3 Volumen 2 Final

PSICOLOGA DEL DEPORTE (VOL.
III)
APLICACIONES 2
Antonio Hernndez Mendo
(Coordinador)
Copyright
Edita
Tulio Guterman (http://www.efdeportes.com)
Diseo y Maquetacin
Miguel Coranti
libros@efdeportes.com
Foto de Tapa: Antonio Hernndez Mendo
I.S.B.N. 987-43-5960-9
Buenos Aires, mayo de 2003
Reservados todos los derechos. De conformidad con lo dispuesto
en el artculo 53-bis del Cdigo Penal vigente, podr ser castigado con penas de multa
y privacin de libertad quien reprodujese o plagiase, en todo o en parte, una obra literaria,
artstica o cientfica, fijada en cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva autorizacin.
Psicologa del Deporte (Vol. III) Aplicaciones 2

Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
Relacin de Autores
Antonio Hernndez Mendo. Doctor en Psicologa por la Universidad de Santiago de
Compostela. Master en Psicologa del Deporte por la Universidad Autnoma de Madrid.
Profesor Titular de Psicosociologa del Deporte en la Facultad de Psicologa de la
Universidad de Mlaga. Ha sido Profesor de Enseanza Secundaria en el rea de
Educacin Fsica. Es autor del libro El biofeedback en la rehabilitacin de lesiones
deportivas (1995). Es coautor con Ral Ramos Polln del libro Introduccin a la
informtica aplicada a la Psicologa del Deporte (1996). Ha dirigido y dirige varias tesis
doctorales y participa en varios proyectos de investigacin nacionales e internacionales.
mendo@uma.es
Alex Garca Mas. Doctor por la Universidad de las Islas Baleares. Profesor Titular de Psicologa del Deporte en esta
misma universidad. Director Adjunto de la Revista de Psicologa del Deporte. dpsagm0@clust.uib.es
Flix Moral Toranzo. Profesor de Psicologa Social de la Comunicacin de la Facultad de Ciencias de la Comunicacin
de la Universidad de Mlaga. fmoral@uma.es
Jess Roca Hernndez. Licenciado en Ciencias de la Actividad Fsica y del Deporte por el INEF de Madrid. Premio al
rendimiento acadmico de mejor primer ciclo. Master en Gestin y Direccin Deportiva por la Universidad de Mlaga.
Experto en administracin y gestin de instalaciones y entidades deportivas por la Universidad Complutense de Madrid.
Diplomado en Fisioterapia y Experto en Terapia Manual Osteoptica por la Universidad de Mlaga Funcionario de
Carrera del Cuerpo Superior Facultativo de la Actividad Fsica y del Deporte. Responsable de Formacin del Instituto
Andaluz del Deporte. jroca@ctd.junta-andalucia.es
Jess San Martn Garca. Doctor en Psicologa por la Universidad de Mlaga. Profesor titular de Psicosociologa del
ocio y del turismo en la misma universidad. Es autor del libro Psicosociologa del ocio y del turismo (1997).
sangar@uma.es
Juan Carlos Maestro Arcos. Licenciado en Educacin Fsica por el INEF de Madrid. Master MBA por la Escuela
Europea de Negocios. Director de Actividades del Patronato Deportivo Municipal de Benalmdena (Mlaga). Autor del
libro El camino hacia el Liderazgo. En busca de tu estrella polar (1998). jc.maestro@teleline.es
Miguel ngel Garca Martn. Doctor en Psicologa por la Universidad de Mlaga. Codirector del Curso de Expertos en
Psicologa Comunitaria y profesor de Servicios Sociales en esa misma universidad. mgarcia@uma.es
Regino Palmer Aparicio. Licenciado en Psicologa. Master en Psicologa del Deporte por la Universidad Autnoma de
Madrid. Profesor en este mismo master. Responsable de la Consulta Experimental de Psicologa Deportiva del
Patronato Deportivo Municipal de Coslada (Madrid).
Tulio Guterman. Licenciado en Psicologa por la Universidad de Buenos Aires (Argentina). Director de la revista digital
Lecturas: Educacin Fsica y Deportes (http://www.efdeportes.com). Es autor de Informtica y deporte (1998).
tulio@efdeportes.com / tulio@2vias.com.ar
Vernica Morales Snchez. Profesora de Psicologa del Consumo y del Marketing en la Facultad de Psicologa y de
Psicologa del Trabajo en la Escuela de Relaciones Laborales de la Universidad de Mlaga. Autora de diversos trabajos
en estas reas. vomorales@uma.es

ndice
29. PSICOLOGA DEL TURISMO DEPORTIVO
Alex Garca Mas. Universidad de las Islas Baleares.
30. LA PSICOLOGA DEL DEPORTE EN EL MBITO MUNICIPAL:
UNA EXPERIENCIA
Antonio Hernndez Mendo. Universidad de Mlaga.
Regino Palmer Aparicio. Universidad Autnoma de Madrid.
31. ANLISIS PSICOSOCIAL DEL OCIO
Jess San Martn. Universidad de Mlaga
PAG. 06
PAG. 25
PAG. 48
32. ASPECTOS BSICOS PARA LA GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Vernica Morales Snchez. Universidad de Mlaga
Juan Carlos Maestro Arcos. PDM Benlmadena
PAG. 69
33. LA CALIDAD EN LA GESTIN DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS

Vernica Morales Snchez. Universidad de Mlaga
Juan Correal Naranjo. PDM. Benlmadena
PAG. 81
34. MEDIOS DE COMUNICACIN Y DEPORTE

Flix Moral Toranzo. Universidad de Mlaga
PAG. 102
35. LA PSICOLOGA DEL DEPORTE EN LA RED

Tulio Guterman.
Universidad de Buenos Aires.
Director. de Lecturas: Educacin Fsica y Deportes, revista digital
PAG. 116
36. ACTIVIDAD FSICA Y TERCERA EDAD

Miguel ngel Garca Martn. Universidad de Mlaga
PAG. 122
37. EL DEPORTE EN EL PRESENTE MILENIO

Jess Roca Hernndez. Instituto Andaluz del Deporte
Myriam Alvarez Alvarado. Experta en Recursos Humanos
PAG. 140

Captulo 29
Psicolgica del
turismo deportivo
Alex Garca Mas

Universidad de las Islas Baleares
"Uno de los momentos de mayor alborozo en la vida del hombre, creo yo, es el momento de emprender un largo viaje hacia tierras ignotas.
Desperezndose, despojndose con un poderoso esfuerzo de todas las trabas que nos impone el Hbito, el plmbeo peso de la Rutina, el manto
de tantas Cuitas y la esclavitud del Hogar, uno vuelve a sentirse mucho ms feliz. Fluye la sangre por las venas con el ritmo vivaz de la
infancia... Un viaje, de hecho, atrae la Imaginacin, a la Memoria y a la Esperanza, las tres Gracias de nuestra esencia moral".
-Richard Francis Burton. "First Footsteps in Eastern Africa, 1856"-
"El arte de vivir es ms como la lucha que como el baile, ya que necesita de una firme y atenta postura frente cualquier suceso
sorprendente".
-Marco Aurelio. "Meditaciones"-
"Mientras que la nieve y el chocolate, mezclados, son el producto nacional de Suiza, el reloj de cuco se invent con la nica finalidad de
proporcionar al turista algo slido que recordar."
-Alan Coren, "The Sanity Inspector"-
"La regata transcurre durante dos horas. Pero esas dos horas son como casi la historia toda una vida -all hay felicidad, tristeza,
locura- toda esas cosas ocurren durante esas dos horas."
-H. Namba. Patrn del Japan 2 (Nippon Challenge) de la Copa Louis Vuitton de desafiantes a la Copa Amrica 1995."Una revolucionaria expansin de ciertas industrias, cuyo output consiste no en bienes manufacturados, ni siquiera en servicios
ordinarios, sino en experiencias pre-programadas. La industria de la experiencia puede llegar a ser uno de los pilares de la superindustrializacin, el verdadero fundamento, de hecho, de una economa post-servicio."
-A. Toffler, "El shock del futuro"-
"Nadie presta ms atencin a las cosas que un recin llegado, nadie se fija tanto como el forastero con ganas de descubrir y de saber."
-A. Muoz Molina, El Pas, 20-XI-96-

Introduccin
3.1.1. Oferta
3.1.2. Informacin
3.1.3. Medios, materiales
laciones
3.1.4. Medios de transporte
El objetivo de este captulo es el poder llegar a

responder a la pregunta siguiente: se pueden
establecer
con
claridad
factores
psicolgicos
relacionados con la conducta especfica del viajero y
del turista? Y -ms precisamente- existen factores
psicolgicos que impliquen directamente el turismo y el
deporte? En una de las citas que encabezan este
captulo, Richard Francis Burton (viajero, aventurero,
descubridor, escritor y diplomtico britnico de la
segunda mitad del siglo XIX) nos habla de los tres
pilares -segn l- que hacen del turismo una vivencia
nica y entroncada con la personalidad del viajero y el
turista: imaginacin, memoria y esperanza. Estos tres
conceptos se hallarn en la base de las explicaciones
psicolgicas de la conducta del turista. Desde nuestro
punto de vista (siguiendo a Donaire, 1993), el turismo
contemporneo -entre el que se halla el deportivo- no
es tanto un fenmeno, como una experiencia, un
comportamiento o un hbito. De manera ms precisa
Pearce (1988), denomin a este conjunto de vivencias
como el Factor Ulysses, haciendo referencia al peso
fundamental de las experiencias del viajero (que
justificaron la Odisea) en contraste con el objetivo del
viaje, mucho menos rico, sobre todo desde el punto de
vista psicolgico.
insta-
3.2. Tipos de turistas deportivos

3.2.1. El deportista que necesita viajar
3.2.2. El turista que quiere hacer
deporte o actividad fsica general
3.2.3. El viajero que quiere hacer un
deporte especializado
3.2.4. Los viajeros-espectadores, los
fans y los hooligans
3.2.5. El visitante de museos deportivos
3.3. Caractersticas
deportivo
psicolgicas
del
turista
4. La poltica turstica deportiva. El caso de las Islas

Baleares
5. Conclusiones
1. Historia del turismo deportivo
Continuando con el objetivo de este trabajo,

nos interesa saber si es posible definir factores o
procesos psicolgicos de la actividad turstica
relacionada con el deporte. Y -en este casointentaremos definirlos el mximo posible, as como en consecuencia- obtener clasificaciones y tipologas
resultantes de las distintas interrelaciones entre las
conductas tursticas y deportivas.
La historia del deporte y la evolucin histrica

del turismo tienen desarrollos separados y nicamente
confluyen cuando se dan simultneamente una serie de
condiciones. La historia comn comienza en el momento
en que el deporte -por un lado- se establece como
actividad diferenciada dentro del tiempo libre y de ocio,
y -por el otro- se simultanea con la institucionalizacin
del viaje turstico como otra modalidad o posibilidad ms
dentro del mismo mbito de ocio.
Este captulo se ha estructurado en los

siguientes epgrafes, de acuerdo con los objetivos
propuestos:
Hay que hacer una salvedad con el caso de las

Olimpadas. Las Olimpadas del mundo heleno,
desarrollaron una tradicin de viaje-deporte, que lleg a
estar institucionalizada y que -salvando las muchas
distancias- era paralela a la que luego veremos con
ocasin de las Olimpadas de la poca moderna. Sin
embargo, este movimiento de deportistas y de
espectadores que viajaban hasta Olimpia desde distintos
lugares de Grecia y de otros pases cercanos, no tuvo la
misma continuidad en la poca romana y desapareci
casi totalmente hasta las edades modernas.
1. Historia del turismo deportivo.

1.1.
2.
Evolucin del deporte
Factores psicolgicos de los viajeros y turistas en

general.
2.1. Motivaciones
2.2. Expectativas
2.3. Toma de decisiones
2.4. Atencin y percepcin
2.5. Conducta
2.6. Atribuciones
2.7. Memoria
Antes del siglo XVIII muy pocas personas

viajaban por placer: la mayora del turismo se haca por
negocios, peregrinaciones y otras clases de motivos
religiosos o por causa de la educacin. Los viajes de
recreo en los tiempos de los romanos, en el antiguo
Oriente y en la Europa medieval, se limitaban a
3. Caractersticas especficas de los turistas deportivos.

3.1. Factores situacionales

excursiones de un slo da principalmente -obviamente

en distancias cortas- y destinadas a actividades tales
como ferias, festivales y por motivos de distraccin.
Por tanto, haba poca demanda continua de
alojamiento o de transporte de viajeros que, en
cualquier caso, era muchas veces algo primitivo e
inseguro. El gasto de ingresos en el turismo de
demanda final, comprado para satisfacer motivaciones
personales, solamente comenz a tener algn peso a
partir del siglo XVIII, aunque parece estar bien
registrado que los viajes por motivos de salud ya se
haban iniciado desde haca mucho tiempo (por
ejemplo, y siguiendo en Inglaterra, Samuel Pepys siglo XVII- menciona en su Diario las visitas de los
londinenses a Epsom para tomar aguas medicinales en
balnearios).
As pues, se parece coincidir en el origen

britnico
del
deporte
moderno,
que
podra
perfectamente comenzar con la equitacin y el
pedestrismo). Adems, para su eclosin, parecen haber
sido necesarios dos factores especiales (que ms
adelante denominaremos cuantificacin):
- La existencia de motivacin econmica, mediante las
apuestas como origen del boxeo, lucha, esgrima,
equitacin, lo que se traduce en la medicin, la
observacin y la importancia creciente del rcord (del
"campen").
- Implantacin del cronmetro -la medicin al mximo
nivel de exigencia- como un factor bsico en los
deportes: las vueltas al mundo, o las carreras entre
Admundsen y Scott para ser los primeros en la Antrtida
y el Polo Sur.
Los dos hechos antes citados, parecen darse

por primera vez casi de forma simultnea, a finales del
siglo pasado (XIX) y en el mismo lugar: Gran Bretaa.
La mayor parte de estos primeros viajeros se
corresponden con los provenientes del mundo
anglosajn (sobre todo el britnico) y europeo al que
se aade rpidamente el americano. Se trata de un
momento en el que se podra decir que el mundo se
divide (desde nuestro interesado punto de vista) entre
las partes de las que provienen los viajeros y aquellas
propias de los "explorados", que muchas veces se
confunde con el mundo colonial.
As pues, se instauran las competiciones de

descubrimientos naturalistas y geogrficos agotadores
(Stanley, Burton y Speke, por ejemplo); se escalan y se
descubren las ms altas montaas (que concluirn con
la coronacin del Everest); se descubren y se alcanzan a
pie, en trineo o en dirigible los polos Norte y Sur; y se
popularizan definitivamente las caceras africanas.
Parece ser fundamental la aparicin del primer
asociacionismo (no gubernamental, al contrario de lo
que ocurrir en otros pases) relacionado con la
actividad fsica (ftbol, 1863; natacin, 1869; ciclismo,
1878; atletismo, 1880; esqu, 1903) en Inglaterra
seguido por los Estados Unidos (remo, 1872; tenis,
1881). Este asociacionismo deriv rpidamente en el
establecimiento de las primeras reglamentaciones
competitivas que -en un primer momento- se
restringieron al interior de su pas de origen, pero que
sin pasar mucho tiempo se trasladaron al mbito
anglosajn y por ltimo a la mayor parte de pases
europeos, inicindose entonces otra modalidad ms
regulada y peridica de turismo deportivo. El caso del
tenis es paradigmtico. Inventado en 1873 por el mayor
Wingfield, reglamentado en 1875, cuyo primeros clubs
se asocian en 1881, ya posee la primera competicin
internacional (que se ha mantenido hasta nuestros das)
en 1900: la Copa Davis. Simultneamente, aparecen las
primeras regatas regladas transocenicas (herederas
claras de las carreras de los clippers para poder ser los
primeros en traer las mercancas ms lejanas a los
mercados) o la Copa Amrica; y los pioneros de la
aviacin (que cruzaban el Atlntico, el Indico o luchaban
por la Copa Schneider de velocidad) se juntaban con las
primeras carreras internacionales de coches o los
rallies.
Llevando a cabo un inciso, si hablamos de

turismo en general, nicamente se pudo iniciar a la
vez que la oferta de transporte en forma de
ferrocarriles y barcos de vapor fuera mucho mayor y
barata, a la vez que existan ingresos mayores
econmicos debido a los puestos de trabajo
industriales y se haban adquirido unos derechos
establecidos -sindicalmente- de vacaciones que les
permitan escaparse de los entornos urbanos que
muchas veces eran terribles
Retornando a los orgenes del turismo
deportivo, muchas de las primeras fuentes se
corresponden con la literatura britnica -ms
concretamente, inglesa- de viajes del siglo XIX
(Sampson, 1996). A los primeros viajes de
descubrimientos martimos siguen los viajes de
descubrimientos rticos y antrticos (mucho ms
relacionados con el ejercicio fsico). Esas narraciones
pintan emocionantes historias de iniciativas, audacia,
resistencia fsica, y brillante realizacin en regiones
remotas y hostiles para el hombre. Entre todos estos
primeros relatos de aventuras polares, el ms
conmovedor es el Diario de Robert Falcon Scott, cuyas
ltima lneas estn trazadas por la mano del
moribundo escritor al caer rendido y vencido por la
tormenta, el fro y el hielo en su viaje de vuelta del
polo Sur.
Llevando a cabo una extensin del concepto, es

imposible entender esta progresin del deporte dentro
del ocio y el tiempo libre sin estudiar de qu manera se

afianz el "fin de semana", como tiempo libre general

y para todo el mundo (Rybczynski, 1991). El siglo XIX
represent la privatizacin creciente y definitiva del
ocio por parte de la clase media. Como movimiento
paralelo, los cambios en deportes como carreras de
caballos, crquet y rugby (en oposicin con el ftbol o
el boxeo) reflejaron el deseo general por parte de los
ms ricos de distanciarse incluso en la prctica o el
disfrute como espectadores de las clases inferiores. El
deporte de la vela -por ejemplo- era perfectamente
adecuado para su consumo ostentoso. Era costoso, y,
por tanto, exclusivo. Adems, el deportista nutico se
podra alejar -metafrica y literalmente- de la multitud
simplemente navegando: no haba necesidad de
cercos y tapias. Este movimiento oscilante -de
ampliacin y seleccin- se ha venido repitiendo de
forma continua a lo largo de la historia respecto de los
deportes selectivos y populares. El caso del tenis y del
squash o el paddle ilustra perfectamente, en nuestro
pas y en nuestro tiempo, la existencia de este
fenmeno.
fue complementada rpidamente por otras con gran

poder de convocatoria tanto de participantes extranjeros
como de pblico en el lugar de competicin, como
podan ser las Copas mundiales de ftbol o los
campeonatos de atletismo.
Hasta ahora hemos observado este fenmeno
desde el punto de vista del deportista, pero se hace del
todo punto necesario remarcar que esta evolucin en el
turismo deportivo va acompaada siempre de algn
impacto en la sociedad y la cultura del lugar que lo
recibe. No nicamente en los casos que hemos llamado
de colonizacin deportiva, sino sencillamente por el
intercambio cultural que se produce. Pearce (1988)
inclua este impacto dentro de la ms amplia acepcin
del Factor Ulysses, antes citado. Ampliando en ello,
Butler (1990) lleg a denominar a este posible impacto
productor de cambios de mayor o menor peso, como
Caballo de Troya. Sin ser este el objetivo de esta
comunicacin (aunque nos parece evidente que es del
mximo
inters
en
la
actualidad),
podemos
ejemplificarlo citando algunos casos como el de Nepal
(por los escaladores del Himalaya); el de Tarifa (tabla a
vela y surf); las comarcas del norte de Catalunya
(rafting, piragismo); las movilizaciones de motoristas
coincidentes con los grandes premios de motociclismo
(Holanda, Inglaterra o Jerez de la Frontera); o incluso el
desierto del Sahara con los rallyes Pars-Dakar. El caso
de Nepal -ejemplar- ha sido exhaustivamente estudiado
tanto desde el punto de vista econmico como
sociolgico (Zurick, 1992).
Incidentalmente, la necesidad de organizar los

complicados
viajes
para
tantas
personas
(especialmente con ocasin de la Exposicin Universal
de Londres de 1851, en Hyde Park) surgi la primera
agencia de viajes integral: la de Thomas Cook
Por otra parte, se siembran las semillas de
distintos deportes en pases "colonizados" o con los
que se mantienen relaciones comerciales de
dependencia. Es el caso del ftbol en Espaa
(Recreativo de Huelva, primer club espaol, asociado a
una explotacin minera inglesa en Almadn); el criquet
en la India; el hockey sobre hierba en la India (ahora
Pakistn y Bangladesh) y el rugby en Australia,
Sudfrica y Nueva Zelanda).
1.1.
Evolucin del deporte
Hasta llegar a nuestros das, la consideracin

social de los deportes ha sufrido una gran evolucin.
Desde unos conceptos muy cerrados, se ha pasado a la
existencia -post-moderna, podramos intentar - de
conceptos que, si bien son mucho ms racionalistas,
comparten caractersticas de los deportes antiguos
(deporte como forma de vida, cultura del cuerpo)
coexistiendo en el tiempo y/o en el devenir deportivo de
las personas que los practican. Es evidente que hoy en
da -tal como se estudia en otras ponencias de este
congreso, este concepto de ejercicio fsico y deporte
tiene mucha ms relacin con el concepto de tiempo
libre y ocio que con otros tradicionalmente relacionados
(logro, competicin, etc.).
Los primeros viajeros y viajeras deportistas

pertenecan casi todos a una lite o bien monetaria o
cientfica que tena mucho tiempo y disponibilidad
econmica para poder desarrollar este tipo de
actividades, que en aquel momento no eran nada
sencillas debido a las complicaciones derivadas del
propio viaje y de las comunicaciones. Se trataba sobre
todo de deportes individuales (o de grupos reducidos)
y muy a menudo se hallaban relacionados con el
mximo nivel tecnolgico de la poca. Desde este
punto de vista, el factor esencial de difusin mundial
del deporte es inseparable del mismo origen que los
del turismo: las actividades fsico-deportivas de cada
poca se podran considerar como un elemento ms,
exportable e importable, de la oferta del mundo
occidental.
Para observar de forma ms precisa esta

evolucin, Brohm (1982) desde un punto de vista clsico,
ha mantenido que existen connotaciones socio-culturales
que determinan las caractersticas de las diferencias
ambos deportes: antiguo y moderno:
Y, finalmente, se reinici la competicin ms

grande que obligaba a hacer turismo a los deportistas:
las Olimpadas de la era moderna. Esta competicin

Deporte antiguo
Cultura corporal, orgnica
integral
Sentido religioso y/o
cultural
Ausencia de medidas y
registros
hecho, de una economa post-servicio." Como extensin

del ocio o el tiempo libre, tanto el turismo como el
deporte venden experiencias que se puedan recordar.
Veremos ahora de qu manera se organizan los
procesos psicolgicos alrededor (antes, durante y
despus) de la vivencia turstica.
Deporte moderno
Rendimiento
Sentido racionalista
Medida y registro de los
logros
De una forma ms estricta -aunque paralelaGarca Ferrando (1990) avanza en el anlisis de estas
diferencias y propone (a partir de Guttman, 1978) la
existencia de seis caractersticas que diferencian a los
deportes modernos de los deportes de pocas
anteriores:
Secularismo
Especializacin
Racionalizacin
2. Factores psicolgicos de los viajeros y turistas

en general
Vamos a resumir, en este apartado, los
principales procesos bsicos que se pueden diferenciar y
especificar al hablar del turista, para -ms adelanteaplicarlos a los turistas deportivos.
Igualdad y
democratizacin
Burocratizacin
Cuantificacin
Desde nuestro punto de vista, hemos de

entender esta experiencia como un fenmeno altamente
dependiente del factor tiempo. Se trata de un proceso,
por lo tanto dinmico, y que sufre una continua
evolucin y cambio. La experiencia turstica tiene un
antes, un ahora y un despus, que se muerde la cola
con el siguiente antes. No es casualidad que toda la
vivencia turstica est impregnada del concepto tiempo.
El viajar representa una rotura en la distribucin del
tiempo habitual, e incluso durante el viaje se produce
una cierta distorsin de la percepcin temporal, tal como
veremos ms adelante.
Hoy en da -como se ha indicado anteriormentedifcilmente puede mantenerse de forma totalmente

estricta estas distintas separaciones. Ms bien, se
debera hablar de la existencia de un elevado grado
de complementariedad. El deporte espectculo convive
con el deporte de competicin (orientado al
rendimiento); el deporte reglado lo hace con ejercicio
fsico orientado al disfrute o a la salud. Asimismo, a la
vez que hablamos de complementariedad, tambin
debemos indicar que en la vida -el curriculumdeportiva de cada persona, las distintas modalidades
deportivas se pueden ir sucediendo de forma natural,
alternndose de acuerdo con los cambios en la
capacidad fsica, de tiempo o de motivacin personal.
2.1. Motivaciones
Repasemos, pues, las ms importantes
motivaciones que pueden empujar a una persona a
desplazarse hasta un destino turstico. En ningn
momento podemos hablar de una motivacin nica
(aunque exista una categorizacin) ya que lo que se da
es una combinacin o multiplicidad de motivos para
elegir un destino y viajar.
Tambin desde un punto de vista evolutivo, los

deportes han ido desligndose paulatinamente -a
medida que el desarrollo tecnolgico y social lo
permita- de la naturaleza (inicio: bdminton) hasta
llegar a crear un microclima peculiar aislado del
exterior (pabellones, estadios, humedad, temperatura,
luz -podemos indicar aqu la prctica indoor de esqu o
tabla a velasurf). Actualmente se produce un retorno a
los mbitos naturales insustituible en muchos deportes
y no solamente en los propios de la naturaleza
(trekking, vuelo, vela), pero con la inclusin armnica
de las tecnologas ms modernas.
Por un lado existe la progresiva e imparable

extensin de la prctica deportiva y de la actividad fsica
dentro del repertorio de actividades vitales cotidianas,
como una actividad ms. Y, naturalmente, no
nicamente deportiva sino tambin de ejercicio fsico y
de salud. Algn viajero, entonces, querr continuar
estas actividades habituales y rutinarias en su lugar de
viaje, si ello es posible con el menor cambio en las
condiciones situacionales posibles.
Podemos considerar tambin que en la

actualidad tanto el turismo como el deporte poseen
caractersticas similares respecto al objetivo. Se
corresponderan con la visin premonitoria de Alvin
Toffler (1971) que hemos citado a la entrada del
trabajo: "Una revolucionaria expansin de ciertas
industrias, cuyo output consiste no en bienes
manufacturados, ni siquiera en servicios ordinarios,
sino en experiencias pre-programadas. La industria de
la experiencia puede llegar a ser uno de los pilares de
la super-industrializacin, el verdadero fundamento, de
Tambin se da una progresiva confusin entre

el tiempo de ocio y libre con el tiempo de vacaciones.
Las vacaciones (incluido en ello el turista de playa y sol)
han de llenarse de actividades complementarias, de la
misma manera que ocurre con el tiempo libre en su
lugar de origen. Parece claro as, que una de estas
actividades puede ser perfectamente la deportiva. A
pesar de ello, estas premisas se deben aplicar al
10

porcentaje ms elevado (alrededor de un 80% de

turistas que vienen y pueden hacer deporte, y no al
porcentaje ms reducido que viaja con la intencin
expresa de hacer deporte). Sin embargo, el creciente
peso econmico y de impacto social de estos turismos
alternativos, han hecho que dejen de ser
complementarios definitivamente, para pasar a ser
considerados como una importante fuente de ingresos,
as como del incremento de calidad de la oferta.
interaccin social no emerge como un motivador de ocio

importante, se ha hallado a posteriori como una de las
ms decisivas variables de satisfaccin respecto al
tiempo de ocio disfrutado. Dada la poca importancia
atribuida clsicamente a esta motivacin, puede ser
interesante valorarla ms a partir de ahora en las
investigaciones acerca de las causas de optar por un
tipo u otro de viaje y de destino turstico.
Por ltimo, y antes de entrar en la especificacin
de motivaciones, tambin se ha propuesto la existencia
de agrupaciones de motivos para realizar el viaje
deportivo, que difieren entre ellos fundamentalmente en
cuanto a los patrones de reservas de viaje, las
preferencias de hospedaje y de actividades escogidas
as como los destinos visitados.
Hay motivaciones que podemos denominar

circunstanciales. Entre ellas podemos hallar el
abaratamiento y la popularizacin de los viajes, que
han hecho que aquellas distancias y dificultades de los
pioneros se vean reducidas a pequeos problemas de
conexiones de vuelos, overbooking o, en su caso ms
grave, al jet lag, o desfase horario por la rpida
traslacin a travs de ms de cuatro husos horarios en
direccin este u oeste.
Estas cuatro agrupaciones, o clusters, de

motivos son los siguientes (Loker-Murphy, 1996):
Otras son las derivadas de los climas

especiales por su bondad o por sus caractersticas
(sol, nieve, viento). Evidentemente, tambin se han de
considerar los lugares especficos (mar, cuevas,
montaas) que pueden servir de foco de atraccin o
de motivacin. As han nacido destinos especializados
(Tarifa, Hawai, Mallorca, Nepal o Canarias, por
ejemplo) que sirven asimismo de punto de referencia
para las otras ofertas que quieren acercrseles.
1. Bsqueda de escape de la actividad cotidiana

y de relax.
2. Bsqueda de excitaciones o de afiliaciones
sociales.
3. Auto-realizadores.
4. Buscadores de logro, o de objetivos
relacionados con el control del ambiente.
Desde otro punto de vista, mucho ms adaptado
a la realidad de las actividades tursticas y deportivas,
podramos
decir
que
cada
turista
deportivo
(especficamente) posee un perfil motivacional formado
por la combinacin -en mayor o menor medida- de las
siguientes motivaciones:
Hemos dejado para el final una de las

motivaciones con ms peso especfico a la hora de
decidir la orientacin y el lugar de un destino turstico:
la informacin accesible previa al viaje. Esta
informacin se ha demostrado que tiene dos
principales variantes: el marketing directo de boca a
oreja que hace que la experiencia previa de un turista
pase a otro posible viajero, acompaada de la
informacin general de las agencias de viaje o de los
tour-operadores; y la otra, que se demuestra bsica
en el turismo deportivo (o especializado, como lo
pueden ser el turismo cultural o el agroturismo), son
las vas de informacin especializadas (revistas como
Scuba, Bike, Trekking, Corricolari, etc.; o clubs
derivados del asociacionismo deportivo) que no son
usualmente considerados como accesibles por el
pblico general.
Disfrute, placer (Tanto nuevo como continuacin de

su hbito. Tambin es vlida esta motivacin para los
espectadores de eventos deportivos).
Rendimiento (Obtener un objetivo propio de del
deporte).
Formacin (Aprender un deporte nuevo, una nueva
tcnica).
Salud (Tanto en los aspectos de continuacin de los
hbitos de promocin de la salud que se poseen en
el lugar de origen (vase T. Blasco, 1994), como una
actividad especfica -nueva o distinta- dirigida a
promocin de la salud que solamente se puede
obtener en el destino).
Desde el punto de vista psicolgico clsico, se

han propuesto distintas aproximaciones a las
motivaciones tursticas (especialmente en el turismo
deportivo). En primer lugar (Ross, 1997), ha apreciado
en turistas la existencia de motivaciones de logro y de
controlabilidad del entorno, que determinan la
conducta turstica y deportiva en el sitio visitado, as
como las relaciones de afiliacin con los naturales del
lugar visitado. En este sentido, muy recientemente se
ha propuesto (Thomas, 1998) que si bien la
A partir de estas motivaciones se generan las

expectativas, que son el siguiente paso considerado
secuencialmente en el proceso del viaje.
Desde otro punto de vista, el de la oferta
turstica, se obtuvieron muy pronto datos acerca de los
11

motivos de los viajeros para optar por un destino en

contraposicin con otro.
vida (que se denominan algunas veces como

actividades, intereses y opiniones, AIO). Posteriormente,
se vinculan estas AIO a las motivaciones para adquirir
determinados bienes y servicios (Van Raijj, 1986).
Avanzando un poco ms, se identificaron (Plog, 1987)
una serie de rasgos que podran ser bastante relevantes
en este aspecto:
As, se acuaron muy pronto los conceptos de

deseo de sol (sunlust) y deseo de ver mundo
(wanderlust) (Gray, 1970) para hacer una distincin
entre aquellas personas cuyo objetivo principal es
escaparse -en el primer caso- y relajarse, con
frecuencia a una playa con sol (en medios de nuestro
pas hablamos de turismo de sol y playa), y de
aquellas personas que pueden sentirse atradas -en el
segundo caso- por destinos que ofrecen nuevos
entornos o nuevas experiencias. Ya se apreciaba que
en este ltimo caso, los productos tursticos que se
demandan son ms especficos que en el primer caso
y los factores que afectan la demanda son bastante
distintos.
Audacia: grado de riesgo que quieren los turistas

Hedonismo: grado de comodidad que se desea en el
viaje
Variabilidad: alcance de la impulsividad y bsqueda
de algo nuevo de los turistas
Dogmatismo: grado de imposibilidad para convencer
a un turista de que cambie de idea
Intelectualismo: grado de cultura que desean los
turistas
As, para definir el producto (la oferta), se

hablaba del concepto de segmentacin. No todos los
turistas son homogneos, no piden ni esperan lo
mismo. Desde el punto de vista de la industria
turstica, existen dos principales razones para estudiar
la segmentacin de los tipos de turistas (Katona,
1975):
Se desarrollaron cuestionarios e instrumentos

de medida para poder dividir a los turistas en tipos,
situndolos sobre una escala. Por lo tanto, se considera
que los rasgos influyen en las caractersticas de compra.
Precisamente se desarroll un modelo, denominado
cognitivo-normativo (Plog, 1972) que puede tener
directa incidencia en la comprensin de las motivaciones
deportivas de los turistas, ya que se basaba en el
primero de los rasgos anteriormente citados: la audacia,
considerada como un continuo en el que se situaba cada
uno de los turistas:
1. Como razn fundamental para realizar un marketing

diferenciado (publicidad, oferta)
2. Para examinar las limitaciones y contribuciones
econmicas cambiantes y formular una poltica basada
en una economa del comportamiento
A. Alocntrico: muy audaz

Posibilidades de conducta: Realiza sus propios
planes de viaje; visita destinos remotos; necesita
instalaciones especiales; aprende la cultura local; se
integra con los locales; practica deportes de riesgo.
Por tanto, el mtodo de segmentacin puede

ser muy importante, pero fundamentalmente en
funcin de que permita conclusiones tiles para el
marketing y la economa. Por ejemplo, que
proporciones tipos o clases de turistas relativamente
homogneas internamente respecto a los factores
econmicos, junto con una diferenciacin clara entre
las clases. Bull (1994) establece tres vas de obtencin
de esta segmentacin:
B. Mesocntrico: deseoso de explorar, pero con alguna

comodidades
Posibilidades de conducta: Usa los distribuidores
de viaje para conformar su propio paquete, a lugares
reconocidos tursticamente; agroturismo; se adapta a
las instalaciones existentes; equilibra novedad con
comodidades; contina la prctica de su deporte,
aunque est abierto a nuevas prcticas.
1. Segmentacin segn el motivo del viaje

El punto principal es el objetivo que motiva la
compra del viaje. Se diferencia en primer lugar entre
viajes que constituyen demanda final (vacaciones,
salud), y los que constituyen demanda derivada (una
demanda de servicios relacionada con otros objetivos:
negocios, estudios, deporte). Recordemos aqu los
conceptos de sol y playa, relacionados con los motivos
alternativos (culturales, deportivos, etc.).
C. Psicocntrico: le disgusta lo no conocido o arriesgado

Posibilidades de conducta: usa viajes organizados; viaja
colectivamente; quiere repetir lo ms exactamente
posible su prctica deportiva o de ejercicio fsico; busca
destinos cultural y socialmente parecidos al suyo.
La aplicacin de este modelo conclua con la
consideracin que los tipos de turista A, B y C no
solamente adquirirn (o desearn) distintos productos
tursticos, sino que se enfrentarn con distintas
condiciones de oferta, respondern de forma distinta a
los cambios econmico, y sus visitas tendrn impactos
muy distintos en las economas de los destinos tursticos.
2. Segmentacin "psicogrfica"
Desde los estudios de marketing turstico se ha
venido desarrollando una verdadera teora de algunos
rasgos psicolgicos relacionados con el comportamiento turstico. Se ha venido hablando de estilos de
12

3. La segmentacin interactiva
Este concepto permite entender que -a pesar
de haberle destinado bastantes investigaciones- el
aspecto psicogrfico (en sus trminos) no haya sido
nunca fundamental a la hora de elaborar polticas
estratgicas y/o concretas tursticas. La segmentacin
interactiva se refiere al estudio de los distintos tipos de
efectos en el destino turstico. Se puede considerar
que una nica rea de destino sea atractiva para todos
los tipos anteriores, pero en realidad deberemos
hablar de destino principal y reas complementarias
(en el espacio o en el tiempo). En el campo deportivo,
difcilmente podremos hallarnos con el turismo masivo,
y deberemos hablar de lite, explorador, individual
como principal caracterstica interactiva. Existen
salvedades, en destinos preferentemente deportivos
(Nepal, Tarifa, como ya se han citado), pero su peso
de impacto interactivo se limita a zonas y casos muy
concretos.
recibir experiencias de muy distintas categoras e

intensidades.
Al contrario, las expectativas reducidas son
mucho ms ntidas, responden a un deseo especfico
(incluso idealizado), y se hallan fundamentadas en
informaciones
determinadas
y
especficas
que
predisponen al viajero a recibir experiencias de
categoras muy definidas. Naturalmente, se pueden dar
situaciones intermedias as como combinaciones de
ellas, aunque a la hora de analizar esta conducta
tendremos que tener en cuenta la existencia de estos
dos patrones. Asimismo, parece bastante claro ahora
que pueden existir componentes psicolgicos estables
que pueden determinar que un viajero tenga un tipo u
otro de expectativas. Recientemente se ha hablado de la
existencia de estilos cognitivos (dependencia o
independencia de campo) en relacin con estas
expectativas. De esta manera (y buscando un caso
extremo), los turistas que buscan hacer durante sus
vacaciones deportes de aventura no haran sino
desarrollar una vertiente ms de su conducta habitual de
"buscadores de sensaciones".
2.2. Expectativas
Todo pro-viajero se forma una imagen mental
ms o menos precisa de lo que ha de constituir su
viaje antes de salir (Pearce, 1988). Esta imagen, o
representacin mental, se forma a partir de mltiples
fuentes, aunque segn el distinto perfil del turista
estas fuentes de informacin reciben una distinta
ponderacin respecto a su credibilidad. As, como se
ha indicado antes, el origen ms comn de esas
imgenes son las comunicaciones personales, es decir,
la transmisin personal de las experiencias vividas; en
segundo lugar, se hallan las campaas de marketing y
por ltimo encontramos un conjunto de distintas
fuentes (libros, cine, revistas) que contribuyen a crear
sobre todo una imagen ms personalizada y menos
dependiente (en ese momento de consolidacin) de las
informaciones exteriores, que es, por lo tanto, mucho
ms difcil de controlar.
Conviene combinar estos dos grandes tipos de

expectativas con las caractersticas motivacionales que
hemos estudiado previamente, a fin de precisarlas ms.
2.3. Toma de decisiones
En este proceso se sita la clave de la opcin o
eleccin que cada turista lleva a cabo entre distintos
destinos tursticos (Sirakaya et al, 1996). Dentro de este
proceso, se puede establecer una divisin fundamental
si se atiene a la forma de llevar a cabo esa toma de
decisiones. As, podemos hablar de una toma de
decisiones convergente o divergente segn la modalidad
cognitiva.
En el primero de los casos, estamos hablando
de un proceso que tiene mucha similitud con la solucin
de problemas. Se trata de llegar a una decisin
fundamentada en datos y organizada mediante la
consideracin de distintas opciones sucesivas, hasta que
se llega a una conclusin final. Para tomar una decisin
de este tipo respecto al viaje, se posee mucha
informacin previa (de fuentes crebles), se contrapesan
los beneficios y riesgos, y -normalmente- existe una
demanda importante de organizacin.
Estas expectativas (junto con su intensidad,

claridad o definicin) marcarn muchsimo el
desarrollo de las siguientes fases del viaje, como
veremos ms adelante Asimismo, las expectativas
previas se han de poner en relacin con otro
componente decisivo: su amplitud. Tal como se ha
dicho antes, la idea esperada acerca del viaje puede
ser muy definida o serlo poco; puede ser muy intensa
o poco; o bien hallarse slidamente fundamentada en
ideas muy claras y ntidas, o bien en una idea vaga y
difusa de pasarlo bien. En consecuencia, podemos
hablar de dos tipos bsicos de expectativas: amplias y
reducidas.
En el segundo de los casos, se trata de una

toma de decisiones con componentes fundamentalmente
impulsivos. Los destinos no se deciden con una gran
antelacin, ni existe un sistema organizado de eleccin
de destino. La informacin bsica puede ser de muy
distintas fuentes, y de distinta credibilidad.
Las expectativas amplias son ms difusas,

responden a un deseo general, se hallan fundadas en
informaciones generales y predisponen al viajero para
13

Sin embargo, este factor no siempre parece

hallarse correlacionado con una determinada
motivaciones, as como tampoco parece que la forma
de tomar la decisin de viajar est totalmente
relacionada con la generacin de algn tipo especfico
de -como hemos visto- expectativas, amplias, o
reducidas.
2.5. Conducta
La conducta del viajero se ha de considerar
como la consecuencia del desarrollo y la continua
interrelacin entre la realidad fsica del viaje con las
expectativas (que se van repasando continuamente) y
con el tipo de viajero. En el caso que nos ocupa, este
proceso justificar -junto con las motivaciones- la mayor
parte de divisin entre tipos de turistas deportivos que
se puedan llevar a cabo. El comportamiento dar razn
de cul de los dos componentes -turismo o deporte- es
el que prima sobre el otro, sobre todo si queremos tener
en cuenta que una caracterstica comportamental
(actividad o pasividad, respecto a la actividad fsica o
deportiva) ser una de las ms importantes
diferenciaciones a realizar.
2.4. Atencin y percepcin

Una vez repasados los factores psicolgicos
que se hallan antes del viaje, podemos tratar aquellos
que se dan durante el viaje. Debemos comenzar con
los cambios atencionales y de percepcin que se
producen cuando el viajero sale de su entorno
habitual. Estos cambios se dan normalmente, y se
superponen sobre el patrn habitual de conducta de
cada persona.
Tambin nos hemos de dar cuenta de que es el

momento ideal para llevar a cabo las observaciones y
registros que nos puedan permitir el estudiar
correctamente los datos conductuales (en el campo) y
obtener informacin que nos permita contrastar las
expectativas (declaradas) y las atribuciones posteriores
(tal como veremos) con la realidad del viaje y de las
opciones que el viajero vaya llevando a cabo (itinerarios,
deportes, compras, visitas) a lo largo del ciclo del viaje.
Podemos decir que se dan los siguientes

cambios:
Aumento del nivel de atencin (que podr
focalizarse o ser global segn el perfil previo del
viajero)
Los viajeros se dan cuenta de cosas (monumentos,
situaciones, personas) que en el lugar de origen no
merecen atencin
Por ltimo, resulta interesante (Tabla 1) el

observar cules son las claves conductuales y cognitivas
que poseen aquellas personas que han cambiado de
lugar de residencia, y que consiguen una buena
adaptacin desde el punto de vista socio-laboral (Blasco,
1994).
Se da una considerable fragmentacin de las

coordenadas del espacio-tiempo en las que se
mueve el viajero, tambin extensible a los
contactos personales
Tabla 1. Factores clave respecto al

xito en el extranjero
Se espera que haya una nueva distribucin del

tiempo, distinta de la del lugar de origen
Se ha de construir un nuevo mapa cognitivo con las
pocas pistas de las que se dispone en los primeros
momentos del viaje, que son aquellas que han
llamado ms la atencin (las ms novedosas,
extraas o llamativas, normalmente)
Factor
Aumenta la sensibilidad frente a las pautas o

programaciones que se pueda hallar en el lugar a
donde se viaja
A estos cambios se les han de aadir la
existencia de alteraciones debidas al cambio de
hbitos bsicos: comida, sueo y residencia. Todo ello
constituye un conjunto que predispone a que las
vivencias tursticas tengan una calidad distinta de las
que se realizan habitualmente, y que la percepcin que
se lleva a cabo de ellas sea diferente y se procese de
una forma asimismo distinta.
14
% de xito
Adaptabilidad transcultural
34.7
Habilidades tcnicas (trabajo)
22.2
Estabilidad personal o familiar
16.2
Planificacin y apoyo a la ocupacin
5.4
Entusiasmo
3.1
Habilidades sociales e interpersonales
3.1
Habilidades lingsticas
1.8
Espritu de aventura
1.8
Habilidades de comunicacin
1.8
Otros
1.8

Si bien directamente no est relacionado esto

con todos los tipos de turistas deportivos, si que puede
ofrecernos alguna reflexin relevante en nuestro
campo. Como era de esperar, el viajero-deportivo que
busque consolidar su actividad en un destino
determinado, se hallar muy bajo en la escala del
"espritu de aventura", y en cambio necesitar de un
elevado nivel de adaptabilidad transcultural junto con
su habilidad tcnica (deportiva, en este caso). As,
ltimamente se ha desarrollado en este campo una
serie de investigaciones que apoyan la idea de que la
colisin o la congruencia de normas de
comportamiento entre los visitantes y las propias de
los lugares que se visitan, se traduce en un
determinado nivel de adaptacin a las circunstancias
especficas de la actividad y del lugar que el turista
est visitando (Vaske, J.J. et al, 1996; Manning et al,
1996).
encima de esta tipologa se han de situar el resto de

mecanismos que ahora veremos.
Normalmente, las expectativas amplias son
mucho ms difciles de decepcionar, sobre todo cuando
son muy abiertas y lo que se busca son sensaciones
nuevas; en cambio, cuando son muy reducidas,
estrechas o focalizadas, son ms fcilmente
insatisfechas si la realidad hallada no se ajusta a la
expectativa previa. Este ltimo caso se corresponde con
el turismo especializado (en nuestro caso, el deportivo),
mientras que el otro se corresponde mucho ms con el
de turismo general.
Este proceso es muy importante, ya que de su
resolucin depender mucho la valoracin final del viaje
y, por tanto, de la continuacin de la cadena mediante el
funcionamiento ya anotado de boca-oreja o volviendo de
nuevo al mismo lugar de vacaciones.
2.6. Atribuciones
2.7. Memoria
No queremos aqu entrar en un estudio
pormenorizado
acerca
de
los
mecanismos
atribucionales en la experiencia turstica, aunque es un
campo de estudio an abierto y de un gran peso
respecto a la valoracin de este fenmeno.
Siendo coherentes con lo que hemos viniendo

desarrollando hasta aqu, el final del crculo que
representa la experiencia del viaje se halla en la
memoria. Como todos los recuerdos, los que
corresponden con un viaje, se ven modulados por una
multiplicidad de factores, que son -evidentementecomunes a cualquier otro recuerdo.
Al final del ciclo de viaje -y justo antes de

convertirse en un recuerdo- el turista pasar cuentas
y: contrastar sus expectativas con la realidad que ha
vivido durante el viaje y mientras realizaba las
actividades que ha desarrollado como es el caso de las
deportivas.
As, hemos de tener en cuenta se ha de hacer

mencin a algunos mecanismos de memoria que
tambin
intervienen
aqu.
Existen
respuestas
emocionales (segn el contraste expectativas-realidad)
que tienen mucho peso en la consolidacin de
recuerdos; se ha de estudiar ms a fondo el hecho del
viaje en grupo (conformismo, lder, relevancia del gua,
etc); y -finalmente- se ha de valorar el peso del factor
econmico respecto a los resultados obtenidos, tanto
subjetiva como objetivamente.
Existen dos formas bsicas de llevar a cabo

este ejercicio: en primer lugar, comparando
continuamente al largo del viaje; o bien, hacerlo al
final, en forma de pasada de cuentas, tal como hemos
dicho. La primera forma implica un nivel ms elevado
de falibilidad, ya que existen ms motivos de
insatisfaccin y decepcin, mientras que al final se ha
de comparar con la memoria del viaje, no con la
realidad. De todas maneras, ambas implican
igualmente un componente aun no muy bien estudiado
de autorrealizacin, que se habr de poner en relacin
con el grado de compromiso de la persona con su
papel de viajero.
Sin embargo, el mecanismo de memoria que se

da con ms frecuencia en los turistas es el del recuerdo
nuclear. El turista ir formando a posteriori una idea
reducida y nuclear simple que resumir cognitiva y
emotivamente su viaje. Es importante comprender que
no nicamente estamos hablando de recuerdos, sino de
una elaboracin -una destilacin, que no solamente
suma sino que sombrea- de las experiencias vividas,
pero que quedan como lo real.
Se debe hacer una aclaracin previa. Los

turistas son en general de dos tipos distintos respecto
a las atribuciones que llevan a cabo de manera
general, como cualquier otra persona en otras
situaciones: internos y externos. Los primeros, grosso
modo, atribuyen (echan la culpa o creen que es la
causa) a ellos mismos y a sus decisiones los xitos o
fracasos (buenos o malos); por otro lado, el segundo
tipo lo hace ms dirigido a las circunstancias externas
(hoteles, el clima, monitores o las instituciones). Por
Con posterioridad al viaje -incluso muchos aos

despus- bastar con la evocacin fsica (algn gadget,
una medalla, o una fotografa) o mental de un recuerdo
nico para que acuda a la memoria -se evoque- una
ristra de recuerdos y de sensaciones que representarn
el resumen del viaje, y que sern difcilmente
transferibles, incluso para los compaeros de viaje, ya
15

que su seleccin de recuerdos ser fundamentalmente

distinta.
3. Caractersticas del turista deportivo

El punto de partida que hemos elegido es el
interaccional. Es decir, analizaremos tanto los factores
de la situacin como los psicolgicos, as como el
resultado de su interaccin. Por ello, iniciaremos este
apartado con los factores situacionales -propios del
medio- para pasar despus a las caractersticas y tipos
de turistas deportivos.
De este factor de memoria, y de los que

anteriormente hemos estudiado respecto a las
atribuciones, depender casi totalmente la valoracin
final del viaje y el hecho -decisivo, desde le punto de la
industria turstica- de que un turista repita o cambie de
destino a la hora de elegir el lugar de vacaciones o de
prctica de su deporte.
3.1. Factores situacionales

De alguna forma, cuando el viaje ha sido
compartido por un grupo, se lleva a cabo un proceso
que se ha dado en llamar "memoria colectiva", en
relativa oposicin a la relacin exclusivamente factual
de las experiencias vividas durante el viaje (Blanco,
1997). En sus palabras: "a) la memoria colectiva es
una corriente de pensamiento continuo, natural y
ligada a la vida de un grupo, mientras que la historia
es una corriente de pensamiento artificial que obedece
a una esquematizacin de corte didctico (en nuestro
caso de lo turstico: la contraposicin entre
experiencias subjetivas y el repaso a la "gua" del lugar
visitado); b) la memoria colectiva se sita dentro del
grupo, mientras que la historia se ubica fuera de l; c)
los lmites de la memoria colectiva son lbiles e
irregulares, los de la historia suelen estar claramente
fijados; d) la memoria colectiva es amplia y diversa
mientras que la historia es mucho ms monocorde; e)
la memoria colectiva se sustenta sobre las tradiciones
y la historia lo hace sobre los hechos y los sucesos; f)
la memoria colectiva es el grupo visto desde dentro, la
historia es el grupo visto desde fuera" (Blanco, 1997,
pp.93-94).
Ahora vemos a estudiar un conjunto de

caractersticas propias de los turistas-deportistas,
incidiendo fundamentalmente en los elementos comunes
frente las posibles especificaciones. Aunque ahora no
repararemos demasiado en las sucesivas distinciones
que ya hemos llevado a cabo (expectativas, atencinpercepcin, conducta, atribuciones, memoria o
tipologa). Lo que presentaremos ahora es una coleccin
de rasgos generales que se transformaran en
especficos al combinarlos con los factores citados en los
casos especficos.
3.1.1. Oferta
Aunque se quiera profundizar en el concepto de
segmentacin del mercado, las necesidades de la
industria turstica producen una oferta limitada. El
viajero se ha de adaptar a la oferta y pasa bastante
tiempo hasta que la oferta turstica se adapta a las
necesidades
deportivas
tanto
generales
como
especficas. Por lo tanto, tanto en el proceso
motivacional como en la toma de decisiones acerca del
destino, influye de manera decisiva en el terreno
deportivo.
Esta memoria colectiva, sera un claro

producto de la intersubjetividad, una de las
consecuencias de la capacidad del hombre para la
interaccin y la comunicacin: una puesta en comn
de cdigos previos a otra comunicacin distinta.
Este aspecto llega hasta involucrar a las

instituciones, ya que, por ejemplo en las Islas Baleares
se acaba de aprobar la Ley del Deporte Balear (Ley
3/1995, de 21 de febrero de 1995) en la que se
introduce primera la consideracin del turista o viajero
temporal como sujeto de pleno derecho al disfrute de
las infraestructuras deportivas de la comunidad. En su
artculo 3.2 se expone explcitamente: "Todas las
personas que, temporalmente, residan en la Comunidad
Autnoma de las Ilas Baleares tienen derecho a la
prctica del deporte". Esto implica que se ha tenido que
ampliar drsticamente la capacidad de oferta para
complementar la exclusivamente hostelera. Pero no
nicamente en el campo estrictamente de materiales o
instalaciones, sino que se han producido cambios en los
perfiles de los profesionales que trabajan en la industria
hotelera en el campo deportivo. De hecho, el concepto
de oferta actual no se limita -como antes ocurra- a las
instalaciones o el clima, sino que incluye elementos tales
como:
Incluso (Stoetzel, 1966) se han propuesto tres

leyes que precederan a la existencia de esta memoria
colectiva: a) ley de concentracin, que da cuenta de la
tendencia a ubicar en un mismo lugar hechos o
acontecimientos que apenas tienen entre ellos relacin
directa; 2) ley de parcelamiento, en virtud de la cual
los recuerdos se fragmentan y acaban por ubicarse en
lugares distintos; y 3) ley de dualidad, por medio de la
cual el grupo acepta sin excesivos problemas dos
localizaciones distintas para un mismo hecho ocurrido
durante el viaje.
Actualmente se prefiere usar el trmino
experiencia
para
acotar
aquellos
sucesos,
atribuciones y recuerdos que -extrados del perodo de
tiempo vacacional- conformarn ese ncleo recordable
(Botterill, 1996).
16

Personal especializado (desde monitores de tiempo

libre, hasta profesores altamente cualificados, de
alto rendimiento, o, en casos muy especficos,
capacitados para la expedicin de ttulos deportivos
homologables en el pas de origen del turista.
3.1.3. Medios, materiales e instalaciones

El contexto deportivo no se halla al margen de
este profundo cambio tecnolgico que se desarrolla a lo
largo del siglo XX y ms profundamente en los ltimos
treinta aos. Las empresas que se ocupan de producir
artculos y equipamientos utilizan cada vez ms las
nuevas tecnologas y los nuevos materiales en su
proceso industrial y su desarrollo no cabe duda que
condiciona la aparicin de tcnicas especficas o su
aplicacin en nuevos hbitos y modalidades. Acua
(1994). La aparicin de estos nuevos materiales se ha
centrado en tres mbitos principales considerados sobre
todo en referencia a su uso en mbitos tursticos.
(Thomas, 1978):
Alta especializacin en los servicios (talleres y

mecnicos
para
las
bicicletas,
dietistas,
instalaciones especficas -piscinas, gimnasios- o los
servicios mdicos).
Existencia de paquetes integrados deportehostelera-medio de transporte. En nuestro medio,
el caso ejemplar son los stages de los equipos de
ftbol (durante el invierno europeo); el trekking o el
golf.
La indumentaria: la aparicin de nuevas fibras

textiles sintticas, con mejores caractersticas de
proteccin contra el agua (Gore-tex) o de aislamiento
trmico (Thinsulate) que permite importantes
innovaciones de uso.
3.1.2. Informacin
Los canales de informacin previa no siempre
son los mismos para cada tipo de turista. Los turistas
especficos (como los deportivos) usan vas ms
restringidas y ms relacionadas con el deporte que con
el destino. Desde el recabar informacin acerca de las
instalaciones deportivas del destino, hasta el extremo
del turista que viaja para hacer un deporte y que elige
el destino en funcin de la informacin deportiva.
Adems del papel que juegan las asociaciones
deportivas (o federaciones) y su informacin interna,
las revistas especializadas tienen con mucho el peso
ms importante en la toma de decisiones. Entre la
informacin contenida en revistas tales como Scuba
(submarinismo); Trekking (senderismo); Corricolari
(carrera); Bike (ciclismo); Skipper (vela), entre otras
muchas, se halla indefectiblemente una relacin de
destinos tursticos citados por su inters deportivo,
ecolgico, econmico o de moda. Son informaciones
especficas, no generales, y que se dirigen a un pblico
que normalmente ya practica esos deportes en su
lugar de residencia habitual.
Los terrenos: El uso de materiales sintticos como la

espuma de polivinilo o la fibra de polister, permite
la fabricacin de suelos deportivos practicables en
cualquier poca del ao y en lugares en los que las
superficies naturales no podran mantenerse (p.e.
hierba natural y csped artificial). La investigacin en
este terreno se dirige sobre todo a la resistencia de
la intemperie, al envejecimiento y la abrasin, y a la
minimizacin de accidentes traumatolgicos por
parte de los practicantes (aspecto que gana
importancia cuando los practicantes no son
expertos).
Los materiales: la industria de artculos deportivos
(calzado para todo tipo de prctica, velas, pelotas,
raquetas, palos de golf, etc.) incorpora los materiales
innovadores con mucha ms rapidez que otras reas
aplicadas, provenientes de otros sectores, como la
aeronutica y el espacio (Kevlar, Gore-tex, titanio,
grafito) que han conducido aun aumento muy
importante en su resistencia acompaado de una
disminucin de peso. Asimismo, en su diseo se han
incorporado rpidamente las ltimas tcnicas
provenientes de la biomecnica o el estudio de
resistencia de materiales mediante el uso de la
informtica.
De forma complementaria, la red global de

comunicaciones actual (televisin, Internet) ha roto
muchsimas fronteras tambin en el mundo turstico.
Hoy son mucho ms accesibles modelos de prctica
deportiva que nos eran muy ajenos hasta hace poco, y
-sobre todo- se han descubierto nuevos lugares de
destino. Algunos incluso muy cercanos, y otros mucho
ms lejanos, pero en la actualidad, se puede decir que
cualquier lugar es susceptible de ser visitado. O, de
llevar a cabo cualquier actividad deportiva posible.
Estas innovaciones en los materiales producen

efectos a distintos niveles -y el econmico no es el
menos afectado- dentro del mbito del turismo
deportivo. Necesariamente hemos de destacar los
siguientes:
Por otra parte, cada vez es ms habitual que

la oferta de las capacidades del destino respecto a las
instalaciones deportivas o de ejercicio fsico controlado
forme parte habitual de las ofertas (y del marketing
publicitario) de turismo general (incluyendo el de sol y
playa).
Estos medios deportivos de nueva concepcin

favorecen la popularizacin de determinadas actividades
deportivas, reservadas durante mucho tiempo a lites
17

(vela, esqu, tenis, ciclismo, excursionismo, etc.) Y esto

se debe a tres factores: en primer lugar, la reduccin
del precio de los artculos de calidad; en segundo
lugar, mayor seguridad en la prctica lo que significa
la extensin hasta los noveles; y, finalmente, mayor
comodidad en el uso (y en el transporte: era
impensable hace unos aos viajar fcilmente -en
avin- con la bicicleta o los palos de golf) y en la
reduccin de dificultades de utilizacin. La ms
importante es la superacin de las condiciones
restrictivas impuestas por el clima o la superacin
geogrfica.
3.1.4. Medios de transporte

Se ha producido definitivamente una franca
universalizacin de los intercambios mediante los
transportes y los medios de comunicacin de masas
(fundamentalmente el avin, el tren y el coche). Por
ejemplo,
sera
inviable
concebir los eventos
internacionales (o los organismos internacionales del
deporte) sin la infraestructura que existe hoy en da en
materia de transporte acondicionada con la hostelera y
de comunicaciones. Los espacios naturales se hallan
perfectamente al alcance, casi de la misma manera que
los espacios de al lado de casa. Las distancias -sobre
todo las cognitivas- se han acortado y no son
habitualmente el obstculo principal a la hora de elegir
un destino.
Por otra parte, se han re-descubierto deportes

tradicionales, practicados ahora con las ayudas
proporcionadas por las nuevas tecnologas, que han
abierto nuevos puntos de contacto entre turismo y
cultura. Podemos citar el montaismo o el rango
completo de actividades acuticas. Y, finalmente, esta
evolucin tecnolgica del deporte ha provocado una
ampliacin del campo deportivo con la creacin de
nuevas actividades deportivas (o un nuevo desarrollo
de algunas antiguas) que estn relacionadas la
mayora con la naturaleza por el desafo que supone el
dominio de este medio. Este ltimo aspecto tiene
mucha importancia en el campo que estudiamos (tabla
a vela, montaismo, ciclismo).
Como inciso, es interesante sealar que las

antiguas formas de transporte (trenes, barcos) han
sufrido una modificacin del producto para convertirse,
all donde an existen, en atracciones tursticas por s
mismas. Existe una cierta similaridad en el terreno
deportivo, ya que ocurre a menudo con algunos
deportes tnicos, o medios antiguos, que se han
conservado en determinados destinos.
En el caso de Baleares (concretamente, de la
isla de Mallorca), en la actualidad el debate sobre la red
viaria parte de un argumento: algunas veces se tarda
ms en llegar desde el aeropuerto hasta el lugar elegido
para jugar un partido de golf -y eventualmente
hospedarse- que en volar desde el pas de origen hasta
Baleares.
Por ltimo, tambin han trado con ellos

algunas desventajas. Por ejemplo, los guas ms
expertos del macizo del Mont Blanc y del Himalaya,
frente al ltimo e importante incremento de accidentes
mortales en los veranos de 1996, 1997 y 1998 que han
ocurrido, comentan que estas modernas tecnologas
proporcionan una impresin generalizada de falsa
seguridad. Por ejemplo, el contar con telfonos
mviles, celulares o por satlite -dicen- permite a
alpinistas aventureros el escalar en condiciones
adversas climticas, seguros de que pueden avisar a
los equipos de rescate -va telefnica- en caso de
necesitarlo. Pero sto solamente ha permitido que su
odisea sea conocida "en directo", pero no ha facilitado
de ningn modo el acceso de los equipos de ayuda,
como tampoco ha prevenido el accidente.
3.2. Tipos de turistas deportivos

Atendiendo a todas las caractersticas que antes
hemos podido ver, se pueden establecer una serie de
divisiones dentro del concepto de turista deportivo.
Parece evidente que la divisin entre estos tipos se
deber -al menos en parte- en el diferente peso
especfico de las distintas modalidades existentes en los
procesos bsicos, con lo que alguno primar sobre los
dems y producir una conducta especfica.
En la Tabla 2 podemos observar esta divisin.
Tabla 2. Tipos de turistas deportivos

CATEGORIA
OBJECTIIVO
CONDUCTA
1.
VACACIONAL
totalmente deportiva
Act fsica o deportiva. Medio natural o artificial
(ciclismo, golf, vela)
Espordico
no regular, no central. Se trata de la
continuacin del hbito diario (animacin
deportiva, tenis)
ACTIVO
Act. f sica o deportiva
18

NO VACACIONAL
2. PASIVO
VACACIONAL
NO VACACIONAL
Despus de haber realizado esta divisin entre

tipos de turistas deportivos, podemos explicar con un
poco ms de profundidad, algunos de estos tipos,
atendiendo a su mayor relevancia.
Viajero ocasional negocios, laboral, congresos

(quiere hacer su deporte o actividad fsica
Habitual).
Profesionales entrenadores, atletas (stages,
instalaciones preparadas, relacionado con el
turismo pasivo)
Espectador Eventos deportivos Olimpiadas,
Copas Deportes tnicos (medio natural)
Hooligans Museos deportivos
Informador Gestor deportivo
3.2.2. El turista que quiere hacer deporte o

actividad fsica general
En este caso nos hallamos con el viajero que no
quiere abandonar sus prcticas habituales (de salud, por
ejemplo, o simplemente ldicas) cuando se halla
viajando. Por lo tanto, no podr depender de una oferta
al azar sino que deber encontrar aquella que se adapte
ms a sus necesidades, aunque la prioridad sea la
turstica y no la deportiva. En las Islas Baleares se
calcula que en el ao 1994 se ofert en un 80% de
hoteles "generales" la posibilidad de llevar a cabo
ejercicio fsico en la misma instalacin hotelera, lo que
pudo afectar a una poblacin de hasta 3 millones de
visitantes.
3.2.1. El deportista que necesita viajar

Este viajero viajar para poder practicar
deporte y por tanto el viaje ser un accidente ms, tan
habitual como lo pueda ser la competicin o los
entrenamientos. Caractersticas relacionadas sern: el
intento de mantener los hbitos de vida los ms
intocados posible respecto al lugar de origen, tanto
aquellos de matiz ms plenamente fisiolgico (comer,
dormir) como los culturales (idioma, prensa) y,
naturalmente,
las
condiciones
fsicas
y
de
infraestructura para la prctica deportiva que, como
constituyen el motivo y nica razn de su viaje, se
deben dar por supuestas. Y, por lo tanto, emergern
aspectos psicolgicos importantes debidos a la
dificultad de mantener esta situacin: jet lag (o
desajuste psicofisiolgico por el cambio rpido de las
horas del da); dieta; desajustes de atencin y
concentracin.
3.2.3. El viajero que quiere hacer un deporte

especializado
En este caso, se trata de un turista
especializado que se rige por la existencia de una oferta
determinada, por el clima, las condiciones del lugar,
pero que prioriza la actividad deportiva frente a la
turstica. Un subtipo de este ltimo sera el formado por
los "buscadores de sensaciones" y que el nico reflejo
que hemos podido estudiar en nuestra comunidad se
corresponde con los deportes de la montaa,
espeleologa, parapente y ala-delta o ultraligeros. Sin
embargo, este subtipo se diferencia en cuanto a su perfil
previo, pero apenas lo hace en cuanto a las
consideraciones tipolgicas respecto a los mecanismos
propios antes descritos.
Es muy interesante observar como la industria

hotelera ha respondido (tal como lo ha hecho respecto
a los otros segmentos que hemos definido) a las
demandas de estos deportistas que necesitaban viajar:
creando espacios estndar, con los ambientes
perfectamente replicados en una ciudad u otra, y que
produjeran -por tanto- las mnimas distracciones y
permitieran a la vez el habituarse con facilidad. El
precio a pagar por esta adecuacin, el aburrimiento,
se considera menor que el esfuerzo necesario para
adaptarse a la situacin deportiva y adems a la
situacin de descanso.
3.2.4. Los viajeros-espectadores,

los fans y los hooligans
Siempre han existido los turistas deportivos que
han viajado con la motivacin de asistir como
espectadores a algn acontecimiento deportivo. ya
citamos en las primeras pginas la existencia de viajeros
de toda Grecia, Roma y el mediterrneo para asistir a
los juegos olmpicos de la antigedad. Todas las
historias del deporte incluyen a los juegos de armas -los
torneos y justas, la esgrima- como uno de los motivos
que (junto a las ferias celebradas con ocasin de las
fiestas religiosas) movilizaban a las personas de un
pueblo a otro en los primeros siglos tras la finalizacin
del imperio romano. Un ejemplo que es necesario citar -
Un caso especial muy interesante est

representado por las bailarinas y gimnastas de la
Seccin Femenina, que durante la poca de posguerra
espaola tuvieron la oportunidad de viajar por Espaa
(cuando an el turismo era casi inexistente)
combinando la actividad fsica con el turismo. (Bosch
Ferrer, 1997).
19

ya en la Edad Media y sobre todo en el Renacimientoes el de la ciudad italiana de Siena. Esta ciudad se
articula
en
buena
parte
alrededor
(arquitectnicamente incluso) de su plaza en la que se
disputa anualmente la carrera de caballos llamada "Il
Palio" (Boulln, 1983). Cada ao, entre los das 2 de
julio y 16 de agosto, la ciudad congrega a sus
habitantes y a los numerosos visitantes en su plaza,
construida de forma semicircular en torno a la Torre
de Magia, de tal forma que unos (como participantes)
y otros (como espectadores) participan de un
acontecimiento deportivo nico y solamente analizable
como "experiencia" turstica.
la adicin: 1) disposicin personal (incapacidad de

manejar su estado de humor y arousal); 2)
vulnerabilidad a la adiccin; 3) Iniciacin en la actividad
hooligan; 4) Opcin por el hooliganismo (participacin
en algn hecho violento, interacciones gratificantes); 5)
Saliencia
creciente
de
la
actividad
hooligan
(reforzamiento de la actividad); 6) Ciclos o episodios
repetidos de actividad (incremento de la implicacin); y
7) Establecimiento de la adiccin (consecucin de
estatus y planificacin de su vida en torno al
hooliganismo, adicto a la violencia).
La ambigedad estudiada por parte de los
organismos internacionales y los mismos clubs
deportivos frente a este fenmeno (entre su condena y
desarraigo -por una parte- y su mantenimiento para
asegurar un ncleo fantico de aficionados) hace que la
supervivencia del turista-deportivo violento parezca
asegurada por bastante tiempo.
La experiencia de un fan futbolstico (por otra

parte, perfectamente integrado en su profesin y en su
vida "civil") cuya vida se organizaba alrededor de las
andanzas de un equipo de la Premier League inglesa
resumen perfectamente la trascendencia de esta
motivacin que le conduca a atravesar cada dos
semanas toda Inglaterra (y desplazarse al continente
los buenos aos): "Los primeros ministros de la
nacin, por chalados, injustos, o perversos que sean,
no tienen el poder de hacerme lo que me puede hacer
un entrenador del Arsenal" (Hornby, 1996, pp. 203).
3.2.4. El visitante de museos deportivos

Es interesante recordar aqu la precisin de Urry
(1990) acerca de las transformaciones que han sufrido
los museos contemporneos en tres aspectos
esenciales. En primer lugar, ha cambiado el sentido de
historia, con un franco declive de la historia nacional y
oficial, en favor de las historias "alternativas" (locales,
sociales, tnicas o etnolgicas, industriales, deportivas);
en segundo lugar, los museos vivos (como por ejemplo,
los interactivos) han reemplazado a los museos
muertos, de manera que stos han perdido su funcin
de coleccionismo y han pasado a ser un medio de
comunicacin; y, finalmente, existe una relacin
cambiante entre el museo y otras instituciones sociales;
por ejemplo, se ha producido una cierta museizacin de
determinados establecimientos (econmicos, comerciales). En el caso del deporte esta evolucin es muy
evidente. A los casos tpicos de los Halls of Fame
(estados Unidos) del rugby, bisbol y baloncesto, de
visita obligatoria dentro de los circuitos vacacionales
(sobre todo en las fiestas "oficiales": 4 de julio y Accin
de Gracias), debemos necesariamente aadir el caso del
Museu del Bara (correspondiente al Ftbol Club
Barcelona, y sito en el propio estadio y campo de juego)
que es actualmente el mueso ms visitado de toda
Catalunya.
En la actualidad, la Copa del Mundo de ftbol

(cada cuatro aos) tiene una trascendencia turstica
casi ms impactante que el otro gran acontecimiento
peridico planetario: las Olimpadas. Estos dos ciclos
cuatrianuales (armonizados) significan el clmax del
desplazamiento de masas para asistir como
espectadores a eventos deportivos, aunque sean
plenamente publicitados y transmitidos a todo el
mundo por televisin.
Sin embargo, tal vez el ejemplo ms clsico (y
que adems entronca con los orgenes del turismo
deportivo) sea el de los "circos" de espectadores que
siguen por todo el planeta las competiciones ms
elitistas de deportes como la Frmula 1, el Mundial de
motociclismo o las carreras de yates transocenicas.
Esta movilizacin es capaz de colapsar una ciudad de
tamao medio durante unas semanas mientras se
llevan a cabo los preparativos, los entrenamientos o la
competicin propiamente dicha, generando un
importante volumen de negocios en marketing
asociado al hospedaje.
3.3. Caractersticas psicolgicas

del turista deportivo
Retomando el caso del ftbol, un caso muy

especial de turista deportivo (pasivo, segn nuestra
clasificacin, aunque sea muy activo en otros
aspectos) es el del hooligan (o hincha violento), dada
la importancia y repercusin social de sus actos.
Basndose en el modelo de Kerr (1994), Javaloy
(1996) lleva a cabo una importante revisin del
concepto desde el punto de vista psicolgico. Segn el,
los hooligans pasan por siete etapas hasta llegar hasta
Salvando el turista general que se ve sujeto a

una prctica deportiva complementaria, en la mayor
parte de casos nos hallaremos con un turista especfico
(en mayor o menor grado), lo que nos implicar:
Un estilo cognitivo restringido.
20

Una elevada expectativa de autorrealizacin e

involucracin.
posibilidades de atraccin de "sol y playa" s que lo han

hecho as. Concretamente, la campaa de 1996 de
promocin turstica de la Comunidad Autnoma de
Asturias se ha centrado en el turismo deportivo. Y an
ms, lo ha hecho usando imgenes de una modalidad
que se puede considerar casi de riesgo o de aventura,
como es el descenso de ros en balsa o en canoa. Podra
ser un ejemplo claro de promocin en la que se va a
ofrecer una posibilidad especfica a un colectivo muy
bien determinado -como hemos visto- y a partir de ella,
ampliar en la medida de lo posible hasta otros colectivos
ms generales. Es un proceso de aproximacin al
turismo deportivo radicalmente distinto del que lleva a
cabo la CAIB.
Expectativas definidas, explcitas, preparadas y

focalizadas.
Un elevado nivel esperado de comparaciones (da a
da o al final) que pueden fracasar
o
ser
realizadas.
Por el contrario, un elevado nivel de adherencia al
lugar, cuando las
expectativas se ven cumplidas
correctamente.
Existencia de determinantes climticos o relacionados con el lugar.
Un dato muy importante los constituye la

legislacin propia de la CAIB. El 26 de enero de 1993 se
public la ley del deporte de la CAIB. Es la nica
legislacin que considera como deportista (dentro del
articulado acerca del mbito de la ley) tambin al
"visitante", y -por tanto- al turista. Esto implica que el
turista tiene el derecho de practicar deporte o ejercicio
fsico durante si estancia en la CAIB, lo que ha conducido
a importantes planteamientos tanto en los touroperadores, la planta hotelera como en la demanda
particular. Asimismo, se ha producido un importante
cambio en el concepto de instalacin deportiva, ya que
se ha pasado a una idea mucho ms globalizadora, en la
que se incluye desde las instalaciones de los centros de
enseanza, hasta las instalaciones propias de los
hoteles.
El resultado de la prctica deportiva o el deporte

tiende, o puede ser cuantificado, lo que hace que
los mecanismos de comparacin y atribucin sean
ejercidos de manera ms poderosa sobre datos
objetivos.
En muchos casos an se ha de desarrollar
correctamente la figura de la prctica deportiva
dirigida (personal, titulaciones, infraestructura
normativa), juntamente con el resto de factores de
la oferta, que determinar de forma decisiva la
eleccin del lugar de viaje.
4. La poltica turstica deportiva.
El caso de las Islas Baleares
De hecho, existe un organismo dependiente de

la Conselleria de Turismo (el IBATUR, Instituto de las
Islas Baleares para la promocin del turismo) cuya nica
finalidad es el llevar a cabo actividades de promocin
turstica, entre las que se incluye el apoyo econmico a
muchas actividades deportivas propias con proyeccin
propagandstica hacia el exterior y el potencial visitante.
La Comunitat Autnoma de les Illes Balears

(CAIB), formada por un archipilago de cuatro islas
mayores: Mallorca, Menorca, Ibiza y Formentera, est
desarrollando en los ltimos aos un importante
esfuerzo econmico y de promocin para incentivar
distintas modalidades de turismo deportivo. Este
esfuerzo se engloba dentro de una campaa ms
general que tiene por objetivo lograr la mxima
desestacionalizacin posible y el lograr una estancia
menos concentrada en los meses "pico" de verano y
ms distribuida a lo largo del ao. Paralelamente -y
esto lo podemos entender as- se ha llevado a cabo
una promocin de otros turismos alternativos:
agroturismo, turismo cultural, tercera edad, infantil
(IBATUR, 1993) que tienen muchos puntos de contacto
con el turismo deportivo.
Cules son los mbitos del turismo deportivo

en la CAIB? Gotarredona y Ripoll (1993) nos
proporcionan un buen resumen: golf, cicloturismo,
turismo nutico, actividades subacuticas y deportes de
aventura. En cuanto a los participantes, las dos ltimas
modalidades
son
puramente
simblicas,
casi
comparables con la importancia que puedan tener los
"stages" de equipos de ftbol de centroeuropa en la
poca de parn de su actividad competitiva debido al
clima.
Sin embargo, debido al peso que an -y por

muchos aos- tiene el turismo de "sol y playa" en la
CAIB, no se ha llegado en ningn momento a la
concentracin de la oferta turstica en una imagen
exclusiva de turismo deportivo. Y esto se hace por
razones importantes, como veremos ms adelante. No
obstante, otras comunidades autnomas con menos
El turismo nutico tiene dos grandes vertientes.

Por una parte, la existencia de amarres en puertos
(11.000 solamente en Mallorca), posibilita la prctica de
este tipo de actividades, aunque estn muy claras sus
limitaciones en orden a la captacin de visitantes que se
deseen hacer deportes. Existen muy pocas instalaciones
(fundamentalmente en la isla de Ibiza) que permitan la
21

prctica de algn deporte de vela en el mismo hotel.

En algn caso -incluso- se puede obtener alguna
titulacin deportiva, que, debido a las caractersticas
federativas espaolas, solamente son vlidas en el
pas de origen.
asistencia tcnica, avituallamiento, dificultad de los

puertos de montaa, etc.
En cuanto al golf, durante el ao 1995 la cifra de
bonos de golf en Baleares lleg hasta los 250.000,
significando un montante econmico superior a los
20.000 millones de pesetas. De este nmero de
visitantes, el 85% vienen a la isla mediante paquetes de
avin, hotel y green de una semana de duracin.
Aunque sigue siendo un porcentaje muy bajo respecto al
total de visitantes.
Sin embargo, s que existe en Mallorca un

turismo deportivo relacionado con el deporte de la
vela. La Escuela Nacional de Vela de Calanova, llev a
cabo un total de 161 cursos en 1996, que siguieron
casi mil alumnos, en su mayor parte provenientes de
otros lugares del estado espaol. Estos cursos -que
iban desde la iniciacin, hasta el crucero, pasando por
la vela ligera y el windsurfing- se desarrollan con
alumnos que pueden estar en rgimen de internado,
pero que en su mayor parte viven con su familia que
se ha desplazado a Mallorca.
Sin embargo, el caso de la las Islas Baleares no

es el nico en el que el turismo deportivo se ha
desarrollado en sus distintas modalidades de manera
complementaria con el resto de posibilidades tursticas.
Por el contrario, existen polticas tursticas que dependen
de forma muy importante del turismo deportivo.
Desde otros punto de vista muy distinto, la

CAIB posee dos competiciones "estrellas" para atraer
otro tipo de turista deportivo relacionado con la vela:
el trofeo "Princesa Sofa" (en el mes de abril) y la
"Copa del rey" (en el mes de agosto). Estas
competiciones son de muy distinto cariz. Mientras que
la primera es una concentracin de 1500-2000
deportistas de lite del mundo de la vela (ligera y
crucero) europeo y mundial y constituye de lejos la
mxima aportacin de Mallorca al mundo del deporte
internacional; la segunda -la Copa del Rey- combina
mucho ms los aspectos deportivos (menos
participantes, aunque de muy buen nivel, pero
solamente de crucero) con los puramente sociales y
tursticos.
El caso de comunidades autnomas como las de

Asturias, Cantabria, Andaluca o Catalunya, muestra
como incluso la imagen elegida para representar los
atractivos del paisaje o de las gentes, est directamente
relacionado con el deporte. Es el caso del refating, o
descenso de ros rpidos, la vela, o la tabla a vela.
Para acabar, ya que no es el objetivo de este
trabajo, es interesante estudiar asimismo como algunas
de las campaas publicitarias que intentan aprovechar
las caractersticas de algunos tipos de turistasdeportivos para ofrecer algunos de sus productos.
Normalmente, estos productos pueden estar relacionados con las tecnologas que hemos comentado
anteriormente, aunque en otros casos los productos no
tienen mucho que ver directamente, como ocurre con el
caso de los vehculos -de varias marcas- todoterreno.
En relacin al cicloturismo, se ha de resear

que cada vez son ms los ciclistas aficionados y los
equipos profesionales que vienen a Baleares (sobre
todo a Mallorca, y entre los meses de febrero a mayo,
que coinciden con la temporada de entrenamiento y
preparacin del ciclista) para practicar este deporte.
Sin embargo es muy reciente (los ltimos cinco aos)
y los principales clientes provienen de pases en los
que el fro y la lluvia les impiden el practicarlo en
centroeuropa. El xito de esta actividad se relaciona
con la adaptacin de la planta hotelera a las
necesidades del cicloturista. Desde la ubicacin cerca
de rutas cmodas hasta la existencia de garajes,
talleres de reparacin, mecnicos y monitores, la
existencia de estos factores -como hemos visto- afecta
la probabilidad de adherencia del cicloturista a la
localizacin. Se calcula que del orden de 50.00060.000 cicloturistas acudieron a las Baleares durante el
ao 1996. Asimismo, el IBATUR ha editado la CyclingTourist Guide que, en ingls, francs, alemn y
castellano, marca ocho itinerarios de entre 70 y 150
kilmetros por diversos puntos de la geografa
mallorquina. En estos recorridos, normalmente por
carreteras poco transitadas, se sealan los puntos de
6. Conclusiones
1. La experiencia turstica posee factores situacionales y
psicolgicos que interaccionan entre ellos resolvindose
en una conducta determinada, observable y
cuantificable.
2. Los factores psicolgicos -propios de esta
experiencia- se distribuyen sobre un continuum
temporal: hay un antes, un ahora y un despus de la
experiencia turstica. Se han de tener en cuenta los
siguientes procesos: motivacin; atencin y percepcin;
toma de decisiones; conducta; atribuciones y -por finmemoria.
3. Existen algunas caractersticas especficas de los
turistas deportivos tanto respecto a los factores
situacionales como a los psicolgicos, aunque no se
puede hablar de un tipo nico de turista deportivo o de
deportista que viaja.
22

4. En funcin de esas caractersticas, se pueden

caracterizar distintos tipos de turistas deportivos.
Bsicamente se han de dividir entre activos o pasivos
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5. La existencia de estos tipos (de una segmentacin

del mercado, en terminologa turstica) permite llevar a
cabo alteraciones programadas del medio (oferta globalmente entendida-, publicidad, informacin) para
ajustarse a las caractersticas psicolgicas del turista
deportivo.
6. Se observa una franca evolucin en unos de los
factores psicolgicos bsicos del turismo deportivo (la
motivacin) desde los inicios del turismo deportivo. En
estos momentos priman tres motivos: salud, aventura
y continuacin de los hbitos de ejercicio fsico y
deporte en el destino turstico.
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24

Captulo 30
La psicologa del deporte en

el mbito municipal: una experiencia
Universidad de Mlaga
Regino Plmer Aparicio

Psiclogo Patronato Deportivo Municipal de Coslada
Master de Psicologa del Deporte
Universidad Autnoma de Madrid
25

Introduccin
Octavo, Aged, 3 (3,95%). Noveno, Participation, 3

(3,95%) y dcimo, Physical-fitness, 3 (3,95%).
En diversos captulos de este texto se ha

hecho mencin a la funcin de la Psicosociologa del
Deporte (PSD) dentro de programas de actividad fsica.
Remitimos al lector al captulo dedicado a la evaluacin
de estos programas y a otros dedicados a la influencia
de stos en la salud y en los estilos de vida, tambin
los dedicados a los recursos humanos y a la calidad de
la gestin deportiva. Parece evidente que se haca
preciso analizar la funcin de la PSD dentro de las
organizaciones municipales que auspician, coordinan,
gestionan o patrocinan la mayora de estos programas.
Comenzaremos revisando la literatura sobre este
tema.
Tabla 2
Concepto
Fre. %
Attitude
5 6,58
Comparative5 6,58
study
Sport
5 6,58
Exercise
5 6,58
sex-factor
4 5,26
Personality
3 3,95
Leisure
3 3,95
Aged
3 3,95
Participation
3 3,95
Physical-fitness
3 3,95
Spectator
3 3,95
Student
3 3,95
Sociology
3 3,95
Urban-population
2 2,63
Basketball
2 2,63
Community
2 2,63
Correlation
2 2,63
Culture
2 2,63
physical-education 2 2,63
History
2 2,63
Psychology
2 2,63
man
2 2,63
social-psychology
2 2,63
social-isolation
2 2,63
woman
2 2,63
self-concept
2 2,63
ethnic-group
2 2,63
76
Se ha realizado una bsqueda cruzada en la

base de datos PsyINFO. La estrategia de bsqueda
utilizada [(MUNICIPALITY or TOWN) and (SPORT or
SPORTS or cc=37001)] arroj un montante de 17
trabajos publicados. Es evidente que apenas existe
literatura al respecto. Realizado un anlisis sobre las
palabras clave de esos trabajos, los resultados se
recogen en la tabla 1.
Tabla 1
Fre.
Athletes
Concepto
23,08
Running
11,54
Exercise
11,54
Demographic-Characteristics
11,54
Athletic-Participation
11,54
Sports
7,69
Rural-Environments
7,69
Organizations
7,69
Associative-Processes
7,69
En estas dos bsquedas nos encontramos con

datos significativos. Por ejemplo, Exercise (ejercicio)
aparece en las dos con similar porcentaje y posicin.
Esto se repite con Participation (participacin). Adems
en la bsqueda realizada en PsyINFO aparecen dos
conceptos, organizacin (Organizations) y procesos de
asociacin (Associative-Processes), que junto a los
recogidos en SPORTDISCUS, actitudes (Attitude) y
comunidad (Community) han sido -como se ver ms
adelante- los conceptos que han determinado las
experiencias de estos autores en el mbito del deporte
municipal (Plmer y Garca, 1995; Hernndez Mendo y
Gonzlez Fernndez, 1995a, 1995b; Hernndez Mendo,
1999, 2000a; Hernndez Mendo y Morales Snchez,
2000). Y sern las propuestas de accin en el modelo
estructural y funcional que proponemos para un Servicio
de Psicologa del Deporte Municipal (SPDM).
Total 26
Otra de las bsquedas realizada se ha

efectuado en la base de datos SPORTDISCUS. La
estrategia de bsqueda utilizada [PSYCHOLOGY and
(MUNICIPALITY or TOWN)] arroj un montante similar
al anterior, 21 trabajos publicados. Se hace patente,
pues, que apenas existe literatura al respecto, entre
las dos bsquedas apenas llegan a los 40 trabajos.
Realizado un anlisis sobre las palabras clave de esos
trabajos los resultados que se recogen en la tabla 2;
en primer lugar figura Attitude con una frecuencia de
5, que supone el 6,58%. En segundo lugar aparece
Comparative-study con 5 apariciones (6,58%).
Tercero, Sport con 5 (6,58%). Cuarto, Exercise, 5
(6,58%). Quinto, sex-factor con 4 (5,26%). Sexto,
Personality, 3 (3,95%). Sptimo, Leisure, 3 (3,95%).
La actividad de un SPDM debe ir orientada no

solo a colaborar en las tareas de planificacin y
evaluacin de los programas y actividades, y de las
consiguientes intervenciones; tambin deber fijar
Cc=3700 es el cdigo taxonmico que emplea la base de datos

PsyINFO para designar Sport Psychology and Leisure (Psicologa
del Deporte y del ocio).
26

objetivos de investigacin de la realidad de su entorno

(Hernndez Mendo, 2000b, 2000c).
refiere a los procesos de enseanza-aprendizaje. Por

otro lado el aspecto social y pblico del deporte
municipal nos permite retomar la verdadera dimensin
social de la Psicologa del Deporte, frecuentemente
olvidada, la interaccin entre sus miembros, entre
participantes, el comportamiento del pblico o de otros
estamentos (Foon, 1987). Es, tambin, un frtil campo
para la realizacin de programas de intervencin o de
socializacin (p.e.), dado que la mayora de los
practicantes estn altamente motivados.
Los profesionales que se ocupan de la

actividad fsica y del deporte, as como autores y
profesionales de otros campos, han observado la
capacidad de socializacin y de adaptacin que supone
este
mbito
para
todos
los
participantes
(Michener,1976;
Martens,1978;
Alcoba,1987;
Coll,1990; Smith,1993). Remitimos al lector al captulo
de socializacin para una visin ms profunda. Las
experiencias deportivas, organizadas y debidamente
planificadas, las consideramos medios importantes
para un adecuado desarrollo de los nios y
adolescentes, ya que la prctica deportiva (planificada,
organizada y con objetivos fijados a este respecto)
influye directamente en la adquisicin de aspectos tan
relevantes como el control de las conductas
antisociales, de conductas de cooperacin, la
autoestima, el desarrollo moral y la conducta
prosocial, entre otros. Se hace patente, que pese a
contar con evidencia experimental a este respecto
(Marsh, 1993; Trulson, 1986; Bredemeier, 1985, 1987,
1988; Bredemeier y Shields, 1986) los PDM, en
general, no consideran estas evidencias provenientes
de la Psicologa y de la Sociologa del deporte al
carecer, en muchos casos, de una estructura
adecuada para esto. La carencia de psiclogos en las
estructuras deportivas -sean de carcter pblico o
privado- es manifiesto, y esto lleva aparejados un
buen nmero de problemas en la conceptualizacin,
planificacin, implementacin, evaluacin y abordaje
de las actividades y programas deportivos.
Los investigadores siempre han tratado de

mantener un equilibrio entre la validez externa y la
validez interna, es decir, entre el control mximo de las
variables implicadas en el estudio de un determinado
fenmeno y la generalizacin de los resultados
obtenidos. Pero este celo excesivo en el control
experimental ha llevado a infravalorar el papel
desempeado por los fenmenos que habitualmente
ocurren en las sesiones de aprendizaje motor y
deportivo (Martens, 1987). El desarrollo de las destrezas
motrices es un proceso mucho complejo. Es, ante todo,
un proceso dinmico y complejo de intercambio social,
en el que se producen interrelaciones entre la tarea y el
contexto en donde se lleva a cabo. De hecho, una de las
crticas principales que los psiclogos del deporte hemos
recibido se refieren a que una parte, no pequea, de las
experiencias llevadas a cabo, dentro de la Psicologa
Deportiva (PD), parecan que olvidaban que existan las
sesiones de educacin fsica, de aprendizaje deportivo,
de entrenamiento y las competiciones as como los
profesores, entrenadores, tcnicos, padres y deportistas
que intercambian informacin, se comunican y
confrontan (Ruiz, 1994). En otras palabras, el carcter
limitado, incierto y de difcil aplicabilidad de los
resultados de las investigaciones para la actividad fsica
y deportiva por parte de los entrenadores, lleva a que
estos conocimientos terminen siendo poco considerados
y utilizados por los tcnicos y entrenadores.
S adems, consideramos que la funcin

desarrollada en el mbito municipal abarca una
amplia gama de actividades que van desde el deporte
de base, pasando por el "deporte para todos", el
recreativo, competitivo hasta los programas de
integracin y/o recuperacin de ciertas discapacidades
(Bullock & Howe, 1991; Torkildsen, 1989; Crompton,
Reid & Uysal, 1987; Wall, 1979), nos daremos cuenta,
por un lado, de la importante labor desarrollada por
los PDM, y por otro, de la necesidad imperiosa, a fin
de optimizar su propia labor de forma coherente y
eficaz, de integrar psiclogos especialistas en deporte
en sus estructuras. Esto es aplicable para aquellas
empresas de servicios que desarrollan labores
similares a los PDM
Ya ha quedado patente la escasez de trabajos

relacionados con la PSD en el mbito municipal. No
obstante se han desarrollado trabajos sobre el impacto
en las ciudades de instalaciones deportivas de tipo
profesional (Baade y Dye, 1990; Anguera y Gmez,
1997); la conducta de eleccin de lugares de recreacin
urbana (Peterson, Dwyer, Darragh, 1983); programas
de fitness en parques (Guidry, 1975) o el hacinamiento
en reas recreativas (Ditton, Fedler y Graefe, 1983),
pero no hay trabajos desarrollados en, desde y para los
PDM. Uno de los primeros intentos en este sentido en
nuestro pas fueron las I Jornadas de Psicologa del
Deporte y Municipio celebradas en Coslada (Madrid) en
1995 (Plmer, 1995b; Hernndez Mendo, 1995). Donde
se debati entre profesionales del deporte y de la
Psicologa del Deporte lo que sta poda aportar a su
trabajo y viceversa, y se constat, la escasa experiencia
en ste campo. Posteriormente se inici, en dicho
Es cierto -como se ha comprobado en la

revisin bibliogrfica- el escaso inters mostrado por
la Psicologa, en general, y la PSD. No obstante, el
mbito del deporte municipal ofrece una serie de
ventajas para el desarrollo de la PSD, como la
observacin de las conductas deportivas en su entorno
natural, tanto desde un punto de vista evolutivo
(distintos grupos de edad, p.e.) como en lo que se
27

municipio (PDM), la primera Consulta Experimental

de Psicologa Deportiva (CEPD), que desde el
Servicio Mdico ha ido desarrollando su actividad, con
el apoyo del Responsable de la Unidad Mdica. Esto
supone una mejora cualitativa en la actividad
desarrollada por este servicio. Aspecto que recuerda el
nacimiento de la PD en Espaa, durante la dcada de
los aos 60, en los centros de investigacin de
Medicina del Deporte (Cruz y Cantn, 1992).
d. Anlisis del entorno.

3. Estudio de indicadores.
a. Cuestiones previas de operacionalizacin.
b. Criterios taxonmicos.
4. Instrumentos de medida2.
a. Instrumentos disponibles.
b. Construccin de instrumentos
estndar.
c. Uso de instrumentos estndar.
El Servicio de Psicologa
Deportiva Municipal (SPDM)
no
5. Elaboracin de un programa de actividades.

Este epgrafe no ser una descripcin de un
Servicio de Psicologa Deportiva Municipal (SPDM) pues en Espaa solamente existe uno-, ms bien, ser
-como ilusin de futuro- una declaracin, no solo de
intenciones, tambin de potencialidad.
6. Anlisis de la estructura del programa.

a. Garantas de validez.
b. Diseo del programa.
7. Resultados del programa.
a. Anlisis de componentes.
b. Evaluacin de resultados.
Consideramos que existe una visin parcial y

simple -tanto de los tcnicos deportivos como del
pblico en general- de la psicologa del deporte como
disciplina de intervencin en el alto rendimiento. Pero
apenas se conoce o se vislumbra su gran potencialidad
en el amplio campo de la actividad deportiva de los
ciudadanos. Consideramos que la creacin de los
Servicio de Psicologa Deportiva Municipal (SPDM)
contribuira a considerar a los Patronatos Deportivos
Municipales (PDM) como una estructura fundamental e
importante en la intervencin social y comunitaria, en
la lnea de lo argumentado en el captulo
correspondiente a la Evaluacin de programas de
actividad fsica. Es necesario intensificar la accin de
los tcnicos de la educacin fsica y el deporte como
dinamizadores de las relaciones interpersonales y
comunitarias.
8. Anlisis coste-beneficio.
a. Costos en evaluacin
b. Operativizacin de los beneficios.
c. Optimizacin de las ratios costebeneficio.
Unido a esta labor y como elemento de gran
importancia, incluiramos, en el diseo e implementacin
de las actividades, la consideracin de los distintos
factores que estn determinando la iniciacin y la
adherencia de los ciudadanos en un programa de
actividad fsica (Hernndez Mendo y Gonzlez, 1995a y
1995b). Para una profundizacin en estos temas
invitamos al lector a revisar los captulos dedicados a la
salud y los estilos de vida. De forma resumida, los
factores a considerar seran los siguientes:
La inclusin de un Servicio de Psicologa

Deportiva Municipal (SPDM) permitira considerar
objetivos de gran importancia y calado social. Una de
las labores ms importantes desarrolladas por este
servicio -base de toda su actividad- sera participar en
la gestin de la planificacin de actividades y
programas. Recordemos, de acuerdo con Anguera
(1989) las fases en el diseo de una actividad son:
1. Situacionales. Los individuos no desean

trasladarse muy lejos para hacer ejercicio
(Dishman, 1982; Wankel, 1985). El tamao del
grupo tambin afecta a la
adherencia. Esta
tiende a ser ms elevada en grupos pequeos
que en grandes (Massie y Shephard, 1971;
Andrew, Oldridge, Parker, Cunningham, &
Rechnitzer, 1981). La salud y la forma fsica son
las principales razones para entrar en un
programa de ejercicio (Heinzelmann y Bagley,
1970; Sidney y Shephard, 1976; Knapp et al.,
1983). Sin embargo, si permanecen durante
algn tiempo la mayora de los sujetos afirman
que son aspectos sociales los motivos
1. Planteamiento de objetivos generales.

a. Estudio previo de necesidades
b. Objetivos primarios y secundarios
c. Cobertura del programa
2. Conocimiento de la realidad que incluye:
a. Criterios taxonmicos de servicios ya
existentes.
b. Estudio analtico de recursos
disponibles.
c. Determinacin de la oferta.
En el Anexo de este capitulo figura. Inventario de Calidad en

Programas de Ocio y Tiempo Libre (I.C.O.T) de Antonio Hernndez
Mendo, 1998. Este cuestionario est inscrito en el registro de la
propiedad intelectual con el n 5420 de fecha 24/04/98.
28

principales para permanecer en el programa

(Sidney y Shephard, 1976; Knapp et al., 1983;
Wankel, 1985).
actitudes positivas hacia el ejercicio no tienen

mayor probabilidad de adherirse a un programa
de ejercicio que los individuos con menos
actitudes positivas (Dishman y Getman, 1980;
McCready y Long, 1985). Nuestra experiencia
apunta a que una actitud positiva ayuda a
mantener un nivel de actividad fsica (Hernndez
Mendo y Gonzlez, 1995a y 1996b).
2. Entrenamiento. La duracin de las sesiones

de ejercicio tiene un efecto significativo sobre
la adherencia. Cuanto mayor sea la duracin,
mayor es el porcentaje de abandonos (Gillum
y Barsky, 1974; Andrew, Oldridge, Parker,
Cunningham, & Rechnitzer, 1981). Es
extremadamente importante individualizar los
programas (Stalonas, Johnson & Christ, 1978;
American College of Sports Medicine, 1978). El
abandono est asociado con la falta de
atencin a las necesidades individuales.
Otro de los factores a tener en cuenta en el

diseo y planificacin de las actividades es la motivacin.
La inclusin de elementos que incrementen la motivacin
facilitar el aprendizaje en un ambiente motivante y
equilibrado que proporcione seguridad y apoyo desde el
entorno en el que se realiza la prctica de los deportes
(Roberts, 1989).
3. Biolgicos. Numerosos investigadores han

concluido que no hay diferencias en la edad
(Andrew, Oldridge, Parker, Cunningham, &
Rechnitzer, 1981; Bernacki, Baun, Williams &
Landgreen, 1983) ni en el sexo con relacin a
los
adherentes al ejercicio y abandonos
(Andrew et al., 1981; Bernacki et al., 1983;
Godin y Shephard, 1986). Algunos autores
informan que hombres con sntomas de
enfermedades coronarias tienen una mayor
probabilidad de abandonar la prctica de
ejercicio que los no sintomticos (Haynes,
Taylor, & Sackett, 1981; Dishman y Gettman,
1980). Sin embargo, Dishman (1981) encontr
que pacientes con enfermedad coronaria
tienden a realizar ejercicio durante ms
tiempo. La diferencia puede ser debida a la
percepcin subjetiva de enfermedad.
Uno de los factores a considerar es el

relacionado con los Estilos de Enseanza. Los elementos
fundamentales a que se hacen referencia en esta
prctica son: los contenidos, los procedimientos y
"actitudes" que contienen los diversos programas
deportivos. Esto coadyuvara con los factores anteriores
a un mejor desarrollo de los programas.
De forma global podemos considerar que los
SPDM pueden y deben desempear tres funciones
bsicas y primordiales, a saber:
a.
4. Personales. Una razn comn para

abandonar un programa de ejercicio es no
estar satisfecho con el programa o haber
perdido inters en l (Andrew y Parker, 1979;
Oldridge y Spencer, 1983; Wankel, 1985).
Falta de tiempo es otra razn asociada al
abandono (Riddle, 1980; Andrew et al., 1981;
Lee y Owen, 1985) as como la obesidad y el
tabaco.
Aportando metodologa innovadora que facilite

los procesos de gestin de la planificacin y de la
evaluacin. Permitiendo adems la generacin de
instrumentos de recogida de datos adecuados y
adaptados a las necesidades de los distintos
reas y departamento de los PDM (Hernndez
Mendo y Anguera, 2001). Remitimos al lector a
los captulos de metodologa.
b. Colaborando en la formacin de los tcnicos (y

de los directivos y gestores). El SPDM puede
dinamizar las inquietudes de los tcnicos
deportivos
mejorando
sus
conocimientos
psicolgicos,
evolutivos,
motivacionales,
apoyndoles en la formulacin de sus
necesidades y en la manera de satisfacerlas
acordes con los centros de deportes municipales.
Adems puede incidir en aspectos de cultura
organizacional, de recursos humanos y de gestin
de la calidad. Vea el lector los captulos dedicados
a recursos humanos y gestin de la calidad.
5. Sociales. Los adultos que tienen el apoyo

del cnyuge (Andrew y Parker, 1979; Andrew
et al., 1981; McCready y Long, 1985) y/o de la
familia (Haynes, 1976; Andrew y Parker, 1979;
Kavanagh, Shephard, Chisholm, Qureshi &
Kennedy, (1979) tienen mayor probabilidad de
adherencia que aquellos que no tienen el
apoyo de otras personas significativas.
c.
6. Psicolgicos. Algunos autores cuestionan la

funcin de las actitudes hacia el ejercicio y
afirman que stas no parecen estar
relacionadas con la adherencia. Individuos con
29
La investigacin debe ser una de las tareas

primordiales. Esta investigacin se debera de
centrar en el estudio de los hbitos, las actitudes,
estilos de vida de los ciudadanos del entorno de
cobertura de los programas deportivos. El
objetivo de estas investigaciones ser obtener
datos que faciliten la elaboracin y diseo de la

oferta de actividades y valorar el impacto de las

mismas.
modo de una unidad organizativa dentro de los PDM,

que dependa, en cuanto a coordinacin se refiere, del
Director del PDM (o, su equivalente, segn la estructura
jerrquica propia de cada PDM), que es el que est en
mejores condiciones para incorporar la actividad del
SPDM a la Programacin General Anual de PDM.
Estructura del Servicio de

Psicologa Deportiva Municipal
En este epgrafe vamos a elaborar una
propuesta estructural y funcional de un SPDM. Los
Patronatos
Deportivos
Municipales
poseen
idiosincrasias muy distintas y diferentes. Salvando las
distancias que puedan existir entre unos y otros PDMs,
tanto desde el punto de vista presupuestario como
dimensional, administrativo, nmero de usuarios, etc.
Nosotros creemos que un SPDM debe de constituirse a
El responsable del SPDM ser un psiclogo

especialista en deporte, que se ocupar de dinamizar
todas las actividades del mismo consecuentes con el
logro de sus objetivos, coordinando sus actividades con
la planificacin general del rea de Deportes.
El SPDM se puede articular organizativamente
del siguiente modo:
Director PMD
Director de Actividades e
Instalaciones
Responsables del Servicio de

Psicologa Deportiva y del
Servicio Mdico
Coordinador
Instalaciones
Coordinador de
Programas y Actividades
Psiclogo (Social) Deportivo
Mdico Deportivo
Coordinador
Ludoteca
Coordinador Grupos
Necesidades
Especiales
MONITORES
Ilustracin 1 Modelo Estructural y Funcional de un Servicio de
Psicologa del Deporte en un Patronato Deportivo Municipal
En el modelo estructural y funcional que
proponemos en la ilustracin 1, los trazos continuos
sealan las dependencias estructurales, mientras que
los trazos discontinuos, sealan las dependencias
funcionales y de coordinacin. Este modelo tiene un
carcter general que debera ser adaptado a cada
caso particular, pero donde queremos dejar patente el
lugar que debe ocupar el psiclogo en la labor diaria
de un PDM y su coordinacin con el resto de estructuras

y personas. Este modelo deber adaptarse a cada
estructura organizativa, en funcin de las caractersticas
relevantes de cada Ayuntamiento. Potenciando la
colaboracin y coordinacin con las restantes reas de
actuacin del Ayuntamiento.
30

Funciones del SPDM
siguientes puntos para el desarrollo de las funciones del

SPDM:
En este epgrafe, y continuando con lo

sealado anteriormente, vamos e enumerar algunas
de las funciones que podran cubrir los PSDM.
Queremos retomar aqu la diferencia entre servicios
y programas, (Shwa, 1977). Los profesionales de la
PD centrados en la orientacin de servicios siempre
tienen que estar dispuestos a las posibles
intervenciones y atender a las demandas de los
entrenadores y/o deportistas. En resumidas cuentas,
optimizar los recursos de accin de entrenadores y
deportistas. Los psiclogos deben ser elementos
activos y no reactivos.
a.
Asesoramiento e informacin. Es
importante
facilitar
informacin
y
asesoramiento a los tcnicos deportivos, a
los
responsables
de
los
distintos
departamentos, directores de rea, etc.
(incluso a los padres). El objetivo es el
desarrollo de una cultura psicolgica que
permita que la programacin anual del
centro se contemple los principios y
aplicaciones de la PSD.
b.
Formacin y reciclaje. Uno de los

principales objetivos de la PSD en el
entorno municipal debera ser mejorar el
conocimiento
y
formacin
de
los
responsables de escuelas deportivas,
tcnicos, rbitros y padres. En la medida
que los conocimientos comunes facilitan la
comunicacin entre los distintos estamentos
se experimentar un mayor sentido de
participacin y responsabilidad que hace
que los nuevos compromisos que se tomen
sean ms aceptables.
c.
Coordinacin. Es preciso que todos los

responsables de las distintas reas estn
coordinados. En esta funcin ser de
primordial importancia una adecuada
estrategia de recursos humanos (ver el
captulo correspondiente en este manual).
d.
Prevencin. El enfoque que proponemos

obliga a realizar una tarea preventiva para
no estar esperando a que los problemas
nos activen, nos referimos a actuar en
temas como la adherencia a los programas
deportivos, el cambio de actitudes, la salud,
los estilos de vida o las lesiones (Hernndez
Mendo, 1994b), los problemas de
comunicacin, las relaciones con los padres
y entre estos y los entrenadores, la
deteccin de grupos con necesidades
especiales (GNE), etc.
e.
Evaluacin de los propios programas

(bsicamente a travs de la satisfaccin de
los usuarios, ver captulo de gestin de la
calidad),
de
las
instalaciones,
del
profesorado, de la gestin, de las
adquisiciones
deportivas
de
los
participantes,
de
eventos
puntuales
(campamentos urbanos3, de verano, da del
deporte, etc.). Junto a esto se realizarn las
Por otra parte el enfoque de programa implica

que todo el equipo del SPDM tendr que
comprometerse con la definicin de objetivos de las
distintas actividades deportivas y buscar la consecucin
activa de dichos objetivos. La visin predominante
entre los entrenadores y responsables de escuelas y
clubes deportivos, es el enfoque de servicios sobre el
de programas. El resultado de esta dinmica ha sido
un buen nmero de problemas de los que
enumeramos los siguientes:
1. Falta de coordinacin
actividades
formativas
deportistas.
en
de
las
los
2. Duplicacin de esfuerzos de los

diversos miembros del equipo tcnico
deportivo.
3. Gran confusin sobre el rol del
psiclogo deportivo.
4. Expectativas no comprobadas sobre la
relacin entre la PSD y los
rendimientos deportivos.
5. Atencin centrada sobre unos pocos
deportistas.
6. Dificultad de identificar y evaluar los
resultados reales de la actividad del
PD.
Dada esta situacin el reto que tienen los
psiclogos deportivos es cmo hacer la transicin
desde la concepcin basada en servicios a un enfoque
de programa. Hacer esta transicin es una tarea difcil
y compleja porque implica definir estructuras
organizativas nuevas que no slo afectan a los centros
deportivos sino tambin a la mentalidad y formacin
de todos los que intervienen en las tareas de
enseanza y preparacin o entrenamiento deportivo.
Teniendo en cuenta todo lo anterior sealamos los
31
A este respecto vase el anexo de este captulo.

evaluaciones pertinentes en escuelas

deportivas
y
equipos
deportivos
municipales con la intencin de identificar
anomalas y puntos positivos, para emitir
pronsticos y comprobar la eficacia o no,
de las intervenciones realizadas as como,
de los programas ya en marcha.
f.
recursos humanos, optimizacin de recursos de

accin.
6. Entrenadores y monitores. Adiestramiento en
tcnicas de mejora del aprendizaje y modificacin
de conducta aplicada al entrenamiento para la
implementacin de la eficiencia de los sistemas de
entrenamiento. Asesorarles en sus relaciones y
comunicaciones con los deportistas y entre ellos y
los padres. Introducir la preparacin psicolgica en
los entrenamientos y ayudarles a objetivar los
beneficios de dichos procedimientos.
Intervencin. Se podrn llevar a cabo

intervenciones
mediadas
con
entrenadores,
tcnicos
y
padres.
Intervenciones directas a travs de
programas especficos (p.e. socializacin
o de juego limpio).
7. Padres y madres. En la medida en que los

objetivos y filosofa de los padres se adecuen a la
filosofa y objetivos de los entrenadores y de los
programas deportivos, es ms probable que stos
favorezcan la prctica deportiva de sus hijos y
fomenten la creacin de hbitos estables en sus
hijos, (Martens, Christina, Harvey & Sharkey, 1989).
Organizar encuentros con los padres y tcnicos es
una buena estrategia para la mejora de la
comunicacin
entre
los
padres,
hijos
y
entrenadores, adems de una buena oportunidad
para la clarificacin de aspectos psicolgicos y
sociales.
Con respecto a las reas sobre las que se

desarrollaran estas funciones podramos considerar
las siguientes:
1. El equipo directivo de la institucin.
Interesado en contemplar la formacin y seleccin
de los tcnicos deportivos as como la
identificacin de factores relevantes en relacin
con el uso de las instalaciones. Evaluacin de los
programas deportivos.
2. Escuelas deportivas. Cuidar el papel que deben
de desempear los nios y adolescentes en los
deportes, modificando aquellos aspectos que
interfieren con el bienestar psicolgico, fsico y
social a travs de la prctica deportiva.
8. Jueces y rbitros. Colaborar en la especificacin

de los reglamentos deportivos para una mejor
aplicacin de los mismos durante las competiciones.
Ensearles tcnicas de control emocional como
apoyo en su afrontamiento de la presin ambiental y
mejora de la toma de decisiones.
3. Deporte para todos. Identificacin de los

factores que propician la participacin deportiva de
los ciudadanos que no poseen cualidades
excepcionales y de aquellas circunstancias que
favorecen los cambios de actitud positivos hacia la
actividad fsica, convirtiendo a sta en un elemento
importante de la mejora de la calidad de vida.
9. Grupos con necesidades especiales (GNE).

Adaptacin de los programas deportivos a
poblaciones con mayora de edad, minusvalas,
enfermedades o dficits fsicos, psquicos y/o
sensoriales, y tambin en aquellos grupos, como los
formados por personas con miedo al agua, por
ejemplo, que tradicionalmente no se consideran GNE
y que sin embargo necesitan de un abordaje
especial, incluido dentro de su programa de
iniciacin a la natacin (Plmer y Garca, 1995).
Planteamiento de actividades adecuadas a incluir en
programas sociales (delincuencia, drogas, etc.).
4. Juegos
infantiles
municipales.
Tambin
denominados en algunas comunidades programas
DEUCO, (descentralizacin y unificacin de
competiciones, CAM). Aprovechar la competicin
deportiva infantil como medio de desarrollar
competencia, solidaridad y respeto por el
adversario, que no enemigo, transformando la
lucha por la victoria en una oportunidad para la
mejorar personal con la colaboracin de los
dems.
10. Otros Servicios Municipales. EL SPDM debe de

contemplar relaciones con el resto de servicios de
su comunidad que, dadas la circunstancias, sirvan
para coordinar y aprovechar los recursos
municipales haciendo ms rentable la inversin en
este tipo de servicios pblicos. Pinsese p.e., en las
posibles relaciones entre las reas de juventud,
tercera edad, servicios sociales, sanidad y deportes,
por citar algunos.
5. Clubes deportivos. Desarrollo de sistemas de

observacin de acontecimientos que ocurren
durante la competicin, caracterizacin de
deportistas, introduccin de los planes de trabajo
para la competicin (PTC), maximizar el
rendimiento deportivo y aprovechamiento de los
32

11. Otras instituciones. Tenemos que empezar a

pensar en nuevas colaboraciones entre los Centros
de Educacin donde se imparte Educacin Fsica
(EF). Hay una falta de continuidad en la prctica
de la actividad fsica en los centros educativos y
su relacin en la percepcin de dicha prctica
como un hbito de vida saludable por los
estudiantes. Separar el deporte como asignatura y
como recreacin, perdindose la oportunidad de
repercutir la actividad deportiva extraescolar en la
evaluacin de la EF y la perdida de oportunidades
de introduccin de las destrezas psicolgicas en la
prctica de la EF. Para terminar, solamente
haremos referencia a las posibles relaciones entre
los servicios de salud, en general, y a las
posibilidades de rehabilitacin que desde la
actividad fsica que se desarrolla en los PDM
pueden llevarse a cabo y a la importancia de los
SPDM, en cuanto a la adaptacin de los programas
deportivos, desarrollo de escalas de esfuerzo
percibido (cardipatas), (Borg, 1982), etc.
ser (estndares) cuando se analizan los resultados,

(Kaufman, 1982). Y este tipo de discrepancia depende
del nivel de formalizacin en el que las necesidades son
analizadas.
As, los sujetos (usuarios, deportistas,
entrenadores, padres), que son los que reciben
realmente los programas y servicios de los PDM,
manifiestan las necesidades primarias, que a su vez se
manifiestan como las discrepancias entre un nivel que se
desea alcanzar las metas y objetivos de los programas
deportivos y el nivel real alcanzado.
En las instituciones, aparecen las necesidades
secundarias, en las que la discrepancia, toma la forma
de desnivel entre los recursos materiales y humanos
que se requieren, para la satisfaccin de las
necesidades de los usuarios y los recursos realmente
disponibles. Al centrarnos en los contenidos de las
necesidades debemos valorar los productos ms que los
procesos. Por producto, siguiendo a Wysong (1983),
consideramos aquellas competencias o logros que se
desea alcanzar en los practicantes de actividad fsica,
(socializacin, salud, mejora de los estilos de vida,
maestra, mayor resistencia cardio-vascular, rendimiento
ptimo, control de la activacin, mejora de la integracin
social, etc.). Los procesos se refieren, en nuestro caso,
a lo que hacen los tcnicos con la finalidad de ayudar a
los deportistas y, usuarios en general de instalaciones
deportivas, a lograr los objetivos del producto.
Niveles de formalizacin y
necesidades deportivas
Aunque todas las organizaciones hagan
planes, como seala Witkin (1984), no por ello
podemos afirmar que se dedican a una planificacin
sistemtica de sus productos. En realidad los planes
funcionan como una especie de anteproyectos en
donde se muestra como alcanzar las metas de una
organizacin. As, en nuestro mbito, los municipios y
PDM tienen que decidir qu servicios proporcionar a
sus ciudadanos, las Escuelas Deportivas qu
contenidos y procedimientos deben de incluir en sus
programas de entrenamiento para que sus deportistas
lleguen a desarrollar mayor destreza en su prctica
deportiva, etc. Pero para todos ellos la decisin central
ser cul es la mejor forma de repartir los recursos
existentes para satisfacer todas las demandas
necesidades- que les competen?
Por el tipo de institucin en el que nos

encontramos, se hace necesario el conocimiento del
contexto, para obtener la informacin relevante para las
decisiones de planificacin del SPDM, con el fin de
determinar los objetivos. Para ello, se realizaron
entrevistas personales y en profundidad, grupos de
discusin y administracin de cuestionarios a los
representantes de los distintos estamentos.
Concejala y Direccin de rea. La promocin y
coordinacin de la actividad fsica en el municipio,
incluida la realizada en los colegios e institutos, en la
medida que el desarrollo de las competencias polticas lo
vaya permitiendo, con el fin de conectar con la
Educacin Fsica como hbito saludable, dentro y fuera
de los centros de enseanza y el control de la gestin y
valoracin de los costes/calidad y resultados obtenidos.
En nuestro campo profesional, es frecuente

observar como tales decisiones se basan a menudo en
intuiciones, presiones polticas, experiencias pasadas o
preferencias profesionales, sin la adecuada evaluacin,
por temor a que la evaluacin cree las necesidades
en vez de identificarlas, que es en realidad el primer
paso de cualquier planificacin. No se puede pensar
que todas las necesidades de los usuarios estn siendo
satisfechas con los servicios ya existentes, es
necesario crear o modificar los servicios y/o
programas ya establecidos? Esta pregunta se debe
contestar despus de una evaluacin de las
necesidades deportivas de los ciudadanos del
municipio. Por necesidades consideramos la
discrepancia entre lo que es (estatus) y lo que debera
Los objetivos principales propuestos en Coslada

son: el aumento de la actividad fsica entre los
ciudadanos y el aumento de las infraestructuras
(instalaciones) que posibiliten dicha actividad, (de un
censo poblacional de 80.000 hab. aproximadamente, el
20% realizan alguna actividad deportiva). Sin olvidar la
recreacin y el ocio.
33

Retomar el grupo de edad entre los 16 21

aos, con actividades atractivas, y en funcin de su
tiempo libre, mitigando la cada de la prctica
deportiva. Fomentar el tejido asociativo entre los
clubes y el PDM, que pueden llegar a coordinar un
30% del deporte municipal. Objetivo que ya es una
realidad en nuestro municipio.
Por ltimo, sealar la necesidad de apoyo

psicopedaggico en el manejo y distribucin de tareas
en grupos tan heterogneos, como los de iniciacin
deportiva infantil. La comunicacin con los padres y la
prevencin, no slo de lesiones, sino de posibles
desajustes que puedan afectar al desarrollo saludable
de los deportistas y la evaluacin de sus programas.
Las necesidades de este nivel se centran en:

el conocimiento de las actitudes y necesidades de la
poblacin. Los hbitos de los usuarios. Formacin de
los tcnicos y evaluacin de la actividad del centro.
Previsin de personal competente y diseo de
instalaciones adecuadas que faciliten la prctica de la
actividad fsica.
Grupos con necesidades especiales (GNE), y

tcnicos de apoyo. La actividad fsica como medio de
mejora, desarrollo e integracin social y su relacin con
el beneficio sobre el autoconcepto, la competencia
motriz y las relaciones sociales, dentro de la
programacin general de los PDM, pero con las
adaptaciones necesarias, favorece el acercamiento e
integracin
de
personas
con
discapacidades,
marginados, tercera edad, drogodependientes, miedo al
agua, disfunciones psicolgicas, problemas de salud,
mejora de la calidad de vida etc., etc.
Responsables de los Departamentos Deportivos.

La organizacin de las actividades deportivas de
recreacin y competicin, la administracin de las
instalaciones y programas deportivos, la supervisin de
las actividades de las escuelas, clubes y tcnicos y el
seguimiento de los hbitos y actitudes saludables de
los usuarios forman el grueso de su actividad principal.
Las necesidades de ste nivel se centran en: la

formacin adecuada de los tcnicos,
realizar
adaptaciones adecuadas, al GNE concreto, de los
programas deportivos del centro, relaciones con otras
instituciones, apoyo a su labor y, evaluar su propia
actividad.
Necesidades
como:
Instrumentos
de
evaluacin de los programas deportivos, contenidos,
estrategias y actitudes de los entrenadores y
monitores. Control de la agresin deportiva en las
competiciones y su relacin con el arbitraje, (apoyo
para soportar la presin ambiental), sanciones, etc...
Formacin continuada de los tcnicos, (sobre todo de
los ms jvenes), delegados, y familiares. Modificacin
de la actitud de clubes y tcnicos, hoy ms centrados
en la competicin, hacia la importancia de
la
formacin.
El caso de Coslada: la Consulta

de Psicologa Deportiva Experimental
Encuadrada, dentro del Servicio de Medicina
Deportiva, como ampliacin del mismo para una mejor
atencin y asesoramiento a deportistas, monitores,
padres y tcnicos, en general, la Consulta de Psicologa
Deportiva Experimental (CPDE), inicia su andadura
durante el curso deportivo 1995-96.
Escuelas, clubes y tcnicos. El diseo y la ejecucin

de los programas deportivos de las diferentes
especialidades. La enseanza, el aprendizaje de
preparacin fsica, las tcnicas, tcticas y estrategias
y, la preparacin para la competicin. Diferenciacin
segn sea iniciacin o perfeccionamiento.
Con una dedicacin de 2h. 30m. a la semana y

un enfoque eminentemente prctico, el objetivo principal
fue difundir y comenzar a desarrollar los usos y
aplicaciones de la Psicologa Deportiva, entre los padres,
tcnicos y deportistas de nuestro PDM.
Las necesidades detectadas a este nivel son:

didctica para la mejora de la disciplina, sobre todo,
con los ms pequeos. Implementacin de los
programas de desarrollo de la coordinacin y
destrezas motoras bsicas. Formacin de los
monitores, que dada la juventud y poca experiencia de
los mismos carecen de los conocimientos deseables
para una mejora de las condiciones en las que se
desarrollan
los
entrenamientos,
centrndose
excesivamente en los aspectos tcnicos, a expensas de
los psicosociales (hay que tener en cuenta que la
mayora de los jugadores de las categoras superiores,
ejercen de monitores y conductores de los equipos de
la divisiones inferiores y, son formados por los propios
clubes).
Pasamos a continuacin a revisar someramente

las actividades realizadas desde dicha CPDE:
Campaa de natacin
Como continuacin de un estudio exploratorio
iniciado un ao antes sobre la eficacia de los cursillos de
iniciacin a la natacin para adultos (Ai) y para nios
(Ni), en los que se estudiaron la influencia de las
caractersticas de los diversos cursos, en cuanto a
intensidad, duracin y profundidad de las piletas, entre
otros aspectos (Plmer y Garca, 1995), en los que no
se encontr diferencia significativa entre las distintas
34

modalidades de cursillos y, el rendimiento obtenido por

los cursillistas. Se continu trabajando en esta lnea.
y, observacin directa con una escala que

inclua aspectos verbales, somticos y
motores, entre otros, igualmente realizada
para la ocasin, de los alumnos en el agua,
tomando mediciones de la zona de nado
preferente, distancia de nado mxima sin
apoyo, etc..
Los resultados de la investigacin, apuntaban

a la importancia del miedo al agua que configuraba un
GNE (grupo con necesidades especficas), al que los
cursillos de corte didctico tradicional (Mosston, 1981),
no conseguan modificar en la cuanta suficiente como
para obtener diferencias verdaderamente significativas, no solo estadsticamente hablando, sino a un
nivel prctico de nado, de cara a los propios
cursillistas.
b)
El grupo detectado con miedo al agua, segn

Plmer y Garca (1995) conforma un GNE con las
caractersticas siguientes:
Antecedentes:
20%
trastornos
psicolgicos.
20%
experiencias
traumticas relacionadas con el agua
y, el 60% no tiene antecedentes
relevantes.
Los miedo principales son a el 666%

ahogarse, el 20% hundirse y 134%
asfixiarse.
Las medias, sobre una escala de 10

puntos, fueron: Autoconfianza: 66.
Motivacin: 906. Control de la
activacin: 23. Concentracin:23.
Miedo al agua: 946.
Un 26% tiene lesiones o secuelas

traumatolgicas.
Explicacin de los objetivos del programa

de reduccin de miedo al agua.
Administracin de una escala de ansiedad
(STAI, de Spielberger y cols, 1970, 1982).
Pautas para el manejo del miedo,
mediante
un
enfoque
cognitivoconductual, (Mayor y Labrador, 1988) que
incluye, a su vez, aspectos educativos y
preventivos, (Meichenbaum y Jarenco,
1983), relacionados con las variables de
control
seleccionadas
para
esta
intervencin (motivacin, concentracin,
relajacin y autoconfianza).
El 100% reconoce el miedo al agua

como su nica dificultad para
aprender a nadar.
Celebracin de tres reuniones, el psiclogo

con cada grupo de 12 alumnos, de una
duracin de 30m. cada una, antes, durante y
despus de la intervencin, en la que el
psiclogo deportivo segua la siguiente
estructura:
c) Realizacin de una serie de ejercicios de

desensibilizacin durante las clases de natacin,
administradas por el/la monitor/a encargada del
grupo. Los ejercicios consistan en ocho
sesiones con tres tipos de exigencias en cada
sesin (posicin medusa, flotacin, giros, etc.),
en los cuales se controlaba en relacin con el
punto b lo siguiente:
La investigacin deba de tener un carcter de

intervencin, manteniendo la validez ecolgica (en
los cursillos), en el tiempo de trabajo real de los
monitores y en los horarios propios de los cursillos de
los alumnos. Por lo que se iniciaron una serie de
acciones con los Ai, tanto con miedo al agua como sin
miedo al agua (grupo control), para la reduccin de la
acuafobia.
Conseguir unos segundos y/o metros ms

por ejercicio.
Separacin de la pared del vaso.
Distraccin atencional mediante cuenta
mental.
Control de la atencin hacia el ejercicio.
Adaptacin individual, de cada ejercicio para
asegurar su superacin por cada alumno.
Resultados
Procedimiento. El procedimiento
bsicamente consisti en:
de
actuacin
a) Los resultados confirman las hiptesis, esto es,
que de los dos componentes principales con
influencia, en el nivel de iniciacin a la natacin
para adultos: aprendizaje tcnico e
intensidad del miedo al agua, es ste ltimo,
que afecta al 61% de los alumnos, el principal
obstculo a superar en los cursos de iniciacin
a la natacin, ya que impide la adquisicin del
a) Realizacin de entrevistas individuales,

mediante un formato de entrevista
estructurada, formada por 15 tems sobre
aspectos variados, (antecedentes, miedo al
agua, confianza en el monitor, etc),
construida especficamente para estos casos
35

otro componente (aprendizaje tcnico), para

avanzar en la iniciacin, objetivo difcil para
conseguir con la metodologa de los cursillos
tradicionales.
b) Al terminar la intervencin la mayora, 88%,

superaban el miedo o conseguan controlarlo,
aumentando su distancia de nado mxima y
su separacin de la pared del vaso.
c)
De stos, el 50% incluso, pasaron al nivel

siguiente de natacin (Nivel Medio), cuando
de los sujetos con miedo al agua no tratados
ninguno pas de nivel, ni obtuvo mejoras en
las variables de control.
b.
Actuacin en escuelas y clubes deportivos
a.
Consultas para Entrenadores. Usando el visionado

de vdeos se introducan conceptos fundamentales
de PSD y, se discuta la forma de introducirlos
durante los entrenamientos.
Tambin, usando el Sistema de Evaluacin de
Conductas del Entrenador (SECE) como tcnica de
recogida de datos y de modificacin a la vez,
sensibilizbamos a los entrenadores sobre la
influencia de la comunicacin entre los
entrenadores y los deportistas (Smith, Smoll &
Hunt, 1977). La importancia del uso adecuado del
refuerzo, el apoyo del entrenador, las diferentes
instrucciones, el uso de las puniciones y su relacin
con la autoestima o el rendimiento deportivo
(Gonzlez, 1992), por citar slo algunos aspectos,
hacen necesaria la puesta al da de los miembros
del equipo tcnico. Durante estas reuniones con los
tcnicos, se pueden dar intervenciones indirectas
generales que bien planificadas pueden aportar
ideas y modificar actitudes en provecho de la
escuela o club (y de los equipos). Por otra parte,
es una forma de intervencin que no exige gran
compromiso interdisciplinar, lo que facilita su
puesta en marcha, por aquellos tcnicos en
mejorar su trabajo desde la Psicologa Deportiva.
Inhibicin y dificultades de integracin

social.
"Fobia" al agua.
"Fobia" al salto (en relacin con aparatos
gimnsticos)
Ansiedad ante la competicin.
Mejora del rendimiento.
Preparacin para la competicin.
Mejora de la enseanza en iniciacin
deportiva.
Uso de la relajacin en personas que
realizan la prctica deportiva como medio
de rehabilitacin.
Trastornos
alimentarios
(anorexia
y
bulimia).
Intervencin con los Deportistas. Nos planteamos el

inicio de programas de apoyo a la competicin, para
aquellos deportistas que a juicio de sus entrenadores
y por su implicacin en las competiciones relativas a
su deporte, necesitaran mejorar en los aspectos
psicolgicos que incidieran en su afrontamiento
competitivo.
Por las mismas razones apuntadas en el punto
anterior, esta parcela de actuacin siempre es
delicada en una institucin como la nuestra, ya que
al disponer de poco tiempo, este se consume con
unos pocos deportistas a expensas de la mayora,
pero dado el inters mostrado por los entrenadores
de algunos de los clubes en este tema, nos pareci
una forma de comunicacin que nos servira para
adentrarlos en otros terrenos ms adelante,
concretamente hacer la transicin del enfoque de
servicios al de programas.
El introducir al PD en la estructura del cuerpo
tcnico responsable de la planificacin del
entrenamiento, es quizs de lo ms interesante pero
al mismo tiempo ms complejo, sobre todo en el
trabajo con equipos (Palmi, 1994). La colaboracin
entre el preparador fsico y el entrenador, que en la
mayora de los equipos de este nivel son la misma
persona, junto con el PD conlleva a la preparacin de
la estructura correspondiente de lo que sern los
planes de trabajo para la competicin (PTC),
teniendo en cuenta los principios generales del
entrenamiento combinados con las modificaciones
necesarias para las demandas que se requerirn en
funcin de las tcticas planteadas. Sobre todo
teniendo en cuenta, que al principio, los
entrenadores vean el trabajo del PD como una cosa
aparte del suyo.
Una forma de mayor compromiso entre el PSD

y los entrenadores se refiere a las tareas de
asesoramiento y evaluacin muy demandada por
los clubes pero a la que no se ha podido dar
respuesta por la escasez de recursos humanos.
Para terminar este apartado informamos de
los motivos de consulta realizados por los
entrenadores y, referidas a sus deportistas con
carcter individual:
Las tcnicas psicolgicas bsicas utilizadas, se

basaron en el uso de visualizaciones, relajacin,
modificacin de autodilogos y tcnicas de
concentracin para los deportes individuales.
36

Destrezas que desarrollaban por medio de

ejercicios basados en una estrategia progresiva, es
decir, de tcnicas psicolgicas generales, a las
prximas de aplicacin en el deporte y de stas a la
aplicacin a su deporte especfico.
Con los deportes de equipo, adems de las

anteriores, el proceso de mejora pasaba por el
incremento y/o cuidado de la cohesin. Los
miembros de un equipo deportivo se relacionan y
configuran progresivamente en funcin de: la
identidad colectiva, la consecucin de metas
comunes y la claridad, comprensin y aceptacin
de los diferentes roles, (Carron, 1991).
c.
Charlas-Coloquios con los Padres. Dadas las

necesidades de mejorar la comunicacin entre los
entrenadores, los padres y los deportistas en
cuanto a los objetivos de los programas deportivos,
(Smoll, 1991), y a las suspicacias que esto provoca
algunas veces entre los padres y los tcnicos.
Decidimos de mutuo acuerdo con los responsables
de las escuelas deportivas la organizacin de unos
encuentros con los padres, el PD y los
entrenadores, para sondear la opinin y visin que
los padres y madres tenan sobre algunos aspectos
que les bamos proponiendo en relacin a la
competicin, el desarrollo personal, los objetivos de
los deportes infantiles y juveniles, los estudios y la
prctica deportiva, alimentacin deporte y
trastornos alimentarios, etc.
En estas charlas los entrenadores explicaban

los objetivos y organizacin de las escuelas y
competiciones as como la filosofa de su
entrenamiento (Martens y col., 1989), que en los
casos de las escuelas participantes, coincidan con
las recomendaciones para estos niveles educativos
y evolutivos, a saber, fomentar la orientacin a la
tarea y maestra frente a la orientacin al ego o
exclusivamente competitiva (Nicholls, 1984).
Orientacin, que por otra parte, no era compartida
por todas las escuelas y clubes e incluso por
algunos padres, como qued demostrado en las
reuniones celebradas y en las que pudimos discutir
y analizar las ventajas e inconvenientes de una y
otra orientacin deportiva, as como la influencia
del hbito deportivo, como hbito saludable en la
vida de las personas. En definitiva para los padres
qued claro el porqu se actuaba de una forma y
no de otra tanto en las escuelas como en las
competiciones a las que sus hijos asistan.
Fomentar la cooperacin entre los

deportistas por los entrenadores.
Como estar seguros que sus hijos
disfrutan con el deporte elegido, para
evitar presiones innecesarias.
Los jugadores de otros equipos con
orientaciones distintas, juegan ms duro,
dicen ms tacos y muestran ms
violencia en el juego.
Preparar a los chicos, para cuando no
sean
seleccionados
para
alguna
competicin
Como utilizar el potencial motivador del
deporte en relacin con las dificultades
escolares de sus hijos. Aprovechar la
influencia del entrenador en este sentido.
Posibilidad que el PDM realizara una
orientacin, en el sentido de adecuar las
capacidades con las habilidades de los
chicos/cas, para evitar prdida de
motivacin,
como
prdida
de
oportunidades futuras.
Influencia de la intensidad de los
entrenamientos en los aprendizajes de sus
hijos
y,
como
actuar
ante
las
consecuencias emocionales de la derrota.
Aconsejar a los padres como comportarse
durante las competiciones.
Importancia de que las escuelas y clubes
acojan a todos independientemente de sus
destrezas y rendimientos.
A modo de conclusin
En este ltimo epgrafe no queremos incidir ni
insistir en todas las propuestas realizadas a lo largo del
captulo. Consideramos importante que los PDM deben
incluir en sus estructuras un servicio de Psicologa del
Deporte, que nosotros hemos denominado SPDM
(Servicio de Psicologa Deportiva Municipal). La inclusin
de esta nueva estructura, por todo lo expuesto con
anterioridad -tanto en este captulo como en los que le
anteceden-, puede suponer un cambio en la
consideracin y conceptualizacin de los PDM. El cambio
conceptual supondra pasar de ser una estructura
considerada exclusivamente de esparcimiento a una
estructura de intervencin comunitaria. Este cambio
permitir que los programas de actividad fsica sean
considerados
como
verdaderos
programas
de
intervencin social.
Para finalizar -y con cierto nimo de sntesiscreemos que las planificaciones y actuaciones de los
PDM en sus actividades y programas deberan de
considerar los siguientes aspectos:
A continuacin resumimos algunos de los

temas
de
inters
suscitados
por
los
padres/madres:
37

1.
Influir
en
el
ambiente
educativo
mejorando las condiciones de las
interrelaciones entrenador (monitor)deportista-padres pues, el modelo de
comportamiento
actual
se
centra
excesivamente en lo tcnico-fsico.
Implicar ms a los padres.
2.
Considerar
la
adaptacin
de
los
programas deportivos a las caractersticas
de los sujetos, e ir abandonando la
prctica de los programas estndar.
3.
Considerar la conveniencia de que este

servicio (SPDM), forme parte de los
programas deportivos en los PDM y se le
d mayor difusin.
4.
Dedicar mayor atencin a los "grupos

especiales", dada la relevancia que van
adquiriendo los mismos en el desarrollo
de nuestras actividades mejorando la
caracterizacin de los mismos con el fin
de adaptar ms adecuadamente nuestros
servicios a sus necesidades.
5.
Atencin a conductas de riesgo tales como

los relacionados con la alimentacin
(anorexia y bulimia), dada la incidencia y
desarrollo que estos fenmenos estn
alcanzando en nuestra sociedad y su
relacin, en nuestro mbito, con la
presin que en algunas especialidades
deportivas, (patinaje artstico, gimnasia
rtmica, etc.), se ejerce sobre el
morfotipo.
6.
Estimular la relacin con otros servicios

del municipio relacionados con la infancia,
juventud, mayores, reinsercin, etc., para
mejorar las posibilidades de incidencia
desde los PDM en los comportamientos
saludables que el deporte proporciona.
7.
Apertura del servicio hacia los padres

para que stos puedan obtener el consejo
y orientacin adecuado sobre sus hijos.
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Michigan, Ann Arbor.
41

ANEXO 1
I.C.O.T.4
Cuestionario para valoracin de actividades
de ocio y tiempo libre
Antonio Hernndez Mendo, 2001a
Este inventario fue creado para evaluar la calidad de los programas o campaas de ocio institucional,
especialmente las implementadas a travs de campamentos para nios y adolescentes. Considerando la calidad como
la satisfaccin de los usuarios. El proceso de construccin incluy diversos tipos de anlisis para conocer su estructura
factorial y la fiabilidad. En la tabla que figura a continuacin aparecen los datos referidos a cada escala as como los
factores que la componen, la varianza explicada, la fiabilidad y los pesos factoriales. A continuacin de esta tabla
explicativa, aparece el cuestionario en s. La quinta escala, la referida a la comida y personal de cocina, es de uso
opcional, en funcin del tipo de actividad que se pretende evaluar.
4. Personal e
Informacin
5. Comidas y
Personal de
Cocina
10
12
11
Denominacin
Items
3
min=.41785
max=.79446
1.
2.
3.
Clases
1a6
Contenidos
7 a 10
Interaccin
11 a 14
3
min=.51681
max=.91178
1.
15 a 19
3.
Seguridad, Accesibilidad y
Comodidad
Limpieza, Mantenimiento y
Adecuacin
Espacio
2
min=.43521
max=.82761
1.
Oferta
26 a 31
2.
Ejecucin
32 a 35
4
min=.43547
max=.86542
1.
2.
3.
4.
Accesibilidad
36 a 39
Horarios
40 y 41
Relaciones
42 y 43
Informacin, Canalizacin y
Costes
44 a 47
3
min=.46509
max=.81130
2.
MUESTRA
3. Actividades
11
FACTORES
ALPHA
CRONBACH
2. Instalaciones
14
N FACTORES
(rango pesos)
VARIANZA
EXPLICADA
1. Monitores
N ITEMS
ESCALA
52.0
.7533
302
51.8
.6935
302
62.1
.8402
302
59.7
.7236
304
55.6
.7932
302
20 a 24
25
Horarios, Espacio y Distribucin
48 a 53
Calidad
54 a 56
Limpieza y Variedad
57 y 58
En las instrucciones de uso, al comienzo del cuestionario, deber figurar el tipo de instalacin o actividad
[CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC].
Este cuestionario, I.C.O.T.: Inventario de Calidad en Programas de Ocio y Tiempo Libre, est inscrito en el registro de la propiedad
intelectual con el n 5420 de fecha 24/04/98 y publicado en el Anuario de Psicologa (Hernndez Mendo, 2001a) donde pueden consultarse
todos los datos.
42

I.C.O.T.
Cuestionario para valoracin de actividades
de ocio y tiempo libre
Antonio Hernndez Mendo, 2001a
A fin de poder ofrecerte un mejor servicio, nos gustara conocer la opinin que tienes de la calidad de los
servicios ofrecidos en este/a [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. En las pginas que
siguen encontraras algunas afirmaciones referidas a las actividades que realizas en este [CAMPAMENTO, ALBERGUE,
RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. Lee atentamente cada frase y decide la frecuencia con la que crees que se
produce cada una de ellas. Por favor, indica hasta qu punto ests de acuerdo o en desacuerdo con los enunciados
que aparecen a continuacin en relacin al servicio que recibiste del personal de [CAMPAMENTO, ALBERGUE,
RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. y a tu opinin sobre las instalaciones que has usado. Seala con una "X" la
respuesta que ms se aproxime a tus preferencias. No existen repuestas malas o buenas, correctas ni incorrectas,
verdaderas o falsas. No emplees mucho tiempo en cada respuesta. nicamente deseamos conocer TU OPININ
SINCERA SOBRE NUESTRO [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC].
Muy frecuentemente
5
Nunca
4
ESCALA I: RELATIVA A LOS MONITORES
1
5
1.
Crees que es adecuada la distribucin del tiempo en las actividades
2.
Crees que presta una atencin adecuada a los problemas de los chicos/as
3.
Crees que lleva a cabo un buen aprovechamiento del espacio en la instalacin
4.
Percibes al monitor seguro cuando contesta las preguntas que le planteas
5.
Consideras que la utilizacin del material disponible es el adecuado
6.
Percibes que las actividades estn suficientemente organizadas
7.
Consideras que son puntuales
8.
Crees que el monitor se implica suficientemente en las clases
9.
Consideras que el monitor anima suficientemente al grupo
10. Percibes que el monitor viste de forma adecuada

11. Consideras que el trato es agradable
12. Consideras que las exigencias del monitor estn adecuadas a las condiciones de los
chicos/as
13. Crees que el monitor adapta las actividades a los intereses de los chicos/as
14. Consideras que el carcter del monitor es agradable
ESCALA II: RELATIVA A LAS INSTALACIONES
15. Consideras que la seguridad e intimidad en los dormitorios es la adecuada

16. Crees que el acceso a las instalaciones es fcil y cmodo
17. Consideras que el agua de las duchas est a la temperatura adecuada
18. La instalacin te ofrece seguridad en lo que se refiere a tu integridad fsica
19. Consideras que los dormitorios son lo suficientemente cmodos
20. Crees que las instalaciones-salas estn suficientemente limpias
21. En el caso de las piscinas, crees que el agua est suficientemente limpia
22. Consideras que el mantenimiento de la instalacin es el adecuado
23. Consideras que se dispone de suficiente material para las actividades
24. Consideras que el material est en condiciones ptimas para su uso
43

ESCALA II: RELATIVA A LAS INSTALACIONES
25. Crees que el espacio limita las actividades que se pueden realizar
ESCALA III: RELATIVA A LAS ACTIVIDADES
26. Consideras que la oferta de actividades es lo suficientemente amplia

27. Crees que la oferta de actividades se actualizan
28. Las actividades en las que participas cubren tus expectativas
29. Consideras que las actividades son amenas
30. Crees que las tareas que desarrollas en las actividades son lo suficientemente
variadas
31. Crees que el nmero de actividades es el ptimo

32. Consideras que la duracin de las actividades es adecuada
33. Te has divertido con los juegos realizados en las diversas actividades
34. Te han gustado los fuegos de campamento en los que has participado
35. Has disfrutado con las veladas que se han organizado en el campamento
ESCALA IV: RELATIVA A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA
INFORMACIN
36. Consideras que el responsable del campamento est accesible
37. Consideras que el personal del campamento est cuando se le necesita

38. Consideras que el trato del personal del campamento es agradable
39. Crees que hay buena relacin entre el personal del campamento
40. Crees que el horario de las actividades es adecuado
41. Consideras que el horario en general del campamento es adecuado
42. Consideras que la relacin en el grupo en que has participado es agradable
43. Crees que las actividades que se desarrollan en el campamento fomenta los lazos
de amistad dentro del grupo
44. Dispones en las instalaciones de algn medio para transmitir sus sugerencias
45. Te ha resultado sencillo la inscripcin en el campamento en el que participas
46. El coste de la actividad es adecuado a los servicios que te ofrecen
47. Conoces a la persona a la cual tienes que transmitir las eventualidades y
sugerencias
ESCALA V: RELATIVA A LAS COMIDAS Y AL PERSONAL DE COCINA
48. Crees que el horario de las comidas es apropiado

49. Te parece amplio el comedor
50. Consideras adecuada la distribucin de las mesas
51. Crees que hay buena relacin entre el personal de cocina
52. Consideras que las condiciones del comedor fomentan las relaciones de amistad del
grupo
53. Piensas que es adecuado el tiempo destinado a comer

54. Consideras que la comida rene las suficientes condiciones de calidad
55. Estas satisfecho/a con la comida
56. Consideras que es adecuada la cantidad de comida
57. Crees que los utensilios que utilizas para comer estn suficientemente limpios
58. Crees que el men es variado
44

ANEXO 25
I.C.P.A.F.
Inventario de calidad en
programas de actividad fsica
Antonio Hernndez Mendo, 2001b
Este inventario fue creado para evaluar la calidad de los programas actividad fsica. Considerando la calidad
como la satisfaccin de los usuarios. El proceso de construccin incluy diversos tipos de anlisis para conocer su
estructura factorial y la fiabilidad. En la tabla que figura a continuacin aparecen los datos referidos a cada escala as
como los factores que la componen, la varianza explicada, la fiabilidad y los pesos factoriales. A continuacin de esta
tabla explicativa, aparece el cuestionario en s.
ESCALA
N
ITEMS
ANLISIS FACTORIAL
N FACTORES
(rango
pesos)
DENOMINACIN
VARIANZA
EXPLICADA
ALPHA DE
CRONBACH
MUES
TRA
1. Profesor
14
4
min=.45008
max=.89992
1. Clases
2. Contenidos
3.Interaccin
4. Implementacin
clases
61.8
.8301
335
2.
Instalaciones
16
4
min=-.49124
max=.83358
1. Material y
mantenimiento
2. Limpieza
3. Espacio,
temperatura y
comodidad
4.Seguridad e
iluminacin
53.5
.7135
329
3. Actividades
2
min=.63489
max=.87536
1. ejecucin
2. oferta
61.4
.7135
329
4. Personal e
Informacin
15
4
min=.32165
max=.89658
1. Sugerencias
2. Servicios
3. Relaciones
4. Canalizacin de la
Informacin
72.5
.8293
339
Este cuestionario fue inscrito en el registro de la propiedad intelectual n? 5421 de fecha del 24/04/98 y publicado en la Revista de Psicologa
del Deporte (Hernndez Mendo, 2001) donde se pueden consultar todos los datos referentes a estructura factorial exploratoria y
confirmatoria as como datos referentes a la fiabilidad.
45

I.C.P.A.F.
Inventario de calidad en programas
de actividad fsica
Antonio Hernndez Mendo, 2001b
A fin de poder ofrecerle un mejor servicio, nos gustara conocer la opinin que tiene Vd. de la calidad de los
servicios ofrecidos por . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Por favor, indique hasta qu punto est de acuerdo o en
desacuerdo con los enunciados que aparecen a continuacin en relacin al servicio que recibi de nuestro personal y a
su opinin sobre las instalaciones que usa. No existen repuestas malas o buenas, verdaderas o falsas, nicamente
deseamos conocer SU OPININ SINCERA SOBRE NUESTRO SERVICIO
Muy frecuentemente
5
Nunca
4
RESPECTO AL PROFESOR
1.Considera que es puntual
2.Cree que es adecuada la distribucin del tiempo en las clases
3.Cree que presta una atencin adecuada a los problemas de los usuarios-alumnos
4.Considera que el trato es agradable
5.Cree que lleva a cabo un buen aprovechamiento del espacio en la instalacin
6.Percibe al profesor seguro cuando contesta las preguntas que le plantea
7.Considera que la utilizacin del material disponible es el adecuado
8.Cree que el profesor se implica suficientemente en las clases
9.Considera que el profesor anima suficientemente al grupo
10.Percibe que las clases estn suficientemente organizadas
11.Considera que las exigencias del profesor estn adecuadas a las condiciones de los
alumnos
12.Cree que el profesor adapta las clases a los intereses de los alumnos-usuarios
13.Percibe que el profesor viste de forma adecuada
14.Considera que el carcter del profesor es agradable
RESPECTO A LAS INSTALACIONES

15.Considera que los vestuarios estn suficientemente limpios
16.Cree que las instalaciones-salas de trabajo estn suficientemente limpias
17.En el caso de las piscinas, cree que el agua est suficientemente limpia
18.En el caso de las piscinas, cree que el agua tiene la temperatura adecuada
19.Cree que el espacio limita las actividades que se pueden realizar
20.Considera que los vestuarios son lo suficientemente amplios
21.En las instalaciones cubiertas, cree que la temperatura ambiente es la adecuada
22.Considera que la seguridad e intimidad en los vestuarios es la adecuada
23.Cree que el acceso a las instalaciones es fcil y cmodo
24.Considera que el mantenimiento de la instalacin es el adecuado
25.Cree que son atendidas adecuadamente las sugerencias de mejora de las
instalaciones
26.Considera que se dispone de suficiente material para las clases
27.Considera que el material est en condiciones ptimas para su uso
28.Cree que la iluminacin es agradable
29.Considera que el agua de las duchas est a la temperatura adecuada
30.La instalacin le ofrece seguridad en lo que se refiere a su integridad fsica.
RESPECTO A LAS ACTIVIDADES

31.Considera que la oferta de actividades es lo suficientemente amplia
32.Cree que la oferta de actividades se actualizan
33.La actividad en la que participa cubre tus expectativas
34.Considera que la actividad es amena
35.Cree que las tareas que desarrolla en la clase son lo suficientemente variadas
36.Considera que la duracin de las clases es adecuada
37.Cree que el n mero de sesiones semanales es el ptimo
RESPECTO A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA INFORMACIN

38.Dispone en las instalaciones de algn medio para transmitir sus sugerencias
39.La informacin es clara sobre las actividades que se desarrollan en el centro
46

RESPECTO A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA INFORMACIN
40.Te ha resultado sencillo la inscripcin en la actividad en la que
41.El coste de la actividad es adecuado a los servicios que se ofrecen
42.Conoce a la persona a la cual tiene que transmitir las eventualidades y sugerencias
43.Considera que el responsable de la instalacin est accesible
44.Considera que el personal de servicio est cuando se le necesita
45.Considera que el trato del personal de la instalacin es agradable
46.Cree que el horario de la instalacin es adecuado
47.Considera que el horario de las oficinas de la instalacin es adecuado
48.Cree que los puntos de informacin son adecuados
49.Considera que hay suficientes puntos de informacin en la instalacin
50.Cree que hay buena relacin entre el personal de la instalacin
51.Considera que la relacin en el grupo en que Vd. participa es agradable
52.Cree que las actividades que se desarrollan en la instalacin fomenta los lazos de
amistad dentro del grupo
47

Captulo 31
Anlisis psicosocial del ocio

Jess E. San Martn Garca
48

El ocio, y una de sus expresiones ms

caractersticas, el turismo, son dos de los aspectos ms
importantes del comportamiento social a lo largo de la
historia del hombre. Dos fenmenos, que bajo
diferentes formas, nos han acompaado en todo
nuestro deambular como especie. No hay que olvidar,
que fue durante los intervalos de tiempo en los que el
hombre no tena que ocuparse de hacer frente a
obligaciones de manutencin y supervivencia, cuando
surgieron algunos de sus ms importantes logros, como
el arte, la religin o el pensamiento. No es extrao que
esta permanente y relevante presencia entre nosotros
haya provocado las ms diferentes pasiones; as, para
Cicern, el ocio es aquello que hace a la vida digna de
ser vivida; tambin se ha dicho que la mejor forma de
comprobar la calidad de una civilizacin es a partir de
la observacin de la calidad de su ocio. Junto a estas
manifestaciones, es posible encontrar otras muy
distintas en las que el ocio se contempla como el origen
de todos los vicios, siendo por tanto una conducta que
debe ser evitada por todos los medios.
se habla de salud subjetiva, ya que el ocio fomenta la

felicidad y, en general, las personas que se definen a s
mismas como felices tambin piensan que poseen una
mejor salud (Argyle, 1996). Quizs, los efectos ms
claros del ocio sobre la salud fsica provienen de la
prctica deportiva, ya que se trata de
una actividad til para subsanar o
reducir estados psicolgicos no deseados,
como
son
la
depresin,
nerviosismo,
aburrimiento o estrs, y de la misma manera
sirve para restablecer relaciones sociales,
mejorar la vitalidad o condiciones estticas del
cuerpo
y
prevenir
enfermedades
cardiovasculares, obesidad, etc. (Codina,
1989, 20).
Wankel y Berger (1991) agrupan los efectos del
deporte en torno a los siguientes indicadores:
1.
Capacidad
cardiorrespiratoria.
Se
encuentran evidencias de que el ejercicio
mejora la eficiencia de los msculos
respiratorios, aumenta la capacidad pulmonar,
incrementa el flujo sanguneo en este rgano,
reduce la presin sangunea, disminuye las
pulsaciones,
decrece
el
riesgo
de
enfermedades coronarias, etc.
En los ltimos tiempos, esta importancia se ve

ampliada como consecuencia de que cada vez
disponemos de una mayor cantidad de tiempo libre que
poder dedicar a conductas de ocio. Algunos autores,
como es el caso de Leitner y Leitner (1989), estiman
que dedicamos al ocio ms de un tercio de nuestra
existencia, pero adems la realidad nos muestra que
este porcentaje va en aumento, baste citar en este
sentido la reciente reivindicacin de la jornada laboral
de treinticinco horas, algo impensable no hace
demasiado tiempo. Junto a este incremento en su
volumen, nos encontramos con que el ocio es un
fenmeno cada vez ms valorado, pasndose en los
ltimos tiempos de una tica del trabajo, en la que ste
era el fin ltimo, y cuyo prototipo bien podra ser el yupi
de los aos ochenta, a la aparicin de una cultura del
ocio, as como de diferentes movimientos sociales,
como el downshifting, en los que el ocio se convierte en
la parcela del comportamiento ms importante para el
individuo.
2. Fuerza y resistencia muscular.

3. Flexibilidad.
4. Estructura sea. El ejercicio previene, en
varias
dcadas,
el
retraso
de
la
descalcificacin, que suele comenzar en las
mujeres entre los 30 y 35 aos y en el hombre
sobre los 50-55.
5. Obesidad.
Por su parte, Paffenbarger et al. (1991), a
travs de un estudio longitudinal, encontr una relacin
entre prctica deportiva y reduccin de la tasa de
mortandad e incremento de la esperanza de vida. El
ejercicio fsico ejerce tambin una accin indirecta en la
mejora de la salud, ya que promueve el desarrollo de
estilos de vida saludables (Argyle, 1996). Por ltimo,
otro conjunto de actividades de ocio que presenta
importantes efectos sobre la salud fsica es la compaa
y el apoyo social. Existen numerosos estudios que
relacionan interaccin social en actividades de ocio y
aumento de la esperanza de vida (v. g. Berkman y
Syme, 1979; House, Robbins y Metzner, 1982).
En cuanto a la relacin entre ocio y deporte, es

preciso destacar que una parte muy importante de la
prctica
deportiva
se
realiza
con
fines
fundamentalmente recreativos. Este hecho provoca que
sea necesario contemplar el deporte desde la ptica del
ocio. Adems, la importancia del este fenmeno como
conducta de ocio no proviene nicamente de la gran
cantidad de personas que lo practican, sino tambin, y
quiz ms importante, de la estrecha relacin existente
entre la realizacin de actividades deportivas como
forma de ocio y los beneficios que dicha prctica
reporta a la calidad de vida de los individuos que la
realizan. Probablemente existe una relacin directa
entre ocio y salud, que se hace aun ms clara cuando
Otro de los beneficios de la prctica deportiva,

como conducta de ocio, proviene del hecho de que
49

conduce al desarrollo y enriquecimiento del

autoconcepto. As, adaptando las aportaciones de
Argyle (1996) en cuanto a la influencia que sobre este
aspecto ejerce el ocio, la prctica deportiva presenta
una gran incidencia en el autoconcepto en base a los
siguientes factores:
tecnologas, que vienen a ocuparse de aspectos que

hasta ese momento dependan de la inteligencia
humana. Este paralelismo es ya, en s mismo, una
evidencia de la presencia e importancia del ocio a lo
largo de toda nuestra historia, as como del hecho de
que se trata de una de las conductas ms
caractersticas del ser humano.
1. A travs de la identidad que se deriva de la

pertenencia a grupos deportivos, as como del
estatus que se posea dentro de los mismos. No
puede olvidarse que la pertenencia grupal, as
como la valoracin de dicha pertenencia, por
parte del sujeto, est en la base de la propia
autoestima (Turner, 1982).
En la Grecia clsica la mayor parte del trabajo

era realizado por los esclavos, no considerndose que
ste fuera adecuado para los hombres libres, ya que la
nica forma de vida admisible para un griego era la que
se dedicaba por completo al ocio. Esta ideologa
positiva del ocio provoc que el principal propsito en la
vida fuera el uso correcto del mismo, mediante el
autodesarrollo conseguido a travs de la educacin y la
contemplacin, y el desafo de la virtud a travs del
conocimiento y de la prctica de la msica, la filosofa,
el deporte y los rituales. De esta forma, no se entenda
el ocio como una forma de obtener placeres fsicos,
sino que ms bien al contrario:
2. Como consecuencia de las habilidades

especiales que es necesario desarrollar para
poder realizar las actividades deportivas.
3. A travs del uso de elementos exteriores
identificadores
como
ropas,
insignias,
banderines, etc.
El profundo sentido cultural griego

idealiz el hecho de estar uno no slo
predispuesto,
sino
dispuesto
para
la
contemplacin de los supremos valores de
aquel mundo: la verdad, la bondad y la belleza;
en sntesis, para la contemplacin de la
sabidura. sta exiga una vida de ocio, de
skhol. La skhol no era un simple no hacer
nada, sino su anttesis: un estado de paz y de
contemplacin creadora -dedicada a la
theoria- en que se suma el espritu (Munn,
1980, p. 40).
4. Mediante la ejecucin pblica de la prctica

deportiva.
5. La creacin de mundos de ocio, en el sentido
de que llegan a convertirse en una forma de
vida, con sus propias reglas, creencias,
costumbres y calendario de eventos, as como
su propio mundo social.
1. Antecedentes histricos del ocio y el turismo
Las primeras evidencias de la conducta de ocio
podran remontarse al momento en que la humanidad
pasa de una forma de vida nmada a otra sedentaria,
provocando este hecho el que aumente la cantidad de
tiempo que no es necesario dedicar a la bsqueda
constante de la manutencin caracterstica de las
comunidades nmadas. Los patrones de ocupacin del
tiempo libre estn conformados fundamentalmente por
la vida social, la msica, los juegos y los rituales de
carcter religioso. Es importante resaltar que el
momento en el que se dispone por primera vez de un
tiempo excedente que poder dedicar a uno mismo
coincide con la primera de las tres olas, descritas por
Toffler (1993), que han marcado la historia del
hombre: la invencin de la agricultura, que provoca el
paso del nomadismo al sedentarismo. Este paralelismo
entre el primer gran momento del desarrollo de la
humanidad y su incidencia directa en sus conductas de
ocio se repite, como se describir posteriormente, en
las otras dos olas descritas por el autor, la de la
sustitucin de la fuerza humana por la mecnica y, en
tercer lugar, la llegada del ordenador y las nuevas
La visin griega del ocio no tuvo su

continuacin en el mundo romano, en el que el ideal de
skhol fue sustituido por el concepto de otium, el cual
era entendido como un tiempo de descanso para el
cuerpo y de recreacin para el espritu, considerado
necesario para volver a dedicarse, una vez que cuerpo
y espritu estaban recuperados, al trabajo o al servicio
pblico. Es importante resaltar tambin que el trabajo
deja de tener unas connotaciones negativas, tal y como
ocurra en Grecia, por lo que el ocio se convierte en un
medio para conseguir un fin, el trabajo. Pese a esta
relacin con el trabajo, el ocio es considerado como un
valor en s mismo, de hecho el trabajo, necotium, se
define en funcin del ocio. Otro aspecto relevante en el
concepto de ocio romano es la diferenciacin en sus
patrones entre las clases sociales altas y las bajas;
para las primeras el ocio es recreo, meditacin,
descanso, vida social, llegndose a crear toda una
arquitectura dedicada a la misma, etc.; por su parte, el
ocio del pueblo consista en un ocio de masas,
circenses, despreciado por la lite social. En este caso
50

el ocio es fundamentalmente entretenimiento, e,

incluso, un instrumento poltico.
entre los siglos XVIII y XIX supone, en primer lugar, un

fuerte aumento de la jornada de trabajo, a menudo de
doce horas diarias, seis das a la semana, en unas
condiciones laborales psimas. Por otra parte, la
urgente necesidad de mano de obra provoca un xodo
del campo a la ciudad. El tiempo libre aparece en este
momento claramente diferenciado del trabajo, pero
tiene connotaciones negativas para la clase patronal,
fomentndose desde posiciones puritanas el que no
hubiera demasiado tiempo para el ocio, incluso que
fuera abolido, ya que ste era asociado a prostitucin,
alcoholismo, holgazanera, etc. Como es de esperar,
para la alta burguesa, las cosas eran bastante
diferentes, pudiendo dedicar grandes cantidades de
tiempo al ocio. Junto a esta visin, que negaba el ocio a
las clases menos privilegiadas, surge la consideracin
de la importancia de un tiempo libre para el trabajador,
pero no por su valoracin en s mismo, sino porque se
hace evidente la necesidad de recuperarse del trabajo
para as elevar el rendimiento, de esta forma el
objetivo del tiempo libre no es su disfrute, sino que su
fin primordial es la restauracin y el descanso. Es ms,
la valoracin positiva del tiempo libre que desarrollan
las clases trabajadoras no proviene de su contenido,
sino del hecho de tratarse de un tiempo en el que no es
necesario trabajar. Junto a lo anterior, tiene lugar un
fenmeno de enorme importancia para el desarrollo
posterior de las conductas realizadas en el tiempo libre,
concretamente el hecho de que este tiempo, a priori no
productivo, tarda poco en serlo, ya que se convierte en
una fuente potencial de consumo, en la que el
trabajador puede gastar con mayor facilidad lo obtenido
a partir de su actividad laboral.
Tras la cada del imperio romano aparece una

concepcin nueva del ocio que va a seguir vigente
durante toda la Edad Media: el ocio caballeresco. ste
presenta similitudes tanto con el otium romano de las
clases altas, como con la skhol griega. Con respecto al
primero por estar destinado a la diversin, pero
diferencindose por el hecho de aadirse un
componente de exhibicin social. Del ideal griego
recoge la oposicin al trabajo y el ser un fin en s
mismo. Dedicar la vida al ocio se considera un smbolo
de elevada posicin social, de prestigio, es una forma
de ser respetado, llegndose a crear un paralelismo
entre nobleza y ocio. Los contenidos de esta concepcin
del ocio van a ser la guerra, la poltica, el deporte, etc.
Como en pocas anteriores, contrastando con el ocio
de las clases privilegiadas est el ocio popular, que
contina siendo bsicamente un tiempo de descanso y
de fiesta, organizado y controlado por los poderes de la
poca, concretamente la Iglesia y el seor feudal. Es de
especial importancia el papel que desempea la Iglesia
en las actividades que se realizan durante el tiempo
libre, ya que muchos de los placeres ms populares en
Roma, tales como el juego, el teatro o la mayor parte
de la msica, pasan a ser censurados por las
autoridades religiosas. Se piensa que el propsito de la
vida es el de prepararse para la salvacin eterna, por lo
que es necesario desarrollar actividades que ayuden a
conseguir dicho objetivo.
La influencia moral de la Iglesia Catlica
disminuye enormemente con la llegada del
Renacimiento, perodo ste en el que surge un nuevo
humanismo caracterizado por el fomento del desarrollo
de toda expresin de creatividad, valorndolas por s
mismas, y teniendo como objetivo el logro absoluto del
potencial humano. Aunque, si bien es cierto que esto va
a ser patrimonio nicamente de las clases superiores,
tambin lo es que, al desaparecer el objetivo primordial
de la salvacin, el ocio tiene un contenido mucho ms
festivo que en la Edad Media.
El siglo XIX supuso una disminucin de la

jornada laboral, lo que provoc una mayor cantidad de
tiempo libre. Comienza a darse un cambio de actitudes
hacia el ocio, que pasa a contemplarse como un
derecho que debe ser facilitado. Se empieza a hablar
de recreacin racional, en la que se incluira deporte y
ejercicio saludables, acceso a los parques y al aire
libre, educacin, msica, clubes sociales, etc. Es
precisamente en estos momentos cuando aparecen
algunas reflexiones sobre el ocio, como es el caso de
Veblen (1899) con su Teora de la clase ociosa, en la
que realiza una crtica al ocio ostentoso desarrollado
por las clases privilegiadas. La clase media, que
rechaza ese tipo de ocio, desarrolla una especie de
ideologa que espera unir las diferentes clases sociales,
separadas por el trabajo, a travs del ocio, de esta
forma ste se considera un instrumento de integracin
social.
La Reforma, iniciada por Lutero y Calvino,

convierte el trabajo en el principal objetivo de toda
persona, asocindose ocio a ociosidad, y, por tanto,
considerando que se trata de algo totalmente opuesto
al trabajo, que se define como antinatural y el peor de
los vicios. Ahora es el ocio el que niega la libertad y el
trabajo el que la genera, apareciendo nuevamente el
ideal de salvacin. Estas ideas son la base de lo que
posteriormente se ha conocido como tica protestante
del trabajo y que ha llegado hasta nuestros das.
La sociedad actual ha sido definida como la

civilizacin del ocio (Dumazedier, 1968) y aunque
realmente estemos bastante lejos del planteamiento
propuesto por el autor, lo que s es cierto es que el
La Revolucin Industrial que, coincidente con la

segunda ola descrita por Toffler (1993), tuvo lugar
51

tiempo de ocio y todo lo que ello implica es cada vez

ms relevante para el ciudadano de finales de siglo. El
tiempo y el dinero dedicado al ocio no deja de
aumentar: disminucin de las horas de trabajo,
anticipacin de la edad de jubilacin, incorporacin
cada vez ms tarda al mercado de trabajo, surgimiento
del ordenador y nuevas tecnologas que facilitan las
tareas cotidianas, el trabajo a distancia, etc.,
coincidentes estas ltimas con la tercera de las olas
descritas por Toffler (1993). Asimismo, es tambin
mayor la importancia que se otorga al tiempo libre,
convirtindose en ocasiones en un tiempo sagrado.
Todo esto ha modificado muchos hbitos de vida, cada
vez son ms las personas que trasladan su residencia a
viviendas unifamiliares, buscando, entre otras cosas,
disponer de mayor tiempo para s mismo, a travs de
actividades como el bricolaje o la jardinera; las
colecciones de videos, libros, discos, etc. viven un auge
sin precedentes; la pasin por los ordenadores,
fomentada por la aparicin de redes como Internet,
aumenta da a da; el cine, tradicionalmente en crisis,
pasa tambin por uno de sus mejores momentos; cada
vez se viaja ms, la pasin por el deporte,
especialmente el ftbol, como espectculo de masas se
est convirtiendo, si no lo ha hecho ya, en todo un
fenmeno sociolgico. La lista podra ser interminable,
y refleja que todo lo anterior no se resume a meros
cambios cuantitativos, sino que tambin afectan a las
actitudes y el comportamiento. Cada vez son menos las
personas que viven para trabajar, aparecen
movimientos sociales que preconizan una mejor
utilizacin del tiempo libre para as lograr una mejor
calidad de vida (v. g. downshifting), incluso se llega a
percibir insatisfaccin con el presente, que no nos
permite hacer lo que deseamos. De esta forma, en los
ltimos tiempos el ocio adquiere un protagonismo
semejante al ocupado tradicionalmente por el trabajo,
de hecho son cada vez ms las personas para quienes
ste es tan slo un medio para poder hacer lo que
desea. Lo anterior no significa que todo el aumento de
la cantidad de tiempo libre se haya convertido en ocio.
Por el contrario, en ocasiones el exceso de tiempo libre
puede percibirse como algo problemtico. Ejemplos de
lo anterior es el vaco que en muchas ocasiones se
produce tras la jubilacin o el aumento cada vez mayor
del desempleo, el cual no suele vivenciarse como ocio,
sino como algo desagradable que se ha convertido en
uno de los principales, si no el principal, problema de
las sociedades modernas.
cuando el estudio del ocio ha comenzado a abordarse

de forma ms sistemtica. Una razn para este hecho
puede encontrarse en la concepcin laboral del ocio,
segn la cual, y en primer lugar, al mismo tan slo
puede acceder la persona que trabaja, ya que se define
por oposicin a esta actividad, bajo lo cual subyace la
idea de que para que exista ocio se necesita trabajo,
quien trabaja ha de descansar para no ver mermada su
capacidad productiva. De esta forma, el ocio es una
recompensa para el que trabaja, o ha trabajado, est
destinado al trabajador cansado, a aqul que ha
producido, es, en esencia, un tiempo libre de trabajo,
pero vaco de contenido, lo que lo convierte en un
tiempo residual. Para Ruiz (1994):
El ocio as entendido es un tiempo
posterior al trabajo cuya funcionalidad es la
reposicin de fuerzas que permite el pleno
rendimiento y la plena productividad en el
tiempo central del trabajo (p. 1883-1884).
En segundo lugar, al conceptualizar el ocio
como dependiente del trabajo, se est negando como
concepto autnomo, con un contenido propio, ya que
ste tan slo puede producirse, y por lo tanto
entenderse, en funcin del trabajo. Sin trabajo no hay
ocio, luego al ocio se le niega su existencia por s
mismo y adems se acompaa de connotaciones
negativas. Esto es para Moorhouse (1989) una de las
razones de la ambigedad conceptual en la que se
encuentra este concepto. Por ltimo, la dicotoma
trabajo-tiempo libre afecta tambin a la duracin y a
los efectos de las actividades realizadas durante el
tiempo libre. Al no entenderse el ocio sin un trabajo
anterior que lo sustente, un tiempo libre excesivo,
continuado, es tan agotador como una dura jornada de
trabajo, por lo tanto el tiempo libre sin trabajo no sera
tal, no pudiendo disfrutarse de forma plena. Existen
numerosas afirmaciones, como las siguientes, que
reflejan estos planteamientos:
El ocio es la parcela no laboral de la
vida elegida de forma relativamente libre
(Roberts, 1979).
El descanso del obrero sigue siendo
trabajo porque es vida, pero trabajo de s
mismo, de su yo, para que en la siguiente hora
de la fbrica sienta el trabajador ms honda su
personalidad, se sienta ms hombre, y en
consecuencia ms obrero (Prez Leero,
1943, p. 341).
2. Relacin ocio-trabajo:
dos conceptos opuestos?
Por definicin cultural, el derecho a

jugar corresponde a quienes trabajan
(Riesman, 1950, p. 281).
A pesar de su tradicin en la historia del

pensamiento y de su presencia a lo largo de diferentes
pocas histricas, no ha sido hasta el presente siglo
52

2.1. tica del trabajo
2. Hiptesis de la compensacin. Engels fue el

primero en ver en el ocio una especie de compensacin
por el trabajo. En este planteamiento se parte de que el
trabajo no tiene ningn tipo de contenido enriquecedor,
no permite que la personas se realicen a travs de l,
viendo en el ocio un medio para la realizacin y la
compensacin de las deficiencias que una persona
encuentra en su actividad laboral. Si el trabajo es
aburrido, repetitivo y montono, el ocio ser el medio
por el cual el trabajador obtiene el sentido de ser
humano, de no ser un simple eslabn en una cadena de
montaje. Por tanto, la persona intenta obtener, a travs
de su tiempo libre, lo que no le puede ofrecer su
trabajo: autorrealizacin, descanso, emociones fuertes,
ausencia de rutina, etc. Este planteamiento se basa en
evidencias obtenidas a finales del siglo pasado y
comienzos de ste en las que trabajadores de las
comunidades mineras del sur de Gales y de Yorkshire,
desarrollaron bandas musicales, clubes ciclistas,
alpinistas, etc. (Ryan, 1991). Para OBrien (1988) estas
iniciativas, y otras similares, no llegaron a constituirse
en un movimiento popular como consecuencia del
control poltico que se realizaba sobre las actividades
de ocio, as como por los efectos debilitadores de la
salud que tena el trabajo industrial. Para otros, como
Pedr (1984) esta hiptesis de la compensacin no es
ms que una ficcin, lo que llevara directamente al
siguiente planteamiento:
La concepcin laboral del ocio, que crea una

dicotoma entre ste y el trabajo falsa e innecesaria,
hunde sus races en lo que se conoce como tica del
trabajo, o tica protestante del trabajo (Weber, 1958),
que consiste en una actitud bajo la cual subyace la
creencia de que el trabajo es inherentemente bueno y
ennoblecedor, siendo, asimismo, fuente de identidad
personal y social (Smith, 1990). As, no slo se
considera que el trabajo es un valor supremo, sino que,
como consecuencia de ello, el ocio se confunde con la
pereza, adoptando, por lo tanto un matiz pecaminoso.
Para Cherrington (1980), esta ideologa conlleva las
siguientes creencias: 1. Las personas tienen la
obligacin religiosa y moral de trabajar duro. 2. Las
personas deben utilizar la mayora de su tiempo para
trabajar, no en actividades de ocio. 3. Un trabajador
debe ser puntual y productivo. 4. Debe estar orgulloso
de su trabajo y realizarlo bien. 5. Los empleados deben
ser leales a sus empresarios. 6. Deben esforzarse para
promocionarse y avanzar a travs de un duro trabajo,
debiendo admirar a aquellos que tienen xito en el
mismo. 7. Las personas deberan enriquecerse a travs
del trabajo, no debiendo gastar dinero en demasiados
lujos.
2.2. Influencia del trabajo en las conductas de
ocio
Se transforma el ocio en un paraso

idlico y artificial () creyendo que se vive la
anttesis absoluta del trabajo cuando en
realidad las actitudes vividas en uno y otro
perodo de tiempo son las mismas: pasividad,
irresponsabilidad, conformismo, insercin en
una mquina gigantesca a la que se suministra
un engranaje ms. Entonces, lo que se postula
como una protesta contra las condiciones de
trabajo se transforma en una repeticin () de
lo que se sufre por necesidad en lo laboral. El
ocio deviene, pues, una compensacin, quizs
ficticia (p. 68).
Dentro de la tradicin que vincula el ocio al

trabajo se han propuesto diferentes formas en las que
ste determina el tipo de actividades que se realizan
durante el tiempo libre (Zuzanek y Mannell, 1983):
1. Hiptesis del intercambio. Desde este
planteamiento, se acepta una relacin inversa entre
trabajo y ocio. Ambos son conceptos incompatibles, lo
que provoca que sea necesario optar entre trabajar
largas horas y aumentar los ingresos, lo que provocara
que se disponga de menos tiempo libre, pero ms
recursos econmicos para emplear en l; o trabajar
menos horas y disminuir los ingresos, en este caso la
persona dispone de una mayor cantidad de tiempo,
pero las actividades que realice estarn ms limitadas
en cuanto a lo econmico. Esta relacin delimita las
diferentes elecciones, tanto en forma como en
contenido, que lleve a cabo una persona con respecto a
sus actividades de tiempo libre, ya que en todo
momento tendr que optar entre mayor cantidad de
tiempo libre o mayor capacidad econmica que destinar
al mismo. La base de este planteamiento est en un
cambio de valores en cuanto al binomio ingresostiempo para uno mismo, desde la primaca de lo
econmico a la revalorizacin del propio tiempo, en
funcin de que se opte por uno u otro.
3.
Hiptesis
del
desplazamiento
o
generalizacin (spillover). Este planteamiento, al igual
que el anterior, defiende que el trabajo que realice una
persona influye, directamente, en las actividades de
ocio que desarrolle en su tiempo libre. La diferencia
entre ambos se sita en que, en este caso, no existe un
contraste entre ocio y trabajo sino una continuacin. De
esta forma, de un trabajador que posea una labor
pasiva y montona, se espera que su ocio tambin lo
sea.
Tanto la hiptesis de la compensacin como la
del desplazamiento han sido objeto de estudio,
encontrndose resultados consistentes con ambas
53

conceptualizaciones, as Mansfield y Evans (1975)

encuentran apoyos para la hiptesis de la
compensacin, mientras que Kornhauser (1965),
Meissner (1971), Kohn y Schooler (1973) o Rousseau
(1978) hacen lo mismo con la del desplazamiento. A mi
juicio, la causa de esta divergencia de resultados est
en la base misma de la relacin causa-efecto que se
estable entre trabajo y ocio, ya que esta causacin no
existe, dndose, por el contrario, una influencia mutua
que, a su vez, est mediada por todo un conjunto de
variables (v. g. sociales, familiares, culturales, etc.).
oponerlos, ya que ambos pueden ser fuente de

satisfaccin.
2.3. Ocio y compromiso
Como se ha dicho anteriormente, trabajo y ocio
no pueden considerarse causa el uno del otro, aunque
s que presentan relaciones. Este hecho provoca que se
haya tenido que recurrir a conceptos como el de
semiocio (Dumazedier, 1974) para referirse a aquellas
actividades en las que ambos fenmenos se
entremezclan, tales como los hobbies, reparaciones
domsticas, la jardinera, etc. Recientemente, Stebbins
(1992, 1997) ha conceptualizado este tipo de
actividades como ocio comprometido, el cual define
como:
Los planteamientos anteriores coinciden en el

determinismo que el trabajo ejerce sobre el ocio y, por
consiguiente, lo niegan como concepto autnomo,
asimismo olvidan la capacidad de decisin del individuo,
el cual es visto como un simple reactor a estmulos
externos, en este caso de tipo laboral, asumiendo un
modelo de hombre tantas veces criticado desde la
perspectiva psicosocial. Adems, en los ltimos
tiempos, el trabajo ha perdido esta hegemona y
centralidad, en la actualidad se trata de una experiencia
ms secundaria, que no se considera el eje de nuestra
existencia, sino, nicamente, una faceta ms de
nuestra vida, cuando no un medio de subsistencia. Esto
nos lleva a un nuevo planteamiento, representado por
el cuarto tipo de relacin entre trabajo y ocio propuesto
por Zuzanek y Mannell (1983), concretamente la
hiptesis neutral, a partir de la cual se argumenta que
no existe ningn tipo de determinacin entre trabajo y
ocio, ya que ambos son componentes separados de
nuestras vidas, pudiendo las personas distinguir entre
los dos y actuar de forma diferente en ambos. Se
considera, por lo tanto, que el uso del tiempo libre es
un reflejo de necesidades y motivaciones individuales,
ajenas a las caractersticas de la dedicacin laboral de
la persona. Esta hiptesis es confirmada por trabajos
como el de Kabanoff (1982) o el de Kabanoff y OBrien
(1980), quienes encontraban que las conductas de ocio
y trabajo eran determinadas por un gran nmero de
variables, entre las que se encuentran los ingresos, el
sexo, la educacin, locus de control, etc.
La ocupacin/pasatiempo sistemtica
de una actividad amateur, aficionada o
voluntaria que es suficientemente sustancial e
interesante para que los participantes
desarrollen un proceso de adquisicin y
expresin de sus habilidades y conocimientos
especiales (Stebbins, 1992, p. 3).
Dentro del ocio serio entraran actividades,
como la pintura, filatelia, labores sociales, etc.,
caracterizadas por seis cualidades distintivas (Stebbins,
1997): la necesidad de perseverar, un proceso de
desarrollo, un esfuerzo personal importante en la
consecucin del conocimiento, entrenamiento y
habilidades necesarias, la obtencin de una serie de
beneficios, o recompensas, duraderos, tales como
autoexpresin, autodesarrollo o interaccin social, la
identificacin con las actividades realizadas, la
existencia de un mundo especfico, compuesto por las
personas aficionadas a una actividad concreta.
Finalmente, Stebbins (1992) distingue entre
tres tipos principales de ocio comprometido: 1.
Aficionado, en cuya motivacin se entremezclan el
inters propio y pblico, el altruismo y el inters
crematstico, con un rol muy cercano al profesional, que
proporciona satisfaccin y contribuciones en los planos
cultural, de ayuda y comercial. 2. Hobby, presenta los
mismos componentes motivacionales, con excepcin del
altruismo, el rol es de no trabajo y tiene las mismas
contribuciones menos la de ayuda. 3. Voluntariado, est
motivado por el altruismo y el inters propio, posee un
rol de trabajo y su contribucin es ayuda y satisfaccin.
El hecho de desvincular el ocio del trabajo

conduce a que el primero no se defina en funcin del
segundo, sino de forma independiente de l. La
verdadera esencia del ocio no sera, de esta forma, el
no-trabajo, sino los propios beneficios y placeres que el
ocio en s mismo puede proporcionar al hombre. De
esta forma, el ocio adquiere una entidad propia, deja
de estar vaco de contenido, y se convierte en una
actividad, que sin depender de ninguna otra, es
necesaria para todos los seres humanos. Ocio y trabajo
seran fenmenos independientes y diferentes, aunque
no opuestos; ni siquiera podra recurrirse al grado de
satisfaccin que cada uno provoca como criterio para
3. La percepcin de libertad
El concepto de libertad es polmico en s
mismo, existiendo todo un debate en torno a su
existencia; as, desde planteamientos filosficos se ha
54

hablado de la ilusin de la libertad, ocurriendo lo mismo

desde la psicologa, donde se pueden encontrar
ejemplos, como el psicoanlisis o el conductismo, que
coinciden en considerar que ningn comportamiento
carece de una causa que lo determina. De todas
formas, y de modo independiente a que la libertad
exista o no:
A la hora de hablar de ocio y libertad es

necesario tener en cuenta que el ocio implica libertad,
pero ms en el sentido de accin que en el de carencia
de limitaciones, implica decisiones, pero se da en un
determinado contexto social, espacial y temporal. Este
planteamiento es importante, ya que, en ocasiones se
ha identificado ocio con una situacin de libertad
prcticamente irreal, tal es el caso de De Grazia (1966)
quien considera que muy pocas personas pueden
acceder a l, ya que cualquier limitacin o manipulacin
provoca que ya no pueda hablarse de ocio. El resultado
de esto es que prcticamente no existira el ocio. La
clave, de esta forma, estara en que el sujeto, que est
sometido a unas limitaciones o condicionamientos
sociales, familiares, laborales, temporales, etc., perciba
que dispone de un grado de opcin lo suficientemente
grande como para percibir que sus elecciones son
autodeterminadas:
Lo que es relevante es el hecho de

que las personas a menudo creen que disfrutan
de libertad, y que esta creencia afecta a su
comportamiento en una gran variedad de
situaciones (). Quiz la libertad percibida sea
una ilusin, pero es al menos una ilusin con
antecedentes y consecuentes que merece
atencin. (Steiner, 1970, p. 188).
Smith (1990) define la libertad percibida como
el sentido psicolgico de tener libertad de eleccin a la
hora de decidir sobre un comportamiento o conjunto de
actos. La nocin de libertad como parte inherente del
ocio es virtualmente tan antigua como el concepto en s
mismo. De hecho, la mayora de las concepciones del
ocio, sobre todo a partir de los aos setenta,
contemplan la nocin de la libertad como un
prerrequisito para la experiencia del ocio. As, Kaplan
(1960) incluye el concepto de libertad psicolgica como
parte de la experiencia de ocio, mientras que Parker
(1971) hace referencia a una especie de continuo
definido por la tensin existente entre libertad y
limitaciones a la hora de tratar el trabajo y el ocio. Kelly
(1972) basa su concepto de ocio en las experiencias
libremente elegidas, en oposicin a experiencias
externamente determinadas, caractersticas de otras
formas de actividad humana, como el trabajo.
Probablemente uno de los autores ms representativos
en este sentido es Neulinger (1974) quien define el ocio
como una combinacin de libertad percibida y
motivacin intrnseca. Para l, la percepcin de libertad
sera un estado en el que la persona siente que lo que
est realizando es consecuencia de su propia eleccin
y, adems, porque desea hacerlo.
En general, la libertad percibida es alta cuando

una persona atribuye la iniciacin de la conducta de
ocio a s misma, pero es baja cuando asocia la fuente
del comportamiento a un factor externo. Asimismo, la
percepcin de libertad es la variable clave a la hora de
definir una conducta como ocio, Iso-Ahola (1980) habla
del umbral de ocio para referirse al hecho de que la
libertad percibida es el regulador crtico de lo que llega
a ser ocio y lo que no. Es la variable que determina la
percepcin de ocio, implicando el principio de todo o
nada, un umbral a partir del cual pueden observarse los
efectos de otras variables. Lo anterior significa que
diferentes presiones externas poseen la propiedad de
convertir el ocio en obligacin. En los casos en los que
la persona deja de sentir que posee libertad no slo
declina la percepcin de ocio, sino que tambin lo har
el propio bienestar psicolgico del individuo.
Aunque la mayora de los autores coinciden en
considerar la percepcin de libertad como la variable
ms relevante a la hora de definir el ocio, no todos lo
hacen; as, Shaw (1985) comprueba que si bien la
libertad percibida, junto a la motivacin intrnseca,
diferencian el ocio de lo que no lo es, tambin lo hacen
otras variables como el goce o disfrute de la situacin,
la relajacin y la ausencia de evaluacin.
Esta concepcin, en la que se iguala libertad

percibida y experiencia de eleccin tiene gran tradicin
en psicologa; as Weiner (1974) vea que las
definiciones de la libertad se operacionalizan
usualmente en trminos de la teora atribucional,
asocindose el sentimiento de ser libre a la percepcin
de control sobre las propias acciones, es decir el sujeto
lo atribuye a s mismo. De la misma forma, la libertad
percibida se relaciona, en gran medida, con el concepto
de locus de control, as para Neulinger (1974) aquellos
sujetos que tienden a percibir que sus acciones son
controladas por otros (locus de control externo) estn
menos preparados para situaciones como el ocio.
3.1. Libertad para: la paradoja del ocio

Como se ha descrito, la libertad es considerada
la variable clave a la hora de definir una conducta como
ocio. As, cuando nos hemos referido a la relacin del
ocio con el trabajo, estamos haciendo referencia a una
cara de esa libertad, concretamente el hecho de ser
libre de; ahora bien, para que el anlisis sea completo
es necesario abordar la otra faceta de la libertad, el ser
libre para. En este punto, el debate se sita en el hecho
de si el sujeto tiene realmente libertad para elegir una
55

determinada forma de ocio o, por el contrario, esta

actividad le viene impuesta desde fuera, en forma de
diferentes presiones al consumo. No hay que olvidar
que la sociedad de consumo nace con el incremento del
tiempo libre que se produce en la Revolucin Industrial.
Desde estos momentos, ese tiempo, a priori no
productivo, pasa a convertirse en productivo, a travs
del consumo.
tiempo en el que acucia la angustia, la tan deseada

independencia se termina convirtiendo en una nueva
dependencia. El objetivo ya no es trabajar lo necesario
para vivir, sino aumentar las horas de trabajo, para as
obtener ms ingresos que nos permitan satisfacer un
afn cada vez mayor de acumulacin.
Es fcil comprender, en este contexto, que se
haya llegado a igualar el ocio a la capacidad de
consumo, de gasto. As, siguiendo a Pedr (1984), si
tomamos como referencia la actividad que se desarrolla
en cada momento, podemos considerar el tiempo de
trabajo como el tiempo de la produccin y, como
oposicin, el tiempo de ocio como el tiempo de
consumo. De esta forma, el hombre se descompone en
dos, el productor y el consumidor, consumiendo en el
ocio lo que en otro lugar y tiempo produce. A un nivel
ms global el ocio es para la sociedad un mecanismo
de regulacin para qu producir si no se consume?
Esta situacin lleva a lo que Cohen (1991)

denomina paradoja del ocio, la cual hace referencia al
hecho de que cada vez disponemos de un mayor
nmero de oportunidades para el ocio, que se vern
aumentadas an ms en el futuro, pero no contamos
con los criterios necesarios para adoptar elecciones de
ocio que sean realmente beneficiosas, lo que en
muchos casos lleva a formas de ocupacin del tiempo
libre que generan ansiedad y aburrimiento. Esta
paradoja suele resolverse acudiendo a las formas
comercializadas y masivas del ocio, lo cual en s mismo
no sera negativo; lo negativo, para Cohen, es que
estas formas de ocio no vienen acompaadas de una
educacin del consumidor que le permitan aumentar las
oportunidades para el autodesarrollo a travs de dichas
actividades, as como de unos criterios de eleccin de
las mismas. Lo que implica que, aunque supuestamente
se dispone de libertad, el no saber utilizarla provoca
que las actividades, en muchas ocasiones, sean
impuestas externamente, lo que hace que la libertad
desaparezca. En una posicin similar se sita Neulinger
(1981) cuando considera que a la hora de abordar el
concepto de ocio es de gran importancia:
La prdida de la libertad del ocio es tambin

consecuencia de su planificacin, aspecto ste fuente
de polmica, ya que si el ocio es libertad, no puede
hablarse de planificacin, pero si se considera que el
ocio, ms que libertad, es necesidad, se podra
legitimar su organizacin, e incluso su imposicin. Esta
planificacin, tiene, para Hicter (1968), consecuencias
que van mucho ms all de la propia conducta de ocio,
ya que cuando una generacin se ha acostumbrado a
dejarse divertir desde la infancia, a ser espectador
sentado, a confiarse a profesionales pagados para
satisfacer sus pequeos placeres cotidianos, hay un
grave peligro de verla sobre el plano de la participacin
cvica igualmente confiada a los profesionales,
encargados tcitamente de dirigir la sociedad en su
lugar.
La diferencia entre ocio como cosa, y

ocio como experiencia; entre una sociedad de
ocio basada en el consumo y la acumulacin de
posesiones, y una basada en el crecimiento
individual y la experiencia de uno mismo y los
otros (p. XIV).
En este contexto surge la educacin para el

ocio, la cual tiene como objetivo primordial la
facilitacin del bienestar que se deriva de las diferentes
prcticas de ocio. El problema nuevamente es combinar
una cierta direccin en cmo hacer las cosas sin que
por ello se prive al sujeto de su libertad. Pensamos que
una iniciativa en este sentido debera plantearse una
serie de aspectos: favorecer la comprensin del modo
en el que el ocio afecta a nuestras vidas, as como de la
importancia de dicha influencia, conocimiento y
comprensin de los factores que afectan al ocio,
informacin sobre los aspectos facilitadores y
limitadores del mismo, evitacin de valoraciones sobre
la idoneidad o superioridad de determinados tipos de
ocio, etc.
Pedr (1984) considera que la ilusin de

libertad esconde la necesidad de dar salida a una fatiga
ms psquica que fsica y que se transforma en una
nueva adaptacin a lo que hay, a los productos que la
sociedad ofrece, consumiendo sin orden ni concierto los
productos estandarizados de ese mismo sistema. Se
produce para consumir, se consume para mejorar el
nivel de vida y se vuelve a necesitar producir ms, para
ganar ms y consumir ms. No puede olvidarse,
adems, que el ocio es una fuente de estatus social,
aspecto ste que provoca an ms la necesidad de su
consumo. De esta forma, sobre el ocio siguen pesando
los condicionamientos, las presiones y las angustias
originadas en el trabajo, pero en esta ocasin el sujeto
no es consciente de dichos condicionamientos. El ocio
ya no es visto como una necesidad tan slo, sea de
compensacin o de evasin, sino como un perodo de
56

4. La tradicin sociolgica
personalidad. Kaplan resalta, asimismo, la inseparable

naturaleza de la personalidad y el grupo, incidiendo en
el papel social de este ltimo como unidad de anlisis
en la conducta del ocio. Para Kaplan (1975), el ocio:
Como ha sido ya comentado, la sociologa fue

la primera en iniciar el abordaje cientfico del ocio, de
forma que es desde esta disciplina donde surgen los
primeros planteamientos tericos, pudindose distinguir
los trabajos realizados en EE.UU., Francia, Inglaterra y
Alemania. En cuanto al primero, uno de los
antecedentes ms importantes es el ya citado trabajo
de Veblen (1899), en el que el ocio es entendido como
el consumo no productivo del tiempo, planteando que el
mismo est determinado por la clase social y se ha
convertido en un smbolo visible de las clases
superiores. Para Veblen, el ocio es contradictorio, ya
que, desde una perspectiva econmica, significa
destruir el capital, mientras que, desde un punto de
vista social, es un factor de comparacin, ya que, por
un lado, al tratarse de un comportamiento no
productivo es indicativo de la ausencia de necesidad de
trabajar y, por otro, posibilita la exhibicin de la
riqueza, lo que a su vez puede facilitar el ascenso
social. En lo que respecta a las clases ms
desfavorecidas, van a tender a la imitacin del ocio
ostentoso de las clases superiores.
Consta
de
actividad-experiencia
relativamente autodeterminada que cae dentro
de los roles desarrollados en el tiempo
econmicamente libre, que es visto como ocio
por los participantes, que es psicolgicamente
agradable en la anticipacin y el recuerdo, que
cubre potencialmente el rango completo de
compromiso e intensidad, que contiene normas
y limitaciones, y que genera oportunidades
para la recreacin, el crecimiento personal y el
servicio hacia otros (p. 26).
Esta conceptualizacin de ocio es elaborada en
las siguientes pginas por el autor, as se plantea que
la autodeterminacin es una cuestin de grado, que
incluso en algunas ocasiones puede llegar a ser
ilusoria. Con la expresin actividad-experiencia, Kaplan
hace referencia a la inclusin, en el concepto de ocio,
de aspectos comportamentales y fenomenolgicos. En
tercer lugar, el ocio, al darse en el tiempo
econmicamente libre, no es igualado a tiempo libre, ni
es visto simplemente como no trabajo. Es, adems,
considerado una experiencia positiva, ya que es
psicolgicamente agradable en la anticipacin y el
recuerdo. Al considerar que cubre potencialmente el
rango completo de compromiso e intensidad, Kaplan se
est refiriendo a que el ocio va ms all de la mera
diversin, pudiendo conllevar compromisos serios. Con
la expresin que contiene normas y limitaciones, se
est haciendo referencia al hecho de que el ocio tiene
lugar en un contexto social, y por lo tanto est sujeto a
las restricciones que estn presentes en cualquier tipo
de comportamiento, y que adems es necesario tener
en cuenta la influencia que la sociedad tiene sobre l.
Por ltimo, al plantear que genera oportunidades para
la recreacin, el crecimiento personal y el servicio hacia
otros, Kaplan otorga al concepto un carcter de
seriedad.
Uno de los autores ms importantes dentro de

la tradicin sociolgica es Riesman (1950, 1954, 1958),
para ste los objetivos de la conducta de ocio incluyen,
por un lado, el autodesarrollo y la creatividad, y, por
otro, la recreacin y la diversin. Estos objetivos se
conseguiran a travs de formas de ocio,
concretamente paquetes de consumo estndar,
promovidos por los mass media y los grupos de iguales.
Segn Riesman, el hombre no puede desarrollarse a
travs del trabajo, pero s puede hacerlo en el ocio, al
que considera fuente de individualizacin y autonoma.
Paralelamente Mead y Wolffenstein (1955) plantean el
surgimiento de una nueva moralidad, la fun morality,
segn la cual el ocio pasa de ser reprobado a ser
obligatorio. Posteriormente, la primera de estas dos
autoras, Mead (1958), resalta el papel del ambiente
familiar en las actividades de ocio, sugiriendo que tanto
la vida en el hogar como las relaciones interpersonales
se convierten en el escenario principal para el ocio, el
cual es visto como fuente de desarrollo personal.
Anderson (1961, 1963), firmemente ubicado en

la concepcin laboral del ocio, lo ve como un
subproducto del trabajo, por lo que se hace necesario
contraponerlo a ste para poder comprenderlo. Para l,
el ocio es el tiempo sobrante, durante el cual el
individuo est libre de las obligaciones ocupacionales,
familiares, sociales y de las exigencias del trabajo. As,
ambos, ocio y trabajo, se dan de forma separada.
Anderson ve en el ocio una fuente de problemas para la
sociedad, ya que sta crea este regalo para la masa en
correspondencia a su dedicacin al trabajo, pero, dicho
ocio, en detrimento del trabajo, va cobrando cada da
ms importancia.
Kaplan (1960) analiza el ocio en relacin a los

factores socioculturales de la sociedad norteamericana.
Lo ve como un tipo especial de relacin entre un
individuo y su actividad, que le proporciona satisfaccin,
y como un modo de autodesarrollo, realizacin personal
y conocimiento de s mismo. Es tambin un modo de
vida, organizado a travs del desarrollo de una serie de
roles, que influye en el sistema social. Las actividades
de ocio se originan a partir de tres fuentes: el grupo de
pertenencia, la cultura en la que se ha socializado el
sujeto y las limitaciones y potencialidades de su
57

pasa a entender en ocio como el contenido del tiempo

orientado hacia la realizacin de la persona como fin
ltimo (Dumazedier, 1974). Junto al ocio, Dumazedier
hace referencia a un segundo tipo de actividades que
no seran ocio en esencia, pero tampoco propiamente
trabajo, son los denominados semiocios, e incluyen
actividades que si bien no estn sujetas estrictamente a
unas normas y horarios, y se da un cierto grado de
libertad en su realizacin, en ltima instancia no
pueden dejar de hacerse.
Tambin en la tradicin estadounidense, de

Grazia (1966), partiendo del modelo de la Grecia
clsica, concibe el ocio como una forma ideal de ser
que se concreta en un estado en el que el individuo,
libre de las necesidades cotidianas, desarrolla
actividades cuyo fin se encuentra en s mismas, el ocio
es perfeccin, residiendo en ello su futuro. Por ltimo,
Mills (1951) considera que el malestar de la sociedad
actual es consecuencia del vaco en el que han quedado
los valores y cdigos tradicionales. El trabajo ya no es
un valor evanglico, sino una forma de ganar dinero,
mientras que el ocio es un modo de gastarlo. As, la
maquinaria de la produccin ha destruido el trabajo
independiente, haciendo otro tanto la de la diversin
con respecto al ocio, que se convierte en simple
necesidad de consumo, planteando, de esta forma,
algunos de los aspectos a los que antes hacamos
referencia al referirnos a la paradoja del ocio. Para
Mills, la solucin a esta situacin pasa por la unificacin
de trabajo y ocio en un estilo artesano de vida y cultivo
del ocio cultural.
Para Dumazedier (1968, 1974) el ocio presenta

cuatro caracteres esenciales, sin los que no podra
darse:
Dentro de la tradicin sociolgica francesa,

destacan dos nombres, Friedman y Dumazedier. El
primero de ellos, Friedman (1950, 1956, 1970), ve el
ocio como sinnimo de libertad de eleccin, sirviendo,
por tanto, como forma de compensar la alienacin que
el hombre sufre en el trabajo, sera lo que distingue al
tiempo liberado con respecto al del trabajo. Por su
parte, Dumazedier (1960, 1968, 1974) considera que,
en la sociedad actual, el tiempo de ocio se encuentra
en un proceso de aumento, lo que es debido, entre
otros, a la disminucin progresiva del tiempo de trabajo
y al surgimiento de un nuevo valor social consistente en
la capacidad individual de disponer de uno mismo y
gozar de un tiempo que anteriormente estaba dedicado
al trabajo. Para Dumazedier el ocio es un fenmeno
cargado de ambigedades, ya que implica tanto
progresin
como
regresin,
individualismo
y
compromiso social, trabajo y placer. Se trata de una
conducta individual, pero socialmente influida, a la que
considera un fenmeno psicosocial. De forma inicial lo
define de la siguiente forma:
Liberador, en cuanto al trabajo y dems

obligaciones bsicas de carcter primario, tanto las
impuestas por el trabajo como las de carcter
social, familiar o espiritual. Conlleva una libre
eleccin que, en el momento en que se convierte en
obligacin, y aunque permanezca el contenido de la
actividad, sta deja de considerarse ocio.
Gratuito. Es desinteresado, no persigue ningn fin

instrumental, sea ste ideolgico, utilitario o
lucrativo. El objetivo de la actividad no va ms all
de s misma.
Hedonstico,
en
el
sentido
de
estar
permanentemente orientado hacia la bsqueda de
un estado de satisfaccin tomado como objetivo en
s mismo. Si la satisfaccin no se produce, el ocio no
se da de forma plena.
Personal, en cuanto a que atiende a la realizacin

del potencial del hombre, considerado esto como un
fin en s mismo.
Probablemente la aportacin ms conocida de

Dumazedier es la que hace referencia a las tres
funciones del ocio que se derivan directamente de su
primera definicin del mismo: descanso, diversin y
desarrollo personal. Una adecuada combinacin de las
tres asegurara el equilibrio psicosomtico y el
perfeccionamiento de la persona.
Un conjunto de ocupaciones a las que

el individuo puede dedicarse voluntariamente,
sea para descansar o para divertirse, para
desarrollar su informacin o su formacin
desinteresada, su voluntaria participacin social
o su libre capacidad creadora, cuando se ha
liberado de sus obligaciones profesionales,
familiares y sociales (Dumazedier, 1968, p.
30).
La funcin de descanso no es otra cosa que un

mecanismo necesario de liberacin de la fatiga y el
cansancio. Acta como proteccin ante el desgaste
fsico y psquico que provocan las tensiones derivadas
de la vida laboral y del conjunto de obligaciones diarias.
Por su parte, la diversin es la dimensin ldica, libera
al individuo del aburrimiento. A travs de ella se
establece una bsqueda de algn tipo de compensacin
o huida, una evasin a un mundo diferente y opuesto al
cotidiano; ahora bien, esta bsqueda puede ser tanto
un factor equilibrante y un medio para soportar las
Posteriormente, y pese a la gran influencia de

la anterior definicin, el autor pide que sea olvidada y
58

presiones diarias, como una fuente de problemas

sociales. En tercer lugar, la funcin de desarrollo de la
personalidad permite el crecimiento del individuo a los
niveles cultural, social y fsico, ms all de las
posibilidades que le ofrecen sus obligaciones diarias:
probable que el individuo adopte decisiones

correctas en su tiempo libre (Weber, 1969, p.
445).
5. La perspectiva psicolgica
Ofrece
nuevas
perspectivas
de
integracin voluntaria a la vida de grupos
recreativos, culturales y sociales. Permite
desenvolver con libertad las aptitudes
adquiridas en la escuela, pero que son
constantemente superadas por la continua y
compleja evolucin de la sociedad. Incita a
adoptar posiciones activas en el empleo de las
diferentes fuentes de informacin, tanto
tradicionales, como modernas (Dumazedier,
1968, p. 30).
5.1. Las dimensiones del ocio

El abordaje sistemtico del ocio desde la
psicologa en general, y la psicologa social en
particular, es bastante ms tardo que el producido
desde la sociologa, siendo Neulinger el iniciador del
desarrollo de la psicologa social del ocio y de la
aplicacin de esta disciplina en el mbito del ocio.
Para Neulinger (1981) el ocio es un estado
mental o una experiencia, resaltando el componente
psicolgico de la libertad en el ocio, al tratar sta como
percepcin de libertad. As, el ocio es entendido en los
siguientes trminos:
En Inglaterra, Parker (1971) plantea que el ocio

es una actividad libremente elegida que presenta
relaciones de identidad, contraste y separacin del
trabajo, que se da tanto a nivel individual como social.
Sugiere la necesidad de desarrollar polticas sociales
que introduzcan nuevas formas cotidianas y placenteras
de ocio, que revaloricen tanto ste como el trabajo, y
que fomente el desarrollo de las capacidades humanas,
con objeto de satisfacer sus necesidades individuales y
sociales. Ahora bien, todo esto ha de realizarse sin que
el ocio deje de ser una eleccin individual. Aunque
hngaro, Manheim (1950) desarrolla su trabajo desde
Inglaterra. Defiende que para la mayora de las
personas el camino de la civilizacin est ms en el
ocio que en el trabajo. El problema es que el ocio no
puede ni abandonarse a una poltica de dejar hacer, ya
que de esta forma sera degradado por las empresas,
ni ser controlado por el Estado, ya que esto impedira el
desarrollo personal. La solucin reside en una
planificacin democrtica que favorezca el desarrollo de
actividades no comerciales que fomenten la cultura.
El ocio tiene un nico criterio esencial,

la condicin de libertad percibida existen al
menos dos dimensiones ms que pueden ser
tiles en la diferenciacin entre distintos tipos
de ocio: la motivacin para la actividad (de
extrnseca a intrnseca), y el objetivo de la
actividad (de instrumental a final) (Neulinger,
1974, p. 15-16).
De esta forma, para Neulinger (1974), la
libertad percibida, el continuo motivacin intrnsecaextrnseca y la orientacin a objetivos son, en ese
orden, las dimensiones supremas de la definicin
individual de ocio. Ya hemos tratado con anterioridad el
concepto de libertad percibida; por lo que respecta a la
motivacin intrnseca, Neulinger la considera como una
actividad realizada por s misma, en la que no existe
ninguna recompensa ajena a la propia accin; mientras
que la extrnseca se refiere a una conducta que se
realiza buscando alguna recompensa diferente a la
propia actividad. As, si la satisfaccin proviene de la
realizacin de la actividad, se habla de motivacin
intrnseca, mientras que si la fuente de satisfaccin est
en las consecuencias de la accin, y son, por tanto,
ajenas a la misma, el tipo de motivacin es extrnseca.
Pese a esto, es necesario sealar que, tericamente,
los objetivos y recompensas que se deriven de una
conducta pueden ser tanto intrnsecos como
extrnsecos; ahora bien, las consecuencias de ambos
tipos de motivacin son diferentes, la motivacin
extrnseca genera menos satisfaccin que la intrnseca
y una mayor prdida de inters en la actividad (IsoAhola, 1980). Deci y Ryan (1991) comprobaron que las
recompensas externas pueden debilitar la motivacin
para hacer algo que se disfruta en s mismo. Para los
Para terminar, hay que referirse, en el mbito

germnico, a E. Weber (1969), quien, desde la
sociologa, pero con fuertes matices antropolgicos y un
objetivo pedaggico, considera que la esencia del
tiempo libre est en el comportamiento autnomo del
hombre. Otorga gran importancia a las actividades de
ocio, pero sobre todo al sentido de dichas acciones, el
cual nicamente se logra a partir de comportamientos
concretos conducentes a la autorrealizacin del
individuo. Para dotar a estas actividades de sentido,
considera indispensable el papel de la pedagoga, la
cual debe conseguir educar al hombre para que sea
capaz de emplear correctamente su tiempo libre, pero
esto debe hacerlo respetando su libertad:
La educacin no puede hacer otra
cosa que ofrecer una ayuda, y sta har
59

autores, este hecho se debe a que los sujetos

comienzan a pensar que estn haciendo algo porque
les lleva a conseguir un beneficio, y no porque
realmente desean hacerlo. Fielding, Pearce y Hughes
(1992) realizaron un estudio en el que comparaban los
resultados que se derivaban de realizar una experiencia
recreativa, en funcin del tipo de motivacin que
tuvieran los sujetos, intrnseca o de logro. Los
resultados mostraron, en primer lugar, que los sujetos
que estaban motivados por la actividad en s misma
disfrutaron ms la experiencia, y en segundo lugar, que
el tiempo se les hizo ms corto que a quienes estaban
orientados al logro de la tarea. Por ltimo, Graef,
Csikszentmihalyi y Gianinno (1983) encontraron que los
sujetos con altos niveles de motivacin intrnseca eran
ms felices, se sentan ms relajados y se aburran
menos. De todas formas, es necesario tener en cuenta
que independientemente de lo intrnseca o extrnseca
que parezca una recompensa, objetivamente hablando,
es el individuo el que la define como tal, siendo su
propia definicin de la situacin la que le es relevante.
orientacin a los objetivos, la cual se refiere a la

distincin entre metas instrumentales y finales, as, las
segundas seran las actividades de ocio en s mismas,
mientras que las primeras se refieren a actividades
conducentes a la anterior. A estas tres dimensiones
Neulinger (1974) aade una cuarta, la relacin con el
trabajo, que hace referencia al grado en el que la
actividad de ocio de una persona se asemeja a su
trabajo.
Neulinger (1981) desarrolla un modelo (figura
1) con el que pretende identificar las variables crticas
de la experiencia de ocio, para as poder comprender,
predecir e influir en el comportamiento en este mbito.
La funcin del modelo es clasificar estados mentales, y
no personas, actividades o situaciones. Los diferentes
estados pueden tener una duracin variada, que va de
segundos a horas, o incluso ms, fluctuando las
personas entre los mismos. Aunque en el modelo se
contemplan las variables de forma dicotmica, se
considera que en la realidad hay una gradacin entre
ellas.
La siguiente dimensin propuesta por Neulinger es la

Libertad
Intrnseca
Libertad percibida
Limitaciones percibidas
Motivacin
Motivacin
Intrnseca y
Extrnseca
Intrnseca
extrnseca
Intrnseca y
Extrnseca
extrnseca
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Ocio puro
Ocio-trabajo
Ocio-deber
Trabajo puro
Traba.-deber
Deber puro
Ocio
No ocio
Estado mental
Figura 1. Variables de la experiencia de ocio. Neulinger (1981)

En el modelo se refleja que la libertad
percibida es la principal dimensin del ocio,
diferencindose entre estados de ocio y no ocio en
funcin de la misma. Ahora bien, los diferentes
estados son precisados en funcin de que la
motivacin sea intrnseca, extrnseca o se den ambas.
La unin de ambas dimensiones genera seis estados
mentales diferentes, los tres primeros comparten la
caractersticas esencial del ocio, la persona se percibe
a s misma como originadora de la conducta, mientras
que los tres ltimos no son experiencias de ocio,
compartiendo un sentimiento de limitacin, una
carencia de libertad y el ser un instrumento ms que
un origen:
la persona sea capaz de disfrutar de la satisfaccin

que se deriva de recompensas de carcter intrnseco,
sin prestar atencin a los potenciales resultados
extrnsecos. Implcitamente se asume que la persona
tiene sus necesidades bsicas satisfechas de tal
manera que no representan un problema.
Ocio puro. Se trata de un estado mental sobre una

actividad libremente elegida y realizada por s
misma. Implica, por tanto, que se de libertad y que
60
Ocio-trabajo. Es un estado mental obtenido a partir

de una actividad libremente elegida que provee de
recompensas tanto intrnsecas como extrnsecas. El
sentido de ocio est presente en la medida en que la
persona se percibe a s misma como el origen del
comportamiento. La actividad genera satisfaccin no
slo por sus caractersticas propias, sino por las
recompensas que provoca.
Ocio-deber. En este caso el estado mental proviene

de una actividad libremente elegida pero que

nicamente
genera
satisfaccin
por
sus
recompensas y consecuencias. Neulinger utiliza la
realizacin de deporte por motivos de salud para
ejemplificar este estado.
Trabajo puro. Estado mental caracterizado por una

actividad realizada bajo presiones, pero que
conlleva nicamente recompensas intrnsecas. Es
parecido al ocio en trminos de satisfaccin, pero
no en sentido de la libertad.
Trabajo-deber. Estado de la mente en el que junto

a las presiones bajo las que se produce, conlleva
recompensas intrnsecas y extrnsecas, variando el
grado de satisfaccin obtenido en funcin de la
proporcin de cada una de ellas.
Deber puro. Es este ltimo estado, se da una

ausencia de libertad y las recompensas nicamente
provienen de las consecuencias de la conducta. Es
el extremo opuesto al ocio puro, y el que menos
satisfaccin genera.
sujetos participaban en esas actividades, obtenan una

experiencia subjetiva profundamente satisfactoria, un
estado de sentirse absorto muy intenso y agradable y
una prdida de la autoconciencia, un tipo de experiencia
cumbre que buscaban repetir en la medida de lo posible.
Csikszentmihalyi llama flujo (flow), o experiencia ptima,
a esta vivencia, que se caracteriza por una implicacin
completa del actor con su actividad y es considerada la
base de la motivacin intrnseca y de la recompensa que
se busca a travs de una actividad. Esta experiencia se
obtiene cuando todos los contenidos de la conciencia
estn en harmona unos con otros, as como con los
objetivos que define la persona (Csikszentmihalyi, 1988).
Quiz, una forma de entender mejor la experiencia
ptima es a travs de una descripcin de la misma,
utilizada para la medicin del concepto:
Cuando me paro a pensar sobre ello,
me doy cuenta de que una parte importante de
ese estado mental es de disfrute. Me encuentro
tan implicado en aquello que estoy haciendo,
que casi me olvido del tiempo. Cuando
experimento este estado mental, realmente me
siento
libre
del
aburrimiento
y
las
preocupaciones. Siento como si estuviera siendo
desafiado o que tengo un gran control sobre mis
acciones y mi mundo. Siento que crezco y utilizo
mis mejores talentos y habilidades; soy el
maestro de mi situacin (Allison y Duncan,
1988, p. 121).
Para
Neulinger
(1981),
adoptar
una
concepcin subjetiva del ocio tiene una serie de
implicaciones, como son las siguientes: la eliminacin
de las connotaciones negativas del concepto, un mayor
nfasis en la calidad en lugar de en la cantidad,
expande el dominio del ocio sobre el resto de las reas
de la vida, se trata el ocio como una idea positiva y un
objetivo muy deseado y plantea la necesidad de un
acercamiento interdisciplinar. Junto a lo anterior,
considera que el ocio es un aspecto esencial de la
vida, igualado en importancia, quiz nicamente, por
la salud, est ntimamente relacionado con la calidad
de vida, se trata de una experiencia personal,
dependiente de las condiciones sociales y del ambiente
que rodean al sujeto, existe una necesidad de
educacin para el ocio y, por ltimo, es un problema
sociopoltico.
Csikszentmihalyi (1988) considera que la

experiencia ptima, se caracteriza por los siguientes
aspectos: 1. Debe producirse un equilibrio entre los
desafos que conlleva la actividad y las habilidades del
sujeto. 2. Adems de estar equilibrados, tanto el reto
como las habilidades del sujeto han de ser elevados. 3.
Ha de darse una formulacin clara de las metas, de
forma que el sujeto sepa en todo momento lo que debe
hacer. 4. El feedback es obtenido de modo inmediato.
Esta caracterstica es complementaria a la anterior, ya
que no slo es necesario saber qu es lo que hay que
hacer sino, tambin si se est haciendo bien. 5. La
atencin del sujeto debe centrarse totalmente en la
actividad, no reservando ms capacidad de atencin
para otros estmulos. 6. Consecuencia de lo anterior es
que se produce un olvido de los problemas. 7. Se
genera un incremento en los sentimientos de
competencia y control. 8. Se produce una distorsin en
la percepcin del tiempo. 9. Como consecuencia del
elevado
grado
de
concentracin,
se
pierde
temporalmente la conciencia de uno mismo.
5.2. El modelo de experiencia ptima

El modelo de experiencia ptima de
Csikszentmihalyi es, en la actualidad, uno de los
desarrollos tericos ms importantes sobre el
concepto de ocio, y especialmente sobre una de sus
dimensiones, la motivacin intrnseca. Csikszentmihalyi
desarrolla su modelo a partir del deseo de descubrir
las motivaciones que llevan a una persona a
permanecer concentrado voluntariamente, durante
horas, en una actividad, comprobando que la
motivacin que lleva a este tipo de conductas no est
relacionada con recompensas externas, sino con las
caractersticas de la propia actividad. As, a partir del
estudio de alpinistas, jugadores de ajedrez, etc.,
Csikszentmihalyi (1975) encontr que cuando los
A todas las anteriores, Ryan (1995) aade el

que la experiencia se realice de forma voluntaria, los
beneficios de la participacin provengan de la realizacin
de la actividad en s misma, se de un nivel de arousal
61

adecuado y exista un compromiso psicolgico con la

actividad que se desarrolla.
Tiempo libre de obligaciones como el

trabajo, mantenimiento personal, quehaceres
domsticos, crianza y otros compromisos no
discrecionales (Smith, 1990 p. 179).
En las ocasiones en las que no se produce un

equilibrio en desafos y habilidades, Csikszentmihalyi
(1992) contempla dos situaciones, cuando el desafo
es demasiado alto con respecto a las habilidades del
sujeto, y en las ocasiones en las que es excesivamente
bajo. En el primer caso el resultado sera la aparicin
de la ansiedad, ya que la persona percibe que con sus
capacidades no puede hacer frente a los retos, en el
segundo caso aparece el aburrimiento, ya que la
actividad no presenta ningn reto para el individuo, y
por lo tanto no le genera ningn tipo de aliciente.
Conjunto de actividades que la gente

realiza en su tiempo libre porque quieren
hacerlo, por s mismos, por diversin,
entretenimiento, autodesarrollo, o por objetivos
elegidos por s mismos, pero no por ganancias
materiales (Argyle, 1996 p. 3).
El ocio es un concepto global que se
refiere a un estado del ser (). As, ver a una
persona en un contexto agradable de ocio no
significa que est participando en una actividad
de ocio (). Para que se d ocio, debe tenerse
el control sobre el propio comportamiento, as
como poseer un sentido de libertad para realizar
de buena gana una actividad dada. Por tanto,
libertad percibida y motivacin intrnseca son las
dos caractersticas ms importantes que definen
el ocio (Iso-Ahola, 1997, p. 131).
Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi (1988)

contemplan una ltima situacin, cuando tanto desafo
como habilidades son bajos, en estos casos la
consecuencia es la aparicin de la apata. A partir de
la investigacin realizada en este contexto, se pueden
obtener una serie de conclusiones sobre la experiencia
ptima. Durante la misma, los sujetos informan de
niveles altos de concentracin, creatividad, control y
activacin. Las actividades que generan en mayor
medida dicha experiencia son el arte, los hobbies, la
interaccin social, el deporte y la lectura, y en general
actividades que conlleven demandas importantes para
el sujeto; por contra, las que menos la generan seran
ver la televisin, comer y descansar.
Como puede comprobarse, el problema no es la

ausencia de definiciones, sino ms bien el exceso de
ellas. Algunos autores, con objeto de poner algo de
claridad sobre el concepto que estamos tratando, optan
por clasificar las diferentes definiciones ofrecidas, este
es el caso de Kaplan (1975), que distingue entre seis
tipos diferentes: 1. El modelo humanista, donde el ocio
es considerado como un estado del ser en el que se
realizan actividades por s mismas. 2. El modelo
teraputico, se le considera un medio para mejorar la
calidad de vida, e incluso un instrumento de control. 3.
El modelo cuantitativo, para el que el ocio es el tiempo
residual que no est ocupado por las obligaciones
cotidianas, incluyendo, por supuesto, el trabajo. 4. La
concepcin institucional, que plantea una divisin de
funciones con respecto a las instituciones existentes en
cualquier sistema social (escuela, familia, iglesia, etc.)
en las que el ocio puede darse. 5. La concepcin
epistemolgica, que relaciona el ocio con los valores
culturales. 6. La concepcin sociolgica, segn la cual el
ocio no puede ser definido por s mismo, sino a travs
de los actores sociales que, en un contexto social
determinado, crean un universo de significados.
6. Sobre la definicin de ocio

6.1. El problema definicional
A lo largo del recorrido que se ha realizado
sobre el abordaje terico del ocio han aparecido ya
diferentes concepciones sobre el mismo. El presente
apartado pretende indagar en la problemtica
definicional del ocio, de alguna manera evidente en
todo lo visto anteriormente. Situacin sta a la que
hacen referencia autores como Harr (1990), al indicar
que no existe un objeto especfico que pueda
identificarse como ocio, o Van Langenhove (1992), con
respecto a la imposibilidad de definir el ocio de un
modo objetivo.
A lo largo de los prrafos precedente se han
planteado ya diversas concepciones del ocio: como
estado de la mente (Neulinger), como tiempo libre
(Munn), como ideal (De Grazia), como no trabajo
(Anderson), como liberacin (Dumazedier), como
experiencia (Csikszentmihalyi), como smbolo de clase
social (Veblen) o como actividad (Kaplan). Otros
intentos por definir el ocio son los de Smith (1990),
Argyle (1996) o Iso-Ahola (1997), pudiendo alargar
este listado tanto como se quisiera:
Un intento similar es el realizado por Haywood y

cols. (1995), diferenciando, en esta ocasin, entre
cuatro concepciones diferentes, que en esencia no
difieren demasiado de las anteriores: ocio como tiempo
residual, como actividad, como funcional y como
libertad.
62

Existe poco acuerdo en cuanto a lo que los

diferentes autores entienden por ocio. Para Bammel y
Burrus-Bammel (1996) este hecho es consecuencia de
que el ocio es un producto de la sociedad, lo que
provoca que tenga significados diferentes en funcin
de la cultura y momento histrico en el que tenga
lugar. Por su parte, para Kelly (1996) el poco acuerdo
existente se debe a que:
variaciones que pueden sufrir los conceptos

estudiados como consecuencia de ciertos materiales
histricos y sistemas de valores nacionales
especficos.
El ocio no es un concepto simple, y

como tal no puede ser definido clara y
ampliamente por una nica dimensin. Implica
libertad, pero en el sentido de accin ms que
en el de carencia de limitaciones, incluye
decisin, pero siempre en un contexto social y
espacial, se centra en la experiencia, pero
tiene una historia detrs, as como un conjunto
de intenciones futuras, est motivado
intrnsecamente pero no carece de significados
e intenciones a largo plazo, es existencial y
social, inmediato y procesual, personal y
poltico (Kelly, 1996, p. 414).
Las llamadas teoras del ocio no son teoras en

ningn sentido, no siendo ni verificables ni
verificadas; ocupando la mucho menos elevada
categora analtica de aproximaciones a, tipologas
de, o modos de pensar sobre el ocio.
La autoreferente tendencia de los estudios del ocio,
que incluye una inclinacin a la informacin acrtica
de los otros textos.
La tendencia a privilegiar evidencias derivadas de

metodologas de encuesta, en las que se proponen
un conjunto de datos que provienen de muy
diferentes
culturas,
tratndose
de
forma
equivalente, y con poca reflexin sobre las
La tendencia a definir el ocio de forma reactiva o

negativa, como el no-trabajo.
Con anterioridad, Bull (1973), en el seno de un

debate sobre el futuro de la sociologa del ocio, plante
la pregunta por qu el campo de la sociologa del ocio
presenta tan poca investigacin acumulativa? Pensamos
que las razones que aporta no slo eran validadas para
la sociologa de los aos setenta, sino que tambin lo
son en la actualidad y para la psicologa social: la no
existencia de una teora unificadora sobre la que la
investigacin pueda sustentarse, el gran nfasis dado
sobre la descripcin, la carencia de psiclogos sociales
que tengan el ocio como su principal objeto de estudio y
la falta de financiacin para la investigacin en ocio.
Este estado de cosas, que podramos calificar

de desconcierto conceptual, es para Moorhouse (1989)
consecuencia de los siguientes aspectos:
Mientras que se otorga gran importancia a los

estados mentales o atribuciones de significado, se
evitan la mayora de los problemas y discusiones
concernientes con los modos en los que los
significados son generados, promovidos y sostenidos
en la sociedad actual, lo que en cierta forma muestra
que la evitacin de una seria implicacin con las
relaciones de clase ha sido caracterstico de los
estudios de ocio.
Haywood y cols. (1995) consideran que la

situacin de caos conceptual se debe a la no existencia
de tradiciones tericas claramente definidas, lo que, a
su vez, es consecuencia de factores como el retraso con
el que el ocio ha llegado al campo de estudios
dominados por otras tradiciones de investigacin o la
carencia de una historia propia, ya que siempre ha sido
ligado a otros conceptos, como los de trabajo y
consumo. Una tercera razn sera la propia complejidad
que entraa la comprensin de un fenmeno como el
ocio, que implica dos dimensiones bsicas: la libertad
para elegir y la posibilidad de poder hacerlo.
Probablemente, una buena prueba de la

situacin planteada por Kelly es la definicin que
ofrecen Rhona y Rapoport (1974), para quienes los
elementos esenciales del ocio son: 1. Una anttesis del
trabajo como funcin econmica. 2. Una expectacin y
experiencia agradable. 3. Un mnimo de obligaciones
del rol social. 4. Una percepcin psicolgica de
libertad. 5. Una estrecha relacin a los valores de la
cultura. 6. Inclusin de una gama entera que va desde
la inconsecuencia y la insignificancia a la importancia.
7. Con frecuencia, pero no necesariamente, una
actividad caracterizada por el elemento del juego. A lo
que aaden que el ocio no es ninguna de estas cosas,
sino todas juntas.
6.2. Aproximacin multidimensional al concepto de

ocio
Algunos autores han intentado, en los ltimos
tiempos, ofrecer una definicin de ocio que recoja la
herencia de trabajos anteriores y que, al mismo tiempo
refleje la multidimensionalidad del concepto. Este es el
caso de Kelly (1996) o San Martn, Lpez y Esteve
(1999). Como ocurre siempre en estos casos, es difcil
juzgar si el resultado aclara en algo la confusin
conceptual existente o, por el contrario, aade una
definicin ms a la enorme maraa existente.
63

Kelly (1996) a la hora de plantear lo que

entiende por ocio parte de tres tipos de definiciones
previas: ocio como tiempo, como actividad y como
experiencia, para finalmente definirlo como accin.
tener una intencin, como es el descanso, la diversin o

el desarrollo (Dumazedier, 1967). De esta forma,
ninguna actividad es, a priori, ocio, lo ser nicamente
cuando haya sido libremente elegida y cuando genere
algn tipo de beneficio para el sujeto. Es la calidad de la
experiencia, no la experiencia en s, la que la convierte
en ocio. Al igual que ocurre con la concepcin temporal
de ocio, es necesario conocer cmo y porqu es
realizada una actividad para poder saber si se trata, o
no, de ocio. El ocio es actividad, pero actividad
libremente elegida y que genera beneficios a los
participantes.
Ocio como tiempo. Desde esta perspectiva el

ocio se ve como el tiempo que queda tras satisfacer
todas
las
necesidades
de
la
existencia,
contemplndose como tiempo discrecional. El concepto
de ocio incluira dos elementos: ocio como tiempo
residual, disponible despus de cumplir con las
obligaciones y ocio como tiempo libre, en el que el
sujeto puede elegir lo que desea hacer. Es una
conceptualizacin que presenta una serie de ventajas,
principalmente la cuantificacin, ya que es posible
contestar a la pregunta de cunto?, lo que posibilita la
comparacin entre diferentes personas o grupos,
siendo su mtodo por excelencia el de los
presupuestos temporales, a travs de los cuales se
pregunta a los sujetos sobre la distribucin y contenido
de su tiempo. La cuestin es si esto es suficiente, ya
que, desde este planteamiento no se accede al
significado que tienen las actividades para los sujetos.
Kelly (1996), partiendo del hecho de que todo nuestro
tiempo presenta unos condicionantes y limitaciones, se
plantea si realmente existe el tiempo residual, ya que
si ste es el tiempo que queda despus de cubrir todas
las obligaciones, la realidad muestra que siempre hay
algo que es necesario realizar, por lo tanto se es libre
de hacerlo, o no, pero no es tiempo residual. En su
lugar propone el concepto de tiempo discrecional por
ser ms realista: el tiempo de ocio no es
completamente libre, pero es tiempo en el cual
podemos ejercer alguna eleccin. An as, el concepto
no deja de ser problemtico, ya que es necesario
conocer el grado de libertad del que se ha dispuesto
para una eleccin concreta para poder saber si
realmente es tiempo discrecional. De todas formas el
gran problema de este planteamiento sera que el
tiempo, como cantidad, no es una caracterstica del
ocio, sindolo, por contra, la calidad de ese tiempo. El
factor definitorio sera as la libertad de eleccin, no la
cantidad.
Ocio como experiencia. Este planteamiento

empieza donde acaban los dos anteriores, ya que lo
relevante es el estado mental, la actitud, la experiencia.
El problema de esta concepcin es que la mayora de los
intentos de definicin en este sentido, al hacer
referencia a aspectos como un estado del ser, una
condicin del hombre (De Grazia, 1964), una condicin
del alma (Pieper, 1963), parecen considerar que el ocio
es algo independiente a la propia actividad, es
nicamente un estado mental, por lo que la naturaleza
del estmulo carece de relevancia. De esta forma, si el
ocio es nicamente la actitud, entonces cualquier
estmulo que produzca un sentimiento de libertad
percibida es ocio.
Ocio como accin. El ocio como accin incluye
elementos de las tres aproximaciones anteriores. El ocio
tiene lugar en el tiempo y en el espacio, pero no es
definido por stos, no es tampoco una actitud
desconectada de una actividad, el ocio tiene mltiples
formas, tiene lugar en el mundo real, con sus
posibilidades y limitaciones. Pero las actividades no son
ocio, sino eventos en los que el ocio puede tener lugar.
Es tambin una experiencia, ya que implica la
percepcin por parte del actor, siendo esta percepcin
una dimensin esencial de la accin. As, el ocio es:
Una accin realizada, no slo un
sentimiento o un estado de humor. El que la
libertad sea la dimensin esencial del ocio
implica una accin. La libertad no es la ausencia
de lmites, sino que conlleva algunos elementos
de autodeterminacin. En estas acciones, se da,
en cierto grado, la libertad de hacer y llegar a
ser. El ocio es algo ms que una ilusin de
libertad (). Es experimentar acciones que
representan algo y que tiene consecuencias
para el actor. Tales acciones, ms que absorber
la experiencia, la crean.
El ocio es actividad en el sentido de
accin dirigida () es accin que tiene la
cualidad de no ser requerida, de poder decidir, y
se basa en la experiencia. Es la calidad de la
actividad para el actor. Estas acciones se
Ocio como actividad. Definir el ocio como

cierto tipo de actividad presenta tambin una serie de
atractivos a primera vista, ya que permitira decir qu
es ocio, y qu no lo es, a partir de la identificacin de
sus formas. Pero nuevamente aparecen problemas ya
que una actividad que se ha considerado ocio lo es
siempre, y bajo cualquier circunstancia?
Este planteamiento parte de considerar que el
ocio es una actividad, implica hacer algo, en su ms
amplio sentido. Pero olvida que una actividad de ocio
se distingue por otros elementos diferentes a la forma
y el contenido, como el hecho de ser propositiva, de
64

relacionan con todos los aspectos de la vida,

no es un segmento separado con significados
totalmente diferentes (Kelly, 1996, p. 23).
7. Ocio, tiempo libre, recreacin y juego: cuatro

conceptos relacionados
Junto al concepto de ocio es necesario definir
otros tres conceptos muy relacionados, y que llegan
incluso a utilizarse de forma indistinta, nos referimos a
los conceptos de tiempo libre, recreacin y juego.
San Martn, Lpez y Esteve (1999) parten de la

multidimensionalidad del concepto de ocio y,
basndose en las caractersticas que con anterioridad
se han utilizado para definir el ocio, tales como
libertad percibida, motivacin intrnseca o percepcin
de tiempo, desarrollan un cuestionario a travs del
cual intentan obtener una definicin basada en lo que
los sujetos consideran que es ocio. Los datos
obtenidos en una muestra universitaria, a travs del
escalamiento multidimensional, mostraron que los
individuos diferenciaban entre dos conceptos de ocio,
en funcin del grado de actividad requerido para su
prctica.
7.1. La dimensin temporal del ocio: el tiempo libre

Uno de los temas recurrentes a la hora definir el
ocio es el de diferenciarlo del concepto de tiempo libre.
As, sin tiempo libre una persona no puede tener ocio,
pero aunque es una condicin necesaria para el ocio, no
es igual a l. Esta consideracin conduce a la sugerencia
de que la ms simple diferencia entre los dos conceptos
est en que el tiempo libre es empleado para referirse a
los aspectos cuantitativos del tiempo que queda tras el
trabajo, y el ocio a los aspectos cualitativos del tiempo
libre y a las actividades realizadas durante el mismo
(Iso-Ahola. 1977a). De esta forma, el tiempo libre es un
prerrequisito para el ocio. En el mismo sentido se
manifiestan Neulinger (1981) y Argyle (1996), el
primero, comprueba que para una muestra de adultos
de clase media, el ocio slo constitua un tercio del total
de su tiempo libre. Por su parte, Argyle (1996) se refiere
a la situacin de las personas desempleadas, las cuales,
aunque disponen de una gran cantidad de tiempo libre,
no necesariamente lo ocupan en actividades de ocio. Por
ltimo, Trilla (1991) considera el tiempo libre como
aqul que no est condicionado por obligaciones
externas al sujeto, mientras que el ocio sera una de las
formas que puede adoptar el tiempo libre. Por tanto, y
resumiendo lo anterior, podra decirse que el tiempo
libre es aquella fraccin del tiempo en la que el individuo
puede disponer del mismo, siendo tanto un
prerrequisito, como el continente temporal en el que se
da la conducta de ocio, que sera tan slo uno de sus
posibles contenidos.
El primero se relaciona con la disponibilidad de

tiempo, la percepcin de libertad y la baja relacin con
las obligaciones. Se tratara de una visin que coincide
con la idea ms cercana y simple que se suele tener
del ocio, en la que se le asocia a actividades
desestructuradas, a descansar o a no hacer nada, en
resumen, a muy bajo nivel de esfuerzo. Esta visin se
relaciona, por un lado, con las propuestas que ven en
la dimensin percepcin de libertad el componente
ms importante del ocio; y, por otro, con el hecho de
que el ocio, para que sea percibido como tal, debe
tener una baja relacin con las obligaciones del sujeto.
Dentro de esta concepcin, la percepcin de
disponibilidad de tiempo cobra gran importancia,
resaltando el hecho de que el componente temporal es
fundamental, ya que el ocio se da en un tiempo libre.
La segunda visin del ocio alude a un ocio que
implica desafos y desarrollo personal, es decir, un alto
nivel de esfuerzo. Se trata de una prctica de ocio
relacionada la superacin de s mismo, se relaciona
con un cierto grado de disciplina y coincide con el ocio
comprometido al que nos referamos con anterioridad.
En este tipo de ocio, lo importante es realizar
actividades que permitan la obtencin de sentimientos
de competencia y de autorrealizacin.
7.2. Concepto de recreacin

Podemos
encontrar,
principalmente,
dos
posturas diferentes a la hora de definir la recreacin.
Por un lado, los autores que consideran que es el
resultado de la participacin en una actividad, una
emocin que proviene de un sentimiento de bienestar y
satisfaccin (Gray, 1972). En este planteamiento se
asume que la recreacin tiene siempre consecuencias
positivas para la persona, cosa que no tiene porque
ocurrir con la conducta de ocio, en la que el sujeto
puede desarrollar libremente actividades que puedan
generar algn tipo de perjuicio, sea personal o social.
Para Smith (1990) o Leitner y Leitner (1989) se trata de
un tipo de actividad placentera que se realiza durante el
ocio. En el mismo sentido, Neulinger (1981) considera
que el concepto de recreacin es mucho ms restringido
Podra concluirse, consiguientemente, que

bajo el concepto de ocio subyacen dos aspectos que lo
conforman: un ocio destinado al descanso o la
relajacin, en el que el sentimiento de la ausencia de
obligaciones primara sobre otros aspectos, frente a
otro tipo de ocio en el que podra hablarse, incluso, de
actividades que el sujeto se autoimpone de modo
voluntario y que le ayudaran a desarrollar su
autoconcepto.
65

que el de ocio, siendo realmente una forma que puede

ste adoptar. Concretamente la recreacin la asocia a
la salud, a travs de la recuperacin y restauracin del
organismo. Esta concepcin, que ve la recreacin
como una actividad beneficiosa para el individuo se
basa en el significado etimolgico del trmino, que
proviene del latn recreatio, y se refiere a la
renovacin, restauracin. Implica la recuperacin de la
energa gastada, as como de la capacidad para un
buen funcionamiento fsico, mental e incluso espiritual.
Presupone, por tanto, la existencia de actividades que
deterioran, en un sentido amplio, a la persona. Otros,
como Shivers (1981), estaran de acuerdo con lo
anterior, pero aadiendo que dicha restauracin puede
darse tambin en el trabajo. En general, desde esta
perspectiva la recreacin se entiende como un
conjunto de oportunidades para la recuperacin de la
personas, a travs de la participacin en actividades,
tanto en los aspectos mentales, fsicos y emocionales.
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Otra concepcin del trmino recreacin es la

que lo define como ocio socialmente organizado con
objetivos, a su vez, sociales, estando esta visin en la
base de los diferentes movimientos recreativos
existentes. La recreacin organizada, como se
describi en el apartado dedicado a la historia del ocio,
est ya presente en la antigua Roma, donde se
utilizaba para desviar la atencin sobre otros
problemas, como las desigualdades sociales. Desde
este planteamiento se considera que la recreacin
tiene efectos positivos para la sociedad, y es, por
tanto, desarrollada, financiada y evaluada con respecto
a la consecucin de esos objetivos (Kraus, 1978). La
recreacin, a diferencia del ocio, presenta siempre un
objetivo. Al menos desde el punto de vista de la
institucin organizadora no es realizada por s misma,
pudiendo entenderse como una actividad no laboral,
de carcter voluntario, que es organizada con el objeto
de alcanzar una serie de beneficios personales y
sociales, entre los que pueden incluirse la restauracin
y la cohesin social.
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68

Captulo 32
Aspectos bsicos para la eficacia

de los recursos humanos en
las organizaciones deportivas
Vernica Morales Snchez
Juan Carlos Maestro Arcos

Patronato Deportivo Municipal
(Benalmdena- Mlaga)
69

1. Introduccin
por las personas que forman y participan en ella,

generando tensiones y problemas interpersonales que
son muy difciles de resolver y que no llegan a cicatrizar.
La concepcin y la visin de los Recursos

Humanos en las organizaciones han evolucionado de
una forma extraordinaria en el ltimo siglo. Desde la
idea inicial del trabajador que no deba de pensar y
que se le daba menos valor que una maquina de
trabajo, hasta el momento actual de considerar al
individuo como el activo ms importante de una
organizacin, ha pasado mucho tiempo. En este
periodo se han cometido muchas equivocaciones y
superado muchos traumas para que el propio hombre
reconozca al individuo como el elemento ms
importante de la organizacin.
Si la vida diese la oportunidad de recoger

carrete y volver atrs, seguramente ser en el rea de
recursos humanos dnde ms cambios y ms
planificaciones se haran, ya que es ah donde radican la
mayor parte de los conflictos y problemas, afectando
directamente a la ejecucin y calidad del servicio
deportivo.
S todava hay servicios deportivos que no han
tenido problemas en esta rea, es necesario felicitarlos,
quizs sea por que an llevan poco tiempo, pero
tambin decirles que no bajen la guardia, pues las
situaciones son cambiantes y esos cambios no afectan a
todos de la misma forma, siendo a su vez fuentes de
conflictos. Otro factor determinante para el buen
funcionamiento de los recursos humanos es la
motivacin y la implicacin del personal, ya que suele
sufrir altibajos y situaciones muy diversas, por lo que
los directivos tienen que estar muy atentos a estos
aspectos que inciden directamente en la organizacin.
Los servicios deportivos a su vez se han visto

envueltos en esta aureola de progreso y lgicamente
tambin le afectan los cambios generales que se estn
realizando
en
ste
campo.
Aunque
desafortunadamente no siempre se pueden realizar
estudios e investigaciones de los recursos humanos en
la gestin deportiva, si se puede aprovechar las
filosofas y resultados que se han desarrollado en otras
organizaciones similares y que han conseguido ser
eficaces en su poltica de recursos humanos, para
aprender o implementar sus polticas adaptndolas al
sector deportivo.
Por otro lado aquellos S.D.M. que ya lleven

algn tiempo funcionando y hayan tenido o tengan
conflictos con el personal sabrn y entendern la
necesidad de estudiar y aplicar polticas de recursos
humanos, pues ni el pasado ni el presente podemos
modificarlo, pero si podemos tener un futuro ms
acorde a las necesidades de la organizacin si se realiza
una adecuada gestin de recursos humanos.
Teniendo en cuenta que la gestin deportiva

tiene sus propias especialidades y variedades segn
sea pblica o privada, que gestione equipamientos o
servicios, etc. Este estudio pretende enfocarse y
profundizar ms especficamente en los recursos
humanos de la gestin deportiva municipal, aunque
muchos de los contenidos aqu expuestos a su vez
pueden ser tiles y tener una fcil aplicacin en otros
servicios deportivos diferentes.
En este captulo no se puede, ni se van a tratar

todos los aspectos que intervienen en los recursos
humanos, ya que esta rea es tan amplia y a veces tan
compleja que el extenderse tanto podra ejercer el
efecto contrario al que se pretende. La intencin es
comentar algunas estrategias y habilidades que son
fundamentales para realizar una gestin de recursos
humanos digna, y que a su vez sea capaz de crear una
dinmica en la organizacin en la que se puedan
alcanzar los resultados deseados. Sin olvidar que parte
de los objetivos de la gestin de recursos humanos es
conseguir la motivacin del personal para que este sea
eficaz en su trabajo y pueda obtener satisfaccin y
realizacin personal
Los servicios deportivos municipales (S.D.M.)

han surgido con los municipios democrticos a partir
de 1979 y gracias a lo que tan digna y hbilmente
recoge nuestra Constitucin Espaola. Es importante
reconocer que en estos aos se ha hecho mucho por
el deporte en los municipios, especialmente en lo
medianos y en los grandes, pero an son muchas las
carencias que se tienen para cubrir las necesidades
que demandan los ciudadanos. Una de esas
deficiencias es la planificacin y gestin correcta de los
recursos humanos, de hecho los responsables de estas
organizaciones empiezan a realizar preguntas como:
Es importante que prestemos atencin a los Recursos
Humanos? A pesar de los problemas organizativos,
presupuestarios y de equipamiento, es conveniente
organizar y definir polticas de recursos humanos?
La experiencia ha demostrado en ms de una
organizacin que los problemas ms importantes que
se tienen o se han tenido en los S.D.M. son derivados
2. Pensamientos y teoras sobre los

recursos humanos (un poco de historia)
Antes de adentrarnos en algunos aspectos
especficos de los recursos humanos (R.R.H.H.) de las
organizaciones deportivas es conveniente conocer
algunos pensamientos y evoluciones que han tenido los
70

R.R.H.H., ya que ello nos permite tener una visin de

cmo han sido y son estos recursos en las
organizaciones.
Desde el punto de vista organizativo que busca

la consecucin de resultados es necesario tener
presente algunos aspectos estratgicos que son
necesarios mejorar continuamente y que a lo largo de la
historia no siempre se han valorado ni atendido con la
misma intensidad. Estos aspectos deben ser atendidos
para seguir siendo competitivos y ofrecer los mejores
servicios a los ciudadanos.
Quizs el primer paso que se debe analizar es

definir qu se entiende por el trmino recursos
humanos, siendo su concepcin ms extendida u
utilizada como: Personas que trabajan en una
organizacin, tambin denominadas personal.
ASPECTOS ESTRATGICOS PARA EL PROGRESO

CONTINUO DE LAS ORGANIZACIONES
PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTOS
PROCESOS
En este ciclo se aprecia grficamente que para

conseguir los resultados deseados por las
organizaciones intervienen una serie de factores,
siendo el personal uno de ellos, a nuestro juicio el ms
determinante, pues si el personal no es el adecuado o
ASPECTOS ESTRATEGICOS
no se siente involucrado por mejorar, los otros aspectos

difcilmente mejorarn.
Otra visin de cmo han ido evolucionando los
aspectos estratgicos es:
PASADO
PRESENTE
FTURO
PERSONAL
NO ERA TENIDO
EN CUENTA
SE EMPIEZA A
TENER PRESENTE
EL PRINCIPAL
ACTIVO
PRODUCTOS
POCA VARIEDAD
Y CALIDAD
ACEPTABLE
CALIDAD Y
VARIEDAD
ALTA CALIDAD Y
VARIEDAD
PROCESOS
LENTOS,
BUROCRATIZADOS
AGILES
MUY EFECTIVOS
PRODUCTIVIDAD
POCO EFICIENTE
EFICIENTE
MUY EFICIENTE
En esta tabla se aprecia que todos los aspectos

estratgicos han evolucionada a lo largo de la historia y
seguirn hacindolo en el futuro. El personal ser el
factor que ms ha cambiado desde el punto de vista
cultural. En pocas palabras, de ser considerado como
un elemento que no tena voz y era explotado con
jornadas laborales interminables, a ser considerado el
activo ms importante de la organizacin.
En el libro El lado humano de la organizacin

de Douglas McGregor (1960) da dos enfoques extremos
de cmo han sido considerados los R.R.H.H. y como
deberan ser. Estos dos puntos de vista llevan a su vez a
dos estilos de direccin diferentes, uno autocrtico que
corresponde bsicamente con el pasado y otro que
corresponde a las bases del liderazgo y que viene a ser
como el estilo que sienta las bases del sistema de
71

gestin del futuro, teniendo presente que algunas

organizaciones ya han implementado este segundo
estilo, mientras otras an les cuesta salir totalmente del

estilo autocrtico.
TEORIA X
(Estilo Autoritario)
A la mayora de la gente le disgusta el trabajo,
lo evitan cuando pueden
TEORIA Y
(Estilo Liderazgo)
El trabajo es una actividad natural.
A la mayor parte de la gente hay que

coaccionarla y amenazarla con el castigo para
que trabaje. Hay que vigilarla y supervisarla
La gente es capaz de auto-dirigirse si se

siente comprometida con los objetivos.
Gran parte de la gente prefiere que la dirijan.

Tienden a evitar la responsabilidad
Generalmente la gente se siente

comprometida con los objetivos si se la
recompensa por conseguirlos.
El trabajador normal puede aprender a

aceptar y buscar responsabilidad
El miembro tpico de la sociedad en general

tiene imaginacin y creatividad.
Esta visin extractada de McGregor puede

ayudarnos significativamente a ver las visiones
contrastadas y dependiendo del estilo de direccin
utilizado, potenciamos una u otra. Por otro lado esa
lnea tan delgada y fina que separa los dos esquemas
en la realidad ha supuesto muchos traumas sociales,
cierres de empresas, revoluciones sociales y muchos
aos de aprendizaje. An hoy en da los R.R.H.H. es
una asignatura pendiente en muchas organizaciones y
pases, pero lo positivo en la gestin deportiva es que
empezamos a darle la importancia que tiene en la
organizacin.
para todos, si se puede decir de una forma generalizada

que los municipios medianos y grandes suelen
organizarse a travs de un organismo autnomo que
depende del Ayuntamiento, con capacidad orgnica,
jurdica y financiera propia que suelen denominarse
Fundaciones, Patronatos o Institutos de Deportes.
Los municipios pequeos debido a su falta de
recursos y estructuras, organizan sus S.D.M.
directamente a travs de la Concejala o Delegacin.
Este modelo est mucho ms integrado dentro de las
estructuras funcionales del Ayuntamiento utilizando para
su funcionamiento los propios sistemas operativos que
cuenta la Corporacin.
3. Cmo es la organizacin
deportiva municipal?
A pesar de que no hay una estructura comn
ORGANISMO
AUTONOMO
MUNICIPIOS
GRANDES
DELEGACIN O
CONCEJALA
MUNICIPIOS
MEDIANOS
De estos dos sistemas de funcionamiento lo

que ms nos interesa saber es cmo estn
organizados los R.R.H.H. y que aspectos son comunes.
Segn un Seminario que ha realizado el Instituto
Andaluz del Deporte sobre: La gestin de
MUNICIPIOS
PEQUEOS
los recursos econmicos y humanos en municipios

mayores de 20.000 habitantes de toda Andaluca y que
ha desarrollado Juan Correal Naranjo. Se puede sacar el
siguiente cuadro esquemtico de cmo est
estructurado el personal propio y ajeno
72

TRABAJADORES
PROPIOS
AJENOS
INDICE (*)
CAPITALES DE
PROVINCIA
53%
46%
7.000
MUNICIPIOS
+ DE 20 MIL
27%
73%
3.700
MEDIA
35%
65%
4.150
(*) INDICE.- HABITANTES CENSADO POR CADA TRABAJADOR PROPIO DEL S.D.M. P.D. .- EN ESTE CUADRO
NO SE REFLEJAN EL PERSONAL COLABORADOR QUE ESTA POR CONVENIO O POR SUBVENCIN
Un aspecto comn de todos los S.D.M. es que

todos han decidido externalizar parte de los servicios
que ofrecen, hasta tal extremo que la media, segn se
aprecia en el cuadro, es del 65% de los trabajadores
lo hacen a travs de trabajadores ajenos, es decir
mediante contratos, subcontratos o concesiones con
otras empresas.
De este cuadro tambin
municipios medianos tienen
trabajadores ajenos que las
Quizs la causa pueda deberse
medianos han empezado a desarrollar los servicios

deportivos ms recientemente, observando los errores y
aciertos que han cometido otras organizaciones con ms
experiencia, llegando a la conclusin de que la
externalizacin puede llegar a ser una ventaja, para
ejecutar una gestin de personal ms eficaz.
Dentro del personal que trabaja en un servicio
deportivo municipal puede verse que se aglutina en
distintos perfiles en funcin de cmo sea su relacin
laboral o su colaboracin. Estos perfiles se pueden ver
resumidos en el siguiente cuadro:
se desprende que los

un % mayor de
capitales andaluzas.
a que los municipios
PERFILES TPICOS DEL PERSONAL

QUE TRABAJA PARA LOS S.D.M.
RELACIN
DIRECTA
CONTRATACIN
FIJOS
EVENTUALES
INDIRECTA
CONVENIOS
o
o
o
o
COLABORACIN
ACUERDOS
El hecho de reflejar este esquema es para que

nos ayude a reflexionar y dibujar un mapa de cmo
esta organizado los R.R.H.H. en los S.D.M. Una
conclusin importante es que tan slo el 35% (como
media) es personal propio, aunque probablemente sea
an menor si se hubiese tenido en cuenta el personal
colaborador que tambin presta servicios a travs de
clubes o federaciones.
FUNCIONARIOS
LABORALES
CONCESIONARIOS
AUTNOMOS
SUBCONTRATADOS
CLUBES
FEDERACIONES
EMPRESAS
AUTNOMOS
Bajo estos datos que se han realizado en

Andaluca y que posiblemente sean parecidos en el
panorama nacional, las preguntas claves que tendramos
que hacernos con respecto a los recursos humanos
seran: Hay que hacer una poltica de R.R.H.H. para el
personal que trabaja en el servicio pero que esta
contratado
indirectamente?
Qu
ventajas
e
inconvenientes puede tener?
73

An no se han escrito todas las paginas sobre

la externalizacin de los servicios, tambin llamado
outsurcing, es ms, se ha escrito con mayor frecuencia
describiendo las enormes ventajas que ofrece frente
a los inconvenientes. No se puede negar que este
sistema de gestin de personal, tan desarrollado
ltimamente, permite una mayor agilidad y flexibilidad
para ajustarse en cada momento a las necesidades y
requerimientos de la demanda. Pero en esta situacin
se plantean algunas cuestiones bsicas:
2. Esta
estructura
fomenta
la
eventualidad
incorporndose continuamente personas nuevas a la
organizacin, teniendo que explicar los objetivos
continuamente y sin que pueda trazarse claramente
un plan de formacin continuado.
3. Suele haber falta de identificacin con la cultura de
la organizacin y con sus objetivos generales.
4. Aspectos bsicos que debe cumplir un servicio
deportivo municipal para una eficaz poltica de
recursos humanos
Se siente este personal ajeno identificado con los

objetivos de la organizacin?
Cmo acta la direccin ante los conflictos internos
de este personal?
Estn incorporados en la cultura empresarial?
Qu piensan los trabajadores propios con respecto a
los ajenos?
Una vez que hemos dibujado un mapa general

de cmo estn organizados los R.R.H.H. en los S.D.M.,
el paso siguiente que debemos afrontar es Qu se
puede hacer para mejorar la poltica y estrategia de los
recursos humanos en la organizacin deportiva?
A pesar de que la descentralizacin es

recomendada en casos donde el servicio que se presta
no es el ncleo principal, o mejor dicho la autentica
funcin de la organizacin. En los S.D.M. no siempre
se cumple este criterio, pues suele ser prctica
habitual la externalizacin en la ejecucin de los
programas de actividades, el eje principal de toda
entidad deportiva.
Para que una poltica de R.R.H.H. pueda

funcionar adecuadamente es necesario a su vez que el
S.D.M. tenga un sistema organizativo y operativo
mnimo, es decir donde los procesos administrativos, o
la toma de decisiones estn establecidos. Si no hay un
sistema organizativo mnimo no se puede organizar una
poltica de recursos humanos, en muchas ocasiones una
mala organizacin es mucho ms eficaz que la ausencia
de la misma. A pesar de que es necesario que se
cumpla esa premisa se puede decir en lneas generales
que los S.D.M. tienen un sistema organizativo que les
permite poder avanzar haca una poltica eficaz de
R.R.H.H.
Hoy en da ya tenemos casos reales donde una

mala aplicacin de la poltica de externalizacin ha
provocado conflictos internos con este personal,
llegndose en algunas situaciones concretas a
incorporarse en la organizacin como propio. Esto nos
lleva a la conclusin de que la direccin de los S.D.M.
debe planificar cuidadosamente el plan estratgico de
los R.R.H.H. con los servicios externalizados por
distintas razones.
Los S.D.M. pueden y deben realizar algunas

acciones que fomenten, estimulen y potencien la eficacia
en la poltica de personal y por lo tanto en el
rendimiento y la efectividad. Las medidas que puede
tomar la organizacin no siempre se ven a corto plazo, a
veces ni siquiera a medio, pero si son decisivas para el
futuro. En ms de una ocasin son medidas intangibles
que no se pueden ver ni tocar, pero sin las cuales es
muy difcil progresar. Son como la parte de la tierra que
no se ve, pero que si no tiene los minerales y el agua
necesaria, el rbol (la organizacin) no puede
desarrollarse con races slidas y profundas para crecer.
1. Para que puedan conocer e identificarse con los

objetivos que se tienen.
2. Porque el personal ajeno tambin suele tener
contacto con los usuarios transmitiendo calidad e
imagen de la organizacin.
3. Para evitar que una mala confeccin de contratos,
pliegos de condiciones, etc. puedan provocar ms
inconvenientes que ventajas.
Existen 3 aspectos bsicos que deben ser

definidos en una organizacin deportiva para que tenga
proyeccin de futuro y crear una poltica de R.R.H.H.
estable y fuerte. Estos son:
Este panorama general que presentan los

S.D.M. desde la perspectiva de los R.R.H.H. hace que
lleguemos a las siguientes conclusiones:
LA MISIN
LA CULTURA ORGANIZATIVA
LOS OBJETIVOS
1. Al tener ms del 60% de personal ajeno, se puede

decir que son organizaciones que se pueden
adaptar perfectamente a los cambios y
necesidades del futuro.
74

S. D. M.
ASPECTOS
TANGIBLES
OBJETIVOS
ASPECTOS
INTANGIBLES
MISIN
CULTURA
ORGANIZATIVA
4.1. La misin
An son pocas las organizaciones que
le dan una gran importancia a la Misin para el
desarrollo de los Recursos Humanos, el problema
radica fundamentalmente en que se intenta poner
soluciones y remedios a la parte tangible (segn se
aprecia en el dibujo del rbol), es decir que se incide
mucho ms en los aspectos que se ven y se aprecian
que en aquellos otros que no se ven (aspectos
intangibles).
A pesar de los problemas que puedan
haber en materia de personal, en estos momentos
estamos hablando de construir una organizacin slida
y estable que sepa aguantar los temporales que le
depara el futuro, por ello es necesario preparar y
abonar la tierra antes de plantar (o hacer crecer
establemente) el rbol de nuestra organizacin.
Que la mayora de los estatutos de las

organizaciones deportivas han sido copiados unos
de otros, sin que haya diferencias significativas.
Que la mayora de los miembros de la organizacin

incluida la direccin no conoce en profundidad esos
fines, y en consecuencia es difcil llevar a cabo.
Que cuando se aprobaron, se hicieron sobre una

base terica que desconoca la realidad y las
necesidades deportivas de la poblacin.
Tampoco se quiere dar la impresin de que lo

realizado por las organizaciones deportivas en este
sentido haya sido intil o ineficaz, en algunos casos la
direccin establecida fue la correcta y en otras muchas
el tiempo y los resultados han demostrado que la
organizacin ha crecido con una base poco slida,
generando con los aos problemas estructurales y de
personal que costar mucho solucionar.
Se
es
consciente
de
que
muchas
organizaciones tienen un enunciado de Misin o fin,
sobre todo aquellas que estn constituidas con
Patronatos, Fundaciones o Institutos del Deporte, pues
gracias a sus estatutos aprobados por el pleno de la
Corporacin se explica y se define el fin principal. Pero
la realidad nos ensea algunos aspectos referentes a
la Misin y estatutos de estas entidades que son
necesarios resear:
Dado la importancia que tiene la definicin de la

misin y la puesta en marcha hacia su consecucin, es
necesario que de una forma seria y consciente las
organizaciones deportivas se replanteen de nuevo la
misin de su organizacin para poder ofrecer de cara al
futuro un nivel de calidad de servicio de acuerdo a las
exigencias de los ciudadanos, a la vez de crear las bases
intangibles tan necesarias para desarrollar las polticas
75

de personal adecuadas y productivas. Los hechos

principales que justifican el replantearse de nuevo la
definicin de la misin son:
Estatutos obsoletos que no siempre se ajustan a

las realidades del momento.
Objetivos demasiado genricos y poco claros.
Falta de compromiso del personal con la misin de

la organizacin.
Necesidad de especificar los puntos fuertes y

aspectos principales a los que quiere y debe
centrase los organismos deportivos
Cuando esta accin es realizada en la

organizacin puede parecer que nada ha cambiado, que
todo permanece igual, pero la verdad es que todo
empezar a ser diferente porque hemos marcando una
direccin y sentido entre todos, lo que permite que todos
se involucren y se automotiven en conseguir el proyecto
comn. Es muy difcil valorar y calcular con exactitud la
fuerza de esta accin pero si tiene un efecto muy
beneficioso en todo el personal que se siente
identificado con ese propsito.
Algunas de las ventajas de elaborar
consensuar la misin entre todos los miembros son:
Para mejorar las polticas de R.R.H.H.

1. Impulsa a la organizacin con unas expectativas a
largo plazo dndole una visin de futuro.
Un aspecto en el que no se puede o no se debe

caer es en copiar y hacer propio la misin de otra
organizacin con la falsa creencia de que por ser
similares o estar sujetas a un mismo sistema
legislativo se puede tener los mismos objetivos y
planteamientos. Es necesarios recordar que cada
sistema deportivo tiene y hay que luchar por que tenga
su propia identidad ya que nuestros usuarios o
ciudadanos parten de una cultura y un sistema social y
econmico diferente, y esas peculiaridades hacen que
cada uno busque su propia misin organizativa.
2. Cuando las personas participan en la elaboracin

terminan involucrndose en los proyectos y objetivos
de la organizacin hacindolos suyos.
3. Da un sentido al trabajo personal y de grupo.
La definicin y el enunciado de la misin son de
los aspectos de la organizacin que no se suele prestar
la atencin necesaria, entre otras razones por que las
organizaciones se sienten atrapadas por los objetivos a
corto plazo y por la sensacin de la urgencia, pero la
efectividad y la motivacin que produce la misin en los
R.R.H.H. de la organizacin hace que si no se ha
realizado todava se empiece a disear un plan para
llevarla a cabo.
Qu es la Misin de la Organizacin?: Es el fin

que justifica la existencia de la misma
Por lo expuesto, es necesario que si se quiere

construir una estructura slida y perdurable en el
tiempo para mejorar los recursos humanos en la
organizacin se necesita definir o redefinir de nuevo la
misin en el caso de que se tenga y no haya sufrido
modificaciones en los ltimos 5 aos. Pero para que
esta sea efectiva y tenga los efectos deseados en la
organizacin y muy especialmente en todo el personal
debe cumplir algunos requisitos:
Debe ser debatida y buscar la participacin de

todos o en su defecto de la mayor parte de los
miembros de la organizacin.
Debe estar escrita y visible para que todos puedan

verla, recordarla e interiorizarla.
Los enunciados de la misin deben estar alineados

con principios y valores universales que marquen
un comportamiento tico y correcto.
El enunciado final puede ser corto y fcil de recordar

por todos los miembros
Es a su vez necesario decir que es conveniente

revisar cada 4 o 5 aos el propio enunciado de la
misin, ya que los cambios de la sociedad y de la propia
organizacin nos obligan a adaptarnos a esas nuevas
necesidades.
4.2. La cultura organizativa
Todas las organizaciones tienen una cultura, al
igual que todas las personas tenemos nuestra
personalidad, esta podr ser ms fuerte o ms dbil,
con carcter o sin el, pero siempre hay una personalidad
o una cultura que caracteriza a la organizacin.
LA CULTURA ES A LA
ORGANIZACIN LO QUE LA
PERSONALIDAD ES AL HOMBRE
Se debe fomentar y favorecer el desarrollo

personal y profesional de todos sus miembros.
76

DEFINICIN:
CULTURA DE LA
ORGANIZACIN
DEPORTIVA
4.3. LOS OBJETIVOS
Es el conjunto de valores,
smbolos y rituales compartidos
por los miembros de una
organizacin, que define la
forma en que se hacen las
cosas para solucionar los
problemas internos y los
relacionados con usuarios,
proveedores y entorno
Tal y como se ha visto en el dibujo del rbol, se

puede apreciar que los objetivos vienen a ser el tronco
del mismo y que a su vez el primer aspecto tangible de
las organizaciones deportivas.
MISIN
CULTURA
ORGANIZATIVA
Pero por qu es necesario hablar y

plantearnos el tema de la cultura de la organizacin
cmo uno de los pilares bsicos para la eficacia en los
R.R.H.H.? La respuesta es bastante lgica ya que si no
se da el clima adecuado las personas no se sentirn
bien en la organizacin y por lo tanto no darn lo
mejor de s mismas. Imagnese cuando tenemos que
tratar con personas cuya personalidad no nos gusta,
nos sentimos incmodos sin que pueda existir una
buena comunicacin entre ambos, adems de desear
que el contacto termine lo ms rpidamente posible.
Igual ocurre cuando la cultura no es la adecuada.
OBJETIVOS
Los objetivos deben alinearse en la Misin y la

Cultura, debiendo ir todos en la misma direccin, pues
en el caso de no ser as crear incoherencia y
frustracin para todos los miembros, sin saber muy bien
que camino tomar en cada uno de los procesos.
OBJETIVO: LO QUE LA ORGANIZACIN
TRATA DE LOGRAR
El hecho de haber definido la Misin de la

organizacin es un gran paso para esclarecer la
Cultura, pero para conseguir la cultura adecuada es
necesario trabajar y estar pendiente de los detalles
que afectan al da a da.
Se ha hablado y escrito mucho sobre la

importancia de los objetivos, pero desgraciadamente no
dedicamos el suficiente tiempo a ellos, en muchas
organizaciones sus miembros trabajan segn van
saliendo los temas o bien estn centrados en
actuaciones pequeas y a corto plazo sin conocer cuales
son los objetivos anuales de la organizacin.
Hay organizaciones deportivas en que la

cultura est arraigada y es muy fuerte, entre otras
cosas porque los miembros llevan muchos aos en la
organizacin, pero eso no significa que la cultura sea
la adecuada o la idnea para afrontar el futuro. Para
que una cultura pueda hacer frente al futuro, en el
rea de R.R.H.H. se debe cumplir con una serie de
requisitos:
La definicin de los objetivos tiene

grandes efectos en la organizacin y muy especialmente
en el personal ya que estos les motiva y les estimula
hacia su desarrollo personal y de su autoestima. Todo
ello se puede ver de una forma ms grfica en el
esquema Theory of goal, Setting & Task perfomance
E. A. Locke.
Requisitos para conseguir una adecuada cultura

organizativa
1.
Centrada en el desarrollo de la persona
2.
Basada en principios y valores ticos
3.
Que permita el intercambio de informacin entre sus miembros
4.
Fomenta el sentido de pertenencia al grupo
5.
Lucha por la calidad
6.
Involucra a sus miembros en la toma de decisiones
7.
Escucha y atiende las necesidades de los usuarios
8.
Abierta al cambio y al aprendizaje continuo
4.3.1. Direccin por objetivos

Dentro de la importancia que tiene los
objetivos para la organizacin y tambin para el
personal se quiere desarrollar con mayor nfasis la
Direccin por Objetivos (DPO), pues cuando se ha
aplicado este sistema operativo de gestin a las
organizaciones, se ha observado que la productividad y
los resultados han mejorado por encima del 50%.
DIRECCIN POR OBJETIVOS

Sistema de Gestin que incorpora la
participacin
en
la
toma
de
decisiones, en el estableciendo de
objetivos y en el feedback
En la medida que se apliquen los puntos anteriores se

conseguir que la cultura de las organizaciones
deportivas sea la adecuada, dando un gran paso para
que los Recursos Humanos tengan xito en el futuro.
77

ESQUEMA DE LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
DIRIGIENDO LA
ATENCION
LOS
OBJETIVOS
MOTIVAN AL
INDIVIDUO
REGULANDO EL
ESFUERZO
EJECUCIN
DE LA
TAREA
AUMENTANDO LA
PERSISTENCIA
DESARROLLANDO
ESTRATEGIAS Y PLANES
PARA SU CONSECUCIN
Theory of goal, Setting & Task perfomance E. A. Locke

Qu pretende la D.P.O.?
Cmo funciona?
La D.P.O. pretende crear un sistema de

trabajo y de gestin que permita una continuidad en el
mismo a la vez que un seguimiento y control. As
mismo involucra a todos los miembros de la
organizacin hacindoles participes, con lo que se
consigue unos objetivos ms ajustados a la realidad.
Para que sea eficaz este sistema debe cumplir con
algunos requisitos esenciales, estos son:
El gerente o mximo responsable de la

organizacin debe reunirse con los responsables de los
distintos departamentos y marcar los objetivos
generales y especficos de cada una de las reas. A su
vez cada jefe o responsable de rea debe reunirse con
sus subordinados ms inmediatos para marcar y definir
los objetivos de cada uno de ellos y as sucesivamente
hasta que cada miembro de la organizacin sepa
exactamente cuales son sus objetivos adems de
conocer con precisin cmo se van a evaluar o medir.
Fijar objetivos generales
Los mandos intermedios deben ayudar y apoyar

en cada momento a sus colaboradores para que estos
consigan sus objetivos, ya que ste es un proyecto
donde todos estn implicados.
Determinar objetivos individualizados para cada

una de las personas de la organizacin.
Hacer un seguimiento de su consecucin y evaluar

los resultados obtenidos
Otro aspecto importante, que genera polmica,

es si los objetivos deben estar marcados y fijados por
los superiores o en su defecto deben ser participativos y
consensuados. El postulado que aqu se defiende es que
los objetivos deben negociarse y buscar la participacin
de aquellos que deben luchar por conseguirlos, pues es
la nica forma
de conseguir que el personal se
identifique con los objetivos y a su vez luche por
alcanzarlos.
Quines participan?
En la D.P.O. participan toda la organizacin
desde el mximo responsable hasta el operario o
profesor, pasando por toda la escala de cargos. La
participacin es uno de los secretos de este sistema,
ya que si no se cuenta con el personal a la hora de
confeccionar los objetivos ellos no los tomaran como
propios, adems pueden caer en el error de hacerlos
inalcanzables o utpicos.
Caractersticas que deben cumplir los objetivos

Para que los objetivos puedan llevarse a cabo
por el sistema de D.P.O., estos deben cumplir una serie
de requisitos:
78

1. Que sean programados anualmente.

2. Que sean alcanzables y retadores para los
departamentos y el personal.
3. Que estn definidos de una manera
concreta y precisa.
4. Que sean medibles.
5. Que estn por escrito y que todos los
implicados los conozcan.
6. Que se realice un seguimiento:
6.1. Para saber si nos hemos
equivocados en los objetivos
6.2. Por si han ocurrido imprevistos
6.3. Para saber si los objetivos se van
cumpliendo segn lo previsto
7. Que sean evaluados.
Proceso de la D.P.O.
Todo el proceso mencionado se resume en tres
etapas:
1. PLANIFICACIN DE LOS OBJETIVOS
2. SEGUIMIENTO.
3. EVALUACIN.
Cuando el proceso se ejecuta correctamente hay a
su vez una 4 etapa denominada FEEDBACK que nos
permite aprender de cada una de las anteriores, es
decir de los aciertos y los errores pudiendo a su vez
ser ms eficiente en los proyectos.
PROCESO DE LA D.P.O.
1
ETAPA
1 ETAPA
2
ETAPA
1 ETAPA
3
ETAPA
1 ETAPA
PLANIFICACIN DE
LOS OBJETIVOS
SEGUIMIENTO
EVALUACIN
FEEDBACK
Resultados de la D.P.O.
la gran olvidada a la hora de planificar estrategias

adecuadas para un buen funcionamiento del servicio.
Cuando se incorpora este sistema a la

organizacin deportiva y teniendo en cuenta su
desarrollo y ejecucin se puede esperar los siguientes
resultados:
Los S.D.M. que ya estn consolidados y tienen

una estructura organizativa, empiezan a cuestionarse los
recursos humanos como un elemento principal para
afrontar el futuro con xito y poder ofrecer al ciudadano
los niveles de calidad que cada vez demandan con ms
exigencia. Por otro lado, los municipios medianos o
pequeos que an no tienen consolidado su estructura
deportiva, no se cuestionan esta rea como prioridad.
Aunque tienen la posibilidad de aplicar las estrategias
correctas para no caer en los mismos errores que otros
ya han cometido.
1. Trabajar con una planificacin

2. Dirigir con una orientacin hacia los
resultados
3. Fomentar la comunicacin en todas las
estructuras organizativas
4. Desarrollar el potencial y la creatividad del
personal
Tambin hay que decir que en este apartado no

se dice todo lo que debe escribirse sobre los R.R.H.H. Se
ha querido exponer los aspectos que se consideran los
ms importantes y que en la mayora de las
organizaciones pasan desapercibidos, sin que se le
preste demasiada atencin y tiempo para su mejora.
Estos aspectos son los denominados intangibles de la
organizacin, pero que son la base para que otras
polticas tangibles puedan tener eficacia y fructificar
adecuadamente.
5. Aumentar la motivacin de los recursos

humanos.
Conclusiones
Despus de lo expuesto se puede decir a
modo de conclusin que el rea de recursos humanos
en la Gestin Deportiva Municipal ha sido posiblemente
79

Correal J. (1999) Deporte Andaluz N 39 Anlisis de
Como refleja el ttulo de este captulo

pensamos que estos son los ASPECTOS BSIC0S
PARA LA EFICACIA EN LOS RECURSOS HUMANOS EN
LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS y confiamos que
la aplicacin de estos principios pueda dar los
resultados adecuados en los Servicios Deportivos
Municipales y en las Organizaciones Deportivas de una
forma ms general.
los servicios deportivos municipales en las

ocho capitales de provincia andaluzas Mlaga.
Edit. Instituto Andaluz del Deporte
Correal J. (1999) Seminario sobre los indicadores
econmicos de Gestin en los municipio de
mas de 20.000 habitantes de Andaluca.
Mlaga. Edit. Instituto Andaluz del Deporte
De Andrs F. (1997) La evaluacin de la gestin de un
centro deportivo. Madrid Edit. Consejo
Superior de Deportes
Gmez L. Balkin D. Cordy R. (1998) Gestin de
recursos humanos Madrid. Edit. Prentice Hall
Guas de Gestin de la pequea empresa (1995) La
formula del servicio excelente. Madrid. Edit.
Daz de Santos
Kreitner R. Kinicki A. (1997) Comportamiento de las
organizaciones. Madrid. Edit. McGraw-Hill
Maestro J.C. (1998) En busca de tu estrella polar Un
camino hacia el liderazgo A Corua. Edit.
Penta.
Bibliografa
Aedipe (1996) Modelos y experiencias innovadoras
en la gestin de recursos humanos.

Barcelona Edit. Gestin 2.000
Alberto C. Hernando V. Fernndez J.A. (1996)
Gestin y direccin de empresas deportivas.
Madrid. Edit. Gymnos
Claver E. Gasc J.L. Llopis J. (1998) Los recursos
humanos en la empresa. Madrid. Edit.
Civitas.
Coopers & Lybrand (1996) El capital humano en la
empresa. Madrid Edit. Coopers & Lybrand
80

Captulo 33
La calidad en la gestin
de los servicios deportivos
Vernica Morales Snchez
Juan Correal Naranjo

Patronato Deportivo Municipal de Benalmdena
Hablar es una necesidad

Escuchar, es un arte
-Goethe-
81

1. Introduccin
calidad representa la autntica esencia de la gestin

empresarial, como dato curioso, podemos indicar, que el
profesor Asaka, especialista en temas de calidad,
considerado como uno de los cuatro grandes padres del
CWQC (Company-wide quality control o Calidad Total)
junto a Kaoru Ishikawa, Masao Kogure y ShigeruMizuno,
atribuye a un error de traduccin la suerte del control de
calidad en Japn. En 1950, en vez de traducir control por
jishego se us la palabra kanry que significa gestin; se
empez as a plantear la gestin de la calidad en vez del
control de la misma. Un papel dominante en este sentido
lo desarroll el Quality Control Research Group, que se
constituy, en 1949 en el mbito de la Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE). Uno de cuyos
principales miembros fue Kaoru Ishikawa, desaparecido
en 1989 y que fue durante muchos aos el secretario
general de esta entidad (Galgano, 1993).
La progresiva importancia que desde hace unos

aos ha tenido el deporte en Espaa, ha suscitado
gran inters por diversas disciplinas entre ellas la
Psicologa Social. Hablar de deporte es sinnimo de
algo actual, pues se trata de un fenmeno social de
gran relevancia, caracterstico de la sociedad de
consumo.
Temas tales como la satisfaccin del usuario y la
calidad de los servicios, pueden ser abordados desde
la perspectiva de la Psicologa del consumidor,
eligiendo el marketing social como instrumento para la
comprensin de algunos aspectos abordados en el
mbito del deporte y de la actividad fsica.
La Calidad viene a ser el resumen de la satisfaccin
total o global de los clientes sobre un servicio
consumado, mediante mtodos de implantacin, por
ese razonamiento, el concepto de calidad estar en la
mente de cada cliente, el objetivo ser conocer al
cliente y cubrirles sus necesidades, superando sus
expectativas para favorecer el concepto de excelencia
y calidad total (Zeithaml, Parasuramant, Berry, 1993).
"Cuanto ms positiva sea la percepcin que los

gerentes realizan sobre las diferentes reas de la
gestin de una instalacin, los usuarios de la misma
manifestarn una mayor satisfaccin con su uso. Una
gestin ms positiva supone mayores niveles de
frecuencia de realizacin de las tareas propias de la
gestin, mayor nivel de planificacin de esas tareas,
mayor participacin del gerente en las mismas (lo que
conllevara a nuestro entender una gestin ms
profesionalizada, y una menor necesidad de mejorar
esas tareas, tal como lo perciben los propios gerentes
de la instalacin).Tambin es de esperar que las
diferentes reas de la gestin presenten una influencia
diferenciada sobre las distintas variables de satisfaccin
consideradas, y en principio, es de esperar que la
gestin del mantenimiento de la instalacin y la gestin
de la oferta (servicios y actividades ofrecidas a los
usuarios) tengan mayor capacidad predictora sobre la
satisfaccin con el uso que la gestin de personal"
(Ramos, Peir y cols, 1993)
Debido a la difusin de la prctica deportiva y a la

diversificacin de organizaciones deportivas, tanto
pblicas como privadas, es necesario, orientar sus
objetivos hacia una gestin eficaz de la calidad en los
servicios deportivos y aumentar as, la satisfaccin de
los usuarios y rentabilizar, de forma adecuada, las
instalaciones.
"El estudio de la satisfaccin del consumidor en
los servicios deportivos es un elemento integral de la
gestin eficaz de las empresas de servicios deportivos.
La satisfaccin del consumidor no es un elemento
unitario que se pueda separar de la gestin y
marketing de la empresa. Es ms, la satisfaccin no
debe ni puede separarse de la filosofa y objetivo
empresarial que fundamenta el devenir organizacional"
(Luna y Mundina, 1998).
Aunque el deporte, ha recibido poca atencin

desde disciplinas tales como la gestin empresarial, la
psicologa del consumo y del marketing, podemos
apreciar su influencia en la gestin de organizaciones de
servicios deportivos. Desde la perspectiva de la Gestin
de la Calidad del Servicio, es necesario el anlisis de la
satisfaccin del usuario, para el mejor conocimiento de
las expectativas y necesidades especficas del
consumidor.
Contemplar al consumidor como elemento clave

de la gestin es una de las tendencias de principios de
los noventa y que actualmente ha recibido mucha
atencin cientfica, preferentemente en crculos
americanos (ACR, Association for Consumer
Research; SCP, Society for Consumer Psychology).
"Tenemos el deber de intentar resituar la filosofa

de la satisfaccin del consumidor en la filosofa
empresarial de tal manera que todos los miembros de
la organizacin tengan un nico espritu y objetivo. Por
ello, hablar de satisfaccin del consumidor, sin hablar
de la direccin de recursos humanos o de la gestin del
marketing o de la estructura organizativa o del estilo de
direccin, es intentar analizar de modo independiente
El contenido de este captulo representa un

intento de explicar, de forma prctica, el significado
de la palabra calidad, excluida del vocablo de la
gestin, considerada casi en exclusividad por los
especialistas, convirtindose para la empresa en uno
de los trminos ms importante. La gestin de la
82

aquello que es un todo en s. Slo en la medida que la

empresa como un todo organizacional sea capaz de
asumir el reto de la filosofa de la satisfaccin del
consumidor, podemos plantearnos su internalizacin
en las organizaciones actuales. Los servicios
deportivos adolecen de un excesivo nfasis en el
producto bsico con independencia de las
motivaciones y necesidades del consumidor. Ello hace
que sea mayor el nfasis que debe ponerse en dichos
servicios" (Luna y Mundina, 1998).
Tabla 1
Concepto
Fre.
exercise
10
therapy
10
community
9
satisfaction
9
trend-analysis
9
professional
8
survey
8
economics
8
marketing
8
total-quality7
management
theory
7
planning
7
administration7
australia
6
social-change
6
association
6
united-states
6
Employee
6
health-club
6
outdoor-recreation
6
Professional5
preparation
elite-athlete
5
Recreation5
Role
5
Health
5
service-industry
5
survey5
Attitude
5
Adolescent
5
Aging
5
Work
5
social-policy
5
Lifestyle
4
Economics4
Policy
4
Injury
4
Management-system
4
Municipal
4
Participation
4
Psychology
4
University
4
Politics
4
Consumer
4
Secondary-school
4
Futurology
4
work4
health-care
4
leisure-education
4
therapy4
Rehabilitation
4
Ontario
4
Tourism
4
Volunteer
4
Manager
3
Por
tanto
pretenderemos
explicar,
o
familiarizar al lector, con un concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del
producto, aplicable a toda actividad empresarial, en
este caso la deportiva, que debe pasar a convertirse
en una tcnica utilizada por todo el personal de la
organizacin y no reservada , por tanto a los
especialistas del control de calidad.
2. La calidad en el deporte y el ejercicio fsico
Antes de comenzar con la explicacin del
concepto de calidad, creemos interesante, obtener una
visin reciente y amplia de la relacin existente entre
este trmino calidad y el deporte y el ejercicio fsico.
Para ello hemos acudido a las bases de datos SPORTDISCUS para poder apreciar cules son los conceptos
ms utilizados y cules son los autores con ms
trabajos publicados en este mbito. Para ello, se ha
hecho una bsqueda con una estrategia cruzada
QUALITY and (SERVICE or SERVICES), se ha
encontrado 218 referencias de trabajos publicados,
realizando, un anlisis sobre las palabras claves ms
utilizadas en estos trabajos.
Tabla 1
Concepto
Recreation
Leisure
Evaluation
Customer-service
Administration
Quality-of-life
Sport
Program
physical-fitness
physical-education
facility
handicapped
delivery-system
park
aged
case-study
comparative-study
Fre.
59
47
32
27
25
24
24
23
21
16
16
14
12
12
12
10
10
%
6,2
4,94
3,36
2,84
2,63
2,52
2,52
2,42
2,21
1,68
1,68
1,47
1,26
1,26
1,26
1,05
1,05
83
%
1,05
1,05
0,95
0,95
0,95
0,84
0,84
0,84
0,84
0,74
0,74
0,74
0,74
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,53
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,32

Tabla 1
Concepto
Fre.
Design
3
Method
3
motivation3
dietary3
supplementation
Dissemination-of3
information
Counseling
3
Leadership
3
Education
3
job-analysis
3
integration
3
industry
3
in-service-training
3
equipment
3
use-study
3
woman
3
government
3
golf
3
leisure3
physical-therapy
3
socioeconomic-factor
3
business
3
society
3
questionnaire
3
child
3
cost-benefit -analysis
3
review
3
measurement
3
risk-management
3
basketball
3
research
3
teacher-training
3
satisfaction3
cooperation
3
tennis
3
philosophy
3
perception
3
participation3
skill3
teaching
3
ningn campo
3
mostrado
canada
3
selection
3
expectation
2
career-development
2
adaptation
2
evaluation2
behaviour
2
cardiovascular-system
2
ethnic-group
2
certification
2
brazil
2
coaching
2
communication
2
Tabla 1
Concepto
adult
australiaathletic-training
alienation
athletic-trainer
decision-making
consultant
efficiency
test -reliability
membership
psychotherapy
questionnaireresort
retailingsocial-service
socialization
specialist
sports-medicine
standardstate
privatizationstudent
pricing
testing
theoretical-model
theoryTraining
Travel
Undergraduate
united-kingdom
UniversityValues
Water
water-quality
Stroke
Lifetime-sport
Finland
Follow-up-study
Football
golf-course
group-dynamics
heart-disease
history
insurance
interview
intrinsic-motivation
Korea
programlife-cycle
federal-republic-ofgermany
Man
marathon
marketingachievement
%
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,32
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
84
Fre.
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
%
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21

Tabla 1
Concepto
Fre.
mental-disorder
2
multipurpose-facility
2
national-park
2
needs
2
non-profit -association
2
nutrition
2
personnel
2
Library
2
952
mejora de la calidad de vida de los ciudadanos, ha

tenido su eclosin en las dos ltimas dcadas y muy
especialmente en los ltimos 10 aos. Hoy da, la
mayora de los municipios espaoles cuentan con
instalaciones deportivas, con personal tcnico, con
programas deportivos, en muchos casos consolidados, y
en definitiva con una oferta de servicios que pretende
cubrir una demanda creciente de los ciudadanos de
practicar deporte y realizar ejercicio fsico.
%
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
0,21
Durante los primeros aos, los responsables

municipales (tanto polticos como tcnicos) centramos
nuestra prioridad en construir las instalaciones
deportivas, en disear los programas y en atraer al
ciudadano para que utilizara y participara en las
diferentes ofertas deportivas que se le ofrecan. El
objetivo era la bsqueda de la participacin, sin importar
ni el concepto de rentabilidad econmica, ni el concepto
de calidad del servicio.
Con respecto a los autores hemos obtenido estos

resultados:
Tabla 2
Autor
Crilley, G.
Howat, G.
Crompton, J. L.
Milne, I.
Mackay, K. J.
Backman, S. J.
Absher, J.
Burton, T. L.
Goodale, T. L.
Hardman, K.
Hespel, P.
Juppi, J.
Kim, S. Y.
McKenzie, T. L.
Wong, L.
McLean, D. D.
Orlick, T.
Partington, J.
Perrin, D. H.
Riley, B.
Shephard, R. J.
Shilbury, D.
Stone, E. J.
Vergauwen, L.
Wilhite, B.
Lephart, S. M.
Fre.
7
7
6
6
4
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
74
%
9,46
9,46
8,11
8,11
5,41
4,05
4,05
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
Con el paso de los aos, el planteamiento de

muchos municipios ha cambiado, los ciudadanos se han
mentalizado sobre los beneficios de una prctica
deportiva regular y se han enganchado a unos hbitos
deportivos saludables, y los responsables municipales
hemos centrado ahora nuestras prioridades, en buscar
un equilibrio entre la rentabilidad social y la econmica
y en mejorar la calidad de nuestras instalaciones.
Por su parte, el ciudadano que al comienzo de
su vinculacin con el fenmeno deportivo, quedaba
satisfecho tan solo por disponer de un espacio donde
practicar su deporte favorito, hoy da exige que ese
espacio rena toda una serie de requisitos de higiene,
limpieza, de trato, en definitiva, exige unos
determinados estndares de calidad. De ah la necesidad
que hoy tienen los servicios deportivos municipales de
orientar sus objetivos en la mejora de la calidad.
Pero la calidad como objetivo empresarial tiene
an escasa trayectoria en nuestro pas, y as el primer
Plan Nacional de Calidad data de 1990, mientras que,
por ejemplo, en Francia, se cre en 1975. Pero si
reciente es el enfoque hacia la calidad en el sector
privado, ms lo es an en el sector de los servicios
pblicos deportivos, siendo an muy pocas las
referencias existentes sobre el desarrollo de autnticos
planes de calidad en los servicios deportivos de los
municipios espaoles. (Habra que destacar, en
vanguardia de esta orientacin, a los Ayuntamientos de
Barcelona y Alcobendas).
La bsqueda en la base PsyINFO con la

estrategia QUALITY and (SERVICE or SERVICES) and
(cc=3700) or SPORT or SPORTS) nicamente arroja
un montante de 15 trabajos.
3. Un servicio municipal deportivo:
la calidad como respuesta
Pero la escasez de tradicin y de referencia, no

debe ser obstculo en modo alguno, para que muchos
municipios, conscientes de la mayor exigencia por parte
de sus ciudadanos, empiecen a sentar las bases de lo
Como hemos mencionado anteriormente, el

deporte como fenmeno social y como frmula para la
85

que ser su poltica de calidad en los servicios

deportivos municipales.
ante todo empresas de servicios, eso s, con el

calificativo de pblicos
La bsqueda de mtodos para mejorar y

garantizar la calidad de los servicios que algunos ven
an como secundarios, ser una autntica necesidad
en un futuro prximo. As se interpret en el
Encuentro Europeo sobre la Funcin de la
Administracin Pblica, donde entre las conclusiones
se recogan que los pases de la Unin Europea sern
juzgados en los prximos aos no solo por el ndice de
inflacin, su tasa de desempleo y sus variables
econmicas,
sino
adems
por
el
correcto
funcionamiento, en trminos de calidad y eficacia, de
los servicios pblicos y para pblicos que presten a
sus ciudadanos/usuarios.
Las funciones que tienen encomendadas los

servicios deportivos municipales de Deportes (por
denominarlas de manera genrica, sean o no,
Organismos
Autnomos
Locales),
podramos
concretarlas en:
Promocin y fomento de la prctica
deportiva.
Gestin de las instalaciones deportivas.
Gestin de los servicios deportivos.

En definitiva, actividades todas ellas que encajan
completamente con
las que son propias de las
empresas del sector servicios.
Pese a que este enfoque hacia la calidad es

cada da ms incuestionable, an hay personal de
servicios de la Administracin pblica, que no acaban
de entender la necesidad de la aplicacin de la gestin
de la calidad en el mbito municipal, aduciendo que
este sector es diferente del sector privado, o que no
opera en un ambiente competitivo, o que est limitado
por restricciones legislativas, o que no tiene clientes
sino administrados. Todos estos esquemas que limitan
la visin de la Administracin como prestadora de
servicios de calidad al ciudadano no tienen, en el siglo
XXI, justificacin alguna.
4. Servicio y calidad
Toda actividad empresarial conduce a un
producto, que puede ser un bien o un servicio. Los
productos fueron definidos por Kotler, Armstrong,
Saunders y Wong (1996) como todo aquello que se
ofrece en un mercado para atencin, adquisicin, uso o
consumo y que puede satisfacer un deseo o necesidad.
Incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas. Los servicios son una clase de
productos con caractersticas distintivas respecto a los
bienes de consumo, stas caractersticas seran la
intangibilidad,
caducidad,
inseparabilidad
y
heterogeneidad. No obstante la mayora de los
productos no pueden clasificarse como bienes de
consumo o servicios puros por lo que autores como
Levitt (1981) han propuesto distinguirlos segn sean
tangibles o intangibles, considerando la intangibilidad
como la diferencia ms relevante entre bienes de
consumo y servicios. Para otros autores como
Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985) las cualidades de
bsqueda, de experiencia y las basadas en la
credibilidad son las que definen la naturaleza del
producto No obstante hay otras maneras de definir los
servicios sin prestar atencin a sus caractersticas
distintivas frente a los bienes de consumo, sino como
una de las posibles actividades de una organizacin o
como uno de los componentes de su oferta total. Esta
perspectiva es defendida por Wild (1971) que propone
las siguientes actividades: manufacturacin, servicios,
transporte y suministros, aunque casi todas las
organizaciones ofrecen una combinacin de ellas.
Gummensson (1992) seala que aunque todas las
organizaciones ofrecen bienes de consumo y servicios
las proporciones varan, siendo necesario que una
empresa de servicios est compuesta por elementos del
servicio, elementos tangibles y los elementos de
software informtico (Garca, 2000).
El incentivo que ha de impulsar a la

Administracin pblica local en general y a los
servicios deportivos municipales en particular a
orientarse hacia la calidad, ha de ser el mismo que
impulsa a la empresa privada a hacerlo: la
supervivencia como entidad en un contexto
competitivo, donde los recursos son limitados y donde
los ciudadanos demandan cada da mayores niveles de
calidad en todos aquellos productos y servicios que
utilizan.
Antes de continuar, intentaremos explicar de
forma escueta, qu es un servicio municipal de
deportes. La mayora de los municipios espaoles
ofrecen hoy da a sus ciudadanos una oferta de
servicios deportivos. En unos casos los municipios
administraran estos servicios a travs de la propia
concejala y en otros casos, a travs de los conocidos,
Organismos Autnomos locales. En cualquiera de estos
dos supuestos el municipio podr utilizar las formas de
contratacin establecidas en la Ley de Contratos de las
Administraciones Pblicas, dando lugar entonces en
funcin de este uso, a un modelo de gestin directo,
indirecto o mixto. Pero sea cual sea el modelo de
gestin adoptado por el municipio para el
cumplimiento de sus fines, hay que establecer que son
86

Por lo tanto, un bien es algo que se puede

ofrecer al mercado para ser adquirido, usado o
consumido, para satisfacer un deseo o una necesidad.
Un servicio, por su parte, es una actividad
esencialmente intangible y no se puede poseer. Una
lavadora o una mquina de fotos son bienes. Un
consejo legal o la gestin de un patrimonio son
servicios. En estos ejemplos el bien es tangible y el
producto es intangible. Sin embargo la frontera entre
lo que son bienes o servicios no parece muy ntida. En
el mbito que nos encontramos, una clase de tenis o
de natacin son servicios, pero su materializacin
requiere de una instalacin y de unos materiales que
son perfectamente tangibles.
a) El nivel esencial, que se refiere a la

necesidad que el servicio va a satisfacer. En el
caso de un curso de Aerobic, lo que va a buscar
el cliente estar relacionado con la salud, la
belleza, la diversin, la mejora de la forma
fsica, las relaciones, etc. Se refiere a lo que
realmente va a motivar la compra de ese
servicio.
b) El nivel accidental, viene dado por los
elementos tangibles que el cliente va a percibir
de servicio. En el caso de una clase de Aerobic,
lo accidental vendr dado por todo lo que
posibilita la prestacin del servicio, es decir: el
profesor, las instalaciones y el material para el
desarrollo de la clase.
Debido a la simbiosis que se establece en

muchos de los bienes y servicios, podramos
clasificarlos de la siguiente manera:
c) El nivel aadido; lo constituyen todos

aquellos valores aadidos que aportan
beneficios marginales al cliente, y permite
complementar
el
servicio
prestado
y
diferenciarse de la competencia: En un curso de
Aerobic, la existencia de taquillas individuales, o
la facilidad para acceder por el mismo precio a
la sala de pesas, o la entrega de un carnet que
ofrezca descuentos en compras de material
deportivo,
son
todos
elementos
complementarios que nada tiene que ver ni con
el nivel bsico ni con el accidental, pero que
permite dar un valor aadido al servicio que
cada da ms valora el cliente y ms tiene en
cuenta a la hora de elegir un servicio u otro.
Bienes tangibles puros: como un baln o una

raqueta, que no incorporan servicios.
Bienes tangibles con algn servicio que los
mejora: como puede ser una bicicleta con
servicio de mantenimiento y servicio de
financiacin.
Servicios acompaados de algunos bienes:
como cursos de esqu que incluyan alojamiento
y pensin alimenticia.
Servicios puros: como el alquiler de una pista
de tenis o la asistencia a un partido de ftbol.
El concepto de calidad en la empresa ha

evolucionado radicalmente en los ltimos cincuenta
aos. En un principio se trataba de una labor de
inspeccin: los productos o piezas sin defectos se
aprobaban para la venta, los defectuosos se
rechazaban, proponiendo as, normas necesarias para
producir los factores y piezas de determinados
productos con el fin de asegurar la precisin de las
mismas y facilitar su intercambio. Posteriormente, se
impuso el control estadstico de la calidad: el mismo
proceso de verificacin pero practicado sobre muestras
representativas de lotes de produccin, no sobre todos y
cada uno de los productos. Sin embargo, encontraron
que los consumidores evaluaban los bienes, y sobre todo
los servicios, en trminos subjetivos y no de ajuste a
esas normas, especialmente para aquellos en los que es
frecuente el contacto humano entre empleado y clientes
(Norman, 1984). Posteriormente surgen estudios donde
valoran la calidad en trminos de uso del producto y el
precio de ste, existiendo cierta polmica entre la
relacin subjetiva, de la relacin entre calidad y valorprecio. Buzzell y Gale en 1987 definen la calidad en base
a la percepcin de los clientes y en la satisfaccin de sus
expectativas, la calidad es lo que dicen los clientes que
En muchas ocasiones, ante la dificultad de

diferenciar determinados bienes de los servicios, se
establece que cuando el peso del bien es mayor que el
del servicio - un coche, por ejemplo - el producto
se llama bien y a la inversa lo llamaremos servicio (el
caso de un curso de esqu). Igualmente el criterio para
distinguir en la prctica los bienes de los servicios, es
precisamente el objeto de la venta. Si es tangible se
trata de bienes, y si es intangible se trata de servicios.
En los Servicios Municipales de Deportes la
cuestin est totalmente clara, pues nuestra oferta
comprende fundamentalmente servicios puros que no
van acompaados de bienes aadidos y en algunas
ocasiones servicios que si van acompaados con algn
elemento tangible aadido.
Niveles de un servicio deportivo.
Cualquier servicio deportivo prestado por
nuestras entidades locales se puede analizar
diferenciando los siguientes niveles:
87

es, y la calidad de un producto particular es la que los

clientes perciben del mismo.
5. Qu es un servicio deportivo de calidad?

Un servicio deportivo de calidad, al igual que un
servicio en general, es aquel que satisface una
necesidad expresada y cumple con las expectativas que
ha generado. Un adulto que se inscribe en un curso de
natacin al objeto de aprender a nadar, valorar el
servicio que reciba de calidad siempre que haya
percibido que se han puesto los medios, las tcnicas y
los estmulos necesarios para que aprenda a nadar y
tambin siempre que se hayan cumplido sus
expectativas, es decir, su idea de como iba a ser el
curso y como se iba a desarrollar.
La evolucin del concepto de calidad concluy

con la consideracin de la perspectiva de los clientes,
a lo largo de estas ltimas dcadas gran nmero de
organizaciones y expertos han buscado una definicin
para el campo de la calidad, podemos llegar a la
conclusin que la calidad es el grado en que un
producto o servicio cubre las exigencias del cliente al
que va destinado.
Considerando el concepto de calidad, como un
concepto dinmico, diferente para cada persona,
producido por los cambios existentes en aspectos del
comportamiento humano como las necesidades,
expectativas, percepciones, etc. de los consumidores,
implicados en la evaluacin de la gestin de la calidad
en los servicios; abre un nuevo camino en la
investigacin psicosocial y en la prctica profesional,
dada la importancia para las organizaciones de
servicios, en descubrir y satisfacer las expectativas de
sus clientes.
El servicio recibido menos las expectativas

creadas podr dar lugar a tres niveles de calidad:
Calidad normal: servicio recibido igual a
expectativas creadas.
Calidad superior: servicio recibido mayor
que las expectativas creadas.
Por lo tanto, la bsqueda de la calidad pasa

por estudiar este proceso dinmico y adaptar los
productos y servicios a las demandas de los clientes.
Un producto o servicio alcanza el nivel de calidad
deseado cuando responde a las
demandas y
requerimientos de los clientes a los que va dirigido.
Por lo tanto, es importante tener en cuenta que la
calidad no la define la empresa, sino que la definen los
clientes.
Calidad inferior: servicio recibido menor que

las expectativas creadas.
La calidad exigida en los servicios pblicos por los
ciudadanos es una exigencia natural que viene
impulsada por el aumento del nivel de vida, por el
progreso social, por el conocimiento del exterior y por
un mercado altamente competitivo.
Posteriormente, se ha ido avanzando al

respecto, producindose un avance cualitativo del
concepto, el aseguramiento de la calidad, es una
cuestin de toda la organizacin, de todos sus
departamentos, de todo su personal, incluso de sus
proveedores externos. Finalmente muchas empresas,
lamentablemente, casi exclusivamente privadas, han
llegado a la situacin actual, en la que la calidad, se
considera parte integrante de la estrategia global de la
empresa y se gestionan como tal factor estratgico.
Los ciudadanos son cada vez ms exigentes, y sus

expectativas han aumentado con respecto a los servicios
pblicos deportivos que demandan. La Administracin
Local ha de hacer frente a este reto, cumpliendo con
dichas expectativas. Por ello, es importante conocerlas y
prestar el servicio adecuado.
La bsqueda de la calidad de los servicios
municipales deportivos se ha de convertir en el marco
de referencia del trabajo cotidiano, ya que los
ciudadanos, que sostienen con su esfuerzo impositivo los
servicios municipales, tienen derecho a percibirlos con
calidad, proporcionndoles la mxima satisfaccin, a un
coste razonable.
En
un
mercado
competitivo
quienes
determinan si un producto o servicio es aceptable y
satisface sus necesidades son los clientes y no los
departamentos de produccin, de control de calidad o
de servicio al cliente. Por lo tanto el diseo y
caractersticas de ese producto o servicios debe partir
de un claro entendimiento y conocimiento de las
necesidades, preferencias, valores, percepciones y
criterios de compra de los clientes.
88

6. Factores que influyen en la calidad

de los servicios deportivos
6.3. Los contenidos y caractersticas

de las actividades
Uno de los ejes
Principales de la
Entidad
Las actividades
6.1. Los aspectos constructivos

ASPECTOS FUNCIONALES
OBJETIVOS
Terminaciones de obras adecuadas

Comunicaciones sencillas
Diferenciacin de zonas segn funcin
Dependencias suficientes para las
diversas necesidades
Vestuarios amplios
Delimitados y claros
Adecuados a los intereses y
necesidades de las personas
Que busquen el bienestar y la salud.
CARACTERISTICAS
ASPECTOS DECORATIVOS
Variacin de colores
Adecuacin del mobiliario y
equipamiento
Estilo personal diferenciado
Luminosidad
Recreativa
Variada
Practica
Favorezca la comunicacin.
ESTRATEGIAS
ASPECTOS SOCIO CULTURALES
Conocida por el usuario

Intensidad controlada y progresiva
Que favorezca la autoevaluacin
Instalaciones alegres, atrayentes.

Delimitacin de zonas de estancia y ocio .
6.4.
El personal tcnico deportivo
6.2. El mantenimiento de las instalaciones

En las instalaciones deportivas municipales hay
que vencer dos fuerzas:
Mala fama
MANTENIMIENTO
Decisiva
importancia
Malas
costumbres
El alma de la
actividad
El lder del
grupo
APTITUDES
LIMPIEZA E HIGIENE
Limpieza de la zona deportiva
Limpieza y tratamiento de vestuarios
Limpieza de aseos (Inodoros, lavabos y
duchas)
Limpieza de las zonas anexas.
Conocimientos de la actividad fsico

deportiva
Capacidad de trabajo
Recursos didcticos
Preparacin
Escuchar los intereses de los dems.
ORDEN GENERAL
Mobiliario y equipamiento en su lugar
especfico
Almacenes ordenados
Recepcin transparente
Sistematizacin
ACTITUDES
Actitud positiva y espritu de servicio
Compromiso con su trabajo
Amabilidad y educacin
Transmisor de ilusin
Alegra
Escuchar los intereses de los dems
MANTENIMIENTO
Solucin rpida de averas.
Material y equipamiento deportivo
cuidado
Limpieza en la terminacin de los
trabajo.
DEDICACION
Atencin personalizada
89

El trato del personal de la instalacin
CONTENIDOS
El servicio que se presta al usuario comienza

desde que entra hasta que se va y afecta a
todo el personal
Organizacin de actividades deportivas

Organizacin de actividades
extradeportivas.
Intencionalidad educativa con los nios
Fomento de las relaciones amistosas
Fomento del juego limpio.
EL TRATO DEBE SER

Educado
Sincero
Eficiente
FACILIDADES
De inscripcin y reserva de las
instalaciones
De pago
De tramitacin de quejas y sugerencias
De contacto con el profesorado y la
direccin
CARACTERIZADO POR
Dar prioridad a los intereses del cliente
Trato personal
Escucharle con atencin
Resolver el problema del cliente
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Bar o restaurante
Taquillas
Aparcamiento
Alquiler de material
Guardera
Descuentos en compras y servicios
EL TRATO NO DEBE SER

Tener comportamientos: rutinarios,
estereotipados, mecnicos.
IMAGEN
6.6. La comunicacin de la entidad con el cliente
Cuidada, pulcra
Que represente a la entidad
CARACTERSTICAS
Que sea comprendida
Que llegue a tiempo
Que llegue a todos los interesados
Que sea continua
6.5. El ambiente socio cultural de la entidad

-
Es necesario definir el tipo de vida

socio cultural deseada:
CONTENIDOS
Cultura y valores de la entidad
Normas de uso
Normas de inscripcin y reserva
Cambios
Nuevos servicios o tarifas
Ideario y cultura de la empresa
Compromiso de la entidad
Carta de servicios
Normas de funcionamiento
Darlas a conocer
Cumplirlas
COMPORTAMIENTOS PERMITIDOS
RETROALIMENTACIN
Vestimenta adecuada
No fumar
Forma de hablar
Uso correcto de la instalacin.
Evaluacin de los servicios

Tratamiento de quejas y reclamaciones
90

7. Sistema de calidad
debera ser como un contrato para lograr el compromiso

de los empleados con la empresa.
Anteriormente, hemos mencionado, que el

nivel de exigencia de nuestros ciudadanos es cada da
mayor, la competencia en la prestacin de servicios
deportivos es una realidad en muchos municipios y la
necesidad de optimizar adecuadamente los recursos,
es ya una obligacin. Todo ello acta acelerando el
proceso de mejora de la calidad en nuestros servicios
deportivos municipales. Pero esta mejora de la calidad
va a tener que concretarse antes o despus a travs
de un sistema de calidad que asegure que los servicios
que se prestan estn sujetos a unas especificaciones y
por lo tanto cumplen con unos estndares de calidad
que se han fijado previamente.
El Manual de calidad y procedimientos es un

conjunto de informacin de carcter descriptivo que se
estructura en tres niveles:
NIVEL 1: El Manual de Calidad: El primer nivel
lo conforma un documento base donde se indican los
principios que sigue la empresa con respecto a los
procesos y elementos que influyen en la calidad de los
servicios prestados. Se le conoce como Manual de
Calidad y viene a recoger el detalle de la misin y
filosofa de la empresa.
En el Manual de Calidad debera contemplarse:
Podramos definir un sistema de calidad como

un conjunto de polticas, procedimientos, recursos y
herramientas que posibilitan la gestin eficaz y
eficiente de la calidad en una organizacin, y que nos
llevan a conseguir los objetivos que nos hemos
marcado.
Lo ms probable es que en buena parte de los
servicios deportivos municipales (sobre todo en los ya
consolidados) se estn aplicando acciones ms o
menos sistemticas, con el objetivo de mejorar la
calidad de los servicios. Pero si los servicios
municipales de deporte, en la lnea de lo que est
haciendo la empresa privada, quieren dar un paso
ms, y racionalizar estas acciones, con el objetivo de
garantizar el adecuado nivel de calidad, debern
implantar un sistema de aseguramiento de la calidad.
manual
de
calidad
Objeto y campo de aplicacin.
Indice (no obligatorio)
Introduccin: informacin general sobre la

empresa:
-Nombre
-Direccin
-Telfono, FAX, correo electrnico...
-Datos de su origen y evolucin
-Instalaciones y caractersticas.
-Actividades y servicios que desarrolla.
Un sistema de calidad en una entidad local

puede apoyarse en cinco herramientas bsicas:
1. Elaborar un
procedimientos
Poltica de Calidad: Escrito de la direccin

donde se definen los planteamientos de la
empresa en cuanto a calidad.
Descripcin de la organizacin: Organigrama y funciones.
Elementos del sistema de calidad. Aqu se

definen los objetivos y puntos ms
destacados de los procesos que influyen
directa o indirectamente en la calidad.
Definiciones: Trminos que necesitan ser

aclarados para el personal interno o
externo.
Gua del Manual de Calidad. Refleja que es

lo que se encuentra en el Manual y en que
lugar se halla.
Material de soporte:
consideren oportunos.
2. Crear un equipo de mejora de la calidad

3. Elaborar las cartas de servicios
4. Evaluacin de la calidad del servicio
5. Implementar un sistema de atencin a las
reclamaciones y sugerencias.
7.1. Elaborar un manual de
calidad y procedimientos
Para poder alcanzar niveles de calidad
elevados y estables es necesario establecer una
estructura documental donde se reflejen los mtodos
de trabajo de la empresa. Este sistema documental
Anexos
que
se
El Manual de Calidad es una declaracin de

principios y como tal tiene una relacin directa con la
91

estructura de la empresa y debe ser elaborado por la

Direccin de la empresa.
responsabilidad, podra aprovecharse la misma

estructura del procedimiento general. En cambio, para
tareas sencillas lo anterior puede ser innecesario,
pudindose redactar de manera ms sencilla a travs de
formatos preestablecidos.
NIVEL 2: Los Procedimientos Generales. Los

documentos de segundo nivel son los procedimientos
generales. El procedimiento general describe como se
llevan a cabo las actividades o procesos claves en el
funcionamiento de la empresa, pero sin llegar a definir
tareas concretas que no sean de inters general. Los
procedimientos
generales
suelen
ser
interdepartamentales y dan una visin global de todos
los procesos que tienen relacin con el sistema de
calidad, por lo que se definen desde que empieza el
proceso hasta que acaba con la entrega al cliente.
Los procedimientos sueles tener una
estructura determinada, que es invariable y que podra
consistir en los siguientes apartados:
Redaccin y Procedimiento del Manual de Calidad:

A la hora de redactar el Manual de Calidad y los
Procedimientos, deberemos ir respondiendo a las
siguientes cuestiones:
1. Qu debemos escribir?: Todas aquellas
actividades que pudiesen tener influencia directa o
indirecta en la calidad, de forma que pueda resultar til
e inteligible en la formacin de nuevos empleados.
2. Quin lo debe escribir? Es ya reconocido, el
sentido de pertenencia a la empresa como un factor de
los ms importantes para la motivacin de todos los
empleados. Consiste en sentirse parte de la
organizacin, orgullosos de pertenecer
a ella
y
deseosos de que funcione bien para la propia
satisfaccin. Para lograr este sentimiento con el Sistema
de Calidad, debe conseguirse que todos los empleados
se involucren y participen en su elaboracin. A existir
tres niveles de documentacin se generan tres formas
participacin, una para cada nivel.
Descripcin de los objetivos que se

pretende lograr.
Alcance: define el rea de aplicacin y en
que medida se aplica el procedimiento.
Responsabilidades:
delimita
las
responsabilidades para cada actividad
descrita en el procedimiento.
Ejecucin: Describe por orden cronolgico
la tcnica operativa de las actividades.
Referencias: Se citan documentos o
normas aplicables.
Anexos: Se adjunta los impresos,
documentacin, especificaciones, planos,
etc. que se utilicen para documentar el
procedimiento.
Registros: Registros y formatos que
se utilicen al ejecutar el procedimiento.
Deber existir un directivo de la empresa, que

ser el responsable encargado de la definicin,
implantacin y funcionamiento del sistema de calidad, el
cual tendr autoridad suficiente para cambiar los
mtodos de trabajo y organizacin, deben poseer
adems los dotes de liderazgo suficientes para motivar
al personal de la empresa y conseguir su participacin.
NIVEL 3: Los Procedimientos especficos. En este nivel

nos encontramos con las instrucciones tcnicas o de
trabajo que explican al detalle como se lleva a cabo
una
tarea.
Para
tareas
difciles,
de
alta
Una vez nombrado el responsable, este se

encarga de coordinar la definicin y redaccin de los
documentos, en colaboracin con los dems empleados,
de acuerdo a lo siguiente:
Documento
Manual de Calidad
Nivel de decisin
Estrategias
Procedimientos Generales
Procedimientos Especficos
Organizacin de procesos
Instrucciones de trabajo
Personas implicadas
Direccin
Mandos Intermedios
Equipos interdepartamentales
Personal de base
La redaccin del Manual de procedimientos debe ser

previa a los procedimientos y debe difundirse a toda la
organizacin para que se conozca los principios que
regirn los procedimientos.
empleados que se detallaban en el punto

anterior, desarrollar un borrador que ser
el documento de revisin 0.
3 Cmo elaborar el Manual?: Las fases por

las que atraviesa la redaccin del documento podra
ser:
Elaboracin del borrador. El encargado del

sistema de calidad conjuntamente con los
92
Fase de Lanzamiento. Tras la elaboracin

del borrador todo el documento se somete a
consulta a todo el personal afectado,
pudiendo este sugerir modificaciones para
mejorar o aclarar el contenido inicial. La
fase de lanzamiento termina con la

redaccin definitiva en base al borrador y

las sugerencias recibidas.
Aprobacin. Antes de
la distribucin
formal del documento se procede a la
aprobacin del mismo por el responsable
asignado previamente. Normalmente se
designan al Director general para el NIVEL
1, al equipo directivo para el NIVEL 2 y a
los mandos intermedios para el NIVEL 3,
es decir, un estamento superior al
encargado de la redaccin.
Distribucin. Una vez aprobado el
documento se distribuye formalmente a
los
departamentos
implicados,
manteniendo registro de dicha distribucin
para asegurar que siempre se mantiene la
ltima revisin vigente.
Motivar al equipo humano de cada rea para

conseguir la mxima implicacin en el plan de
calidad.
Analizar peridicamente la implantacin del plan

de calidad, el cumplimiento de la carta de
servicios, definiendo las actuaciones a corto
plazo para corregir y mejorar los errores
detectados.
Proponer las mejoras a introducir.
Establecer un plan de comunicacin con los

usuarios.
El equipo de mejora de la calidad podra estar

formado por los siguientes componentes:
El Gerente, que presidir las reuniones.
El Director
Tcnico, que podra ser el
responsable de calidad.
Todos los responsables de rea.
Revisiones.
Las
revisiones
pueden
solicitarse tanto por un empleado como
por un cliente. Las efectuar el mismo
estamento que elabora el procedimiento
en su versin inicial, siguiendo los pasos
antes citados para cambiar partes del
documento que puedan haber quedado
obsoletas o haber sido mejoradas.
Estrategias bsicas del trabajo de este equipo

de mejora de calidad podra ser la siguiente:
7.2. Crear un equipo de

mejora de la calidad
Para que un plan de calidad sea operativo, sus
objetivos generales se han de descomponer en
objetivos especficos, concretos y entendidos por todos
los que trabajan en las instalaciones y servicios.
Una reunin mensual del equipo de mejora
Una reunin trimestral del personal de

cada rea con su responsable.
Un contacto permanente del responsable

de calidad con los responsables del rea
con el fin de ayudarles a implantar el
sistema.
Un aspecto fundamental
para el correcto
desarrollo de una organizacin es la motivacin, y a la
hora de implantar y desarrollar un sistema de calidad
esta resulta imprescindible para predisponer a todo el
equipo humano a aportar todo tipo de iniciativas que
tengan como finalidad mejorar la calidad del servicio.
Definir estos objetivos para su seguimiento y

corregir rpidamente los errores que se puedan
producir, es la funcin bsica que ha de tener el grupo
de calidad.
Funciones del equipo de calidad:
Recopilar los procedimientos establecidos en

la entidad por escrito, de cada rea o
departamento y hacer la revisin para
adaptarlos plenamente a los servicios.
Definir o redefinir los procedimientos de todos

los puntos dbiles de nuestra instalacin.
Una frmula para motivar a participar

al personal en la mejora de los procesos de
calidad, es la bsqueda de sugerencias de los
empleados y el establecimiento de un sistema
de incentivos a las mejores iniciativas
individuales y de equipo:
-
Establecer el sistema concreto de recogida de

informacin en el mbito propio de cada
responsable, para configurar el resumen
peridico de indicadores.
Mejor iniciativa colectiva del rea.

Mejor iniciativa colectiva general
Mejor iniciativa individual.
Por otro lado un factor vinculado con la calidad y

con la motivacin es la formacin del personal de la
organizacin. A la hora de establecer un plan de
93

formacin en la empresa deberemos tener en cuenta

los tres mbitos siguientes:
Presentacin de los objetivos de la carta de

servicios.
Formacin en el mbito general, donde se

podr prever un curso anual, para todos
los miembros de la entidad, centrado en le
concepto de calidad y atencin al usuario.
Descripcin de los servicios que ofrece la

instalacin.
Especificacin de los compromisos de la

instalacin respecto a los servicios que ofrece.
Colaboracin que se espera de los usuarios.
Formacin en el mbito del rea, donde

se puede prever un curso anual orientado
fundamentalmente
a
la
formacin
especifica de las tareas que son propias
de esa rea. (Actividades deportivas,
mantenimiento
de
instalaciones,
contabilidad, etc.)
Canal de tramitacin de quejas, sugerencias o

reclamaciones
7.4. Evaluacin de la calidad del servicio
Formacin en el mbito individual, donde

se puede buscar reforzar determinadas
capacidades profesionales, especialmente
aquellas que suponen puntos dbiles en la
organizacin (informtica, idiomas, etc.)
Si una empresa se plantea desarrollar un

sistema de calidad, lo hace con la finalidad de mejorar
sus servicios, y con ello el grado de satisfaccin de sus
clientes, lo cual se traducir en unos mejores resultados
en la explotacin del servicio.
7.3. Elaborar las cartas de servicios
Analizar este nivel de satisfaccin es por lo tanto

fundamental para saber en que medida se estn
cubriendo los objetivos planteados, y en que medidas las
estrategias y actuaciones emprendidas han logrado el fin
propuesto.
La carta de servicios describe los compromisos

que la entidad gestora de la instalacin establece con
sus usuarios y se compromete firmemente a llevar a
cabo.
Esta carta debe ser elaborada conjuntamente
por la direccin y el equipo de calidad, donde habr
representantes de las diferentes reas de la
instalacin. Estos representantes, a travs de un
proceso interno debatirn con el personal de su rea
la propuesta de carta de servicios para posteriormente
llegar a una propuesta definitiva, que se celebrar a la
Junta de Gobierno o al rgano de decisin de la
entidad para su aprobacin.
El anlisis de la opinin de los clientes sobre los

servicios y sobre la empresa y la obtencin de
indicadores es fundamental tambin para obtener de
nuevo informacin que nos permita conocer la situacin
actual de cara a realizar las correcciones oportunas en
el sistema de calidad, en funcin de los valores
obtenidos en cada servicio o rea. Para una revisin
ms exhaustiva de los indicadores, remitimos al lector,
al captulo de Evaluacin de Programas de Actividad
Fsica6
La realizacin de las cartas de servicios

deportivos en los municipios, se debe efectuar de
manera progresiva, de forma que poco a poco, cada
instalacin deportiva vaya definiendo su carta y su
puesta en vigor.
Uno de los sistemas para recoger la opinin de

los clientes es la realizacin de encuestas, estas
deberan realizarse al menos dos veces al ao: una vez
al principio del programa o de la temporada y otra vez al
final.
No es conveniente, lgicamente, adquirir

compromisos sin estar preparados para cumplirlos. No
es til realizar la publicacin de la carta de servicios,
sino se han puesto en marcha todos los dispositivos
internos necesarios para el cumplimiento de los
compromisos adquiridos, y se ha asegurado su
funcionamiento. Es conveniente la existencia de un
sistema de calidad que d soporte a la carta de
servicios.
La realizacin de estas encuestas se puede

efectuar bien con personal de la empresa o bien a
travs de personal externo (convenio con universidades,
convenio con T.A.F.A.D. o empresas especializadas). La
opcin de encuestar a travs de personal externo es la
ms adecuada al ser ms imparcial y no condicionar de
ninguna manera la opinin de los clientes.
Es conveniente mantener un esquema
determinado en la elaboracin de las diferentes
encuestas, realizadas a lo largo de los aos, al objeto de
Las cartas de servicios pueden tener la

siguiente estructura bsica:
94
Para mayor informacin se podran revisar

puedan contrastarse los datos y puede realmente

medirse la evolucin que sufren estos con respecto a
los anteriores.
formato de representacin de las expectativas y

percepciones que incluye declaraciones para cada uno
de los cinco criterios sobre la calidad del servicio:
Con independencia de las encuestas, donde se

hace una recogida de opinin generalizada entre
nuestros
clientes, tambin podemos obtener
informacin sobre la valoracin de la calidad del
servicio a travs de:
1. Elementos
tangibles:
Apariencia
de
las
instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales
de comunicacin.
2. Fiabilidad: Habilidad para realizar el

prometido de forma fiable y cuidadosa.
Cartas al director.
Opiniones directamente recibidas por el
personal.
Hojas de sugerencias y reclamaciones.
servicio
3. Capacidad de respuesta: Disposicin y voluntad

para ayudar a los usuarios y proporcionar un
servicio rpido.
A continuacin daremos una mencin especial

al tratamiento de sugerencias y reclamaciones.
4. Seguridad: Conocimientos y atencin mostrados

por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza.
Consideramos de gran importancia promover la

necesidad existente de estrategias de investigacin
que sean tiles a la hora de guiar la intervencin
profesional, fciles de aplicar por parte de los
profesionales del propio sector y con ello intentar, para
estudios posteriores, un acercamiento hacia la mejora
de La Calidad en los Servicios Deportivos Municipales
(Morales, 2000).
5. Empata: Atencin individualizada que ofrecen las

empresas a sus consumidores.
Es importante tener en cuenta que este
esquema se puede adaptar o complementar, cuando la
empresa considere necesario, para aadirle las
caractersticas especficas que respondan a las
necesidades de investigacin de esa empresa en
especfico. Los hallazgos detectados en investigaciones
realizadas por dichos autores revelaron cuatro factores
claves causantes de las deficiencias internas que
contribuyen a los bajos niveles de calidad en el servicio
percibido por los clientes:
Tras los resultados obtenidos de otros

estudios que hemos realizados con la adaptacin del
SERVQUAL (Morales, Hernndez y cols, 2000) hemos
podido comprobar que se trata de un instrumento que
rene los requisitos metodolgicos necesarios para
estimar la evaluacin en la gestin de la calidad en las
organizaciones de servicios municipales deportivos y
as poderlo utilizar como una de las herramientas de
evaluacin de la calidad. Uno de los instrumentos que
vamos proponer para Evaluar la Calidad de la Gestin
en Servicios Municipales Deportivos es la adaptacin
del SERVQUAL para este tipo de servicios. Este
instrumento ser utilizado en la evaluacin de la
Calidad de la Gestin de los Servicios Deportivos
Municipal de Benalmdena, junto a otros instrumentos.
Este instrumento nos ofrece un Modelo con
una estructura central para entender y mejorar la
calidad de los servicios, con pautas especficas y
prcticas para dicha mejora, es denominado por sus
autores,
como Modelo de las Deficiencias,
Parasuraman, Zeithaml y Berry muestran con ello, las
discrepancias, vacos o deficiencias que necesitan ser
vigiladas para ofrecer un servicio excelente,
centrndose en las expectativas que tienen los clientes
sobre la organizacin de servicio en concreto; la forma
en que los usuarios crean sus expectativas y los
factores claves que afectan a ese proceso. Puede ser
aplicado a una amplia gama de empresas de servicio.
Suministrando un esquema bsico basado en un
Deficiencia 1: La discrepancia entre las expectativas

del cliente y las percepciones que tienen los
directivos sobre esas expectativas.
Deficiencia 2: La discrepancia entre la percepcin de

los directivos sobre las expectativas de los clientes y
las especificaciones o normas de calidad del
servicio.
Deficiencia 3: La discrepancia entre las normas de

calidad del servicio y el servicio real ofrecido.
Deficiencia 4: La discrepancia entre el servicio real

que se realiza y lo que se comunica a los clientes
sobre l.
Deficiencia 5. La discrepancia entre las expectativas

de los clientes y las percepciones del servicio, es el
resultado de las cuatro deficiencias anteriores.
Al examinar los distintos anlisis de las

deficiencias, una empresa no slo puede evaluar la
calidad global de su servicio, tal y como lo perciben los
clientes, sino que, adems puede determinar cules son
95

los criterios y las facetas clave, con el propsito de

centrar en esas reas los esfuerzos que realice para
mejorar la calidad de su servicio. Adems, al
identificar los puntos de deficiencia en el plano de
servicio se centra la atencin en la necesidad de
programar
entrenamientos
especiales,
realizar
inspecciones
adicionales,
disear
subprocesos
correctivos o, incluso, redisear los procesos iniciales.
A partir de estas hojas, la Direccin y el

personal de la empresa en general, debern extraer los
aspectos negativos de la queja y transformarlos en una
oportunidad. Una oportunidad para:
En la actualidad estamos utilizando este

instrumento como una de las herramientas en el
proceso de evaluacin en la Calidad en la Gestin de
los Servicios Municipales Deportivos de Benalmdena.
Colaboracin iniciada en 1998 con el Patronato
Municipal de Deportes de Benalmdena.
Solucionar deficiencias.
Evitar perdida de clientes.
Aumentar la confianza del reclamante en la
empresa.
La empresa que asuma este enfoque sobre una

poltica de reclamaciones eficaz, ha de tener claros los
siguientes aspectos:
Aunque el deporte, ha recibido poca atencin

desde disciplinas tales como la gestin empresarial o
el marketing, podemos apreciar su influencia en la
gestin de organizaciones de servicios deportivos.
Desde la perspectiva de la gestin deportiva,
concretamente desde la dimensin de la Calidad del
Servicio, es necesario el anlisis de la satisfaccin del
usuario, estudio que servir para el ajuste a las
necesidades especficas del consumidor. Por ello, el
estudio de la conducta del consumidor permite que las
estrategias de marketing se amolden a las
expectativas de los usuarios. Asumiendo criterios de
calidad y una estandarizacin de los servicios capaz de
generar profesionales implicados en una gestin eficaz
(Morales, 2000).
Que deben hacerse por escrito

Que todo el personal ha de estar
mentalizado.
Que
tiene
que
estar
definido
el
procedimiento a seguir.
Que se tiene que llevar un control.
Que se tienen que atender todas las
peticiones.
Con respecto a este ltimo punto es importante

saber que los clientes ms descontentos, son aquellos
cuyas reclamaciones no se han atendido o al menos
contestado. Es posible transformar un cliente
descontento en lo contrario, simplemente atendiendo de
forma adecuada su peticin, lo cual no implica,
necesariamente satisfacer lo que nos demanda. Las
buenas o malas experiencias casi siempre se le
relacionan directamente con las personas, con sus
actitudes o con el servicio recibido. Las personas
recuerda mucho mejor dnde no fue bien tratado, que
donde s lo fue. Tienen a quien contrselo, quien le
escuche.
7.5. Implementar un sistema de atencin

de reclamaciones y sugerencias
Si partimos del enunciado dado por Peter y
Waterman en su libro En busca de la excelencia:
...la capacidad de escuchar es el principal ingrediente
que diferencia a las compaas excelentes de sus
competidoras..., tendremos que hacer todo lo posible
que el personal de la empresa que est en contacto
con el pblico, est suficientemente mentalizado sobre
este aspecto y acte en consecuencia.
Hay que entender las quejas: como:
Ello implica no solo saber escuchar al cliente

cuando este hable, sino saber hacer hablar al cliente
cuando el personal percibe que est molesto o tiene
algn problema. Haciendo hablar al cliente obtenemos
informacin sobre determinadas situaciones que estn
resultando negativas y sobre todo y ms importante,
nos da la oportunidad de actuar en la correccin de las
mismas.
Una excelente oportunidad para demostrar

nuestras competencias y ser eficaces.
El momento idneo para ayudar al cliente.
Una buena fuente de informacin para saber,
cules pueden ser nuestros dficit, en la prestacin
del servicio
Un estudio de Albrech afirma que las quejas ms

frecuentes de los ciudadanos cuando entran en contacto
con una Institucin Pblica son principalmente las
siguientes:
APATA: (lo contrario de simpata y empata). Los
empleados en contacto directo con el pblico dan la
imagen de no preocuparse de las necesidades de los
usuarios y a menudo no dan seales siquiera de que
hayan constatado su presencia.
El objetivo es canalizar el mayor nmero

posible de opiniones negativas, primero a travs de su
exposicin verbal y a continuacin de forma escrita a
travs de las hojas de sugerencias o reclamaciones.
96

Escuche la queja completa.

No interrumpa excepto, quizs, para hacer una
aclaracin; incluso las aclaraciones se pueden hacer
mejor al final, cuando la persona ha terminado de
explicarse.
No trate de excusarse o de responder a los

planteamientos del cliente, hasta que ste no haya
acabado de decirlo todo.
Muestre comprensin y preocupacin:
Condescendencia: El mensaje de fondo es:

Cmo pretende saber lo que es mejor para Vd.!
Eso solamente lo s yo y mi Organizacin!" No
perdamos el tiempo en explicarle el por qu de las
cosas, porque Vd. no lo entendera. El resultado
es una alta probabilidad de incidentes, conflictos y
situaciones problemticas.
Asegrese, antes de seguir adelante, de que

comprende lo que sucedi desde el punto de vista
del cliente y que puede repetir los hechos que son
fundamentales para lograr la satisfaccin del cliente.
Le ayudar a demostrarle que comprende lo
importante que fue el evento para l y, adems, que
usted se preocupa de su bienestar.
Robotizacin: El empleado pblico trata al

ciudadano de forma estereotipada, con saludos y
frases de despedida mecanizados, sin aportar el
mnimo de calor que las relaciones interpersonales
requieren por oficiales que stas sean.
El primer problema que tienen las personas que

plantean sus quejas es que nadie (en realidad) les
escucha. Todos tenemos siempre algo que decir y
nos mantenemos a la bsqueda de alguien que nos
escuche. Esto es especialmente cierto cuando una
persona tiene una queja.
No utilice la palabra problema para referirse al

evento. Es posible que el usuario no haya pensado
que es un problema hasta que se lo mencionamos.
Describa el evento: De acuerdo con lo que
entiendo, sucede... (describa el evento). Estoy en
lo cierto? Si no es lo cierto desde el punto de vista
del cliente, aclare los puntos de divergencia y trate
de nuevo. Confirme y reconfirme su comprensin
del evento hasta que el usuario confirme por
completo que usted es capaz de repetir con
exactitud sus preocupaciones.
No culpe a ninguna otra persona en la organizacin.

Recuerde que usted representa la organizacin: a
toda la organizacin. Si algo va mal no empeore la
situacin haciendo que parte de su organizacin
parezca incompetente.
No se ponga a la defensiva; generalmente, los

ciudadanos no le culpan a usted personalmente. E
incluso si lo hacen, piensan, muy buenas razones
para hacerlo.
Antes de proceder con la solucin, pregunte: "Hay

algo ms que yo debera saber?". El propsito de
esa pregunta es el de permitirle al cliente que
exprese cualquier frustracin que an mantenga y
de darle una nueva oportunidad de comunicarse en
profundidad con usted.
Sacrselos de Encima: Decir a los usuarios

que sus necesidades no pueden ser atendidas ni
por el empleado disponible, ni por los
procedimientos que la organizacin ha previsto, y
no ofrecerles la alternativa de otro lugar donde s
pueden ayudarles.
Frialdad: Al usuario se le percibe como un
personaje molesto y as se le hace notar. Es como
si se le transmitiera un mensaje del tipo Si Vd. se
fuera, yo podra seguir con mi trabajo. Los
mensajes de tipo no verbal son aqu muy
relevantes: ausencia de contacto visual, uso
excesivo de monoslabos, tono seco y cortantes,
etc.
Excesiva reglamentacin: El empleado saca el

manual de procedimientos y se dice algo as
como: la realidad es lo que existe aqu. Si no lo
pone, es que no existe. Esta falta de flexibilidad y
de estar pegado a las norma provoca una
gestin conflictiva en la mayora de los servicios
con atencin directa.
Transferencias
El empleado traslada las
preguntas y necesidades de los clientes a otras
partes de la Organizacin, que en ocasiones
tampoco son las adecuadas. El resultado es un
cliente molesto, irritado y agotado. En definitiva,
poco proclive al dilogo.
Qu es lo que los Quejosos buscan siempre? Segn

Robert Townsend. Las personas que se quejan desean
que alguien les escuche, les muestre simpata, que se
excuse y si es lo apropiado, que corrijan el error. En la
medida en que sus quejas sean atendidas
correctamente, ms rpidamente se calmar.
Importante:
Escuche con simpata.
97

Pngase de acuerdo en una solucin: Llegue a un

acuerdo de solucin, en ese momento, su actitud
debe ser de lograr que tanto usted como los
clientes se coloquen en el mismo lado: todos
contra el problema; no usted contra los usuarios.
A veces los usuarios tienen problemas para
comunicar con exactitud lo sucedido o para
expresar con precisin lo que esperan que se haga
respecto a la situacin planteada. Si la solucin no
es obvia, discuta la situacin con el cliente y
analice las ventajas y desventajas de distintas
soluciones.
atencin al usuario, es igual al de las personas que

trabajan en el servicio.
No explique como se produjo el error.

Generalmente, no desean escucharla, parecera
una justificacin ms que una explicacin. La
excepcin sera cuando el error ha sido
claramente del usuario, es cuando se necesitara
mucho tacto.
Esto implica el logro de un compromiso individual de

todos los empleados.
Es necesario hacer las cosas bien la primera vez,

sin olvidar que para cada cliente esa es su vez.
Es necesario ejercer un continuo autocontrol

emocional no slo sobre s mismo sino, dentro de lo
posible, una atenta observacin de las respuestas
emocionales de los ciudadanos. Esto nos ayudar a
reajustarnos a su momento emocional.
Hay que pasar de una actitud pasiva (o de subsanar

errores) a una activa (prevencin de los mismos).
El objetivo es la mejora continua, es decir, la meta

es progresar constantemente porque la variedad de
situaciones y problemticas la tenemos casi
garantizada.
Comunique lo que puede hacer, no lo que no

puede hacer.
No diga: Usted debe... Las personas reaccionan

y piensan: No, yo no tengo que....
El peor enemigo de la calidad en atencin al pblico

es, sin duda alguna, la rutina.
Nunca diga: Tratar cuando, en realidad, no lo

har. Compromtase en algo especfico o no lo
haga. Es un elemento destructor de las
negociaciones ya que cuando no se hace lo que se
promete, se ve, al fin de cuentas, como un fallo.
Recordar algo importante: Actuar sin disponer de

informacin es peligroso; pero disponer de la
informacin y no actuar es trgico (Cottle, 1991).
No diga que har algo lo ms pronto posible.

Diga lo que tiene intencin de hacer y luego
hgalo.
Mantenga su atencin y la del cliente en el

presente y en el futuro y no en el pasado. No diga:
Por qu no hizo...? Es demasiado tarde para
eso.
Cuando maneja una queja normal usted tiene un

solo problema: solucionarlo (Cottle, 1991).
7.6. La transformacin de los servicios

municipales de deportes a travs de la calidad
A travs de la implantacin de una poltica de
calidad en toda la organizacin municipal se pueden
conseguir importantes cambios de la propia cultura
corporativa, dando lugar a organizaciones mucho mejor
posicionadas para hacer frente a un mercado cada vez
ms
exigente
y
competitivo.
A
continuacin
expondremos brevemente los puntos principales segn,
la Kansas Quality Management, sealando cuales son los
cambios que se pueden operar en una administracin
pblica local, o en nuestros servicios municipales de
deportes en particular, mediante la aplicacin de la
gestin de la calidad.
La mejora de la calidad se basa en:
El compromiso individual.
El autocontrol emocional.
Una actitud activa y de mejora continua.
Considerar a cada ciudadano como si fuera nico.
La calidad es responsabilidad de todos, luego el

nmero de especialistas en la calidad de la
Beneficios de la implantacin de un sistema de

calidad en los servicios municipales de deportes:
1. Conseguir la plena satisfaccin del
usuario de los servicios de nuestras
instalaciones. Este objetivo nos permitir
consolidar el crecimiento de la masa social
fidelizada, cada vez ms, la identidad entre
los usuarios y la instalacin.
98

2. Conseguir que las instalaciones

funcionen a la perfeccin y que los
factores ambientales y el entorno sea un
complemento efectivo imprescindible. Este
objetivo nos permitir mantener las
instalaciones en un estado ptimo con lo
cual ser un ejemplo de buen
funcionamiento
y
un
elemento
fundamental de prestigio en nuestro
entorno social y en el mbito de las
instalaciones pblicas y privadas.
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3. Conseguir que el equipo humano (los

trabajadores) estn motivados y tengan
la satisfaccin de saber que estn
contribuyendo
decisivamente
a
la
consecucin de un fin (con el cual se
siente plenamente identificado). Este
objetivo nos permitir consolidar nuestro
equipo
humano
y
mejorar
sus
conocimientos
y
capacidades.
Conseguiremos tambin una mayor
comunicacin entre las personas que
hagan el trabajo y los usuarios que
reciben el servicio.
4. Conseguir una mayor solidez en la
gestin econmico - financiera de la
entidad que la gestiona. El cumplimiento
de
este
objetivo
nos
permitir
posicionarnos mejor de cara al futuro y
hacer frente sin traumas a los cambios
(que algunos de ellos son muy rpidos)
que se producen en la sociedad.
Implantar un sistema de calidad requiere una
inversin de esfuerzos, recursos y formacin. Pero
esta inversin a medio y largo plazo ser totalmente
rentable para todos:
Para los usuarios en primer lugar.

Para los trabajadores.
Para la entidad deportiva.
Para el Ayuntamiento.
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nature and determinants of customer

expectations of service. Journal of the Academy
of Marketing Science, 21(1), 1-12.
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. y Berry, L.L. (1990).
Delivering Quality Service. Balancing Customer
Perceptions and Expectations. New York: The
Free Press.
101

Captulo 34
Medios de comunicacin y deporte

Flix Moral Toranzo
102

1. Introduccin
un mayor protagonismo en el conjunto del sistema social

comunicativo.
En muchos estudios sociales las relaciones

entre comunicacin y deporte han sido calificadas
como un matrimonio de intereses, autores como
Moragas (1994), utiliza la expresin de sinergias
para denominar de una forma ms tcnica esta
relacin y cooperacin entre ambos campos.
La comunicacin deportiva ha pasado de ser una

hermana pobre de la informacin, a ser reclamada por
la sociedad, y el periodismo deportivo, empujado por la
expansin del deporte y los intereses creados a su
alrededor, se ha convertido en una faceta de la
informacin con personalidad propia. De hecho, el
periodista deportivo se ha convertido en uno de los ms
seguidos de la informacin periodstica especializada y
se ve inmerso en una gran responsabilidad, ya que sus
opiniones van a tener gran influencia en los receptores
de
los
medios
y
consecuentemente
en
el
comportamiento de los espectadores en los
acontecimientos deportivos.
Podemos hablar de una influencia bidireccional

entre medios de comunicacin y deporte. Por una
parte, los distintos medios de comunicacin (prensa,
radio y televisin) cubren parte de su programacin
general incluyendo una seccin dedicada al deporte, y
algunos de estos medios basan su propia existencia de
forma especfica y exclusiva en la actividad deportiva.
Por otro lado, gracias a los medios de
comunicacin se produce una mayor difusin de los
deportes en general y de deportes minoritarios. Al
mismo tiempo, se difunde una cultura deportiva, sus
valores y usos sociales, implicando no slo a los
propios deportistas, sino tambin a muchas personas
que no practican deporte, como es el caso de los
espectadores.
2.1. La informacin deportiva en la prensa

Haciendo un breve recuerdo histrico, fue en los
ltimos aos del siglo XIX cuando comenzaron a
aparecer las primeras informaciones de carcter
deportivo en la prensa espaola por influencia del
periodismo anglosajn y francs. Desde aquella poca,
existen en el mercado publicaciones especializadas. El
Cazador, fue la primera revista deportiva editada en
Barcelona entre 1856 y 1857. La ms antigua que
todava perdura es El Mundo Deportivo, de Barcelona,
nacido en 1906 como semanario y transformado en
diario en 1929. El primer diario deportivo espaol fue
Exclsior editado en Bilbao en 1924, y despus de El
Mundo Deportivo, surgi en Madrid Gran Sport, en 1930,
que dur dos meses. Jones (1994).
No podemos olvidar en esta relacin, los

aspectos econmicos, que son fundamentales a la
hora de establecer objetivos y prioridades en la
atencin a las actividades deportivas. Los estudios de
preferencia del pblico condicionan las retransmisiones
deportivas que estn dispuestas a financiar las firmas
comerciales, con el fin de lograr sus objetivos privados
de publicidad.
Saltando a la actualidad, y segn se refleja en el

Informe Anual de la Comunicacin 1997/98 (Daz, 1998),
la prensa especializada deportiva ha aumentado su
difusin. En el bienio 1996-1997 en contraste con el
generalizado descenso en todas las modalidades de la
prensa de informacin general, los peridicos
especializados han crecido, y lo han hecho con una
mayor homogeneidad.
Como afirma Alcoba los medios de

comunicacin por un lado, se han servido del deporte
y, por otro, le han ayudado, ya que, si bien se
aprovecharon de la actividad deportiva para obtener
un aumento de receptores, al ser el deporte un tema
requerido por stos, desde otra ptica han promovido
su difusin. Por ello, desde su inclusin en los mass
media de la informacin deportiva, sta sali
fortalecida y acrecent el efecto comunicacional del
deporte. Alcoba (1987) -pg 355-.
Como aparece reflejada en la tabla n 1. Entre

las cabeceras deportivas en 1997, Marca, se mantuvo
como el ttulo de mayor difusin en Espaa; situndose
posteriormente y de forma consecutiva los diarios Sport,
As, El Mundo Deportivo y Super Deporte.
2. El deporte en los medios de comunicacin

El sistema de medios de comunicacin en
Espaa es bastante similar al resto de Europa
Occidental. Existe una prensa deportiva diaria y no
diaria,
generalista
y
especializada,
bastante
consolidada, adems de un nmero creciente de
programas y transmisiones deportivas en las emisoras
de radio y televisin. En la ltima dcada, la
informacin y el espectculo deportivo han adquirido
Tabla N 1
Evolucin de la difusin de los diarios de
informacin deportiva (1987-1997)
1987
103
1995*
1997
1.Marca
143.821
458.441
2.Sport
50.468
131.140

3.As
156.534
123.447
4.El Mundo Deportivo
54.927
101.072
5.Super Deporte
Total diarios
8.144*
405.750
en la circulacin de prensa, pero tambin muestran los

valores ms bajos Extremadura 13,7, Pas Vasco 15,4,
Murcia 15,5 y Andaluca 15,6. Madrid 31,1 copias por
1.000 habitantes y Catalua 28,3, destacan como las de
mayor consumo relativo. Estos datos se exponen en la
tabla n 3.
11.582
825.682
Fuente: Actas control O.J.D 1987-1997.
Un aspecto importante desde una perspectiva

cultural, es aquel que refleja la cuota que la prensa
deportiva tiene en el conjunto del consumo de diarios.
Eso es, el porcentaje de la prensa deportiva sobre el
total del medio. Los diarios deportivos significan
prcticamente la quinta parte de la difusin de la prensa
en Espaa. En la mayora de las comunidades
autnomas la cuota de las cabeceras especializadas se
encuentra entre el 15 y el 20 por ciento de la media
diaria de ejemplares vendidos, pero hay excepciones
llamativas. Mientras que en Castilla-La Mancha, la
comunidad con menor ndice de difusin de prensa, el
33,5
por ciento de las ventas diarias de prensa
corresponden a las cabeceras deportivas, en Navarra, la
regin con el ndice de circulacin ms elevado, el
porcentaje desciende al 6,7.
La evolucin de difusin de la prensa diaria de

informacin deportiva, tomando la referencia de los
ltimos cinco aos, refleja un fuerte crecimiento del
31,1 por ciento. Datos que aparecen reflejados en la
tabla n 2.
Tabla n 2
Evolucin de la difusin de la prensa diaria
de informacin deportiva (1993-1997)
Comunidad
Difusin
Difusin
Variacin
autnoma
1993
1997
% 93-97
Andaluca
72.479
107.798
48,7
Aragn
20.637
18.779
-8,9
Asturias
14.709
19.997
36,0
Baleares
13.104
20.417
55,8
Canarias
14.275
29.759
108,5
Cantabria
8.160
11.761
44.1
Castilla y Len
30.478
41.989
37,8
Catalua
147.759
172.933
17.0
C. Valenciana
57.081
90.678
58,9
Extremadura
9.856
14.676
40,9
Galicia
33.208
42.121
26,8
La Rioja
4.123
5.152
25,0
Madrid
132.796
156.538
17,9
Murcia
11.195
17.188
53,5
Navarra
5.044
6.560
30,1
Pas Vasco
28.170
32.206
14,3
Ventas
3.685
4.445
14,3
629.954
825.682
31,1
En general el peso de los diarios deportivos es

ms acentuado en las regiones menos lectoras,
Andaluca 24,2 por ciento, Murcia 23,7 por ciento y
Extremadura 23,4 por ciento o en aquellas que se
concentran buena parte de la actividad deportiva del
pas como Madrid 23,8 y Catalua 21,8. Datos que son
reflejados en la tabla n 4.
Tabla n 3
ndices de difusin de diarios deportivos 1977 (ejemplares /
1.000 habitantes)
extranjero
Total
Madrid
31,1
Asturias
18,4
Andaluca
15,6
Catalua
28,3
Canarias
18,3
Murcia
15,5
Baleares
26,5
Castilla-La Man. 17,5
Pas Vasco
15,4
C. Valenciana
22,4
Galicia
17,2
Extremadura 13,7
Cantabria
22,3
Castilla y L.
16,8
Navarra
La Rioja
19,4
Aragn
16,7
12,6
Tabla n 4
Fuente: Actas control O.J.D 1994-1998.
Cuota de los diarios deportivos 1977

(% sobre el total de ventas de diarios)
Los valores relativos de difusin de los diarios

deportivos muestran una geografa del consumo
peculiar. Los ndices ms bajos se dan,
paradjicamente en las regiones donde ms prensa de
todo tipo se lee, como Navarra y Pas Vasco, y en las
menos lectoras, como Extremadura, Andaluca y
Murcia. Con un ndice de difusin de 12,6 copias por
1.000 habitantes aparece Navarra, la comunidad lder
104
Castilla-LaMan.
33,5 Catalua
21,8
Aragn
15,2
C.Valenciana
25,7 Castilla y L.
18,3
Cantabria
15,0
Andaluca
24,2
Baleares
16,5
Asturias
14,2
Madrid
23,8
Galicia
16,3
Pas Vasco
8,8
Murcia
23,7
La Rioja
16,2
Navarra
6,7

Extremadura
23,4
Canarias
tramos 35-44 y 25-34 aos su pblico ms numeroso,

seguido del comprendido entre 45 y 54 aos. El
promedio de edad para un lector del diario Marca es de
33 aos, mientras que para uno del diario El Pas es de
38,9 aos.
16,0
Comparando la edad de los lectores de los

diarios lderes en los segmentos de la informacin
general y la informacin especializada deportiva, El
Pas y Marca, evidencian diferencias substanciales en
los respectivos perfiles de su audiencia, como se
refleja en la figura n 1. En tanto que Marca encuentra
entre los jvenes, desde los catorce aos, un
porcentaje significativo de sus ventas, cuya punta esta
en el tramo 25-34 aos, su proyeccin decrece a partir
de los 35-44 aos. Por el contrario los lectores
menores de 24 aos representan un segmento de
audiencia menor para El Pas, que encuentra entre los
Por cada lector de El Pas entre 14 y 19 aos, el

diario Marca recibe en este mismo tramo 3,5. Los cuatro
diarios de mayor audiencia registrados por EGM en 1997
- El Pas, El Mundo, El Peridico de Catalunya y La
Vanguardia- tienen en su conjunto tres veces menos
lectores entre 14 y 19 aos de los que en este tramo
acreditan los diarios de informacin deportiva - Marca,
As, Sport y El Mundo Deportivo-.
Figura n 1.
Lectores Marca y El Pas segn tramos de edad (1997) en %.

35
30
25
20
15
10
5
0
14-19
20-24
25-34
Fuente:EGM, acumulado 1997
2.2.
35-44
Marca
La informacin deportiva en la radio
45-54
55-64
>65
El Pas
informacin deportiva. En la mayora de los casos estas

compiten entre s en el horario nocturno.
Los programas deportivos comenzaron en la

radio espaola en los aos 30 con el locutor Carlos
Fuerte Peralba en Unin Radio. En los aos '50 naci
Carrusel deportivo; en los '60 Domingo deportivo
espaol y en los '70 Radiogaceta de los deportes
(Jones, 1994).
Desde una vertiente radiofnica se pueden

distinguir los siguientes tipos de programas deportivos
(Gutirrez, 1994):
Por lo que se refiere a la informacin

deportiva, tambin ha pasado a ocupar sta un lugar
destacado dentro de la programacin en la mayora de
las emisoras. As entre las cadenas radiofnicas de
mayor audiencia, tanto pblicas como privadas, no hay
ninguna que no disponga de algn programa diario de
105
Informativo: programa que generalmente precede

a los radiodiarios de informacin general. Su
duracin vara en funcin de la franja horaria,
siendo de unos 30 minutos al medioda y de una
hora u hora y media por la noche. En mbitos
profesionales suelen distinguirse a su vez, dos
tipos de informativos: los monotemticos y los
polideportivos.
Los
primeros
giran
casi
exclusivamente en torno al ftbol y los segundos

prestan mayor atencin a otros deportes sin

dejar de lado el ftbol.
para determinar el
radiofnica deportiva.
estado
de
la
Transmisin: seguimiento en directo del

acontecimiento
deportivo.
Se
emiten
principalmente los fines de semana, y
ocasionalmente durante la semana. Son el
ftbol y el baloncesto los que despiertan un
mayor inters en este campo.
La programacin de lunes a viernes
programacin
Desde una perspectiva vertical, podemos

destacar como caractersticas principales de la
informacin deportiva diaria:
Que la programacin deportiva en una emisora
pblica supone aproximadamente un 7% del total de la
emisin diaria, mientras que en una emisora privada el
porcentaje llega al 16%.
Simultneo o carrusel: programa que tiene por

eje la conexin mltiple con los principales
centros en los que se desarrollan los eventos
deportivos. Es un clsico en la radiodifusin
espaola y ocupa generalmente la tarde de los
domingos.
La mayor parte de las emisoras ubican sus

programas en las franjas de medioda y noche. Con
emisiones que preceden al radiodiario de informacin
general, denominados informativos deportivos.
Magazine-espectculo: se caracteriza porque

est dirigido y presentado por una estrella de la
radiodifusin deportiva, centrado generalmente
en el ftbol. Se suele ubicar en la medianoche
y tendente a crear estados de opinin en la
audiencia.
Desde una perspectiva horizontal se constata

una tendencia de las emisoras a la duplicacin de
productos en OM y FM, y tambin la competitividad en
franjas horarias. Como es el caso de los magazineespectculo de El larguero y Supergarca como
programas estelares de la radiodifusin deportiva
espaola.
Anlisis de la programacin
radiofnica deportiva
La programacin fin de semana

Para analizar la incidencia del deporte en la
programacin radiofnica se deben tener en cuenta
tres dimensiones:
La programacin del fin de semana se diferencia

de la diaria en una mayor flexibilidad a la hora de
ofrecer los distintos acontecimientos deportivos del
sbado y el domingo.
Vertical: consisten en observar la programacin

del da a da en una emisora con la finalidad de
constatar el tipo de programas que ofrece, en que
franja horaria y en que porcentaje.
Horizontal: se presta la atencin en los productos

que ofrecen las distintas emisoras en cada una de
las franjas horarias.
Cbica o transversal: es una mezcla de las dos

anteriores, vertical y horizontal; con el objeto de
insertar productos complementarios o diferentes
del resto de las emisoras buscando un mayor
rendimiento social y econmico.
Desde una dimensin vertical, se observa un

aumento en la atencin al mundo del deporte tanto en
RNE (Radio1), como en el resto de las emisoras
privadas, Ser, Cope y Onda Cero, como se muestra en
la figura n 2. En el que se recoge el porcentaje de
programas
deportivos
en
distintas
emisoras
diferenciados en diaria, sbado y domingo. El
crecimiento ms espectacular se detecta en las
privadas, puede calificarse al sbado y domingo de
jornadas deportivas radiofnicas.
Desde la perspectiva horizontal, se constata la
ubicacin de los programas en las mismas franjas
horarias.
Adems de estas tres dimensiones, la

programacin esta sujeta a dos perodos temporales,
diaria y fin de semana, los cuales son imprescindibles
106

Figura n 2
Porcentaje de los contenidos deportivos de algunas emisoras

50
45
40
Ser O.M
Ser F.M
Cope O.M
Cope F.M
Onda Cero
Radio 1
35
30
25
20
15
10
5
0
Diaria
Sbado
Domingo
Fuente: Gutierrez, M a partir de los dices de programas de 1994-1995
El deporte ms tratado en la mayora de los

programas radiofnicos deportivos es el ftbol,
seguido del baloncesto, que al no coincidir los horarios
de la competicin con los del ftbol, ha permitido que
las tardes de los sbados y las maanas de los
domingos la oferta radiofnica se llene tambin de
deporte.
audiencia y elevados ingresos publicitarios. La televisin

a su vez, puede financiar el deporte mediante el pago de
derechos televisivos y favoreciendo la contratacin de
patrocinio y publicidad.
Hace algn tiempo se vendi la idea en Espaa
de que la televisin acabara con el ftbol, apocalptica
apreciacin que revelaba una mirada extraviada de la
realidad. Los hechos han confirmado que el ftbol y la
televisin son un matrimonio indisoluble, no se conoce
ningn dato que haga pensar en una regresin. Todo lo
contrario, la afluencia a los estadios ha aumentado en
esta dcada, el inters por el ftbol se ha convertido en
un fenmeno social y el potencial de nuestra Liga se ha
multiplicado en el mercado mundial. Segurola. (1998)
2.3. La oferta deportiva televisada

La programacin deportiva ha estado presente
en la televisin espaola desde sus comienzos,
Televisin Espaola (TVE) inici las emisiones del
primer programa en 1956 y las del segundo en 1966.
Desde el principio ambas cadenas ofrecieron
programacin deportiva. Adems de las transmisiones
generalmente futbolsticas, que se hacan en diferido
para no perjudicar la recaudacin de los clubes, haba
diferentes programas especializados.
Aparte de las referencias al deporte, debemos

distinguir cuatro categoras principales de espacios
estrictamente deportivos, Garca. (1994):
En los ltimos aos ha aumentado la cantidad,

calidad y variedad de los programas deportivos, sobre
todo desde la existencia de los canales autonmicos y
privados. A ello, hay que sumar tambin la aparicin
de los canales va satlite especializados en deporte.
Transmisiones deportivas: programas que consisten

en la transmisin total o parcial de un acontecimiento
deportivo, ya sea en directo o en diferido.
Estas
transmisiones
deportivas
se
producen
especialmente los sbados y los domingos. En los fines
de semana encontramos ms
del 72% de las
transmisiones emitidas por el conjunto de las cadenas
televisivas.
Al margen de las cadenas monotemticas,

tambin en las emisoras convencionales se ha
producido un aumento en los contenidos deportivos. La
razn hay que buscarla en la capacidad del deporte
para satisfacer las necesidades de la televisin y
viceversa. El deporte ofrece espectculo y emocin a
unas emisoras deseosas de obtener altos ndices de
Programas deportivos de actualidad: aquellos

programas que tratan la actualidad ms inmediata, ya
sea en forma de resmenes de la jornada o de noticiario
107

deportivo. La mayora de los programas de este

formato se concentran entre domingo y lunes, como
consecuencia del hecho de que la mayor parte de la
actividad deportiva
tiene lugar precisamente los
sbados y domingos.
En la actualidad, segn refleja en el Informe

Anual de la Comunicacin 1997/98. Daz (1998). En los
valores de tematizacin de las distintas cadenas, a
partir de la presencia en las distintas programaciones de
determinados gneros televisivos. Como puede
apreciarse en el figura n 3. En primer lugar se sita la
ficcin (cine y series) con un 38,3 por ciento. En
segundo lugar aparece el apartado de miscelnea con
el 16,5 por ciento, en el que se engloban secciones con
programas generalistas en el que se tratan muchas
materias inconexas y mezcladas. En la tercera posicin
la ocupa el apartado de informacin con un 14,6 por
ciento. En cuarto lugar los programas culturales con un
9,8 por ciento. Y la quinta posicin la ocupan los
programas deportivos con un 8,3 por ciento de la
emisin en 1997, ocupando estos una ubicacin
estratgica en las franjas de ms alto consumo, en
cuanto al nmero de retransmisiones, est dominada
por el ftbol 94,6 por ciento. En la tabla n 5 se ofrecen
datos pormenorizados de la oferta (porcentaje de
programacin dedicado por las cadenas a cada gnero)
y del consumo (aportacin del gnero deportivo a la
audiencia de la cadena) en las televisiones pblicas y
privadas.
Programas deportivos que no son de estricta

actualidad: su contenido no es estrictamente reciente
aunque puedan existir referencias a la actualidad.
Programas deportivos varios: es una categora de
carcter abierto que nos permita clasificar diversos
programas de nuevo formato. Pertenecen a esta
categora los programas de humor, concursos,
tertulias, infantiles que tienen en el deporte su centro
de inters.
El xito permanente de la televisin, radica en
que se ha convertido en un hbito social consolidado,
segn una encuesta del CIS sobre Hbitos del
comportamiento ante la televisin, realizada en 1998,
el 91 por ciento de la poblacin ve durante algo ms
de tres horas y cuarto al da la televisin y en un alto
porcentaje de tiempo sepresenta como expresin
terica del ocio.
Figura n 3.
Clasificacin de la oferta por gneros % (1997)

8,30
4,6
9,8
3,4 2,5
1,9
14,6
38,3
16,5
Ficcin
Culturales
Musicales
Miscelnea
Deportivos
Concursos
Informacin
Infoshow
Otros
Fuente: Media Planning
Tabla n 5
TV Privadas
Oferta y consumo audiovisual de las televisiones

pblicas y privadas (1997)
Deportes
Cadena
Oferta
Consumo
Tele 5
0,8
0,0
Antena 3
1,9
5,7
Canal Plus
19,0
32,9
Autonmicas
TVE1
TVE
2,5
5,7
Canal Sur
6,3
12,6
La 2
15,4
22,9
TV 3
4,1
11,3
108

Canal 33
13,1
22,4
ETB 1
21,7
46,6
ETB 2
3,7
4,2
TVG
11,8
19,1
TVM
6,7
14,3
Canal 9
2,5
6,8
Total
En figura n 4 se muestra el aforo a "los

estadios virtuales" o valor medio de la cifra de
espectadores en los acontecimientos deportivos (ftbol)
transmitidos por televisin de varias comunidades
autnomas. En el caso de Andaluca tiene un aforo de
996.912 espectadores alcanzando una audiencia media
del 14,4 por ciento, con un reparto de audiencia
deportiva por canales de: Canal Sur 41 por ciento,
Antena3 36 por ciento y TVE1 23 por ciento.
8,3
Fuentes: Sofres AM.

Figura n 4
Aforo de los "Estadios Virtuales" en las transmisiones de ftbol

(en miles de personas)
997
877
1000
745
800
536
600
375
216
400
200
0
Andaluca
Catalua
Madrid
Valencia
Galicia
Pas Vasco
Fuentes: Sofres AM,1997.
Los programas ms vistos
emisin de los encuentros

de las competiciones
futbolsticas no slo ha generado una va de ingresos a
los clubes, sino que ha convertido este espectculo en
una lnea central en la tematizacin audiovisual. As, por
ejemplo, segn los datos de la temporada de 1998-99,
el ftbol cuesta a la RTVA unos 4.000 millones de
pesetas, los derechos de emisin equivalen,
aproximadamente, al 75 por ciento de las ganancias de
la cadena en todo un ao de emisin.
Entre las diez emisiones ms vistas en 1997,

seis fueron transmisiones deportivas. Como se ve
reflejado en la tabla n 6. El ftbol aparece como
valor de polarizacin de audiencias masivas en cortos
perodos de tiempo. Esta circunstancia confiere a las
transmisiones de los partidos en directo un atributo de
extensin del espectculo, y por consiguiente del
negocio del espectculo. La compra de los derechos de
Tabla n 6
Ttulo
Las 10 emisiones con mayor audiencia en 1977

Cadena
Audiencia*
Ftbol
Antena 3
32,1
Mdico de familia
Tele 5
28,7
Ftbol (At.Madrid -Ajax)**
TVE1
22,7
Unidos, paz y libertad
TVE1
22,5
Ftbol (Valencia-R.Madrid)
Antena 3
21,5
Ftbol (Espaa- Malta)
TVE1
21,0
Hostal Royal Manzanares
TVE1
20,0
Ftbol (Barcelona-R. Betis)**
TVE1
19,8
109

9
Ftbol (At.Madrid -Ajax)
TVE1
19,6
10
Especial Morancos
TVE1
19,5
* Sobre poblacin de 4 o ms aos. Cada punto de audiencia = 366.560 espectadores.

** Prorroga del partido.
Fuentes: Sofres A.M.

La importancia de los temas deportivos, se
hace evidente cuando se analiza el contenido de los
espacios informativos diarios, que como se muestra
en la figura n 5 el 20,67 por ciento del tiempo lo

ocupan las noticias deportivas.
Figura n 5
Contenido en % de los espacios informativos (1998)

3,2 21,1 0,5
0,7 0,24
4,4
6,79
7,15
7,66
20,67
8,82
9,15
Deportivas
Meteorolgicas
Sucesos
M.Ambiente
Comunicacin
15,64
Polticas
Consumo
Terrorismo
Ciencia
Loteras
Sociales
Cultura
Salud
Sociedad
Fuente: Consumer, abril 1998
3. Deporte, violencia y medios de comunicacin
entre las naciones; aunque otro punto de vista igual de

vlido, puede ser, el que el deporte, especialmente el
deporte espectculo esencialmente competitivo, puede
fomentar el protagonismo y exaltar los antagonismos
internacionales. As, el deporte puede considerarse
como fuente de tensin y los medios de comunicacin
como amplificadores potenciales de la misma. Halloran
(1992).
En la dcada de los setenta se apuntaba, que

si bien los actos de vandalismo alrededor de los
campos de ftbol profesional haban aumentado, dicho
incremento no se corresponda en modo alguno con la
enorme trascendencia que los medios de comunicacin
concedan ha dicho problema.
A esta conclusin tambin llegaron distintas
investigaciones sociales, en las que se confirmaba, que
la violencia de los hinchas radicales del ftbol era
mucho menor de lo que poda pensarse, debido a la
excesiva alarma social creada en torno a este
fenmeno por los medios de comunicacin. La
competencia cada vez ms feroz entre los medios de
comunicacin por los niveles de audiencia, hizo que se
utilizaran estos sucesos violentos relacionados con el
deporte como reclamo informativo.
Se puede establecer una clara separacin entre

la violencia en el deporte y la violencia alrededor del
mundo deportivo.
La primera de ellas, surge como consecuencia
directa del juego deportivo, en la que se incluyen
aquellas
situaciones de violencia y agresin
protagonizadas bsicamente por los jugadores.
En el segundo caso, la violencia alrededor del
mundo deportivo es protagonizada por ciertos
espectadores o aficionados en forma de actos
vandlicos. Es esta ltima forma de violencia la que va
Para muchos el deporte internacional, por s

mismo, tiende a promover un mayor entendimiento
110

a ser desarrollar a lo largo de este apartado, siendo

generadora de una gran preocupacin social y de
lamentables incidentes, que traen como resultado
importantes costes econmicos, y lo que es peor en
algunos casos, el coste de vidas humanas.
desarrollado en ambientes problemticos, se sentirn

cmodos entre jvenes de caractersticas similares que
se relacionan con el entorno de una forma violenta.
El odio y resentimiento contra s mismos con el
que crecen, lo proyectan como mecanismo psicolgico
de defensa, contra colectivos a los que consideran
inferiores. As inmigrantes, negros, homosexuales,
vagabundos, etc., se convierten en objetivo esencial de
sus actos violentos.
En muchos de estos sucesos podemos

destacar una serie de rasgos caractersticos, que poco
tienen que ver con la propia prctica deportiva:
En primer lugar, el progresivo alejamiento del
terreno de juego de la mayora de estos actos
violentos y altercados, que ocurren antes o despus de
los partidos, en el exterior de los recintos deportivos, o
en los trayectos de una ciudad a otra.
Gracias a sus comportamientos agresivos y

violentos en el contexto futbolstico algunos de estos
jvenes han tomado conciencia de que por vez primera
son alguien para los dems y se les tiene en cuenta y los
medios de comunicacin elevan sus actos a nivel de
acontecimiento social.
En segundo lugar, la perdida progresiva de su

significacin deportiva, ya que hay pocas razones
deportivas que ayuden a entender una violencia
juvenil gratuita que si bien se manifiesta con
ocasiones de acontecimientos deportivos, poco o nada
tiene que ver con aspectos propios del juego.
En Europa es bien conocida la infiltracin de

miembros de movimientos racistas y xenfobos entre los
jvenes hinchas radicales en el ftbol.
Sirva como ejemplo de la violencia alrededor del
ftbol y de vandalismo juvenil, los hechos recientemente
acontecidos el da 8 de Diciembre de 1998 junto al
estadio del Atltico de Madrid. Tras la celebracin del
partido Atltico de Madrid-Real Sociedad, se produjeron
graves enfrentamientos entre hinchas de ambos
equipos, con el resultado del asesinato del aficionado
de la Real Sociedad, Aitor Zabaleta.
Y por ltimo, la aparicin de evidentes

elementos de premeditacin
y organizacin que
acompaa a estos modos de violencia colectiva.
Algunas formas de violencia organizada con el nombre
de hooligan que aparecen en el Reino Unido y que se
han ido extendiendo por toda Europa.
El vandalismo juvenil en el ftbol
Estos sucesos encendieron nuevamente las

seales de la alarma acerca del fenmeno de la
violencia
vinculada al mundo del ftbol, y el
consiguiente eco de este problema en los distintos
medios de comunicacin.
Existen caractersticas psicosociales en la

mayora de las investigaciones cientficas que
confirman
la
estrecha
relacin
entre
las
personalidades violentas y una infancia cargada de
malas experiencias. Vivir en un entorno violento
aumenta enormemente el riesgo de ejercer este tipo
de conductas o de convertirse en vctima,
especialmente cuando la exposicin cotidiana a la
misma se produce en momentos de especial
vulnerabilidad como la infancia o la adolescencia DazAguado. (1995).
En el diario el Pas en su edicin del da 13 de

Diciembre de 1998, aparecan titulares como: Es el
ftbol culpable de la violencia? Es la propia trama de
este deporte la que genera explosiones de violencia
homicida? O son fenmenos ajenos al ftbol los que se
escenifican y actan aprovechando la tensin del
espectculo?
La mayora de los padres violentos han sido en

su niez vctimas de la violencia de sus propias
familias. las semillas del talante violento y antisocial
se siembran y se cultivan durante los primeros aos de
la vida, se desarrollan en la infancia y suelen
comenzar a dar sus frutos dainos a principios de la
adolescencia, Rojas (1994).
Diferentes puntos de vista se expresaban en

este peridico sobre el origen y mantenimiento de estos
actos, los cuales se exponen a continuacin:
El planteamiento de Vicente Verd, que bajo el
ttulo de La masa candente. Defiende, que las tribus
urbanas,
los militantes fascistas, y los hinchas
desaforados han encontrado una fcil ocasin de
identidad en los enfrentamientos futbolsticos. Este
trpode supone un caldo de cultivo de la violencia. Por
otro lado ninguna reunin de masas ofrece mejores
condiciones para la exhibicin que los grandes partidos
A medida que estos nios se adentran en la

adolescencia adquieren especial importancia las
pandillas o grupos de amigos. Las pandillas juegan un
papel central en el fenmeno de los hinchas radicales
del ftbol. Para aquellos nios que han nacido y se han
111

de ftbol. Quienes protagonizan hoy las reyertas, las

agresiones con bates o navajas son, de antemano
violentos al margen de la potencial violencia del ftbol.
Los nacionalismos incandescentes introducen en el
caso de Espaa un elemento adicional que
enmascaran la actual tendencia hacia el enfriamiento
de la masa futbolstica, pero efectivamente, no es esta
masa la candente, sino la temperatura del caldo de
cultivo que aqu y ahora azuzan, sobre todo los
polticos.
correa de transmisin de un mundo en el que

constantemente aflora la violencia por razones que van
desde los intereses econmicos a las propias
caractersticas de una disciplina. Los medios
informativos que en el rea deportiva no se sustraen,
desgraciadamente, en muchos casos en el ambiente que
les rodea, son cmplices inconscientes de lo ms
execrable que tiene el deporte de masas
Se pueden observar en numerosos ejemplos la
influencia del lenguaje informativo, que el lenguaje
deportivo tiene un acento de lucha, en parte tambin
belicoso. Pero estas continuas repeticiones determinan
una insensibilizacin en la utilizacin de vocablos de
moda, que se convierten en palabras en el que va
desapareciendo el sentido original.
Por otro lado, opiniones como la de Enrique

Gil Calvo con el ttulo de Fuera de juego. Argumenta,
que al igual que la ecuacin violencia y ftbol es falaz,
tambin puede serlo la que lo reduce a politizacin
extremista, pues muchas veces la ideologa radical,
como la afiliacin a un club futbolstico, no es ms que
una excusa para justificar la violencia, as lo
demostrara que tan neonazis se creen los ultras del
Atltico como los del Madrid o los del Barcelona, lo que
no les impide atacarse con saa bajo el mismo signo
de la cruz gamada. Pero todos estos matices no
anulan el hecho esencial: es indudable que el contexto
del ftbol parece favorecer un cierto clima de
violencia, que se desenvuelve en su seno con toda
facilidad.
Nada se escapa al ojo codicioso de las cmaras

de televisin o a la curiosidad profesional del periodista.
Donde quiera que se produzca un hecho violento en un
apto deportivo, de inmediato es difundido y con
frecuencia magnificado y amplificado, hasta el ltimo
rincn de la sociedad.
El carcter agresivo de los graderos quiz no
sera posible si los medios de comunicacin no
colaboran a ello. El lenguaje empleado por dichos
medios es propenso a la exaltacin de lo violento y la
prueba de ello est en las frases que se utilizan
constantemente. Los titulares de los peridicos, sobre
todo al referirse al ftbol, estn llenos de frases como
El Real humill al Atltico, paliza del Sevilla al Cdiz.
Estas atribuyen a la crnica deportiva un sentido de
combate y de pugna.
El origen premoderno del ftbol reside en los

diversos juegos de pelota, que sin reglas y con
extraordinaria violencia, practicaban las clases
populares inglesas. En el siglo XIX se institucionalizo el
ftbol asociacin profesional, basado en unas estrictas
reglas de juego que exigan el autocontrol interiorizado
de la violencia, desde entonces por completo excluida
del campo de juego.
Al mismo tiempo se van adoptando nuevos

trminos y conceptos, que contribuyen a un lenguaje
vivo, que a su vez, funciona con numerosas abreviaturas
y estereotipos.
Pero esa misma violencia expulsada del campo

resurge fuera de l, ahora practicada por
espectadores que la despliegan en los alrededores del
estadio. Para ellos y quienes la practican son jvenes
desarraigados que por su socializacin machista, su
fracaso escolar y su difcil integracin social, recurren
a la misma violencia incontrolada que practicaron sus
antecesores premodernos. De ah la paradoja de que
la violencia extradeportiva que ahora rodea al ftbol
sea la heredera de aquellos juegos violentos para cuyo
control se institucionaliz el ftbol moderno.
Puesto que es ms fcil producir un suceso

extraordinariamente
malo
que
un
suceso
extraordinariamente bueno, la tentacin de obtener
acceso a produccin de noticias por el camino ms fcil
es bastante real. Quizs la violencia es la manera ms
extendida de llamar la atencin de los medios de
comunicacin de forma fcil.
La violencia en los
medios de comunicacin
Se puede plantear la hiptesis de que la

eleccin de sucesos y del lenguaje que hace el
periodista, las imgenes y las descripciones utilizadas en
la presentacin de estos sucesos, pueden influir en la
opinin que tienen del deporte alguna gente, y los que
estn implicados en l, y que cuando se informa sobre
las competiciones nacionales o internacionales puede
haber implicaciones ms amplias. Es posible que los
medios de comunicacin fomenten el reconocimiento de
Como indic Julin Garca Candau en el

Seminario sobre Violencia y agresin en el Deporte,
los medios informativos son el vehculo ms eficaz
para el flujo de las pasiones. Los medios de
comunicacin social, cada da ms poderosos, sobre
todo desde que han incorporado la imagen, son la
112

similitudes y/o diferencias entre pueblos y naciones. La

presentacin amistosa puede fomentar la tolerancia
hacia las organizaciones sociales, sistemas polticos y
actitudes hacia el deporte. Y con un enfoque diferente,
ms orientado al conflicto, los medios de comunicacin
podran fomentar el patriotismo, amplificar las
diferencias, tensiones y crear o reforzar estereotipos.
Los medios de comunicacin ocupan un papel

importante de cara a mitigar en lo posible los actos
violentos que acontecen en el deporte por reflejo social
y esto sera posible mediante una informacin que sin
perder el carcter atractivo, sea didctica y se ajuste a
la realidad.
As, la percepcin en directo en la televisin

est en gran medida influida por los comentarios del
informador. El tipo de informacin influye sobre la
percepcin,
la
actitud,
y
en
consecuencia,
posiblemente tambin sobre la conducta real de las
personas que participan en el acontecimiento
deportivo.
4. Efectos de los medios de

comunicacin sobre el deporte
Ante la infinidad de acontecimientos que ocurren
cada instante, los medios se ven obligados a seleccionar
aquellos que van a ofrecer al pblico. Los medios
cuentan su verdad, pero al hacerlo estn construyendo
nuestra verdad, la verdad de todos. En muchos casos
aquello que no logra aparecer en ellos ni siquiera existe.
La comunicacin es un proceso social, que tiene un
comienzo (proceso de produccin), una mitad (el
contenido que se produce) y un producto final (efectos,
implicaciones y consecuencias). Centrndonos en este
ltimo, el proceso de influencia de los medios de
comunicacin puede ser medido a diferentes niveles: a
nivel individual en trminos de opiniones, actitudes,
valores, imitacin, etc. A nivel de la sociedad, creando
rasgos distintos y climas de opinin, y hasta cierto punto
controlan la efectividad del dilogo social, estableciendo
el orden del da, ordenando prioridades e invitando a los
ciudadanos a participar.
Este planteamiento trasladado a la relacin

entre los medios de comunicacin y la agresividad, nos
lleva a la tesis de que el deporte espectculo es un
producto de los medios de comunicacin.
En base a esto, autores como Volkalmer
(1975) plantea cuatro hiptesis de trabajo: los efectos
de la informacin sobre la percepcin y la conducta de
los deportistas y los espectadores: 1.Tienen una carga
agresiva directa. 2. Crean las condiciones para la
conducta agresiva. 3. Tiene efectos a largo plazo con
vistas a la forma de pensar de los grupos contrarios
incluso fuera del deporte 4. Dan al espectador la
posibilidad de disculpar su propia conducta errnea.
La influencia de los medios sobre el deporte se

hizo trascendentalmente importante con la llegada de
las transmisiones en directo. En este momento se inicia
el proceso de adaptacin de los calendarios deportivos
nacionales e internacionales a las exigencias del
calendario de los mass media. Poco a poco se produce
la adaptacin de los horarios del deporte a las
exigencias o prioridades horarias, especialmente a la
hora ptima de audiencia de la televisin.
No se excluye la funcin catrtica del deporte

como elemento sublimador (la competicin ocupa el
lugar de la agresividad destructiva desde el punto de
vista social) y acepta la tesis del carcter heroico y la
identificacin (sentimiento de nosotros) y la
participacin interna ligadas a l. Aqu existe la
posibilidad de sacar al espectador del papel pasivo que
se le ha adjudicado, pues su compromiso emocional,
a menudo reforzado o incluso provocado por las
actitudes expectativas en los medios, ofrece la
posibilidad de desarrollar conductas no slo agresivas
sino tambin activas.
La presencia y las exigencias de los mass media

tambin afectan a la eleccin de las sedes para
organizar los grandes acontecimientos deportivos.
Tambin es necesario que en el deporte y los

medios de comunicacin, se promueva nuevo
lenguaje, en el que se limite el uso de un vocabulario
de trminos blicos y de violencia. Que los medios de
comunicacin y los protagonistas deportivos sean
capaces de eliminar de su narracin esquemas
agresivos, que sean capaces de construir celebracin y
la fiesta por el triunfo sobre esquemas positivos, sin
necesidad de despreciar a los rivales, usando y
construyendo nuevos smbolos de entendimiento y
eliminando el racismo en todas sus manifestaciones.
Los cambios empezaron a ser radicales cuando

los estadios se convirtieron en platos de televisin. La
televisin influye, indirectamente en la propia iconografa
de los estadios, y no slo por la presencia de paneles
publicitarios, sino tambin por la previsin de decorados
y animaciones diseadas para la satisfaccin de la
televisin.
Otra importante influencia se manifiesta en la
nueva jerarquizacin de los deportes. Quien determina
la popularidad de los deportes ya no es nicamente el
espectculo deportivo propiamente dicho, sino la
espectacularidad de las imgenes televisivas. La
113

televisin de alta definicin y los procesos de

digitalizacin y multimedia determinarn nuevas
formas de ver el deporte, incrementando su
espectacularidad y probablemente el inters entre los
telespectadores.
excluyentes o tambin que diferentes deportes pueden

desempear diferentes funciones en diferentes
sociedades.
Se pone de manifiesto, que segn el tipo de
formacin, caracterizacin y creacin de prejuicios, a
partir de la informacin primaria de la prensa, radio y
televisin; se provocan determinadas influencias sobre
el deporte, que pueden hacerse evidentes sobre la
psicologa del deportista (presin del rendimiento), el
espectador (pasividad), el arbitro (aspecto tico) y otros
grupos implicados, politizacin: aspecto ideolgico,
nacionalista y sociopoltico, problemas de identificacin,
formacin de grupos, lenguaje y hasta del uso de los
artculos deportivos.
La televisin afecta a la regulacin de los

deportes, al juicio de los rbitros y ha empezado a
imponer sus criterios sobre la propia duracin de las
competiciones.
Esta nueva situacin afecta tambin a los
aspectos culturales ms profundos de las relaciones
entre los ciudadanos y el deporte. La televisin tiene
su incidencia en la composicin de los pblicos
haciendo cada vez ms evidente la presencia de
jvenes en los estadios, mientras que los mayores
siguen el deporte, cada vez ms mayoritariamente,
por la televisin.
5. Efectos del deporte sobre

los medios de comunicacin
Tras la buena adaptacin a

la pequea
pantalla, se produjo un xodo importante de
aficionados de los estadios, por cuanto la televisin
ofrece al espectador una visin perfecta del desarrollo
del juego y la repeticin de los detalles y las acciones
importantes que ocurren en el partido. El espectculo
deportivo se ha trasladado as en una gran proporcin
de los estadios a los hogares y a los bares. Es tal el
impacto de la televisin, que en Estados Unidos,
algunos deportes como el baloncesto han adaptado
sus reglas de juego al esquema de la televisin
comercial.
La influencia que el deporte ejerce en los

medios de comunicacin se manifiesta principalmente en
su programacin y en su economa. As, por ejemplo,
como consecuencia de su dimensin global, ha sido uno
de los principales protagonistas de los procesos de
implantacin de las tecnologas en la comunicacin
contempornea. La consolidacin de algunas cadenas de
televisin y su popularidad se ha debido en parte a su
protagonismo
en
la
cobertura
de
grandes
acontecimientos deportivos.
Al margen de los aspectos puramente
econmicos del deporte, de los que se daba cuenta al
principio de este captulo. Lo que ha arraigado al
deporte en los medios de comunicacin es su gran
fuerza sugestiva y fascinadora, unida a la dramtica
periodstica. A los que tenemos que aadir una serie de
factores presentes en el propio acontecimiento, como
son: la existencia concreta, observable, el proceso de
formacin y realizacin gracias al rendimiento, el
resultado, la inteligencia de la actuacin (a pesar de la
casualidad), que parecen objetivar los resultados
deportivos. A esto se une un movimiento masivo con sus
actores y un sistema de competicin.
Por otro lado, la personalidad del informador

deportivo en la estructura de la redaccin es altamente
decisiva. A veces se hacen reproches a las
informaciones de los periodistas deportivos, que se
pueden probar perfectamente en muestras elegidas al
azar, pero que no se deben generalizar. La aplicacin
excesiva del sensacionalismo exagerado, con el
lenguaje de los gritos, insensibiliza y reduce el deporte
a lo ms destacado. En la personalizacin se convierte
a algunos en hroes, en dolos, que dependen no tanto
de su rendimiento como del favor de los medios de
comunicacin.
Por lo que respecta a la influencia del deporte

en la programacin de los mass media, debe sealarse
que constituye una fuente inagotable de noticias para los
medios y de una clase de noticias de gran inters
popular.
El periodismo de estrellas, como una forma

de mantener o elevar el apetito del pblico por el
espectculo deportivo, los medios de comunicacin no
dudan en recrear diariamente toda una fantasa
alrededor del deporte, donde nacen y mueren mitos de
una forma vertiginosa. Se investigan escndalos y se
escarba en la vida privada de los dolos para
incrementar la atencin sobre el ambiente deportivo.
deporte
Aunque la mejor medida de la trascendencia en

la programacin e influencia del deporte en los medios
de comunicacin, se hacen evidente cuando analizamos
las tablas y figuras del apartado segundo de este
captulo. En ellos se muestra la gran importancia y el
peso especfico real de los temas deportivos por s solos
Las propuestas posibles de las funciones del

en la sociedad no son mutuamente
114

o en relacin a otros contenidos temticos ya sea en

prensa, radio o televisin.
Documentacin. n 26, 5-13. Mlaga.

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manuscrito hectografiado para el congreso
Agresin en el deporte Turzing.
El papel del deporte en la sociedad

contempornea transciende con mucho el mbito de la
actividad fsica, para implicar decididamente, el mbito
de la cultura cotidiana con el deporte espectculo
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La violencia en el deporte a travs de los
medios de comunicacin de masas: prensa y
televisin.
Boletn
de
Informacin
y
115

Captulo 35
Psicologa del deporte y computadoras:

la produccin digital especializada y
el acceso a redes
Tulio Guterman
Universidad de Buenos Aires
Director de www.efdeportes.com
116

Introduccin
una computadora. Se trata de la construccin de un

nuevo medio, que incluso determina compitiendo o noque los medios tradicionales manifiesten fuertes
transformaciones de la mano de la virtualizacin de la
informacin: el libro, el cine, la radio y la televisin.
La dcada de los 90 signific sin duda un momento

clave en la expansin de la Psicologa del Deporte en
distintas regiones del mundo. El aumento de la oferta
acadmica, la creacin de cursos de especializacin y
maestras y la realizacin de tesis de doctorado
influyeron en la construccin de nuevos conocimientos
y en la formacin de nuevos profesionales. Asimismo,
la intervencin eficaz de profesionales especializados
en la preparacin de deportistas y equipos deportivos,
junto con alguna presencia de la temtica en los
medios masivos le dio un mayor auge.
Una computadora se compone de una parte

tangible que se denomina hardware y una parte virtual o
software, que es como normalmente se lo denomina. A
la fecha, un hardware standard, para quien precise
equiparse se compone de un microprocesador Pentium
III 700 MHZ, 128 MB de memoria RAM, disco rgido de
20 GB, placa de Vdeo de 32 megabytes, un Mdem de
56 K que justamente permite el acceso a las redes, una
placa de sonido de 16 Bits, una disquetera de 1.44, un
DVD, un Monitor de 15 pulgadas, un teclado, un Mouse o
ratn y parlantes. Tambin conviene disponer de un
escner, una impresora a chorro de tinta, una cmara
de vdeo y un disco ZIP de 100 megabytes, en caso de
necesitar guardar mayor informacin fuera del disco
rgido. Esta configuracin permite disponer de una
excelente estacin de trabajo a un costo razonable, que
sin duda redituar beneficios mediatos.
Pero adems, la dcada a la que nos

referimos seala la notable expansin del uso de la
computadora7.
Esto
fue
impulsado
por
un
abaratamiento en los costos de los equipos hogareos,
la aparicin de sistemas operativos amigables que
produjeron la deselitizacin en su uso ya que no
demandaban un conocimiento tcnico exhaustivo o que
requera una preparacin especializada, y sobre todo,
por la aparicin pregnante de las redes informticas
representadas en las World Wide Web- en la cultura
planetaria.
Existen otras posibilidades como adquirir una

computadora porttil muy recomendable-, muchas de
las cuales alcanzan los mismos rendimientos que las
computadoras hogareas y disponen en forma
comprimida de la misma estructura de hardware.
Tambin han surgido en los ltimos tiempos las
Palmtops y telfonos celulares que permiten diversos
usos interesantes.
Las mquinas inteligentes se han vuelto

objetos cotidianos en nuestra vida; y la computadora
personal, que da acceso a un entorno multitarea con
numerosos usos y aplicaciones en el mismo aparato,
se ha transformado en un icono de los tiempos
contemporneos.
De la mano de la computadora estamos
viviendo una notable expansin de la cultura a gran
escala, en donde lo global convive con las
manifestaciones locales; en donde lo nimio o accesorio
se vuelve ineludible; en donde la experiencia y los
conocimientos personales pueden adquirir nuevas,
complejas e interesantes significaciones.
En cuanto al software, es conveniente disponer

de un paquete integrado de programas que comprende
un procesador de texto, una planilla de clculo, una base
de datos y un realizador de presentaciones. Al adquirir
el equipamiento, el hardware incluye el software
necesario (ej. con el escner siempre se incluyen
programas de procesamiento de imgenes). Hay
numerosos sitios en la WWW y CD ROMs que
acompaan revistas especializadas, donde se pueden
obtener aplicaciones para diversos fines tanto gratuitas
(freeware) como de bajo costo.
En este nuevo escenario, todos los campos del

conocimiento, las ciencias, las tcnicas y las artes, se
han visto sacudidas y estimuladas por el uso de esta
herramienta tecnolgica y la Psicologa del Deporte no
es la excepcin.
Funciones
Un recorrido por las tareas que llevan a cabo los
Psiclogos aplicados sobre el campo disciplinar permite
pensar posibles usos de la computadora. Estas acciones
se derivan de la articulacin del campo de la Psicologa
del Deporte, la informtica y la telemtica, esto es, el
vnculo entre las computadoras entre s a travs de
redes de telecomunicacin.
Equipamiento
La computadora produce informacin digital,
esto es, no se trata de elementos reales que pueden
ser manipulados sino que son bits, objetos virtuales. A
estos objetos se puede acceder solamente a travs de
Hacia finales de 1980 y principios de los 90 se

consideraba que el Psicologa del Deporte cumpla
Lo que en Espaa llaman ordenador, en Argentina

denominamos computadora. Utilizo esta ltima palabra en el
texto.
117

ciertas funciones bsicas. Una de ellas era la de

producir nuevos conocimientos, que luego se aplicarn
ya sea como formador y asesor directo con otros
especialistas (directivos, entrenadores, rbitros) y
como
agente
de
cambio
para
solucionar
inconvenientes que surgen en las situacin deportiva.
A la vez de esta intervencin indirecta sobre el
deportista, poda cumplir una funcin de actuacin
directa como asesor dentro del entorno del deportista
(Riera y Cruz, 1991).
tiempos de las editoriales son a mediano plazo y la

circulacin de revistas es discontinua, dependiendo en
muchos casos de subsidios que a veces son difciles de
obtener o se dejan de obtener al cabo de un tiempo.
De todas formas, el mundo editorial se va
transformando paulatinamente. Ya es posible adquirir
libros que en incontables casos no llegan a las libreras
tradicionales- a travs de Internet. Y a la vez se ven
facilitados ciertos procesos editoriales que antiguamente
demandaban un largo tiempo, ya que tanto el contenido
del libro como el formato, llega en la mayora de los
casos, ya listo para su edicin final.
Estas funciones siguen presentes en los

tiempos actuales, pero sin duda que se ven
potenciadas y encuentran en la computadora un
recurso para mejorar la eficacia. En Argentina, por
ejemplo, se asocia fuertemente toda intervencin de
un psiclogo con el psicoanlisis o con alguna
enfermedad. Y en el deporte, el psiclogo
generalmente trabaja no sobre aspectos clnicos sino
sobre la prevencin.
Por otro lado, el campo de las Ciencias del

Deporte, en especial el rea mdica hegemoniza la
informacin y no concibe a la Psicologa del Deporte
como una ciencia en todo su derecho. La frecuencia de
aparicin del tema en estas publicaciones es
circunstancial y tampoco ha tenido la presencia que
merece.
Una consulta sobre qu es la Psicologa del

Deporte en la Red; una presentacin clara y didctica
con el apoyo de una presentacin ante un auditorio
puede aventar toda idea equivocada sobre esta y otras
cuestiones. Tambin se pueden utilizar distintos
programas para generar datos sobre diversos
aspectos como ansiedad, falta de concentracin,
autoestima y otros, que permiten evaluar con gran
exactitud y en breve tiempo; lo que vuelve ms
confiables y comprensibles los juicios profesionales.
Un caso opuesto a toda esta corriente es el

proyecto que me toca liderar junto a otros profesionales
de diversas disciplinas y es el de Lecturas: Educacin
Fsica y Deportes (www.efdeportes.com). Aparece en
1996 como revista digital (exclusivamente hasta la
fecha) y un ao despus se constituye como contenido
en un sitio en la World Wide Web. La Psicologa del
Deporte ha sido un tema pregnante y con marcada
presencia en los 30 nmeros que se publicaron hasta la
fecha (febrero de 2001). Significa un espacio de fuerte
referencialidad y enorme visibilidad, al cual se accede
sin costo alguno. All es posible obtener informacin
calificada de autores de distintos pases del mundo y de
los temas ms variados.
Aplicaciones
Entre las posibles aplicaciones que articulan la
funcin del Psiclogo del Deporte y el uso de la
computadora consideramos:
Una recorrida por las temticas de los trabajos

publicados permite acercarse a las problemticas
actuales de la disciplina a fines del siglo XX y principios
del presente: motivacin, personalidad, interaccin en
equipos deportivos, perfil psicolgico, burnout, uso de
tests,
retiro,
violencia,
agresin,
metodologa
observacional, inteligencia en el deportista, activacin,
ansiedad, uso de la informtica, evaluacin, actitud,
liderazgo, infancia y deporte, lesiones, sociometra,
miedos, preparacin psicolgica, entrenador deportivo,
entrenamiento mental, tctica, cbalas, atencin y
deporte municipal. Se abordan temas en torno a
distintos deportes, como ftbol, natacin, tenis de
campo, hockey sobre patines, baloncesto, tiro deportivo
y tenis de mesa.
1. Produccin de informacin e investigacin

La computadora colabora en la produccin de
la informacin sobre Psicologa del Deporte, cuestin
indispensable a la hora de pensar la legitimacin de la
disciplina. La posibilidad de hacer acopio de
documento y disponer en pocos segundos la
informacin necesaria hace de la computadora una
herramienta de notable valor en este terreno.
Es cierto que no toda informacin es
conocimiento, pero s se ven facilitados aspectos del
acceso al conocimiento que otrora parecan imposibles
de abordar, o eran muy difciles o sumamente
costosos de obtener.
A su vez una observacin detallada sobre los

autores y sus procedencias geogrficas marca que, con
caractersticas propias, el campo de la Psicologa del
Deporte se extiende a ambos mrgenes del ocano
La produccin de libros sobre la especialidad

an es exigua. Pocas empresas editoriales invierten en
un tema que todava se concibe para pocos. Los
118

Atlntico: estn presentes Argentina, Brasil, Espaa,

Cuba y Colombia8.
13.000 suscriptores de 41 pases (Alemania, Andorra,

Argentina, Australia, Blgica, Bolivia, Brasil, Canad,
Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Dinamarca, Repblica
Dominicana, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador,
Espaa, Francia, Gibraltar, Guatemala, Holanda,
Inglaterra, Israel, Italia, Japn, Macao, Mxico,
Mozambique, Nicaragua, Nueva Zelanda, Panam,
Paraguay, Per, Portugal, Puerto Rico, Repblica Checa,
Suecia, Suiza, Uruguay, Venezuela). Casi la totalidad
son de habla hispana y portuguesa.
Por otra parte, un estudio de la audiencia

brinda datos notables en cuanto al inters despertado.
A la fecha ingresaron a la pantalla principal ms de
medio milln de visitantes, desde su inauguracin a
fines de marzo de 1997. Si bien la publicacin no es
exclusiva de Psicologa del Deporte, el acceso a este
sitio produce una enorme curiosidad y avidez por la
novedad de dicha informacin.
Otra forma de contacto es con autores de textos

que abordan distintas temticas de la especialidad. A
partir de este medio, no slo es posible consultar una
produccin determinada sino tambin intercambiar ideas
y opiniones con quien la produce. Y todo este proceso
comunicacional se lleva a cabo en segundos la
obtencin de un documento- y horas o pocos das,
recibir una respuesta a una consulta.
Para muchos autores significa un espacio de

extraordinaria visibilidad. La mayora se ve sorprendida
por la fuente enorme de relaciones que este espacio
ofrece. Y los contactos llegan desde las zonas ms
inslitas.
En cuanto a la investigacin, sera esperable
que madure la idea en los actores en cuanto a la
realizacin
de
investigaciones
comparadas
multidisciplinarias e interdisciplinarias, que abran
nuevos horizontes al conocimiento que disponemos en
Psicologa del Deporte y en el deporte.
Adems vale la pena mencionar, que cuando se

constituyen crculos ms cercanos o grupos de trabajo
se puede intercambiar en forma sincrnica por sistemas
de chateo o ICQ10, por tele o videoconferencia.
Tengamos presente que, tal como plantea

Laercio Elias Pereira9, director del Centro Esportivo
Virtual (www.cev.org), somos el testimonio de que
Internet es una red de personas que utilizan
computadoras; no una red de computadoras con
personas. De all que es necesario concebir a la Red
no como un espacio dado, acabado, sino que se
metaforiza ms bien como un organismo vivo que se
va construyendo y expandiendo de la mano de
nuestras continuas y por momentos insistentesiniciativas.
3. Auxiliar en la tarea docente
2. Contacto con otros profesionales
En este sentido, hay una enorme expansin de

cursos de Psicologa del Deporte en los niveles de grado,
especializacin y postgrado en universidades, y tambin
escuelas e institutos superiores en gran cantidad de
pases.
El campo del deporte se ha legitimado

paulatinamente en los ltimos aos en los medios
acadmicos. La mirada prejuiciosa de los intelectuales
sobre el deporte ha dado paso a un inters creciente en
la multiplicidad de relaciones que produce. Ya muy
pocos lo miran con desdn o lo niegan como objeto de
estudio o campo interesante para intervenir sobre
problemticas esenciales de nuestra realidad. Ya no es
un tema menor.
La va regia para acceder a informacin de

actualidad, debates y contactos con otros Psiclogos
del Deporte o personas interesadas en dicha temtica
es a travs de las listas de intercambio que son
recursos de comunicacin del tipo asincrnico. Esto
significa que la respuesta a nuestros mensajes no es
instantnea. Las tres listas ms significativas y que
convocan mayor cantidad se detallan en la Tabla N 1:
Accediendo a la Red, las distintas ctedras

pueden obtener textos de inters para los estudiantes y
a la vez utilizarlos para actualizar los programas de
estudio. Hay docentes que ya tienen toda o gran parte
de la bibliografa en la Web11, a la cual se puede acceder
fcilmente desde una computadora, a cualquier hora y
desde cualquier lugar del mundo.
Otra forma de obtener informacin interesante

a travs del correo electrnico es por medio de
boletines o newsletters. Personalmente, adems de
liderar EFDeportes.com, me ocupo de producir y
difundir un Boletn de Novedades que llega hoy ms de
10
Personalmente utilizo el MSN Messenger Service. Es un

programa muy sencillo de utilizar y se obtiene registrando una
cuenta de correo en Hotmail.com
11
Para dar uno de los tantos casos, el Dr. Antonio Hernndez
Mendo, de la Universidad de Mlaga,
http://www.efdeportes.com/efd0/mendo.htm
A todos estos contenidos se accede en

http://www.efdeportes.com/psicologia
9
Prefacio en Informtica y Deporte, INDE Publicaciones,
Barcelona, 1998.
119

Tabla N 1
Nombre de la lista
Psico-Deporte
Idioma
espaol
SportPsy
ingls
CevPsi-L
portugus
Sede
Direccin
Espaa
psico-deporte@correo.cop.es
Temple Univ. USA
sportpsy@vm.temple.edu
Centro Esportivo Virtual, Brasil
cevpsi-l@cev.ucb.br
Sin duda que poner a disposicin de los

estudiantes un entorno digital saturado de informacin
y promover su seleccin, lectura y comprensin
producir mejores niveles de aprendizaje. Una mayor
aceptacin y conocimiento llevar indefectiblemente a
que ms graduados universitarios se acerquen a la
Psicologa del Deporte con el inters de desarrollar all
su tarea profesional y sus investigaciones.
con cintas magnetofnicas y planillas. Se trata de un

sistema pensado para que pueda ser til no slo en la
investigacin, sino tambin en el trabajo clnico, en
educacin, en psicologa del deporte y en deporte en
general, y en cualquier situacin en la que interese
analizar comportamientos economizando tiempo y
esfuerzo. El diseo del programa permite al usuario la
realizacin de cuatro funciones bsicas: gestin de
ficheros, transcripcin, control de calidad de los datos, y
anlisis de observaciones, tiempos y particiones.
4. Recursos para la evaluacin y registro

La tarea profesional cotidiana del Psiclogo del
deporte es sumamente ardua y estresante.
Continuamente se ve envuelto en situaciones de gran
tensin e incertidumbre. De ah que disponer de
recursos que brindan datos confiables y registros que
se pueden obtener en breve tiempo, ayuda a convivir y
tolerar estos altos niveles de tensin. Y a la vez ayuda
a mantener altos niveles de autoestima. La
computadora es, en este sentido, una herramienta de
enorme valor como asistente para obtener datos
significativos para la toma de decisiones.
Los Psiclogos del deporte no solamente han

utilizado programas sino que tambin han trabajado
en su construccin. El pionero fue sin dudas Joan
Riera, quien para 1985 planteaba que una de las
funciones del profesional aplicado era justamente la de
participar en el mejoramiento y desarrollo de
instrumentos de observacin en el deporte.
El cuestionario informatizado del Profile of Mood

States (P.O.M.S.) que originalmente fue creado por
Mcnair, Lorr y Droppelman (1971) mide seis estados de
humor
(tensin/ansiedad,
depresin/melancola,
odio/hostilidad/angustia, vigor/actividad, fatiga/inercia y
confusin/desconcierto).
El Programa de entrenamiento de la atencin
informatiza una tcnica ampliamente utilizada en
Psicologa del Deporte, cuyo objetivo es llevar a cabo un
entrenamiento de la atencin. Es la utilizacin de una
rejilla con nmeros en la forma de ejercicio Grid o de
parrilla.
Todos estos desarrollos de software fueron
configurados para presentar un entorno amigable con el
usuario, de ah que son intuitivos, y no es necesario
hacer un curso o tener conocimientos especficos para
utilizarlos.
Un paso gigante en la contribucin del

territorio de articulacin entre Psicologa del Deporte y
Computadoras lo dio Antonio Hernndez Mendo con su
libro Introduccin a la informtica aplicada a la
psicologa del deporte (Hernndez Mendo y Ramos
Polln, 1996).
Estimo que la produccin de software puede ser

a futuro un rea potencial de desarrollo profesional de
los Psiclogos del deporte.
En
l
aparecen
los
desarrollos de
informatizacin del Transcriptor, del Profile of Moode
States (POMS) y de entrenamiento de los procesos
atencionales12.
A la Psicologa del Deporte le queda mucho

camino por recorrer. Prueba de ello es que a febrero de
2001, en Altavista (www.altavista.com), uno de los
motores de bsqueda ms utilizados de la Web slo hay
711 registros de la palabra Psicologa del Deporte.
Poco, muy poco.
Conclusiones
El Transcriptor es un programa que fue

diseado para la transcripcin y anlisis de datos
recogidos en video, aunque permite trabajar tambin
Todava quedan muchas preguntas sin

contestar, muchos misterios por resolver. Un sinfn de
nuevas preguntas se abren ante nuestros ojos.
Preguntas que bajo entornos digitales pueden inspirar
12
En http://www.efdeportes.com/soft.htm se accede tanto a los

programas como a una explicacin ms exhaustiva de los mismos.
120

investigaciones mediante- algunas respuestas: qu

efecto produce la msica? qu tipo de msica es ms
conveniente
en
la
precompetencia
y
la
postcompetencia? qu efecto producen las imgenes
y el vdeo? Un reciente trabajo del Dr. Francisco Garca
Ucha, da cuenta del poco abordado tema de los
beneficios de la msica en la literatura especializada
en idioma espaol. Entre otras cuestiones plantea que
...no se reportan investigaciones en este sentido
dentro de la psicologa del deporte pero contamos con
elementos empricos de la importancia que tiene tanto
para la relajacin como para la movilizacin del
deportista, el hecho que interprete canciones o los
elementos que se corresponden con una meloda...13.
La digitalizacin de diversos fragmentos en formato
MP3 o Real Audio puede permitir y facilitar el
emprendimiento de una investigacin en este sentido,
que de otra manera sera muy engorrosa, ya que se
pueden organizar adecuadamente estos archivos
digitales en el espacio de la computadora porttil. En
medio de una realidad donde los recursos pueden ser
escasos, es posible digitalizar imagen fija y en
movimiento a un costo accesible...
Bibliografa
Barbier, F. y Bertho Lavenir, C. (1999) Historia de los
medios. De Diderot a Internet. Buenos Aires:
Colihue.
Garcia Ucha, F. (2000). Influencia de la msica sobre el
estado psicolgico del futbolista. En M. ROFFE,
Ftbol de Presin. Psicologa Aplicada al
Deporte. Buenos Aires: Lugar Editorial.
Guterman, T. (1998) Informtica y Deporte. INDE
Publicaciones, Barcelona.
Hernndez Mendo, A. y Ramos Polln, A. (1996)
Introduccin a la informtica aplicada a la
psicologa del deporte. Madrid: Ra-Ma.
Piscitelli, A. (1995) Ciberculturas. En la era de las
mquinas inteligentes. Buenos Aires: Editorial
Paids.
Riera, J. (1995) Introduccin a la Psicologa del Deporte.
Barcelona: Martnez Roca.
Riera, J. y Cruz, J. (1991) Psicologa del Deporte.
Aplicaciones y perspectivas. Barcelona:
Martnez Roca.
Rifkin, J. (2000) La era del acceso. La revolucin de la
nueva economa. Buenos Aires: Editorial
Paids.
Roffe, M. (1999) Psicologa del Jugador de Ftbol - Con
la cabeza hecha pelota. Buenos Aires: Lugar
Editorial,.
Roffe, M. (2000) Ftbol de Presin. Psicologa Aplicada
al Deporte. Buenos Aires: Lugar Editorial.
Turkle, S. (1997) La vida en la pantalla. La construccin
de la identidad en la era de Internet. Buenos
Aires: Editorial Paids.
El protagonismo y la iniciativa de los

Psiclogos aplicados a este campo puede hacer de
esta joven ciencia un saber convocante, interesante y
necesario en todas las estructuras del deporte. En esta
tarea son elementos indispensables la adquisicin de
conocimientos terico-prcticos, la constitucin de
redes de intercambio transnacionales, la potenciacin
de recursos disponibles, la participacin de mayor
cantidad de actores, con esfuerzo, creatividad y
continuidad.
13
Lleva el ttulo Influencia de la msica sobre el estado

psicolgico del futbolista. Ver el libro de Marcelo Roff, Ftbol de
Presin. Psicologa Aplicada al Deporte. Lugar Editorial, Buenos
Aires.
121

Captulo 36
Programas de actividad fsica

con personas mayores
Miguel ngel Garca Martn
122

1. Introduccin
control sobre el ambiente (Altholz, 1988; Cape, 1983;

Lewis, 1984).
La actitud y atencin social hacia el

envejecimiento ha estado y est notablemente influida
por factores culturales vinculados a determinadas
pocas y contextos sociales. En este sentido, desde la
perspectiva de las sociedades occidentales, se advierte
un notable cambio a partir del advenimiento de la
revolucin industrial y el capitalismo (Baltes y
Carstensen, 1996). La irrupcin de esta nueva
concepcin econmica y social supuso una
equiparacin entre productividad y valor. La retirada
de la persona de la cadena de produccin iba asociada
a su desvalorizacin social. En este sentido, el
envejecimiento y su correspondiente reflejo laboral, la
jubilacin, suponan para la persona un autntico
estigma.
De esta manera, una gran parte de la literatura

gerontolgica se centra actualmente en el estudio de
aquellos factores que contribuyen a conseguir lo que se
ha venido en llamar envejecimiento exitoso (successful
aging) o, prescindiendo de anglicismos, buen envejecer
o envejecimiento saludable. Ya en la dcada de los aos
sesenta, para Maddox (1965) la clave para conseguirlo
estaba en el mantenimiento de la actividad, el
reemplazamiento de roles sociales perdidos por otros, y
en la implicacin de la persona mayor en relaciones
interpersonales que le permitieran seguir vinculado e
integrado socialmente. Actualmente, la mayor parte de
los autores siguen opinando de un modo muy similar
(Baltes y Carstensen, 1996; Fisher, 1995; Ryff, 1989;
Schutz y Heckhausen, 1996). Desde el punto de vista
psicolgico, la identificacin de los seis factores de Ryff
(1989) representa uno de los intentos ms precisos en
la identificacin de los factores que favorecen un buen
envejecer, a saber: autonoma, dominio o control sobre
el medio, interaccin con otras personas, crecimiento
personal, autoaceptacin y sentido de propsito o, lo
que es lo mismo, accin motivada por la consecucin de
metas significativas para la persona.
Irnicamente, a esta visin negativa de las

personas mayores y del envejecimiento contribuy en
parte la atencin social de la que inicialmente fue
objeto este colectivo en los pases ms desarrollados.
As, al centrarse sta casi exclusivamente en los
problemas que presentaban, fundamentalmente,
dependencia fsica, enfermedad y ausencia de
recursos econmicos, coadyuv a instaurar esa visin
negativa. La concepcin del envejecimiento como
tiempo de declive fsico y mental se reforz por la
aplicacin de polticas que, aunque bienintencionadas
en su origen, consideraban a las personas mayores
como un colectivo necesitado que nicamente
demandaba ms dinero, atencin mdica y cuidados.
De un modo lento aunque de forma continuada,

estos nuevos objetivos se estn reflejando en las
polticas y programas de intervencin dirigidos a las
personas mayores. En este sentido, tanto la Carta
Europea de los Mayores de 1992 como los ms recientes
principios de las Naciones Unidas en Favor de las
Personas Mayores as lo contemplan. Sirva como
ejemplo, que tres de estos cinco grandes principios son
independencia, participacin y autorrealizacin. Estos
principios han tenido reflejo en las polticas nacionales
de intervencin sobre este colectivo, como as queda
reflejado tanto en el Plan Gerontolgico Nacional (1993)
como en las posteriores leyes surgidas en algunas
Comunidades Autnomas. Es el caso de la andaluza Ley
de Atencin y Proteccin a las Personas Mayores (BOJA
num. 87, 1999), cuyo ttulo VIII De la Cultura, el Ocio,
el Turismo y el Deporte-, mantiene esta lnea. El
fomento de la actividad fsica y el deporte en las
personas mayores viene a ser un claro ejemplo de este
cambio de mentalidad en la atencin social del colectivo.
Estas actividades, aunque en nuestro pas an son poco
frecuentes entre los mayores (Alebran, 1996), parecen
ir en aumento en los ltimos aos. Este incremento lo
han
experimentado
tanto
aquellas
prcticas
consideradas como ms suaves (por ejemplo, caminar o
jugar a la petanca) como tambin, atendiendo a la
mejor forma fsica de los pensionistas actuales, otras
actividades con un mayor componente fsico (por
ejemplo, excursionismo, natacin, marcha, aerbic, etc.)
(Subirats, 1992).
Frente a lo anterior, las ltimas dos dcadas

han sido testigo de un progresivo cambio. Uno de los
apoyos que ha auxiliado a este cambio ha sido el
tratamiento que el envejecimiento ha recibido de la
comunidad cientfica. Recientes descubrimientos en
reas de conocimiento biolgicas, sociales y
psicolgicas, permiten defender objetivamente una
visin ms alentadora de este proceso vital. As, por
ejemplo, se ha observado cmo las personas mayores
pueden mejorar sus destrezas mentales a partir del
entrenamiento cognitivo. En este sentido, en la
memoria, una de las facultades que puede verse
afectada durante el envejecimiento, se observan
mejoras funcionales significativas tras la realizacin de
ejercicios cognitivos apropiados que compensen estas
prdidas (Dixon y Bckman, 1995; FernndezBallesteros, Montorio, Guerrero, Izal, Llorente, y
Hernndez, 1990; Hernndez y Pozo, 1999).
Igualmente, el mantenimiento de la autonoma
funcional e instrumental de estas personas se ve
facilitado por un medio favorecedor que propicie la
actividad y desenvolvimiento personales, as como la
asuncin de responsabilidades y la percepcin de
123

A lo largo de este captulo se abordar

precisamente la necesidad de implementar programas
de ejercicio fsico en los mayores, analizando los
efectos beneficiosos que la prctica deportiva tiene
sobre su salud psquica y fsica. Con relacin a la
primera, se analizar la repercusin sobre el bienestar
de estas personas a travs de la satisfaccin de una
serie de necesidades psicolgicas. En cuanto a la salud
fsica, se describirn los diferentes correlatos
fisiolgicos que la actividad regular conlleva, y su
repercusin sobre una mayor autonoma e
independencia funcional entre quienes la realizan. As
mismo, en atencin a una clara intencin de
aplicabilidad de lo aqu tratado, se ofrecer
informacin orientada tanto a la realizacin de una
correcta valoracin fsica funcional del sujeto que se va
a incorporar a una actividad fsica regular, como a la
estructuracin y planificacin de un programa de
ejercicio fsico con personas mayores.
mayor percepcin de autoeficacia una vez concluida la

sesin. Este aspecto de la autoeficacia es importantsimo
de cara a la adherencia a los programas de ejercicio de
aquellas personas que se incorporan por vez primera.
No hay que olvidar que su tasa de adherencia es baja,
ya que ms de un 50% no llega a continuar pasados los
seis meses (Dishman, 1982; Grove y Spier, 1999). De
Gracia y Marc (2000) destacan la importancia de
considerar estas variables psicolgicas en el diseo y
evaluacin de los programas de actividad fsica para
personas mayores. En estos programas no slo se ha de
considerar la adecuacin de un determinado tipo de
ejercicio (por ejemplo, aerbico vs. anaerbico) y su
estructuracin (intensidad, frecuencia y duracin), sino
tambin la percepcin subjetiva y su repercusin sobre
la autoeficacia, bienestar psicolgico y autoestima de
quien lo va a realizar. Pues son stas variables las que
van a condicionar en gran medida la adherencia de la
persona mayor a dichos programas y el mantenimiento
o no de una pauta de actividad fsica regular.
2. Los beneficios psicolgicos derivados de las

prcticas deportivas en personas mayores
La repercusin de la actividad fsica sobre el

estado de nimo es igualmente importante. Pierce y
Pate (1994) analizaron precisamente las variaciones que
se producan en el estado de nimo de diecisis mujeres
(media = 64,5 aos) tras una sesin de ejercicios
aerbicos. Los resultados mostraron descensos
significativos de las puntuaciones de depresin, as como
una menor tensin y mejor humor. Igualmente, Kovach
(1998) advirti en su estudio una reduccin general de
los niveles de depresin de un grupo de participantes en
un programa de actividades fsicas. Estos beneficios
tambin se dejaron notar en una reduccin de los
sntomas de ansiedad e hipocondria. Los resultados
corroboran los hallados por McNeil, LeBlanc, Esther y
Joyner, (1991), quienes tras utilizar la misma escala de
depresin (BDI de Beck y otros, 1961), observaron una
reduccin en las puntuaciones de los sntomas
somticos. Junto con stos, son muchos los autores que
tras analizar los efectos del ejercicio fsico sobre los
mayores recomiendan estas prcticas (Cohen, 1993;
Emery, Schein, Rebecca, Hauck, y MacIntyre, 1998;
Johnson y Koshes, 1985; Kibbutz, 1999).
En una interesante revisin presentada en el

Congreso
Internacional Actividad Fsica, Envejecimiento y Salud, organizado por la EGREPA
(European Group for Research into the Elderly and
Physical Activity), se puso de manifiesto que las
principales lneas de investigacin en el campo de la
actividad fsica en personas mayores se centran en
aspectos fisiolgicos (46,09%), de promocin de la
salud (21,56%) y tcnicos (19,68%) (Faria, 1999).
Frente a este casi noventa por ciento de la produccin
cientfica, menos de un diez por ciento (8,09%) hacan
referencia a aspectos pedaggicos, y slo un 4,58%
tena una aproximacin psicosocial o antropolgica. Sin
embargo, pese a esta descompensacin hacia el lado
biomdico, no cabe duda de la importante repercusin
que la realizacin de actividades fsicas tiene no slo
en la res extensa sino tambin en la res cogitans y, en
lo que podramos denominar, res social.
El anlisis de los estudios llevados a cabo en el
campo de la psicologa del deporte en personas
mayores as lo demuestra. En este sentido, Simmer,
Hickey y Searle (1995) destacan los procesos sociales
y psicolgicos que la prctica deportiva tiene en el
bienestar de las personas mayores. Estas actividades
incrementan la sensacin de logro personal,
reforzando los sentimientos de competencia y autoeficacia. Una interpretacin similar realizan McAuley,
Shaffer y Rudolph (1995), quienes remarcan la
importancia de estas prcticas para los mayores que
presentan algn tipo de deterioro fsico, para los que
la sensacin de control y bienestar durante la
realizacin de los ejercicios se relaciona con una
Desde un punto de vista menos patolgico, el

ejercicio fsico tiene tambin una notable repercusin en
el bienestar subjetivo de los mayores (Krawczyski y
Olszewski, 2000). ste, en trminos generales, se puede
definir como resultado de una valoracin subjetiva en la
que intervienen diversos componentes. En ella, a travs
de la consideracin de elementos de naturaleza afectiva
y cognitiva, el sujeto percibe tanto su estado anmico
presente como la congruencia entre los logros
alcanzados y sus expectativas en una serie de dominios
o reas vitales, as como con su vida en general.
124

Un ejemplo, de la influencia del ejercicio fsico

sobre el bienestar subjetivo de los mayores lo
encontramos en el estudio realizado en nuestro pas
por de Gracia y Marc (2000). Emplearon una muestra
de 107 sujetos de edades comprendidas entre los 61 y
los 77 aos, que voluntariamente se inscribieron en
programas de actividad fsica patrocinados por
entidades con servicios de atencin social para
personas mayores. Los sujetos se distribuyeron en
funcin de sus preferencias y disponibilidad de horario
en dos grupos experimentales y dos de control. Los
primeros eran un grupo de ejercicio aerbico y un grupo

de yoga (no-aerbico); mientras que los de control
estaban integrados por un grupo de actividades sociales
y otro de lista de espera. Utilizaron entre otras, la
adaptacin al castellano de la Subjetive Exercise
Experiences Scale SEES (de Gracia y Marc, 1997), que
contiene una subescala de bienestar psicolgico. ste se
increment significativamente en los grupos de ejercicio
frente al grupo de control, siendo el incremento mayor
en el grupo de actividad aerbica.
PRE
POST
70
Taller de Gimnasia
60
(*) p<,05 (**) p<,01

48,3
**
49
42,9
41,1
40 36,5
39,1
36,5
32
30,4
30
33,9
32,6
30,69
**
23,3
19,4
20
**
19,3
16,8
**
16,8
16,3
15,2 **
12,5
12,7
10
20,2 20
**
14,7
12,7
7,82
Soledad
Autoeficacia Social
Informal
Satisf. Actividad
Informal
1,87 1,87
Frec. Actividad
Deterioro Cognitivo
Salud Total
Creencia de Control
Deseo de Control
Control Percibido
Depresin
Satisfaccin Vital
Apoyo Confidencial
Apoyo Afectivo
Apoyo Social Global
0,18
0,14
Satisf. Tiempo Libre
50
Figura 1. Comparacin de los valores medios de las variables analizadas en el grupo

experimental de gimnasia al inicio y al final del taller.
En un estudio similar realizado en la capital
malaguea (Garca, 2000), entre los asistentes a un
taller de gimnasia de mantenimiento ofertado en un
Centro de Da para Personas Mayores, los resultados
obtenidos fueron muy alentadores (Ver Figura 1). Los
sujetos en esta ocasin asistieron a razn de tres das
por semana a sesiones de cuarenta y cinco minutos
durante un perodo de seis meses. El grupo de
integrantes de este taller estaba formado por veintitrs
sujetos. La muestra total se compuso de noventa y
ocho personas distribuidas en otros tres talleres, en
este caso, de manualidades, dibujo y pintura e
informtica, ms un grupo control de personas que se
hallaban en lista de espera. El bienestar subjetivo se
midi a travs de la satisfaccin vital y el estado
anmico. Junto con estas medidas, se obtuvo
informacin de las siguientes variables: apoyo social,
soledad, control percibido, salud, autoeficacia social,

deterioro cognitivo, nivel de actividad y satisfaccin con
la actividad realizada. Las mejoras ms significativas en
estas variables se obtuvieron precisamente en el grupo
de gimnasia, en el que no slo se increment el
bienestar subjetivo entre el inicio y la finalizacin de la
actividad deportiva, sino que tambin experiment
incrementos significativos en el apoyo social y el control
percibido. Los valores del resto de variables, si bien se
modificaron en lnea con la hiptesis inicial, no llegaron
a alcanzar variaciones estadsticamente significativas.
Fuera de nuestro pas, los resultados aportados
por Cowper, Morey, Bearon y Sullivan (1991), confirman
estos hallazgos. En esta ocasin, usando una escala
diferente (Psychological General Well-Being Index
PGWB), obtienen tambin incrementos en las
125

puntuaciones de bienestar subjetivo entre personas

mayores que intervienen en sesiones de ejercicio de
noventa minutos durante tres das a la semana. Es
importante remarcar que estas diferencias se
mantuvieron tras un ao de seguimiento.
En un intento de comprender los beneficios
psicolgicos obtenidos por las personas mayores a
travs de su participacin en las prcticas de ocio en
general, y en las actividades deportivas en particular,
Tinsley y otros (1983, 1984), agrupan las necesidades
psicolgicas satisfechas con estas prcticas en torno a
ocho grandes dimensiones:
1.
Expresin del yo (denominada inicialmente por el

autor auto-actualizacin):
Representa la necesidad que tiene todo individuo
de manifestarse satisfactoriamente a travs del uso
creativo de sus capacidades.
2.
Compaerismo:
Hace referencia a la necesidad de tener relaciones
de apoyo en las que, de un modo ldico, la persona
se sienta aceptada y valorada por parte de los
dems, de forma que se incremente su propia
estima.
3.
Poder:
Necesidad que representa el deseo de percibir
control sobre situaciones sociales y de ser objeto
de la atencin de los dems.
4.
Compensacin:
Muestra la necesidad personal de experimentar
algo novedoso o inusual, de romper con la rutina
diaria.
5.
Seguridad:
Alude a la satisfaccin que experimenta la persona
cuando se compromete en una actividad que le
asegura la ausencia de cambios no deseados, a la
vez que le garantiza que sus esfuerzos se
reconocern y sern valorados por parte de los
dems.
6.
Servicio:
Necesidad de asistir y ayudar a los dems.
7.
Intelectual y esttica:
Hace referencia a la necesidad de estimulacin
intelectual, as como de participar en actividades de
carcter artstico
8.
Soledad deseada (denominada inicialmente por el

autor autonoma):
Factor que destaca la necesidad de la persona de
hacer cosas por s sola sin experimentar sentimientos
negativos.
Csikszentmihalyi (1982) remarca que la prctica

de actividades fsicas tiene unas importantes
repercusiones tanto para el bienestar subjetivo del
propio sujeto como para su comunidad. En este sentido,
diferencia dos tipos de consecuencias: personales o
individuales y sociales (Ver Figura 2). Las primeras son,
por una parte, el placer o la diversin personal que el
sujeto obtiene de la prctica de estas actividades, y por
otra, la oportunidad que le brinda para su crecimiento
personal. Las prcticas deportivas tambin favorecen la
armona y el cambio social. Siendo preferibles aqullas
actividades que presentan todos estos componentes. El
deporte, de esta manera, puede servir como un vehculo
para la transmisin de conocimientos, valores y normas.
En referencia a este ltimo punto, no hay que olvidar el
importante papel que desempea el deporte en el
proceso de socializacin, pues a travs de l, los
infantes no slo aprenden a jugar en una actividad fsica
concreta, aprenden sobre todo a jugar el difcil juego de
la vida (tolerancia, disciplina, competicin, actuacin en
equipo, sacrificio para la consecucin de unos logros,
etc.). La participacin en algunos deportes tambin
refleja la pertenencia a determinadas clases sociales. El
deporte, igualmente, puede contribuir a reforzar los
lazos con la comunidad identificndose, por ejemplo,
con el equipo local.
Placer / Diversin
Personal (1.)
Crecimiento
Personal
(2.)
Armona
Social
(3.)
Cambio Social
(4.)
126
Figura 2. Beneficios personales y sociales de la realizacin de actividades fsicas. Fuente: Csikszentmilhalyi (1982).

Todo lo anterior justifica desde el punto de

vista psicolgico el apoyo y promocin de programas
de actividad dirigidos a personas mayores. El fomento
de estas actuaciones cobra ms importancia si cabe
cuando se tiene en cuenta el escaso porcentaje de
estas personas que realizan actividades deportivas
durante su tiempo libre. Un estudio realizado por el

Centro de Investigaciones Sociolgicas (Ver Figura 3)
muestra que menos de un 8% de los hombres mayores
de sesenta y cinco aos dice practicar algn deporte,
mientras que este porcentaje se reduce a un 3% den el
caso de las mujeres (Abelln, 1996).
Actividades de ocio de los mayores por sexos
Oir radio
Leer
Ir al bar
Deporte
Acts. Culturales
20
40
Varones
60
80
100
Mujeres
Figura 3. Diferencias de gnero en los patrones de ocio de las personas mayores.

Fuente: CIS, estudio n 2.072, 1993 (Abelln, 1996).
3. La promocin de la actividad fsica
en personas mayores y sus beneficios
sobre la salud
efectos a nivel cardaco o respiratorio, centrndose sus

efectos bsicamente a un incremento de la flexibilidad
articular y de la activacin neuromuscular (Brown,
Sinacore, Ehsani, Binder, Holloszy, y Kohrt, 2000; De
Vito, Bernardi, Forte, Pulejo, y Figura, 1999; Stevenson
y Topp, 1990) que repercute positivamente en el
mantenimiento de la movilidad y autonoma del mayor.
La actividad fsica que, indudablemente, si tiene una
repercusin ms evidente sobre las condiciones fsicas
es la de alta intensidad, en ella el sujeto s se ve
enfrentado a un esfuerzo continuado que le requiere un
mayor gasto energtico. En funcin de la forma en la
que el organismo obtenga este mayor aporte de
energa, este segundo tipo de actividades se dividen a su
vez en aerbicas y anaerbicas.
Ante todo se ha de aclarar que no todas las

actividades fsicas son adecuadas para su realizacin
por personas mayores. Por ese motivo, conviene antes
conocer las diferentes modalidades de actividad o
ejercicio fsico, y cules son las ms convenientes para
estos sujetos. Obviamente, a estas indicaciones
generales hay que sumar las restricciones propias de
cada persona, derivadas de una evaluacin rigurosa de
sus
aptitudes
fsicas,
actividades
realizadas
anteriormente, motivacin, intereses, etc., variables
que son las que condicionarn fundamentalmente el
tipo de programa de actividad a prescribir.
Las actividades que se realizan de forma

aerbica, es decir, con la participacin del oxgeno en el
proceso normal de respiracin celular, son las ms
aconsejables para ser realizadas por personas mayores
(Blain, Vuillemin, Blain, y Jeandel, 2000; de Gracia,
Marc, 2000; Godoy y Godoy, 1999; Perri, 1982). En
este grupo se encuentran ejercicios como: natacin,
ciclismo,
aerbic,
gimnasia,
atletismo,
ftbol,
baloncesto, tenis, remo, etc. Frente a estas, las
En funcin del gasto energtico y del esfuerzo

requerido para la realizacin de la actividad fsica, sta
puede ser de baja o alta intensidad. Dentro del primer
grupo entran actividades como caminar, realizar las
tareas u ocupaciones habituales diarias, deportes que
requieran poco consumo calrico como pescar, jugar a
la petanca, tiro de precisin, etc. Debido al escaso
esfuerzo que requieren, estas actividades tienen pocos
127

actividades anaerbicas se realizan sin la participacin

de oxgeno, suponen la realizacin de grandes
esfuerzos musculares en intervalos temporales
reducidos, y se orientan fundamentalmente al aumento
de la potencia muscular. Por este motivo, no es
aconsejable su realizacin durante el envejecimiento.
Con el primer tipo de actividades se movilizan los
grandes grupos musculares, siendo sus principales
efectos:
Mejora de los procesos oxidativos derivados de la

respiracin celular, favoreciendo la disminucin de
radicales libres.
Mejora en el sistema inmunolgico (Nieman y
Pedersen, 1999)
-
Ante el resumen anterior no cabe otra

afirmacin que la de que El deporte es salud,
especialmente en el caso de las personas mayores
donde la inactividad no tiene ms que consecuencias
negativas sobre aqulla. Datos tan elocuentes como los
aportados por Nieman y Pedersen (1999) lo confirman.
En su revisin del efecto que el ejercicio moderado tena
sobre la salud, hallaron que el simple hecho de caminar
regularmente, haca que se redujeran a la mitad el
nmero de enfermedades padecidas durante un perodo
de quince semanas. La sabidura popular recoge
igualmente los beneficios que sobre la salud de los
mayores tiene la prctica del ejercicio. As, un dicho
castellano afirma que tres son los secretos para una
vejez sana y una vida prolongada, a saber: mucho trato,
poco plato y mucho zapato. Por lo tanto, a las frecuentes
relaciones sociales y el contacto con otras personas, hay
que aadir una disminucin en la ingesta calrica y
caminar lo bastante como para desgastar la suela de
muchos zapatos.
Aumento de la capacidad aerbica (Morio,

Barra, Ritz, Fellmann, Bonny, Beaufrere, Boire y
Vermorel, 2000; Delbello, Sabbadini, Travan y
Battigelli, 1999):
Aumento de la capacidad vital volumen de aire
que se puede expulsar tras una expiracin forzada
posterior a una inspiracin mxima-.
Mejora de la musculatura respiratoria de la caja
torxica.
Mejor oxigenacin sangunea.
Mejora en la musculatura esqueltica (Brown y
otros, 2000):
-
Aumento de linfocitos T.
Retraso de la atrofia muscular.

Incremento de la fuerza y coordinacin muscular.
Mejora de la flexibilidad articulatoria (Brown y

otros, 2000; Ross, Bohannon, Davis, y Gurchiek, 1999).
Y como no slo de caminar se ejercita el

cuerpo, los programas de actividades en los que se
pueden implicar nuestros mayores son mltiples y
variados. En este sentido, siguiendo con la
categorizacin iniciada, los programas de ejercicios se
pueden clasificar tambin de acuerdo a los propsitos u
objetivos que con ellos se persiguen en: de resistencia,
de fortalecimiento, de flexibilidad, de equilibrio, de
relajacin o de coordinacin.
Mejora de la actividad cardiovascular (Ades,

1999; Jover, 1985):
Fortalecimiento del msculo cardaco hace que
su contraccin sea ms vigorosa y efectiva, reduciendo
el peligro de infarto y otras patologas coronariasDisminucin de la frecuencia cardaca.
Disminucin de la presin arterial y del colesterol,
lo que reduce el riesgo de arteriosclerosis.
Reduccin del riesgo de formacin de cogulos en
el interior de los vasos sanguneos trombosis-, al
favorecer la eliminacin de sustancias de desecho en
sangre.
a. Ejercicios para incrementar

la resistencia fsica
Este tipo de ejercicios requieren ser realizados
de manera rtmica y continuada. As, actividades como
caminar, nadar, remar o montar en bicicleta son unos
buenos ejemplos. Todas estas actividades son
apropiadas para reducir la grasa corporal, reducir el
estrs y la presin arterial (Swart, Pollock y Brechue,
1996), e incrementar la densidad y resistencia de los
huesos (Annette y Ruth, 1993). Todos los autores
aconsejan iniciar este tipo de actividad de manera
gradual. Al comienzo, diez minutos caminando pueden
ser suficientes. Posteriormente, se irn incrementando,
por ejemplo, a razn de un minuto cada vez, hasta ser
capaz de caminar durante unos treinta minutos tres
Mejora del metabolismo (Mitchell, Aittchison y

Grant, 1996; Juby, 1999; Blain y otros, 2000).
Incremento de la fijacin de calcio en los huesos,
compensando a travs de un aumento del anabolismo,
la descalcificacin que sufren como consecuencia de la
inactividad.
Mejora del metabolismo de la glucosa.
Aumento del gasto energtico y disminucin del
tejido adiposo.
128

veces por semana. Como se ver ms adelante con

mayor detalle, tanto en ste como en el resto de
programas de ejercicio para mayores, es preferible
asegurarse de estar por debajo de la capacidad del
sujeto antes que sobrepasarla. Un indicador sencillo en
estas situaciones es, por ejemplo, ser capaz de hablar
mientras se realiza el ejercicio sin que esto llegue a
dificultar excesivamente la respiracin. Si es as, la
persona no est sobrepasando sus limitaciones y est
realizando esa actividad a un ritmo adecuado.
mayores, su prevencin cobra un destacado papel en la

intervencin sobre estas personas. Resulta un objetivo
prioritario
dentro
de cualquier programa de
entrenamiento fsico la mejora de su equilibrio. El
principio bsico de estos ejercicios est en provocar
aquellas posturas corporales en las que la persona se
vea forzada a percibir su propio peso en una situacin
de inestabilidad, debiendo recuperar la posicin de
equilibrio. En este sentido, son ejercicios tpicos los
siguientes:
En posicin de pie, colocar las manos a la
espalda
e
ir
levantando
y
flexionando
alternativamente cada pierna. Es conveniente
acompaar este ejercicio de un ligero balanceo para
sentir las reacciones de las piernas y pies al volver a
la posicin de equilibrio.
b. Ejercicios para el fortalecimiento muscular

En ocasiones el mayor debe emplearse ms a
fondo en, por ejemplo, levantar una pesada bolsa de
la compra, abrir un frasco cuya tapa est bloqueada o
mover un mueble en casa algo voluminoso. Estas
actividades requieren una mayor fuerza muscular.
Para incrementar la fuerza muscular es necesario
hacer trabajar al msculo por encima de lo
acostumbrado habitualmente sin que, por supuesto,
ese sobreesfuerzo se traduzca en una lesin. Este tipo
de programas de ejercicio son por tanto algo ms
duros, trabajando cada grupo muscular por un breve
perodo de tiempo de manera intensa. As, por
ejemplo, ejercicios rtmicos de levantamiento de pesos
ligeros en aparatos de gimnasia adaptados al mayor
pueden incrementar de manera progresiva su fuerza
muscular. En este caso, la especificidad de los grupos
musculares trabajados es mayor que en el caso de los
ejercicios de resistencia.
c.
Andar de puntillas.
En posicin erguida y en cuclillas, realizar

pequeos saltos con las manos a la espalda.
Andar con los brazos colocados en cruz sobre
una lnea marcada en el suelo (por ejemplo, la
delimitada por dos lneas de baldosas), pisando el
centro de la lnea. Una variante de este ejercicio es
realizarlo con los ojos cerrados.
En la misma postura que el ejercicio anterior,
elevar una pierna hacia atrs para mantener el
equilibrio durante unos segundos.
Ejercicios de flexibilidad
Frente a una pared, con los pies juntos y el

tronco erguido, intentar buscar el mximo
desequilibrio posible antes de colocar las manos
sobre la pared para restablecer el equilibrio perdido.
Nuestro cuerpo pierde flexibilidad conforme

avanza la edad debido a la prdida de elasticidad de
los tejidos conjuntivos. Las afecciones en las
articulaciones son igualmente frecuentes en este
colectivo. Este proceso puede desembocar en rigidez y
agarrotamiento muscular, limitando el rango de
movilidad de la persona mayor. Los ejercicios
apropiados para incrementar esta flexibilidad y frenar
el proceso son, entre otros, los llamados estiramientos
estticos. Estos estiramientos consisten en pequeos y
repetidos movimientos de las principales articulaciones
(cuello, hombros, brazos, rodillas, cadera, muecas,
tobillos, dedos, etc.). Los estiramientos o rotaciones
realizadas de un modo regular ayudan a mantener la
flexibilidad, a la vez que mejoran la postura, la marcha
y la movilidad general del mayor.
En atencin a aquellas personas mayores que

tienen dificultades de equilibrio es muy importante tener
en
cuenta
una
serie
de
consejos
en
el
acondicionamiento del lugar donde se realizan estos
ejercicios. En este sentido, por ejemplo, la instalacin de
firme antideslizante o de barras en las paredes a la
altura de la cintura para asirse durante su ejecucin, as
como la presencia de materiales acolchados en suelo y
superficies de riesgo, reduce enormemente los posibles
accidentes que se puedan ocasionar.
e. Ejercicios de relajacin
Simples actividades de relajacin como respirar
profunda y pausadamente reducen considerablemente el
estrs y mejoran ostensiblemente la salud del mayor
(Danner y Edwards, 1992). Han sido variados los
procedimientos de relajacin empleados (meditacin,
yoga, biofeedback, etc.) en algunos programas aplicados
d. Ejercicios de equilibrio
Si se tienen en cuenta las importantes y
negativas consecuencias que las cadas tienen en el
bienestar fsico, psicolgico y social de nuestros
129

a estos sujetos. Sin embargo, no hay necesidad de

tener que emplear tcnicas ms elaboradas que, o
bien requieren de importantes medios tcnicos o estn
vinculadas a concepciones filosficas que exceden los
planteamientos algo ms pragmticos de un programa
de entrenamiento fsico concreto. Ejercicios bsicos
de contraccin-distensin con los grupos musculares
de piernas, brazos y abdomen, por ejemplo, ayudan a
alcanzar resultados muy satisfactorios.
f.
combinarse con otro tipo de ejercicios como, por

ejemplo, de flexibilidad o equilibrio tales como: flexiones
de brazos y piernas de manera alternativa, colocacin
de las manos y los pies en el interior de aros distribuidos
en el suelo siguiendo una secuencia determinada, etc.
En la Tabla 1 se expone lo que podra ser un
ejemplo de ejercicios aplicables a personas mayores
estructurados en cinco sesiones y dirigidos a algunas de
las funciones anteriormente expuestas. As mismo, en la
Tabla 2 se ofrecen algunas sugerencias sobre ejercicios
que requieren poco equipamiento, fciles de realizar y
muy apropiados para estas personas. En esta ocasin,
se clasifican de acuerdo a las partes del cuerpo y grupos
musculares tratados.
Ejercicios de coordinacin
Son todas aquellas actividades que requieran

la intervencin secuenciada de diferentes partes del
cuerpo o diferentes grupos musculares. El
entrenamiento en coordinacin muscular puede
SESIN
ESTRUCTURACIN DE ACTIVIDADES
-
3
-
Preparacin/Calentamiento: (1)
Componente principal:
En posicin tumbada, levantar las piernas de manera alternativa hasta
donde se pueda.
De pie, flexionar las rodillas y mantenerse en esa posicin durante veinte
segundos.
En posicin de rodillas y con los brazos apoyados en el respaldo de una silla,
realizar pequeas elevaciones rtmicas localizando el movimiento en las articulaciones
de los hombros.
Sentado, realizar una flexin de las piernas de forma que las plantas de los
pies queden enfrentadas.
Levantar un baln (u otro objeto similar) con ambas manos hasta dejarlo
por encima de la cabeza, extendiendo completamente los brazos.
Realizar crculos con los brazos arriba, a los lados y hacia abajo.
Colocados por parejas, pasar un baln directamente con las manos o
hacindolo botar en el suelo.
Individualmente, levantar una pelota alternativamente con cada brazo y
describir crculos en el aire con ella
Enfriamiento/Recuperacin: (2)
De pie, realizar torsiones del tronco a derecha e izquierda.
Tumbado boca arriba, realizar elevaciones de las piernas hasta la altura que sea
posible.
De pie, realizar flexiones con el tronco hasta alcanzar la punta de los pies con las
manos.
De pie, con los brazos extendidos, realizar giros de manera simultnea y alternada.
Caminar sobre una lnea recta con los brazos en cruz.
En grupo, situarse todos en lnea y caminar a la vez, avanzando todos
simultneamente la misma pierna.
De rodillas y a cuatro patas, extender simultneamente el brazo y pierna contrario,
manteniendo la posicin durante unos segundos, repitindolo nuevamente con las
otras extremidades.
De frente a una pared y con las manos apoyadas en la cintura, inclinarse hacia
aqulla todo lo que sea posible hasta tener que colocar las manos sobre la pared.
Trote combinado con pequeos saltos y palmada arriba.
Con los brazos en cruz, torsiones del tronco a cada lado.
FUNCIN
130
FLEXIBILIDAD
COORDINACIN
FLEXIBILIDAD
RESISTENCIA
COORDINACIN
EQUILIBRIO

SESIN
ESTRUCTURACIN DE ACTIVIDADES
FUNCIN
Levantamiento alterno de rodilla y brazo del mismo lado del cuerpo.

RESISTENCIA
Tumbado boca arriba, mover las piernas a modo de pedaleo.
- Enfriamiento/Recuperacin: (2)
Trote combinado con paradas y torsiones de tronco.
Tumbado en el suelo realizar suaves contracciones abdominales, elevando
ligeramente el tronco y el cuello.
De pie, con las piernas separadas, desplazar alternativamente el peso del cuerpo a
RESISTENCIA
cada lado del cuerpo.
Tumbado de lado, tratar de elevar la pierna lo mximo posible y dejarla en esa
posicin durante unos segundos. Repetir el ejercicio con la otra pierna.
Con una pelota de tenis en cada mano y los brazos extendidos, abrir y cerrar las
manos.
- Enfriamiento/Recuperacin: (2)
(1)
(2)
Caminar.
Caminar lentamente.
Realizar pequeos saltos.
Ejercicios de respiracin profunda.
Giros de cabeza, tronco, brazos, muecas, piernas y
Estiramiento general y de los grupos musculares
tobillos.
trabajados.
Estiramientos de piernas, brazos, cuello y espalda.
Giros en las articulaciones trabajadas
Elevacin de brazos y piernas.
Flexin de brazos y piernas.
Tabla 1. Ejemplo de estructuracin de cinco sesiones de ejercicios

dirigidas a mejorar las funciones indicadas.
Ejercicios para grupos musculares de cuello, hombros y brazos:
En posicin sentada:
1.
Giros de la cabeza a derecha e izquierda, de manera que la barbilla se aproxime lo ms posible o llegue a tocar los hombros.
2.
Flexiones de la cabeza hacia delante y hacia atrs, de forma que la barbilla se acerque lo mximo al pecho, y la nuca a la
espalda.
3.
Rotaciones lentas con la cabeza en ambos sentidos.
B)
De pie:
4.
Con los brazos en posicin extendida y relajada, realizar crculos al cruzarlos por delante del pecho. Realizar estas rotaciones
A)
en ambos sentidos de manera alternada.

5.
6.
Giros con los brazos simultneamente y de manera alternada adelante y atrs.

Elevacin de los brazos arriba pasando antes por la posicin de manos a los hombros y brazos en cruz. Realizar estos
movimientos en cuatro tiempos.
7.
Con los brazos en posicin de cruz, abrirlos y cruzarlos por delante del pecho, alternando la superposicin de las palmas de
las manos.
8.
Estando de frente a una pared (aproximadamente a cincuenta centmetros) apoyar las manos y hacer flexiones y
extensiones de brazos dejando caer el peso del cuerpo sobre aqulla.
9.
Flexiones y extensiones de los dedos de la mano al abrirla y cerrarla.
10.
Utilizando una pelota de tenis, flexionar los dedos de la mano y apretar con fuerza la bola.
11.
Coger una silla por el respaldo, subirla y bajarla con el cuerpo en posicin recta.
Ejercicios para grupos musculares de espalda, cintura y abdomen:
A)
En posicin sentada:
12.
Pasar lentamente de una posicin, con el cuerpo sentado completamente extendido y con los brazos arriba, a otra con el
tronco flexionado, con la espalda encorvada, hombros cados y manos tocando la punta de los pies.
13.
14.
15.
16.
Flexiones laterales del tronco con las manos puestas en la nuca.

Con la manos a la altura de las clavculas, llevar a cabo torsiones de tronco a derecha e izquierda.
Con los brazos en alto y extendidos, describir pequeos crculos con el tronco haciendo rotaciones a derecha e izquierda.
De manera alternada, subir y bajar las piernas mantenindolas primero flexionadas, para pasar posteriormente a hacer lo
mismo con las piernas extendidas.
Tendidos en el suelo en posicin dorsal (boca arriba), con las piernas semiflexionadas y los codos apoyados en el suelo:
17.
Flexiones y extensiones primero alternativas, y posteriormente simultneas, de las dos piernas.
131

18.
19.
Abrir y cerrar las piernas lateralmente apoyndolas en el suelo.

Con las piernas abiertas, llevar a cabo torsiones del tronco para tocar con las manos el suelo, realizndolas de manera
alternativa a cada lado.
Ejercicios para grupos musculares de piernas y caderas:
A) Sentados en una silla:
20.
Elevacin alternativa de las piernas, flexionndolas hasta cogerlas con las manos. Al alcanzar esta posicin, marcar crculos
con las puntas de los pies en ambos sentidos.
B) De pie, apoyados en una silla:
21.
Con los pies apoyados en el suelo, flexin y extensin de los tobillos.
22.
Apoyando las manos en el respaldo, elevaciones alternas laterales de ambas piernas. Pasar posteriormente a balancearlas
alternativamente adelante y atrs.
23.
Apoyadas las manos en el respaldo, realizar ligeras flexiones de las piernas, estando stas separadas a la altura de los
hombros. Posteriormente, abrirlas y cerrarlas lateralmente. Por ltimo, de manera alternativa, elevar cada una de las piernas,
flexionndolas al subir.
24.
En la misma postura que el ejercicio anterior, con una pierna adelantada, realizar flexiones profundas de esta pierna.
Repetir alternativamente con ambas piernas.
25.
Dar saltitos sobre el suelo separando mnimamente las puntas de los pies del suelo.
Tabla 2. Ejercicios agrupados por grupos musculares apropiados para su realizacin

con por personas mayores. Fuente: Hernndez (1995).
4. La evaluacin previa como gua para la
prescripcin del programa de actividades a
seguir
sanas. Segn los autores, el procedimiento diseado

resulta rpido de aplicar (media hora aproximadamente) y bastante til en la ubicacin de los
sujetos en los distintos programas de ejercicio llevados
a cabo.
Si la evaluacin del estado de salud y la

aptitud fsica es importante para cualquier persona que
decide comenzar a hacer ejercicio de una manera
regular, esta importancia es mayor en el caso de las
personas mayores. De no tenerse en cuenta, todas las
potencialidades teraputicas del ejercicio vistas
anteriormente pueden convertirse en riesgos para su
propia salud. Por este motivo, se hace necesaria una
exhaustiva exploracin mdica que nos aporte
informacin sobre su aptitud fsica, es decir, la
capacidad de respuesta de su organismo ante una
situacin de actividad concreta. Esta aptitud o
capacidad
estar
determinada
por
mltiples
circunstancias, entre las que se incluyen tanto
condicionantes genticos o constitucionales como
factores derivados de su propia historia personal como
es la actividad fsica realizada durante su vida o los
cambios biolgicos y psicosociales acontecidos en su
proceso de envejecimiento.
En
este
procedimiento
se
determinan
inicialmente las contraindicaciones absolutas, relativas y
las limitaciones para la realizacin de ejercicio del
sujeto. Para ello se tiene en cuenta las indicaciones que
aparecen en la Tabla 3.
1. Contraindicaciones absolutas:
Infecciones e inflamaciones agudas.
Insuficiencia grave: heptica, cardaca,

respiratoria o renal.
Estenosis coronaria grave.
Angina de pecho de mnimos esfuerzos.
Infarto de miocardio reciente.
Bloqueo aurculo-ventricular grave.
Sndrome de Wolf-Parkinson-Whait
(taquicardia).
Aneurisma ventricular o artico.
Embolia pulmonar o sistmica reciente.
Cor pulmonale crnico (cardiopata por

hipertensin pulmonar secundaria a un
padecimiento del pulmn o de sus vasos, con
hipertrofia del ventrculo derecho).
Hipertensin arterial no controlada.
Enfermedades infecciosas crnicas.
Enfermedades que perturben el equilibrio.
Enfermedades metablicas no controladas.
Procesos tumorales malignos.

2. Contraindicaciones relativas:
Enfermedades vasculares compensadas.
Extrasistolia ventricular (arritmias).
Bloqueo de rama izquierda.
Existencia de marcapasos.
Varices graves (tromboflebitis).
Consumo de medicamentos
betabloqueantes.
Alteraciones neuromusculares.
Con relacin a esta exploracin mdica, y

dado que el psiclogo que atiende a stas personas se
encuentra en ocasiones ante demandas de realizacin
de ejercicio procedentes de personas con limitaciones
de salud, es conveniente saber cundo ste esta
contraindicado o limitado. Por este motivo, junto a
otras pruebas dirigidas a la evaluacin de la aptitud
fsica que aparecen resumidas en la Tabla 5, a
continuacin se expone un sencillo protocolo elaborado
por Calvo y otros (1996) en respuesta a la peticin del
Departamento de Servicios Sociales del Ayuntamiento
de Salamanca. Este Departamento se encontr
precisamente con la necesidad de poner en prctica un
programa de actividad fsica para personas mayores
132

se puede cambiar la pierna que inicia la subida. La

persona deber realizar esta operacin durante un
tiempo de tres minutos a un ritmo aproximado de diez a
doce veces cada treinta segundos. Es muy importante
mantener este ritmo de un modo constante durante todo
el tiempo que dure la prueba, bien sea hasta agotar los
tres minutos o hasta que el sujeto tenga que dejarla por
estar fatigado. Por ello, se hace necesario que el
evaluador vaya marcndolo, por ejemplo, del siguiente
modo: 1, 2, 3, 4 - 1, 2, 3, 4... Una vez concluida la
prueba, la persona descansar sentada un minuto, tras
lo que se le tomar el pulso. La mejor localizacin para
tomar el pulso es en la arteria de la mueca, con los
dedos ndice y corazn. Esta es una operacin algo
difcil, ya que el pulso ser muy rpido y difcil de contar,
estando los valores normales entre 110 y 120 puls/min.
al final de los tres minutos.
Artritis o artrosis deformante.

Isquemia cerebral transitoria reciente.
Antecedentes de traumatismos craneales.
Ciruga en cabeza o columna vertebral.
Obesidad desmedida.
Enfermedades que empeoran con la
humedad.
Osteoporosis.
3. Limitaciones:
Discapacidades psicofsicas.
Cardiopatas sin insuficiencia cardaca.
Pacientes intervenidos del corazn.
Disminuciones graves de vista y odo.
Hernias hiatales o abdominales.
Alteraciones musculoesquelticas que

dificulten la actividad motriz.
Tabla 3. Contraindicaciones y limitaciones para la

prctica deportiva en personas mayores. Fuente: Calvo
y otros (1996).
La aptitud fsica ser tanto mayor cuanto menor

sean las pulsaciones, pues va a depender, como
ejercicio aerbico que es, de la eficiencia de los
sistemas cardiovascular y respiratorio para aportar
oxgeno a la musculatura esqueltica. En funcin de los
datos que aparecen en la Tabla 4, en la que se
combinan el nmero de pulsaciones por minuto y el
tiempo que dura la prueba, se le otorgar una
puntuacin al sujeto.
Esta informacin se combina con una medida

de su aptitud para llevar a cabo esfuerzos fsicos que
consiste en la Prueba del Escaln, una adaptacin del
Test de Harvard. Para ella necesitamos un cajn o
taburete estable de treinta y cinco a cuarenta
centmetros de altura. El sujeto debe subir al cajn con
una pierna y despus con la otra hasta quedar
completamente de pie, posteriormente ha de bajar de
la misma manera. A mitad de la prueba, si se quiere,
PULSACIONES POR MINUTO

TIEMPO
0 29
30 59
1 - 1,29
1 30 1 59
2- 2 29
2 30 2 59
3
70-74
75-79
80-84
85-89
90-94
95-99
5
20
30
45
65
75
90
5
20
30
45
60
70
85
5
15
25
40
60
65
80
5
15
25
40
55
65
75
5
15
25
35
55
60
70
5
15
20
35
50
55
70
100104
5
10
20
30
45
50
65
105109
5
10
20
30
45
50
60
110114
5
10
15
25
40
45
55
115119
5
10
15
20
35
40
55
Ms de
120
5
10
15
20
30
40
50
Tabla 4. Baremo de puntuacin de aptitud fsica en

la Prueba del Escaln. Fuente: Jover (1985).
De acuerdo con estas dos informaciones se
plantea si resulta adecuada o no la inclusin de ese
sujeto en un programa de actividades fsica, y dado el
caso con qu intensidad. En este sentido, los autores
optan por sugerir la exclusin si presenta alguna
contraindicacin absoluta o no pudo realizar la prueba
de esfuerzo por tener importantes discapacidades o
contraindicaciones relativas acom-paadas de una
puntuacin por debajo de cuarenta puntos. Si no es
as, se aconseja la inclusin en alguno de los
programas de ejercicio de acuerdo con los siguientes
niveles de intensidad:
a) No presentan contraindicaciones absolutas o

relativas y tienen una puntuacin en el test de
esfuerzo por debajo de 40 puntos.
b) Tienen alguna contraindicacin relativa y una
puntuacin entre 40 y 60 puntos.
c)
Con cualquier puntuacin presentan una limitacin.
d) Tienen ms de 75 aos.
II. Segundo nivel (de mantenimiento fsico) para
aquellas personas que:
I. Primer nivel (de revitalizacin) en aquellas

personas que:
133

a)
No tienen contraindicaciones absolutas o

relativas ni limitaciones, y obtienen una
puntuacin superior a 40 puntos.
b)
Presentan contraindicaciones relativas y

una puntuacin superior a 60 puntos.
que reflejan una orientacin positiva en sus creencias

tanto en autoimagen como en percepcin de saludresultan ser candidatos idneos para aceptar una
oferta de actividad fsica. Frente a stos, en aquellos
otros casos en los que no aparece esta orientacin,
mostraran una predisposicin negativa hacia la prctica
del ejercicio, lo que dificultara la aceptacin de una
oferta de este tipo. Es decir, no slo es importante
evaluar la aptitud fsica del mayor para el ejercicio, sino
asimismo su actitud y satisfaccin con ste. Todo esto
muestra la importancia de tener en cuenta no slo
aspectos biolgicos en este proceso evaluativo sino la
necesidad tambin de considerar numerosas y
relevantes variables psicosociales que van a incidir en el
desarrollo del programa de actividades fsicas a
desarrollar con estas personas.
III. Tercer nivel (de deporte) cuando:

a)
No tienen contraindicaciones ni limitaciones y

tienen puntuaciones superiores a 60 puntos.
Junto con estas pruebas para medir la aptitud

fsica, actualmente se dispone de otras que incluyen
ejercicios ms variados, destinados a evaluar la forma
fsica general del mayor. Tal es el caso del Test
Funcional de Forma Fsica Fullerton (Rikli y Jones,
1999a, 1999b), en el que se incluyen distintas pruebas
destinadas a medir seis aspectos: fuerza en mitad
superior del cuerpo, fuerza en la mitad inferior del
cuerpo, resistencia aerbica, flexibilidad de la mitad
superior del cuerpo, flexibilidad de la mitad inferior del
cuerpo
y
agilidad/equilibrio
dinmico.
Lamentablemente esta prueba an no ha sido
adaptada al castellano.
5. Adaptacin de las actividades fsicas a las

caractersticas del sujeto. Recomendaciones a
tener en cuenta en su planificacin
Un principio fundamental en la aplicacin de un
programa de actividades fsicas en personas mayores es
el de la individualizacin o personalizacin, segn el
cual, todos y cada uno de los ejercicios que entren a
formar parte de ese programa han de adaptarse a las
condiciones, limitaciones y preferencias (si las hubiera)
de cada sujeto. Igualmente el incremento en la
intensidad del esfuerzo requerido para la realizacin de
las actividades ha de ser gradual (principio de
progresin), adecundose el ritmo de esta progresin a
las caractersticas del mayor. En este sentido, aunque es
necesario para que se consigan unos efectos positivos
con el ejercicio, que el organismo haga frente a un
esfuerzo superior al que generalmente est habituado
(principio de sobrecarga), el establecimiento de ese
nivel de esfuerzo debe regirse por las condiciones
iniciales del sujeto (por ejemplo, si lleva a cabo una vida
muy sedentaria, si hace ejercicio aunque espordicamente, si posee una buena/excelente aptitud fsica,
etc.).
En este proceso de valoracin, tambin resulta

conveniente recoger informacin sobre el nivel de
actividad fsica que viene desarrollando habitualmente
el sujeto. Aunque en la actualidad ya se disponen de
instrumentos informatizados como el QUANTAP
(System of Quantification and Qualification of Past
Physical Activity), que ofrece, entre otras medidas,
indicadores de gasto energtico, curvas de regularidad
o perfiles de actividad, basta con la administracin de
autoinformes de rpida aplicacin. Tal es el caso del
PAF (Perfil de Actividad Fsica), desarrollado por
Snchez-Barrera y otros. (1993). As mismo, es muy
til recoger informacin sobre la percepcin subjetiva
que el sujeto tiene acerca de la actividad desarrollada.
En este sentido, retomando lo anteriormente
comentado, es importante tener en cuenta la
importancia de estos aspectos en la satisfaccin que la
persona mayor experimenta con el ejercicio, y cmo
esto va a determinar en gran medida su adherencia al
programa fsico. Un instrumento adecuado para ello es
la Subjetive Exercise Experiences Scale (SEES), de la
que se dispone de versin en castellano (de Gracia y
Marc, 1997). Como en toda actitud, las creencias
hacia el ejercicio fsico van a determinar en gran
medida su realizacin o no. Armadans, Cruz y Franco
(1998), remarcan este aspecto a la hora de tratar de
conseguir una mayor demanda de estos programas
por parte de las personas mayores. Estos autores, al
elaborar la Escala de Creencias sobre la Vejez y el
Ejercicio (ECVE), ponen de manifiesto que los sujetos
En la Tabla 6 se recogen las recomen-daciones

en cuanto a frecuencia, intensidad, dura-cin y tipos de
ejercicio ms adecuados para la salud, elaboradas por
el American College of Sports Medicine (ACSM) y la
American Heart Association (AHA). Esta gua se ha
realizado para poblacin adulta, por lo que requiere
algunas adaptaciones para su utilizacin con personas
mayores. En este sentido, es imprescindible en las fases
iniciales de un programa de ejercicio comenzar lenta y
gradu-almente por pequeos esfuerzos escasamente
superiores a lo acostumbrado en el sujeto. De esta
forma, se evitar no slo el riesgo de lesiones
musculares y cardacas, sino tambin, y es algo a tener
muy en cuenta con las personas mayores que
134

participan por vez primera en programas de este tipo,

la desmotivacin y abandonos iniciales al comprobar
que se cansan en exceso en cada sesin (Grove y
Spier, 1999). En cuanto a la intensidad del
entrenamiento debe ser moderada, oscilando entre el
30 y el 75 por ciento del volumen mximo de consumo
de oxgeno (VO2 mx.). Debido a que la medicin de
este indicador no siempre est disponible, se puede
calcular la intensidad del ejercicio basndose en la
frecuencia cardaca mxima. As, si consideramos
oportuna una intensidad inicial del 60%, podemos
Frecuencia
Intensidad
Duracin
3/5 das/sem.
55-90% de la frec.
15-60 min. de
cardaca mx.
forma continuada
ACSM
AHA
multiplicar este porcentaje por la frecuencia cardaca

mxima. Por ejemplo, la aplicacin de este porcentaje
en un sujeto con 160 puls/min. (.60 X 160 puls/min. =
96 puls/min.), nos indicara que no debemos someterle
a esfuerzos que le requieran
superar esta tasa
cardiaca. En opinin de Swart, Pollock y Brechue (1996)
el porcentaje aplicado sobre la tasa cardaca mxima
est ms prximo al VO2 mx. y provee una muy
adecuada estimacin de la intensidad del ejercicio en
personas de edad comprendida entre 60 y 80 aos.
Al menos 3
40-85% del volu-men

mx. de con-sumo de
oxgeno
50-60% del volu-men
30 min. como
das/sem.
mx. de con-sumo de
mnimo
Tipo de Ejercicio
Aerbico
Aerbico
oxgeno.
Tabla 5. Recomendaciones del American College of Sports Medicine y

del American Heart Association. Fuentes: Fletcher y otros (1995) y Pate y otros (1995).
Con relacin a la duracin de las sesiones, no
es aconsejable que sobrepasen en ningn momento
los 50 minutos, o los 30 si se trata de sesiones
iniciales. El nmero de sesiones semanales debe estar
en torno a tres. Se ha de tener en cuenta que la
cantidad total de trabajo va a depender de la duracin
y la intensidad de los ejercicios. Por lo que ejercicios
de baja intensidad realizados durante un tiempo
prolongado, tienen la misma repercusin en cuanto a
actividad realizada que los intensos realizados durante
un breve espacio temporal. Por este motivo, resultan
preferibles para las personas mayores de vida
sedentaria, las actividades de baja intensidad (por
ejemplo, caminar) llevadas a cabo a lo largo de ms
tiempo, a otros tipos de ejercicios ms intensos
realizados durante un tiempo menor.
Test de Harvard:
Consiste en hacer subir y bajar un escaln de
50,8 cm. de altura durante cinco minutos (o
hasta que la persona no pueda ms) a razn
de treinta veces por minuto. Una vez
terminada la prueba, pasado un minuto, se
toma el pulso durante treinta segundos. En
funcin de esos datos se consultan las tablas
correspondientes.
Test de Rufier:
Se pide a los sujetos la realizacin de un
cierto nmero de flexiones. Normalmente
treinta, salvo que no haya hecho nunca
antes ejercicio o tenga una edad elevada,
en cuyo caso este nmero se reduce a
quince o veinte. Se registra la frecuencia
cardaca antes, justo despus de concluidas
las flexiones y un minuto despus. Estos tres
valores se suman y el resultado se divide por
200. Si el resultado est entre cero y cinco,
se considera una buena aptitud; normal
entre cinco y diez; y no adecuada para la
realizacin de ejercicio si el valor sobrepasa la
decena.
Test de Martinet:
Realizacin de veinte flexiones durante
cuarenta segundos. Una vez realizadas, la
tasa cardaca no debe ser superior en
cuarenta pulsaciones a la del estado normal.
El sujeto debe estar completamente
recuperado pasados dos minutos.
Test de Letournow:
Administrado en tres tiempos a razn de un
minuto entre uno y otro, en los que se
En cuanto a la modalidad de ejercicio, se

puede deducir de todo lo dicho hasta ahora, que los
ejercicios ms aconsejables con personas mayores
son, sin lugar a dudas, los de tipo aerbico.
Los incrementos del esfuerzo deben estimular
de un modo continuo y progresivo el sistema
cardiorrespiratorio. Esta progresin ha de tener en
cuenta tres fases o niveles (Swart, Pollock y Brechue,
1996):
1- Inicio.
2- Incremento lento y moderado.
3- Mantenimiento.
135

que en el caso de personas mayores puede que sea

necesario que este nivel se mantenga durante un ao.
Pollock, Graves, Swart y Lowenthal (1994) aportan una
sencilla regla para el clculo de este perodo, y es
permitir hasta un 40% ms de tiempo de adaptacin por
cada dcada una vez superados los treinta aos. As,
por ejemplo, si a los treinta aos se avanza cada
semana, a los cincuenta esta progresin se puede
retardar hasta las dos semanas, y para las personas de
setenta aos este perodo se puede ampliar hasta las
cuatro semanas. El nivel de mantenimiento se alcanza
en funcin de las metas de salud y mejora fsica que
cada participante se propone, mantenindose la misma
intensidad y duracin de los ejercicios una vez
alcanzado.
miden pulso y presin sangunea sistlica y

diastlica. En el primero, el sujeto debe
realizar veinte flexiones de piernas a un ritmo
de una por segundo. En el segundo, debe
hacer como que corre durante quince
segundos aunque no se ha de mover del
sitio. Por ltimo, ha de repetir la segunda
actividad pero de un modo ms rpido (180
pasos/min.). Se consideran cinco categoras
de resultados: normotnico, distnico,
hipotnico, hipertnico y retardado. Las ms
normales o adecuadas son las dos primeras,
en ellas la presin arterial mxima aumenta,
incrementndose en menor medida la
mnima, el pulso cardaco es moderado y la
recuperacin de los valores normales es
rpida.
Reaccin ortosttica:
Tomar el pulso y la presin sangunea
acostado en reposo y tras llevar un minuto
de pie despus de levantarse rpidamente.
Grandes variaciones en el pulso entre ambas
mediciones desaconsejan la realizacin de
actividades fsicas de pie para esa persona.
Test de Cooper:
Consistente en recorrer la mayor distancia
posible durante doce minutos bien sea
caminando o corriendo durante un tiempo
determinado, que se establecer en funcin
de las caractersticas de la persona evaluada.
Anlisis de gases en esfuerzo:
Consistente en medir el consumo mximo de
oxgeno tras la realizacin de un esfuerzo
como pedalear en bicicleta, andar o subir
repetidamente un escaln. Los valores
normales en reposo estn en torno a 0,25
ls/min., mientras que durante la actividad
mxima suelen elevarse a 3,4 ls/min. en los
varones y 2,3 ls/min. en las mujeres.
Otras medidas:
Cardiovasculares: EKG, Sport-Tester

(sensor precordial acompaado de un
visor).
Respiratorias: Neumogramas, medicin

de volumen respiratorio a travs de
espirometras,
VEMS
o
volumen
espiratorio mximo por segundo tras una
inspiracin forzada.
Las sesiones de actividad siempre se deben

dividir en tres unidades o partes: calentamiento,
entrenamiento propiamente dicho y enfriamiento. Un
calentamiento adecuado debe incluir ejercicios de baja
intensidad tales como estiramientos y giros, caminar o
realizar pequeas flexiones de al s extremidades y el
tronco. Estas actividades favorecen la flexibilidad de los
msculos y articulaciones, e incrementan la circulacin
sangunea y la temperatura de los msculos para evitar
los desagradables calambres musculares. Las personas
mayores generalmente necesitan un perodo de
calentamiento superior para adaptar su frecuencia
cardaca y respiratoria. La duracin de esta fase ser
tanto mayor cuanto ms intenso sea el entrenamiento
fsico
a
realizar
posteriormente.
Durante
el
calentamiento se procurar activar aquellos grupos
musculares sobre los que se va a centrar la fase de
entrenamiento. Una vez concluida sta, se realizarn
ejercicios de enfriamiento destinados a recuperar
gradualmente los niveles basales o de reposo. Para ello,
se llevarn a cabo ejercicios de respiracin profunda,
relajacin muscular y otros de baja intensidad como
caminar o estiramientos de brazos y piernas. Debido a la
vasodilatacin perifrica durante el ejercicio, estos
ejercicios permiten que el sistema cardiovascular
recobre la normalidad. Godoy y Godoy (1999) aconsejan
que al inicio las sesiones se dividan a partes iguales
entre
cada
una
de
las
fases,
avanzando
progresivamente hasta conseguir que las cuatro sextas
partes sean ocupadas por el entrenamiento propiamente
dicho, y los otros dos sextos se distribuyan a partes
iguales entre el calentamiento y el enfriamiento.
Tabla 5. Medidas de evaluacin de la aptitud fsica.

Adaptada de Jover (1985) y Godoy (1999)
En la fase de inicio, que durar de dos a seis
semanas aproximadamente, los ejercicios deben ser
de baja intensidad. Esto permite que el organismo se
adapte sin que se produzcan dolores musculares ni
lesiones. En el segundo nivel, los incrementos deben
ser sistemticos en la duracin e intensidad del
ejercicio. Se han propuesto incrementos de cinco
minutos de duracin cada 2-3 semanas, adecundose
la intensidad al nivel de esfuerzo que tolere cada
sujeto. Para personas adultas, este proceso de
incremento puede durar unos seis meses, mientras
6. Conclusiones
A lo largo de este captulo se ha analizado la
importante repercusin que tiene la prctica de
actividades fsicas y deportivas en la calidad de vida de
las personas mayores. stas, gracias a los beneficios
tanto fsicos como psicolgicos que dichas prcticas le
136

reportan, les dan no slo ms aos a la vida sino, lo

que es ms importante, ms vida a los aos. El que ha
sido y es objetivo fundamental de muchas de las
actuaciones institucionales con este colectivo, debe
estar presente siempre que nuestra labor profesional
nos lleve a trabajar con ellos. En este sentido, no se
trata nicamente de preservar la autonoma funcional
o de incrementar las puntuaciones de determinados
indicadores biomdicos. Si la intervencin se quedara
simplemente ah, poco se habra avanzado en la
concepcin de partida de la atencin social de estas
personas que se comentaba al inicio. Junto con esto
que no frente a-, igualmente los programas de
actividades con estos sujetos tienen que velar por su
bienestar subjetivo.
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1999.
Por ello, acompaando a esa informacin

tcnica, tan necesaria para la planificacin y ejecucin
de programas de actividad fsica teraputicamente
saludables y seguros, es conveniente conocer
igualmente esa otra informacin sobre sus
componentes y beneficios psicosociales. Tener
presentes estos aspectos contribuye enormemente a
ampliar precisamente las posibilidades teraputicas de
estos programas a mbitos tan importantes como los
fsicos, cuantitativamente menos perceptibles pero de
una
relevancia
subjetiva
que
incrementa
cualitativamente su repercusin sobre la vida del
mayor. En definitiva se podra decir que es
simplemente eso: calidad de vida y no slo cantidad
de vida. Espero y deseo que, entre las mltiples lneas
que conforman estas breves indicaciones sobre los
programas de actividad fsica con personas mayores,
se haya dejado entrever esa filosofa de actuacin.
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139

Captulo 37
El deporte en el presente milenio

Myriam Alvarez Alvarado
Experta en Recursos Humanos
Jess Roca Hernndez
Instituto Andaluz del Deporte
140

1. Marco conceptual
rdenes,.., etc. En nuestro caso estara formado por el

coordinador de actividades, el jefe de mantenimiento, ...
etc.
Las organizaciones deportivas se pueden

analizar de tres formas muy diferentes. Por una parte
podemos observar su configuracin y tamao interno,
investigando los organigramas.
El pice estratgico
aglutina a todas las
personas con responsabilidad sobre la organizacin la
componen, directores generales, directores de
instalaciones, gerentes de empresa, consejeros
delegados,..etc. Procesan la informacin del entorno y la
transmiten a la organizacin, son los encargados
fundamentales de emitir las estrategias, revisan la parte
filosfica: misin, valores y objetivos.
Por otro lado podemos considerar algunas

caractersticas operativas cmo el reparto de tareas
especializadas, las reglas, procesos, relaciones, toma
de decisin, y por ltimo analizando la autoridad y
responsabilidad en el seno de la organizacin.
A ambos lados de la pirmide observamos por

una parte la tecnoestructura que puede estar dentro o
fuera de la organizacin y la componen analistas que
normalizan y homogeneizan criterios permitiendo
mejorar la organizacin y distribucin del trabajo,
tendremos por lo tanto normalizadores de procesos de
trabajo, analistas de planificacin y control y analistas de
personal
Existen autores cmo Mintzberg14 que analizan

la organizacin dividindola en las cincos partes
clsicas:
CUMBRE
ESTRATGIC
TECNOESTRUCTURA
LNEA
MEDIA
Por ltimo el staff de apoyo cuyo funcin sera

la de prestar apoyo a la organizacin fuera del flujo de
trabajo. Podran ser los departamentos de i+d, los
departamentos de relaciones pblicas y comunicacin,
servicios mdicos , restauracin,..,etc.
STAFF DE
APOYO
Otros autores analizan las organizaciones bajo

una
aproximacin
contingente 15
considera
la
organizacin cmo un sistema abierto, y cmo tal
influenciado por unas variables determinantes que nos
van a configurar modelos organizativos diferentes como
consecuencia de la combinacin de las mismas, estas
son: medio ambiente, estrategia organizativa, actividad
principal de la organizacin y antecedentes culturales.
NCLEO DE
OPERACION
ES
Fig. 1. Las cinco partes fundamentales

de la organizacin.
Cada una de estas variables conlleva a su vez

unas caractersticas propias, en el caso de la primera,
medio ambiente tiene las siguientes dimensiones:
variabilidad, complejidad y hostilidad. A mayor entropa
en el entorno mayor flexibilidad presentarn las
estructuras, de forma que aumente su capacidad de
adaptacin. Igualmente en el caso de la tarea
tendremos que analizar su grado de dificultad y
variabilidad, que sern determinantes de la tecnologa y
esta en el sector deportivo se ha vuelto mucho ms
compleja.
El modelo de Mintzberg representa uno de los

ms utilizados para explicar las estructuras
organizativas, sus peculiaridades y su evolucin en el
tiempo.
En el caso de nuestras organizaciones el
ncleo de operaciones representado por el sector ms
amplio, es el nivel donde se transforman los imputs en
outputs, es donde se realiza el apoyo directo a la
produccin del servicio. Estara representado por los
monitores deportivos, por los guardarropas, personal
de taquillas, telefonistas, conserje,.., etc.
La lnea media es la encargada de poner en
contacto el vrtice de la pirmide con el ncleo de
operaciones,
recopila
informacin,
transmite
15
Aguirre Sbada, A., Castillo Clavero, A.M., Tous Zamora, D.

Administracin de Organizaciones. Fundamentos y Aplicaciones.
Ediciones Pirmide, Madrid, 1999
14
Mintzberg, H. La estructuracin de las organizaciones,

Barcelona, Ariel, 1983
141

ESTRATEGIA
CULTURA
MEDIO
AMBIENTE
ORGANIZACIN
TAREA
Fig. 2. Variables determinantes de la estructura

Pero a pesar de la importancia que tienen las
estructuras en el diseo y configuracin de la
organizacin, no slo nos vamos a centrar en este
aspecto. El poder en las organizaciones del presente
milenio no va estar en sus estructuras sino en las
relaciones, en su cultura y en sus valores.
adaptabilidad para flexibilizar su estructura interna de

forma que se garantice su supervivencia.
No basta con tener capacidad de cambio,
debemos adelantarnos a l. Si tenemos que disear un
servicio cuando nos lo solicitan nuestros clientes,
probablemente muchos de ellos se habrn marchado a
buscarlos en el servicio deportivo ms cercano. Esto
hace cambiar la forma de gestionar y la forma de actuar
por parte de los componentes de una organizacin. Se
trata de pensar en nuestros clientes pero tambin en
nuestros no clientes, se trata de fidelizar, pero para eso
hay que sorprender, cuntos factores sorpresa hemos
ofrecido ltimamente a nuestros clientes?, cmo
percibe nuestro servicio el entorno?, y nuestros
clientes internos?
Sern organizaciones basadas en la confianza

como instrumento principal de control, claro est que
para llegar a este nivel sus componentes deben gozar
de un alto grado de madurez en su desarrollo
personal.
2. La organizacin deportiva del futuro
Pensar en la organizacin del futuro, es
pensar en organizaciones con una gran capacidad de
adaptacin al medio ambiente y con una gran
La cadena servicio-beneficio, que cadencia

tiene?:
Satisfaccin de los
miembros de la
organizacin
Crecimiento
Beneficios
Calidad y Valor
del servicio
Fidelidad de
los clientes
Fig.3: Cadena servicio-beneficio
142

La organizacin del futuro debe construirse

bajo la premisa bsica de la flexibilidad, el
compromiso con el individuo, trabajo en equipo,
competencias individuales y de grupo excelentes y
saber gestionar la diversidad.
Requerir de lderes que sean capaces de dirigir

siempre alertas, porque los clientes tienen su criterio,
estn ms formados, nos exigen poder consumir el
servicio de formas diferentes, quieren ser sorprendidos.
Esto nos va a solicitar nuevas competencias tcnicas y
directivas,
Uno de los grandes problemas que tenemos

en nuestras organizaciones para orientarlas al futuro,
es ser conscientes que la mayor parte de los procesos,
estructuras y servicios que nos han funcionado en el
pasado, representan un freno para el avance. Aceptar
esta premisa es muy complicado: las personas y las
organizaciones tienen miedo al cambio , a pesar que
vivimos constantemente sumergido en l ,interior y
exteriormente. Esto no quiere decir que todo lo
anterior era o estaba mal diseado, sino ms bien que
hay que modificarlo al menos en algunos de sus
aspectos, lo que probablemente nos produzca como
resultado un servicio nuevo.
An cuando la necesidad de avances en todos

los aspectos del mundo organizativo deportivo pblico y
privado, parece claro y todo el mundo est de acuerdo,
parecen incapaces y /o reacias a generar esa actitud
global, ese energa de avance. Tenemos que ser
capaces de romper con la segunda ley de la
termodinmica, hay que crear una nueva energa
renovada, que permita una mayor comprensin de los
cambios que se estn produciendo en nuestro entorno.
Es difcil que algunas personas rompan sus
compromisos conceptuales personales, y cambien la
actitud de control de la informacin por ser capaz de
compartirla, la independencia por la interdependencia, la
individualidad por el equipo, la comodidad por la
entrega, la rigidez por la flexibilidad, los clanes por los
grupos, los jefes por los lderes, en definitiva el
compromiso con un objetivo superior la misin de la
organizacin.
Este es uno de los problemas que estamos

observando en las organizaciones deportivas que
siguen siendo estticas, centradas en las mismas
estructuras de poder, no hemos avanzado como
organizaciones , slo han avanzado los servicios, pero
no encuentro que haya tenido repercusin en el
interior de las mismas. En algunas organizaciones
pblicas se estn introduciendo departamentos de
calidad, de grandes manifestaciones singulares..etc.
pero poco ms.
Las nuevas organizaciones no pueden mantener

las dependencia de la cadena de mando slo por que el
organigrama lo dicte, si van a estar basadas en la
confianza y el apoyo , el trabajador debe funcionar con
la autonoma suficiente, pero para esto se requiere de
un nuevo contrato social entre persona y organizacin,
donde se recoja el compromiso del individuo ms all de
horario y condiciones de pago y vacaciones.
Charles Handy, compara la organizacin del

futuro a una hoja de trbol dnde una de sus hojas la
constituira la capacidad esencial de la organizacin, su
razn de ser, su ncleo de competencias, otra sera el
trabajo subcontratado y la tercera el personal flexible
que tendr que ser capaz de asumir cada cierto
tiempo habilidades y capacidades nuevas al ritmo que
marquen las nuevas tecnologas.
Esta situacin configura una nueva relacin

persona-organizacin que debe evolucionar en doble
sentido, la organizacin tambin debe hacerse participe
de la vida de sus personas.
Los principales impedimentos para el cambio y
los mayores obstculos para el xito se encuentran
dentro de la propia organizacin, la labor de la direccin
es muy complicada ya que debe ser capaz de movilizar
las energas internas o externas para conseguir romper
barreras, facilitar el desarrollo de ventajas competitivas
y conseguir un clima de armona entre los equipos de
trabajo.
FLEX
I
NCLEO
COMPETENCIA
L
PERSONAL
SUBCONTRATADO
Si la seguridad ha sido la cualidad ms valorada

por el empleado del pasado, el nuevo busca lugares
donde pueda desarrollarse como persona y profesional,
busca crecer, parece una paradoja, puesto que estamos
asistiendo en muchos sectores al crecimiento del empleo
precario, pero a la vez la valoracin las personas
altamente formadas, a las que nadie quiere dejar
Fig. 4. Trbol de Handy
143

escapar, este tipo de empleo ir en aumento para un

determinando tipo de perfil profesional, slo para
aquel que pueda pasar a ser una persona empleable,
por sus conocimientos, habilidades y actitudes.
1. La Misin cmo Vehculo de Avance en la Nueva

Sociedad
Cualquier grupo humano que une sus esfuerzos
para conseguir una meta, no puede optimizar el
movimiento de sus energas sino es gracias al desarrollo
de una misin que vaya en consonancia con su
idiosincrasia, que les ayude a adaptarse en el medio y
que estimule sus lazos de unin entorno a sus logros a
corto, medio y largo plazo.
Pocas organizaciones sobrevivirn sino son

capaces de poder en prctica rpidos cambios
estratgicos sin tensiones o perturbaciones.
3. Megatendencias del presente
milenio en las organizaciones deportivas
Esta idea es una forma de vida de cualquier

equipo deportivo, la gente del deporte hemos tenido la
suerte de vivir estas circunstancias de una forma ms o
menos consciente, a un nivel micro, y conocemos que la
misin involucra a todos los miembros en torno a un
compromiso entrelazando todos los pensamientos y
actitudes del grupo, posibilitando la verdadera unin de
fuerzas.
Como tendencias del presente milenio

definiremos aquellas que van a enriquecer y mejorar
la organizacin actual hacindola crecer y mejorando
sus beneficios.
A pesar de las diferencias que encontramos
en las organizaciones deportivas, existen muchas
similitudes, pero algunas de las cuestiones que vamos
a plantear resuenan en todas las partes y cada vez van
a tener ms eco en todo el sector deportivo.
En este sentido hay que tener en cuenta que el

proceso de infundir el sentido del destino de la
organizacin es ms complicado que su definicin, ya
que cmo los dems elementos de la organizacin sta
es variable, por lo tanto la misin avanza con los
avances de la sociedad.
Siempre que se plantean premisas generales

tenemos el doble problema de a quin afecta y en qu
grado, esto ser una labor de cada gestor y cada
persona perteneciente a una organizacin.
Ese proceso necesita de la sinceridad de la

participacin de todos los componentes, adems debe
coincidir con sus intereses o al menos tener un punto en
comn con ellos.
Actualmente es normal escuchar a miembros

de organizaciones deportivas quejarse de cuestiones
cmo la falta de misin, de comunicacin, de
formacin , de delegacin, de motivacin , de nuevas
perspectivas, de objetivos, de definicin de tareas, de
injusticia,....etc., es normal, ya que muchas de las
que estn hoy en da funcionando se crearon en una
determinada poca, con determinadas personas , que
prcticamente no han variado, esto no es tan grave, lo
peor es que sus paradigmas son muy similares, al
comienzo les cuesta ver el cambio, y cada vez que
pasa su tiempo de permanencia en el mismo puesto,
les resulta ms complicado abandonar sus cmodas
posiciones, no han sido formados y educados en esa
lnea de trabajo organizacional.
La misin debe ser conocida por todas las

personas de la organizacin y debe ser el punto de
apoyo de proyeccin de la imagen de la misma. En
algunas ocasiones la misin no es clara de definir por
circunstancias estratgicas, esperar la publicacin de
una ley, cambios polticos, incertidumbre en el sector...,
etc.
En estos casos es cuando es ms necesario que
los lderes de la organizacin se pongan en marcha de
forma que la organizacin se rena en torno a una
estrategia eficaz, la misin, por que si hay algo que
desgasta ms a una organizacin es la falta de misin,
es el
hasto en los procesos y las normas, el
desgobierno, la falta de autoridad , la dejadez,...,etc.,
esto es la tristeza, la enfermedad y la muerte de los
grupos.
Hasta ahora las organizaciones deportivas

siempre han tenido demanda para consumir la oferta
que generaban pero el ocio y turismo deportivos son
valores en alza dentro del mercado, y con seguridad
en los prximos aos la iniciativa privada va a realizar
sustanciosas inversiones en este rea de negocio, esto
les va a imponer el cambio, en su concepcin y diseo.
La misin nos es la imagen de que todos vamos

en el mismo barco, o todos en el mismo coche, sino,
ms bien es que nos lo creemos, y da sentido a nuestra
vida laboral, nos ayuda a trabajar por nuestra empresa
por que estamos convencidos que es bueno para
nosotros. La persona tiene una necesidad de
autocrecimiento o de reconocimiento de su labor, si esto
En este sentido podemos considerar las

siguientes tendencias:
144

no est concebido por su organizacin nunca se

sentir comprometido con la misma, y buscar su
propio crecimiento dentro o fuera.
SISTEMA
VALORES
INDIVIDUA
L
En la nueva sociedad slo con las

organizaciones deportivas que proyectan una misin
en su entorno podrn obtener el xito.
Las sociedades tambin abanderan una u otra
misin, por lo tanto los gestores deportivos tendremos
que ser capaces de identificarla
y reflejarla en
nuestras organizaciones, para confeccionar estrategias
que estn en sintona.
SVI
SVO
Fig. 5: Interseccin de valores
La misin de las organizaciones deportivas

destacar, segn el entorno , por su dimensin social,
econmica, turstica, de salud,..etc.
Los valores constituyen la base de cualquier

estrategia de la organizacin y son el asiento de los
pilares fundamentales de sus decisiones sobre clientes,
empleados, servicios, organizaciones aliadas, proveedores y accionistas.
2. Valores Compartidos y Sentido de Pertenencia

Es el alma de las organizaciones y de las
personas, es el autochequeo en cada instante de lo
que se est haciendo,
es una estructura de
comparacin continua de los valores que se proyectan.
Las organizaciones del futuro por la madurez de

sus integrantes sern centros productores de valores. En
todas las organizaciones existen valores no identificados,
el actuar es tan sencillo cmo identificarlos,. evaluarlos y
ver si nos impulsan o nos aumentan las fuerzas de
rozamiento al avance.
Un comportamiento organizativo basado en

valores ya no es una interesante eleccin filosfica:
hoy es un imperativo para la supervivencia.16
De esta forma la energa provocada por los

valores en el personal, es similar al que nos muestra el
prototipo clsico anterior, un sistema en equilibrio
depende de que las fuerzas que acten sobre l sean
igual a cero, pero esto no basta en las organizaciones ya
que esto significara el estatismo, si queremos una
organizacin dinmica, hay que despertar en ella la
energa personal y aglutinarla, esto slo es posible si se
realiza alrededor de los valores.
Los valores que van triunfar en la organizacin

del futuro son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
SISTEMA
VALORES
ORGANIZACIONAL
calidad
honestidad
compromiso
flexibilidad
autocrecimiento
virtud
visin de futuro
conocimiento
interdependencia
respeto
Un sistema en equilibrio, cmo en el esquema

anterior, sera aquel que mantiene la organizacin en la
posicin en el entorno, en nuestra figura existe un
equilibrio que permite al cuerpo permanecer en la
misma posicin por estar igualadas las fuerzas, existe
un peso directo producido por la mecnica global de
funcionamiento de la organizacin , ste debe ir
adaptndose al entorno y a las dificultades que le
presenta, en el prototipo sera la pendiente del plano.
Los valores individuales de los miembros de la

organizacin estn en interseccin con los de la
organizacin, pero lo importante es que se sepan
cuales son los valores que priman dentro de la
organizacin, para saber si encajan los de los
integrantes, los procesos de seleccin cada vez
estarn ms centrados en esta perspectiva.
El peso de la organizacin est descompuesto

en sus dos dimensiones, una que le permite continuar
en equilibrio, aunque no avanzar, que sera el trabajo
habitual, y otra que le arrastra hacia atrs, que es la
falta de flexibilidad y adaptabilidad al mercado, a sta
hay que sumar el desgaste interno que sufre la
organizacin, por lo tanto si queremos crecer en
entornos
sociales cambiantes necesitamos de esa
energa personal que nos va a permitir hacer rodar
16
Blanchard, K., OConnor M. Direccin por Valores. Editorial

Gestin 2.000. Barcelona, 1997.
145

adelante la organizacin, obtener beneficios,

adaptarnos al entorno e integrar a las personas, sin
duda sern los valores quienes lo permitirn.
Fig. 6. Los pilares de la organizacin
Fig. 7. Las fuerzas que posibilitan el avance de la organizacin

Este es uno de los grandes problemas en las
organizaciones deportivas, se conformaron con el
impulso inicial, no llegan a comprender cmo es
posible aunar esta energa que nos permita
desestabilizar el sistema en entornos turbulentos, para
seguir creciendo.
ya que no son capaces de avanzar en entornos

cambiantes.
El impulso y la movilizacin lo generan los
valores, que se agrupan alrededor de una misin, el
trabajo habitual nos permite slo mantener las
estructuras con los requerimientos que tuvieron en el
momento de su creacin.
El
entorno
actualmente
a
algunas
organizaciones no tiene el grado de dificultad que
presenta el ngulo del plano, pero se van deslizando
lentamente, los conflictos internos, con las
organizaciones, los problemas con los clientes, con
sindicatos...etc., y sin darse cuenta van retrocediendo
146

ENTORNO INICIAL
ENTORNO CAMBIANTE
ENTORNO TURBULENTO
Fig. 8. Tipos de entorno

Cuanto ms evolucionada est la relacin de la
organizacin con el entorno, ms importante va a ser
la utilizacin de los valores, estos guan las formas de
actuar de los individuos.
un medio para desarrollarse, no podemos fingir, para

crecer nuestros ideales estarn en una misma sintona
con los de la organizacin. La honestidad no es slo con
la organizacin, es en primer lugar con mi persona.
El sentido de pertenencia a un grupo es un

indicador de la aceptacin personal de los valores
imperantes en la organizacin, este aspecto cada da
es ms importante en el seno de las empresas.
Las situaciones ms crticas, se presentan cuando

los valores de la persona no evolucionan con la
organizacin o viceversa, en ambos casos, se va a
producir la ruptura con la empresa.
Podemos encontrar tres situaciones diferentes

en la relacin valores personales- valores
organizacionales:
Por lo tanto la formacin en actitudes y valores de

acuerdo con la cultura y misin de la organizacin es
una oportunidad de mejora continua en su seno. Pero
tendremos en cuenta el nuevo cambio de orden las
empresas se convertirn en captadores de empleados
con valores similares, ya que su educacin y
transformacin requiere de grandes esfuerzos.
1.
Aceptados pero no compartidos, el
empleado intenta seguir la teora de valores en uso en
la organizacin, pero al no compartirlos acaba por
aplicar los suyos. Tiene sus propios motivos que le
arrastran lejos de los valores proclamados por la
empresa. Van a producirse roces importantes con la
cultura de la misma.
3. La Planificacin Integral y Estratgica

cmo Forma de Vida.
2.
Aceptados y compartidos en parte, es una
persona que duda por no conocer la organizacin,
puede ser que nadie les haya transmitido de una
manera clara cuales son los que se entienden ms
aceptados en su seno o por el contrario no sabe cuales
son los suyos por lo tanto tiene poco criterio
comparativo.
La planificacin en las estructuras deportivas, es

casi inexistente o en cualquier caso est parcelado a
instalaciones, actividades,... ,etc. , a su propio mundo.
En el prximo milenio se va a planificar
pensando en todos los sectores que rodean y afectan al
deporte, los planes generales se imponen como gua de
los planteamientos filosficos misin, valores y cultura.
3.
Aceptados y compartidos, son los
trabajadores del presente milenio, la organizacin es
147

MEDIO AMBIENTE
TURISMO
CULTURA
SECTOR
DEPORTIVO
EDUCACIN
SANIDAD
SERVICIOS
SOCIALES
Fig. 9. Relaciones del sector deportivo

Saldremos del da a da para obsesionarnos
con la visin estratgica, donde las alianzas con
asociaciones de otros sectores nos van a permitir
buscar una nueva dimensin en el mercado sin perder
nuestra misin, ms bien, amplindola.
- sobornos y sabotajes
- conformidad y exceso de sumisin.
- reclamaciones de indemnizaciones de los
empleados
- tecnologas infrautilizadas
- clientes enojados y ofendidos
- indiferencia por los xitos o fracasos de la
compaa
- actitud continua de queja
- falta de calidad en los servicios
- comunicacin nula entre empleados
- rumor como medio de comunicacin
- falta de difusin de los servicios
- falta de proyeccin de la imagen
- servicios sin modificar desde hace tres aos
- ...,etc.
La planificacin se hace ms necesaria cuanta

ms incertidumbre rodee al mercado y al entorno, a
mayores sorpresas estratgicas ms importante es la
elaboracin de planes integrales generales, piense
en el futuro va a pasar la mayor parte del tiempo en
l Peter Drucker.
Se impondr la planificacin de los sistemas
intangibles de la organizacin hay que ser capaces de
planificar la motivacin, la comunicacin, la relaciones
interpersonales, la cultura..,etc.
Una vez valorados individualmente y por grupos,

trazar el perfil de lo que se desea ser cmo conjunto, y
disearemos los puentes que nos permitan saber el
camino hacia donde deseamos llegar. Por que si no
decimos como grupo donde queremos ir, da igual la
direccin que tomemos, no iremos nunca a ningn lugar,
no mejoraremos por desconocer las guas que desea el
grupo.
Esto significa la planificacin clsica se queda

en la planificacin de los elementos tangibles de las
organizaciones:
servicios,
inversiones,
gastos,
presupuestos, equipamientos, instalaciones...etc.
Pero, cmo se planifica algo que no podemos
medir con seguridad, los intangibles?, midiendo
algunos indicadores internos y externos cmo:
El deporte se consolida cada vez ms cmo

elemento dinamizador de sectores como la sanidad, la
educacin, los servicios sociales, el medio ambiente, la
cultura y el turismo, tenemos que aprovechar ese
denominador comn, ese fluido conector que permita
potenciar la posicin social y la importancia de las
organizaciones deportivas en el entorno.
- empleados mal informados

- falta de inters e iniciativa
- pocas ideas nuevas e innovaciones
- servicios subdesarrollados
- excesivo
absentismo
y
accidentes
laborales
- costosas disputas y reivindicaciones
- imagen pblica negativa
- falta de compromiso y buena voluntad por
parte de los empleados
Por lo tanto se impone una planificacin que

tenga en cuenta los planteamientos sectoriales y los
intangibles de la organizacin.
148

+
planificacin clsica
planificacin integrada
Fig.10: Esquematizacin de los procesos de planificacin
4. La apuesta por la innovacin y la creatividad
- sea ms tolerante con los errores de sus

compaeros, de esta forma evitar organizaciones
paralizadas por el miedo al fracaso17.
- realice los ajustes necesarios para que no se repitan
los pequeos fracasos con un enfoque positivo.
- practique una poltica de puertas abiertas y realce
con su conducta y escucha activa las sugerencias de sus
empleados
- premie el gusto por lo sencillo en la innovacin
- establezca la innovacin como compromiso de cada
departamento, permitiendo que todos participen en un
continuo proceso de cambio.
- nunca cree un clima de competitividad entre sus
empleados o con sus compaeros, establezca la
cooperacin como primer paso a la innovacin.
- exprese el agradecimiento explcito a aquellas
personas que innovan y crean dentro de la organizacin.
- procese todas las quejas y sugerencias de clientes y
proveedores.
- haga participe a los clientes de la mejora de los
servicios. Premie tambin su creatividad
- d a conocer un balance anual de las mejoras
producidas y a que nivel, producto de la creatividad e
innovacin, quedar sorprendido.
- introduzca ambos trminos en su agenda habitual.
- impulse los grupos de mejora entre personas con
responsabilidad directa en un servicio.
- est atento a las mejoras de los servicios de sus
competidores
La innovacin como la define Peter Druker es

un cambio que crea una nueva dimensin de
actuacin. Si incorporamos este trmino a la forma de
gestionar los servicios, a la forma en que tratamos a
nuestros clientes, a la hora de configurar nuestras
estructuras, en nuestras instalaciones,...,etc., poco a
poco lo esteremos convirtiendo en un rasgo cultural
ms de nuestras empresas.
Entendemos la creatividad cmo aquellas
aportaciones que visualizan de modo evolucionado un
servicio o un producto, su puesta en prctica sera la
innovacin, de ah que la una sin la otra no tienen
sentido. Podemos ser capaces de ver los cambios que
necesita un servicio pero si no son soluciones que se
puedan poner en prctica a corto, medio o largo plazo
van servir de poco a la organizacin.
Las organizaciones del futuro de preocuparn
especficamente de la gestin de la innovacin en su
seno, identificarn los creativos potencial y creern un
clima favorable para su desarrollo.
Las premisas fundamentales para el desarrollo
de la creatividad e innovacin dentro de las
organizaciones son:
- apoyar a las personas con iniciativa, aunque
cometan errores, son los nicos que los pueden
cometer, ya que son los que trabajan.
Uno de los problemas en las organizaciones

deportivas es el estancamiento en los servicios una vez
que son lderes en el mercado en el que operan, esto
17
Peters T. DEL CAOS A LA EXCELENCIA. Ediciones Folio.

Barcelona, 1.989
149

debemos corregirlo si queremos pertenecer a las

nuevas organizaciones. Hagmonos las siguientes
preguntas:
conocimientos y actitudes que le permitan atender a los

clientes con calidad.
- observe como solventan una situacin difcil, una
queja, un contratiempo,..etc.
- realice entre sus empleados encuestas de
satisfaccin en el puesto, aspiraciones, sueos, logros,
anhelos, motivacin,....,etc.
- aparte a las personas de trato duro, con falta de
moderacin, bajo respeto, exceso de confianza, crtica,
polmica. ..,etc., de los puntos clave de informacin
externa e interna.
- dgale a su empleado o colaborador que se espera
de l en el puesto de trabajo, establezca junto a l las
reas de mejora.
- incorpore la opinin del cliente a los grupos de mejora,
no se limite a las encuestas de satisfaccin.
- abra una lnea electrnica permanente se sugerencias,
escchelas todas por muy descabelladas que le puedan
parecer.
- rodee sus servicios de un bonito envoltorio, pero sin
menoscabo de un servicio competitivo.
- despierte el inters por los pequeos detalles.
- disee sus servicios con objetivos de alto nivel de
forma que quienes los proporcionan se vean arrastrados
y entusiasmados por una causa mayor. Introduzca
trminos cmo, trabajamos para mejorar la salud de
nuestros clientes, hacemos agradable el descanso de
nuestros clientes, mejoramos el desarrollo de los
jvenes de nuestra ciudad, somos el centro de
reuniones de las familias ms sanas de la ciudad,
aadimos calidad de vida a nuestros mayores...,etc.
- aumentemos la lealtad de empleados y la fidelidad de
los clientes, trabajemos activamente en esta lnea.
Informemos a todos los miembros de los organizacin
de porqu estamos preocupados por esto.
- cuando disee un servicio piense que est
proporcionando una experiencia al cliente.
- imite al mejor aunque sea de la competencia.
Cuntos aos estn vigentes los mismos

servicios y programas?
Qu innovaciones se han introducido en caso
que hayan cambiado?
Qu opinan de ellos los clientes?
Qu procesos no han variado?
Qu imagen proyectamos?
Quines han participado en los procesos de
mejora?
Cunto tiempo hace que no se establecen
grupos de mejora?
Tienen
nuestros
servicios
ventajas
competitivas?sabemos reconocerlas?
Dnde nos hemos quedado estancados?
La creatividad y la innovacin sern las
herramientas ms econmicas y rentables que van a
poseer las organizaciones del futuro.
No optimizar su utilizacin ser un retroceso o
al menos una dificultad para adaptarse a los cambios
organizacionales. Perderemos el orgullo que supone
para la empresa y sus empleados la diferenciacin del
valor aadido en sus servicios y productos, provocados
desde dentro.
5 La gestin centrada en el cliente
interno primero y despus externo
Cmo conocemos por la cadena de valor para
poder ofrecer un servicio de calidad al cliente debemos
primero dar un servicio de calidad a todas las
personas que componen la organizacin, sin la
satisfaccin de estas, difcilmente podrn ofrecer un
servicio ptimo al cliente externo.
El cliente del presente milenio va a ser:
Esto no lo han entendido la mayora de las

organizaciones, y se lanzan en una aventura perdida,
por mejorar los servicios de atencin al cliente, sin
darse cuenta que este mismo servicio debe darlo en su
seno.
- ms selectivo.
- ms formado.
- con ms posibilidad de elegir donde
consumir.
- habr que llevarle el servicio hasta su casa.
- acostumbrados a ser cautivados.
- no tolera que le defraudes.
- es imprevisible.
- no se molesta en quejarse simplemente
abandona.
- le gustar cada vez ms un servicio ms
personalizado.
- difcil de sorprender.
Por lo tanto satisfaccin de las personas de una

organizacin es igual a satisfaccin de las personas
que se acercan a la misma a consumir sus productos y
servicios deportivos.
Pautas a seguir en la nueva organizacin para
mejorar la atencin al cliente (externo e interno):
- asegrese que los empleados que estn ms en
contacto con los clientes conocen las habilidades,
150

clima laboral y cmo consecuencia el mayor rendimiento

en el trabajo.
El cliente interno va ser cada vez:

- ms empleable que empleado.
- nmada en su carrera profesional.
- valorar el equilibrio:
posicin salario - tiempo libre familia vida social
- el saber es su bandera.
- ms exigente con sus compaeros.
- ms participativo en las decisiones de su
organizacin.
- ms autnomo.
- necesitar
trabajar
menos
horas
presenciales.
- conocedor de la tecnologa.
- adaptable al cambio.
- ser a intervalos de su vida laboral
trabajador autnomo y en otros contratado.
La confianza potencia la creatividad y la innovacin

en la empresa. Las condiciones para establecer la
confianza como valor en la organizacin son:
- explique a sus compaeros que se espera de su
trabajo, y establezca los mecanismos de control mutuo.
- no sea reiterativo con una tarea que adjudic a un
empleado y que piensa debera ya estar hecha.
- confe trabajos a sus empleados que nunca hayan
realizado y supongan un reto.
- mantenga reuniones con sus compaeros donde les
informe de la situacin general del departamento y la
organizacin.
- Intente establecer el horario de trabajo flexible.
- preocpese sinceramente por sus asuntos personales .
salud, familia..etc., siempre que el empleado d el
primer paso, respetando siempre su vida privada.
- comparta los momentos importantes de su vida,
matrimonio,
nacimiento,
ascenso,
defunciones,
enfermedades, problemas...etc.
- anmele a medir sus resultados con los objetivos
declarados.
- refuerce sus logros en el grupo.
6. La confianza en el hombre: la base

La mayora de las personas se les oye hablar de
que las personas son el principal activo, pero muy
pocas actan en consecuencia, y la base es la
confianza en la persona ,en el hombre.
Slo con la confianza en el hombre podremos
confeccionar la organizacin del futuro, esta confianza
significa hacerle ms partcipe, ms autnomo,
capacitado para el trabajo en equipo, gestor de la
toma de decisiones en su mbito de competencia,..,
etc.
7. El cambio cmo parte de su

vida diaria, aceptacin y adaptacin
La aceptacin del cambio en las organizaciones
no es una decisin, es una actitud diaria. Los cambios
drsticos en las organizaciones son muy costosos,
traumticos, y difciles de aceptar incluso por aquellos
empleados a quienes les va a beneficiar, adems el
entorno no puede esperar a que se tomen las decisiones
ms adecuadas .
Cuando la organizacin pone confianza en sus

activos humanos estos asumen con responsabilidad su
rol dentro del sistema.
La confianza es un supuesto anticipado de los
resultados que la persona va a obtener en una
determinada tarea, sta puede tener diferentes grados
de acierto, en todas las ocasiones debemos
asegurarnos que la persona percibe que no es un
problema cometer un error o decir lo siento no se
cmo se hace. Es ms rentable esta estrategia que
recriminar, por que slo servir para crear barreras y
hacer que las personas aprendan a esconder los
resultados.
La turbulencia social que opera en el mercado

necesita actuaciones continuas de cambio, por eso el
cambio debe ser un indicador de la cultura
organizacional, debe estar en el inconsciente de la
organizacin cmo un valor de relevancia.
Para ser capaces de
gestionar el cambio
deberamos identificar las oportunidades e intervenir
sobre ellas, la mayor parte del tiempo las
organizaciones lo pasan actuando sobre los problemas,
esto no les permite conocer los cambios que se
producen a su alrededor, se pasan el tiempo resolviendo
el pasado.
La confianza rompe las cadenas de mando

antiguas,
no
todas
las
decisiones
deben
necesariamente pasar por toda la cadena de mando.
La organizacin deportiva del presente milenio

deber incorporar la gestin del cambio como parte
fundamental de sus planes estratgicos.
Es una relacin de esperanza entre los miembros

de la organizacin que permitan potenciar el buen
151

Los
servicios
deportivos
cambian
continuamente, la sociedad demanda cada vez nuevos
retos, no podemos seguir cmodos en el pasado,
debemos observar el futuro y que oportunidades se
van a producir, para eso analizaremos:
El enfoque negociador colaborador nos va a

permitir:
- reunir a las personas con los objetivos.
- no dejar cadveres en el camino.
- sustituir la competitividad por la colaboracin.
- mejorar el clima laboral.
- fortalecer el trabajo de los equipos.
- evitar la conflictividad sindical.
- mejorar las relaciones con otros organismos.
- mejorar la autoestima de los individuos y del
grupo.
- unir los departamentos.
- reducir los estresores.
- introducir valores como la honestidad y la
justicia.
- cambios tecnolgicos en maquinaria deportiva y de

gestin integral.
- nuevos equipamientos.
- hbitos de consumo de servicios deportivos en los no
clientes.
- cambios sociodemogrficos.
- anlisis de los cambios sectoriales en sanidad,
educacin, cultura, turismo, medio ambiente y
servicios sociales.
- estar atento a las nuevas tendencias en las
dimensiones del deporte: alto rendimiento y base,
deporte para todos y deporte espectculo.
9. La nueva sociedad de la comunicacin

Los problemas de las organizaciones no
orientadas al cambio son:
En el prximo milenio uno de los grandes

problemas que van a tener las organizaciones son la
intoxicacin o saturacin de informacin debido a los
grandes avances en los medios de comunicacin.
aumento exponencial de los problemas internos

y externos.
abandono de clientes, por no ver satisfechas sus
expectativas.
decisiones drsticas y traumticas.
conflictividad laboral.
estructuras no acordes con la nueva misin.
obsolescencia cultural.
servicios mantenidos desde sus inicios.
instalaciones convencionales.
ausencia de creatividad e innovacin.
desconfianza.
mal
clima
laboral,
estrs,
apata,
desconcierto..etc.
paradigmas inamovibles.
procesos y procedimientos no revisados.
abandono y absentismo.
Es cmo una vuelta al pasado donde la

informacin era escasa y difcil de localizar, ahora lo
difcil es valorar que fuentes son las correctas y cundo
y dnde puedo localizarlas.
La mayor parte de la contratacin del servicio
se realizar por Internet, incluso algunos de ellos se
podrn consumir por la misma va, cmo el entrenador
personal, el asesoramiento de salud deportiva..etc.
El correo electrnico y la videoconferencia son
ya hechos del presente que van a ser habituales en el
futuro.
Esta nueva sociedad nos va a permitir:
una mejor y mayor difusin de nuestros servicios.
un seguimiento rpido de la satisfaccin de
nuestros clientes.
la eliminacin de las barreras del espacio y
tiempo.
una mayor informacin de las personas que se
acerquen a nosotros a por Internet.
una facilidad para operar en mercados lejanos
una mejor comunicacin con organizaciones
similares
situados
a
distancia,
pero
con
problemticas parecidas.
solucin integral informtica a problemas de
gestin.
aumentar la capacidad de produccin.
8. Enfoque de los conflictos internos y externos

bajo la premisa del gano-ganas
Los conflictos en las organizaciones disipan la
energa destinada a la consecucin de la misin, y
desgastan a los individuos y grupos en la consecucin
de los logros.
El enfoque de los conflictos debe tener su base
en la negociacin, en la solucin de problemas, no en
la competitividad y la confrontacin.
No se trata de que haya vencedores y
vencidos, sino el conflicto volver a resurgir, la idea es
que haya acuerdo y cada parte pueda salir ganadora,
es la nica forma de que gane toda la empresa.
152

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153
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el 31 de mayo de 2003
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