DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas entrelazadas

-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen objetivos
comunes. Estos objetivos son producto de los procesos para tomar decisiones que le
presentamos a usted con el nombre de planificacin. Los objetivos que os administradores
desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final
fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho
tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en
el cual pueden trabajar unidos para alcanzar los objetivos de la organizacin. El proceso
gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
En el caso de una empresa que ya opera desde algn tiempo, un directivo debe elegir un
patrn de relaciones de trabajo que permita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo
que han aprendido de su trabajo en el pasado. Este directivo no parte de cero. Entra en un
plan de organizacin que ya exista. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre s de
ciertas maneras. Por tanto, el reto organizativo que tiene este directivo consiste en
fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura que llevar a la empresa al
futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. Enj primer
trmino, deben definir los objetivos de la organizacin, sus planes estratgicos para
perseguir dichos objetivos y la capacidad de sus organizaciones para poner en prctica
dichos planes estratgicos. Esta labor de planificacin ocupa e quehacer del directivo desde
su primer da como director general de la empresa.
Al mismo tiempo los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que
probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin. En la interseccin de
estas dos series de factores planes y ambientes los gerentes toman decisiones que
adecuan los objetivos, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno.
Definicin
Diseo organizacional
Es un proceso que se da cuando los gerentes crean o cambian la estructura. Este
proceso implica decisiones con respecto a seis elementos clave como:
a) Especializacin del trabajo
b) Departamentalizacin
c) Cadena de mando
d) Tramo de control
e) Centralizacin y descentralizacin
f) Formalizacin
Estructura organizacional
Es la distribucin formal de los puestos de una organizacin. Esta estructura que
puede mostrarse visualmente en un organigrama, tambin tiene muchos propsitos o
partes como:
a) Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.
b) Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
c) Coordinar diversas tareas organizacionales.
d) Agrupar puestos en unidades.
e) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
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f) Establecer lneas formales de autoridad.

g) Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Importancia
La funcin de organizar consiste en distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con
los objetivos de la organizacin. ste es un proceso importante durante el cual los
gerentes disean la estructura de una organizacin.
Piedras Angulares
Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organizacin no
estn siempre a nivel que los gerentes queran. Sea que constituyesen una organizacin
nueva, que juega con una organizacin existente o que cambia radicalmente el patrn de
las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando do
empiezan a tomar decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica
y cmoda, por personal o grupos. Esto se conoce como la divisin de trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalizacin.
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos y en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como coordinacin
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como "cuatro piedras
angulares de la construccin.

Elementos del Diseo Organizacional

Especializacin del trabajo

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se
especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo.
La mayora de los gerentes consideran actualmente la especializacin del trabajo
como un mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que sta ayuda a los
empleados a ser ms eficientes.

Departamentalizacin

Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas de

departamentalizacin, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva
clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas
formas de departamentalizacin.

a) Departamentalizacin funcional

GERENTE
PLANTA

Gerente
Ingeniera

Gerente
Contabilidad

Gerente
Manufactura

Gerente
Recursos Humanos

Gerente
Compras

b) Departamentalizacin geogrfica

VICEPRESIDENTE
DE VENTAS

Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas

Regin Occidental
Regin Sur
Regin Central

c) Departamentalizacin por productos

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Director de Ventas
Regin Oriental

PRESIDENTE

Vicepresidente
Investigacin y Desarrollo

Vicepresidente
Mercadotecnia

Gerente General

Vicepresidente
Produccin

Gerente General

Vicepresidente
Finanzas

Gerente General

Productos para el cuidado personal

Productos farmacuticos Productos de patente

d) Departamentalizacin por procesos

SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

Gerente del
Gerente del
Gerente del
Departamento
Departamento
Departamento
de cepillado y fresado
de aserrado
de ensamble

Gerente del
Departamento
de inspeccin y embarque
Gerente del
Departame
nto
de
laqueado y

Gerente del
Departame
nto
de
terminado

e) Departamentalizacin por clientes

DIRECTOR
DE VENTAS

Gerente
Gerente
Cuentas de minoristas Cuentas de mayoristas

Gerente
Cuentas de gobierno

Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de la

departamentalizacin por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes es
esencial para lograr el xito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el
seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del cliente. Otra
tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos de
trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales.

Cadena de Mando
Es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin
hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Los gerentes deben
considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con
preguntas como a quin le reporto? o con quin voy si tengo un problema?
Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres concepto: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle
a la gente qu hacer y esperar lo que haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la
autoridad de hacer su trabajo, de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
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Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una
obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de
desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de
mando establece que una persona debe reportarle slo a un gerente.
Aunque los primeros tericos crean que la cadena de mando, autoridad,
responsabilidad y unidad de mando eran bsicas, la poca ha cambiado, y estos
conceptos son mucho menos importantes hoy en da.

Tramo de Control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso
trata el tramo de control. La visin tradicional era que los gerentes no podan, y no
deban, supervisar directamente a ms de cinco o seis subordinados. Determinar el
tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste determina el
nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante
sobre qu tan eficiente ser una empresa. Mientras todo lo dems permanezca igual,
cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente resulta.
La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero
mgico. Muchos factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede
manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y
capacidades del gerente y los empleados, as como las caractersticas del trabajo por
realizar. Otras variables de contingencia que determinan el tramo apropiado incluyen
similitud y complejidad de las tareas de los empleados, la proximidad fsica de los
subordinados, el grado de estandarizacin de procedimientos, la sofisticacin del
sistema de informacin de la organizacin, la fortaleza de la cultura de la
organizacin y el estilo preferido del gerente.
La tendencia de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos de control mayores, lo
cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, acercarse ms a los clientes, dar facultades de decisin a los
empleados y reducir costos. Los gerentes estn comenzando a reconocer que pueden
manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden
los procesos organizacionales.

MIEMBROS DE CADA NIVEL

(Ms alto)

Suponiendo un tramo de 4

Suponiendo un tramo de 8

Nivel organizacional

16

64

64

512

256

4096

1024
4096
(Ms bajo)
Tramo de 4

Tramo de 8

Empleados: 4096

Empleados: 4096

Gerentes (nivel 1-6): 1365

Gerentes (nivel 1-4): 585

Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organizacin. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca informacin proveniente de los niveles inferiores, entonces la organizacin est
ms centralizada. Por otra parte, cunto ms informacin proporcionan los empleados
de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, ms descentralizada est. Recuerde
que la centralizacin-descentralizacin es relativa, no absoluta; es decir, una
organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencias
ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto
tambin se conoce como otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, lo
cual significa dar a los empleados ms autoridad (poder) para tomar decisiones.

Ms centralizacin

Ms descentralizacin

El entorno es estable
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El entorno es complejo, incierto

Los gerentes de niveles inferiores no son

tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones como los gerentes de nivel
ms alto

Los gerentes de niveles inferiores son

capaces y experimentados en la toma de
decisiones

Los gerentes de niveles inferiores no

desean involucrarse en las decisiones

Los gerentes de niveles inferiores desean

involucrarse en las decisiones

Las decisiones tienen relativamente poca

importancia

Las decisiones son importantes

La organizacin enfrenta una crisis o el

riesgo de un fracaso empresarial

La cultura corporativa es abierta para

permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede

La compaa es grande

A compaa est geogrficamente dispersa

La implementacin eficaz de las

estrategias de la compaa depende de que
los gerentes no emitan opiniones sobre lo
que sucede

La implementacin eficaz de las

estrategias de la empresa depende de que
los gerentes participen y sean flexibles en
la toma de decisiones

Formalizacin
Se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu
grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se hace, cundo se
hace y cmo se hace. Sin embargo, cuando la formalizacin es baja, los empleados
son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Aunque se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control,
actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y
estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal