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Resumen
La tercerizacin de funciones logsticas es una prctica que exhibe una tendencia creciente
debido a que se reconoce como opcin para decrecer costos, incrementar la eficiencia de las
operaciones logsticas y lograr una cadena de suministros ms flexible e integrada; sin embargo
la prdida del control directo de las actividades y la incapacidad de los proveedores de servicios
logsticos para dar un servicio de excelencia son problemas potenciales cuando se terceriza;
por ello es importante hacer una cuidadosa seleccin de las terceras partes que darn el
servicio, as como establecer la planeacin para lograr establecer una relacin efectiva.
A travs del anlisis de casos de estudio, este trabajo describe el proceso de toma de
decisiones que siguen empresas ubicadas en Mxico cuando tercerizan funciones logsticas;
los casos se analizan siguiendo el modelo normativo de Sink y Langly (1997); asimismo,
se identifican aquellas prcticas que se desvan de las recomendaciones establecidas y se
cuestiona su efectividad, para lo cual se proponen acciones y mtodos para la toma de
decisiones en las varias etapas del proceso que vayan de acuerdo con las polticas y
condiciones del ambiente mexicano.
Palabras clave: cadena de abastecimiento, tercerizacin en logstica, relaciones de
asociacin en logstica, toma de decisiones.
* Profesora de la Escuela de Negocios y Humanidades del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), campus Toluca. Correo electrnico: pilar.arroyo@itesm.mx
** Programa de Doctorado en Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), campus Toluca. Correo electrnico: jgaytan@itesm.mx
***Profesora de la Escuela de Negocios y Humanidades del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), campus Toluca. Correo electrnico: selene_sierra@hotmail.com
1. Introduccin
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literatura tratan de establecer recomendaciones prcticas para las cuatro etapas del
proceso a travs de la identificacin de actividades, decisiones y mtodos apropiados para completarlas, en tanto que otros tienden a enfatizar la relevancia de alguna
etapa y las consecuencias de las decisiones tomadas. A continuacin, se describen
cuatro de los modelos reportados en la literatura y que constituyen el marco de
referencia identificado para contrastar las prcticas de tercerizacin nacionales.
El modelo propuesto por Lonsdale (1996) se centra en evaluar la conveniencia de
entablar una relacin de tercerizacin para una actividad de negocios genrica. El
proceso de tercerizacin inicia con la clasificacin de la actividad como fundamental
(core) o no-fundamental. En caso de que la actividad sea no-fundamental, se considera como buena opcin tercerizarla porque el riesgo de hacerlo es bajo; mientras que si
la actividad es medular (core), lo que corresponde a una tercerizacin estratgica se
prescribe analizar con detalle la estructura del mercado de proveedores; en cambio si
el mercado es competitivo y los costos de cambiar a otra alternativa no son en extremo
altos, la recomendacin es tercerizar; ahora bien, cuando el mercado tiene pocos proveedores o slo unos cuantos son competitivos tcnicamente, se propone reconsiderar
la tercerizacin y optar por las alternativas de: a) desarrollo de proveedores o b) no
transferir la actividad, pero buscar cmo mejorar su eficiencia.
Por otra parte, el modelo propuesto por McIvor (2000) parte tambin de deliberar
sobre la conveniencia de tercerizar, pero considera adems la etapa de seleccin y
evaluacin de proveedores. En esta etapa, se hace nfasis en que se evale a los
proveedores no slo bajo los trminos de sus capacidades tcnicas y el costo de su
servicio, sino tambin de su potencial para establecer una relacin de asociacin
con el comprador. Lo anterior implica evolucionar de una relacin transaccional
hacia una relacin con visin de largo plazo, basada en la confianza y en la cual
ambas partes comparten riesgos, inversiones y trabajan en conjunto para dar solucin a los problemas. McIvor coincide con Londsdale en cuanto a la tercerizacin
estratgica, y propone conducir un anlisis de costos tipo ABC y un benchmarking
del mercado de proveedores para establecer la viabilidad de la decisin, o bien
considerar como alternativa el desarrollo de proveedores internos.
Mientras que estos autores establecen trascendentales recomendaciones para las
primeras dos etapas del proceso de tercerizacin, al hacer notar la necesidad de
conocer el mercado de proveedores logsticos y el uso de mltiples criterios para
elegir a un proveedor (tcnicos y de relacin), no consideran las decisiones y proce-
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dimientos requeridos en subsecuentes etapas del proceso. Entre los modelos propuestos en la literatura que consideran etapas subsecuentes del proceso destacan el
de Sink y Langley (1997) y el de Bagchi y Virum (1998). Estos modelos sugieren
acciones derivadas de las prcticas empresariales observadas; adems, reconocen
que el proceso de tercerizacin es iterativo, lo que hace necesario retornar a etapas
anteriores para revisar las decisiones. La propuesta de Sink y Langley (SL) corresponde a un modelo normativo, el cual se basa en informacin de cuatro fuentes: a)
informacin bibliogrfica de diversas reas del conocimiento relacionadas con logstica, b) grupos de enfoque con ejecutivos de logstica, c) una encuesta (a juicio)
aplicada a ejecutivos de alto nivel relacionados con el proceso de tercerizacin logstica y, finalmente, d) informacin detallada de casos de estudio de empresas estadounidenses y europeas. El modelo involucra cinco etapas que se pueden asociar al
proceso natural de toma de decisiones para evaluar proveedores (De Boer, 2001).
Los pasos y sus caractersticas distintivas son los siguientes:
I. Identificar la necesidad de tercerizar funciones logsticas. Los resultados empricos muestran que la decisin de tercerizar, ms que una consecuencia de un
anlisis de competencias, busca solucionar un problema o aprovechar una oportunidad de negocios. La alta gerencia reconoce, en la mayora de los casos,
esta necesidad o da la autorizacin a otras reas funcionales. Aceptada la
tercerizacin, se recomienda integrar un equipo interfuncional y multinivel
para continuar con el proceso.
II. Desarrollar alternativas factibles. Esta etapa se identifica como la ms difcil
sobre todo si la empresa nunca ha hecho tercerizacin (tarea totalmente nueva
caracterizada por la ausencia de informacin). Los aspectos fundamentales
son: estimar los costos de realizar internamente la actividad, precisar los objetivos de la tercerizacin, expresar estos objetivos en criterios medibles para
poder evaluar potenciales candidatos. Para identificar alternativas se recurre
tanto a fuentes internas como externas y se sugiere construir rboles de decisin para visualizar diferentes escenarios.
III.Evaluar candidatos y seleccionar proveedor. Se inicia con la definicin de criterios, adems de los tradicionales de costo, calidad y capacidad de entrega, se
considera relevante agregar criterios que tienen que ver con la capacidad del
proveedor para desarrollar la relacin. Un tamizado inicial basado en juicios y
criterios cualitativos (reputacin, recomendaciones de clientes) permite elimi-
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1. Definir objetivos para la tercerizacin y criterios de seleccin para los potenciales proveedores que estn alineados con estos objetivos. Esta actividad corresponde a la fase II del modelo SL. Al igual que Sink y Langley, se enfatiza
la toma de decisiones participativa y la colaboracin de diversas reas funcionales de la empresa en el proyecto.
2. Identificar proveedores calificados, lo que implica un buen conocimiento del
mercado de proveedores y el uso de fuentes externas competentes.
3. Articulacin de necesidades y deseos, lo que implica la necesidad de obtener informacin sobre los proveedores no slo acerca de sus niveles de calidad y capacidad,
sino tambin de su experiencia, reputacin, situacin financiera, y expectativas de la
relacin. stas son las actividades iniciales que el modelo SL propone en la fase III.
4. Evaluacin y seleccin de proveedores con la sugerencia especfica de aplicar
el proceso de Jerarquizacin Analtica (AHP en ingls) como mtodo viable
para jerarquizar las propuestas de los proveedores candidatos. La fase de tamizado que propone SL no est considerada, lo que sugiere que se ha aplicado el
principio de satisfaccin; esto es, que el nmero de propuestas recopiladas es
un conjunto que satisface las necesidades del grupo decisor.
5. Desarrollo de un plan de integracin, el cual debe contemplar el intercambio e
integracin de conocimientos y tecnologa, la estrategia de coordinacin y la
asignacin de responsabilidades. Corresponde a la fase IV del modelo SL.
6. Creacin de una relacin ganar-ganar a travs de compartir expectativas, hacer
retroalimentacin y dar apoyo para mejoras conjuntas. Esta importante actividad que contribuye al desarrollo de la confianza y el compromiso entre las
partes involucradas no est considerada en el modelo SL.
7. Evaluar y analizar el desempeo, adems de reconocer la importancia de medidas compartidas por el cliente y la tercera parte (establecido en el modelo
SL), se insiste en el diseo de medidas correctas y suficientes.
8. Redefinir metas y objetivos que reflejen no slo la experiencia obtenida de la
relacin, sino las demandas del mercado y el compromiso para un proceso de
mejora continua de la relacin. Se identifica como factor crtico el que la ter-
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Tabla 1 (continuacin)
Resumen de los modelos de decisin para el proceso de tercerizacin
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problemas de calidad en el producto (empaque retornado sucio o daado), mala administracin de su inventario y deficiencias en el nivel requerido de stock de seguridad.
La empresa intent como primera solucin desarrollar otros proveedores internos
(nacionales) sin xito y con un mayor costo, por lo cual la alta gerencia consider
como alternativa la tercerizacin, esperando que un proveedor externo (3PL) pudiera
lograr la eficiencia requerida para esta actividad de logstica reversa. Un equipo
multifuncional fue integrado (reas de compra y logstica) para realizar la bsqueda y
seleccin del proveedor. Durante la etapa de bsqueda de proveedores, la alta gerencia
solicit que adems de la recuperacin del empaque retornable se identificaran proveedores que en un plazo mediato pudieran hacerse cargo tambin de sacar el producto terminado de las lneas de produccin, almacenarlo y distribuirlo, pues se pronostic
que la capacidad de almacn de la empresa quedara excedida en 2-3 aos y la alta
gerencia haba decidido no invertir ms en capacidad de almacn ni gastos de distribucin, sino destinar el espacio disponible para ampliar la lnea de productos que fabrica
esta planta. La poltica de adquisiciones de la empresa exige elegir entre tres opciones,
por lo cual el grupo responsable de la decisin seleccion y precalific a varios candidatos antes de solicitar cotizaciones a los mejor evaluados y tener disponibles tres
propuestas completas. El departamento de logstica estaba en la etapa final de seleccionar entre estos tres candidatos al proveedor para el servicio de recuperacin de
envase retornable y del manejo de producto terminado, cuando solicit asesora tcnica a los dos primeros autores de este estudio, quienes propusieron el uso de mtodos
de superacin para realizar la seleccin del proveedor. La empresa acord un contrato
con el proveedor seleccionado a travs de esta metodologa; al momento de la realizacin de este estudio, casi se haba completado la fase de implantacin de la relacin y
se estaba procediendo con la evaluacin de resultados.
El segundo caso involucra a una empresa (E2) que es proveedor interno de la
compaa lder en panificacin en Mxico, la cual es reconocida por sus prcticas
de distribucin en el mercado de bienes de consumo. Esta empresa ____que fabrica
los exhibidores y anaqueles para todos los productos de la empresa____ contrat los
servicios de una tercera parte para administrar el proceso de bsqueda y seleccin
de proveedores de materias primas a travs de subastas en lnea, lo cual efectu
atendiendo la solicitud de su corporativo. El proveedor logstico es una empresa
con capital latinoamericano que fue elegida por un grupo de empresas lderes en
productos de consumo debido a su experiencia internacional en el empleo de sistemas en lnea para bsqueda y seleccin de proveedores de productos y materias
primas. Durante la bsqueda y seleccin de esta tercera parte, el grupo de ejecutivos
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Tabla 2
Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
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Tabla 2 (continuacin)
Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
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Hallazgos de las entrevistas para los casos de estudio
Proposiciones
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Un anlisis detallado de las capacidades de relacin con proveedores candidatos no fue evidente en los casos, sin embargo para los casos 1 y 2, el grupo o
individuo decisor manifest preferencia por tratar con 3PL que tuvieran como
clientes empresas de su mismo sector. De acuerdo con las declaraciones de los
entrevistados estas referencias les garantizan que las 3PL's conocen la "cultura" del sector y eso facilita el trabajar con ellos.
En la etapa de seleccin de proveedores se consideran mltiples criterios que
cubren las dimensiones de confiabilidad del servicio, costo, capacidad y experiencia. La prctica es llegar a un consenso por parte del grupo decisor con
respecto a los pesos (grados de importancia) que se asignarn a cada criterio;
establecidos los pesos se calculan promedios ponderados para determinar el
nivel de desempeo de los proveedores.
Aun cuando las empresas participantes son lderes dentro de su sector, no utilizan ni conocen mtodos formales para la evaluacin de alternativas y la construccin de una jerarqua de proveedores. La seleccin se basa en costos dado
un nivel aceptable de otros criterios (caso 4) o en la suma ponderada de los
atributos para los proveedores (casos 2 y 3). Los mtodos de superacin empleados para seleccionar al proveedor de la empresa en el caso 1 fueron sugeridos por los autores de este trabajo y resultaron bien aceptados y apreciados
por el grupo decisor. Por otra parte, las empresas de los casos 3 y 4 consideraron satisfactorio su procedimiento de evaluacin/seleccin actual porque han
obtenido resultados satisfactorios de la tercerizacin. Cabe aclarar que para
estas empresas, los servicios logsticos tercerizados (distribucin y transporte)
se clasifican como bsicos, esto es relativamente estandarizados, con requisitos operativos bien definidos y estables (Andersson y Norrman, 2002) lo que
facilita la comparacin de alternativas.
Los contratos legales son el mecanismo bsico para el control de la relacin y
en ellos se incluyen condiciones especficas para los resultados de la actividad
subcontratada (la propuesta inicial la hace el cliente y se negocia con la 3PL) y
clusulas de penalizacin. Los contratos se revisan peridicamente (plazos
menores de un ao) ante la imposibilidad de establecer a priori todas las condiciones para la relacin, a menos que se trate de actividades bsicas para las
cuales se cuente con informacin suficiente como para establecer desde un
inicio los compromisos de empresa y 3PL (caso 4). Los acuerdos tcitos ocurren slo despus de un periodo largo de operacin, pero an en estos casos, el
riesgo se apalanca estableciendo relaciones con otros proveedores (caso 4).
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Choon Tan (2002) relacionado con la influencia determinante que tiene el compromiso estratgico de los proveedores en el desempeo: las 3PL de los casos
1, 2 y 3 consolidan su posicin en el mercado mexicano a travs de las relaciones de tercerizacin (para el caso 1 resulta ser su oportunidad de entrada) y
para la 3PL del caso 4, el cliente contribuye a su credibilidad y prestigio.
Con base en los cuatro modelos considerados en este trabajo y los resultados
del anlisis de los procesos de tercerizacin en el contexto mexicano, se sugieren acciones y mtodos para apoyar cada una de las etapas del proceso. Por
conveniencia, esta propuesta se condensa en la tabla 3 en la cual se hace una
distincin entre las actividades nueva tarea / no informacin disponible y aquellas que involucran re-compra modificada e informacin disponible. Para varios de los mtodos cuantitativos sugeridos, se cuenta con referencias en la
literatura que avalan su aplicabilidad (las referencias correspondientes se incluyen en la misma tabla).
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Tabla 3
Acciones y mtodos para facilitar el proceso de tercerizacin
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4. Conclusiones
En los cuatro casos estudiados se realiz un proceso de decisin objetivo para
definir la actividad logstica ms conveniente de tercerizar. La seleccin estuvo
motivada por la ocurrencia de problemas o deteccin de oportunidades de negocios y no por un anlisis enfocado a determinar la contribucin de la tercerizacin
logstica para obtener una cadena de suministros ms eficiente o flexible. Se recomienda abrir el conjunto de alternativas a otras funciones para las cuales puede
haber un mercado de proveedores ms competitivo.
La decisin de qu actividad logstica ceder a terceras partes se toma en el nivel
corporativo transfirindose la seleccin de la tercera parte a los niveles operativos.
La prctica de integrar un equipo multi-funcional y multi-nivel responsable del
proceso de tercerizacin contribuye a establecer objetivos para la tercerizacin
que satisfagan a todas las reas de la empresa.
No hay una recomendacin formal respecto a cul procedimiento seguir para evaluar proveedores potenciales: a) incluir un gran nmero de caractersticas o b) evaluar empleando pocos criterios clave. En trminos del esfuerzo para obtener la
informacin es ms conveniente ir ampliando el nmero de criterios y eliminar
proveedores progresivamente. La bsqueda de proveedores potenciales estuvo basada principalmente en informacin interna a la empresa, estimndose ms conveniente complementarla con informacin secundaria de directorios o asociaciones
como lo hizo la empresa del caso 1.
Los proveedores se seleccionan bajo un principio de satisfaccin, el cual se manifiesta
terminando la bsqueda cuando existe cierto nivel de complacencia del grupo decisor, lo
que lleva a elegir demasiado pronto a un proveedor pasando por alto otras alternativas
que pudieran ser mejores. Se identifica la necesidad de proponer metodologas para
asegurar la suficiencia de la bsqueda, o bien identificar cuando es necesario ampliarla.
La evaluacin de proveedores se hace principalmente siguiendo un procedimiento
basado en juicios a pesar de que existen herramientas disponibles (De Boer, 2001)
para hacer ms objetivo el proceso. El costo sigue siendo un criterio con un peso
importante en la decisin, pero no es ya el determinante en la seleccin de una 3PL,
otros criterios como servicio a clientes, eficiencia logstica y flexibilidad tambin se
consideran. Los criterios de relacin (capacidad de la 3PL para establecer una relacin
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