DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Desarrollo de competencias
1. Conceptos
1.1. Competencias
El conjunto o muestrario de definiciones sobre competencias2, nos pone de
manifiesto que el concepto de competencia sigue poseyendo un atractivo
singular, en palabras de Le Boterf (1996), la dificultad de definirlo crece con la
necesidad de utilizarlo. De manera que, en estos momentos, como destaca
este autor, ms que un concepto operativo es un concepto en va de
fabricacin.
Pero ms all de esta dificultad, es necesario concretar y llegar a algunos
puntos de sntesis de definicin para nuestro quehacer.
Una primera nota caracterstica en el concepto de competencia es que
comporta todo un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes
combinados, coordinados e integrados, en el sentido que el individuo ha de
saber hacer y saber estar para el ejercicio profesional. El dominio de estos
saberes lo hacen capaz de actuar con eficacia en situaciones profesionales.
Desde esta ptica, no sera diferenciable de capacidad, erigindose el proceso
de capacitacin clave para el logro de las competencias. Pero una cosa es ser
capaz y otra bien distinta es ser competente, poseyendo distintas implicaciones
idiomticas.
De hecho, bastantes definiciones as lo resaltan, desde el dominio, posesin,
etc. de tales caractersticas de forma integral para llegar a ser capaz o disponer
de la capacidad de saber actuar.
Estamos ante un equipamiento profesional o recursos necesarios para tal
actividad. Con ello llegamos a que las competencias implican a las
capacidades, sin las cuales es imposible llegar a ser competente.
Desde lo constitutivo de la competencia nos parece relevante el planteamiento
del profesor Ferrndez (1997) que arrancando de la capacidad llega a la
competencia. Respecto a la primera, nos indica que es preferible verla como
una triangulacin perfecta que construye un slo polgono; desde esta
perspectiva el punto de mira ya se puede dirigir ms a un lado u otro del
1

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tringulo porque siempre estaremos atrapados por la presin presencial de los
otros lados. Si vamos ms adelante, tendremos que aceptar que las
competencias tambin son el producto de una serie de factores distintos entre
s, pero en perfecta comunicacin Gracias al conjunto que forman las
capacidades se logran las competencias mediante un proceso de aprendizaje.
A su vez, la o las competencias logradas aumentan el poder de las
capacidades con lo que el proceso se convierte en una espiral centrfuga y
ascendente que hace necesario el planteamiento que dimana de la formacin
permanente: logro de ms y mejores competencias en el desarrollo evolutivo
de las capacidades de la persona.

1.2. Competencias laborales

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente
una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn
criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo.
Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes
(Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.
As, una persona es competente cuando:
- Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades,
actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros) para
-

responder a situaciones complejas.

Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando

los resultados esperados.

a. Competencias bsicas:
2

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Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin
inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias bsicas las
habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin
numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo
creciente de tecnologas de informacin.
b. Competencias conductuales:
Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeos
superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente
se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es
el caso de la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovacin, etc.
c. Competencias funcionales:
Denominadas frecuentemente competencias tcnicas, son aquellas
requeridas para desempear las actividades que componen una
funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecidos por la
empresa

y/o

por

el

sector

productivo

correspondiente.

Las

competencias bsicas, conductuales y funcionales se desarrollan

tanto a travs de actividades de aprendizaje formales (educacin o
formacin convencionales) como por medio de diversas modalidades
de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o
informal (aprendizaje espontneo que ocurre en distintos entornos:
laborales, sociales, familiares, etc.).
1.3. Estndares de competencias
Qu caractersticas debe presentar el desempeo de una persona
para que sea considerado competente en una determinada rea
ocupacional o funcin productiva? Los Estndares de Competencia
Laboral responden de modo explcito y especfico esta pregunta. Un
Estndar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el
nivel de desempeo esperado en una determinada funcin laboral,
recogiendo las mejores prcticas establecidas en empresas lderes
en cada sector productivo. Un estndar contiene los siguientes
elementos:

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a. Actividades clave, que son el desglose de una competencia en
acciones especficas que una persona debe ser capaz de realizar
para obtener un resultado.
b. Criterios de desempeo, indicadores que permiten reconocer el
desempeo competente.
c. Conductas asociadas, que ejemplifican a travs de indicadores
conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades
clave.
d. Conocimientos mnimos que el candidato debe poseer sobre
determinadas materias, para ejecutar de manera competente las
actividades clave.
e. Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para
el desempeo adecuado de las actividades clave.
1.4. Gestin por competencias
La Gestin por Competencias es un enfoque de management
utilizado por empresas e instituciones lderes para atraer, desarrollar
y mantener el talento de personas y equipos de trabajo, requerido
para lograr la Misin y Objetivos organizacionales.
La Gestin por Competencias se orienta a rentabilizar la inversin en
las personas e impactar de modo ms directo en los resultados de
negocio de la empresa. Esto se logra gestionando al personal en
base a la definicin de perfiles de cargo por competencias, lo que
permite

alinear consistentemente

los diferentes sistemas de

Recursos Humanos.
El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta
que permite alinear las estrategias empresariales de desarrollo de su
capital humano con los esfuerzos por estandarizar y profesionalizar
sus procesos internos en base a normas internacionales
especialmente las normas ISO y por rentabilizar la inversin en
formacin y capacitacin de los trabajadores, logrando impactos
mayores sobre la productividad laboral.
1.4.1. Proceso de gestin por competencias laborales
1. Identificacin de competencias
- Competencias Funcionales Tcnicas y de Gestin: Para esto se
aplican las tcnicas de Anlisis Funcional y Anlisis Ocupacional
de Tareas (DACUM, AMOD, SCID, ETED). A partir de la
informacin recopilada en talleres, entrevistas y reuniones con
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informantes clave y grupos de trabajadores, se identifican las
-

competencias a describir o estandarizar.

Competencias Conductuales: Se definen

modelos

de

competencias conductuales especficos segn familias de cargo,

de modo tal que cada integrante de la organizacin conozca qu
conductas se esperan de l en su posicin para lograr un
desempeo superior. Los criterios e indicadores conductuales,
son escogidos en base a las mejores prcticas de la organizacin
(que se obtienen del anlisis de funciones, ocupaciones y/o
entrevistas de incidentes crticos).
2. Identificacin de perfiles de competencia
En esta etapa se busca que los perfiles de cargos
respondan a los tipos de competencias que la organizacin
identifica como crticos para cumplir sus objetivos de
negocios. La construccin de Perfiles de Competencia
comienza con la revisin del Mapa de Cargos actual, para
luego definir las posiciones en base al anlisis de las
funciones y ocupaciones, mediante entrevistas, talleres y/o
focus

group.

Competencia,

Una
es

vez

definidos

posible

los

identificar

Perfiles

de

competencias

comunes, ya sea por familias de cargo o mediante criterios

de

semejanza,

profundidad,

complejidad,

frecuencia,

similitud de contenidos o autonoma.

3. Metodologa de evaluacin de competencias
Cuando ya se han definido las competencias y perfiles, es
posible establecer las capacidades necesarias para preevaluar, desarrollar y acreditar o certificar las competencias
de

los

empleados.

Hay

diversas

metodologas

de

evaluacin de competencias, por lo que depender de los

objetivos de la organizacin cul escoger. A grandes
rasgos,
-

pueden

distinguirse

dos

grandes

tipos

de

evaluacin:
Evaluaciones basadas en la apreciacin del desempeo, con sus
variantes 90, 180 y 360 grados (tambin conocidas como
evaluaciones feedback).

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
-

Evaluaciones

basadas

en

los

productos

del

desempeo,

realizadas en base a observaciones en terreno, centros de

evaluacin o simulacin, aplicacin de pruebas y entrevistas,
entre otros.
4. Transferencia de la tecnologa a la organizacin
Finalmente, es fundamental que queden instaladas en la
empresa las capacidades internas para mantener el
sistema funcionando. Esto implica la generacin de
manuales, procedimientos y capacitacin para que la
organizacin pueda, por s misma, gestionar la plataforma
instalada. La instalacin de un modelo de gestin por
competencias

en

una

empresa

requiere,

para

ser

sustentable en el tiempo, de un alineamiento entre: 1) la

Misin,

los

Valores

las

Estrategias

de

Negocio

corporativas, 2) las Core Competencias de la organizacin

y 3) las Competencias Conductuales y Funcionales
definidas.
2. Estilos de aprendizaje
En psicologa existen una gran variedad de teoras que dan
fundamento a diferencias en el estilo de aprender; casi todas proveen
cierto

marco

conceptual

para

intentar

resolver

diferentes

comportamientos de estudiantes en su actividad acadmica.

- Son divergentes los que percibiendo informacin a travs de la
implicacin
-

activa

en

experiencias

reales,

las

procesan

reflexivamente.
Son convergentes los que percibiendo informacin de forma
abstracta por la va de la formulacin conceptual y teorizadora, la

procesan mediante la experimentacin concreta.

Son asimiladores o analticos los que percibiendo la informacin a
travs de implicarse en experiencias reales, las procesan
experimentalmente.

De la forma:

Divergentes
6

PERCIBEN
Activo

PROCESAN
Reflexivo

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Convergentes
Asimiladores
Acomodadores

Terico
Terico
Activo

Pragmtico
Reflexivo
Pragmtico

Desarrollo de una competencia individual de la forma:

Divergente equivale a competencias de valorar.
Convergente equivale a competencias de decisin.
Asimilador equivale a competencias de pensar.
Acomodador equivale a competencias de accin.
Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que
sirven como indicadores relativamente estables, de cmo los alumnos perciben
interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje.
No hay que interpretar los estilos de aprendizaje, ni los estilos cognitivos, como
esquemas de comportamiento fijo que predeterminan la conducta de los
individuos. Los estilos corresponden a modelos tericos, por lo que actan
como horizontes de la interpretacin en la medida en que permiten establecer
el acercamiento mayor o menor de la actuacin de un sujeto a un estilo de
aprendizaje.
3. Las competencias y el BSC
De manera especial, el BSC surge como modelo para evaluar la gestin del
desempeo, hacindose aplicable a la funcin de recursos humanos
(Becker, Huselid y Ulrich 2001; Porret, 2008). El modelo ha sido adoptado
bajo diversas perspectivas en este rea entre las que encontramos:
alineamiento estratgico (Gates y Langevin 2010; Becker, Huselid y Ulrich
2001), sistemas de reconocimiento (Ittner, Larcker y Meyer 2003),
planeacin de recursos humanos (Zula y Chermack 2008), evaluacin
gubernamental (Niven, 2008), medicin del capital humano (Whitaker y
Wilson 2007), etc. Segn Walker y Randall (2001) la aplicacin del BSC en
recursos humanos modifica el modelo original, pero debe permanecer
enfocado a las estrategias de largo plazo y con claras conexiones a los
resultados del negocio. Ellos consideran que debe mantener las cuatro
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perspectivas similares del modelo original, adaptadas al enfoque del rea:
(i) la perspectiva estratgica, (ii) la perspectiva de operaciones, (iii) la
perspectiva del cliente, y (iv) la perspectiva financiera.

4. Desarrollo del talento humano

El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema
relevante hoy, maana y lo ser siempre porque convivimos con la crisis
econmica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas
aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con
los mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus
profesionales gozarn de posiciones privilegiadas.
El talento es un activo estratgico de las empresas. El nuevo paradigma
empresarial est centrado en las personas y en los resultados. En la
medida en que se cree en l y se acte en consecuencia no solo de
palabra se podrn aumentar los beneficios e incrementar la satisfaccin
personal.
La felicidad parece que est muy cerca de nuestras potencialidades y si
una organizacin nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra
autorrealizacin ser an mayor. As pues, podemos decir que la gestin
del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.
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DESARROLLO DE COMPETENCIAS
En la actualidad, las compaas han de basar su ventaja competitiva en
estrategias que se apoyen en la cercana con el cliente, en la velocidad
de respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovacin.
1. El centro es el cliente
El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada
tiene sentido si no supone un beneficio para l. Las empresas
se tienen que esforzar en ofrecer productos y servicios de
mayor calidad y con mayor agilidad. Los clientes son cada vez
ms exigentes, lo que obliga a las empresas a ser ms
flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reaccin.
Aquellas instituciones que sepan ser innovadoras, creen
nuevos productos o se adentren en ocanos azules, podrn
diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es
necesario una pieza fundamental: el talento.
2. El activo ms valioso
El talento es el activo ms valioso de las compaas. Tanto es
as que vivimos en lo que se ha denominado La guerra por el
talento. En la actualidad, las compaas compiten en varios
frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes
(externos); y por otro lado, atrayendo y comprometiendo a los
profesionales (interno). En la medida que una empresa sea
capaz de crear valor para sus profesionales, ser capaz de
crear valor para sus clientes. La importancia del talento no es
una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido
en un activo cada vez ms escaso. Siendo el talento el recurso
ms valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado.
Probablemente porque el talento es un recurso que los
humanos solo aportamos si queremos. Con frecuencia
olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y
capacidades, sino adems en compromiso y accin. Todos
ellos juntos son los que proporcionan resultados excelentes.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Cada da, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la
empresa y se va a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que
pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y
administrado por los lderes organizativos que se precian de
gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le
pertenecen. El talento desaparece dramticamente de las
organizaciones cuando la rotacin de buenos profesionales es
desmesurada.
La gestin del talento en las empresas es compleja y sutil, y
tiene como ingredientes imprescindibles el saber identificar,
captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo
todas estas operaciones no es fcil. Hay empresas que son
excelentes captadoras de talento y no aciertan a desarrollarlo
o retenerlo. Cada vez es ms valioso el liderazgo capaz de
balancear todas estas labores con el talento humano con fines
del desarrollo de las organizaciones y de las personas. Sobre
estos puntos vamos a reflexionar seguidamente:
Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede
poner en duda, esto significa en la prctica que el talento se ha
convertido en el mayor patrimonio de la organizaciones,
puesto que el desarrollo tecnolgico, la globalizacin y los
avances de los mercados de capitales han facilitado el acceso
a la financiacin, a la tecnologa y a los clientes, y por ello han
convertido al talento en el recuso ms valioso y escaso.
3. Talento = Resultados
Los ocanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen
las empresas que crean espacios sin competencia en el
mercado, captando y creando nuevos clientes, como los
apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del
xito, se basa en la innovacin en el valor, es decir, crear valor
al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.
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DESARROLLO DE COMPETENCIAS
La innovacin se ha convertido en el pan nuestro de cada da
de las empresas y el pulmn con el que respiran en mercados
tan competitivos.
El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca Lexus,
Nokia con su diseo y tecnologa, son empresas capaces de
revolucionar su sector o de crear incluso uno nuevo. La
innovacin no es una moda o una eleccin, es una necesidad
en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es
gestionar el principal y el nico activo de la innovacin: el
talento de sus profesionales.
Es importante sealar que el talento es la materia prima de la
innovacin, pero la tecnologa aporta la velocidad necesaria.
Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y
automvil para ganar una carrera. Y una tecnologa de punta
sin talento es como un magnfico Ferrari rojo cereza situado en
una carretera... sin conductor. Algo magnfico de contemplar
pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera.
Pues bien, si la innovacin requiere velocidad, esta va ser uno
de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con
talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada
halageo.
NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL
MS RPIDO AL MS LENTO.
4. El profesional con talento
Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur
tenan talento. Qu duda cabe, pero cuando hablamos de
talentos

que

requieren

las

empresas

para

innovar

adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de

talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que
caracteriz por ejemplo a Pel, a Simn Bolvar que
11

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
contribuyeron

que

alcanzaran

resultados

superiores,

extraordinarios, ms bien un equipo de ftbol o un ejrcito; en

definitiva, una organizacin.
Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una
capacidad individual, ms vinculada a la inteligencia, nos
vamos a referir a aquel que necesita de una organizacin para
desarrollarse plenamente y que va ms all de la inteligencia
lgico-matemtica.
De esta manera, definimos al profesional con talento como un
profesional

comprometido

que

pone

en

prctica

sus

capacidades para obtener resultados superiores en un entorno

y organizacin determinados, en otras palabras, es la materia
prima que constituye el talento organizativo.
5. El peso del talento
En ninguna coleccin de numismtica del mundo es posible
contemplar un talento. No porque no se haya encontrado
todava, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que
tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal
(25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como
tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.
Su evolucin terminolgica y el hecho de asociarlo con una
moneda se deben a la Biblia. En una de sus parbolas se
narra cmo un mercader tena tres criados a los que les
reparti cinco, tres y un talento antes de partir de viaje.
Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el
importe asignado, el ltimo lo escondi y conserv la misma
cantidad. Cuando volvi el mercader, alab a los primeros y
reprendi al tercero... El motivo? En trminos econmicos,
porque no haba alcanzado resultados pese a haber tenido el
potencial.
12

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel
que alcanza resultados superiores dentro de una organizacin.
Lo sugiere de alguna manera la Biblia: talento = resultados.
6. Depende de la organizacin y de los roles
El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero
necesita estar en una organizacin que se lo permita y que le
motive.
Cada organizacin necesita de un talento y cada profesional
puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en
otras, en unos roles que en otros.
Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento
comercial, talento tcnico, talento operativo. Cada uno
requiere

unas

capacidades

diferentes

maximiza

su

aportacin de valor desde un rol determinado. Un profesional

que no alcance resultados superiores no significa que no
pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro
puesto.
Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una
clasificacin trasversal puesto que cualquier profesional desde
su rol puede innovar. Este tipo de profesionales son los que
ms valor aadido aportan en la empresa, pero tienen dos
inconvenientes: Por una parte, son los ms escasos en el
mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas
organizaciones,

solo

en

aquellas

que

generan

talento

organizativo.
7. Componentes
El talento requiere de tres ingredientes bsicos: CAPACIDAD,
COMPROMISO Y ACCIN.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS
a. Las capacidades son los conocimientos, habilidades y
competencias o actitudes.
b. Si las capacidades constituyen el sustrato bsico del
talento, el compromiso es el motor para que el profesional
aporte lo mximo posible y no se marche a otra compaa.
La empresa, al igual que desarrolla las capacidades,
tambin puede fortalecer el compromiso, motivando y
pagando por ello.
c. En nuestra actual economa, la accin significa velocidad,
la innovacin es constante. Puesto que no puede
detenerse la evolucin de la tecnologa, lo mejor es
posicionarse en primera lnea y hacerlo antes que otro. El
profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo
que Juan Carlos Cubeiro califica el sndrome de la
almohada asesina o el hbito de consultar con la
almohada, que demora la toma de decisiones.

5. Las organizaciones y el talento humano

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a
denominar el presente siglo, como una poca de tendencia humanista
en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental
para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.
Hoy en da se reconoce al conocimiento como talento o capital humano
y esto es tan as que algunas empresas a nivel mundial estn incluyendo
dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que
el factor monetario es vital y pareciera el ms importante, no es sino a
travs de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos
financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien
puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones. Para
competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de
transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas se exige un cambio
14

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor
apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar
por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzar
si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede
generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento
humano.
Presenta los cambios ms significativos que han afectado a stas en los
ltimos cincuenta aos: el paso de la fuerza fsica a la especializacin
del

conocimiento,

del

autoritarismo

la

participacin,

las

transformaciones de los sistemas polticos y de gobierno, el cambio

global, el trabajo en equipo, el compromiso y la responsabilidad social y
ecolgica. Pasa revista a las transformaciones que se llevan a cabo en
las organizaciones que buscan el xito a partir de nuevas filosofas con
nuevos enfoques y que se conforman a partir de nuevos grupos
humanos,

renovados,

con

conocimientos

actualizados

cuyo

aprendizaje es permanente. Resea como la cultura empresarial vara y

sufre modificaciones y cambios sustanciales tanto en su cultura como en
su comportamiento organizacional. Para conseguir estos cambios,
muestra que es tambin indispensable la presencia de lderes con
nuevos estilos y enfoques de direccin, que con su orientacin puedan
alcanzar efectividad en las personas y de la empresa bajo una
perspectiva integral y que tambin obtengan una alta productividad en la
organizacin. Por ltimo, con el fin de que las empresas retengan a sus
mejores empleados/as indica algunas recomendaciones a tener en
cuenta tales como lograr su integracin, desarrollo, compromiso y
satisfaccin.
6. Desarrollo de competencias
Es posible desarrollar competencias?
Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos,
habilidades, pensamientos, carcter y valores de manera integral en las
diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
15

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
mbito

personal,

social

laboral.

Las

competencias

son

los

conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona para

comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se
desenvuelve.
Segn lo referido podemos decir que es posible desarrollar
competencias.
6.1. Planes de formacin de competencias
Una de las definiciones de modelo es la que lo define como una
imitacin o una abstraccin de la realidad que pretende ordenar y
simplificar

nuestra

visin

de

la

realidad

manteniendo

sus

caractersticas fundamentales

Entre las estas iniciativas sealadas anteriormente, cabe destacar el

proyecto FOCUM, de gestin del catlogo de formacin por
competencias y unidades mnimas de aprendizaje, enmarcado en la
convocatoria de 2008, en el que se desarroll la herramienta
software Plandifor 2.0, orientada a la determinacin de unidades de
contenidos formativos concretos a partir del anlisis de la adecuacin
persona-puesto, basado en la comparacin entre los requerimientos
de los puestos de trabajo y la aportacin de los trabajadores, en
trminos de competencias. A lo largo de la presente gua, y
paralelamente a la descripcin de cada paso del proceso de diseo
de planes formativos en la empresa a partir de la evaluacin de
16

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
competencias, se presenta dicha herramienta y la metodologa para
su puesta en prctica, como propuesta para facilitar la implantacin
exitosa de este proceso en las empresas. Plandifor 2.0 es una
herramienta software dirigida fundamentalmente a los responsables
de RRHH y/o formacin de las empresas, siendo su finalidad orientar
y servir como soporte en la implementacin de metodologas
correctas de gestin por competencias y definicin de necesidades
formativas en las empresas.

6.2.

Mtodos para desarrollo de competencias.

El desarrollo personal es un proceso de larga duracin que involucra la

construccin de imgenes de s mismo, el manejo emocional, la propia
17

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
seguridad en relaciones con otros, la autoconfianza en las potencialidades y
posibilidades de cada uno.
Este proceso acompaa a los estudiantes a lo largo de toda la escolarizacin,
no obstante las reformas educativas pocas veces enfatizan en la importancia
del apoyo a los estudiantes en estas transiciones. Algunos docentes suelen
tener bajas expectativas con respecto a los estudiantes de clases sociales ms
bajas, lo que implica un etiquetamiento en sus habilidades y posibilidades (con
consecuencias negativas importantes en la autoestima del alumno).
Esto tambin ocurre con las minoras tnicas y los inmigrantes; la baja
consideracin de las capacidades, potencialidades y habilidades de los
alumnos deteriora fuertemente su autoestima y desarrollo.
En distintos sistemas educativos, la orientacin y el apoyo al desarrollo son
considerados tareas especializadas llevadas a cabo por profesionales
especficos y llevada a cabo fuera del aula; se crean gabinetes de apoyo para
el tratamiento del problemas (aprendizaje, conducta, violencia familiar,
embarazo precoz y consumo de drogas inclusive). En otros casos se introdujo
personal especfico con funciones de tutora y orientacin educativa de las que
muchas veces se critica que tienen un excesivo nfasis en el enfoque
psicolgico clnico adems de favorecer an ms al etiquetamiento de los
alumnos con dificultades.
Los mtodos que se han desarrollado para que los docentes puedan apoyar el
fortalecimiento de cuestiones relevantes para el desarrollo personal pone
nfasis en el mejoramiento del autoconocimiento, la autoconfianza y la
autonoma; el objetivo no es que el docente intervenga como psicoterapeuta,
sino que pueda apoyar a los alumnos en el transito evolutivo del crecimiento y
el afianzamiento trabajando. Dentro de las aulas en vez de solo tratar casos
individuales.
a. Mtodo basado en fortalezas
Se desarrolla a partir de las teoras de empoderamiento, que implica la
construccin del poder de las personas y grupos como pilar para la
mejora de la participacin, de su estima, de la bsqueda de los cambios
18

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
en si mismo y el entorno. Los jvenes son entendidos como sujetos con
talento, recursos y estrategias; as enfatiza en el reconocimiento de las
fortalezas de los estudiantes y la definicin de los valores. Concibe a los
jvenes como actores de cambio y no como problema. El docente
modela, ensea y evala los puntos fuertes de los jvenes, para
descubrir su singularidad y dificultades analizando en conjunto una
gama de opciones y soluciones.
Es adaptable a distintos grupos de alumnos y es til para ayudar a
superar la inseguridad personal o en las relaciones de grupo.
b. Mtodo de fijacin de metas
Segn este mtodo es posible que las personas puedan cambiar y mejorar sus
logros as como fortalecer su imagen personal y autoconfianza mediante la
fijacin consciente de metas, de esta forma los cambios de comportamiento
dependen de la posibilidad de desaprender esa cadena de conductas
habituales para poner en prctica nuevas conductas de accin, de
comunicacin o de interaccin. Son entonces los estudiantes quienes definen
que quieren cambiar y lo que esperan que suceda, mientras que el docente es
facilitador activo, ayuda a los jvenes a aclarar sus metas y los acompaa en el
cambio de comportamiento, debe escucharlos de forma atenta y considerada,
ayudarlos a aclarar valores, deseos, necesidades y metas.
El mtodo tiende a formular acuerdos y contratos de intervencin especficos y
concretos.
c. Mtodo de motivacin y cambio.
Los modelos y condicionamientos sociales llevan al sujeto a adoptar a
determinados comportamientos para poder pertenecer a un grupo o ser
reconocido dentro de l pero con frecuencia estos comportamientos los
encasillan en ciertos roles y les acarrea dificultades afectivas y
personales y limitan, de alguna manera las posibilidades de desarrollo
personal. Este mtodo enfatiza en la facultad de que los sujetos tienen
de modificar ese comportamiento por etapas, la comprensin racional de
los problemas y aquello que obstaculiza i dificulta su enfrentamiento y
as solucionarlo.
19

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Se insiste en la importancia de brindar un clima de confianza y
comunicacin, sin emitir juicios de valor sobre los comportamientos,
colaborando y negociando, infundiendo estmulos y ayudando a
aumentar la autoconfianza

y autoeficacia. Tiene intencionalidad

educativa dirigida a apuntar el crecimiento y potencial del grupo, a

desarrollar mejores imgenes de cada uno y fortalecer la autoestima.
6.3.
Perfil requerido versus competencias
La capacitacin o formacin de una persona, ya
conocimientos

concretos

por

ejemplo,

un

idioma-

sea en
o

en

competencias, ya se trate de una actividad formativa o de un

programa de desarrollo, siempre deber ser con relacin a las
necesidades de la organizacin y en particular del puesto ocupado
por el/los participantes o el que ocupar/n en un plazo determinado.
Por lo tanto, cuando se evala un caso en particular se debe
comparar la descripcin del puesto actual o futuro con la evaluacin
del participante (evaluacin del desempeo o evaluacin de
competencias).
De la comparacin de ambos elementos pueden surgir diferencias,
como las que se muestran en el grfico precedente. Un programa
para el desarrollo de competencias surgir de la necesidad de cubrir
el gap (brecha o diferencia) existente entre los dos indicadores.

6.4.

20

Evaluacin del desarrollo de competencias

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
La situacin actual de la evaluacin en el sistema universitario
espaol y las nuevas necesidades formativas del grado universitario
nos deben dirigir hacia un modelo de evaluacin acorde con un
nuevo concepto de enseanza-aprendizaje. En el mbito de la
evaluacin se ha desarrollado una variedad de nuevos enfoques que
preconizan la importancia de que se evalen todos los resultados
(referidos a conocimientos, habilidades y actitudes) a travs de
diversidad de procedimientos (Herrington y Herrington, 1998). Estas
nuevas perspectivas en evaluacin son una consecuencia lgica de
la formacin para el desarrollo de competencias y la diversidad de
objetivos inherente a la misma. Una concepcin del aprendizaje
como algo activo, individualizado y basado en el desarrollo cognitivo
debe incorporar un sistema de evaluacin a partir de la actuacin
activa del alumno que le permita utilizar sus conocimientos de
manera creativa para resolver problemas reales. Este enfoque de
evaluacin requiere que el alumnado acte eficazmente con el
conocimiento adquirido, en un amplio rango de tareas significativas
para el desarrollo de competencias, que permitan ensayar la realidad
compleja de la vida social y profesional (Wiggins, 1990). La
competencia no puede ser observada directamente en toda su
complejidad, pero puede ser inferida del desempeo. Esto requiere
pensar acerca de los tipos de actuaciones que permitirn reunir
evidencia, en cantidad y calidad suficiente, para hacer juicios
razonables acerca de la competencia de un individuo.

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