Diseo de estructuras. Fundamentos del diseo: coordinacin y divisin del trabajo.

Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar
luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores
corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control.
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control
y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones
ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario)

2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del
trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con

los otros mecanismos coordinadores.
3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los
contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que
regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

Un continuo entre los mecanismos de coordinacin

Estos cincos mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden. A medida que el
trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado, los medios de coordinacin
primordiales van cambiando, tal como indica la siguiente figura. De la adaptacin
mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los
procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los
resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra vez a la
adaptacin mutua.

El individuo que trabaja a solas no tiene gran necesidad de recurrir a ningn mecanismo,
puesto que la coordinacin se produce sin mayor complicacin en un nico cerebro al
aadirse una segunda persona, no obstante, la situacin cambia sustancialmente: tiene que
producirse alguna coordinacin entre mentes distintas.
A medida que va creciendo el grupo resulta cada vez ms difcil la coordinacin informal. As
pues existe una necesidad de liderazgo.
A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra importante transicin: lo que
sucede ahora es que se impone una normalizacin.
De resultar imposible la normalizacin de las tareas divididas en la organizacin, puede verse
obligada a regresar al punto de partida: la adaptacin mutua.
El razonamiento impuesto hasta ahora implica que en determinadas condiciones la
organizacin preferira uno de los mecanismos de coordinacin a los dems, a la vez que
sugiere que los cinco son, en cierto grado, sustituibles. No obstante, no cabe suponer en
consecuencia que cualquier organizacin puede recurrir a un nico mecanismo de
coordinacin. En general suelen utilizarse los cinco a la vez