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Gestin Ingenieril
Departamento de Ingeniera Civil

Historia del
Pensamiento
Administrativo
Diferentes Enfoques

Breve recorrido por los principales corrientes del

pensamiento acerca de la administracin de las
organizaciones, desde sus albores durante la revolucin
industrial hasta nuestra poca actual.
Sebastian Altamiranda
27/12/2012

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Historia del Pensamiento Administrativo

1. Introduccin
Actualmente la administracin refleja los conceptos, enfoques y experiencias que se han ido
acumulando a lo largo de varias dcadas. Fundamentalmente, estudiado en los Estados Unidos de
Norte Amrica, el pensamiento administrativo va de la mano del crecimiento industrial. A
principios del siglo XX, los Estados Unidos haba surgido como nacin eminentemente industrial.
Pero el trnsito de una sociedad agrcola a una urbana fue abrupto y para muchos drstica. A
finales del siglo XIX, Estados Unidos tena un capitalismo corporativo, regido por una clase de
profesionales prsperos, que realizaban fusiones y adquisiciones con toda libertad y se
enfrascaban en competencias a muerte, al tiempo que
creaban enormes monopolios en las industrias del
petrleo, carne, azcar y tabaco. El gobierno federal no
interfera en absoluto con estos monopolios. La nueva
tecnologa surgida de las actividades blicas mantena la
promesa de progreso y crecimiento, pero por otra parte,
el rpido cambio social y la creciente desigualdad entre
ricos y pobres provocaban inestabilidad y una creciente
cantidad de conflictos.
Cuando florecieron estas empresas estadounidenses, los
empleadores consideraban que los trabajadores eran
una mercanca que se deba comprar al precio ms bajo
posible y mantener con un gasto mnimo.
A finales del siglo XIX surgen empresas como: Coca Cola,
Avon,
Cosmopolitan,
Johnson
&
Johnson,
Ilustracin 1: Procter and Gamble (1837)
Westinghouse, OTIS, etc.
Muchas de las normas y reglamentos que encontramos en las organizaciones de hoy en un
principio fueron formulados para proteger a los administradores contra presiones indebidas para
favorecer a ciertos grupos de personas.
En las sociedades preindustriales, se trabajaba siguiendo el ritmo del sol y la demanda de lo que
produca. El crecimiento exponencial de la industria urbana, y del sistema de fbricas en
particular, cambi el rostro del centro de trabajo para siempre. El surgimiento de las empresas
comerciales de gran tamao plante problemas e impuso pruebas que antes slo se haban
aplicado a los gobiernos. Las empresas deban tener el equivalente de los lderes del gobierno
para contratar y capacitar a los empleados y, a continuacin, para dirigirles y motivarles. Tambin
era necesario tener administradores para que prepararan planes y disearan unidades de trabajo
y, al mismo tiempo, generaran una utilidad.

Ing. Sebastian Altamiranda

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Historia del Pensamiento Administrativo

A lo largo de la historia de la administracin, podemos distinguir claramente cinco diferentes

enfoques del pensamiento administrativo: Tradicional, conductual, de sistemas, de
contingencias y de la calidad. Estos enfoques parten de diferentes supuestos respecto al
comportamiento que observan las personas en las organizaciones, las metas centrales de una
organizacin, las clases de problemas que afrontan y los mtodos que deberan emplear para
resolverlos.
Tabla 1: Historia del Pensamiento Administrativo

Enfoque Tradicional
1886
1900
1920

Enfoque de Calidad
Enfoque de contingencias
Enfoque de Sistemas
Enfoque Conductual
1935

1950

1965

1980

1995

2002

2012

2. Enfoque tradicional
El enfoque ms antiguo y aceptado de la administracin es el tradicional o clsico, es el que hace
hincapi en una mejor manera de administrar en razn de que se siguen ciertas frmulas.
Consideramos tres ramas bsicas: administracin burocrtica, administracin cientfica y proceso
administrativo. Las tres surgieron ms o menos en la misma poca, finales de 1890, cuando los
ingenieros trataban de lograr que las organizaciones funcionaran como mquinas bien lubricadas.
Sus fundadores provenan de Alemania, Estados unidos y Francia
respectivamente.

2.1

Administracin Burocrtica (Alemania)

Se refiere al uso de reglas, jerarqua establecida, una clara divisin

del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber (1864-1920)
estudi la burocracia del gobierno alemn. Su obra, traducida al
ingls en 1947, recin entonces fue reconocida en los Estados
Unidos.
Su inters principal eran las cuestiones sociales y
econmicas generales que afrontaba la sociedad.

Ilustracin 2: Max Weber

La administracin burocrtica es como una gua de como debera operar una organizacin. Los
beneficios que se esperan de la administracin burocrtica son eficiencia y consistencia. Una
burocracia funciona mejor cuando deben desempearse numerosas tareas de rutina. As, los
Ing. Sebastian Altamiranda

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empleados de niveles ms bajos podrn manejar el grueso del trabajo con

slo seguir las reglas y los procedimientos. Los frutos de su trabajo deben ser
de calidades estndar y producidas al ritmo necesario para alcanzar las metas
de la organizacin.

Max Weber
Erfurt, Prusia, 1864 - Mnich,
Baviera, 1920
Socilogo alemn. Estudi
en las universidades de
Heidelberg, Berln y Gotinga,
interesndose especialmente
por el Derecho, la Historia y
la Economa.
En 1909 fund la Asociacin
Sociolgica Alemana. Fue un
gran renovador de las
ciencias sociales, Weber
comprendi que el mtodo de
estas disciplinas no poda ser
una mera imitacin de los
empleados por las ciencias
fsicas y naturales, dado que
en los asuntos sociales
intervienen individuos con
conciencia, voluntad e
intenciones que es preciso
comprender.
Propuso el mtodo de los
tipos ideales, categoras
subjetivas que describen la
intencionalidad de los
agentes sociales mediante
casos extremos, puros y
exentos de ambigedad,
aunque tales casos no se
hayan dado nunca en la
realidad; Weber puso as los
fundamentos del mtodo de
trabajo de la sociologa
moderna -y de todas las
ciencias sociales.

Se enuncian siete caractersticas deseables: un sistema de reglas formales,

divisin del trabajo impersonalidad del trabajo, estructura jerrquica,
estructura de autoridad detallada, compromiso de la carrera para toda la
vida y racionalidad.
1. Reglas
Las reglas, como directrices formales del comportamiento de los empleados
en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organizacin
necesita para poder alcanzar sus metas. El respeto a las reglas garantiza la
uniformidad de los procesos y las operaciones y contribuye a mantener la
estabilidad de la organizacin, independientemente de los deseos personales
de los administradores o los empleados en lo individual.
2. Impersonal
Los empleados son evaluados aplicando reglas y datos objetivos, como
ventas o unidades producidas. Con este enfoque se busca garantizar la
equidad para todos los empleados: un superior que acta de forma
impersonal no permite que consideraciones personales o emocionales
subjetivas distorsionen las evaluaciones de los subordinados.
3. Divisin del trabajo
Se deben de dividir las actividades en puestos especializados. Permite a la
organizacin emplear los recursos de personal y de capacitacin laboral con
eficiencia. Los gerentes y empleados reciben asignaciones y cumplen con
obligaciones basadas en la especializacin y la experiencia personal.
4. Estructura jerrquica
Una estructura jerrquica clasifica los puestos con base en la cantidad de
autoridad (derecho a decidir) de cada uno de ellos. Por lo general, la
autoridad se incrementa con cada nivel superior hasta llegar a la cima de la
jerarqua. Las personas que ocupan puestos en un nivel inferior estn sujetas
al control y direccin de los que ocupan puestos en un nivel superior.
5. Estructura de autoridad
Un sistema que se basa en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo
y estructura jerrquica est vinculado a una estructura de autoridad. La
estructura de autoridad se refiere a quin tiene el derecho a tomar

Ing. Sebastian Altamiranda

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decisiones La autoridad cambia en los diferentes niveles de la organizacin.

Weber identifica tres clases de estructuras de autoridad: tradicional, carismtica y jurdico
racional.
a. Tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, gnero, orden de nacimiento,
etc.
b. Carismtica Cuando los subordinados dejan a un lado su propio juicio y de forma
voluntaria cumplen con un lder, porque perciben que ste tiene cualidades o
capacidades personales especiales.
c. Jurdico racional: se refiere al uso de las leyes y las normas establecidas, las cuales
son aplicadas de manera uniforme. Las personas obedecen a un superior en razn del
puesto que ocupa dentro de la jerarqua de la organizacin. Los empleados deben
aceptar las reglas de la organizacin.
6. Compromiso de carrera de vida
Se considera que el empleo es un compromiso de carrera para toda la vida; es decir, tanto
el empleado como la organizacin consideran que tienen un compromiso el uno con el
otro a lo largo de la vida laboral del primero.
7. Racionalidad
Significa utilizar los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una meta. En la
administracin burocrtica, los gerentes operan de forma lgica y cientfica, y todas sus
decisiones estn dirigidas a la consecucin de las metas de la organizacin. La
racionalidad permite que las metas generales de la organizacin sean divididas en metas
ms especficas para cada una de sus partes.
8. Objeciones al enfoque burocrtico
Los mismos aspectos de la administracin burocrtica que pueden incrementar la
eficiencia de una organizacin pueden llevar a una gran ineficiencia en otra.
Este sistema deja poco espacio para la libertad y la creatividad individual, puede propiciar
escasa motivacin y se puede desperdiciar una cantidad significativa de tiempo y dinero.
Quizs los gerentes pasen por alto cuestiones de productividad de los empleados, por
contar con proteccin de su autoridad.
La toma de decisiones puede ser lenta, la formalidad y los rituales demoran las decisiones
en todos los niveles.
Puede resultar incompatible con la tecnologa cambiante.

Ing. Sebastian Altamiranda

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Frederick Taylor

2.2 Administracin Cientfica

(Estados Unidos)
A medida que las empresas manufactureras
fueron creciendo y tornndose ms
complejas, los administradores no pudieron
seguir implicados de forma directa en la
produccin y dedicaban ms tiempo a las
actividades de planeacin, programacin y contratacin de
personal. Surge la necesidad de especialistas en operaciones
que pudieran resolver problemas de personal y productividad
que, en caso de no ser resueltos, amenazaran la eficiencia de
las operaciones.
Ilustracin 3:
Frederick Taylor

Frederick Taylor (1856-1915) aborda la administracin cientfica.

La administracin cientfica es una filosofa y un conjunto de
prcticas administrativas que se basan en el hecho y la
observacin, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.
El incremento de la productividad depende de que se encuentre
la manera de utilizar tcnicas objetivas y cientficas para
conseguir que los trabajadores fueran ms eficientes.
Taylor utilizo estudios de tiempos y movimientos 1para analizar
los flujos del trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga de los
trabajadores.
Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir
los movimientos fsicos de un trabajador cuando desempea
una tarea y, a continuacin, analizar los resultados. Se eliminan
los movimientos que demoran la produccin. Una meta es
hacer que un trabajo sea sumamente rutinario y eficiente.
Al evitar que se desperdicie esfuerzo fsico y definir una
secuencia exacta de actividades se reduce la cantidad de
tiempo, dinero y esfuerzo que se necesita para fabricar un
1

Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo

de un numero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Ing. Sebastian Altamiranda

Ingeniero norteamericano
que ide la organizacin
cientfica del trabajo.
Pennsylvania, 1856
Filadelfia, 1915.
Abandon sus estudios de
Derecho por un problema
en la vista y a partir de
1875 se dedic a trabajar
como obrero en una de
las empresas industriales
siderrgicas de Filadelfia,
al llegar a ser Director,
observ el trabajo de los
obreros que se
encargaban de cortar los
metales. Y fue de esa
observacin prctica de
donde extrajo la idea de
analizar el trabajo,
descomponindolo en
tareas simples,
cronometrarlas
estrictamente y exigir a
los trabajadores la
realizacin de las tareas
necesarias en el tiempo
justo, reduciendo los
tiempos muertos por
desplazamientos, cambio
de actividad o de
herramientas; introdujo el
salario por produccin.

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producto. Al asignar tareas rutinarias, que no requieran decisiones, podra incrementarse la

eficiencia.
En 1914, Ford aplica los conceptos de Taylor para armar su
Modelo T, reduciendo el tiempo de ensamblado de 13 horas a
menos de 90 minutos.
La administracin cientfica hace hincapi en la
especializacin. La experiencia es la nica fuente de
autoridad y un solo supervisor no puede ser experto en todas
las tareas que supervisa. El campo de especializacin
particular de cada capataz se debe convertir en un rea de
autoridad; esto se conoce como Supervisin Funcional.

Ilustracin 4: Ford T (ensamblado)

Se supona que la motivacin de los trabajadores era el dinero, se propona un sistema individual a
destajo como base de la remuneracin. Si los trabajadores producan por encima del promedio
perciban una tasa salarial ms alta. Taylor supona que los trabajadores seran racionales en
trminos econmicos.
Henry Gantt, socio de Taylor, se concentr en los sistemas de control para programar la
produccin. La grfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Identifica diversas
etapas del trabajo que se debe realizar para terminar un proyecto, establece un lmite de tiempo
para cada etapa y documenta las etapas terminadas.
Vemos, pues, que el mtodo cientfico no reconoce necesidades sociales de los trabajadores,
pensando que el nico motivador es la paga.

Ilustracin 5: Diagrama de Gantt

Ing. Sebastian Altamiranda

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2.3

Proceso Administrativo (Francia)

El enfoque administrativo se concentra en el administrador y en

las funciones bsicas de la administracin. Surge con Henry
Fayol (1841-1925), quien atribuye su xito como administrador a
los mtodos que empleaba, ms que a sus cualidades
personales. Para tener xito, los administradores solo deban
entender las funciones administrativas bsicas y aplicarles
ciertos principios. Fayol hace hincapi en la estructura y los
procesos formales: para que las personas puedan trabajar juntas
de forma correcta, requieren contar con una definicin clara de
lo que estn tratando de lograr y de cmo sus tareas
contribuirn a alcanzar las metas de la organizacin. Por
ejemplo, el principio de unidad de mando dice que un empleado
Ilustracin 6: Henry Fallol

Henry Fayol
(Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Ingeniero
civil de minas. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin
cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los
hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de
gran rigor para su poca. Adems, defendi los postulados de la libre empresa frente a la
intervencin del Estado en la vida econmica.
debe reportar slo a un administrador o gerente.

Ing. Sebastian Altamiranda

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2.4

Resumen

Tabla 2: Caractersticas de la administracin tradicional

Administracin
Caractersticas

Enfoque
Beneficios
Inconvenientes

Burocrtica
Reglas
Impersonal
Divisin del trabajo
Jerarqua
Estructura de autoridad
Compromiso de carrera
Racionalidad
Organizacin entera
Consistencia
Eficiencia

Cientfica
Capacitacin en rutinas y
reglas
Motivacin econmica.
Busca la mejor manera de
producir

Administrativa
Funciones administrativas.
Divisin del trabajo.
Jerarqua
Autoridad
Equidad.

Empleado
Productividad
Eficiencia

Rigidez
Lentitud

No tiene en cuenta
necesidades sociales

Administrador
Estructura clara
Profesionalizacin
de
las
funciones gerenciales.
Enfoque al interior.
Concede
demasiada
importancia
al
comportamiento racional de
los administradores.

las

Enfoque Conductual

La gran depresin de 1930 produjo cambios significativos en el

mundo laboral, los sindicatos lograron importantes concesiones
como la negociacin de los convenios colectivos y los
administradores reconocan que las personas tenan necesidades
y valores que deban de ser respetadas. Comprendan que los
trabajadores no siempre se desempaaban al mximo de sus
capacidades fisiolgicas, tal cual lo expresaba Taylor.

Ilustracin 7: Enfoque Conductual

El enfoque conductual se concentra en manejar de forma efectiva

el aspecto humano de las organizaciones.
El enfoque conductual de la administracin llega ms all de la visin mecnica del trabajo de los
tradicionalistas, subraya la importancia dinmica de grupo, las complejas motivaciones humanas y
el estilo de liderazgo del administrador. Hace hincapi en las necesidades sociales y econmicas
de los empleados y en la influencia que el entorno social de la organizacin ejerce en la calidad y
cantidad de trabajo que producen.

Ing. Sebastian Altamiranda

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Supuestos Bsicos
Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y obtienen un sentido de
identidad en razn de las asociaciones que establecen entre s.
Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a las
reglas e incentivos econmicos de la gerencia.
Es ms probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a
satisfacer sus necesidades.
Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinacin del
trabajo para aumentar la eficiencia.

Mary Parker Follet2

Mary Parker Follet (1868-1933) crea que la administracin era un proceso
que flua de una forma continua, no esttico; que si un problema ha quedado
resuelto, el mtodo empleado para resolverlo es probable que habr
generado otros ms. Se deben de implicar a los trabajadores para resolver
los problemas dentro de una administracin dinmica. La coordinacin es
vital para la administracin efectiva.

Ilustracin 8: Mary
Parker Follet

Las personas que estn ms cerca de la accin seran las que tomaran las
mejores decisiones. Es decir, los gerentes de primera lnea son los que estn en mejor posicin
para coordinas las tareas de produccin. Adems, si estos administradores incrementan la
comunicacin entre s y con los trabajadores podran tomar mejores decisiones acerca de esas
tareas que las que tomaran los gerentes que estn en estratos ms altos de la jerarqua.
Los gerentes de todos los niveles deberan tener buenas relaciones laborales con sus subordinados
y para conseguirlo era hacerlos participar en el proceso de toma de decisiones, siempre que esta
decisin les fuera a afectar.
Principios de la Coordinacin efectiva
Mary Parker Follet desarrolla cuatro principios de coordinacin para que los administradores los
aplicaran:
1) Para lograr la mejor coordinacin, las personas encargadas de tomar las decisiones deben
de tener contacto directo.
2) Es esencial que haya coordinacin en las primeras etapas de planeacin e implementacin
del proyecto.
2

Mary Parker Follett fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las
relaciones humanas y la administracin. Naci el 3 de septiembre de 1868, Massachusetts; falleci el 18 de
diciembre de 1933, Reino Unido

Ing. Sebastian Altamiranda

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3) La coordinacin debe abordar todos los factores de una situacin.

4) En todo Momento se debe trabajar para tener buena coordinacin.

Chester Barnard
Chester Barnard (1886-1961) considera que las organizaciones son sistemas
sociales y que, para que sean efectivas, requieren de la cooperacin de los
empleados. Las personas deben de tener una comunicacin permanente.
La principal funcin de un administrador es la de comunicarse con sus
empleados y motivarles para que se esfuercen con el propsito de alcanzar Ilustracin 9: Chester
las metas de la organizacin. Los administradores deben de estudiar el Barnard
entorno de la organizacin con la idea de adaptar su
Chester Barnard
estructura interna a modo de encontrar el equilibrio entre
los dos.
Plantea la teora de la aceptacin de la autoridad, la cual
dice que los empleados tienen libre albedro y, por lo
mismo, deciden si acatarn o no las rdenes de la gerencia.
Es decir, los empleados seguirn las rdenes si:
1) Entienden lo que se requiere de ellos.
2) Consideran que son congruentes con las metas de la
organizacin.
3) Encuentran que su cumplimiento les traer
beneficios positivos.

Efecto Hawthorne

Ilustracin 10: Hawthorne Works, planta de la

Western Electric (Chicago)

Ing. Sebastian Altamiranda

Massachusetts (1886) New

York (1961). Estudi economa
en la Universidad de Harvard y
se form para ser un ejecutivo de
negocios, administrador pblico,
y terico de la sociologa que
estudia la naturaleza de la
organizacin corporativa. En
1909, Barnard se hizo presidente
de AT&T; en 1927 se cambi, con
el mismo puesto, a la empresa
Jersey Bell Telephone
Company.
En 1938, public su primer libro
llamado Funciones del
Ejecutivo, el cual se utiliza
mucho para la enseanza de
sociologa y teora de la
organizacin, y de todas las
publicaciones que tiene, es el
ms reconocido. De 1942 a 1945,
fue presidente de la United
Service Organizations. En todas
las empresas en las que estuvo,
Barnard utilizaba el mismo
mtodo de organizacin, y para
crear una, l deca que se
necesitaban dos caractersticas
esenciales: que en el trabajo
haya individuos capaces de
unirse con otras personas, y que
cada individuo est dispuesto a
trabajar para realizar una
actividad comn.
Cuando decidi dejar los
negocios, tom el puesto de
presidente en la Fundacin
Rockefeller, estuvo ah de 1948 a
1952. Y de 1952 a 1954, fue
presidente de la Fundacin
Nacional de Ciencias.

10

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Los fundamentos ms slidos acerca del enfoque conductual surgen de estudios realizados entre
1924 y 1933 en la planta Hawthorne de Western Electric Company de Chicago.
En 1924 se inicia una serie de pruebas de iluminacin en tres departamentos de la planta. Los
ingenieros de la planta dividieron a los empleados en dos grupos: uno fue sometido a cambios
deliberados en la iluminacin y el otro recibi una iluminacin constante. La productividad del
grupo de prueba increment cuando mejoraron las condiciones de iluminacin. Aunque, los
ingenieros no comprendan por que la productividad del grupo haba registrado un incremento
similar cuando redujeron la iluminacin casi a la penumbra. El misterio resulto mayor, pues la
productividad del grupo de control sigui aumentando, a pesar de que las condiciones de
iluminacin no haban sido modificadas.
Se realizan nuevas pruebas, se colocan a dos grupos de seis mujeres en habitaciones separadas y
fueron modificando ciertas condiciones en el grupo de prueba, sin cambiarlas en el grupo de
control. Algunas modificaciones consistieron en dar descansos ms breves al grupo de prueba, as
como permitirle que eligiera sus perodos de descanso y que opinara sobre otros cambios
sugeridos. De nuevo la productividad del grupo de prueba increment, pero tambin lo hizo la del
grupo de control. Los investigadores decidieron que, en este caso, los incentivos econmicos no
eran un factor porque no haban modificado las tarifas salariales de ninguno de los dos grupos.
Los incrementos de productividad no se deban a un hecho fsico, sino a una compleja reaccin en
cadena provocada por emociones. Las empleadas de estos dos grupos haban sido seleccionadas
para recibir una atencin especial y, en consecuencia, haban desarrollado un orgullo de grupo que
las impuls a mejorar su desempeo.
Cuando se presta atencin especial a los empleados es probable que la productividad cambie,
sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no. Este es el efecto HAWTHORNE.
Los grupos de trabajo informales, que representan el entorno social de los empleados, influyen
sobremanera en la productividad. Un grupo de trabajo informal desarrolla su propio conjunto de
normas para satisfacer las necesidades de los individuos en el contexto del trabajo y el sistema
social de estos grupos informales se mantiene por medio de smbolos de prestigio y poder. Para
que los administradores puedan comprender las necesidades nicas de cada empleado y sus
fuentes de satisfaccin, deben considerar al trabajador dentro de un contexto personal (familiar,
amistades, grupos). Tener conocimiento de los sentimientos de los empleados y fomentar su
participacin en la toma de decisiones reduce su resistencia al cambio.

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Enfoque de sistemas
Un sistema es una asociacin de
partes interrelacionadas e
interdependientes.
Una
organizacin es un sistema con
empleados,
equipos,
departamentos
relacionados
por medio de su sistema de
administracin a efectos de
alcanzar sus metas.
En el exterior, la organizacin se
interrelaciona
con
sus
proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores.

Ilustracin 11: Enfoque de Sistemas

Un administrador competente orientado a los sistemas no toma decisiones sino hasta despus de
haber identificado y analizado cmo podran afectar a otros administradores, departamentos,
clientes y dems su decisin.
El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticndoles
dentro de un marco de insumos (recursos humanos, fsicos, materiales, financieros, de
informacin), procesos de transformacin (tecnologas que se emplean para transformar los
insumos en productos), productos (insumos convertidos en bienes y servicios) y retroalimentacin
(informacin acerca de la situacin y el desempeo de un sistema).
Los sistemas pueden ser Cerrados, con una cantidad limitada de interacciones con su entorno, o
abiertos, que interacta con el entorno. Por ejemplo, Nike, permanentemente busca nuevos
productos y servicios que satisfagan los deseos de sus clientes.
El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han empleado sobre todo para administrar
procesos de transformacin y para los aspectos tcnicos de planeacin y toma de decisiones
gerenciales.

Ing. Sebastian Altamiranda

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Tcnicas Cuantitativas
1) El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones. La investigacin identifica las
medidas directas que pueden tomar los administradores, como reducir los costos de
inventario.
2) Las alternativas se fundamentan en criterios econmicos. Las medidas alternativas se
presentan en trminos de criterios mensurables, como costos de embarque, ventas y
utilidades.
3) Se utilizan modelos matemticos. Se simulan situaciones y aplican modelos matemticos
para analizar los problemas.
4) Las computadoras son esenciales. Se utilizan controles estadsticos de procesos.

13

Ilustracin 12: Retroalimentacin en el control

La retroalimentacin es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del
sistema, se les va entregando informacin a las personas indicadas, quizs a una computadora,
con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.
La teora de los sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las organizaciones y
el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y
adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las
consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes
generales pueden conservar, con ms facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas
partes de la empresa y las necesidades y las metas de una compaa entera.

Ing. Sebastian Altamiranda

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Enfoque de contingencias (situacional)

Las prcticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnologa
empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que
trabajan en la organizacin.
Para abordar distintas situaciones, es preciso utilizar los otros tres enfoques de forma
independiente o combinada, con base en lo que determinen las necesidades. Se espera que, ante
una situacin determinada, los administradores determinen cules mtodos tienen mayor
probabilidad de ser ms efectivos que otros.
El enfoque de contingencias (llamado tambin enfoque situacional), fue concebido por gerentes,
asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a
las situaciones reales que vivan.
Tabla 3: Enfoque de contingencias

14

Enfoque conductual:
La forma en que los
administradores influyen en
otros (el grupo informal, la
cooperacin entre
empleados, las necesidades
sociales de los empleados)

ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
Los administradores utilizan
otros enfoques para resolver
problemas que incluyen: el
entorno externo, la
tecnologa y las personas.

Enfoque de sistemas:
La forma en que las partes se
ajustan entre s (insumos,
transformaciones y
productos)

Enfoque tradicional:
Lo que los administradores
hacen (planear, organizar,
dirigir, controlar)

El enfoque de contingencias representa un planteamiento diagnstico, el cual se aleja claramente

del enfoque de los tradicionalistas que proponen la existencia de una mejor manera. Este enfoque
lleva a los administradores a analizar y comprender las diferencias de las situaciones y elegir la
solucin ms conveniente para la organizacin, el proceso y las personas que participan en cada
una de ellas. El administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional, conductual o
de sistemas sino hasta despus de que ha diagnosticado con precisin la realidad de la situacin.

Ing. Sebastian Altamiranda

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No hay una sola manera de administrar en forma ptima, los gerentes han de encontrar la
solucin ms adecuada para cada caso. Lo que seala el enfoque de las contingencias es que
evitemos a la aplicacin dogmtica de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a la
cuestin pragmtica de que cada cosa da mejor resultado en una situacin determinada.
En sntesis el enfoque de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las
partes de una organizacin y la que existe entre esta y su ambiente. El enfoque de sistemas alerta
a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de
adaptar los mtodos administrativos a cada situacin

Enfoque de calidad
La administracin de la calidad total (TQM) es una filosofa que
considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el
liderazgo, el diseo, la planeacin y las mejoras.

W. Edwards Deming3 fue quien lider este movimiento, sus ideas

contribuyeron a reconstruir el
podero industrial de Japn
despus de la Segunda Guerra
Mundial. Propiciaba el uso de
Ilustracin 13: Edwards Deming
la estadstica para evaluar y
mejorar la calidad. En 1951 Japn instituy para las empresas
La calidad se define como la medida
el Premio Deming a la calidad, se otorga a la empresa que ha
en que un producto o servicio cumple
con aquello para lo que se supone
alcanzado el nivel ms alto de calidad del ao. Deming
que sirve; es decir, que tan bien y de
pensaba que 85% de la mala calidad se debe a un problema
manera confiable cumple con las
de administracin, el restante 15% se debe a un problema de
especificaciones que se emplearan
los trabajadores.
para su fabricacin o con las que se
utilizaron para brindar un servicio.

Calidad

William Edwards Deming (Iwo 1900 - 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.

Ing. Sebastian Altamiranda

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El proceso de control de calidad

El proceso de control de calidad se concentra en medir los insumos (incluye las expectativas y
requerimientos del cliente, operaciones y productos). Los resultados de estas mediciones
permiten a gerentes y empelados tomar decisiones relativas a la calidad del producto o servicio en
cada etapa del proceso de transformacin.
Insumos
Por lo general, el control de calidad inicia con los insumos, sobre todo materias primas y partes
que se utilizarn en un proceso de transformacin. Para el caso de los servicios, los insumos se
basan en la informacin que proporciona el cliente.
Operaciones
Las inspecciones de control de calidad se realizan durante las etapas sucesivas de la
transformacin. El control estadstico de procesos requiere que se utilicen mtodos y
procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de transformacin estn
desempendose de forma correcta, para detectar desviaciones y, si hubiera alguna, encontrar
sus causas y eliminarlas.
Productos
La forma ms tradicional y conocida de control de la calidad es la evaluacin que se realiza una vez
que se ha terminado un componente o un producto, o que se ha brindado un servicio completo.
Para los bienes, las pruebas de control de calidad se pueden aplicar justo antes de que los artculos
sean enviados a los clientes. Los proveedores de servicios, por lo general, involucran a sus clientes
para verificar la calidad cuando les preguntan: les gusta?
Medicin
La medicin por variable evala las caractersticas del producto con base en parmetros
cuantificables (longitud, dimetro, altura, peso). En cambio, la medicin por atributo, evala las
caractersticas del producto o servicio calificndolas de aceptable o inaceptables.

Beneficios del control de calidad

La produccin de productos y servicios de alta calidad no es un fin en s mismo, ofrecer calidad a
los clientes produce tres importantes beneficios para la organizacin:
Imagen Positiva
La reputacin de ofrecer productos de alta calidad crea una imagen positiva de la organizacin.
Una imagen positiva posibilita el reclutamiento de nuevos empleados, la obtencin de fondos de
distintas instituciones de crdito e incrementa las ventas.

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Costos ms bajos y mayor participacin de mercado

Hasta un 20% de las ventas brutas son destinadas a arreglos, desechos, inspecciones, pruebas,
garantas y servicios repetidos. De manejar bien la administracin de la calidad, estos costos
deberan bajar a solo un 2%.
Menor responsabilidad civil por los productos y servicios
Es frecuente que los fabricantes de bienes y proveedores de servicio sean objeto de demandas
legales por daos que han causado sus productos y servicios con defectos o que sean peligrosos.
Adems, cada vez es ms comn que los tribunales declaren culpables de los daos derivados del
uso de los productos con defectos a las organizaciones que han diseado y fabricado estos.

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Tabla de contenido
1.

Introduccin ................................................................................................................................ 1

2.

Enfoque tradicional ..................................................................................................................... 2

2.1

Administracin Burocrtica (Alemania) .............................................................................. 2

1.

Reglas .................................................................................................................................. 3

2.

Impersonal........................................................................................................................... 3

3.

Divisin del trabajo.............................................................................................................. 3

4.

Estructura jerrquica........................................................................................................... 3

5.

Estructura de autoridad ...................................................................................................... 3

6.

Compromiso de carrera de vida.......................................................................................... 4

7.

Racionalidad ........................................................................................................................ 4

8.

Objeciones al enfoque burocrtico ..................................................................................... 4

2.2

Administracin Cientfica (Estados Unidos) ........................................................................ 5

2.3

Proceso Administrativo (Francia) ........................................................................................ 7

Henry Fayol ......................................................................................................................................... 7

2.4
3

Resumen.............................................................................................................................. 8

Enfoque Conductual.................................................................................................................... 8
Supuestos Bsicos ....................................................................................................................... 9
Mary Parker Follet........................................................................................................................... 9
Principios de la Coordinacin efectiva ........................................................................................ 9
Chester Barnard ............................................................................................................................ 10

Chester Barnard ................................................................................................................................ 10

Efecto Hawthorne ......................................................................................................................... 10
4......................................................................................................................................................... 11
Enfoque de sistemas ......................................................................................................................... 12
Tcnicas Cuantitativas................................................................................................................... 13
5

Enfoque de contingencias (situacional) .................................................................................... 14

Enfoque de calidad.................................................................................................................... 15

Calidad............................................................................................................................................... 15
El proceso de control de calidad ................................................................................................... 16

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Insumos ..................................................................................................................................... 16
Operaciones .............................................................................................................................. 16
Productos .................................................................................................................................. 16
Medicin.................................................................................................................................... 16
Beneficios del control de calidad .................................................................................................. 16
Imagen Positiva ......................................................................................................................... 16
Costos ms bajos y mayor participacin de mercado............................................................... 17
Menor responsabilidad civil por los productos y servicios ....................................................... 17
Tabla de contenido............................................................................................................................ 18
ndice de Tablas................................................................................................................................. 19
ndice de Ilustraciones ...................................................................................................................... 19

ndice de Tablas
Tabla 1: Historia del Pensamiento Administrativo.............................................................................. 2
Tabla 2: Caractersticas de la administracin tradicional.................................................................... 8
Tabla 3: Enfoque de contingencias ................................................................................................... 14

ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1: Procter and Gamble (1837) ........................................................................................... 1
Ilustracin 2: Max Weber.................................................................................................................... 2
Ilustracin 3: Frederick Taylor............................................................................................................. 5
Ilustracin 4: Ford T (ensamblado) ..................................................................................................... 6
Ilustracin 5: Diagrama de Gantt ........................................................................................................ 6
Ilustracin 6: Henry Fallol.................................................................................................................... 7
Ilustracin 7: Enfoque Conductual ...................................................................................................... 8
Ilustracin 8: Mary Parker Follet......................................................................................................... 9
Ilustracin 9: Chester Barnard .......................................................................................................... 10
Ilustracin 10: Hawthorne Works, planta de la Western Electric (Chicago)..................................... 10
Ilustracin 11: Enfoque de Sistemas ................................................................................................. 12
Ilustracin 12: Retroalimentacin en el control ............................................................................... 13
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Ilustracin 13: Edwards Deming........................................................................................................ 15

Marzo 2013
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