La escuela Cultura.

Creacin de estrategia como un proceso colectivo

La escuela cultural
Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que vera ser la cultura. El poder
toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de
individuos en una entidad integrada llamada organizacin. En efecto, uno se centra
fundamentalmente en el inters propio, y la otra en el inters comn.
La cultura no es una idea nueva. Ocupa ese puesto en la antropologa. Desde este punto
de vista, la cultura se centra en todas partes a nuestro alrededor.
En el management, la cultura fue descubierta en los aos `80, gracias al xito de las
corporaciones japonesas. La principal actividad de la escuela cultura de management
estratgico llegara ms tarde.
La cultura puede ser estudiada con el enfoque objetivo, sobre las razones que tiene la
gente para comportarse de determinada manera, las cuales son explicadas por la
condicin nica de las relaciones sociales y econmicas. La segunda considera a la
cultura como un proceso subjetivo de interpretacin que no est basado en ninguna lgica
abstracta ni universal.
Mientras que la antropologa comenz con la perspectiva objetiva y ms adelante
incorporo la subjetiva, en cierto sentido el management estratgico hizo lo opuesto.
LA NATURALEZA DE LA CULTURA
Ideologa: cultura rica dentro de una organizacin: un conjunto fuerte de convicciones,
compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la organizacin de
todas las otras.
En una sociedad, industria u organizacin, interactan todos estos niveles de cultura e
ideologa.
PREMISAS DE LA ESCUELA CULTURAL
Principales premisas de esta escuela
1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural o
socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal, aunque en ocasiones esta reforzado
por un adoctrinamiento ms formal.

3. Por lo tanto, los miembros de una organizacin solo pueden describir en forma parcial
las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orgenes y las explicaciones
pueden permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de
una posicin, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y reflejadas
en patronees mediante los cuales los recursos o capacidades profundamentente
implantados en la organizacin se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja
competitiva. Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como
premeditada (aunque no sea completamente consciente)
5. La cultura y en especial la ideologa, no estimulan el cambio estratgico tanto como
la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin.
CULTURA Y ESTRATEGIA
Hace mucho que existe bibliografa sobre el modo en que la cultura puede provocar
resistencia al cambio estratgico. Y, de manera similar al enfoque de las partes
interesadas en el diseo de las relaciones de poder, hay material sobre tcnicas practicas
para disear la cultura, el cual segn creemos pertenece a la escuela de planificacin.
Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y
variados.
1. Estilo de toma de decisiones. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento
favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que
afecta al proceso de creacin de estrategia.
La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las
decisiones (Snodgrass, 1984). Dicho de otra manera, es la escuela cultural la que hace
cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la
organizacin. Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el
mismo entorno, la interpretan de maneras muy distintas.
2. Resistencia al cambio estratgico. Un compromiso compartido con las convicciones
estimula la coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de este modo
los cambios en la estrategia antes que pueda producirse el aprendizaje estratgico, en
cierto sentido la organizacin debe desaprender la antigua lgica una corporacin no
tiene una cultura. Una corporacin es una cultura. Es por eso que resulta tan
terriblemente difcil de cambiar.
Tal como sealan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones
alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y
generar similitudes en las posturas estratgicas (1994:728-729)

3. Superar la resistencia al cambio estratgico. Tambin se ha prestado atencin al modo

de superar la inercia estrategia de la cultura de la organizacin. Lorsch sugiere la
importancia de la flexibilidad y la innovacin como una parte importante en la cultura, y
propuso varios medios para lograrlo
a. La designacin de un directivo superior sin portfolio con el trabajo de formular
preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas
b. Utilizar directores externos para plantear preguntas importantes sobre lo
adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes
c. Llevar a cabo un programa educativo dentro de la compaa para los managers
acudiendo a expertos de afuera; y estimular la rotacin sistemtica de los
managers entre diversas funciones y empresas
si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos
probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender ms rpido, cuando
los cambios de situacin vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura
Bjorkman (1989) ha sealado las investigaciones que indican que los cambios drsticos
de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Habla de
cuatro fases
Deriva estratgica. En la mayora de los casos, los cambios radicales estn
precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones
de la organizacin y las caractersticas del entorno, se ha generado una deriva
estratgica (Johnson, 1987)
Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el
tiempo la deriva estratgica lleva a un deterioro financiero y a la percepcin de
que existe una crisis en la organizacin. En esta situacin, convicciones que
antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y desafiadas. El resultado es una
mayor tensin y desunin en la organizacin, incluyendo un colapso en el
sistema de convicciones homogneo.
Experimentacin y reformulacin. Cuando se han desaprendido los antiguos
sistemas de convicciones de la organizacin, esta suele atravesar un periodo de
confusin. El mismo puede conducir al desarrollo de una nueva visin estratgica
que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones
estratgicas experimentales acordes con la visin.
Estabilizacin. Gradualmente un feedback positivo puede aumentar el
compromiso de los miembros de la organizacin con nuevos sistemas de
convicciones que parecen funcionar
4. Choque de culturas. Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta han sido
examinadas desde el punto de vista de la confrontacin de diferentes culturas.

LA RAMA SUECA DE LA ESCUELA CULTURAL

En 1965, se form la organizacin sueca SIAR Institutos Escandinavos para la
investigacin administrativa como una especie de firma consultora combinada con un
instituto de investigaciones. Sus lderes intelectuales fueron Eric Rheman y Richard
Normann.
El grupo sueco abordo mucho ms que la cultura. Entreteji una profusa red de conceptos
(de alguna de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o
concordancia (en el espritu de las escuelas de diseo y configuracin), valores, imgenes
o mitos, poltica, conocimiento y aprendizaje organizacional, en torno de temas como
estancamiento, deterioro, crisis y transformacin en las organizaciones. En una tarea
ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo, estos autores procuraron
enfocar todo esto hacia una mayor comprensin del crecimiento y el cambio estratgico
en la organizacin.
Gran parte de este trabajo se centr en el estancamiento y deterioro de las
organizaciones, y el modo en que las fuerzas polticas y cognoscitivas contribuyeron a
causarlos al impedir la adaptacin. Cmo lograr el cambio? Con la comprensin de la
organizacin como sistema social colectivo.
El ajuste jug un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:3036) describi cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denomino consonancia):
trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar
consultas comunes (apoyar el sistema vecino y colaborar con el procurando la exploracin
conjunta del entorno comn), y obtener dominio (la capacidad de un sistema para
proyectar un mapa de si mismo hacia el entorno)
La nocin de mito tambin fue notable en este trabajo. Por ejemplo, Hedberg y Honsson
ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito, refirindose a ella como el
metasistema que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo
revolucionario. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva,
tambin a la cultura y, en especial, a la ideologa.
LOS RECURSOS COMO BASE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Aqu damos un giro bastante abrupto, del suave aspecto social de la cultura a las
cuestiones econmicas, ms duras.
Cultura material. La cultura es en el sentido que crea u grupo de personas con el correr
del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y
apenarse, pero tambin cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes,
incluyendo la interaccin que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.

Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los intangibles, como los
conocimientos cientficos y los sistemas presupuestarios, interactan con los miembros de
una organizacin para producir lo que los antroplogos denominan cultura material.
Surge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos
hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los
fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensin, las creencias de la sociedad a la
cual pertenecan esos individuos (Prown, 1993:1).
Por supuesto, la relacin es reciproca: las creencias y valores crean objetos, y estos
crean y dan forma a las creencias y valores.
Por qu se diversifican las firmas? En 1959, Penrose publico un trabajo importante que
examinaba un misterio central de la economa: Por qu se diversifican las compaas?
Penrose encontr una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Dicho de manera
simple, los mercados son poco hbiles para valorar productos, tecnologas e ideas
novedosos.
La originalidad proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos
nicos, las firmas tambin generan capacidades nicas, o recursos. Invierten ms en
investigacin y desarrollo, crean extensas capacidades de marketing y produccin, y
aprenden acerca de sus clientes.
Teora basada en los recursos. Birger Wenerfelt fue el primero que aplico las ideas de
Penrose a la estrategia. All brindaba las siguientes propuestas
Observar a las firmas en trminos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas
de las de la perspectiva tradicional del producto
Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes
beneficios. Anlogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada, estos estn
asociados con lo que llamaremos barreras de posicin de recursos.
Para una firma de ms envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la
explosin de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos.
Una adquisicin puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un
mercado altamente imperfecto. Al basar la compra en un recurso poco frecuente, uno es
capaz de llevar al mximo esta imperfeccin para aumentar las posibilidades de comprar
barato y obtener grandes beneficios (1984:172)
Jay Barney desarrollo la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una
teora cabal. En un resumen publicado en 1991, proporciono un extracto de los principales
conceptos.

En el estableca que la firma era un manojo de recursos, tanto tangibles como intangibles.
Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de
interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantienen, renueva y modela estos recursos.
Y es lo que desposa a lo econmico con lo social: cultura material con cultura social.
Cmo puede hacer una firma para saber qu recursos son estratgicos, en el sentido de
que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney
(1991) estipulo cuatro criterios
Valor. Un recurso debe ser valioso para ser estratgico; debe tener la capacidad de
mejorar la eficiencia y la eficacia de la organizacin
Originalidad
Imposibilidad de ser imitado. La dificultad puede provenir de un hecho histrico, de cierta
clase de ambigedad causal o de la pura complejidad.
Imposibilidad de ser sustituido. Un recurso puede ser original e inimitable, y a la vez no
ser estratgico si los competidores logran encontrar un sustituto para su funcin.
La cultura como recurso clave. Barney (1986) defendi a la cultura como la barrera ms
efectiva y durable contra la imitacin, citando dos motivos
1. Estimula la produccin de resultados nicos
2. Est cargada de ambigedad causal, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms
la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Una firma no debiera ser vista como un manojo eclctico de recursos tangibles sino como
una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles para la creacin de conocimiento.
Kogut y Zander (1996) piensan que no. En definitiva, afirman, el carcter de inimitable
proviene de la totalidad de la organizacin como comunidad social. Esto no se refiere a
patrones de comunicacin entre empleados contratados para realizar tareas especficas,
como encontrar nombres para las nuevas marcas, sino al sistema de afiliacin entre
individuos que han desarrollado una id3entidad comn. Ellos se han convertido en un
orden moral de personas ligadas por lo que saben y lo que valoran (515). Esto es una
cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen
servicio a la organizacin.
Adonde se dirige la perspectiva basada en los recursos? Se continua trabajando
enrgicamente en esta perspectiva, por ejemplo en como las conductas asociadas con la
adquisicin de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos

(Montgomery, 1995 y Rumelt, 1995), y en los valores negativos de ciertos recursos. Pero
todava quedan preguntas importantes sin responder:
1. Cmo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades especficas de la firma?
2. Cmo pueden desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyen a las
existentes?
3. Qu determina una va de desarrollo que tenga xito?
4. Cmo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma?
Grant (1991) ha sealado que, dada la volatilidad del ambiente externo, las
organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para
encontrar un sentido estable de orientacin.
CRITICA, CONTRIBUCION Y CONTEXTO DE LA ESCUELA CULTURAL
Esta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. A su vez, los mtodos duros de las
ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenmeno tan etreo como la
cultura.
Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Al poner el
nfasis en la tradicin y el consenso, adems de caracterizar al cambio como algo muy
complejo y difcil, esta escuela puede estimular una especie de estancamiento. No
obstante, irnicamente, aunque en un principio la cultura misma puede ser difcil de
generar y ms difcil todava de reconstruir despus, es bastante fcil de destruir. Otorgue
la suficiente autoridad a algn manager profesional desconectado, y observe lo que
ocurre (ver recuadro)
Cinco sencillos pasos para destruir una cultura rica
1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo)
2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de
aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo,
salvo dirigir
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como objetos
5. Hgalo todo en cinco sencillos pasos

Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratgica
con la originalidad de la organizacin. Muchas veces es bueno ser diferente, pero no por
el simple hecho de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia.
Paradjicamente, teoras como la basada en los recursos pueden exacerbar esta
tendencia. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual
pueden justificar el statu quo. Cualquier prctica organizacional que parezca
incomprensible: es posible que nunca sea tan tcito ya que los recursos jams son tan
originales. Despus de todo, Quin sabe cules son las verdaderas fuentes de
rendimiento?
La teora basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Las ambigedades
asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qu las estrategias que tienen
xito pueden sobrevivir mucho tiempo, pero no informan a los managers cuando ha
llegado el momento de desafiarlas y cmo hacerlo.
Y tambin est el problema del desequilibrio. No son correcciones lo que necesitamos en
este terreno centrarnos en los recursos internos despus de haber estado obsesionados
con la competencia externa sino un sentido de equilibrio entre todos los factores
apropiados.
Contra el individualismo de las escuelas de diseo, cognoscitiva y empresarial, aporta la
importante dimensin colectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de la
organizacin junto al personal, y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en
partes desconectadas agentes como parte de un porfolio a favor de generar
perspectivas integradas.
Por supuesto, todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las
de naturaleza ms misionera, con una rica cultura; tambin a las organizaciones
grandes y establecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. La
escuela cultural tambin parece aplicarse mejor a periodos particulares en la vida de las
organizaciones. Esto incluye un tiempo de refuerzo, donde una perspectiva estratgica
interesante es perseguida con toda energa, tal vez hasta llegar a su estancamiento. Esto
suele conducir a un periodo de resistencia al cambio, donde la adaptacin estratgica
necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida, incluyendo su
perspectiva estratgica dada. Y tal vez esta escuela tambin pueda ayudarnos a entender
un periodo de reestructuracin, durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma
colectiva, e incluso un periodo de revolucin cultural que tiende a acompaar la
transformacin estratgica.