Escuela De Ingeniera De Sistemas

CURSO:
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE TICS
APELLIDOS Y NOMBRES:
Romero Aguirre Cesar Antonio
PROFESOR: Ing. Wendy Domnguez Oliva.
CICLO: IX

DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado a mis padres que
son el motor de m vida y por quien me
ayudan constantemente.

~2~

INDICE
DEDICATORIA...2
INDICE.3
INTRODUCCIN.......4

1. CAPTULO I GERENCIA DE LA CALIDAD

1.1. Definicin............6
1.2. Sistema de Gestin de la calidad .....................6
1.3. Principios de la Gestin de la calidad .........................13
1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad...14
1.5. Propsito de la gerencia de la calidad......14
1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad .15
1.7. Estndares de calidad.....................................................15
1.8. Caractersticas de calidad ..16
1.9. Plan de calidad.....18
1.10. Control de calidad... 19
1.11. Mejora de la calidad... 24
2. CAPTULO II NORMAS ISO 9000
2.1. Definicin......30
2.2. Beneficios de la norma ISO 9000......30
2.3. Modelos normativos.....31
2.4. Normas bsicas ISO 9000..... 33
2.5. Principios sobre los que se basa la norma ISO 9000 .. 34
2.6. Motivaciones internas para obtener certificacin ..35
2.7. Motivaciones externas para obtener certificacin..35
2.8. Ventajas de la aplicacin de la norma.35
CONCLUSIONES....37
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................3
9
ANEXOS..........................3
9

~3~

INTRODUCCIN
Esta monografa da a conocer los procesos y actividades de la organizacin
ejecutante que determinan polticas de calidad, objetivos y responsabilidades de
tal manera que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue
adelantado.
El trabajo monogrfico est elaborado sobre el ttulo GESTIN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO, fundamentndose a travs del

Captulo I,

Gestin de Calidad, Captulo II, Normas ISO 9000, se ha investigado y

desarrollado estos captulos, en estos ltimos aos se implementa el sistema de
gestin de calidad a travs de polticas y procedimientos con actividades de
mejoramiento continuo de los procesos durante todo el ciclo del proyecto cuando
se considere necesario.

En la parte final de este informe se presenta las conclusiones, bibliografa y

anexos, este trabajo cuenta con varios complementos que facilita el proceso de
aprendizaje de los estudiantes y de los profesionales que se encuentran dentro
de este medio.

~4~

CAPITULO I
1. GERENCIA DE LA CALIDAD

Es el proceso que asegura que todas las actividades necesarias para disear,
planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes con respecto
al propsito del objetivo y su misin.

La gerencia de la calidad del proyecto no es un proceso independiente ni

separado que ocurre la final de una actividad para medir el nivel de calidad del
resultado. No significa tampoco comprar los bienes o servicios ms caros
disponibles en el mercado.

La gerencia de la calidad es un proceso continuo que empieza y termina con

el proyecto. Se refiere a prevenir y evitar antes que medir y arreglar resultados
de poca calidad. Es parte de cada proceso de gerencia de proyectos desde el
momento que el proyecto inicia hasta los pasos finales en la fase de cierre del
proyecto. La gerencia de la calidad se enfoca en mejorar la satisfaccin de los
interesados en el proyecto mediante la mejora continua a los procesos,
incluyendo el remover actividades innecesarias o que no tiene un valor
agregado; se logra por medio de la mejora continua de la calidad de los bienes
y servicios entregados a los beneficiarios. No se refiere a buscar y arreglar
errores, la gerencia de la calidad es el monitoreo continuo y la aplicacin
de procesos de calidad en todos los aspectos del proyecto.

La gerencia de la calidad implica tener la habilidad de anticipar situaciones y

preparar acciones que ayudarn a obtener los resultados Gestin de la Calidad
del Proyecto. La gerencia de la calidad implica tener la habilidad de
anticipar situaciones y preparar acciones que ayudarn a obtener los
resultados deseados. La meta es la prevencin los defectos a travs de la
creacin de acciones que aseguren que el equipo del proyecto entienda que
se define como calidad.

1.1. Definicin de calidad

~5~

Definida como La totalidad de caractersticas de una entidad que se basa

en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas 1.
Estas necesidades de calidad establecidas o implcitas son los recursos
utilizados para definir los requerimientos del proyecto por parte del dnate
y los beneficiarios.

Tambin se define como Conformidad con los requerimientos o aptitud

para el uso;

lo que significa que el producto o servicio tiene que

alcanzar los objetivos establecidos del proyecto y tener un valor para el

donante y los beneficiarios para que puedan usar el bien o servicio como
se planifico originalmente.

1.2. Sistema de gestin de la calidad

Los sistemas basados en la gestin de la calidad, como son las normas

ISO 9000 y el modelo de autoevaluacin EFQM. Antes abordar este
eestudio comentaremos, brevemente, la evolucin histrica de la gestin
de la calidad en las organizaciones.

Evolucin del sistema de gestin de la calidad

La gestin de la calidad, al igual que otras disciplinas, ha experimentado
una importante evolucin desde sus orgenes hasta nuestros das,
evolucin que se ha caracterizado por incorporar

--------------------------------------------------------------------------------1 International Organization for Standardization (ISO), Quality Management and Quality Assurance (Geneva,

Switzerland: ISO Press, 1994).

2 Joseph M. Duran Quality Control Handbook (1951)

nuevos aspectos y por el cambio de perspectiva y orientacin. Siguiendo

a Desmarets (1995, p. 3), en esa evolucin podemos distinguir tres etapas
o tres grandes formas de gestionar la calidad:

1. La inspeccin de la calidad: En los primeros aos de la produccin

en serie la calidad industrial era sinnimo de inspeccin realizada una
vez finalizada la fabricacin. En las empresas surgen especialistas que
verifican la calidad de los productos fabricados por el personal de
~6~

produccin, a diferencia de lo que aconteca en periodos anteriores

donde el artesano se encargaba l mismo de fabricar e ir verificando la
calidad de cada fase de la produccin.

El objetivo bsico de la inspeccin radica en evitar que lleguen

productos defectuosos al cliente. La manera de proceder consiste en
establecer a priori unas especificaciones de calidad del producto,
que deben comprobarse de forma sistemtica para verificar la
conformidad del producto final

y separar los productos

defectuosos para su desecho o reproceso (Camisn, 2007, p. 224).

Se trata, por tanto, de identificar los productos no conformes y realizar

acciones correctivas sobre ellos. Se produce un gran desarrollo de la
metrologa y de la metrotecnia, eestablecindose normas de
construccin y de calibracin de instrumentos de medida y de calibres
de verificacin utilizados en las inspecciones.
Se hizo evidente que la capacidad de inspeccin era limitada, no
por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de las
herramientas utilizadas (James, 1997, p. 30). Este sistema no
contempla acciones de prevencin, y solo se determina si el producto
tiene algn fallo despus de haberlo terminado. Las inspecciones de
producto implican muchas horas de verificacin, lo que significa unos
elevados costes de evaluacin y, adems, no garantiza la existencia de
artculos sin defectos.

2. Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad en un

proceso para proveer confirmacin basndose en la evidencia, para
asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de la organizacin y otros
interesados en el proyecto que el producto alcanza las necesidades,
expectativas y otros requerimientos. Asegura la existencia y
efectividad del proceso y de las herramientas de procedimientos, y los
respaldos estn en un lugar para asegurarse que los niveles esperados
de calidad sean alcanzados para producir resultados de calidad.
El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase
de implementacin del proyecto e incluye la evaluacin de la ejecucin
~7~

general del mismo en una base regular para proveer confianza de que
el proyecto satisfar los estndares de calidad definidos por el mismo.

El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y

servicios entregados por el proyecto sino tambin para los procesos y
procedimientos utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la manera
en que el proyecto utiliza las herramientas, tcnicas y metodologas
para manejar el alcance, cronograma, presupuesto y calidad. El
aseguramiento de la calidad tambin incluye que el proyecto alcance
cualquier estndar legal o regulatorio.
Auditorias de Calidad

Las auditorias de calidad son revisiones estructuradas de las

actividades de la gerencia de calidad que ayudan a identificar las
lecciones aprendidas que pueden mejorar ejecucin de las
actividades actuales o futuras del proyecto. Las auditorias son
ejecutadas por el personal del proyecto o consultores con
experiencia en reas especficas. El propsito de la auditoria de
calidad es revisar como el proyecto est utilizando sus
procesos internos para producir los servicios y productos que
entregara a los beneficiaros. Su meta es encontrar maneras para
mejorar las herramientas, tcnicas y procesos que crearn los
productos y servicios de alta calidad.

Si se detectan problemas durante las auditorias de calidad, sern

necesarias acciones correctivas para las herramientas, procesos y
procedimientos utilizados para asegurar que la calidad sea
restablecida. Parte de la auditoria puede incluir una revisin del
entendimiento del personal de los parmetros de calidad, y de las
habilidades y conocimiento de las personas a cargo de producir o
entregar los productos o servicios. Si se necesitaran acciones
correctivas, las mismas deben ser aprobadas a travs de los
procesos de cambio.

~8~

 El ciclo PHRA (Planificar, Hacer, Revisar, Actuar,)

La herramienta ms popular utilizada para determinar el

aseguramiento de la calidad es el ciclo de Shewhart.

Este ciclo consiste en cuatro pasos: comnmente abreviados

PHRA. Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos requeridos para

entregar los resultados deseados.
Hacer: Implementar el proceso.
Revisar: Monitorear y evaluar el proceso implementado evaluando
los resultados versus los objetivos predeterminados.

Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los

resultados requirieran cambios.

El mtodo planificar, hacer, revisar y actuar es un mtodo efectivo

para monitorear la calidad, ya que analiza las condiciones
existentes y procedimientos utilizados para proveer el bien o
servicio a los beneficiarios. La meta es asegurar que la excelencia
sea parte de cada componente del proceso.

El aseguramiento de la calidad tambin ayuda a determinar si los

pasos utilizados para proveer el bien o servicio son apropiados en
el tiempo y condiciones. Adems el ciclo se repite durante la vida
del proyecto lo que ayudara a mejorar la eficiencia interna.

El ciclo PDCA se muestra a continuacin como un ciclo de mejora

que no tiene fin; este ciclo a veces se lo conoce como el ciclo de
Shewart/Deming3; ya que lo creo Shewart y fue despus aplicado
a las prcticas administrativas por Deming. Ver.

~9~

Figura 1

PLANEAR

HACER

ACTUAR

REVISAR

Aseguramiento vs. Control

El aseguramiento de la calidad es a menudo confundido con el

control de calidad; el control de calidad se hace al final de proceso
o actividad para verificar que los estndares de calidad se hayan
alcanzado. El control de calidad por s mismo no provee calidad,
aunque puede identificar problemas y sugerir maneras para
mejorarlos. En contraste, el aseguramiento de la calidad es un
enfoque sistemtico para obtener estndares de calidad.
-------------------------------------------------3 Walter Shewhart "Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control", 1939

El aseguramiento de la calidad es algo que tiene que ser planificado

desde las etapas iniciales del proyecto, con medidas apropiadas
tomadas en cada etapa. Esa afortunadamente muchos proyectos
de desarrollo son implementados sin un plan de aseguramiento de
la calidad, y estos proyectos a menudo no alcanzan las
expectativas de calidad del donante y beneficiarios. Para evitar este
problema el proyecto tiene que ser capaz de demostrar
conformidad constante con los requerimientos de calidad del
proyecto.

La direccin de la empresa se vio necesitada de un sistema que

diera confianza sobre el cumplimiento de los requisitos de calidad
de los bienes y servicios producidos, y de los productos adquiridos
~ 10 ~

a proveedores, dando as lugar a los sistemas de aseguramiento

de la calidad.

As, mismo es importante el aseguramiento de la calidad, planificar y

sistematizar un sistema de la calidad proporcionando la confianza
adecuada de

que una entidad cumplir con la norma ISO 9000.

Aunque los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden

establecerse por la propia empresa, lo ms frecuente es adoptar la
normativa internacional pues su aceptacin es generalizada.

Esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad basado en una

planificacin, apoyado en la utilizacin de manuales y herramientas de
calidad para asegurar el proceso productivo y evitar errores, generando
calidad en los orgenes del proceso. Lo importante pasa a ser la calidad
de los procesos y no tanto su resultado. Los procesos deben
sistematizarse y formalizarse para tratar de que la calidad est
incorporada al producto o servicio.

El objetivo principal de la normalizacin es la unificacin de criterios

realizada de manera consensuada entre todos los agentes implicados
en la norma en cuestin. Que una norma logre su principal objetivo,
depender de que su elaboracin cumpla una serie de requisitos:

a) Que su aplicacin sea voluntaria

b) Que la norma se haya alcanzado mediante un proceso
consensuado por todos los agentes implicados
c) Que la norma recoja las experiencias y refleje la realidad
d) Que la norma est aprobada por un organismo reconocido por el
sector en el que se aplica
e) Que la norma se difunda y sea de conocimiento pblico y de
aceptacin general

3. La Gestin de la calidad: Comenz a desarrollarse en Japn con

anterioridad no lleg hasta los aos setenta y ochenta a Occidente.
Segn Camisn (2007, p. 254). La gestin de la calidad total consiste
en el conjunto de acciones orientadas a planificar, organizar y
~ 11 ~

controlar la funcin de calidad de una organizacin, con vistas a

la mejora continua de la calidad del producto y de la posicin
competitiva; as como a optimizar la creacin de valor para los
grupos de inters considerados clave.

La gestin de la calidad total, de forma sinttica, implica lo siguiente:

La implantacin de la calidad en todos los departamentos de la
empresa.
La participacin activa de todo el personal, que debe tener la
habilidad y la posibilidad de realizar cambios en los procesos y
proponer soluciones a los problemas. La gestin de calidad total
pone el nfasis en las personas. Para motivar al personal es preciso
darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y formarlo para
que mejoren sus conocimientos y habilidades.
La mejora de procesos permanente. Los procesos constituyen el
corazn de la organizacin y de las funciones de una empresa. Es
necesario aplicar una metodologa de mejora continua a los
procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los
requerimientos de calidad de los clientes.
La bsqueda de la satisfaccin de los clientes, tanto externos como
internos.
La obtencin de beneficios para todos los componentes de la
organizacin y para el resto de la sociedad.

EVOLUCIN DE LA INSPECCIN DE LA CALIDAD. Figura 2

Por otro lado, Garvn (1988) distingue cuatro etapas en el proceso de

evolucin de la calidad en la poca industrial:

Calidad mediante inspeccin (Inspection),

Control estadstico de la calidad (Statistical Quality Control)

~ 12 ~

El aseguramiento de la calidad (Quality Assurance)

Calidad como estrategia competitiva (Strategic Quality Management).

1.3. Principios de gestin de calidad

Se basa en 8 principios:
1. Enfoque del cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema de gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basados en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuas beneficiosos con el proveedor

1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad

El beneficiario, define si los resultados del proyecto se acercan a sus

requerimientos y expectativas. La forma en que un beneficiario define la
calidad puede ser completamente subjetiva, pero existen muchas
maneras de que la definicin de la calidad sea objetiva, definiendo las
caractersticas individuales y determinando uno o ms parmetros que
puedan ser comparados con las caractersticas. Por ejemplo, una de las
caractersticas de calidad de un producto puede ser que tiene un mnimo
de errores. Esta caracterstica puede ser medida mediante el conteo de
los errores y defectos despus de que se usa el producto.

Lo importante a tomar en cuenta es que la gerencia de la calidad no es

un evento, sino es un proceso. Un producto o servicio de alta calidad no
puede ser producido por un proceso defectuoso. La gerencia de la calidad
es un ciclo repetitivo de medicin de la eficacia y la mejora a los procesos
hasta que la calidad deseada se obtenga.

~ 13 ~

1.5. El propsito de la Gerencia de la Calidad

La principal poltica de la gerencia de la calidad del proyecto es

asegurarse que el proyecto alcanzar o superar las necesidades y
expectativas de los interesados en el proyecto. El equipo del proyecto
tiene que desarrollar una buena relacin con los interesados en el
proyecto, especialmente con el donante y beneficiarios, para entender lo
que para ellos significa la calidad. Una de las causas para que haya
evaluaciones pobres de un proyecto, es que el proyecto solo se enfoca en
alcanzar los requerimientos escritos para obtener los resultados
principales e ignora las otras necesidades y expectativas de los
interesados en el proyecto.

La calidad tiene que ser vista de la misma manera al alcance, cronograma

y presupuesto. Si un donante no est satisfecho con la calidad en que el
proyecto entrega los resultados, el equipo del proyecto necesitara hacer
ajustes al alcance, cronograma y presupuesto para satisfacer las
expectativas y necesidades del donante. Cumplir con el alcance y con el
presupuesto no es suficiente, Gestin de la Calidad del Proyecto para
lograr la satisfaccin de los interesados en el proyecto, el mismo tiene que
desarrollar buenas relaciones de trabajo con todos los interesados y
entender sus necesidades establecidas.

1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad

DEFINICIN
DE
CALIDAD

ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

CONTROL

DE
CALIDAD

MEJORAS A LA
CALIDAD

~ 14 ~

INSUMOS
Estructura de desglose
de trabajo
Declaracin del
alcance
Polticas
Estandares

PROCESOS
Planificar (define
estandares)
Hacer (la calidad debe
ser seguida)
Verificar
(control
calidad)
Adaptar
(mejoras
calidad)

RESULTADOS
Estandares
de calidad
Plan de Calidad

1.7. Estndares de calidad

Los estndares de calidad que se utilizaran en el proyecto, se recurrir a

los donantes, beneficiarios, a la organizacin y otros interesados en el
proyecto para que aporten con una buena definicin de calidad. En
algunos casos la organizacin o rea de especializacin del proyecto
(salud, agua o educacin) pueden tener algunas definiciones estndares
de calidad que pueden ser utilizadas por el proyecto.

El identificar los estndares de calidad en un componente clave en la

definicin de calidad que ayudar a identificar las principales
caractersticas que regirn sobre las actividades del proyecto y
aseguraran que los beneficiarios y el donante acepten los resultados del
proyecto.

1.8. Caractersticas de calidad

Los bienes o servicios tienen caractersticas que facilitan la identificacin

de su calidad.

Las caractersticas son parte de las condiciones de cmo los bienes,

equipos y servicios son capaces de alcanzar los requerimientos del
proyecto y sirven para ser utilizados por los beneficiaros. Las
caractersticas de calidad se relacionan con los atributos, medidas y
mtodos de un producto o servicio. Algunas caractersticas de calidad
son:

~ 15 ~

Funcionalidad es el grado, por el cual un equipo o herramienta

ejecuta su funcin prevista, esto es importante especialmente para
equipos clnicos, para que la atencin a pacientes sea cmo se
espera.

Ejecucin, es la forma en que un producto o servicio se ejecuta o

utiliza segn su uso previsto. Por ejemplo, un sistema de agua tiene
que ser diseado y construido para resistir condiciones extremas y
requerir poco mantenimiento para reducir el costo a la comunidad e
incrementar su sustentabilidad.

Confiabilidad, es la capacidad de un servicio o producto para

funcionar como se tiene previsto bajo condiciones normales sin fallas.
Los insumos qumicos utilizados para exmenes clnicos deben
proveer la informacin de una manera consistente y confiable que
ayude a identificar enfermedades graves. La confianza de los
beneficiarios depende de la calidad de los insumos utilizados.

Importancia, es la caracterstica de como un producto o servicio

alcanza las necesidades reales de los beneficiarios, debe ser
pertinente, aplicable, y apropiado para su uso previsto o aplicacin.

Puntualidad, como el producto o servicio es entregado a tiempo para

resolver los problemas cuando se necesita y no despus, esto es una
caracterstica importante para el trabajo de salud y es vital en los
proyectos emergencia.

Conveniencia, define la aptitud de su uso, su apropiada y correcta

funcin, el equipo agrcola tiene que ser diseado para operar segn
las condiciones del suelo para los beneficiarios que lo utilizarn.

Completa, la calidad de que el servicio es completo e incluye todos

los servicios del alcance. Jornadas de entrenamiento tienen que ser
cumplidas e incluyen todas los materiales para construir una habilidad
o conocimiento deseado.

~ 16 ~

Consistencia, los servicios son entregados de la misma manera para

cada beneficiario. Pruebas clnicas necesitan ser ejecutadas
utilizando el mismo procedimiento para cada paciente.

Podemos decir entonces que las caractersticas de calidad no se

limitan a los bienes, servicios o equipo entregados a los beneficiarios,
sino tambin aplican a los bienes, servicios y equipos que el equipo
del proyecto utiliza para obtener resultados. Estos incluyen los
vehculos, computadores, equipo y herramientas variadas y servicios
de consultora que el proyecto compra y utiliza para llevar a cabo sus
actividades.

Las caractersticas de calidad tienen que ser incluidas en todos los

bienes, servicios y equipos que el proyecto comprar, las oficinas de
adquisiciones deben tener una descripcin completa de lo que se
requiere para el proyecto, de lo contrario la oficina de adquisiciones
puede adquirir los bienes o servicios que no sean pertinentes.

Ejemplo: Un proyecto solicito la compra de 1000 tiendas para acampar para

una comunidad desplazada por inundaciones, el pedido de compra no tena
especificaciones para su uso previsto (conveniencia), y resistencia
(ejecucin). El oficial de adquisiciones solo saba que las tiendas eran
requeridas lo ms pronto posible (puntualidad), entonces se procedi a la
compra, en base a su conocimiento de cmo era una tienda, 1000 tiendas
de acampar se entregaron en los campos de refugiados en el plazo
especificado, y el gerente del proyecto estaba satisfecho. Pero al da
siguiente todas las familias que recibieron las tiendas se quejaron porque
las tiendas no eran buenas para las noches fras y eran muy pequeas para
alojar a sus extensas familias. El proyecto adquiri las tiendas dentro del
presupuesto y dentro del tiempo especificado pero los beneficiarios las
rechazaron porque no satisfacan sus necesidades (calidad).

1.9. Plan de Calidad

~ 17 ~

El desarrollo de un plan de calidad y una lista de tareas que sern

ejecutadas durante la fase de implementacin del proyecto. Esta lista de
tareas asegurar que el equipo del proyecto y a otros actores entreguen
los resultados del proyecto de acuerdo a los requerimientos de calidad.

Una vez que el proyecto ha definido los estndares y las caractersticas

de calidad, crear un plan de calidad del proyecto que describir todas
las definiciones de calidad y los estndares relevantes para el Gestin de
la Calidad del Proyecto, destacar los estndares que deben ser
seguidos para cumplir los requisitos regulatorios establecidos por el
donante, la organizacin y agencias externas tales como el gobierno local
y organizaciones profesionales (salud, nutricin, etc.).

El plan de calidad tambin describe las condiciones que los servicios y

bienes deben poseer para satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados en el proyecto, describe las situaciones o condiciones que
hacen que un resultado este por debajo de los estndares de calidad,
esta informacin es utilizada para tener una comprensin comn entre el
equipo del proyecto, para ayudarlos a identificar lo que est sobre y bajo
un estndar de calidad.

El plan de calidad tambin incluye el procedimiento para asegurar que los

estndares de calidad sean seguidos por todos los miembros del
proyecto. El plan tambin incluye los pasos requeridos para monitorear y
controlar la calidad y el proceso de aprobacin para hacer cambios a los
estndares y al plan de calidad.

1.10. Control de calidad

El control de calidad es la utilizacin de tcnicas y actividades que

comparan la ejecucin real de la calidad con las metas, y define las
acciones apropiadas en respuesta a un dficit. Es el proceso que
monitorea los resultados de proyectos especficos para determinar si
estn conformes con los estndares relevantes e identifica los diferentes
enfoques para eliminar las causas de la ejecucin no satisfactoria.

~ 18 ~

La meta del control de calidad es mejorar la calidad e involucra el

monitoreo de los resultados del proyecto para determinar si los mismos
alcanzan los estndares de calidad o definiciones basadas en las
expectativas de los interesados en el proyecto. El control de calidad
tambin incluye el cmo el proyecto se ejecuta en su esfuerzo por
manejar el alcance, presupuesto y cronograma.

1.

Elementos del control de calidad

Aceptacin; los beneficiarios, el donante u otros interesados

clave en el proyecto aceptan o rechazan el producto o servicio
entregado. La aceptacin ocurre despus de que los
beneficiarios o el donante hayan tenido un la oportunidad de
evaluar el producto o servicio.

Retrabajo; es la accin tomada para hacer que el producto o

servicio rechazado tenga conformidad con los requerimientos,
especificaciones de calidad o expectativas de los interesados
en el proyecto. El rehacer un trabajo es costoso y el proyecto
tiene que procurar que en cada esfuerzo se haga un buen
trabajo en la planificacin de la calidad y aseguramiento de la
calidad, para as evitar la necesidad de volver a hacer el trabajo.
Todos los costos asociados con rehacer un trabajo pueden no
ser reembolsables por el donante y la organizacin puede
terminar cubriendo esos costos.

Ajustes; corregir o tomar los pasos necesarios para prevenir

problemas de calidad mayores o defectos basados en
mediciones control de calidad. Los ajustes son identificados en
los procesos que producen los resultados y las decisiones que
fueron tomadas y que conllevan a los defectos y errores. Los
cambios se hacen en los procesos de control de cambios del
proyecto.

2.

Herramientas de control de calidad

~ 19 ~

Existen algunas buenas herramientas que pueden ser utilizadas

para controlar la calidad en un proyecto, estas son el diagrama
Causa y Efecto, graficas de Pareto y grficos de control:

Diagrama Causa y Efecto, tambin conocido como diagrama de

espina de pescado o diagrama de Ishikawa (en honor de Kaoru
Ishikawa, un estadstico de control de calidad oriundo de Japn,
que desarroll el concepto en los aos 60, y es considerado una de
las siete herramientas bsicas de la gerencia de calidad). Se llama
diagrama de espina de pescado por su apariencia, es una
herramienta de anlisis que provee una mirada sistemtica a los
efectos y causas que crean o contribuyen a esos efectos.

El diagrama de Ishikawa se emplea en la resolucin de problemas

como herramienta para reunir todas causas del problema de una
manera sistemtica y grficamente, con las causas usualmente
provenientes de una sesin de lluvia de ideas. Permite al equipo
enfocarse en el porqu de la ocurrencia de los problemas y no en
la historia o sntomas del problema, u otros tpicos que desven de
la intencin de la sesin.

Las causas posibles son presentadas en varios niveles de detalle

en ramas conectadas, con el nivel de detalle aumentando mientras
las ramas van hacia afuera, por ejemplo, una rama externa es una
causa de una rama interna a la que est conectada. Por lo tanto,
las ramas ms externas usualmente indican las causas raz del
problema.

FIGURA 3 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

~ 20 ~

Grafica de Pareto; basadas en la regla de Pareto4 , la cual dice

que el 80 por ciento de los problemas se deben a menudo al 20 por
ciento de las causas. La suposicin es que la mayora de los
resultados en cualquier situacin son determinados por un pequeo
nmero de causas y esta herramienta ayuda a identificar las pocas
pero vitales causas que explican la mayora de problemas de
calidad.

La grafica es una forma de histograma que ordena los datos por su

frecuencia de ocurrencia; muestra cuantos defectos fueron
generados por un tipo de categora de una causa identificada.

Por ejemplo para determinar los errores en la recoleccin de los

datos del beneficiario, el equipo identifica cinco causas y por cada
causa la frecuencia que tuvieron errores, los datos se trazan como
se muestran en el siguiente grfico, las barras representan cada
categora y la lnea el porcentaje acumulado de errores, la grfica
permite identificar que el 80% de los errores pueden ser reducidos
mediante la mejora de la recoleccin de datos en dos categoras
en lugar de enfocar los esfuerzos en corregir todas las categoras.

~ 21 ~

FIGURA 4 GRFICO DE PARETO

--------------------------------------------------4 Pareto, Economista Italiano

Grficos de Control; es una exhibicin grfica de datos que ilustra

el resultado de un proceso en un cierto tiempo, el propsito de un
grfico de control es prevenir defectos, antes que detectarlos o
rechazarlos, el grfico permite determinar si un proceso est dentro
o fuera de control durante un periodo de tiempo especfico. Los
grficos de control son a menudo utilizados para monitorear la
produccin de grandes cantidades de productos, pero solamente
pueden ser utilizados para monitorear el volumen y la frecuencia de
errores en documentos, variacin del costo y cronograma y otros
tems relacionados a la gerencia de calidad del proyecto. La
siguiente figura ilustra un ejemplo de un grfico de control para el
proceso de control del peso de productos manufacturados por los
beneficiaros para la venta en mercados internacionales. El cliente
tiene una tolerancia limitada para los defectos; estos son los limites
superior e inferior de control en el grfico. Una exanimacin al azar
de los productos revela los datos que se trazaron en el grafico e
identifica las veces que el proceso de produccin cre tems que
estuvieron fuera de los lmites de control, esto facilito al proyecto a
determinar las acciones a tomar para ayudar a los beneficiarios a
mejorar la calidad de su trabajo.

Los grficos de control pueden ser utilizados tambin en reas de

gerencia de proyectos, como control de cronograma y presupuesto,

~ 22 ~

para determinar si la variacin de los costos o cronograma estn

fuera de los lmites aceptables establecidos por el donante.

FIGURA 5 GRFICO DE CONTROL

1.11. Mejoras

de

la

calidad

Enfoque sistemtico a los procesos de trabajo que buscan eliminar el

desperdicio, la prdida, el rehacer un trabajo, la frustracin, etc. para
lograr que los procesos de trabajo sean ms efectivos, eficientes y
apropiados.

La mejora de calidad se refiere a la aplicacin de mtodos y herramientas

para cerrar la brecha entre los niveles de calidad actuales y los esperados
mediante el entendimiento y manejo de las deficiencias y fortalezas del
sistema. Es el para mejorar, o en algunos casos, redisear los procesos
del proyecto. Aqu algunos puntos a desarrollar:

1. Enfoque de calidad

Existen una variedad de enfoques de mejora de calidad, que van

desde la mejora de la ejecucin individual hasta el rediseo de los
procesos de todo proyecto. Estos enfoques difieren en trminos de
tiempo, recursos, y complejidad, pero comparten los mismos cuatro
pasos en la mejora de la calidad:

Identificar lo que se quiere mejorar; el proyecto, utilizando los

datos encontrados en el proceso de control de calidad, identifica
las reas que necesitan ser mejoradas.

~ 23 ~

Analizar el problema o sistema, el equipo investiga las causas del

problema y sus implicaciones para el proyecto, las causas pueden
ser internas o externas al proyecto.

Desarrollar soluciones potenciales o cambios que puedan

mejorar

problema o sistema, lluvia de ideas del equipo y

soluciones potenciales al problema, tomando en consideracin su

impacto al presupuesto y cronograma del proyecto. Despus de
consideraciones cuidadosas el equipo decide y escoge la mejor
alternativa.

Evaluar e implementar las soluciones. El equipo puede decidir

evaluar la solucin en una escala pequea para verificar si es
capaz de solucionar el problema, evala las suposiciones iniciales
hechas sobre el problema y una vez que confirma que la solucin
es una alternativa viable, entonces se procede a implementar en
una escala completa la solucin.

2. Costo de la Calidad

Es la suma de costos que un proyecto gastar para evitar una baja

calidad y cualquier otro costo incurrido como consecuencia de los
resultados de una baja calidad. La baja calidad es desperdicio, errores,
o fallas que ocurren al tratar de satisfacer los requerimientos del
proyecto. Los costos de la baja calidad pueden ser clasificados en
tres categoras, costos de prevencin, de valoracin y de fallas:

Costos de Prevencin: Estos son costos planificados que una

organizacin incurre para asegurar que no se cometan errores en
ninguna etapa durante el proceso de entrega del producto o servicio
al grupo beneficiario. Ejemplos de costos de prevencin incluyen
costos de planificacin de calidad, educacin y costos de
capacitacin, costos de la administracin de calidad del personal,
costos de control del proceso, costos de investigacin de mercados,
costos de pruebas de campo, y costos de mantenimiento

~ 24 ~

preventivo. El costo de prevenir errores siempre es mucho menor

que los costos de inspeccin y correccin.

Costos de Valoracin: Estos incluyen los costos de revisin,

verificacin o evaluacin de un producto o servicio durante el
proceso de entrega. Ejemplos de costos de valoracin incluyen
costos de inspeccin de insumos, costos internos de auditora de
produccin, costos de evaluacin e inspeccin, costos de
mantenimiento de instrumentos, costos de medicin de procesos y
control, costos de evaluacin de proveedores, y costos de reportes
de auditora.

Costos de Fallas: Un proyecto incurre en estos costos porque el

producto o servicio no alcanz los requerimientos y tiene que ser
mejorado o reemplazado, o el servicio tiene que ser repetido.

3. Liderazgo en la Calidad
Joseph M. Juran, uno de los gurs en la gerencia de calidad dijo es
ms importante que la gerencia tenga la calidad siempre presente. En
ausencia de una manifestacin sincera de inters en lo alto, muy poco
suceder abajo

Lo que esto significa es que la principal causa problemas de calidad es

la falta de liderazgo. Para establecer e implementar proyectos
efectivos, la alta gerencia debe mostrar el camino a seguir. Un buen
porcentaje de problemas de calidad son asociados con la gerencia, y
no con asuntos tcnicos, es responsabilidad de la alta gerencia de las
organizaciones de desarrollo crear, apoyar y promover programas de
calidad.

Los problemas de calidad deben ser tomados como una oportunidad

para mejorar; los problemas pueden ayudar a identificar ms causas
raz y as permitir el desarrollo de maneras para mejorar el proceso.
Desafortunadamente los proyectos no tienen una cultura que promueva
la identificacin de problemas debido al miedo de que hacer mejoras
~ 25 ~

es admitir que la forma actual de ejecutar las cosas esta errada o que
los responsables no son buenos ejecutores. La ejecucin mejorada no
puede darse a menos que el equipo del proyecto sienta que puede
hablar con toda sinceridad y que sus sugerencias sern tomadas en
serio.

4. Modelos de Madurez
Otro enfoque para mejorar la calidad es el uso de modelos de madurez,
los cuales son una gua para ayudar a las organizaciones y proyectos
a mejorar sus procesos. El modelo incluye un mtodo para establecer
los niveles de madurez del proyecto como un primer paso para
determinar las mejoras requeridas para aumentar la capacidad del
proyecto para entregar los resultados como se prometi.
El uso de la palabra "madurez" implica que las capacidades tienen que
crecer en el tiempo para as producir xitos continuos en la gerencia
del proyecto.

Se define madurez como desarrollo completo o

condicin perfecta. Madurez tambin indica un entendimiento o

visibilidad en el por qu el xito ocurre y las maneras para corregir o
prevenir problemas comunes. Un modelo implica un cambio, una
mejora, o pasos en un proceso.

La madurez en la gerencia de proyectos es el desarrollo progresivo de

un enfoque de la gerencia de proyectos de las organizaciones, la
metodologa, la estrategia, y el proceso de toma de decisiones. El nivel
apropiado de madurez puede variar para cada organizacin
dependiendo de las metas, estrategias, recursos, habilidades, alcance
y necesidades especficas.

El nivel adecuado de madurez que organizacin debe tener es

determinado durante una evaluacin detallada conducida por un equipo
profesional de consultora de gerencia de proyectos. La organizacin
ha alcanzado la madurez completa de la gerencia de proyectos cuando
se ha alcanzado los requerimientos y estndares de efectividad de la
gerencia de proyectos y es capaz de demostrar mejoras como la

~ 26 ~

entrega puntual del proyecto, reducciones de costo, eficiencia

organizacional, y resultados de calidad.

La madurez de la calidad del proyecto usualmente consiste de cinco

niveles:

Nivel 1. Nivel informal, no existen procesos definidos para las

prcticas o estndares de calidad. La organizacin puede estar en
las etapas iniciales de consideracin de cmo los proyecto deben
definir la calidad, pero la mayora de esfuerzos son informales.

Nivel 2. Nivel definido, la organizacin ha definido algunos

estndares bsicos de calidad y polticas de calidad del proyecto
que estn siendo adoptadas. Pero no todos los proyectos las estn
usando de manera constante.

Nivel 3. Nivel repetible, el proceso de calidad est bien

documentado y es un estndar organizacional. Todos los proyectos
estn usndolo y produciendo resultados consistentes.

Nivel 4. Nivel controlado, todos los proyectos se les requiere usar

procesos estndares de planificacin de la calidad. La organizacin
tiene una unidad o roles que coordinan los estndares de calidad y
aseguramiento, y las auditorias de calidad se realizan regularmente.

Nivel 5. Nivel optimizado, el proceso de calidad incluye lineamientos

para la retroalimentacin de las mejoras al proceso.

Entonces se puede decir que el modelo ayuda a una organizacin a

identificar donde estn y hacia donde deben procurar llegar, es una
manera simple de determinar el nivel de madurez requerido para un
proyecto u organizacin, algunas organizaciones pueden estar
cmodas con alcanzar un nivel 3 mientras otras pueden estar
dispuestas a alcanzar el nivel 4 debido a la necesidad de cumplir con
estndares legales o regulatorios.

~ 27 ~

5. Mejora continua

La calidad no es algo que se logra al final de una fase o al final de un

proyecto, sino que es un proceso continuo que permite asegurar que la
calidad sea parte de todos los aspectos del proyecto. La meta es
mejorar continuamente en base a las lecciones aprendidas y a las
nuevas perspectivas provistas por el proyecto.

La mejora continua, en cuanto a la calidad del proyecto siempre se

enfoca en mejorar la satisfaccin de los interesados en el proyecto a
travs de mejoras continuas e incrementales a los procesos,
incluyendo el remover cualquier actividad innecesaria. Aplicando un
proceso que consecutivamente mejore cada elemento del proyecto se
puede alcanzar mejores resultados que tratando de esperar hasta el fin
de una fase o una evaluacin de mitad de ciclo para comenzar a hacer
ajustes y mejoras al trabajo. Requiere poco esfuerzo y mediante la
ejecucin de pequeas mejoras el proyecto puede alcanzar niveles
importantes de calidad.

Para implementar mejoras continuas, es necesario tener una cultura de

reflexin que permita al equipo del proyecto aprender de los errores y
aplicar las lecciones en la siguiente fase o ciclo y no gastar tiempo y
esfuerzo tratando de echar culpas, de lo contrario, el equipo temer
reporta cualquier problema de calidad y ser demasiado tarde para
hacer cualquier cosa una vez que el donante complete la evaluacin
del proyecto.

~ 28 ~

CAPITULO II
2. NORMAS ISO 9000

2.1. Definicin

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas utilizadas para el

desarrollo de sistemas de aseguramiento de la calidad que pueden ser
utilizadas por cualquier organizacin, independientemente del tamao o
sector en el que opere.

2.2. Beneficios de las normas ISO 9000

Para facilitar la compraventa de productos, para establecer la credibilidad

del proveedor en el mercado y para ofrecer la adecuada confianza de que
el producto o el servicio cumple los requisitos de calidad necesarios para
satisfacer a los usuarios o consumidores.

Los beneficios de la normalizacin y certificacin, son:

Permite detectar reas de mejora en la calidad del producto o servicio.
Aumenta la satisfaccin del cliente.
Se reducen los costes, directos e indirectos, derivados de
reclamaciones.
Permite cumplir con los requisitos, cada vez ms exigentes, de los
clientes.
Mejora la productividad y la eficacia en la organizacin.
Favorece el comercio internacional, gracias a la supresin de
obstculos originados por las distintas prcticas nacionales.
Posibilita una mayor competitividad.
Se reducen costes a travs de la economa de esfuerzos humanos,
de energa y de materiales y, por tanto, permite obtener mayores
beneficios.
Favorece la estabilidad de la empresa y su futuro
Posibilita mejorar la calidad de vida, la seguridad y la proteccin del
medio ambiente.
~ 29 ~

2.3. Modelos normativos, descansa sobre tres pilares:

1. La definicin de una serie de procedimientos estandarizados y bien

documentados que detallen la coordinacin de recursos y actividades
que garanticen la calidad del producto y su ajuste a los requerimientos
del cliente.

2. La documentacin de los requisitos de comportamiento en un

manual de calidad.

3. El cumplimiento de las directrices indicadas en los procedimientos.

De esta forma, cuando un producto cumple la norma se dice que es un

producto de calidad. Del mismo modo, cuando un mtodo de produccin
de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podra garantizar que
el sistema de gestin es de calidad.

Segn referencias en Espaa para actuar en materia de normalizacin y

certificacin se cre, en 1986, AENOR (Asociacin Espaola de
Normalizacin). Esta organizacin persigue aumentar la competitividad
de las empresas espaolas mediante la mejora de la calidad y la
seguridad de los productos y servicios.
Las normas de la serie ISO 9000 son las normas internacionales con ms
relevancia. Las normas ISO133 adoptadas por los pases de la Unin
Europea, han sido emitidas por el Comit Europeo de Normalizacin. En
Espaa el organismo encargado del desarrollo, incorporacin y
traduccin de normas es AENOR134 .

Es importante sealar el hecho de que un producto o servicio que haya

sido certificado segn alguna de las normas ISO, no supone
necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar, sino
que significa que los productos o servicios ofrecidos por esa empresa se
encuentran

controlados,

reglados,

controladas.
~ 30 ~

sujetos

modificaciones

Las normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 y fueron
revisadas de forma sustantiva en 1994, 2000, 2004 y 2008, para
adaptarse a los cambios del entorno de las empresas. Las revisiones de
la norma, que se realizan peridicamente cada cuatro aos para
determinar si cumplen adecuadamente con la finalidad para la que fueron
creadas, han tenido como objetivos ms concretos, los siguientes:

Adquirir un carcter universal, es decir, que sean aplicables a todos

los sectores de actividad, a todo tipo de productos y a todo tipo de
organizaciones.
Simplificar su utilizacin, con un lenguaje ms claro y comprensible y
ms cercano al utilizado en la prctica empresarial.
Mejorar la relacin de los sistemas de gestin de la calidad con los
procesos de la organizacin.
Orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del cliente.
Compatibilidad con otros sistemas de gestin.

2.4 Normas bsicas ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 est constituida por las siguientes normas
bsicas:
ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y
vocabulario. Define una serie de conceptos relacionados con la
calidad. No es certificable.

ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Especifica

los requisitos que debe cumplir una empresa para ajustarse a un
sistema de gestin de la calidad, segn esta normativa, para su
posterior certificacin.

~ 31 ~

 ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeo. Proporciona directrices para mejorar el
funcionamiento de las organizaciones. Se recomienda como gua para
aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos de la
anterior, persiguiendo la mejora continua del desempeo. No es
utilizada con fines de certificacin pero puede utilizarse para la
autoevaluacin de las empresas.
En las versiones de las normas ISO 9000 de 1987 y 1994, se sealaba
que se trataban de normas de aseguramiento de la calidad (SAC), y
en la versin de 2000 se le denominaba, de forma genrica, sistema
de gestin de la calidad (SGC).

En la versin de 2000, en las normas se subrayan conceptos como

el de mejora continua y satisfaccin del cliente, que se entienden que
van ms all de lo que es el aseguramiento de la calidad, para
introducirse en la gestin de la calidad total. De esta forma, el modelo
propuesto por la norma ISO 9001:2000 es un sistema iterativo
enfocado a la satisfaccin de los clientes, a la mejora continua y a la
integracin de los sistemas de garanta de la calidad en los procesos
de la organizacin. Estos autores sealan que la versin de las
normas ISO 9000 del ao 2000 supuso una aproximacin del
enfoque de aseguramiento de la calidad a la gestin de la calidad
total, introduciendo principios antes ausentes de la certificacin y ms
propios de la segunda perspectiva.

2.5 Principios sobre los que se basa la norma, ISO 9000-2000

Organizacin enfocada al cliente. Las organizaciones dependen

de sus clientes, y por tanto deberan comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacerlas y esforzarse por superar sus
expectativas.
Liderazgo de la direccin. Los lderes establecen la orientacin
de la organizacin. Ellos tambin deben crear y mantener un clima
~ 32 ~

interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente con

la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal. El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.
Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos clave
deben de ser identificados, sistematizados y relacionados
entre ellos:
Enfoque de sistema para la gestin. Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organizacin en el
logro de sus objetivos.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las
decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y de la
informacin necesaria.
La orientacin de la norma hacia el cliente es una de las novedades e
incorporaciones que se realizaron en la versin del ao 2000 que ha
supuesto, hasta la fecha, la mayor y ms profunda revisin de la familia
de normas. Segn la norma, el sistema de gestin de la calidad debe
tener como objetivo la satisfaccin del cliente ofrecindole
productos

servicios

que

satisfagan

sus

necesidades

expectativas. Esta situacin implica pasar de un modelo centrado en el

producto a otro centrado en las especificaciones solicitadas por el
mercado

La visin sistmica de la organizacin tambin se puede leer como

otra novedad. La anterior versin se basaba en una imagen mecanicista
de la organizacin mientras que la nueva versin destaca la interrelacin
de los procesos y la necesidad de una concepcin sistmica para
conseguir la eficiencia de la organizacin. Se realiza un esfuerzo para
reforzar la lectura horizontal y transversal.
~ 33 ~

2.6 Motivaciones internas para obtener la certificacin ISO 9000

Mejora de los procesos
Mejora de la eficiencia
Disminucin de defectos y de costes
Mejora de la gestin
Mejora del producto o servicio
2.7 Motivaciones externas para obtener la certificacin ISO 9000
Demanda de los clientes
Consecucin de nuevos clientes
Mejora de la imagen
Mejores acciones de marketing
2.8 Ventajas de la aplicacin de la normativa ISO 9000.
Mejora de la organizacin interna.
Incremento del compromiso con la calidad.
Mayor productividad.
Minimizacin de controles e inspecciones a proveedores.
Disminucin de los costes debido a reclamaciones.
Reduccin de costes derivados de defectos y errores.
Coordinacin de las diferentes reas funcionales de la empresa.
Ventajas respecto a los competidores que no tengan el certificado.
Mejora de la eficiencia operacional.
Reunin de forma estructurada de datos dispersos.
Incremento de la motivacin de los empleados.
Reduccin de costes a largo plazo.
Mejora de la calidad de productos y servicios.
Mejora de la comunicacin interna.
Incremento de la satisfaccin y de la fidelidad de los clientes.
Mejora de la imagen de la empresa.

~ 34 ~

CONCLUSIONES
PRIMERA:

Podemos decir que la gerencia de la calidad implica tener la

habilidad de anticipar situaciones y preparar acciones que
ayudarn a obtener los resultados.

SEGUNDA: Las empresas deben de invertir en capacitacin y consultoria sobre

los mtodos de Gerencia de Proyectos para incrementar y

desarrollar las habilidades de los gerentes de proyectos.

TERCERO: Es recomendable que se aplique el monitoreo en los sistemas de

gestin de calidad, a travs del manejo de informacin, que es la
clave para el control de los objetivos a lograr.

~ 35 ~

CUARTO:

Se sugiere el anlisis exhaustivo a detalle en todos los aspectos

directamente relacionados con la satisfaccin de los clientes, lo que
en teora debera ser el objetivo claro de dichos sistemas.

QUINTO:

Es importante la aplicacin de las normas ISO 9000, esto

constituyen un primer paso para encaminarse hacia la gestin de
la calidad total y poder establecer la credibilidad del proveedor en
el mercado y ofrecer la adecuada confianza de que el producto o el
servicio cumple los requisitos de calidad necesarios para satisfacer
a los usuarios o consumidores.

BIBLIOGRAFIA
CAMISN, Gestin de la calidad, 2007
JONES, R.; ARNDT, G. y KUSTIN, R. (1997), ISO 9000 among Australian
companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions
of benefits received. International Journal of Quality and Reliability Management,
vol. 14, n 7, pp. 650-60.
JAMES, P.T.J. (1997), La gestin de la calidad total: un texto introductorio.
Prentice Hall, Madrid
LLORNS, F.J. y FUENTES, M.M. (2005), Gestin de la calidad empresarial:
fundamentos e implantacin. Pirmide, Madrid.

American Society for Quality (ASQ), encontrado el 02 de julio en:

www.asqc.org/about/history/juran.html
Gestin de calidad encontrado el 05 de julio en: www.pm4dev.com
~ 36 ~

Encontrado el 02 de julio en: http://www.jaruiz.es/blog/2013/12/gestion-delacalidad-actores-o-stakeholders/#more-455

ANEXOS 1
PROYECTO DE CONSTRUCCIN DE SOFTWARE DE CALIDAD

En todo proyecto de construccin de software, la calidad es algo que afecta a lo

largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su concepcin hasta su
mantenimiento y muerte. En cada fase, hay una serie de actores o roles que
prestan un papel fundamental en la Gestin de la Calidad. Haciendo una
aproximacin a la gestin de proyectos, podemos identificar los siguientes
stakeholders o interesados: director de proyecto, jefe de proyecto, arquitecto,
programadores, director de proyecto cliente, jefe de proyecto cliente, arquitecto
cliente y, un futuro responsable equipo de mantenimiento. Normalmente, cada
uno tiene una posicin definida (a favor, neutral o en contra) sobre la calidad.
Como en toda buena gestin de los interesados (stakeholders) se debe tener en
cuenta la influencia y el impacto que pueden tener en la calidad del proyecto.
Podemos definir su papel de la siguiente manera:

Director de Proyecto del proveedor: garantiza ante la Direccin de la

compaa el cumplimiento en plazos y costes de sus proyectos.
Seguramente la calidad no sea (realmente) la ms alta de sus prioridades
si se ve afectado plazo o coste.

~ 37 ~

Jefe de Proyecto del proveedor: responsable del cumplimiento en plazo

y costes del proyecto. Velar porque los criterios establecidos para la
aceptacin del proyecto por parte del cliente se cumplan. Ni uno ms que
afecte al coste o a los plazos si no se le ha autorizado para ello desde
niveles superiores.

Programadores del proveedor: seguramente, intentarn codificar lo ms

rpido posible para terminar las tareas y cumplir los plazos. No mirarn
mucho los parmetros de calidad. Muchos dirn que programan lo que
dicen y no es su guerra.

Arquitecto del proveedor: principal responsable y garante de calidad del

proyecto. El Arquitecto velar (o debera) porque todos los parmetros
directamente relacionados con la arquitectura, rendimiento y facilidad de
prueba sean correctos de forma que se minimicen los riesgos asociados a
la construccin. Seguramente sea presionado por el Jefe de Proyecto
para que se cumplan los parmetros exigidos por el cliente pero que no se
pierda tiempo en el resto.

Director de proyecto del cliente: en principio, exigir que se cumplan los

parmetros de calidad marcados pero sta no primar sobre otros
aspectos del proyecto como coste o plazo.

Jefe de proyecto del cliente: su misin es proporcionar los medios al

proveedor para que el proyecto se realice en los plazos y costes
acordados. La calidad tampoco puede que sea su mayor prioridad si el
Director no lo exige.

Arquitecto del cliente: seguramente la implantacin de los sistemas de

calidad haya sido parte de su trabajo y deba velar por el cumplimiento
estricto de todos los umbrales marcados. Slo levantar la mano si es
presionado por instancias superiores.

Responsable futuro equipo de mantenimiento: en principio, exigir un

software con unos mnimos de calidad que faciliten su mantenimiento. Si
pertenece a la empresa proveedora que ejecuta el proyecto, puede que
~ 38 ~

sea presionada por el Director de Proyecto por parte del proveedor para
que no sea muy insistente.
Examinando las diferentes posiciones, el papel ms complicado parece que
lo tiene el Arquitecto del proveedor. Cmo debera actuar? En mi opinin
hay una serie de reglas de las que debe exigirse su cumplimiento, lo exija o
no lo exija el cliente, y debe ser capaz de trasladar esta exigencia tanto a
todos los diferentes niveles / stakeholders. Estas reglas seran:
Existencia de test unitarios de cada componente
Cobertura de cdigo de test unitarios Complejidad ciclomtica.
Cumplimiento de reglas bloqueantes y crticas.
Documentacin de APIs.
Control de cdigo duplicado.
Control de patrones de arquitectura, es decir, que las capas definidas
existan e interacten como se ha definido (que no se acceda a BBDD
directamente desde la capa de presentacin, por ejemplo) Se tiene que
tener en cuenta que la calidad conlleva un beneficio en la productividad,
a todos los niveles. Esto no es algo que se pueda medir de un da para
otro sino que es algo a largo/medio plazo, pero que es real. Poco a poco,
el equipo de desarrollo observar los beneficios en su trabajo diario y el
Jefe de Proyecto en el cumplimiento de plazos y en el menor nmero de
sorpresas y problemas.

El equipo de Arquitectura debe vender (gestionar los stakeholders) la

calidad al resto de departamentos, adaptando el lenguaje y el discurso a
cada uno de ellos: Al equipo de gestin (directores, jefes de proyecto) les
interesar ms aspectos relacionados con la productividad neta y cifras,
Al equipo de desarrollo le interesar ms aspectos de facilidad de
desarrollo y de realizacin de sus tareas cotidianas, Al equipo de
arquitectura le interesar ms aspectos puros de calidad y cmo controlar
y verificar la calidad.

~ 39 ~

ANEXOS 2
NORMAS ISO 9001
La norma ISO 9001: 2008 en su clusula 7.4.1 dice textualmente: La
organizacin debe evaluar y seleccionar a los proveedores en funcin de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organizacin. Deben establecerse los criterios para la seleccin, la evaluacin y
la re-evaluacin. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas . Lo
anterior es aplicable a proveedores que suministran productos, insumos y
materiales (mquinas, equipos, cables de acero, ladrillos refractarios,) y
servicios( asesoras, empresas de ingeniera, empresas de aseo y seguridad,),
ya sea en forma regular y/o puntual.

Detrs de esta clusula hay un principio claro que significa establecer con los
proveedores relaciones de mutuo beneficio. El objetivo final es tener pocos pero
buenos proveedores, y muy especialmente, alineados con las estrategias del
cliente. Contar con buenos o malos proveedores puede resultar crucial para la
gestin y xito de una empresa. La Norma ISO 9001: 2008 entrega directrices
claras y precisas, que al traducirlas en herramientas prcticas de gestin, nos
permitirn seleccionar y desarrollar a nuestros proveedores, quedndonos con
los mejores y transformndolos en nuestros aliados estratgicos, con visin de
mediano / largo.

ANEXOS 3

~ 40 ~

QU SE DEBE HACER PARA SUPERAR SITUACIONES QUE ATENTAN

CONTRA EL RESULTADO DEL PROYECTO?
Se mencionan algunos pasos necesarios de dar:

Fuerte sensibilizacin y formacin a los Gerentes de Proyecto en

administracin de proyectos, gestin de calidad y seguridad, gestin de
riesgos, comunicaciones y herramientas de mejora continua.

Capacitacin y entrenamiento a las jefaturas del proyecto EPCM en

indicadores de gestin, gestin de calidad y herramientas de mejora continua

Diseo de planes de calidad orientados a la gestin integral del proyecto, es

decir, que incluya gestin de riesgos, mejores prcticas y lecciones
aprendidas.

Integracin y alineamiento de las reas funcionales del proyecto, mediante

Talleres y mapas de interrelacin de procesos

Implementacin de un plan de comunicaciones, entre las distintas reas

funcionales del proyecto( orales, escritas), con indicadores de efectividad.

ANEXOS 4
FUENTES DE DEFINICIN DE CALIDAD

na fuente de definicin de calidad viene del donante; el proyecto

tiene que establecer conversaciones con el donante para familiarizarse y

para llegar a un entendimiento mutuo de lo que el donante define como calidad.

El donante puede tener ciertos estndares de lo que se espera del proyecto, y
como el proyecto entregar los beneficios esperados a los beneficiarios. Esto

~ 41 ~

coincide con el objetivo final del proyecto el cual es que los resultados tengan la
habilidad de satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.

Otra fuente de definicin de calidad viene de los beneficiarios; el equipo del

proyecto tiene que ser capaz de entender como los beneficiarios definen la
calidad desde su perspectiva, una perspectiva que est ms enfocada en la
aptitud para el uso, los resultados del proyecto tienen que ser relevantes para
las necesidades actuales de los beneficiarios y tienen que resultar en mejoras
para sus vidas. El equipo puede crear, como parte de la recoleccin de datos
para la lnea de base, preguntas que busquen entender como los beneficiarios
definen que el proyecto alcanzo sus objetivos y satisface sus necesidades, esta
pregunta tambin ayuda a definir como es el xito del proyecto desde la
perspectiva del beneficiario.

La organizacin de desarrollo puede tener sus propios estndares de calidad que

pueden reflejar la naturaleza tcnica y gerencial del proyecto. La organizacin
puede requerir la entrega oportuna y precisa de la informacin necesaria para la
toma de decisiones, o conformidad con los estndares internacionales o locales
de calidad reconocidos que definen las reas tcnicas especficas del proyecto,
esto es bastante comn en proyectos de salud, agua y nutricin.

Un estndar reconocido mundialmente para proyectos es el Estndar Esfera

(www.sphereproject.org), utilizado para proyectos de emergencia cuyo objetivo
es mejorar la calidad de la asistencia dada a las personas afectadas por
desastres. Este lineamiento define los estndares mnimos para agua, sanidad,
salud, proteccin, seguridad alimentaria, nutricio y refugio y establecimiento.

~ 42 ~