EMPRESAS FAMILIARES

Profesionalizacin en la
empresa familiar: un estudio
de caso en Chihuahua
Fany Thelma Sols Rodrguez
Oscar Javier Montiel Mndez

Se deben realizar cambios en la empresa

familiar para articularla en forma
armnica y hacerla ms competitiva.
Las empresas familiares han jugado un rol muy
importante en la modernizacin de la mayor
parte de las economas en el mundo; asimismo,
las habilidades de las familias para proveer
el capital crtico y el espritu emprendedor
son cruciales para el desarrollo del capitalismo y, debido a lo anterior, estas
empresas han sido objeto de investigaciones. En el cuadro 1, se presentan las diez empresas familiares ms
grandes del mundo.
Para Belausteguigoitia1, la influencia econmica de las
empresas familiares es notable y se estima que nueve de cada 10
empresas en Amrica Latina son familiares y una de cada tres tiene xito en pasar
la estafeta a la siguiente generacin. Otros autores comentan que la desaparicin
de las empresas familiares debe ser un asunto de suma relevancia y preocupacin,
ya que en una investigacin que se realiz en Mxico acerca del por qu quiebran las
empresas se encontr que la primera causa son los conflictos familiares, y la segunda,
es la mala administracin.
BELAUSTEGUIGOITIA, I., (2004). Empresas Familiares. Mxico: Mc Graw Hill.

49

Cuadro 1. Las 10 empresas familiares ms grandes del mundo

Empresa2

Familia controladora

Ventas
Ao de
billones de
fundacin
dlares

Sector

Empleados

Pas de origen

Wal-Mart Stores*

Walton

Comercio

1962

$ 244.50

1.4

EUA

Ford Motor Co.*

Ford

Automviles

1903

$ 163.40

350,321

EUA

Grupo Samsung*

Lee

Conglomerado

1938

$ 98.70

175,000

Corea del Sur

Grupo LG

Koo, Huh

Conglomerado

ND

$ 81.00

130,000

Corea del Sur

Carrefour*

Defforey

Comercio

ND

$ 72.04

396,662

Francia

Grupo Fiat*

Agnelli

Conglomerado

ND

$ 61.01

186,492

Italia

Ifi Istituto Finanziario Agnelli

Industriale S.p.A*

Holding Diver- ND
sificado (corporativo)

$ 59.24

198,764

Italia

PSA Peugeot Citroen*

Peugeot

Automviles

ND

$ 57.05

198,600

Francia

Cargill Inc.

Cargill, MacMillan

Comerciante
Internacional
de commodities (materias
primas)

1965

$ 50.80

97,000

EUA

Fuente: FAMILY Business Magazine, 2004. The Worlds 250 Largest Family Businesses. Disponible en: <http://www.familybusinessmagazine.com/topglobal.html> abril 21 de 2008.

La Secretara de Economa seala

que en Mxico existen aproximadamente 10 millones de negocios familiares y en stos se ocupa a casi 14.4
millones de personas, poco ms de
una tercera parte del total de personas ocupadas en el pas3.

Estudio de caso: La empresa

familiar EDA
El presente estudio de caso tuvo
como objetivo conocer el nivel de
profesionalizacin de la empresa
familiar EDA,4 desde los subsistemas
empresa, familia y propiedad.
EDA es una empresa 100% mexicana que se dedica al diseo y fabricacin de equipo para el diagnstico
y reparacin de automviles con controles electrnicos en diferentes sistemas, en Ciudad Jurez, Chihuahua. Su
2
Nota: Las empresas sealadas con asterisco cotizan en la bolsa.

misin consiste en proveer al tcnico

mecnico profesional y al automovilista las herramientas y el equipo
que le permitan diagnosticar y
reparar vehculos modernos, de la
manera ms rpida y eficiente.

sonas. El fundador menciona que

busca siempre que los empleados se
vean como una gran familia ya que,
para l, la unin entre empleados es
muy importante para el trabajo en
equipo.

Es una empresa fundada en 1998,

con presencia en el mercado automotriz nacional. La alta especializacin
de sus productos le ha permitido llegar a los mercados de Sudamrica,
Europa y Asia. Posee adems un centro de almacenaje y distribucin en El
Paso, Texas. Cuenta con tres productos esenciales en el mercado y otra
lnea de subproductos, y su plantilla
laboral est compuesta por 29 per-

El estudio de caso se realiz en

dos etapas. La primera etapa fue la
aplicacin de un cuestionario para el
Diagnstico de Empresas Familiares,
elaborado por Belausteguigoitia.
Dicho cuestionario fue aplicado al
fundador y propietario de la Empresa
EDA. En la segunda etapa, se realiz
una entrevista al fundador para profundizar en sus respuestas al cuestionario.

3
Disponible en http://www.emexico.gob.
mx/wb2/eMex/eMex_Talleres_Familiares

4
Para efectos de la presente investigacin,
y con el propsito de salvaguardar la imagen
y confidencialidad de la empresa que fue
objeto de este estudio de caso, se le denomin Empresa EDA.

50

El cuestionario (ver cuadro 2) se

divide en tres subsistemas (empresa,
familia y propiedad) y plantea diez
preguntas por cada uno, que se responden al marcar una de las cinco
columnas de la parte derecha del

n o v i e m b re d i c i e m bre 2 0 0 8

cuestionario de acuerdo al siguiente

criterio: 1) Totalmente en desacuerdo,
2) En desacuerdo, 3) Indeciso, 4) De
acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo.
Si usted lo responde, puede interpretar los resultados considerando
los parmetros de puntuacin de
Belausteguigoitia:

Si se obtuvieron ms de 120 puntos (el valor mximo es de 150),

la empresa familiar ha alcanzado
un buen desarrollo y ha hecho lo
necesario para dar continuidad
a la organizacin a travs de la
siguiente generacin.
Si se obtuvieron entre 90 y 119,
la empresa est en vas de profesionalizacin y es necesario
implementar cambios para
aumentar sus posibilidades de
xito.
Si la calificacin es entre 60 y
89 puntos, an deben realizarse
cambios importantes para, por
un lado, articular en forma armnica tanto a la empresa como
a la familia y, por el otro, hacer
ms competitiva a la empresa.
Hay indicios de que se estn realizando cambios, que an no son
tan evidentes.
Una calificacin menor de 60
puntos ilustra a una empresa
en desarrollo, que est lejos de
lograr la profesionalizacin.

Resultados del estudio de

caso
El resultado obtenido al aplicar el
cuestionario a la Empresa EDA fue
de 84 puntos. Dicho resultado indica
que an se deben realizar cambios
importantes en la empresa familiar
para articular en forma armnica

tanto a la empresa como a la familia y

hacerla ms competitiva. Por lo tanto,
algunos cambios que se pueden dar
en la empresa EDA, de acuerdo al
resultado que obtuvo, son:
1. Crear, organizar y dirigir un consejo de administracin;
2. Crear, organizar y dirigir un consejo de familia;
3. Comunicar por parte del fundador a ambos consejos y a la
segunda generacin los planes
sobre el futuro de la empresa,
con base en un plan estratgico
por escrito;

Es difcil
mantenerse frente
a la competencia
ya que se requiere
conciencia del
cambio tecnolgico
e innovacin que
se aplican en el
negocio.
4. Determinar la forma de sucesin de la empresa, consultando
a todos aquellos que puedan
ayudar al fundador a tomar la
decisin e incluir a los posibles
sucesores;
5. Planificar la sucesin con anticipacin;
6. Elaborar testamento sobre la
propiedad y la empresa.
51

En la entrevista, se profundiz en los

puntos que el fundador evalu con
baja puntuacin:
La empresa no cuenta con un plan
de largo plazo por escrito, mencionando el fundador que esto se debe
a que sus hijas an estn muy jvenes
para involucrarlas demasiado en el
negocio. De hecho, comenta que no
sabe qu hacer para que se interesen
desde hoy en la empresa, ya que en
este momento no est seguro si realmente les va a interesar trabajar en
ella, pues desconoce sus intereses
profesionales. Acerca de lo anterior,
algunos investigadores sealan que
esta primera etapa del eje de la familia se conoce como joven familia de
negocios, en la que uno de los retos
es la crianza de los hijos, y la segunda
etapa es el ingreso al negocio de la
segunda generacin, en la que se
toma la decisin relativa a la carrera
de los hijos. As, la empresa EDA se
ubica en la primera etapa e iniciando
la transicin a la segunda.
Acerca de tener un consejo de
administracin, el fundador coment
que es un gran dilema involucrar
a ms personas en las decisiones
de la empresa, ya que piensa que
los dems opinaran muy a la ligera
sobre los puntos de decisin y si
entran en una discusin, ello creara
ms problemas; adems, piensa que,
de cualquier manera, l ser quien
siempre tome las decisiones y la responsabilidad, ya que seal que las
dems personas pocas veces quieren
compartir esa responsabilidad y, por
tanto, no se involucran demasiado,
e incluso algunas veces opta por ser
autoritario. Con relacin a lo anterior,
varias investigaciones puntualizan
que, en la etapa inicial de evolucin
de la primera generacin, el estilo de
gestin del fundador es de control
estricto; y sealan que en el periodo

empresas familiares

Cuadro 2. Breve Diagnstico de la Empresa EDA (abril de 2008)

Familia

Empresa

Inventario de la empresa familiar

Las metas de la organizacin estn claramente definidas.

Existe un plan estratgico de largo plazo por escrito

Regularmente se llevan a cabo evaluaciones de desempeo de todos los miembros

de la familia que laboran en la organizacin.

Existe un consejo de administracin, donde se incluyen miembros ajenos a la familia

Existe un ambiente empresarial que permite el desarrollo de los miembros de la generacin ms joven.

Las promociones estn basadas en mritos y las compensaciones de los miembros de

la familia estn de acuerdo con sus habilidades.

Existe una clara definicin de puestos y todos tienen claro, incluidos los miembros de
la familia, lo que se espera de ellos en la empresa.

Profesionales ajenos a la familia ocupan altos cargos en la empresa.

La toma de decisiones es descentralizada, se delega la autoridad y la responsabilidad.

x
x

x
x
x
x
x

11 Los planes empresariales de largo plazo toman en cuenta las circunstancias de la familia.

12

La familia se rene formalmente para discutir temas de la empresa y ha instalado un

consejo de familia.

13

La entrada a la empresa es totalmente voluntaria, por lo que no existe presin alguna,

por parte de la familia, para incorporarse a ella.

x
x

14 Existe un plan de sucesin escrito.

15 Existe un compromiso por parte de los miembros de la familia hacia la empresa.

16

Los sucesores tienen experiencias profesionales en otras empresas antes de incorporarse a la empresa familiar.

17 Existe una clara visin del negocio compartida entre familia y empresa.

18 La empresa es ms que una herramienta para hacer dinero.

Los miembros de la familia son capaces de trabajar armnicamente, y en caso de existir diferencias son capaces de solucionarlas.

20 Los miembros de la generacin mayor tienen planes para despus del retiro.

21 El negocio ha sido valuado y se revisa su valor peridicamente.

22 La familia tiene un acuerdo de compraventa de acciones, que todos comprenden y aceptan.

23

10 La empresa cuenta con polticas claras sobre la contratacin de parientes.

19

Propiedad

La informacin financiera y de otras reas del negocio se presenta con regularidad a

todos los que tienen derecho a solicitarla.

24 El sucedido ha determinado cmo y cundo se retirar de la empresa.

El sucedido sabe cmo har la sucesin, particularmente en temas sobre propiedad y

25
lo ha comunicado a sus familiares.

26 Los sucesores aprueban la forma en que se plantea la sucesin.

27

El sucedido ha hecho testamento de todas sus pertenencias y lo ha comunicado a los

miembros de la familia.

28

El sucedido ha contemplado las implicaciones futuras de su decisin al hacer el plan

de sucesin.

29

El sucedido piensa que sus descendientes no se enfrentarn por dejar un testamento

confuso o injusto.

x
x
x

30 El sucedido y su cnyuge han hecho un presupuesto para el retiro.

Subtotal (nmero de marcas por columna).

13

10

Totales (subtotales multiplicados por valores).

26

30

28

Total
52

84
n o v i e m b re d i c i e m bre 2 0 0 8

Poza5 seala que la transferencia

del poder nunca ha sido sencilla en
ningn entorno. Tal vez por ello, el
fundador no ha pensado en elaborar
un testamento. En las empresas familiares, las exigencias de las relaciones
entre familia y la fuerza de la propiedad complican adicionalmente la
transferencia de poder.
de arranque de la empresa, el fundador o empresario est en el centro
de todo.
El fundador expres que ha platicado con su familia acerca de su
retiro, pero le preocupa el giro de la
empresa, pues considera que es difcil mantenerse frente a la competencia ya que requiere que las personas
que estn a cargo tengan conciencia
del cambio tecnolgico e innovacin que se aplican en el negocio, y
teme que las personas externas o de
la familia que lo sucedan no lo vean
as.
Se observ que el capital intelectual de la empresa est esencialmente en el fundador, es decir, l
es quien crea nuevos productos y
su personal se encarga de llevar su
idea a un producto final, por lo que el
crecimiento que tiene la empresa se
debe principalmente a la creatividad
del fundador.

Por otra parte, el fundador opina

que si se apega a los datos que
peridicamente le arroja la informacin financiera, limitara su toma de
decisiones y no se arriesgara en los
negocios, ya que considera que esa
informacin lo llevara a ser demasiado conservador. As, piensa que a
veces es mejor ignorarla, sobre todo
si se pretende invertir en nuevos productos.

Conclusiones
Aun cuando la puntuacin de la
empresa no fue satisfactoria en su
nivel de profesionalizacin, encontramos que tiene caractersticas que
le han permitido mantenerse en el
mercado durante poco ms de diez
aos:

Posee una oportunidad de una

relacin ms estrecha y ms
humana entre el fundador y sus
empleados, por ser una pequea
empresa.

Ha desarrollado una mayor posibilidad de adaptacin y ajuste al

cambio.

Su comunicacin es fluida y eficaz, ya que los cambios o planes

los anuncia directamente el fun-

5
Poza, J. (2004). Empresas Familiares.
Mxico: Thomson Leaming Internacional.

53

dador al reunir a sus colaboradores peridicamente.

Cuenta con una mayor posibilidad de ejercer la creatividad e

iniciativa individuales porque el
fundador tiene contacto directo
con los empleados y los conoce.

Tiene un contacto directo con el

cliente, ya que la mayora de los
negocios con los clientes los realiza el fundador directamente.

Los expertos en el rea opinan

que la teora sobre las empresas familiares no es tan voluminosa como en
otras reas de gestin; sin embargo,
las empresas familiares son la espina
dorsal de la economa. En muchos
sentidos, nuestra economa se basa
en ellas. Tenemos que conseguir que
se mantengan sanas y que estn bien
gobernadas, puesto que el bienestar
de nuestra sociedad depende de
ellas en gran medida.

Bibliografa
BELAUSTEGUIGOITIA, I., (2004).
Empresas Familiares. Mxico: Mc Graw
Hill.
POZA J., (2004). Empresas Familiares.
Mxico: T. Internacional Thomson
Editores.
SECRETARA DE ECONOMA (2006).
Estrategia del Gobierno Federal para los
Negocios Familiares (Accesada el: 7 de
marzo, 2008, 10:37) Disponible en:
http://www.e-mexico.gob.mx/wb2/
eMex/eMex_Talleres_Familiares

M.A. Fany Thelma Sols Rodrguez

Facultad de Ciencias Polticas y Sociales
Universidad Autnoma de Chihuahua
fanysol@yahoo.com.mx
M.A. Oscar Javier Montiel Mndez
Facultad de Ciencias Polticas y Sociales
Universidad Autnoma de Chihuahua
oscar_javier69@hotmail.com

empresas familiares