TEMA#1

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE VENTAS

Las ventas son el ncleo de cada empresa ya que generan beneficios que es lo que busca una empresa
adems de ser rentable.

Be= IT-CT

Las ventas son importantes, pero se debe saber en que condiciones se debe VENDER para obtener beneficio
y rentabilidad.
Venta=Transaccin de producto, idea, servicio que se da de vendedores a compradores para satisfacer
necesidades y mantener una relacin de mediano a largo plazo. Es el intercambio de un predeterminado
monto de dinero por un bien tangible o intangible donde ambas partes sientan satisfaccin por haber hecho el
negocio.
Asociacin americana de marketing define a la venta como:
Un proceso personal o impersonal por medio del cual el vendedor comprueba, activa y satisface las
necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambas partes.
Venta personal: Cuando un vendedor y comprador estn fsicamente en el mismo lugar de transaccin.
Venta impersonal: No necesariamente tienen que estar fsicamente presentes ambas partes, ya sea internet,
tele marketing, etc.
No es fcil vender por que hay mucha competencia y es ms difcil liderar porque al igual que una empresa
otras buscan lo mismo.
Los consumidores necesitan productos de acuerdo a sus problemas y exigencias, el consumidor ve a un
vendedor como una imagen global de la empresa y a eso se respalda un buen producto.
Muchas veces para vender se debe crear la necesidad y la venta personal sea mas efectiva pero llegando
solo a pocas personas, en cambio una venta impersonal como por internet atrae a miles de posibles
compradores incluso de distintos pases.
La decisin de realizar ventas personales o impersonales depende de la empresa, de cmo trabaje, de cmo
prefiera ofertar, etc.
El encargado comercial es el gerente de ventas por que tiene una funcin de responsabilidad general y a los
que estn a cargo de las ventas son las fuerzas de ventas, etc. Los roles de ambas partes son distintos.
Un vendedor va haciendo carrera al interior de la empresa y con experiencia podra llegar a ser el gerente de
ventas o algn otro cargo, y con esa experiencia sera ms fcil entender lo que hacen sus vendedores.
Es muy distinto vender y gerenciar, el vendedor es independiente en su desempeo y el gerente tiene que
lograr objetivos a travs de los vendedores por lo cual debe tener comunicacin y confianza con los
vendedores.
Las labores de un gerente:

Recluta gente.
Delimita territorios.
Calcula la demanda y pronostica ventas.
Recompensa a los buenos vendedores.
Dividir tareas y funciones a sus vendedores.
Retroalimentacin y anlisis de los objetivos.
Estimar el costo para determinar un precio.
Tener carrera profesional.
Dentro de las tareas, responsabilidades y funciones mas importantes que debe cumplir el gerente de ventas o
administrador de ventas dentro de cualquier empresa podamos considerar las siguientes.

E v a lu a
r,
c o n t ro l
a r.
D irig ir.
O rg a n i
z a r.
A n a liz a
r.
P la n ifi c
a r.

Analizar.- Diagnostico de la situacin de la empresa, su entorno.

Un anlisis interno: objetivos, capacidad productiva, segmentos de mercado a entender, registro
histrico de las ventas, reportes de cada vendedor, el nivel de la capacidad instalada (volumen mximo de
produccin con medios de produccin actual, analizar la demanda cclica, estacional, esttica, etc.) con la
FDV que cuenta, la cartera de clientes actual (donde y cuando se vende ms).
Un anlisis externo: Preferencias, demanda en tendencias del mercado, normativa legal, estrategias,
poder adquisitivo del consumidor, bienes sustitutos, aceptacin del producto en el mercado, situacin
econmica, poltico-legal de un pas, inflacin.
El anlisis debe ser interdependiente, viendo las repercusiones que el medio puede generar en mi empresa o
viceversa aprovechando las condiciones que el medio ofrece.
Planificar: Decidir lo que se quiere hacer en el futuro, los planes de venta pueden ser para corto,
mediano, largo plazo decidiendo el lapso de sus planes de venta semanales, mensuales, semestrales, etc. En
un plan general de ventas se puede realizar planes especficos de ventas. A travs de planes de ventas se
van a cumplir objetivos de ventas los cuales deben ser: medible, cuantificables y establecidos dentro de
parmetros de tiempo.
Los planes tambin permiten desarrollar las estrategias de ventas, tcticas de venta para conseguir los
volmenes de venta establecidos como objetivo.
Organizar.- Implica la utilizacin de todos los recursos humanos, econmicos, con los cuales cuente el
rea comercial de tal manera que consigamos alcanzar los objetivos propuestos. Organizar el mercado entre
vendedores, armar canales de distribucin y venta (logstica de distribucin) la FDV en relacin con los
objetivos de volmenes de venta de la empresa.
Implica establecer estructuras y procedimientos de tal manera que se consiga una ejecucin equilibrada y
eficaz de los objetivos planteados por el departamento comercial de la empresa. Implica adems asignacin y
distribucin de tareas y funciones, responsabilidades a la FDV de la empresa todo esto significa organizar.

Dirigir.- Direccionar recursos para llegar al logro de un objetivo. El encargado debe tener conocimiento,
liderazgo, una FDV rendir mediante motivaciones, incentivos, reconocimiento, premios, etc.
Control.- Verificacin del trabajo, para el cumplimiento de los objetivos y planes, el control debe ser
oportuno, pertinente y efectivo.
Un control no solo es para una verificacin, sino tambin para la toma de decisiones de cambio de
direccionamiento, estimulo a vendedores. Un control es para tomar acciones correctivas para lograr eficiencia
y eficacia.

TEMA#2

CARRERAS PROFESIONALES EN VENTAS

Sector primario extractivo (extraer materias primas, etc.)
Sector secundario transformacin de materia prima
Sector terciario el que ms ha crecido en los ltimos aos es el sector de comercio de servicios.
Para cualquier puesto en una empresa es muy importante la experiencia.
rea comercial/ventas:
Facilidad de acceso y trabajo.
Nivel de exigencia de la empresa.
Independencia de tiempo, disponen su tiempo conforme lo vena conveniente y efectivo en los
resultados.
Ventajas de rea comercial:
1. Compensaciones econmicas.
2. Satisfaccin personal.
3. Progresar a partir de una carrera en ventas.

Requisito esencial es ttulo de profesional para respaldar conocimientos, lo que adquiere dentro la empresa es
la experiencia y habilidad para especializarse en determinado sector.
Un vendedor para convertirse en un vendedor profesional tendra que cumplir con algunos requisitos al
margen de las destrezas, habilidades, conocimiento que tienen que ver principalmente con tres pilares sobre
los que apoye su profesionalismo en ventas y esto implica el cumplimiento al menos de tres condiciones
importantes:

UDC une md e i ncp atl irc e iln a nm po i e mr ns at on iavy l .c a pt i a c i ty a mc i o nr a. l .

TEMA#3

PASOS PRELIMINARES Y AVANZADOS EN EL PROCESO DE VENTAS.

La venta es un proceso en el que un vendedor y comprador recorren pasos eligiendo ellos si la venta ser
personal o impersonal.
Venta personal
Este proceso comprende dos etapas:
1. Pasos preliminares del proceso de venta.
2. Pasos avanzados del proceso de venta.
Proceso de venta personal.

Las empresas buscan clientes (mercado objetivo), luego generar clientes viendo si tienen las caractersticas y
condiciones para al final calificarlo.
1) Consecucin de clientes potenciales.- Para conseguir llegar a los clientes
potenciales se debe buscar y aplicar las mejores herramientas de marketing: participar en eventos,
ferias que pretenden conseguir nuevos clientes que no necesariamente son personas sino instituciones,
empresas. En la fexpo participan las empresas que buscan nuevos clientes y las que no van, es por
razones como: no son clientes los que asisten a la feria, los potenciales pueden ser los clientes
actuales, los antiguos los podemos identificar en los centros de influencia.
Calificar a los clientes en base al grado de importancia, calificando si tiene los medios econmicos y recursos
para adquirir.
Tres aspectos importantes para calificar:
Modelo MAN

M
M

Capacidaddepago/poderadq
A
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oa
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ia(ls.inoexistecrearla).
2)

Preparacin.- Implica dos tareas importantes dentro del proceso del vendedor.

a. Pre enfoque.- Conseguir la informacin necesaria relevante sobre los clientes a los que
pretendemos atender. Qu tipo de informacin, quin utiliza el producto o servicio, que
cantidad, en que lugar, con que frecuencia, etc. Utilizar esta informacin por que con cada
cliente la situacin es diferente y hacer charlar-conversacin para crear empata y poder
venderle.
b. Planear llamadas.- Se planifican siguiendo un objetivo, para conciliar un encuentro o cita con
el cliente para preparar la venta que es el ultimo fin de un vendedor. Lo que se pretende en este
paso es prepararnos para la realizacin de la venta.
3) Presentacin.- Visita encuentro con el cliente, el vendedor refleja la imagen de la empresa por
lo que el vendedor debe vestir formal, otros factores importantes son:
c. Puntualidad.
d. Presentacin y una charla para crear empata.
Dentro las varias tcnicas que se pueden utilizar para la presentacin y el enfoque particular de una venta
podramos considerar por ejemplo las siguientes:
1. Realizar preguntas.
2. Ofrecer regalos o muestras de regalo para el cliente potencial.
4) Manejo de objeciones.- El cliente potencial le da mil peros, el vendedor debe saber cual
es
el fondo de ese pero dando soluciones y poder conciliar la venta. En el caso de que no
haya objeciones el vendedor debe cerrar la venta en el punto ms alto de necesidad, inquietud.
5) Cierre.- Materializacin.
6) Seguimiento.- Para informarnos e informar del producto al cliente, su modo de uso, saber
el
nivel de satisfaccin que se tiene con el producto, saber en que condiciones a recibido el
producto, etc.

Valor Precio.

TEMA#4

LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y EL DESARROLLO DE TERRITORIOS DE

VENTAS.

1.
2.

Probablemente dentro de las mltiples responsabilidades de un gerente de ventas, una de las ms

importantes resulte definir y conformar los territorios de ventas en los que va participar la empresa con el
propsito de que se pueda planificar y controlar de mejor forma las actividades de venta en la empresa.
Conseguir que los vendedores lleguen a una mayor cantidad de clientes.
As mejorar los niveles de venta.
Ventaja de reducir costos y optimizar el trabajo de los vendedores.
Son una divisin estructural de larga duracin pero que amerita una revisin y un control permanente.
Es de largo plazo, se los respeta y se los mantiene por largo tiempo.
Territorios de venta.- Es una configuracin de las ventas o clientes actuales y potenciales cuya
responsabilidad le es asignada de manera particular a un cierto vendedor, si bien en ocasiones los territorios
tienen alguna relacin con patrones geogrficos es muy probable tambin que las empresa conformen sus
territorios en base a otros criterios.
Los territorios de ventas surgen al dividir el mercado de una empresa en porciones y/o segmentos ms
pequeos o pueden conformar tambin territorios reuniendo pequeas porciones de mercado para generar
territorios mayores de venta. La conformacin de territorios si considera que es una divisin estructural del
mercado y que habitualmente son de largo plazo, deben pretender estos territorios mejorar y facilitar las
ventas y el control para la empresa. Por lo tanto los territorios de venta resultan ser la forma particular en que
las empresas configuran, dividen o agregan sus clientes en el mercado; el fin u objetivo es asignar a cada
vendedor su zona de venta.
Una vez que a cada vendedor se le a asignado su territorio las tareas del vendedor son: planificar,
implementar, controlar las ventas de esa porcin de mercado que se le ha otorgado como su territorio de
ventas.
Existen varios mtodos, formas, caminos, criterios a los que los gerentes de venta recurren para definir
territorios, evala varios factores como:
Numero adecuado de territorios de ventas.
Definir tamao de cada territorio.
Tipo de empresa/negocio.
Tipo de producto.
Tamao del mercado.
Tamao de la empresa.
Distribucin de los clientes.
Dentro de los criterios para la conformacin de territorios de venta estn:
Distribucin geogrfica.- Los territorios se conforman a partir de respetar os limites geopolticos,
vale decir tomando las fronteras y respetndolas como espacios de mercado.
Ej: Bolivia= 9 departamentos =9 territorios de venta = 9 mercados.
Potencial de ventas de la empresa.- Para la aplicacin de este criterio se debern considerar los
siguientes secuencias lgicas de acciones para determinar el numero de los territorios de venta.
Lo primero que deber hacerse es determinar y cuantificar el potencial de ventas de la empresa en funcin al
porcentaje de participacin que actualmente tiene en el mercado.
Lo segundo resulta ser estimar el volumen de ventas promedio para un vendedor en condiciones normales, lo
siguiente resulta ser dividir el potencial de ventas de la empresa entre la venta promedio que debera
conseguir cada vendedor lo cual nos dar como resultado el nmero de territorios de venta que necesita la
empresa.
Ej:
Potencial de venta 1 000 000
C/vendedor100 000 al ao.
1 000 000/100 000=10Nmero adecuado de territorios de venta.

3. Distinta necesidad de los clientes.- Surge porque las empresas reconocen el hecho de que los
clientes tienen distintas necesidades de servicios de tal forma que las empresas tratn de clasificar todas sus
cuentas o clientes en base a su necesidad.
Ej:
Clasificar los clientes en clientes: Industriales, comerciales, familias.
4. En funcin a la carga de trabajo.- Este criterio no toma en cuenta solamente el potencial de cada
cuenta y la distinta necesidad de servicio sino que adems y principalmente considera el grado distinto de
cobertura en el servicio esto por las condiciones geogrficas, topogrficas, localizaciones, disponibilidad de
medios tecnolgicos, transporte, etc.
Despus de haber conformado territorios de venta, se debe entregar dicho territorio a su vendedor, el cual
debe planificar, implementar, controlar.
Podramos considerar un modelo particular para administrar los territorios de venta y esquemticamente las
tareas y responsabilidades de cada vendedor podran mostrarse de la siguiente manera:
La primera tarea de ser vendedor es realizar un anlisis referido a evaluar la cantidad de clientes o cuentas,
evaluar el potencial de cada cliente, ayudarlo a conocer la frecuencia de servicios, etc. si necesita informacin.
La planificacin presenta:

Criterio de la lnea directa.- Asume que el vendedor saliendo de la empresa debe buscar y dirigirse al
cliente que este ms lejos de la empresa geogrficamente, de tal manera que de vuelta a la empresa de
cobertura a los otros clientes que tiene de retorno a la compaa.
La administracin del tiempo.- Probablemente tanto para el administrador de ventas como para los
vendedores su recurso ms valioso despus de su experiencia, conocimiento, habilidades y destrezas resulte
ser el tiempo y consecuentemente la administracin de ese tiempo va tener mucho que ver en su rendimiento
y productividad personal.

Distribuir, planificar, organizar, bien el tiempo para las actividades que tiene, clasificar actividades productivas
e improductivas y dedicndole ms tiempo a las actividades productivas por que un vendedor gana por
comisiones , tiempo productivo, momento de venta, tiempo de espera, ruta recorrida, las visitas a los clientes
que posibiliten una venta.
El vendedor adems de vender tiene ocupado su tiempo en presentar informes, etc.
El mtodo de rendimiento sobre tiempo invertido es:

RETI=

Margen bruto
Costo de tiempo invertido.

El vendedor establecer el tiempo invertido en base a la importancia y productividad de cada cliente. No

todos los clientes son iguales por lo que el vendedor debe saber administrar y manejar su tiempo.
Con el propsito que los vendedores mejoren el proceso de administrar su tiempo es habitual que las
empresas ofrezcan sistemas de ventas, registros, etc. puestos a disposicin del vendedor y que adems se
preocupen en capacitar a los vendedores sobre formas alternativas de utilizar el tiempo, los medios y los
recursos de venta y de esta forma mejorar la productividad de los vendedores en la empresa y tres aspectos
claves a los que puede recurrir un vendedor para administrar mejor su tiempo son la planeacin, la
organizacin y la disciplina.
Establecer actividades, priorizar actividades.
Cronograma de las visitas.
Cumplir con orden lo planeado y organizado.
Muchas veces el cliente es quien decide el tiempo, momento, lugar de encuentro con el vendedor.

TEMA#5

LOS AMBIENTES PARA LA ADMINISTRACION DE VENTAS.

1.

2.

3.

4.

Debemos considerar que el gerente de ventas desempea sus funciones y tiene la responsabilidad de trabajar
en dos ambientes y estos son por una parte el ambiente interno y por otro, el ambiente externo, ambos deben
ser considerados tanto por la gerencia general como as tambin por el gerente de ventas para un anlisis que
permita un proceso de planificacin mucho mas efectivo para la empresa.
Ambiente externo.
Ambiente interno: Esta compuesto por todos aquellos factores y recursos propios con los que cuneta la
empresa vale decir, recursos humanos, econmicos, financieros, capacidad productiva, diversidad
productiva, la estructura organizacional, etc. Se supone que este ambiente es adems de cierta forma
controlable, manejable, y que por lo tanto se puede ajustar para conseguir una mejor rentabilidad
empresarial.
Ej: Se requiere el crecimiento de la empresa pero no slo, el rea de ventas esta encargada sino todas
las dems reas por que van ligadas funcionalmente.
El ambiente externo: Representa un desafo muy diferente para el gerente de ventas ya que esta
conformado por una variedad de factores ajenos a la empresa y que estn fuera de control y que de ninguna
manera se pueden ajustar a los requerimientos particulares de cada compaa, el ambiente externo resulta
ser las condiciones particulares de cada un de los mercados en los que decida participar la empresa, por
ejemplo: incrementos y reducciones en las tasas de inters, cambios en los precios de los energticos,
nuevas disposiciones gubernamentales en trminos impositivos, etc. Pueden traer consigo ventajas y nuevas
oportunidades para las empresas o quien sabe pueden convertirse en una amenaza seria para la actividad
empresarial y de este medio externo el gerente de ventas tendra que considerar por menos cinco sub
ambiente que por su importancia deberamos analizar con cierta regularidad y estos son:
1. El ambiente sociocultural.
2. El ambiente tecnolgico.
3. El ambiente econmico.
4. El ambiente competitivo.
5. El ambiente poltico legal.
Estos ambientes son interdependientes uno del otro, por que si algo le pasa a uno de los ambientes puede
que afecte al otro.
El ambiente externo es muy cambiante y en funcin a eso es se asumir una toma de decisiones para la
empresa. Lo que suceda en el ambiente externo va repercutir en la empresa.
El ambiente sociocultural. Conformado por la cultura, idiosincrasia, costumbres, que de una forma u
otra va a repercutir en el comportamiento, necesidades y actitudes de compra del mercado y
consecuentemente interpretar y analizar las actitudes de los consumidores en cada mercado va permitir
comprender mejor cual seria la forma ms apropiada de poder entender sus necesidades y desde luego este
ambiente tiene mucho que ver con el nivel cultural que ayuda a entender el por qu de las actitudes de los
clientes. Ejemplo: Hamburguesas en la india.
El ambiente tecnolgico. Constituido por todos los avances que de manera particular tiene cada
mercado, que facilitan los procesos comerciales o quiz la ausencia de tecnologa los relega, los entorpece y
desde luego los gerentes de ventas y las empresas tendran que estar a un paso adelante tratando siempre
de aprovechar la invencin e innovacin tecnolgica para mejorar los niveles de cobertura y servicio en el
mercado y dentro de este ambiente tecnolgico se deberan considerar al menos tres elementos demasiado
importantes que son: el transporte, las comunicaciones, y el desarrollo y uso de los ordenadores y software
que hoy en da se puede utilizar para atender de mejor forma al mercado. Ejemplo: vender por internet, pero si
slo el 5% esa internet no funcionara, gracias al transporte se puede llegar a sitios antes impensados.
El ambiente econmico. Indicadores econmicos, inflacin, nivel de ingreso, empleos, etc. Para ver
el nivel de oferta que van a tener. Ejemplo: Mc Donalds, Burger King, Starbuks, etc. No ponen negocios en
nuestra ciudad porque estas empresas hacen un anlisis y ven que esta ciudad cumpla con ciertos requisitos
como un ingreso per cpita de $500.
El ambiente competitivo. Las empresas y gerentes de venta tendran que hacer un anlisis
particular de cada mercado en trminos de la competencia y de esta forma asumir posiciones estratgicas

distintas que favorzcanla posicin empresarial contrarrestando la actitud competitiva de distinta intensidad
dentro del mercado.
5. El ambiente poltico legal. Toda la normativa, conjunto de leyes que a travs de la constitucin de
un pas establece que se puede y que no se puede hacer en ese mercado. En Bolivia no estn claras las
polticas, por que todos hacen lo que quieren.

TEMA#6

PLANEACIN EN LA ADMINISTRACIN DE VENTAS.

Planificar no es lo mismo que organizar.
La planificacin es decidir que se va hacer en el futuro, implica establecer objetivos y buscar la manera o
formas de alcanzar esto objetivos para la empresa.
Los planes de venta son para el futuro, para la planificacin lo primero que se necesita es informacin puntual
de la empresa para hacer un diagnostico.
Medio ambiente interno.
Medio ambiente externo.
La planificacin le permite al gerente de ventas predecir, anticiparse en las condiciones futuras del mercado
de tal manera que se pueda preparar y sacarle el mximo provecho posible a esos cambios que podran
esperarse en el mercado en base a un anlisis de tendencias y proyecciones futuras. Los planes pueden
cambiar o ajustarse al cambio que suceda en el entorno.
En las empresas junto a los planes de venta es habitual que se realicen planes de produccin y planes
financieros que en conjunto resultan ser el plan estratgico empresarial que nos va a mostrar la manera
integral, la forma o la manera particular en que se van a asignar los recursos de la empresa para alcanzar los
objetivos trazados por la misma.
Esquemticamente podramos mostrar el proceso de planeacin de la manera siguiente:
Anlis
is

Contr
ol.

Establecimiento de
objetivos.

Impleme
ntar.

Establecer
estratgias.

Tcticas de
venta.

1.

Anlisis: La etapa analtica le debe permitir al gerente de comercial hacer una retrospectiva analizando
los volmenes de venta y los hechos pasados hasta la situacin actual de ventas en la empresa, con el
propsito de poder proyectar las tendencias del mercado y los posibles desempeos de la empresa en el
futuro, debiera ser lo ms objetivo y real posible (no nos podemos mentir).

2.

Establecimiento de objetivos: Despus del anlisis de la informacin primaria y secundaria

se plantea objetivos que son propsitos o sucesos que se quieren lograr y que motivan y orientan las
actividades hacia acciones especificas, se considera que a partir de los objetivos un gerente de ventas puede
determinar hacia donde quiere ir, hacia donde se dirige. Que importante es que a la hora de plantear objetivos
los mismos sean:
Deben ser cuantificables, medibles.
Deben estar establecidos dentro de un parmetro de tiempo.

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Desde luego deben estar relacionados con los volmenes de venta para la empresa, el grado de participacin
que se quiera conseguir en el mercado, o quien sabe ligados a indicadores de rentabilidad que se pretenda
conseguir.
Objetivos incremento del 20% 30% dentro de un ao.
10 00 unidades 75 000 unidades.
Una vez establecidos los objetivos lo siguiente es buscar algunas posiciones estratgicas rutas-caminos que
nos permitan alcanzar los objetivos propuestos.
3.

a)
b)

c)

1)
2)

Estrategias cmo?-

Resultan ser programas detallados de accin que orientan la utilizacin de

todos los recursos para conseguir ciertos volmenes de venta dadas las condiciones del medio ambiente.
Debemos considerar dos tipos de estrategias o lineamientos estratgicos.
Michel Porter: Sostiene que las empresas pueden asumir en trminos estratgicos tres posiciones
distintas que dan lugar a tres estrategias diferentes.
Liderazgo en costos.- Costos ms bajos de produccin que permitan reducir el
precio y asi
lograr mayor participacin de mercado. Ser competitivos en precio
teniendo un costo de produccin bajo.
Diferenciacin.- Como resultado el cliente considera nuestro producto como nico
y as tener la
capacidad de poder cobrar ms por esta diferenciacin de la
empresa.
Las empresas trabajan mucho para imagen para crear valor.
Una distribucin diferente.
Presentacin distinta.
Valor agregado.
Servicio post venta.
Enfoque.-Segmentar un mercado y ajustar las estrategias a ese grupo con caractersticas particulares y
atender sus requerimientos.
Con las estrategias las empresas buscan posicionamiento que hacen que podamos movernos
desde donde estamos hasta donde queremos llegar. Estas estrategias son de mediano plazo y las empresas
pueden cambiar sus posiciones estratgicas.
Empresas que tienen muchas lneas de productos (multiproducto) y esto significa que el
gerente
de ventas debiera analizar estrategias para cada lnea, por que cada lnea se vende de distinta manera, no
tiene la misma segmentacin, el mismo nivel de competencia, etc.
Si se decide no aplicar alguna de estas tres actitudes estratgicas sugeridas por Michel
Porter,
se pueden asumir tambin otro tipo de estrategias de venta conectadas al grado
de participacin que se
pretende conseguir en el mercado y podramos referirnos en
consecuencia a las estrategias de:
Estrategia Construir: Se aplica cuando el objetivo principal es el de aumentar el
volumen actual
de ventas, implica aumentar la cartera de clientes.
Estrategia Unir: Pretende esencialmente mantener el volumen actual de ventas,
no ganar ni
perder participacin de mercado sino mas bien consolidar la posicin
competitiva y esto en ocasiones
implica que nuestro vendedores prioricen su
tiempo y atencin en las cuentas o clientes actuales de la
empresa que son los que
realmente van a permitir mantener el grado de participacin en el mercado

dejando momentneamente de lado la atencin sobre posibles clientes dentro de

cada territorio
de ventas.
Reforzar la atencin y el servicio.
3) Estrategia Cosechar: Busca principalmente extraer y captar la mayor cantidad de
recursos
econmicos con cada una de las ventas que pueda conseguir la fuerza de
ventas de la empresa y esto
implica revisar las condiciones de venta y priorizar a
los clientes que generen la mayor contribucin que
dejen la mayor rentabilidad dejando en un segundo plano a aquellas cuentas o clientes menos rentables
para la empresa.
4) Estrategia de abandono: Cuyo propsito es retirar algn producto del mercado,
implica rematar
stocks y al mismo tiempo tratar de generar el menor costo posible
para ese cometido.

4.

Tcticas de venta: Se podra considerar de manera general que las empresas utilizan dos distintas
tcticas de venta:
Tcticas de Impulso.- Direccionadas a utilizar todas las herramientas promocionales, publicitarias
con el propsito de darle un mayor dinamismo movilidad o impulso a las mercancas al interior de los
canales de distribucin y venta de las empresas, es una tctica que se utiliza con el propsito de
incrementar los volmenes de venta. En trminos comerciales llenar la taberna.
Tcticas de Atraccin.- Son acciones encaminadas a generar o crear demanda, lo que significa
atender no solo a clientes actuales, sino mas bien buscar nuevos clientes potenciales que pueden
tener inters en los productos o servicios de la empresa.

5.

Control.- Importante, tiene distintas funciones cuando se planifica, los controles deben ser:
Oportunos.
Continuos.
En funcin al periodo de planificacin.
No slo sirve para evaluar desempeos de vendedores sino para retroalimentar buscar por qu y as tomar
acciones correctivas.

TEMA#7

LOS PRONOSTICOS DE VENTA

Estimado volumen de ventas, para un periodo de tiempo especifico habitualmente un ao, no es una cifra
totalmente cierta, pero se considera como una dato til que le permite a la empresa tomar algunas decisiones
econmicas.
Los pronsticos se guan en algunos supuestos y ayudan al proceso de planeacin y desarrollo de los
sistemas financieros, econmicos productivos para la empresa.
Las aplicaciones ms importantes al contar con estos pronsticos de venta son:
Establecimiento de los volmenes de venta o cuotas de venta.
En base a los pronsticos se pueden desarrollar los presupuestos de
venta.
A nivel gerencial podramos considerar que existen tres niveles de inters en trminos de los pronsticos de
ventas.

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Potencial de mercado: Nivel mximo de ventas posible o esperado por la industria en el

mercado.

Potencial de ventas: Esta relacionado al grado o porcentaje de participacin que una firma tiene
dentro del potencial del mercado.

Pronstico de ventas: Volumen estimado de ventas que la compaa espera conseguir en el

mercado. Esto va depender de las condiciones mismas del mercado, de los recursos de la empresa y de la
manera particular en trminos de agresividad que la empresa decida alcanzar en funcin a sus objetivos.
El ciclo de vida del producto es muy importante para el pronstico de ventas.

El ciclo de vida del producto:

El anlisis de esta etapa es informacin relevante para inferir

el cambio de una etapa a otra para estimar la demanda, los cambios en el nivel de demanda nos advierte
sobre el cambio de una etapa a otra dentro de su ciclo de vida. No necesariamente todos los productos

PArnoumlisdep.tcga

atraviesan todas las etapas del ciclo de vida de un producto, la demanda cambia en cada etapa, la demanda
es quien determina en que etapa se encuentra cada producto.

M aD d e u c rl i v z e.

D esar ol

CIntrodruecciimn.ento.

Debiramos considerar que existen tres etapas durante el proceso de generacin de los pronsticos de venta.

Criterios de la bibliografa existente:

1) Criterios cualitativos.
2) Criterios cuantitativos.

Criterios cualitativos: Se basan en juicios de valor no cuantificables, los pronsticos surgen en

funcin a juicios subjetivos como tambin del nivel de experiencia que resulten tener los directivos que en la
mayora de los casos son de las reas comerciales de las empresas. Dentro de estos mtodos cualitativos
podramos considerar los siguientes:

1. El llamado mtodo del comit de opinin ejecutiva.- Una empresa debiera conformar un
comit de las distintas reas de la empresa, o sea pedirles su opinin independiente desde el rea en
que cada uno trabaja. No son cuantificables sino en base a experiencia.
2. La llamada tcnica Delphi.- Es un mtodo ms antiguo, parte del mismo criterio que la anterior
pero en este caso las empresas tendran que salir a buscar gente experta de distintas reas, para
pedirles a cada uno su pronstico, punto de vista de lo que le espera a nuestra empresa. Se aplica
quiz en para empresas transnacionales como NESTLE por ejemplo.
3. El llamado mtodo de la fuerza de ventas compuesta.- Reconoce que cada vendedor
tiene la habilidad y capacidad de saber cunto podr vender al siguiente ao de tal manera el
pronstico de la empresa surge de la agregacin de todos los mini pronsticos de los vendedores.
4. Mtodo del estudio de las intenciones de compra de los clientes.- Uno de los criterios
ms cierto o ms falso a la vez, por que se hace encuestas, entrevistas con clientes para pronosticar,
la informacin puede ser real o no, los clientes no son fieles.

Criterios cuantitativos: Este tipo de criterios tienen la principal ventaja de la objetividad que
desgraciadamente no es posible lograr con los anteriores criterios y dentro de estos mtodos podemos
considerar por ejemplo:

El criterio de anlisis de series de tiempo.

Funciones exponenciales.
Anlisis de regresin y correlacin de variables.
Modelos economtricos desarrollados por la empresa.
Extrapolacin contina.

a. Criterio de la extrapolacin continua: Se sustenta en proyectar hacia el futuro el ltimo

incremento o cambio en el nivel de las ventas y tiene la debilidad de considerar que este ltimo cambio
en las ventas va ser permanente o contino en las ventas.
Y se lo aplica de la siguiente manera:
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n0=
0
720
5)
0
0+
0
6
0
12
5
0
201
0
=
Es importante entender que los pronsticos independientemente del criterio que se pudo haber aplicado para
conseguirlo, pueden estar concebidos para distintos periodos de tiempo y que mientras ms largo el periodo
para el cual se pronostica, mucho menos real resultar el pronstico esto debido al mayor nivel de
incertidumbre y supuestos en los que se pueden guiar o sustentar estos pronsticos y los gerentes tienen la
responsabilidad de evaluar de forma peridica los pronsticos para utilizar esa experiencia y aprovecharla
para futuros pronsticos que puedan surgir para la compaa.

TEMA#8

PRESUPUESTO DE VENTAS
Es responsabilidad del gerente de ventas desarrollar y gestionar para cada gestin econmica el llamado
presupuesto para el departamento comercial, o llamado tambin presupuesto de ventas y esto significa que
tenga la capacidad de estimar los futuros niveles de ingreso y gastos previsibles para cada periodo
econmico, por lo tanto podran determinarse las contribuciones y desde luego la rentabilidad que podra
esperarse en la empresa.
P

E
D

S
E

T O
C
A

G
D

B
M

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P

P
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I C

I O

, E

Cuando nos referimos al presupuesto de gastos por ventas, el mismo no es sino que un detalle completo de
todas y cada una de las actividades que se requieren para alcanzar volmenes de ventas propuestos por el
gerente comercial, estos presupuestos de venta desde un punto de vista financiero suelen llamarse tambin
como planes financieros o se los se los conoce tambin como estados financieros de flujos de ingresos y de
gasto, lo que significa que un presupuesto es un programa autorizado y detallado para poner la empresa en
accin a travs de decisiones estratgicas y tcticas que le permitan a la empresa conseguir los volmenes
de de venta que se esperan y al mismo tiempo alcanzar la liquides necesaria que le permita afrontar y
gestionar toda su actividad econmica, estos presupuestos habitualmente son desarrollados para un periodo
anual y es una practica sana, al final de cada gestin y durante el periodo econmico, ir haciendo
evaluaciones y controles que nos permitan comparar los presupuestos con los ingresos y gastos( o resultados
reales)que efectivamente se pueden haber logrado en la empresa.
Existen empresas que gastan mas para vender y otras que no gastan mucho, los resultados en volmenes de
venta varia, son distintos, se debera gastar mas para vender mas, aunque un gasto imprevisto genera
variacin ,se debe realizar un presupuesto a inicio de ao(participacin en eventos, ofertas, promociones, etc.)

Mtodos para asignar recursos al rea comercial o al departamento de

ventas.- Debemos entender que no existe una sola forma o manera de presupuesto y asignar recursos
para el departamento de ventas en la empresas de hecho la manera en que cada compaa conciba su
negocio depender de sus objetivos estratgicos, de los volmenes de venta que espere lograr como as
tambin de la forma en que decida configurar y utilizar a su fuerza de ventas (activa o pasiva).
El objetivo de nivel de venta es depende a que busca la empresa ( imagen de marca, posicionamiento, etc.)
Dentro de los varios criterios que se pueden adoptar para asignar recursos a la fuerza de ventas podramos
considerar los siguientes:
El mtodo del porcentaje de ventas.- Este criterio considera que a nivel de presupuesto que deber
entregrsele al rea comercial es el resultado de multiplicar los ingresos por ventas que genera el rea
comercial por un cierto porcentaje que la empresa considera como razonable y de esta forma surge el
presupuesto de ventas para el rea comercial.

P R E S U P U E S T O ( IN G R E S O S P O R V E N T A S ) -g e s t io n a n t e r io r p a r a la

D E V E N T A S s ig u ie n t e o u n a p r o y e c c io n .

% e n fu n c io n a l c r it e r io d e la
e m p re s a .

Este criterio es uno de los mas aplicados por su sencillez aunque el criterio con el que se lo concibe resulte
contradictorio por que en realidad en base al presupuesto y al esfuerzo del departamento comercial es que
podran esperarse distintos niveles de ingreso por ventas, siendo que este criterio distorsiona la relacin
causa/efecto al sugerir que los niveles de esfuerzo del rea comercial debieran directamente depender de los
ingresos por venta de la compaa.
Ej:

=1 000 000*(10%)
=100 000

Mtodo de la paridad, igualdad competitiva.- Este mtodo considera contemplar la practicas

competitivas de la industria y en base a las mismas, determinar los niveles de gasto para el rea comercial de
la empresa de tal forma que en base a sus niveles de gasto previstos por la industria se puede determinar el
presupuesto de ventas de cada empresa en particular.
En base al gasto promedio, en base a las actitudes competitivas para destinar un monto relativamente igual,
para emplear en publicidad, promocin, etc.
Mtodo del objetivo tarea.- Surge y se lo sugiere al considerar que los anteriores criterios pierden de
vista el horizonte y descuidan principalmente los objetivos de cada empresa y se presupuestan sin contemplar
los objetivos que persigue la compaa y por lo tanto este mtodo llamado tambin como presupuesto de
base cero se lo considera como un criterio mucho mas real y que principalmente se ajusta de mejor manera a
los propsitos que de manera particular pretenda conseguir cada empresa y para presupuestar a travs de
este criterio se parte primero de identificar los objetivos que desea alcanzar la empresa. Se trata de
especificar o detallar las diferentes tareas o actividades que permitan justamente alcanzar los objetivos, en un
siguiente paso el propsito es determinar los gastos de cada actividad o tarea para finalmente apropiar la
suma total de gatos de todas las actividades necesarias y esta suma resulta ser el presupuesto.

Procedimiento para elaborar de manera ideal el presupuesto de gastos de venta de una empresa.Elaborar un presupuesto de ventas se convierte en un proceso secuencial en toma de decisiones lo que
significa que se convierte en una serie ordenada de pasos para conseguir e idealmente debiera darse de la
siguiente manera:

1) 1PASO Anlisis situacional.-La situacin actual de la empresa, comportamiento histrico de

presupuesto de ventas, como se ha distribuido el presupuesto, etc. Para el anlisis y posteriormente
presupuestar.
2) 2PASO.-Identificacion de problemas u oportunidades.- A las que se enfrenta la empresa, si las
condiciones so favorables o no, ver si hay oportunidades o problemas y en que proporcin se dar el
porcentaje de presupuesto.
3) 3PASO.-Elaboracion del pronstico de ventas.- Escenario optimista/pesimista para ver el pronstico de
ventas en base a un anlisis previo.
4) 4PASO.- Formulacin/planteamiento de objetivos.- En base al futuro volumen de ventas se debiera
plantear objetivos de venta establecidos dentro de parmetros de volmenes, tiempo, debiendo priorizar
objetivos ms importantes, validez contextual y que tengan respaldo por parte de la empresa.
5) 5PASO.- Determinacin de las tareas o actividades de ventas.- Una vez planteados los objetivos se
debe ver cuales son las tareas o actividades para la empresa, que debe realizar para alcanzar lo
propuesto. Indica llevar al detalle las tcticas a seguir para el cumplimiento de los objetivos de venta.
6) 6PASO.- Especulacin de recursos para las actividades de ventas.- Cuantificacin en trminos de
costo para cada una de las actividades con las cuales se conseguir alcanzar volmenes de venta.
7) 7PASO.- Realizacin de proyecciones.- Se conjugan actividades y recursos en un todo coherente.
Analizar que esta decidiendo hacer el rea comercial y cuanto implica la realizacin de cada actividad.
8) 8PASO.-Presentacion y revisin de presupuesto.9) 9PASO.-Modificaciones y correcciones.10) 10PASO.-Aprobacion del presupuesto de ventas.Es importante adems considerar que las empresas tendrn siempre que racionalizar no solamente sus
costos de produccin y distribucin sino que tambin debieran preocuparse de tener un gasto de ventas
controlado racional y que adems sea reflejo un poco de la honestidad y disciplina
Son tareas con la que la gerencia
comercial debiera encarar sus distintas tareas o actividades para la consecucin
para la de sus objetivos.
La destinacin de presupuesto de ventas depende de varios factores como
el nivel de competitividad, actitud
consecuci
n de los
de la empresa en el mercado y situacin del mercado.
objetivos
de venta
que se
dan fuera
del rea
comercial
para
conseguir
su

TEMA#9

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS (FDV)

Debemos entender que la organizacin resulta ser una de las funciones bsicas de la administracin a travs
de la cual se consigue un orden y principalmente se distribuyen funciones y responsabilidades de trabajo al
interior de las empresas y consecuentemente podramos afirmar que dentro del proceso de organizacin
tendran que cumplir tres tareas o pasos demasiado importantes que son los siguientes:
1. La organizacin debe permitir conseguir un orden particular con el propsito de que se puedan alcanzar
los objetivos al interior de la empresa.
2. La organizacin de darnos la posibilidad de asignar y distribuir tareas y responsabilidades especificas
para cada uno de los miembros de la empresa.
3. Por ultimo, la organizacin debiera permitirnos integrar y coordinar las distintas factibilidades que se
deben cumplir en la empresa con las distintas reas funcionales que la constituyen.
Debiramos entender que la organizacin representa la continuacin del proceso de planificacin, parte de la
planificacin se traduce se traduce en la organizacin empresarial y la importancia mas grande de la
organizacin esta en que a travs de la organizacin las empresas consiguen una estructura mediante la cual
se norman las funciones y se alcanzan los objetivos en la empresa, esto significa que la estructura muestra la
manera particular en la que una organizacin divide sus diversas actividades y funciones y al mismo tiempo
coordina las interrelaciones funcionales en las empresas. Sin estructura ni organizacin las empresas caeran
en desorden y no se daran cumpliran los objetivos planteados para la empresa.
Las estructuras dependen al tipo de negocio, lo que muestra es el modo en que estn organizados y forma en
que se van a cumplir las actividades. La organizacin requiere una estructura para su mejor funcionamiento y
desempeo.
ORGANIZACIN FORMALCUANDO LOS PUESTOS YA ESTAN ESTABLECIDOS.
ORGANIZACIN INFORMALA NIVEL INTERNO DE LA EMPRESA SE DECIDE LO QUE SE
VA A HACER.
Cuando estamos hablando de la organizacin empresarial debemos asumir que el tamao de la empresa es
un factor importante y determinante para que la estructura de la organizacin sea formal o quien sabe resulte
ser informal.
Mientras las empresa sean mas pequeas es comn que sus estructuras empresariales sean informales y a
medida que van creciendo su estructura tiene que ser formal.
Debemos considerar que independientemente de cual resulte ser la estructura organizacional y particular de
una empresa, tendra que esperarse que el rea comercial o el departamento de ventas de una empresa
tenga su propia organizacin la que le permita funcionalmente conseguir un orden, distribuir y asignar
funciones y al mismo tiempo integrar y vincular este departamento comercial con los dems departamentos y
reas funcionales de la empresa.
La estructura organizacional depende de las polticas de venta.
Debemos asumir que la organizacin de la fuerza de ventas de una empresa va a depender y hacer funcin
de varios factores que den finalmente comn el tipo particular de organizacin por ejemplo: va depender del
tamao de la empresa, variedad de productos, de la manera particular que la empresa decida competir en el
mercado, de la diversidad de mercados en los que decida participar, de la distribucin fsica, etc. De tal
manera que podamos considerar por ejemplo las siguientes organizaciones para la fuerza de ventas de una
empresa, nos podemos referir a una especializacin geogrfica u organizacin geogrfica, una
organizacin por clientes, una especializacin por producto hasta finalmente pensar en organizaciones
mixtas que pueden decidir aplicar las empresas de manera particular.
Por producto
Por cliente
Mixto
FDV activa y pasiva.- Depende de la empresa cual emplear o adoptar.
Ej;
Para ti.- pasiva tiene puntos de venta.
Salvietti y Coca Cola.- activa distribucin por tienda.
Pil Andina.-Mixta, tiene sus propias agencias y fuerza de ventas tambin activa en varios mercados.
ORGANIZACION GEOGRAFICA.- Es quiz uno de los mas utilizados por la simplicidad que implica
organizar la fuerza de venta a partir de este criterio y parte de reconocer de principio reas geogrficas,

divisiones geopolticas naturales que dividen el mercado de tal forma que aprovechando estas divisiones
geogrficas naturales que surgen, se pueden distribuir a cada representante de ventas uno de estos espacios
geogrficos y hacerlo responsable por la distribucin y venta de toda la lnea de productos que pueda manejar
la compaa, cada rea geografa en este criterio se considera como independiente, como centros de utilidad
pero tambin con fines de anlisis y evaluacin del desempeo de los vendedores en cada territorio.
La mayora de las empresas que deciden participar a nivel nacional por departamento y dentro de cada
territorio puede adoptar una organizacin,(territorio p/cliente, p/producto o mixto).
Una desventaja de usar un criterio de ventas con organizacin geogrfica es que tendra que vender a toda
esa porcin de mercado y que esa porcin de mercado tenga clientes heterogneos, distintos que no se los
puede atender de la misma forma y adems que el encargado/representante tiene que vender y distribuir las
distintas lneas de productos que tenga a su cargo la empresa y en ocasiones las empresas tienen productos
tan variados y diferentes que esto complejiza la tarea de los representantes de venta en el sentido de que no
se pueden especializar por la gran diversidad de productos que deben distribuir y vender.
SACY distribuidora y venta de tractores, camiones y tambin vende fideo, azcar y si se tendra esta
organizacin no seria fcil para el responsable o distribuidora.
ORGANIZACION POR CLIENTE.- Este tipo de organizacin de la fuerza de ventas surge al reconocer las
marcadas diferencias entre grupos de clientes dentro del mercado con necesidades realmente distintas y
diferentes y consecuentemente cuando son marcadas las diferencias en relacin a la necesidad de los
clientes es que se puede dividir a la fuerza de ventas buscando una especializacin por tipo de clientes
podramos considerar a potenciales comerciantes (mayoristas, minoristas, finales) depende al nivel de
necesidad, formas y usos, etc. Es por esto que para cada segmento de cliente hay una distinta atencin
particular de venta.
ORGANIZACION POR PRODUCTO.- Este tipo de organizacin permite principalmente a aquellas
empresas multiproducto especializar a su fuerza de ventas por lneas particulares de productos que deben
vender, esto implica dividir y organizar la fuerza de ventas por productos y esto es solamente justificable
cuando las diferencias comerciales entre un producto y otro son realmente muy grandes y la comercializacin
de varias lneas son limitantes por la diversidad de los productos entre lneas.
No se puede pretender que la distribuidora maneje toda la lnea de produstos si estos son
completamente diferentes,
Tractores - fideos
Lo ms coherente seria especializar por producto/lnea a nuestra fuerza de ventas.
ORGANIZACION MIXTA.- Adopta mas de una forma de organizacin, geogrfica/clientes,
clientes/producto, etc. Principalmente depende de la estructura organizacional de la empresa, es decir , la
manera particular con la que se haya organizado la casa matriz y la polticas que se tenga van a incidir en la
organizacin de esta empresa.

TEMA#10

PLANEACION Y DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS

El gerente de ventas debe tener la capacidad de evaluar las necesidades de recursos humanos que requiere
el departamento comercial de la empresa y esto implica que tenga a bien utilizar el proceso sistemtico que le
permita:
Primero definir la necesidad de nuevas contrataciones.
Segundo que le permita escoger los mejores elementos disponibles dadas las particularidades de
la empresa.
Esto significa primero hacer un anlisis de requerimientos de la empresa en trminos cuantitativos para
posteriormente establecer las caractersticas y condiciones cualitativas que la empresa requiere.
Una vez definidos estos dos elementos se podra aplicar un proceso sistemtico que permita reclutar
candidatos preseleccionarlos hasta finalmente hacer la seleccin optima de las nuevas contrataciones para la
empresa y para esta tarea Walter Semlow plantea un criterio cuantitativo llamado mtodo marginal que nos
permite determinar la conveniencia o no de las nuevas contrataciones para la empresa y su formulacin es la
siguiente:

S (P)=C
Donde:
S=Resulta ser el volumen de ventas que se espera pueda conseguir cada vendedor adicional.
P=Representa el margen de utilidad o de contribucin que se puede conseguir sobre las ventas.
C= Representa el costo de contratar y mantener a este nuevo vendedor en la empresa.
Una vez se ha definido incorporar nuevos vendedores a la empresa lo siguiente debiera ser determinar las
caractersticas particulares o el nivel de cualificacin que requiere la compaa y esto significa hacer un
anlisis del trabajo que van a realizar estas nuevas incorporaciones considerando factores de donde van a
desarrollar sus funciones y al mismo tiempo haciendo una descripcin minuciosa de las tareas particulares
que deberan realizar estas nuevas incorporaciones a la empresa.
No es sano contratar en crisis.
Debiramos considerar cuatro etapas importantes para mejorar el proceso de seleccin de candidatos y estos
pasos son los siguientes:
Hacer un anlisis y una planeacin de nuevos requerimientos.
Etapa de reclutamiento.- Existen varias fuentes para encontrar a estos nuevos vendedores por
ejemplo:
o Surgen de la misma empresa, los mismos trabajadores-conoces a alguien para el puesto?
o Fuentes externas, los clientes nos pueden recomendar a alguien para el puesto.
o Los medios masivos, quiz de forma annima.
Hacer una pre seleccin
Finalmente seleccionar los mejores perfiles para el rea comercial de la empresa, esto significa que una
vez definida la necesidad de incorporar miembros a la fuerza de ventas, lo siguiente debera ser definir
con precisin las particularidades que se requieren en estas nuevas contrataciones y esto implica
cumplir al menos con tres actividades necesarias.
1. Hacer un anlisis del tipo de trabajo.
2. Preparar un detalle o una descripcin minuciosa del trabajo que cumplirn las futuras
contrataciones y en base a los dos primeros pasos finalmente.
3. Identificar y puntualizar las cualidades necesarias para los nuevos vendedores.
Pruebas para los postulantes. Prueba documental.
Pre seleccin.
o Comisin evaluadora para ver los documentos.
o Conciliar una entrevista-quiz sea sordo mudo.
o Test psicolgicos, de conocimiento, mdicos, etc.
o Ejemplo, por el tipo de producto la empresa podra buscar solo mujeres o solo
hombres.
Perfil que se acomode a la empresa.

 Seleccin.-Los postulantes son contratados por un periodo de prueba.

TEMA#11

LA DIRECCION EVALUACION Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS.

Direccin en la fuerza de ventas.- Dar la orientacin particular que el gerente espera, la direccin justa
y necesaria que involucre funciones, responsabilidades, tareas con el propsito de que la FDV cumpla sus
funciones o tenga un desempeo de la manera particular en que el gerente de ventas lo requiera en la
empresa y quiz dentro de las herramientas de control ms importantes podramos citar por ejemplo: La
motivacin, el liderazgo, las compensaciones, etc. Que van a permitir justamente un mejor desempeo o
rendimiento de la FDV en cualquier compaa.
Es responsabilidad del gerente de ventas el saber motivar a sus vendedores, la motivacin se constituye en el
elemento central de direccin, que muestre a sus subalternos como hacer su trabajo o como desempear sus
funciones pero al mismo tiempo muestra los motivos o los por que de comprometer su mejor desempeo en
sus funciones. La motivacin se traduce en estmulos e incentivos que se deben desarrollar con el propsito
de que los trabajadores se comprometan y mejoren el nivel de su desempeo.
Es importante para la motivacin, conocer a los vendedores.
Teora de la expectativa.- Como acta la motivacin en un trabajador, esta teora sostiene que los
recursos humanos tienen la capacidad de decidir cuanto esfuerzo estn dispuestos a comprometer en base y
en funcin a lo que espera recibir a cambio de este esfuerzo, esto significa que los vendedores estarn
motivados atrabajar en la medida que tengan la seguridad de que sus esfuerzos sern recompensados
apropiadamente por la empresa.

M o t iv a c
i d e
t r a b a jo

N iv e l d e
e s fu e rz o y
c o m p r o m is
o

R
c
q
r

e s u lt a d o s y
o m p e n s a c io n e s
u e e s p e ra n
e c ib ir.

Liderazgo.- Capacidad de una persona de dirigir a un grupo, la habilidad de descubrir las potencialidades
en otras personas y aprovecharlas para el beneficio comn del trabajo en grupo de la empresa.
Se define tambin liderazgo como la teora de la de la motivacin en accin. Se constituye en la forma y la
manera particular con la que el gerente dirige, motiva, supervisa a sus subalternos para conseguir los niveles
de productividad necesarios para la empresa.
Otra capacidad importante de todo gerente de ventas que pretenda dirigir apropiadamente a sus subalternos
son las destrezas para las relaciones humanas, estas relaciones que deben entenderse como aquel arte para
crear y mantener la mayor cooperacin posible en bsqueda de la mayor eficiencia productiva en el trabajo y
estas relaciones humanas se deben traducir principalmente en la delegacin de funciones, la comunicacin, el
trabajo en equipo, la participacin y la disciplina.
Motivacin
Liderazgo
Capacidad de crear relaciones humanas.
El gerente debe saber delegar funciones, la comunicacin, transmitirla de manera clara, apropiada, oportuna
las tareas y funciones de los vendedores. La comunicacin bien ligada al liderazgo que permite transmitir de
manera clara y transparente, los aspectos importantes entre el gerente de ventas y sus subalternos.
El trabajo en equipo es importante ms aun en un rea comercial, crear sinergia con las capacidades
particulares de el trabajador que busquen objetivos, que se entienda mas de una vez que la cooperacin y el
trabajo en conjunto crea mejores resultados y mayor eficiencia, que simplemente un desempeo particular de
el trabajador en la empresa y un trabajo en equipo no esta completo si la participacin de todos y cada uno de
los trabajadores en el logro de los objetivos, la participacin que debera llevar al compromiso y a la
determinacin de ser parte de decisiones del trabajo, de las responsabilidades, etc. que se requieran en el
trabajo. Un ultimo elemento y tambin indispensable,
La disciplina: Entendida como el comportamiento ordenado y necesario que debe existir en toda
organizacin, que lleve mas de una vez a establecer estndares de comportamiento en la fuerza de ventas de
las empresas.

Sistema de compensacin de ventas.- Se debe considerar que elaborar un plan de compensacin

1)
2)

3)

4)
5)
6)

para la FDV resulta esencial para poder dirigir adecuadamente los recursos humanos del departamento
comercial cualquier empresa, si bien estos planes de compensacin son econmicos y resultan ser la
retribucin desde la empresa hacia los trabajadores, mas de una vez vienen relacionados con niveles de
reconocimiento que de manera particular la empresa puede tener con cada uno de sus vendedores, se debe
entender tambin que no existe un nico plan de compensacin que mas bien cada empresa trata concebir
sus propios sistemas de acuerdo y en funcin al tipo de trabajo producto o servicios que estn vendiendo,
mercados en los que se participe, objetivos de venta que se tenga, como as tambin en funcin a las
capacidades y necesidades de la FDV, es importante adems considerar que como estos planes de
compensacin se traducen en un importante gasto, los mismos debieron estar contemplados dentro de los
presupuestos de venta para la gestin eficiente del departamento comercial.
Si bien no existen sistemas o planes de compensacin nicos debemos considerar que independientemente
de cual sea la manera particular de compensar a la FDV, estos planes debieran cumplir con ciertas
caractersticas o requisitos para que resulten ser funcionales tanto para la administracin de la empresa como
tambin como as tambin para la FDV y estos requisitos son los siguientes:
Debe crear incentivos, porque solo de esta forma es que se podra alcanzar los objetivos de venta de
la
empresa, esto significa que deberan animar a los vendedores en alcanzar los objetivos planteados por la
gerencia.
Estos planes o sistemas de compensacin deberan ser sencillos tanto desde los enfoques que
permitan
una buena compensacin de recursos para la empresa como as tambin permitan que la
fuerza laboral
pueda hacer un calculo y una estimacin de sus ingresos en sistemas de
compensacin, el que no se
entienda pierde relevancia y quita motivacin a los trabajadores en las empresas.
Los sistemas deben ser equitativos, esto significa que deben ser justos y racionales, esto
principalmente
en el sentido de precautelar sobre todo la integridad de los vendedores, tanto en
periodos malos como
de bonanza, esto implica que los sistemas de cierta forma deben evitar diferir diferencias en cuanto a
compensaciones ya que mas de una vez compensan habilidades y
capacidades subjetivas de la fuerza
de ventas.
La flexibilidad, entendida esta ultima como la posibilidad de ajustar o modificar la compensacin en funcin
a la dinmica que pueda mostrar el negocio de la empresa.
Control, los sistemas de compensacin deben permitir un control, deben ser un mecanismo de
supervisin y control que permitan evaluar desempeos.
Que resulten ser competitivos con los niveles de remuneracin de otras empresa en el mercado, solo
as se lograra continuidad para sus trabajadores, creando seguridad laboral y deben ser atractivas y de
esta forma conseguir un ambiente laboral estable, seguro, manteniendo a nuestros vendedores
motivados a permanecer en la empresa.

Sistema de compensacin. Compensacin a partir de sueldos fijos.

Compensaciones a partir de comisiones de los volmenes de venta efectiva que alcance cada
vendedor.
Estos sistemas se volvieron mixtos, vale decir, sistemas de compensacin que tengan parte de compensacin
como un salario fijo y la otra parte surja del objetivo de ventas alcanzado por los vendedores,
independientemente a estos sistemas las empresa pueden adoptar tambin incluso algn bono de transporte,
alimentacin, etc. Que de una forma u otra se convirtieron tambin en un incentivo para los trabajadores.
Deberamos considerar los siguientes pasos para desarrollar un plan de compensacin:
1. Tendran que revisar minuciosamente cual va ser el trabajo de la FDV.
2. Determinar y especificar los objetivos de ventas que se espera. Establecer el nivel de compensacin,
vale decir, cuanto estamos dispuestos a pagar como empresa.
3. Escoger el mejor mtodo de compensacin para esas condiciones particulares en la empresa.
4. Implementacin del plan de compensacin.
Evaluacin y control de las ventas.- Resultan ser tareas a cargo tambin del administrador de ventas
por medio de las cuales se pretende principalmente: determinar el desempeo de las FDV y al mismo tiempo
contrastar los volmenes de venta conseguidos por cada vendedor y por la empresa en general en relacin a
los objetivos fruto de la planificacin inicial, debemos considerar adems que la evaluacin y el control son
valiosos por que resultan ser retroalimentacin que no simplemente mide resultados sino que adems, si

E
s
n
m
u
l
o
V
e
,
c
t
a
v
d
son oportunos (procesos de evaluacin y control) permiten adoptar acciones correctivas que puedan
reencauzar el direccionamiento de la FDV en el mercado y de una manera general podramos manifestar que
es un proceso sistemtico de evaluacin y control consta de cinco pasos establecidos para cumplir sus
propsitos.

HD ae ct ae lr a dr ol a y m i n u s i o s o d e l a s H a c e r u n e s t u d i o . EEE vms ta apl ubr eal enr cdye e rdr oe t e r m i n a r

ufd ne s c iro pn ce iso nq u d e lv a
dra ace zs oiaonrne oes ls oa rm o t i v o s p a r a
edt rsa t bu e adm jioo p. -e a r c a d a v e n d e d o r .
eec oss etr a edn ced tsai ver aem ss p ode ed oe . .dm e e s ne jmo r pa e. - o . -

D e t a l a r l a d e s c r i p c i o n d e l E t r s a t a b b a l j e o c . - e r o d e s a r E o v l a a l u r a e r s y t a d n e d t a e r r e m s i dn ea r d e a s z e o m n e p s e o o m . - o t i v o s p a r a e s e d e s e m p e o . E m p r e n d e r a c io n e s c o r e c t iv a s o d e m e n jo r a .-

Cualificar el desempeo laboral, un proceso de evaluacin debe ser integral, es decir, cumplir cada uno de los
pasos.
Estndares cuantitativos y cualitativos:

La evaluacin y el control y los sistemas que se aplican pueden darse de dos formas alternativas y que de
manera conjunta podran mostrar de mejor forma el desempeo de cada uno de los trabajadores de la FDV lo
que significa que los sistemas de evaluacin y control pueden basarse en resultados pero que tambin
pueden guiarse en actitudes o comportamientos en el trabajo de cada uno de los vendedores.
Para saber el tiempo de control y evaluacin se habr de previamente definir el periodo y pertinencia del plan
de ventas, semanal, mensual, anual, etc. Las fuentes de informacin de desempeo podran ser registros,
informes de clientes para evaluar desempeos.
Calificar por escalas: malo, bueno, regular o escala likert.