UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD:
CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASIGNATURA:
METODOLOGA

TEMA: LIDERAZGO, MOTIVACIN Y COMPETENCIAS GERENCIALES

EN EMPRESAS PRIVADAS

INTEGRANTES:
ngel
Sheyla
Fiorella
Crdova Macazana, Yesenia Patricia

CAMPUS:
UPAO-PIURA

FECHA DE ENTREGA:
20 DE NOVIEMBRE DE 2015

DEDICATORIA

El presente trabajo est dedicado a mis compaeros con los cuales concluimos la ardua
investigacin; por el esfuerzo y dedicacin y las ganas de lograr los objetivos
propuestos por el profesor y por nosotros mismos.

INTRODUCCIN

Luego de una ardua investigacin en conjunto con el equipo acadmico logramos

desarrollar la presente monografa referente al tema de Liderazgo, motivacin y
competencias gerenciales en empresas privadas. CAPTULO I: definicin de liderazgo

segn sus autores, las principales caractersticas que se presentan en el liderazgo, los
diferentes tipos de liderazgo en un lder y su importancia. En el CAPTULO II:
definicin de motivacin segn sus autores, caractersticas del comportamiento humano
dentro de una organizacin, explicacin del proceso de motivacin, teoras de la
motivacin: pirmide de las necesidades de Maslow, teora bifactorial de Herzberg,
teora de las tres necesidades de McClelland, teoras de procesos. CAPTULO III:
definicin de competencias gerenciales, tipos de competencias: cognitivas, de logro, de
eficacia personal entre otros. Actividades formativas para el desarrollo de competencias
y su importancia. Encuestas realizadas en algunas empresas privadas de Piura. Y los
ms importante las conclusiones a las que llego el equipo acadmico finalizada la
investigacin.

NDICE

DEDICATORIA.2
INTRODUCCIN....3
NDICE..4

I.

EL LIDERAZGO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

II.

MOTIVACIN
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

III.

Definiciones
..5
Caractersticas..6
Tipos de liderazgo....7
Importancia..9
El Liderazgo en las empresas...10

Definicin segn autores11

Caractersticas...11
Proceso...12
Teoras existentes..13

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

Definiciones18
Tipos de competencias18
Desarrollo de Competencias
Actividades formativas para el desarrollo de competencias
Importancia
El desarrollo de competencias en algunas empresas piuranas

CONCLUSIONES..21
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
ANEXOS..

CAPTULO I: LIDERAZGO
1.1.

Definicin
Para establecer la definicin de liderazgo, se hace necesario exponer la definicin de
lder.
- Segn Encarta (2006), lder es una persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora.

Barahona (2004), Opina que lder es un anglicismo que se escribe leader en

ingls; es el sustantivo del verbo to lead, que significa encabezar, guiar y
conducir.

Dos (2001) seala que lder es aquella persona que usa poder para lograr sus
objetivos.

Finalmente, recopilando todas las aportaciones de estos autores se puede decir que lder
es aquella persona que tiene la capacidad de movilizar un grupo de personas para lograr
un propsito especfico. Ejemplos de lderes que han hecho historia mundial, se
encuentran a Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, y ms recientemente, Einstein,
John F. Kennedy, La Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, y unos cuantos grandes
generales, deportistas o cientficos.

En cuanto a la definicin de liderazgo, tenemos que Villasmil, en su libro Gerencia y

Liderazgo (2003), recogiendo las ideas de Rallph M. Stogdill, seala que existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Consecuentemente, se hace la siguiente revisin.

Chiavenato (1993) seala que el liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos" (1993).

Casares (1996), define al liderazgo como la habilidad de inspirar a la

seguridad y el apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la
idoneidad, el buen desempeo de una empresa o un rea.

Barahona (2004) asume que el liderazgo es el conjunto de cualidades

que hacen que el sujeto pueda ser lder.

Edronkin (2006) seala que el liderazgo es tanto una ciencia como un

arte, pues depende tanto de factores claramente definidos y
ponderables, pero tambin de las caractersticas personales de cada lder
en particular.

Se concluye que el liderazgo es una cualidad en el cual una persona tiene la habilidad de
influir y conducir a la gente, a que trabajen con entusiasmo para cumplir los objetivos
de la organizacin.

I.2. Caractersticas

Segn los autores clsicos de la administracin como Chiavenato1, Weber2 y el

autor contemporneo David Fischman3 clasificaron al lder en las siguientes
habilidades y destrezas para resaltar sus principales caractersticas en el
liderazgo.
CHIAVENATO

WEBER

DAVID FISHMAN

Flexibilidad cultura

Las caractersticas del lder

poltico
deben
ser
diametralmente distintas alas
del
burcrata,
la
diferenciacin
entre
el
poltico y el burcrata
constituye de hecho, un
punto de partida en la
sociologa.

El liderazgo primer paso

El primero es un hombre de
partido que se entrega
pasional y creativamente a la
lucha por el poder, el
burcrata
tiene
como
responsabilidad bsica la
buena ejecucin de las
rdenes con la consecuente
subordinacin de opiniones
polticas.

Liderazgo con integridad

Esta habilidad se refiere a la

atencin y la sensibilidad hacia
otras culturas. Aun en las
organizaciones nacionales, esta
habilidad es crtica para tener
xito, debido a la creciente
diversidad. Los lderes deben ser
capaces no slo de administrar,
sino tambin, y sobre todo, de
reconocer y apreciar el valor de
las
diferencias
en
las
organizaciones.
Aprendizaje auto dirigido
Se refiere a la necesidad de
adquirir nuevos conocimientos y
habilidades en forma continua.
En tiempos de transformaciones
drsticas
y
competitividad
global, los lderes deben cambiar
permanentemente
y
tener
capacidad de aprender solos.

Habilidades relacionadas con las

personas
Dado que las personas forman
parte de la eficacia del liderazgo,

Nuestros
hbitos
nos
condicionan a seguir repitiendo
de forma permanente las
mismas conductas, aunque las
condiciones en las cuales se
establecieron hayan cambiado.

En un mundo cambiante, donde

hay poca visibilidad y hay que
tomar decisiones a cada
instante, necesitamos tener
instrumentos que nos orienten,
que nos indiquen el verdadero
norte para no equivocarnos.
Esos instrumentos son nuestros
principios. El lder debe hacer
explcito lo que es importante
para l; debe manifestar cules
son sus valores y actuar sobre la
base de ellos.
El liderazgo no se ensea se

1 Chiavenato, Comportamiento Organizacional"(2009), pg.345.

2 Weber, Economa y sociedad" (1964), pag.170.
3 Fischman, Camino del lder (2000), pg. 50.

el lder debe ser capaz de crear

un clima de aprendizaje, disear
y
dirigir
programas
de
capacitacin,
transmitir
informacin y experiencias,
permitir el acceso a los
resultados, ofrecer asesora para
el
desarrollo
profesional,
promover
el
cambio
organizacional y adaptar el
material del aprendizaje.

aprende
Hoy se sabe que el liderazgo no
se puede ensear con discursos
de un profesor de tiza y pizarra.
Se requiere generar un entorno
donde el alumno aprende
haciendo, experimentando y
viviendo los conceptos.

I.3. Tipos de Liderazgo

1.3.1.

LIDERAZGO
CARISMTICO

Max Weber Economa y sociedad" 1964. (pp. 172, 173),

menciona los diferentes tipos de liderazgo: carismtico,
tradicional y legal. La forma de cmo se obtiene el poder de
liderazgo dentro de la organizacin dependiendo de la
personalidad del lder.
LIDERAZGO
TRADICIONAL

LIDERAZGO LEGAL

Aquel que a sus seguidores le

atribuyen
condiciones
y
poderes superiores a los de
otros dirigentes.

El que hereda el poder ya sea

por costumbre de que ocupe un
cargo
destacado
o
por
jerarqua.

El que asciende al poder por

mtodos fiscales ya sea
elecciones o votaciones. Esta
figura es comnmente visto en
el campo de la poltica y de las
empresas privatizadas en la
vida laboras y social.

1.3.2. Chiavenato Comportamiento Organizacional" 2009 (pgs.349,

350). despus de realizar las investigaciones en las diferentes
Universidades como Lowa y Michigan destacaron los siguientes
tipos de liderazgo.

UNIVERSIDAD DE LOWA

UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Liderazgo autocrtico
Fija las directrices y centraliza el poder y
la toma de decisiones. En pocas palabras,
decide, informa al grupo lo que debe
hacer y lo supervisa de cerca. Es
dominante y personal en los elogios y las
crticas al grupo.

Liderazgo centrado en el empleado

Se enfoca en las relaciones humanas en
el trabajo.
Liderazgo centrado en la produccin
Se concentra en los resultados del
trabajo.

Liderazgo liberal
Es el que tiene una participacin mnima,
su supervisin es muy distante, otorga
total libertad para las decisiones grupales
o individuales y no intenta evaluar o
regular las acciones del grupo.
Liderazgo democrtico
Esboza las directrices, fomenta la
discusin y la participacin del grupo en
las decisiones y descentraliza la
autoridad. El lder conduce y orienta al
grupo y se limita a los hechos cuando
hace elogios o crticas.

1.3.3. David Fischman El Camino del Lder 2000 (pg. 169), resalta
la diferencia entre dos tipos de lder cuando se centra en un
liderazgo egosta y servidor; la influencia y reaccin que causa
en los subordinados.

LIDERAZGO EGOSTA

LIDERAZGO SERVIDOR

10

Poder que se basa en el miedo a las

represalias, en este caso el lder busca,
cumplir sus objetivos personales. Este
tipo de liderazgo es de corto plazo; no
motiva ni genera compromiso ni lealtad
en los seguidores.

Muchas conceden un conjunto de

smbolos de status a medida que se
asciende en la organizacin. Los jefes
tienen oficina con sala de reuniones; los
subgerentes poseen auto, parqueo
asignado. Estos smbolos incentivan a las
personas a tomar el ascenso como
prioridad nmero uno, y dejar de lado
el objetivo primordial de la empresa:
servir a sus clientes.

El enfoque principal est en los

seguidores. El lder deja de ser el centro,
aleja su ego y piensa en las necesidades
de crecimiento y desarrollo de su gente y
la ayuda a lograr sus objetivos.

Este liderazgo obtiene el poder del

respeto, gratitud y admiracin de los
seguidores, lo que genera un verdadero
compromiso a largo plazo.

Las teoras modernas de liderazgo y

gerencia han evolucionado hacia un
liderazgo participativo en el que el lder
obtiene poder del servicio a sus
seguidores.

Cuando el lder solo quiere ascender,

pone sus intereses por encima de los de
sus subordinados y empieza la carrera
egosta.

En conclusin, todos los tipos de liderazgo son importantes ya que dependen de la

personalidad de cada lder y como se aplican en las diferentes situaciones.

I.4. Importancia
-

David Fischman El camino del Lder 2000 (pg. 170). Asegura que
la capacitacin formal es til y colabora en la formacin de lderes,
pero la mejor manera de aprender liderazgo es con el ejemplo. As
como los nios aprenden imitando el lenguaje con los acentos, dejos y
jerga de sus padres, de la misma forma el liderazgo en la empresa se
aprende de los mismos lderes.

Si estos son autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados

aprenders las mismas conductas. De nada sirve capacitar a los
subordinados en estilos modernos de liderazgo si los gerentes lideran
la empresa de la forma autoritaria tradicional.

Chiavenato Comportamiento organizacional 2009, (pg.352).

Menciona la importante del liderazgo ya que es la capacidad de guiar y
dirigir, vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

11

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente

y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
I.5. El Liderazgo en las Empresas
Segn Max Weber citado por Javier Maqueda Marketing estratgico 2014,
(pg. 251). Responde a varias expectativas sobre el liderazgo en las empresas.
Dando a conocer este tipo de estructuras organizativas, hoy en da en los
sectores terciarios controlados o dependientes del sector pblico de los pases
desarrollados se encuentran: ministerios, sanidad, educacin, etc. Los cuales
necesitan una eficiente direccin por parte de un sistema organizativo dirigido
por personas con capacidad para responder a las actividades en las empresas.
Se da una existencia de normas, reglas y procedimientos que regulan el trabajo
y las relaciones internas.

CAPTULO II: MOTIVACIN

II.1.

Definicin

Hablar de motivacin es, hablar de una gran cantidad de definiciones ya que la

motivacin en cada persona es diferente pero a continuacin daremos las ms
importantes:

12

Sexton (1977) seala que la motivacin es el proceso de estimular a

un individuo para que se realice una accin que satisfaga alguna de
sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador.

Por su parte, Lattman (1992) define a la motivacin como el estado que

se genera en el individuo como consecuencia de los motivos. Puede
surgir de un conjunto de motivos simultneamente, motivos que se
influyen entre s, pero tambin pueden surgir como consecuencia de una
situacin de contraposicin de motivos.

Para Chiavenato (1997) la motivacin es el resultado de la interaccin

entre el individuo y la situacin que lo rodea.

Robbins (1999) dice que la motivacin es el deseo de hacer mucho

esfuerzo por alcanzar las metas, condicionado por la necesidad de
satisfacer alguna necesidad individual.

Arias Heredia (2004) seala que la motivacin est constituida por todos
aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo; por otra parte, se dice que la motivacin son todos
aquellos factores que originan conductas; considerndose los de tipo
biolgicos, psicolgicos, sociales y culturales.
Se concluye que la motivacin es lo que anima a una persona a actuar o
realizar una accin.

II.2.

Caractersticas

Segn Chiavenato Comportamiento organizacional 2009, (pgs. 338, 339).

Existen tres premisas que son consideradas como caractersticas indispensables.
a) El comportamiento es causado.
Existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano,
producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado.
Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos.
Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una
causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
II.3.

Proceso

13

Chiavenato Comportamiento organizacional 2009, (pg. 339). Nos explica el

proceso de motivacin de la siguiente manera:

1. Necesid
ad

6. Necesidad
revalorada
por la
persona
5. Satisfaccin de
la necesidad
(incentivo) o
frustracin
(sancin)

II.4.

PERSON
A

2. Bsqueda de
la satisfaccin
de la necesidad
(impulso)

3.
Comportamient
o enfocado en
4.
Desempeo
para alcanzar
la meta

Teoras de la motivacin

Las teoras de la motivacin tratan de presentar una visin general de las

necesidades humanas. Chiavenato cita las teoras ms importantes de varios
creadores.

II.4.1. Pirmide de necesidades de Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido
por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms
material a la ms espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta
jerarqua:
-

Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia

del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a
situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc.
Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de
agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las
organizaciones.

14

Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que

ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de
los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo
de ella autonoma, independencia, autocontrol.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:

-

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento
alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los
individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es
una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominaran sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades
superiores que requieren un ciclo ms largo.

II.4.2. Teora bifactorial de Herzberg

Segn Herzberg Citado por Chiavenato, Comportamiento Organizacional
2009, (pgs. 343). La motivacin de las personas para el trabajo depende de
dos factores ntimamente relacionados:

a) Factores higinicos
Son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. Incluyen las
instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones fsicas, el salario
y las prestaciones sociales, las polticas de la organizacin, el estilo de
liderazgo, el clima laboral, las relaciones entre la direccin y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento,
la relacin con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo. En la
prctica, son los factores utilizados tradicionalmente por las
organizaciones para motivar a las personas. No obstante, los factores
higinicos tienen una capacidad limitada para influir en la gente. La
expresin higiene refleja un carcter preventivo y profilctico. Cuando
estos factores son excelentes slo evitan la insatisfaccin, pues su
influencia en el comportamiento no consigue elevar en forma sustancial

15

ni duradera la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando son

precarios provocan insatisfaccin. Por ello los llamados factores de
insatisfaccin.
b) Factores motivacionales
Se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con l.
Producen una satisfaccin duradera y aumentan la productividad a
niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son ptimos
elevan sustancialmente la satisfaccin de las personas y cuando son
precarios acaban con ella.
II.4.3. Teora de las tres necesidades de McClelland Citado por Chiavenato,
Comportamiento Organizacional 2009, (pg. 344). Esta teora sostiene
que la dinmica del comportamiento humano parte de tres motivos o
necesidades bsicas:
a) Necesidad de logro
Es la necesidad de xito competitivo, bsqueda de la excelencia, lucha
por el xito y realizacin en relacin con determinadas normas. Algunas
personas tienen una inclinacin natural por el xito y buscan la
realizacin personal, ms que la recompensa por el xito en s. Los
grandes triunfadores se diferencian por su deseo de hacer mejor las
cosas. Buscan situaciones en las que puedan asumir la responsabilidad de
encontrar soluciones para sus problemas. Sin embargo, no son jugadores
ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas que son demasiado fciles
o difciles.
b) Necesidad de poder
Es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en ellas, a
conseguir que adquieran un comportamiento que no tendran de forma
natural. Es el deseo de producir un efecto, de estar al mando. Las
personas que tienen esta necesidad prefieren situaciones competitivas y
de estatus y suelen preocuparse ms por el prestigio y la influencia que
por el desempeo eficaz.
c) Necesidad de afiliacin
Es la inclinacin hacia las relaciones interpersonales cercanas y
amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los dems. Las personas
que tienen esta necesidad buscan la amistad, prefieren situaciones de
cooperacin en lugar de aquellas de competencia y desean relaciones que
impliquen comprensin recproca.
Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida
como resultado de las experiencias de cada persona.

16

II.4.4. Teoras de procesos

Teora de equidad. Segn Adams, citado por Chiavenato,

Comportamiento Organizacional 2009, (pgs. 345) y es la
primera que se refiri al proceso de motivacin; se basa en la
comparacin que las personas hacen entre sus aportaciones y
recompensas y las de otros. Las personas contrastan su trabajo,
sus entradas (esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y
los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y
reconocimiento) en comparacin con los de otras personas.

Teora definicin de los objetivos. Segn Edwin Locke, citado

por Chiavenato, Comportamiento Organizacional 2009, (pgs.
346, 347). La principal fuente de motivacin es la intencin de
luchar por alcanzar un objetivo. ste indica a la persona qu debe
hacer y cunto esfuerzo tendr que invertir para lograrlo. La
teora de la definicin de los objetivos analiza el efecto que la
especificacin de objetivos, los desafos y la realimentacin
producen en el desempeo de las personas.

Segn la teora de la determinacin de objetivos, existen cuatro

mtodos bsicos para motivar a las personas:
1. El dinero no debe ser el nico motivador, sino que se debe aplicar junto
con los tres mtodos siguientes.
2.

Definicin de objetivos.

3.

Participacin en la toma de decisiones y en la definicin de objetivos.

4.

Rediseo de los puestos y las tareas, de modo que representen un

desafo mayor y atribuyan ms responsabilidad a las personas.

Teora de las expectativas. Tambin es conocida como teora de la

expectacin, y parte del supuesto de que las necesidades humanas se
pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. En una
situacin cualquiera, las personas deben optar por varios
comportamientos que podran satisfacer sus necesidades. La teora de
las expectativas ofrece una explicacin de la manera en que las
personas escogen un comportamiento entre un conjunto de opciones. Se
basa en el postulado, aparentemente simple, de que los individuos
eligen aquellas conductas que consideran que les darn resultados
(recompensas como salario, reconocimiento y xito), y que resultan
atractivos porque satisfacen sus necesidades especficas. A partir de este
principio, la teora de las expectativas muestra cmo analizar y predecir
los comportamientos que las personas eligen. La teora de las
expectativas postula que las personas se sienten motivadas cuando
consideran que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las

17

recompensas (resultado final) derivadas de ello sern mayores que el

esfuerzo que realicen.
Segn Vroom, creador de esta teora existen tres factores que
determinan la motivacin de una persona para producir:
5. Los objetivos individuales, o sea, la fuerza del deseo de alcanzar el
objetivo. Algunos objetivos individuales son el dinero, la aceptacin
social y el reconocimiento. Una persona puede tratar de alcanzar
simultneamente varios objetivos.
6. La relacin percibida entre la alta productividad y la consecucin de los
objetivos individuales. Si una persona piensa que un objetivo importante
es obtener un salario ms alto, podra tener una fuerte motivacin para
producir ms. Sin embargo, si para ella es ms importante la necesidad
de ser aceptada por otros miembros del grupo, podra producir por
debajo del nivel que el grupo ha fijado como norma informal. En este
caso, producir ms podra provocar el rechazo del grupo.
7. Percepcin de la capacidad personal de influir en el propio nivel de
productividad. Si una persona considera que hacer un enorme esfuerzo
repercutir en el resultado, tender a poner ms empeo
II.4.5. Teora del refuerzo
La teora del refuerzo es contraria a la teora de la definicin de objetivos.
Esta ltima se basa en un enfoque cognitivo y sostiene que los fines que
persigue una persona orientan su comportamiento; en cambio, la teora del
refuerzo adopta un enfoque conductual y postula que el refuerzo es lo que
condiciona el comportamiento. La teora del refuerzo estudia el
comportamiento provocado por el entorno, sin abordar los procesos
cognitivos.
El comportamiento depende de sus consecuencias. Si la consecuencia es
positiva y favorable, reforzar el comportamiento. As, lo que condiciona la
conducta es el refuerzo, es decir, la consecuencia que, despus de la
respuesta, aumenta la probabilidad de que una accin se repita.

CAPTULO III: COMPETENCIAS GERENCIALES EN LAS EMPRESAS

PRIVADAS

3.1.

Definicin

18

Las competencias se entienden como un saber actuar movilizando recursos para

resolver problemas reales de manera efectiva y ticamente responsables con
creatividad e innovacin. Los recursos se refieren de manera especial a la
distribucin de los saberes (ser, saber y saber hacer) integrados, los cuales se
transforman en dispositivos para ser utilizados por una persona competente.
Segn Amat (2007), la competencia es una caracterstica subyacente de un
individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o
performance superior en un trabajo o situacin. En el criterio de Azuaje (2008),
las competencias gerenciales son el conjunto identificable y evaluable de
conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que
permiten desempeos satisfactorios segn estndares utilizados en el rea
ocupacional. Las competencias profesionales abarcan conocimientos en reas,
oficios o disciplinas que permiten el abordaje del quehacer profesional u
ocupacin. Su accin conlleva al fortalecimiento de la gestin, consecucin y
conservacin del empleo.
Cabe destacar que las competencias, carcter multifuncional, son complejas, por
lo cual se requiere analizar cmo estn conformadas. En este sentido, Alles
(2006), considera que las competencias estn conformadas por caractersticas,
incluyen motivaciones, rasgos psicofsicos, formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales o cognitivas.
Las habilidades, conocimientos y destrezas de un gerente abarcan herramientas
del ser humano cuantificables cuantitativa y cualitativamente, para satisfacer las
exigencias del trabajo.
La capacidad productiva es la sumatoria e integracin entre el saber, el saber
hacer y el saber ser en una conjugacin de desarrollo personal, de la formacin
del individuo y del pensamiento complejo.

3.2.

Tipos de competencias
Las competencias representan un conjunto de comportamientos, actitudes,
habilidades y valores que una persona posee y que al ser aplicadas a cualquier
situacin, posibilitan la eficacia en una actividad determinada.
Puede mencionarse, por ejemplo: la comunicacin oral y escrita, anlisis de
problemas, delegacin, creatividad, entre otras, las cuales hacen referencia a las
cualidades propias de un individuo y la capacidad para efectuarlas correctamente
en un contexto determinado.
En este sentido, el desempeo de tareas especficas del puesto requiere del uso
de conocimientos y de habilidades, para afrontar situaciones y resolver
problemas, lo cual exige el uso de esas caractersticas las cuales posibilitan la

19

autorregulacin y autocontrol en el desarrollo del trabajo en la organizacin para

un desempeo requerido.
Segn Barroso (2009), las competencias como comportamientos y destrezas
visibles que la persona aporta en un empleo, para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Destaca las competencias
genricas como cualidades o atributos directamente relacionados con el
desempeo en grupos de empleos determinados y afines, no son generalizables
entre las diferentes reas o niveles organizacionales. Por otra parte, considera las
competencias definindolas como un grupo de competencias mnimas y
comunes a los diferentes sectores laborales, reas y niveles de gestin. Son los
cimentos que fundamentan el desempeo adecuado y el aprendizaje de transferir
a la cotidianidad informacin, conocimientos, aptitudes y habilidades
desarrolladas en los gerentes de empresas aseguradoras.
Los gerentes requieren manejar con eficiencias los parmetros administrativos
del proceso, sobre todo las aristas tcnicas, las estrategias conceptuales y de
capital humano, herramientas estas muy importantes en altos niveles gerenciales.
Los gerentes que las tengan obtendrn mayor produccin de su personal
utilizando la confianza, la comunicacin, el entusiasmo y la motivacin como
bases sobre la que edificarn una pirmide de organizacin de su universo
pertinente.
3.2.1. Competencias cognitivas
Afirman Robbins y Coulter (2007) que las competencias cognitivas
implican buscar y manejar informacin concreta, resolver problemas y
discrepancias, identificar situaciones complejas y puntos clave, los
cuales pueden ser de utilidad en un futuro. Implican el desarrollo del
pensamiento analtico, capacidad para comprender situaciones y
resolver problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar
sobre ellos de una forma lgica y sistemtica. Las referidas
competencias incluyen el pensamiento analtico, conceptual y los
conocimientos tcnicos, aspectos que se definen a continuacin:
El pensamiento analtico: segn los autores mencionados se refiere a la
capacidad de comprender una situacin a partir de la fragmentacin de
sta en varias partes de menor tamao y resolver los problemas a base
de separar sus bases constituyentes y medias sobre ellos de forma lgica
y sistemtica. Habilidad de organizar un problema o situacin de una
forma sistemtica, establecer prioridades racionalmente fundamentadas
identificando secuencias temporales y las relaciones causa efecto.
Considerando lo expuesto, se puede decir que el pensamiento analtico
es un aspecto fundamental de un gerente competente, tomando en
cuenta que su trabajo en la organizacin es variado y complejo. Por
ello, es necesario el manejo de habilidades que permitan identificar,
analizar y dar respuestas a los problemas surgidos y generar soluciones
pertinentes y oportunas.
Pensamiento conceptual: para Azuaje (2008), implica la capacidad de
una persona para de identificar los modelos y conexiones entre

20

situaciones e identificar aspectos claves o subyacentes en asunto

complejos generados en el contexto de trabajo. Estas competencias
facultan al gerente para conceptuar situaciones abstractas, acontecidas
en la organizacin, visualizando la misma como un todo, es decir, en su
totalidad para comprender las relaciones entre sus unidades y el papel
desempeado en ella.
Conocimientos tcnicos: segn Azuaje (2008), comprende todos los
conocimientos y competencias en un campo especfico y segn los se la
organizacin. Es la capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
tcnico exigido en requerimientos el puesto de trabajo o de conseguir
que los dems adquieran conocimientos relacionados con las
actividades que le corresponde desempear en el contexto de la
organizacin.

3.2.2. Competencias de logro

En el criterio de Alles (2006), las competencias de logro se manifiestan en
preocupacin por realizar el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares
pueden ser superar el rendimiento del pasado, superior a otros
(competitividad), metas personales trazadas e innovacin en lo realizado.
Las referidas competencias se vinculan con los aspectos siguientes:
Motivacin al logro: en el criterio de Alles (2006), comprenden aspectos
relacionados con la medida del rendimiento, la eficacia y la efectividad, la
fijacin de objetivos y de los beneficios para la organizacin. Implica la
preocupacin por capacitarse y trabajar bien, segn los requerimientos de la
organizacin para superar un estndar de excelencia. Abarca las habilidades
para realizar el trabajo cumplido con requerimiento de excelencia.
Iniciativa: para Amat (2007), se refiere a una competencia orientada hacia la
accin no prevista o esperada. Tomar iniciativa es hacer ms de lo que se
exige o espera en el trabajo. Implica adems la bsqueda activa de
oportunidades para realizar mejor las actividades enfocndolas a nuevos
desafos.
Estas habilidades estn asociadas al desempeo eficiente del gerente por
cuanto lo facultad para desarrollar acciones concretas en la organizacin que
respondan a la necesidad de afrontar las demandas del entorno dinmico,
aprovechando oportunidades para generar cambios positivos en la misma
contribuyendo con la consolidacin de metas previstas.
Bsqueda de informacin: segn Azuaje (2008), esta competencia representa
una profunda curiosidad, un deseo de conocer ms sobre las cosas, ello
anima a buscar informacin relevante y de inters sobre asuntos relacionados
con el trabajo en la organizacin. Esta bsqueda de informacin implica
realizar esfuerzos para recabar ms datos, no conformndose con lo que se
tiene o dispone.

21

3.2.3.

Competencias de eficacia personal

Para Azuaje (2008), comprenden aspectos relacionados con la capacidad de

autocontrol, manejo de emociones, confianza en s mismo para asumir retos
en el trabajo, habilidad para identificar problemas, disposicin para aceptar
errores, aprender de ellos y superar situaciones asumiendo el cambio como
un reto importante.
En este sentido, las competencias de eficacia personal abarcan los aspectos
siguientes:
Autocontrol: segn Coulter y Stephen (2005) es la capacidad que una
persona desarrolla de mantener el control de s misma, canalizando sus
emociones para promover y mantener relaciones interpersonales positivas en
la organizacin, lo cual representa un aspecto importante en la dinmica y el
desempeo en el trabajo ejecutado en la organizacin.
Confianza en s mismo: segn Jones y George (2010), esta competencia
implica creer en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado
y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difciles y que suponen retos
en la organizacin que conducen a consolidar cambios positivos, enfrentando
retos en el trabajo.
Comportamiento ante el fracaso: para Alles (2006), se refiere a la
capacidad para identificar y explicar los problemas surgidos, fracasos y
acontecimientos negativos, aprendiendo de las experiencias. En este sentido,
los errores cometidos se asumen como parte del aprendizaje vivencial.
Compromiso con la organizacin: en el criterio de Azuaje (2008), se
refiere a la capacidad que tiene una persona de orientar el comportamiento
en la direccin indicada por las necesidades y objetivos en la organizacin en
la cual desempea su trabajo, orientando el comportamiento hacia el logro de
metas.
3.2.4. Competencias de gestin
De acuerdo a lo establecido por Barroso (2009), las competencias de gestin
implican la capacidad de desarrollar talentos para el logro de objetivos
organizacionales en un tiempo especfico, facilitando condiciones e
instrumentos de consolidacin de comportamientos productivos. Entre estas
competencias se destacan:
Visin: identificar temas estratgicos y oportunidades que deben ser
aprovechadas por la organizacin. Comunicar claramente las vinculaciones
entre estrategias de la organizacin y las metas de la unidad laboral. Genera
y comunica una direccin organizacional amplia y comprometedora,
transmite entusiasmo acerca de las posibilidades futuras en la organizacin.
Liderazgo: implica la capacidad que una persona tiene de servir como
modelo que otras personas quieren seguir. Es ser proactivo para desarrollar
estrategias que conduzcan al logro de objetivos y metas. Establecer y

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mantener relaciones con un amplio espectro de personas, para entender

necesidades y conseguir apoyo, anticipar y resolver conflictos, procurando
soluciones adecuadas. Buscar el cambio y el mejoramiento de sus
capacidades y logros en la organizacin, afrontar los desafos y cambios de
manera positiva.
Capacidad de gerenciar el desempeo: se refiere a la habilidad para
delegar en forma adecuada la autoridad que corresponde en cuanto a la
responsabilidad, rendicin de cuentas y toma de decisiones, asegurarse que
los roles, responsabilidades y lneas jerrquicas sean claras para cada uno de
los miembros de la organizacin, adems juzgar con exactitud la cantidad de
tiempo y recursos que se necesitan para lograr una tarea, monitoreando el
progreso conforme a hitos y plazos.
3.2.5.

Competencias centrales

Berghe (2006) comparte el reconocimiento por los logros del equipo y

plantea que las competencias centrales se asocian con la capacidad que una
persona posee de comunicarse efectivamente en la organizacin, disposicin
para trabajar en equipo, organizar y planificar actividades y proyectos en la
organizacin, rendir cuenta y ser creativa para buscar nuevas opciones que
promuevan los cambios requeridos e importantes. Este tipo de competencias
se asocian a los aspectos siguientes:
Comunicacin: se vincula a la capacidad de hablar y escribir en forma clara
y efectiva. Escuchar a los dems, interpretando sus mensajes y responder en
forma apropiada. Hacer preguntas clasificadoras mostrando inters por
sostener una comunicacin bidireccional. Implica, adems, adaptar el
lenguaje, tono, estilo y formato a la audiencia correspondiente.
Trabajo en equipo: es la capacidad para trabajar en forma colaborativa con
colegas solicitando insumos, para lograr las metas organizacionales. Implica
tambin valorar genuinamente las ideas y conocimientos de los dems,
aprendiendo de otras personas. El trabajo en equipo implica integracin de
colaboracin y cooperacin con terceros, formar parte de un grupo, trabajar
con los dems como actitud opuesta a la individual o competitiva. Es un
grupo de personas que trabajan en procesos y tareas con objetivos
compartidos.
Capacidad de planificar y organizar: es la capacidad de plantear metas
claras que son consistentes con las estrategias acordadas, identificando
actividades y tareas prioritarias en la organizacin, ajustando las acciones en
la forma requerida. Implica tambin, asignar una cantidad apropiada de
tiempo y recursos, para complementar el trabajo dejando espacios para las
contingencias al planificar en la organizacin.
De los conceptos citados de competencias, se interpreta que las
competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes
visibles, comportamientos y destrezas que favorecen en el gerente un

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adecuado desempeo de su trabajo, permitiendo generar aportes valiosos al

logro de los objetivos organizacionales.

CONCLUSIONES
El liderazgo es primordial en toda empresa, sin habilidades para liderar a
personas que trabajen en equipo no se podr conseguir el logro de los objetivos
de la empresa.
Dentro de las habilidades que todo administrador debe poseer es la humana ya
que sin ella no podr entender aprovechar y explotar al mximo el potencial del
personal.

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El subordinado debe sentirse motivado en el trabajo para su buen desempeo

laboral. Y para sentirse realmente motivado debe sentir que la empresa satisface
sus necesidades y puede desarrollarse de una manera flexible y libremente,
capaz de poder expresar sus ideas y opiniones y ser tomadas en cuenta.
Si el empleado logra satisfacer sus necesidades se sentir satisfecho y lo
impulsara a seguir adelante con el logro de cualquier meta que se proponga
dentro y fuera de la empresa. Pero si el empleado no logra satisfacer sus
necesidades dentro de un tiempo estimado se sentir frustrado y eso acarreara
malas actitudes que se presentaran de manera inmediata o a corto plazo en el
subordinado ocasionando malestares con sus compaeros o en sus funciones a
realizar dentro de la organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Alles, M. (2006). Direccin estratgica de recursos humanos (Gestin por

competencia). Espaa. Ediciones Granica.
Amat, H. (2007). El control de gestin: una perspectiva de direccin. Espaa. Ediciones
Gestin 2000 S.A.
Azuaje, E. (2008). Pensamiento gerencial de desarrollo. Venezuela. Universo
Gerencial.

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Barroso, M. (2009). Meditaciones gerenciales. Venezuela. Editorial Galac.

Berghe, E. (2006). Gestin y gerencia empresarial aplicadas al siglo XXI. Colombia.
Ediciones ECOE.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. Espaa. Editorial
McGraw-Hill.
----------------- (2006). Administracin: teora, proceso y prctica. Colombia. McGrawHill Interamericana.
Jones, G. y George, J. (2010). Administracin contempornea. Mxico. McGraw-Hill.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administracin, una perspectiva global. Mxico.
Editorial McGraw-Hill.

ANEXOS