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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos

Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

LA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN


NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS

NDICE

1. Introduccin.................................................................................................. 2
1.1. Breve introduccin a la norma UNE 66177:2005. ............................................... 3
1.2. La gestin por procesos como va para la integracin...................................... 3
1.3. La gestin por procesos en la norma UNE 66177:2005...................................... 3
1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integracin de sistemas................ 3

2. Objetivos. ...................................................................................................... 3
3. Metodologa utilizada en el estudio. ........................................................... 3
4. Desarrollo...................................................................................................... 3
4.1 Mtodo de anlisis de contexto para la integracin: Parmetros. ........................ 3
4.2 Mtodo de representacin de procesos de forma integrada ................................ 3

5. Conclusiones................................................................................................ 3
6. Referencias ................................................................................................... 3
Anexos .............................................................................................................. 3
ANEXO 1: Adaptacin a lista de chequeo del mtodo de evaluacin del nivel de madurez ... 3
ANEXO 2: Despliegue de los parmetros complejidad, alcance y riesgo en variables. .......... 3
ANEXO 3: Matrices de evaluacin para el anlisis de contexto para la integracin................ 3

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


Septiembre 2008

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1. Introduccin.
En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la
gestin de determinadas reas de gestin mediante la aplicacin de normas
reconocidas (nacionales y/o internacionales).
Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten
dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas
actividades, y de ejercer un control sobre las mismas.
La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas
de las reas de gestin en las que fcil y rpidamente se pueden identificar
normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas
organizaciones a nivel internacional.
En la siguiente figura se muestra grficamente la estructura de las normas
principalmente aplicadas en las reas de gestin de calidad (ISO 9001:2000),
gestin ambiental (ISO 14001) y la gestin de la seguridad y salud en el trabajo
(OHSAS 18001):

ESTRUCTURA
ISO 9001:2000

ESTRUCTURA
ISO 14001:2004

ESTRUCTURA
OHSAS 18001:2007

Mejora continua

4.6

Revisin por la
Direccin

Mejora continua

Poltica
medioambiental

4.2
4.6

Control y accin
correctora

ENFOQUE
COMN

D
C

Implantacin y
funcionamiento

Poltica de
Seguridad y
Salud Trabajo

4.2

4.3

Planificacin
4.5

Revisin por la
Direccin

4.3

Planificacin
4.5

4.4

Verificacin y
accin
correctora

Implementacin
y operacin

4.4

P Plan(Planificar)
D Do(Hacer)
C Check(Verificar)
A Act(Actuar)

CICLO DE MEJORA CONTINUA

Ante la proliferacin de este tipo de normas de gestin y de su implantacin, y


considerando que todas ellas estn soportadas en unos principios comunes, es
clara la necesidad de las empresas de tratar de aprovechar las sinergias
existentes entre dichas normas, buscando la mayor integracin posible entre
las mismas.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Son diversos los anlisis y estudios que hablan de dichas sinergias y de los
beneficios que se pueden derivar de ellas de cara a la integracin (reduccin
de papel, disminucin de la burocracia, mayor y mejor visin unitaria, mayor
equilibrio en el establecimiento de objetivos, clarificacin de responsabilidades,
etc.) [11][14][24][28][31].
No obstante, son pocos los estudios que aportan pautas o directrices acerca de
cmo llevar a cabo dicha integracin.
El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente
avanzar en esta cuestin bajo una premisa esencial: la gestin integrada es
ms eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestin por
procesos.
Este hecho es avalado por algunas referencias como:
Norma UNE 66177:2005. Gua para la integracin de los sistemas de
gestin. Esta norma establece que la integracin depende del nivel
de madurez en la gestin por procesos, y en su apartado 5.3.1
considera la gestin por procesos como mejor mtodo para la
integracin de los sistemas de gestin [42].
Artculo sobre Modelos de implantacin de los sistemas integrados
de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. Ferguson
Amores, Garca Rodrguez & Bornay Barrachina (2002).
Investigaciones Europeas, Vol. 8, N 1, 2002. En dicho artculo se
recogen las conclusiones de un estudio experimental que apunta que
la integracin sobre la base de los procesos de la organizacin es el
modo ms eficaz [15].
La norma UNE 66177:2005 proporciona directrices para desarrollar,
implantar y evaluar el proceso de integracin de los sistemas de gestin de
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

1.1. Breve introduccin a la norma UNE 66177:2005.


Para contextualizar la temtica objeto de este trabajo, es importante mencionar
que la norma UNE 66177:2005 es una norma espaola cuyo objeto es ayudar a
las organizaciones a llevar a cabo, total o parcialmente, la integracin de los
sistemas de gestin mencionados (calidad, medio ambiente y seguridad y salud
en el trabajo) en busca de una mayor eficacia en su gestin y de aumentar su
rentabilidad.
Para evitar confusiones, conviene tambin hacer nfasis en que esta norma no
pretende reemplazar a las normas existentes sobre sistemas de gestin, sino
ayudar en la implantacin integrada de los mismos. No plantea, por tanto,
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requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una


estrategia de integracin.
Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y mtodos que se
estructuran en aspectos concretos como el desarrollo de un plan de
integracin, su implementacin y la revisin y mejora del sistema integrado.
La estructura de esta norma se muestra grficamente en la siguiente figura.

5 Desarrollo del Plan de Integracin

5 Revisin y mejora del


sistema integrado de
gestin
7.1 Evaluacin de la
eficacia del plan
integracin
7.2 Seguimiento y
mejora del
Sistema integrado

5.1 Beneficios esperados


5.2 Anlisis de contexto
5.3 Seleccin del nivel de
integracin
5.4 Elaboracin del plan de
integracin
5.5 Apoyo de la alta direccin

6 Implantacin del Plan de


Integracin

Con la norma UNE 66177:2005 se encuentra, en definitiva, una referencia a la


pregunta cmo puedo integrar mis sistemas de gestin normalizados?.
La existencia de esta norma, y la escasa disposicin de referencias normativas
y metodolgicas que den respuesta a la pregunta anterior, hacen necesario su
anlisis.
Con esto anterior no se pretende afirmar que la norma UNE 66177 sea la nica
existente en esta materia, pero s introduce, a diferencia de otras como la
norma britnica HB 10173 Management System Integration (norma de la BSI
British Standards Institution) o la norma AS/NZS 4581, el principio de la
gestin por procesos como base para la integracin.
As, mientras la norma HB 10173 o la norma AS/NZS 4581 identifican qu
elementos son comunes a los tres sistemas de gestin (calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo) y aporta una visin de tales
elementos, la norma UNE 66177 no trata de identificar tales elementos ni de
describir elementos similares, pero s ofrece una metodologa para que la
propia organizacin identifique tales sinergias considerando a los procesos
como la va para ello.

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En conclusin, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro


cmo la gestin por procesos ayuda a la integracin de estos sistemas.
Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemtica, en los
siguientes prrafos se introduce la gestin por procesos como mtodo para la
integracin.
1.2. La gestin por procesos como va para la integracin.
Como ya es conocido, un proceso est constituido por un conjunto de
actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de
forma que persiguen con dicha transformacin generar un valor aadido. Para
que un proceso sea considerado como tal necesita, adems, disponer de
recursos, que son los que permiten la ejecucin del mismo [34] [35].

Producto

PROCESO

CLIENTE

Proceso: conjunto de actividades mutuamente


relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en
resultados.
ISO 9000:2005

Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos
utilizados, permiten que el producto1 saliente (ya sea un bien tangible o un
servicio) disponga de una serie de caractersticas que le confieran una aptitud
para cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente externo u otro proceso
de la organizacin). Esta es la visin del proceso desde el punto de vista de un
sistema de gestin de la calidad y de la norma ISO 9001.
No obstante, adems de permitir la dotacin de las caractersticas al producto
obtenido por el proceso, las actividades y recursos empleados afectan o
pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en concreto a las
personas de la organizacin o al propio entorno ambiental [11].
Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto
para un cliente (interno o externo), pueden ser origen de riesgos laborales a las
personas o de aspectos ambientales que se pudieran derivar en impactos en el
entorno [11].
En la siguiente figura se muestra grficamente este enfoque de orientacin
integrada de un proceso hacia sus partes interesadas o grupos de inters, en
relacin con las reas de gestin mencionadas (calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo) [11].

La norma familia de norma ISO 9000 considera el trmino producto como el resultado de un proceso,
existiendo cuatro categoras diferentes: servicios (ej, transporte), materiales (ej, lubricante), software (ej,
programa informtico, manual de usuario) y hardware (ej, parte mecnica de un motor).

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Las actividades del proceso afectan a:

Un resultado deseado se alcanza


ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos
relacionados se gestionan como
un proceso.

Las caractersticas del producto.


Los aspectos medioambientales que se produzcan
Los riesgos laborales que se generen a los
trabajadores

ISO 9000:2005

Productos

PROCESO
Riesgos
laborales

PERSONAS

CLIENTE

Aspectos
ambientales

SOCIEDAD

Figura. Esquema grfico de orientacin integrada de un proceso

Se puede afirmar que un proceso interacciona con varias partes interesadas,


como los clientes del proceso, las personas de la organizacin y la sociedad, al
tener influencia en la calidad del producto, en la seguridad y salud de las
personas y en los aspectos ambientales, respectivamente.
Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:
Considerar la integracin sobre la base de los procesos implica entender
cmo los procesos se deben gestionar para obtener productos que
cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de
seguridad y salud en el trabajo. Y esto no es lo nico. El enfoque de
gestin basado en procesos enfatiza la realizacin de un seguimiento y
medicin para asegurar que se obtienen los resultados esperados en
estas reas [1] [11][18].
La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y
salud en el trabajo en el mbito de un proceso pasa por cuestionarse la
influencia que dicho proceso tiene respecto a las tres reas y determinar
la finalidad de ese proceso, no slo en trminos de cumplimiento de
requisitos del cliente, sino tambin en trminos de cumplimiento de
requisitos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo [11].
Esto tendr que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya sea
un proceso de planificacin, de gestin de recursos o de fabricacin. En
cada caso, la influencia y la finalidad ser diferente, pero siempre debe
ser concebida considerando las tres reas.

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A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las
que deben conducir al mismo hacia la finalidad planteada. Cuando es
necesario describir tales actividades, se debera utilizar algn tipo de
soporte (papel o informtico) que reflejar eficazmente la informacin
necesaria, lo que tambin puede abordarse de manera integrada.
1.3. La gestin por procesos en la norma UNE 66177:2005.
La gestin por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE
66177:2005. De hecho, su apartado 5.3.1 afirma que la aplicacin de la
gestin por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos
(organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los
propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad
necesaria para su gestin, as como para la gestin unificada de los requisitos
y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso.
El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientacin del proceso, se
hace notorio a travs de la descripcin en la norma UNE 66177:2005 de los
tres mtodos de integracin posibles (todos ellos basados en este
fundamento), y que se resumen en los siguientes cuadros.

MTODO BSICO
Poltica de gestin integrada, un solo Manual de Gestin.
Definicin de responsabilidades y funciones en los procesos crticos.
Algunos procesos integrados: Identificacin de aspectos legales,
documental, auditoras,

gestin

MTODO AVANZADO
Mapa de procesos que integra todos los procesos
en las diferentes reas de gestin.
Definicin completa de factores en los procesos
(propietarios, objetivos, indicadores, )
Revisin y mejora sistemtica de los procesos
considerando los requisitos de cada sistema.

Producto

Entradas

PROCESO
Riesgos
laborales

PERSONAS

CLIENTE

Aspectos
ambientales

SOCIEDAD

MTODO EXPERTO
Los objetivos e indicadores estn integrados, y se despliegan en los procesos.
Los procesos consideran la voz de todos sus grupos de inters.
La gestin por procesos se extiende a otras actividades (administrativas y
econmicas) y se involucran a proveedores.

La norma UNE 66177:2005, adems de ofrecer informacin acerca de estos


tres mtodos de integracin, aporta una metodologa para la seleccin del
ms apropiado, basndose de manera previa en un anlisis de contexto.
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1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integracin de sistemas.


La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organizacin conozca
sus propias caractersticas antes de desarrollar un plan de integracin. Se trata
con ello de obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la
toma de decisiones acerca de la estrategia de integracin.
Para ello, la norma propone que como una de las primeras fases antes de
abordar un plan de integracin, se lleve a cabo un anlisis de contexto en el
que se analicen los siguientes cuatro parmetros:

Madurez
Complejidad
Alcance
Riesgo

La norma define cada uno de estos cuatro parmetros, aunque solo en el


primero de ellos (madurez) aporta un mtodo para la evaluacin. Se detecta en
este punto una posible carencia: la norma no establece mtodos para la
evaluacin de algunos de los parmetros considerados en el anlisis de
contexto.
Con estas consideraciones, se puede afirmar que la bondad de la norma radica
precisamente en dos pilares esenciales:
En un adecuado (fundamentado y riguroso) anlisis de contexto para la
seleccin del mtodo de integracin, ya que de lo contrario podra dirigir
a la empresa hacia la eleccin de una estrategia y de un mtodo de
integracin inapropiado.
Esto implica que los parmetros objeto de anlisis deben estar
adecuadamente desplegados para asegurar la consideracin de todos
los aspectos necesarios.
No obstante, actualmente no se evidencia que el mtodo de anlisis
de contexto propuesto en la norma UNE 66177:2005 despliegue
todos los parmetros, ni se han definido criterios de evaluacin
para los mismos, por lo que se identifica una clara oportunidad de
mejora.
Obviamente, el mtodo de anlisis de contexto debe ser exhaustivo,
pero a la vez sencillo. Y en todo caso, sera necesario tener en cuenta
que la dificultad en la aplicacin del mtodo no debe superar la utilidad
de los resultados que de l se obtienen.
Que los mtodos de integracin estn basados en la gestin por
procesos, ya que aunque se ofrecen tres mtodos de integracin, estos
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deben servir de orientacin y no como requisitos de aplicacin


obligatoria.
Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la
aplicacin de la gestin por procesos para la integracin. Los tres
mtodos propuestos en la norma estn muy levemente
desarrollados y no determinan la forma de abordarlos, ofreciendo
escasa orientacin a las empresas acerca de cmo formalizar la
integracin.
En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento
pretende reflejar las actividades y las conclusiones obtenidas de un estudio
realizado acerca de las directrices y mtodos establecidos en la norma UNE
66177:2005, as como en relacin con la aplicacin de la gestin por procesos
para la integracin.

2. Objetivos.
Los principales objetivos que se establecen con este estudio son los siguientes:
Analizar el contenido de la norma UNE 66177:2005 Gua para la
integracin de los sistemas de gestin, como va til para el
desarrollo de una estrategia y un plan de integracin.
Esto incluye:
o Analizar la metodologa para el anlisis de contexto
propuesta en la norma.
o Desplegar los parmetros objeto del anlisis de contexto de
manera que permita la mejora de la metodologa inicialmente
propuesta.
o Analizar la utilidad de la metodologa de anlisis de contexto
para la determinacin de la estrategia de integracin sobre la
base de los procesos.
Analizar cmo la gestin por procesos permite la integracin de
sistemas de gestin normalizados de la calidad, medio ambiente y la
seguridad y salud en el trabajo de manera ms eficaz, y cmo se
puede formalizar dicha integracin, en coherencia con el propio
principio de gestin por procesos y con lo establecido en la norma
UNE 66177:2005.

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3. Metodologa utilizada en el estudio.


Considerando que los objetivos planteados se centran en analizar las
directrices, principios y factores para la integracin ya mencionados, se ha
decidido abordar este anlisis mediante la participacin de profesionales
expertos con experiencia en las materias analizadas.
Para ello, se llev a cabo la configuracin de un Panel de Profesionales,
constituido por expertos con conocimientos en la implantacin y mejora de
sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el
trabajo.
Estos profesionales pertenecen a las siguientes empresas:
Empresa

Observaciones2

ALJARAFESA

Empresa mancomunada de los municipios del


Aljarafe sevillano dedicada a la gestin integral del
ciclo del agua en municipios de esta zona.
Cuenta con sistema de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo.

AUTORIDAD
PORTUARIA DE
HUELVA

Entidad del sistema portuario de titularidad estatal,


dependiente del Ministerio de Fomento.
Asiste profesional miembro del Club de Evaluadores
del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

EASY INDUSTRIAL
SOLUTIONS

Empresa spin off de la Universidad de Cdiz, del


sector aeronutico
Dispone de sistemas de gestin de la calidad (ISO
9001, EN 9100 y otros referenciales del sector
aeronutico), medio ambiente y seguridad y salud en
el trabajo.
Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en
Excelencia Empresarial en categora de pyme en
2007.

EMASESA
Empresa Metropolitana
de Abastecimiento y
Saneamiento de Aguas
de Sevilla

Empresa pblica del Ayuntamiento de Sevilla,


dedicada a la gestin integral del ciclo del agua en
Sevilla y otros municipios
Dispone de sistemas de gestin de la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo en algunos
de sus centros.
Profesionales miembros del Club de Evaluadores del
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

EMT, Empresa
Malaguea de
Transportes, S.A.M.

Empresa pblica del Ayuntamiento de Mlaga,


dedicada al transporte urbano de viajeros.
Dispone de sistemas de gestin de la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo en todos
sus centros.
Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en
Excelencia Empresarial en categora de gran
empresa en 2006.

N de
expertos
1

Cuando se refiere a sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, se toman
como referencia las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHAS 18001.

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ISOTROL

Empresa del sector de la consultora, los sistemas de


informacin y de soporte tecnolgico.

LIMASA, Servicio de
Limpieza Integral de
Mlaga III, S.A.

LIMASA es una empresa mixta cuyo objeto social es


la realizacin del servicio de limpieza pblica,
recogida, transporte, tratamiento y eliminacin de
residuos slidos y urbanos de la ciudad de Mlaga.
Cuenta con diferentes centros de trabajo, de entre los
cuales el centro de tratamiento de RSU dispone de un
sistema de calidad, medio ambiente, seguridad y
salud en el trabajo, as como un sistema conforme a
SA 8000.

MANTENIMIENTO Y
MONTAJES ELIMCO

ELIMCO desarrolla actividades dentro de la ingeniera


y consultora, la tecnologa de la informacin, el
mantenimiento, el desarrollo de infraestructuras
aeroportuarias e industriales, los sectores de petrleo
y gas, la aeronutica, la simulacin, el desarrollo de
sistemas navales y los sistemas cartogrficos, y el
sector energtico.
Dispone de sistema de gestin de la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en
Innovacin Empresarial en categora de gran
empresa en 2007.

PROCERAM

Empresa dedicada a la fabricacin de productos


cermicos que dispone de sistemas de gestin de la
calidad, del medio ambiente y de la seguridad y salud
en el trabajo, todos ellos certificados.

La finalidad era conformar un grupo de trabajo con profesionales que tuvieran


conocimientos y experiencias en la gestin normalizada. Por este motivo, se
llev a cabo una difusin preferente de esta iniciativa entre las Entidades
Asociadas del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (centro
operativo del IAT encargado de la promocin de los principios de la excelencia
empresarial - www.iat.es/excelencia), as como entre los miembros del Club de
Evaluadores de dicho centro, que aglutina a profesionales con experiencia y
conocimientos en las materias objeto de anlisis.
De un total de ms de 30 solicitudes, se constituy un grupo de 12
profesionales pertenecientes a las empresas mencionadas en la tabla anterior.
La dinmica del panel de trabajo, denominado PANEL DE PROFESIONALES
era precisamente, abordar, conocer, analizar, debatir, cuestionar, consensuar y
validar mtodos que permitan un avance en la integracin de sistemas de
gestin normalizados, basndose en los siguientes principios:
Los ponentes coordinan la dinmica de cada sesin, dirigen las reas de
conocimiento a abordar, aportan los conocimientos (principios,
fundamentos, metodologas, ) y moderan los debates.
Los asistentes participan activamente, realizan casos prcticos y/o
ejercicios en las sesiones presenciales y desarrollan los trabajos en las
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empresas, a fin de experimentar con los conocimientos y mtodos


abordados.
En la siguiente figura se refleja la metodologa de trabajo empleada:

Mtodo o modelo
existente

Anlisis del mtodo y


del despliegue

o Norma UNE
66177:2005

Mtodo mejorado y/o


validado

En sesiones presenciales

Aplicacin
Experimentacin

Validacin

En sesiones de trabajo
en empresa

Figura. Esquema general metodolgico seguido por el Panel de Profesionales

Como se puede apreciar, la metodologa combina las actividades de aportacin


de conocimientos y su anlisis, con la aplicacin en la empresa de los
conocimientos adquiridos a fin de validar y/o mejorar los mtodos aportados.
Se trata, en definitiva, de una dinmica de trabajo grupal, que dista un poco de
otros mtodos cualitativos de consenso y toma de decisiones (como el mtodo
DELPHI3, mtodo ampliamente utilizado para prospectiva), pero que se adapta
muy apropiadamente a los objetivos propuestos [21][22].
Del mtodo DELPHI se toma la caracterstica de iteracin y retroalimentacin,
mientras que la caracterstica del anonimato se asegura solamente acerca de
las opiniones u observaciones inicialmente vertidas por los participantes. Es
cierto que no se han utilizado cuestionarios ni tampoco se han tratado
estadsticamente los resultados, por lo que los consensos alcanzados deben
ser tenidos en cuenta como un primer acercamiento a la mejora de los mtodos
analizados en el Panel.
En cambio, aade como principal fortaleza el doble anlisis individual que se
lleva a cabo (primero en la sesin presencial y segundo en la propia
organizacin) por lo que los participantes tienen la posibilidad de madurar sus
conocimientos y aportaciones desde la perspectiva de la aplicacin real en la
empresa.

El mtodo Delphi consiste en un mtodo general para estructurar el proceso de comunicacin grupal, de
modo que ste sea efectivo para permitir que un grupo de individuos que funcionan como un todo aborden
problemas complejos. Por consiguiente, mediante este proceso sistemtico se intenta lograr un
consenso de grupo que dar como resultado una investigacin ms abierta y profunda, ya que cada uno
de los miembros del grupo aporta nuevos aspectos que sern estudiados en las fases posteriores de la
investigacin.

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La dinmica de funcionamiento del panel consisti, en definitiva, en repetir este


ciclo para abordar diferentes conocimientos/mtodos y permitir su anlisis y
validacin.
En la siguiente figura se puede observar las cuatro sesiones programadas as
como las materias abordadas por parte del grupo.

IAT
La gestin por procesos (aspectos bsicos
iniciales).
La norma UNE 66177:2005: Metodologa
para el anlisis de contexto para la
integracin: despliegue de parmetros.

Puesta en comn y revisin de los


resultados. Consenso del despliegue y
caracterizacin de parmetros.
Modelo de gestin integrada sobre la base
de los procesos (1 parte): Estructura de
procesos.

Puesta en comn y revisin de los


resultados. Validacin de la metodologa de
anlisis de contexto.
Modelo de gestin integrada sobre la base
de los procesos (2 parte). Descripcin
integrada de procesos. Seguimiento y
medicin.

EMPRESAS

Anlisis del despliegue de los parmetros


del anlisis de contexto, su importancia y
caracterizacin.

Aplicacin de la metodologa para el


anlisis de contexto.
Anlisis de la estructura de procesos de
la empresa y de los procesos existentes.
Elaboracin de un mapa de procesos
integrado.

Descripcin integrada de dos procesos


previamente seleccionados.
Identificacin de indicadores para el
seguimiento.

Puesta en comn y revisin de los


resultados. Validacin del modelo global
parta la gestin integrada sobre la base de
los procesos.

Figura. Distribucin de las materias abordadas en el Panel siguiendo la metodologa propuesta

Las sesiones presenciales se celebraron los das 29 de mayo, 5 de junio, 17 de


junio y 25 de junio.
Como se deduce de todo lo anterior, este enfoque metodolgico (de la
dinmica de trabajo) persigue la aplicacin de un conocimiento de forma real
(previamente transferido en sesiones informativas y de capacitacin), como
mejor va para la confirmacin de la utilidad de los conocimientos transmitidos.
Por ltimo, es importante resear que este enfoque se adapta muy bien a la
necesidad que tienen muchos centros de I+D (como es el caso del Instituto
Andaluz de Tecnologa) de acercar los nuevos conocimientos generados a las
empresas, como frmula para asegurar la aplicabilidad en el futuro.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

4. Desarrollo.
4.1 Mtodo de anlisis de contexto para la integracin: Parmetros.
Como ya se ha comentado anteriormente, la norma UNE 66177:2005 considera
necesaria la realizacin de un anlisis de contexto como primer paso para el
desarrollo de una estrategia y un plan de integracin.
Con este anlisis se persigue que una organizacin tenga conocimiento acerca
de:
o qu capacidad y experiencia posee para abordar el proceso de
integracin?
o cules son las necesidades y expectativas de sus clientes y otras
partes interesadas a las que debe satisfacer el sistema integrado?
o qu sistemas de gestin posee la organizacin para dar respuesta a
esas necesidades?
o qu riesgos tiene la integracin en la organizacin?
Por este motivo, el anlisis considera los siguientes cuatro parmetros:

Madurez
Complejidad
Alcance
Riesgo.

La norma UNE 66177:2005 entiende que la adopcin de una estrategia o


mtodo de integracin (bsico, avanzado o experto) depende de los resultados
del anlisis de estos cuatro parmetros.
En la siguiente figura se muestra de forma grfica el proceso para la seleccin
del mtodo de integracin ms apropiado, segn se contempla en la propia
norma UNE 66177:2005.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

Mejora de la
eficacia del SIG

Anlisis de
contexto

Nivel de
madurez segn
anexo C?

Mejora de nivel
de madurez

<2

Mtodo de
integracin segn
figura 3

Seleccin de
un mtodo
superior?

Mtodo bsico

No

Aplicar mtodo
segn la Norma
UNE 66177

Utilizar blindaje
del plan de
implantacin

Figura. Diagrama de flujo para identificar el mtodo de integracin apropiado.

Para aplicar el esquema anterior, la norma propone evaluar inicialmente cada


uno de los parmetros mencionados, para lo cual aporta una definicin de cada
uno y establece una escala de valoracin.
A continuacin se describe cada uno de estos cuatro parmetros:
Parmetro MADUREZ
Por este parmetro se entiende el nivel de madurez o capacidad para la
gestin por procesos. Es el parmetro, tal vez, ms determinante de los
cuatro.
Se refiere, segn la propia norma, a:
o Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestin y en el
uso de herramientas de gestin.

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
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o Estructura organizativa y funcional de la organizacin.


o Nivel de competencias del personal de la organizacin.
Junto a esta definicin, la norma aporta un mtodo de evaluacin
mediante unas tablas (vase anexo 1 de este documento) que puede
ser utilizado por la organizacin. Segn este anexo, el parmetro
madurez puede ser evaluado en uno de cinco niveles posibles:

Inicial

Bsico

Avanzado

Experto

Premio

Parmetro COMPLEJIDAD
Este parmetro se refiere al nivel de exigencia de los grupos de inters
(principalmente implicados en los sistemas objeto de integracin). Se
entiende que mientras mayores sean las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters afectados, mayor complejidad
se presenta para la integracin.
La norma UNE 66177:2005 identifica este parmetro e ilustra el mismo
con la indicacin de que existen diferentes tipos de requisitos: de cliente
(especialmente importante en ISO 9001), sociedad (especialmente
relevante en ISO 14001), personas (especialmente importante en
OHSAS 18001), tambin requisitos de los accionistas, propietarios o
societarios y otros sectoriales. Tambin se enmarca dentro de este
parmetro el anlisis de los requisitos establecidos internamente por la
propia organizacin.
Parmetro ALCANCE
Este parmetro se refiere a cun extenso son los sistemas de gestin
aplicados o que se desean aplicar.

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
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En este caso, la norma hace una breve mencin a aspectos que deben
ser objeto de anlisis por parte de la empresa:
o Inventario de sistemas y normas de gestin implantados.
o Productos/servicios afectados por los sistemas de gestin
actuales y futuros.
o Procesos involucrados en los sistemas de gestin y su
documentacin (mapa de procesos) para todos los sistemas.
Aunque la norma no lo indica, parece claro que todo lo anterior se refiere
al alcance de los sistemas actuales en la empresa que se desean
integrar. Aqu entraran aspectos como:
o Centros/instalaciones a los que afectan los sistemas.
o Productos/servicios dentro del alcance de dichos sistemas.
o Cantidad de personas involucradas/afectadas por los sistemas
actuales o a implantar e integrar.
o Repetitividad de las tareas o actividades desarrolladas en el
mbito de los sistemas.
o Etc.
Parmetro RIESGO
Este parmetro se refiere, segn la norma UNE 66177:2005, al riesgo
que la organizacin tiene en relacin con dos aspectos:
a) Potenciales incumplimientos legales.
En este caso, se referira a la cantidad y rigurosidad de los
requisitos legales aplicables, y las potenciales consecuencias de
que se produzcan incumplimientos.
b) Potenciales fallos o incidencias como consecuencia de la
integracin de sistemas.
En este caso, se referira a los posibles efectos que la
implantacin de un plan de integracin tendra en la organizacin.
La norma UNE 66177:2005 no aporta ms pistas sobre los tipos de
fallos o consecuencias de los inclumplimientos sealados. No obstante,
la integracin de sistemas de gestin podra afectar a aspectos como:
o Reasignacin de funciones y responsabilidades. Por ejemplo,
tendra ms riesgos la integracin en organizaciones con mayor
Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)
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presencia sindical y mayor regulacin de puestos (por convenios,


etc.) que los que no.
o Cambios en procesos que requieran inversiones.
o Necesidades formativas y de dotacin de competencias a las
personas.
o Etc.

Sin embargo, y a diferencia del parmetro Madurez, la norma UNE 66177:2005


no detalla mtodo alguno para evaluar los otros tres parmetros
(Complejidad, Alcance y Riesgo), identificndose ante esta carencia, la
necesidad de desplegar estos parmetros de manera que, al igual que el
anterior, pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es utilizado dentro
de la norma, que son: Bajo, Medio y Alto.
Resumiendo, la norma insta a evaluar cada parmetro de la siguiente forma:

Parmetro

Escala a emplear

Mtodo de evaluacin a
seguir

Madurez

5 niveles (Inicial, Bsico,


Avanzado, Experto y Premio)

Segn anexo C de la norma


UNE 66177:20054

Complejidad

3 niveles (Bajo, Medio y Alto)

No se aporta mtodo

Alcance

3 niveles (Bajo, Medio y Alto)

No se aporta mtodo

Riesgo

3 niveles (Bajo, Medio y Alto)

No se aporta mtodo

Tras la valoracin de cada uno de los cuatro parmetros (dentro de sus


respectivas escalas), el proceso de seleccin del mtodo de integracin
contina de forma muy sencilla.
Primero se considera el valor obtenido en el parmetro Madurez y si este es
inferior a 2, entonces slo es posible optar por el mtodo de integracin bsico
(vase la siguiente figura).

Se recoge este mtodo en el anexo 1 de este documento.

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Gestin.

MTODO DE
INTEGRACIN

Mejora de la
eficacia del SIG

Anlisis de
contexto
Experto

Avanzado

Nivel de
madurez segn
anexo C?

Mejora de nivel
de madurez

<2
Bsico

Bajo

Medio

Alto

Mtodo de
integracin segn
figura 3 (*)

Seleccin de
un mtodo
superior?

COMPLEJIDAD
ALCANCE
RIESGO

Mtodo bsico

Aplicar mtodo
segn la Norma
UNE 66177

No

Utilizar blindaje
del plan de
implantacin

Si el parmetro Madurez es igual o superior a 2, entonces el mtodo de


integracin pasar a depender de los otros tres parmetros.
En este caso, se hace necesario utilizar la grfica que aparece en la siguiente
figura. Los valores (o niveles) de cada uno de los tres parmetros permiten la
identificacin del mtodo de integracin ms apropiado, entrando por el eje de
abscisas.
MTODO DE
INTEGRACIN

Experto

Avanzado

Bsico

Bajo

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Medio

Alto

COMPLEJIDAD
ALCANCE
RIESGO

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Gestin.

Por ejemplo, si la Complejidad es alta, el mtodo propuesto es el mtodo


Bsico.
MTODO DE
INTEGRACIN

Experto

Avanzado

Bsico

Bajo

Medio

Alto
COMPLEJIDAD

Como se deduce del procedimiento seguido, es posible identificar ms de un


mtodo de integracin, si los niveles de los parmetros Complejidad, Alcance y
Riesgo son diferentes (tendramos tres entradas en la grfica -una por
parmetro- con posibles mtodos de integracin diferentes).
En este caso, la norma propone seleccionar el mtodo de integracin ms bajo
de entre los resultantes. Tambin sugiere que, si se decide adoptar un mtodo
superior, ste sea blindado a fin de asegurar que el proyecto se aplica con
xito.
De todo lo anterior, el principal y primer punto dbil detectado fue la ausencia
de mtodos de valoracin de estos tres parmetros. Es decir, una organizacin
no encuentra la orientacin necesaria en la norma UNE 6177:2005 para ser
capaz de valorar la Complejidad, el Alcance o el Riesgo, dentro de los tres
niveles en los que es requerido (bajo, medio y alto).
Este aspecto se constituy como el primer objetivo del PANEL DE
PROFESIONALES: Desarrollar un despliegue de los parmetros
Complejidad, Alcance y Riesgo, as como un mtodo para la valoracin de
cada uno de ellos.
Para ello, se dieron los siguientes pasos:
1. Anlisis individual de cada parmetro.
Se persigui que cada participante, a travs de la definicin
del parmetro y de su propia experiencia, identificara las
variables que podran permitir el despliegue del mismo.

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Gestin.

El anlisis individual se llev a cabo de forma annima, con la


finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportacin de los
asistentes.
2. Recogida de datos
ponente/coordinador.

su

agregacin

por

parte

del

Con el objetivo de mantener el anonimato de las diferentes


aportaciones, se llev a cabo una agrupacin de aquellas
propuestas coincidentes o similares, para permitir su puesta en
plenario sin identificar la procedencia de cada aportacin.
3. Plenario (puesta en comn).
Para cada parmetro, se listaron las variables propuestas para
su despliegue, tras la agrupacin realizada.
A partir de la informacin aportada, se llev a cabo un debate
para consensuar una primera seleccin de las variables que
componen el despliegue de cada parmetro.
4. Primer consenso sobre las variables.
En la primera sesin del PANEL se lleg hasta una primera
propuesta de despliegue.
5. Propuesta del IAT y confirmacin para su uso en la empresa
Tras los parmetros desplegados inicialmente, se configuraron
tres matrices (una para cada parmetro) con el fin de
someterlo a un segundo anlisis en el seno de cada empresa.
Las matrices elaboradas (vase anexo 2) fueron remitidas a
las empresas.
Estas matrices incluan el despliegue de cada parmetro, de
forma que se solicitaba a cada empresa una valoracin de la
importancia de cada variable en el parmetro, para descartar
posibles variables poco o nada influyentes, as como la
determinacin de las caractersticas de cada variable que
pudieran corresponder con niveles bajo, medio o alto en cada
parmetro.
Todas las etapas anteriores fueron abordadas en la primera sesin del panel
(da 29 de mayo), sentndose las bases para su anlisis y aplicacin en la
empresa y poder plantear la mejora/validacin del despliegue en la siguiente
sesin (sesin 2).

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

Durante la sesin presencial 2 (da 5 de junio), se tom como referencia los


anlisis realizados en cada empresa, permitiendo lo siguiente:
1. Para cada parmetro.
Se analiz la valoracin de cada variable dada por cada
empresa, para analizar la conveniencia de que formara parte
del despliegue.
Se analizaron y consensuaron en plenario las caractersticas.
2. Los principales resultados de esta segunda sesin de trabajo fueron.
No se identificaron variables no influyentes. Todas las
empresas valoraron de forma alta (valores por encima de 7) la
importancia de las variables consideradas en todos los
parmetros. Esto era algo esperado tras el consenso
alcanzado en la primera sesin.
Para cada variable, se consensuaron las principales
caractersticas que permitieran a una organizacin
posicionarse respecto si el grado de cumplimiento es bajo,
medio o alto.
Es decir, no solo se estaba aportando un despliegue de cada
parmetro en un conjunto de variables, sino que para cada
variable se aportaba tres caracterizaciones para permitir la
evaluacin en tres niveles posibles.
Con todo esto, y en el marco del mtodo de anlisis de contexto, se avanz de
tener tres parmetros con una breve descripcin, a tener esos mismos tres
parmetros pero con un mayor grado de detalle: parmetros desplegados y
mtodo de valoracin.
Se haba alcanzado, por tanto, el objetivo propuesto: mejorar el anlisis de
contexto contando con un desarrollo y mtodo de evaluacin para los cuatro
parmetros: Madurez, Complejidad, Alcance y Riesgo.
Para estructurar este contenido, se desarrollaron, junto a la matriz de
evaluacin de la Madurez, otras tres matrices de evaluacin, una por cada uno
de los otros parmetros. Por su extensin, las matrices resultantes se recogen
en el anexo 3.
Conseguido dicho objetivo, el grupo de trabajo del PANEL, se plante
completar el mtodo de evaluacin obtenido, mediante un esquema de
aplicacin de las matrices obtenidas. Para ello, se consensu que el esquema
de aplicacin de estas matrices en una organizacin se basara en el anlisis
individual y el consenso, ambos aspectos caractersticos de otros mtodos de
evaluacin que emplean como referencia el modelo EFQM de Excelencia [26].

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

Con este esquema de aplicacin de las matrices, se aporta


adicionalmente rigor y fundamento al mtodo de anlisis de contexto, a la
vez que, segn afirmaron las empresas del panel que llevaron a cabo su
aplicacin, elimina subjetividad, fomenta el conocimiento de factores
clave por parte de los participantes y de la organizacin, potencia la
concienciacin y permite una visin ms global e integral del negocio,
entre otros beneficos.
Para facilitar la aplicacin de estas matrices a las empresas participantes, se
dise una herramienta informtica simple (soportada en hojas de clculo mediante el uso de la aplicacin comercial MS-Excel-) para recoger las
matrices de evaluacin para su uso individual y la matriz de consenso.
Marcar con una X

COMPLEJIDAD

Ejemplos de evidencias

Clientes

Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotacin). Clientes homogneos y uniformidad en
el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa
definicin. Escasa dependencia de los clientes.

Valoracin

Valor
numrico

N considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotacin media). Existen algunos
segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por stos. Establecimiento y
definicin media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes.
Marcar con una X
Valoracin
Ejemplos de evidencias
Gran nmero de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotacin). Existen muchos segmentos de
clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definicin de
Existe un nico centro o pocos centros. La dispersin geogafica es nula o escasa (local o provincial).
Centros
requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible
Existen adecuados medios de comunicacin entre los centros. La infraestructura es sencilla
intervencin en los procesos de la empresa.
(instalaciones, equipos de trabajo, ) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestin.
Las actividades son de bajo o ningn impacto en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y
social). Incidencia leve en la vida pblica, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la
Existen
varios con
centros.
Existepblicas,
cierta dispersin
geogrfica
(regional/nacional)
sociedad. Escasa o ninguna
relacin
entidades
organizaciones
representativas
de la y las distancias son
medias. Existen medios de comunicacin entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura
sociedad, y no es necesaria.
(instalaciones, equipos de trabajo, ) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un
medio/a
en los sistemas
de gestin.
Las actividades puedenimpacto/influencia
ocasionar impactos
en la comunidad
(ambiental,
laboral, econmica y social).
Incidencia moderada en la vida pblica, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad.
un granpblicas,
nmero organizaciones
de centros.
Existe
mucha dispersin
(nacional/internacional)
con
Marcar con una X
Ejemplos
de
evidencias
Algunas relacionesRIESGO
conHay
entidades
representativas
de la geogrfica
sociedad,
y/o se
consideran necesarias.grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de
comunicacin
eficaces entre
los centros.
Lade
infraestructura
(instalaciones,
equipos
de trabajo,
) eslegales derivados de
Nmero
pequeo
disposiciones legales
de aplicacin,
siendo
los requisitos
Legislacin
aplicable
tiene
gran envergadura
yen
complejidad
tiene
un/a alto/a
impacto/influencia
los sistemas
de Se dispone de una
Las actividades puedenvariada,
ocasionar
impactos
importantes
ladecomunidad
(ambiental,
laboral,
los mismos
carctery bajo/moderado
y de
baja complejidad. en
Sector
poco reglado.
gestin. muy significativa en
sistemtica
de identificacin
de losaltamente
requisitos inlfluyente
legales de aplicacin eficaz, con procesos bien definidos
econmica y social). Incidencia
la vida pblica
; o vista como
y acceso
a los textos
legales, organizaciones
y con seguimiento permanente o muy frecuente.
para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones
con entidades
pblicas,
Nmero pequeo
productos
y servicios
ofrecidos
a clientes. Productos y servicios ofrecidos
Productos/Servicios
representativas de la sociedad,
y/o se de
consideran
muy
necesarias
y convenientes.
homogneos. N pequeo de lneas de produccin o prestacin de servicios. Volumen pequeo de
Nmero moderado de disposiciones legales de aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de
negocio. Productos y servicios no sujetos a normalizacin. Productos y servicios destinados a un
los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector est medianamente reglado. Se dispone de una
de sectores
reducido.
Pocos empleados (<50 nmero
trabajadores).
Pocasclientes
unidades
funcionales. Escasa variedad de puestos de

ALCANCE

Sociedad

Personas

Observaciones

Valor
numrico

Valoracin

Observaciones

Valor
numrico

Observaciones

sistemtica de identificacin de los requisitos legales de aplicacin medianamente eficaz, y con cierta

trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias


y cualificacin
de los puestos de trabajo.
regularidad
en su seguimiento.
Nmero medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta
Escasa rotacin del personal.
heterogeneidad. N medio Nmero
de lneas
de produccin o prestacin de servicios. Volumen medio de
elevado de disposiciones legales de aplicacin y la cantidad de requisitos legales derivados
negocio.
Productos
y servicios
sujetos
a es
cierta
normalizacin.
Productos
servicios
destinados
a unde una sistemtica de
Algunos empleados (entre
50 y 250
trabajadores).
Algunas
unidades
funcionales.
Alguna
variedad
dereglado.
de
los
mismos
muy
elevado y complejo.
Sector ymuy
No se dispone
nmero
de
sectores
clientes
medio.
puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones,
competencias
y habilidades
los puestos
identificacin
de los requisitos
legalespara
de aplicacin
o sta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es
escaso o no existe.
de trabajo. Rotacin del personal media.
Nmero alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta
Las
posibilidades
de exposicin
a situaciones
de lasVolumen
que pueden
incumplimientos legales es
Impacto
de los
heterogeneidad.
N
alto deunidades
lneas
defuncionales.
produccin
o prestacin
de servicios.
altoderivarse
de negocio.
Muchos empleados
(>250
trabajadores).
Muchas
Mucha
variedad
de puestos
de
baja.
Los potenciales
impactos
(ambientales,
laborales, econmicos, ...) por incumplimientos legales
incumplimientos
Productos
y servicios
sujetos
a ygran
normalizacin.
Clientes
trabajo. Exigencia de altas
habilidades,
competencias
cualificaciones
de puestos pertenecientes
de trabajo. Altaa un nmero de sectores
son de carcter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, bsicamente
rotacin del personal. de actividad alto.
administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos

Proveedores
Colaboradores

y muy fiables para


controlar/prevenir
los incumplimientos.
Nmero pequeo o nulo deavanzados
compras/subcontratas
de actividades
del negocio.
El volumen de las
Compras
Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por
compras/subcontrataciones es pequeo. Las compras/subcontrataciones son homogneas. Influencia
Subcontratacin
parte dedelos proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios
Las posibilidades
de exposicin
a situaciones
de proveedores
las que pueden
incumplimientos legales es
baja de los productos y servicios
(incluido actividades)
ofrecidos
por los
enderivarse
la empresa
actividades
del negocio
suministrados.
moderada.
Los
potenciales
impactos
(ambientales,
laborales,
econmicos, ...) por incumplimientos
(en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, ).
legales son de carcter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves,

Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de


Nmero moderado de compras/subcontratas
del negocio.
El volumen
de las
responsabilidad civilde
y, actividades
posibles consecuencias
penales).
No todos
los mecanismos de control
requisitos por parte de los proveedores/colaboradores.
Dependencia
moderada
de productos/servicios
prevenir/anticipar
los impactos de los incumplimientos.
compras/subcontratacionespermiten
es medio.
Las compras/subcontrataciones
tienen cierta heterogeneidad.
suministrados.
Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores
la empresa
(en la calidad,
seguridad, el
ambiente,
).
Muchos proveedores deenproductos
y servicios,
y otros
colaboradores.
Alta exigencia
de
requisitos
Laslaposibilidades
demedio
exposicin
a situaciones
de laspor
que pueden derivarse incumplimientos legales es
parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia
de productos/servicios
suministrados.
muy alta/permanente.
Los potenciales
impactos (ambientales, laborales, econmicos, ...) por
Nmero alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las
incumplimientos legales son de carcter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves
compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogneas. Influencia alta
(responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.
de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la
El nmero de accionistas de la empresa es pequeo. Las caractersticas de los accionistas son
calidad, la seguridad, el medio ambiente, ).
homogneas. Baja exigencia/imposicin de requisitos por parte de los accionistas.

Accionistas

Falta de implicacin del

Se evidencia la implicacin de las personas y la direccin a travs de mecanismos estructurados

(comits,
dereducido
mejora,
de
sugerencias,
personal
y la direccin
Lade
integracin
es es
demedio.
aplicacin
ungrupos
nmero
de reas sistemas
detienen
gestin.
Las reas demecanismos
gestin a de no conformidades,
reas de gestin
El nmero de accionistas
empresa
Las acaractersticas
de losreuniones,
accionistas
cierta
participacin
). La empresa
de una sistemtica eficaz para asegurar que las
integrar han sidomedia
adaptadas
previamente
aactividades,
normas
(ISO,dispone
UNE, ).
(Q, MA, SST,
RSE, )
heterogeneidad.
Exigencia/imposicin
de requisitos
poren
parte
de losreconocidas
accionistas.
personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son requeridas. La comunicacin en la
organizacin
es fluida,
eficaz,
existen
canales
adecuados
para ello.
El nmero de accionistas
la empresa
Las
caractersticas
de
los
accionistas
tienen
alta (sistemas
Lade
integracin
es es
dealto.
aplicacin
a un nmero
moderado
de reas
de gestin
de gestin,
heterogeneidad. Alta exigencia/imposicin
requisitos
por las
parte
de los
normas de producto,deetc.).
No todas
reas
hanaccionistas.
sido adaptadas para el cumplimiento de a normas

reconocidas (ISO, UNE, ).

Se evidencia alguna implicacin de las personas y de la direccin


a travs de ciertos mecanismos
COMPLEJIDAD
#DIV/0!

#DIV/0!

(comits,
dealto
mejora,
reuniones,
sistemas
de sugerencias,
mecanismos
de no conformidades,
La integracin es de aplicacin
a ungrupos
nmero
de reas
de gestin
(sistemas
de gestin,
normas de
participacin en actividades, ) aunque no siempre estn estructurados. La empresa dispone de una
producto, etc.). Las reas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.

Procesos

sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando stas son
requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicacin en la organizacin se efecta,
pero no siempre es eficaz.

El n de procesos/actividades considerados dentro de las reas de gestin a integrar es


pequeo/medio frente al total.Los
procesos/actividades
delas
laspersonas
diferentes
de gestin
a integrar
No se evidencia
la implicacin de
y lareas
direccin,
y no existen
mecanismos para ello
presentan gran homogeneidad
y son,
en general,
poco
complejos
(pocasdeactividades,
(comits,
grupos
de mejora,
reuniones,
sistemas
sugerencias,actividades
mecanismos de no conformidades,
participacin
en actividades,
) o ).
estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa
repetitivas, escasa interrelacin,
n reducido
de personas,
no dispone de una sistemtica para asegurar que las personas adquieren las competencias
necesarias
cuandodentro
stas son
o sta
es insuficiente
e ineficaz.
La comunicacin
en la
El n de procesos/actividades
considerados
de requeridas,
las reas de
gestin
a integrar es
alto frente
al
organizacin
no est garantizada.
total. Los procesos/actividades
de las diferentes
reas de gestin a integrar presentan cierta
heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas,
La
empresa
cuenta
con
los
recursos
humanos
necesarios
(en
n,
dedicacin
y
competencias)
para
Recursos
y
cambios
cierta interrelacin, n moderado de personas, ).
organizativos

abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia

y hay
alta capacidad
de adaptacin.
Se cuenta
con sistemtica
para
a cabo la gestin del
El n de procesos/actividades
considerados
dentro
de las reas
de gestin
a integrar es
el llevar
total de
en que
la organizacin.
procesos/actividades de lacambio
empresa
pueden ser considerados en dichas reas de gestin. Los
procesos/actividades de las
reas con
de gestin
integrarhumanos
presentan
gran heterogeneidad
y y competencias)
Ladiferentes
empresa cuenta
algunosarecursos
necesarios
(en n, dedicacin
son, en general, complejospara
(muchas
actividades,
diferentes,
gran pero
interrelacin,
nrecursos
elevadod
e
abordar
los posiblesmuy
cambios
esperados,
necesita de
internos
y/o externos. La
funciones y personas, ). estructura organizativa es medianamente rgida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de
adaptacin. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en prctica mecanismos para la gestin del
ALCANCE
#DIV/0!
cambio.

#DIV/0!

La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en n, dedicacin y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados por la integracin, o estos son muy escasos. La estructura
organizativa es rgida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No
se cuenta con sistemtica alguna para llevar a cabo la gestin del cambio en la organizacin.

RIESGO

#DIV/0!

#DIV/0!

Figura. Visualizacin de las matrices de evaluacin de la Complejidad, Alcance y Riesgo.

En el anexo 3 se recoge una de las hojas de clculo de esta herramienta (que


incluye las cuatro marices), donde adems se aprecia cmo cada parmetro ha
sido desplegado en un conjunto de variables, que pueden ser evaluadas en
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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

tres posibles niveles (bajo, medio, alto), mediante una caracterizacin


cualitativa.
Con esta matriz, cada evaluador puede seleccionar en cada variable, aquel
nivel que considera que mejor representa a su organizacin. Es posible
encontrar situaciones que mezclen caractersticas de un nivel u otro, pero en
todo caso el evaluador deber posicionarse en el nivel que considere apropiado
(y justificarlo para facilitar el posterior consenso).
La valoracin de cada parmetro se obtiene por el promedio de los valores de
las diferentes variables en las que se encuentra desplegado.
La herramienta fue facilitada a las organizaciones participantes para que
llevaran a cabo su aplicacin. Tras la aplicacin y experimentacin (segundo
ciclo de consulta) se obtuvieron importantes conclusiones que se recogen en el
apartado 5 de ese documento.

4.2 Mtodo de representacin de procesos de forma integrada


Otro de los aspectos cruciales tratados dentro del PANEL DE
PROFESIONALES fue la determinacin de un mtodo de representacin o
descripcin de la estructura de procesos y de cada uno de ellos con un enfoque
integrado.
Basndose en el propio principio de gestin por procesos y las repercusiones
que su aplicacin tiene ([1] [2] [3] [4] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [15] [16] [17]
[18] [19] [20] [26] [30] [32] [33]) y considerando la descripcin que de los
diferentes mtodos de integracin propuesto por la propia norma UNE
66177:2005 se lleva a cabo, se puede concluir que la integracin sobre la base
de los procesos implica a nivel documental aspectos como:
La descripcin de la estructura de procesos, de forma que se refleje
la orientacin a las diferentes reas de gestin, incluyendo su
representacin grfica.
La descripcin de cada proceso de forma integrada, considerando
factores tales como:

La definicin de propietarios.

La identificacin de las partes interesadas de cada


proceso.

El objeto y los objetivos de cada proceso, atendiendo a su


orientacin integrada.

Los elementos de entrada y salidas de cada proceso.

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Los indicadores de desempeo del proceso.

La determinacin de funciones y responsabilidades a travs de los


propietarios de proceso, y de identificacin de los recursos humanos
que intervienen en el mismo, de forma que facilite la asuncin de las
diferentes reas de gestin tanto en las decisiones como en la
operacin de los procesos.
El mtodo de representacin de procesos de forma integrada debe considerar
la manera en la que cada proceso afecta o influye en la satisfaccin de los
clientes (a travs de la conformidad de los productos), de las personas (a
travs de la existencia de situaciones de peligro contra la salud) y de la
sociedad (a travs de la existencia de aspectos ambientales en el mbito del
proceso).
Esta triple orientacin del proceso constituye sin duda la clave de una
integracin de sistemas eficaz, ya que redunda en la asuncin de
responsabilidades en relacin con todas las reas de gestin. As, atendiendo a
este enfoque, es necesario que los indicadores en un proceso (que constituyen
los instrumentos de medida de su desempeo en cuanto al cumplimiento de su
misin) queden bajo el mbito de los propietarios, de manera que stos
asuman la responsabilidad de que los resultados que se obtengan sean
favorables.
Al propietario de un proceso no le interesar que su proceso genere productos
defectuosos, ni tampoco que se "destaque" por generar daos a las personas o
impactos en el medio ambiente. Ante esta cuestin, el propietario del proceso
podra plantearse: Qu puedo hacer para reducir o eliminar los riesgos
asociados a mi proceso? La respuesta pasa por cumplir con los criterios de
control operacional establecidos y, con esto, obtener buenos resultados de
desempeo, medidos a travs de los indicadores del proceso.
La asuncin por parte del propietario del proceso de la responsabilidad de
conseguir buenos resultados en las tres reas constituye el verdadero motor de
la integracin.
Todo lo anterior nos lleva a concluir que integrar la informacin sobre la base
de los procesos implica que en el mbito de cada proceso se disponga del
conocimiento adecuado para ejercer el control operacional necesario, para
medir apropiadamente el desempeo del mismo en calidad, en medio ambiente
y en seguridad y salud en el trabajo y para la toma de decisiones acerca del
mismo.
Por ello, el mtodo de representacin de los procesos debe permitir la dotacin
de un soporte documental a todo lo anterior, por lo que es necesario que este
se encuentre alineado con la representacin que promueve el propio principio
de gestin por procesos [1][6][18].

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A nivel documental es donde ms claramente se pueden percibir las


posibilidades de integracin. Incorporar en cada proceso las operaciones a
realizar y los parmetros adecuados para evitar daos laborales e impactos
ambientales, es un paso esencial para la integracin.
Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de un proceso de
almacenamiento de mercancas slo con la finalidad de que el producto sea
conforme; o describir tales operaciones incorporando tambin la finalidad de
no ocasionar daos a la salud ni impactos ambientales. Siguiendo con este
ejemplo, adems de describir cmo operar una carretilla elevadora se
pueden indicar velocidades mximas de circulacin, recomendaciones para
circulacin en pendientes para evitar el volcado, instrucciones en el manejo
de los cargadores de las bateras, etc.
El mtodo de representacin que se propone a continuacin se basa en la
materializacin de la integracin a travs de los siguientes elementos clsicos
de la gestin por procesos [1]:
1. Descripcin grfica de la estructura de procesos de la organizacin.
2. Descripcin de las caractersticas del proceso: Ficha de proceso.
3. Descripcin grfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso
4. Formalizacin de los indicadores de desempeo.

Descripcin grfica de la estructura de procesos de la organizacin.


Uno de los primeros pasos para la adopcin de un enfoque de gestin por
procesos es la identificacin de los procesos, as como de su secuencia e
interrelacin. Es habitual reflejar dicha identificacin a travs de forma grfica,
generalmente conocida como mapa de procesos.
La integracin documental en esta fase pasa por asegurar que el mapa de
procesos integra a los diferentes sistemas, es decir, que en los procesos
contemplados se encuentran claramente encuadradas las actividades de los
diferentes sistemas.
Para ello, es suficiente con seguir las directrices de la representacin
habitualmente empleadas en la gestin por procesos ([1][6][18]) pero
identificando:
o Procesos en los que estaran integradas las tres reas de gestin.
o Procesos especficos de una sola rea de gestin.
Para este anlisis, puede ser de utilidad la utilizacin de matrices cruzadas de
procesos y requisitos de la norma, a fin de asegurar que en el mbito de los
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procesos se consideran las actividades a realizar relativas a cada sistema de


gestin. A continuacin se muestra un ejemplo:
Denominacin
del proceso

Tipo

Requisitos de las normas


actualmente aplicadas al
proceso

Documentacin
directamente
relacionada
Captulo 7.4 del manual
Procedimiento PR-xxxx
Ficha xxx
Instruccin
de
subcontratacin

Compras

Operativo

7.4 ISO 9001:2000


4.4.6 ISO 14001:2004
4.4.6 OHSAS 18001: 2007

Documentacin
susceptible de
utilizar para la
integracin

A continuacin se muestra un ejemplo de mapa de procesos integrado en el


que se han considerado las actividades de los sistemas de gestin de la
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo [11].

PLANIFICACIN

IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN
DE RIESGOS LABORALES

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN
DE ASPECTOS
MEDIOAMBIENTALES

IDENTIFICACIN DE REQUISITOS
LEGALES Y REGLAMENTARIOS

GESTIN DE LOS
RECURSOS

Gestin de la informacin
y la comunicacin

Establecimiento y
planificacin de
objetivos

Gestin de las
competencias de las
Personas

Evaluacin del
Sistema

Gestin de la
infraestructura y la
tecnologa

Planificacin de los procesos para


el cumplimiento de requisitos

Ofertas y
Contratos con
clientes

Planes de
emergencia

Gestin de
contaminantes

GRUPOS DE
DE INTERS
INTERS
GRUPOS

GRUPOS DE
DE INTERS
INTERS
GRUPOS

REALIZACIN DEL
PRODUCTO

Produccin / Prestacin del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)

Diseo

Compras

SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DEL
PRODUCTO

MEDICIN
ANLISIS Y
MEJORA

Auditoras

SEGUIMIENTO Y MEDICIN
DEL DESEMPEO
MEDIOAMBIENTAL

Control de equipos de
medicin

SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL


DESEMPEO EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO

Control de No
Conformidades e
Incidencias

Satisfaccin del
cliente

Control Preventivo
(MEJORA)

Descripcin de las caractersticas del proceso: Ficha de proceso.


Una vez identificados los procesos necesarios, el siguiente paso implica la
definicin y descripcin de cada uno de los procesos.
En esta fase, llevar a cabo la integracin supone analizar el proceso desde la
perspectiva de la orientacin hacia los diferentes grupos de inters asociados a
las reas de gestin a integrar, y documentarlo considerando esta orientacin.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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El esquema documental propuesto se ajusta a la tendencia hacia la


representacin grfica y esquemtica que caracteriza a la gestin por procesos
([1][6][13][18]).
Se consideran dos soportes fundamentales (al margen de que se puedan
emplear otros) para describir las caractersticas y las actividades del proceso
[1].

CLIENTE

CLIENTE

En la siguiente figura se muestra este esquema descriptivo:

Descripcin?

ACTIVIDADES

DIAGRAMA DE
PROCESO

Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las actividades?
...

CARACTERSTICAS

FICHA DE
PROCESO

Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cmo se relaciona con el resto?
Cules son sus entradas y salidas?

Las caractersticas bsicas de un proceso pueden ser descritas


esquemticamente a travs de fichas de proceso. Estas caractersticas se
resumen a continuacin:
Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse
cul es la razn de ser del proceso? para qu existe el proceso?. La
misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados
que interesa conocer.
Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)
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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
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Directriz para la integracin en este mbito:


La misin u objeto debe formularse de manera que explcitamente se
refleje la finalidad del proceso cara a la satisfaccin de los diferentes
grupos de inters. Esto es importante ya que es el referente para el
propietario y el resto de personas que operan en el proceso.

Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la


responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de
actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los
actores (funciones) que intervienen.
Directriz para la integracin en este mbito:
Respecto al propietario del proceso, no es necesario formalizar nada,
pero s asegurar que ste asume la responsabilidad del proceso con la
nueva misin y con la orientacin integrada. Esto es la base de una
integracin eficaz y eficiente. Es necesario que, si se asocian
indicadores de desempeo en otras reas de gestin, ste sea
consciente de la importancia de obtener buenos resultados en estos, y
disponer de capacidad de actuacin para el control del proceso.

Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las
entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las
entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite
reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario
asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y
en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las
entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos
para su cumplimiento.
Directriz para la integracin en este mbito:
En relacin con los lmites del proceso se sugiere que las entradas y
salidas se formulen sobre la base de las interacciones existentes para la
operacin del proceso, no solamente las materiales, sino incluyendo los
intangibles necesarios (informacin), que deben ser considerados para
asegurar el adecuado desempeo en los mbitos de seguridad y salud
laboral y de medioambiente.

Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio


diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera
actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin
de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Directriz para la integracin en este mbito:
En este mbito, la integracin no es clave dado que esta informacin
suele recogerse en otros soportes. No obstante, en la medida de que
sea relevante, podrn indicarse las primeras y ltimas actividades que
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tengan relacin con una actuacin concreta en materia ambiental y/o de


seguridad y salud en el trabajo.

Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir
conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar
los valores deseados para los mismos.
Directriz para la integracin en este mbito:
Los indicadores del proceso constituyen una parte esencial de todo
proceso. Miden el grado de cumplimiento de la misin y, por tanto, debe
considerarse la necesidad de establecer indicadores que midan el
desempeo ambiental y en seguridad y salud laboral. En la medida que
se determinen e identifiquen estos indicadores, se elevar la
importancia de estas materias a nivel del propietario del proceso.

Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que


se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir,
que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que
pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por
tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde
se puede tocar en el proceso para controlarlo.
Directriz para la integracin en este mbito:
Las variables o parmetros debern ser aquellos que cambien o alteren
el desempeo en materia de calidad, medio ambiente o la seguridad y
salud en el trabajo. Por ejemplo, en un proceso de mecanizado podran
ser parmetros de control el consumo energtico, la regularidad de
sustitucin de EPIs (Equipos de Proteccin Individual), el tipo de
lubricantes,

Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen


en el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser
inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Directriz para la integracin en este mbito:
Las inspecciones son actividades de gestin dirigidas a conocer la
conformidad del proceso (en las entradas, las operaciones y las
salidas). Generalmente cuentan con una periodicidad y se soportan en
listas o puntos de comprobacin. La integracin debe concebirse desde
el punto de vista de agrupar los diferentes puntos de comprobacin y
hacer coincidir en el tiempo las diferentes tipologas de comprobacin.

Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de


proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En
concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y
de los productos con los requisitos.

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Directriz para la integracin en este mbito:


Los documentos y/o registros relacionados con el proceso son los
elementos en los que ms fcil y operativa es la integracin. La
integracin supone utilizar un mismo documento para describir
actividades y controles operacionales en todas las reas de gestin a
integrar, e implica reducir al mximo los registros relacionados
(ejemplos: registros de inspeccin, registros de evaluacin de
proveedores, ).

Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la


organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos
humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para
ejecutar el proceso.
Directriz para la integracin en este mbito:
Los recursos influyen en la calidad, en el medio ambiente y en la
seguridad y salud en el trabajo. Deberan considerarse todos aquellos
necesarios as como sus caractersticas. Por ejemplo, son recursos los
EPIs, las materias primas, combustible, los equipos de trabajo (que
tienen consumos y elementos peligrosos), etc.

A continuacin se muestran dos ejemplos de fichas de proceso integradas.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Este ltimo ejemplo de ficha de proceso, donde claramente se aprecia su


orientacin integrada, corresponde a la ficha del proceso FCC de la Refinera
de CEPSA en La Rbida (incluida en la Gua para una Gestin basada en
procesos [1]).

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Gestin.

Descripcin grfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso.


Adems de poder formalizar la integracin en un determinado proceso a travs
de la descripcin de sus caractersticas, es posible y bastante comn,
formalizar la integracin a travs de la descripcin de sus actividades.
La gestin por procesos impulsa la descripcin grfica de las actividades. De
hecho, existen muchos mtodos estructurados5 para la gestin por procesos
que se fundamentan en la descripcin grfica como por ejemplo las
metodologas IDEF, SADT [13] u aplicaciones comerciales como Qualigramme
[6], BPM, iGrafx, etc.
En todo caso, lo importante en este punto es que en la descripcin, ya sea
mediante un diagrama de proceso o flujograma (como el que se aprecia en la
siguiente figura), o mediante la descripcin literaria de actividades a travs de,
por ejemplo, una instruccin tcnica de trabajo, se agrupen las actividades
necesarias para la operacin del proceso y para el control de dichas
operaciones, incluyendo, por supuesto, todas las reas de gestin.

INTESA

FUSIN

Proceso de
Composicin

DP-753

Qu

Quin
Compuesto
Compuesto

Plan
Plande
de
Control
Control

Plan
Plandiario
diariode
de
Produccin
Produccin

Jefe de Fusin

Horno
Hornode
defusin:
fusin:
Carga
Carga
Combustin
Combustin
Extraccin
Extraccin

Vigilancia
Vigilanciacontinua
continuade
delos
los
parmetros
parmetrosdel
delproceso
proceso
PANEL
PANELDEL
DELHORNO
HORNO

Cada
Cada1/2
1/2hora
horacomparacin
comparacincon
con
parmetros
parmetrosyycumplimentar
cumplimentarHoja
Hoja
de
deMarcha
Marcha(FORM-753.1)
(FORM-753.1)

Operario de
Fusin

Se
Sesale
salede
de
los
losparmetros?
parmetros?

Actuar
Actuarsobre
sobrelas
las
variables
variablesde
de
control
controldel
delHorno
Horno

Existen
Existentendencias
tendencias
desfavorables?
desfavorables?

No

Proceso de
Fabricacin

Resolucin
Resolucinde
delalaNo
No
Conformidad
Conformidad

Considerar las actividades


necesarias que aseguren,
tambin, los resultados en
seguridad y salud en el
trabajo y medio ambiente
ejerciendo
un
control
operacional.

Vidrio
Vidriofundido
fundido

No

Parmetros
ParmetrosOK
OK

Como siempre, el nivel de


detalle en la descripcin
Iniciar
de
deber
ser
IniciarInforme
Informe
de el suficiente para
No
NoConformidad
Conformidadyy
avisar
avisaralalJefe
Jefede
dela eficacia en los
asegurar
Fusin
Fusin
resultados que se obtienen.

Informacin
Informacin

El Operario de Fusin vigila los parmetros establecidos en el Plan de Control, comparndolos con los mrgenes de control establecidos.
Las variables sobre las que puede ejercer el control son: alimentacin del horno para controlar y mantener una carga y extraccin de
vidrio fundido constante, caudal de combustible, caudal de aire de combustin y tiro de chimenea para optimizar el rendimiento trmico

Se contemplan los criterios operacionales de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en el documento IT-753

Revisin: 03
Fecha 2001/02/23

La descripcin integrada disminuye la burocracia, elimina papel, permite elevar


a un nivel de importancia equivalente las diferentes reas de gestin, lo que
facilita la asuncin por parte de las personas que tienen que cumplir con las
pautas de trabajo y con los controles operacionales.

Por mtodos estructurados se entiende aquellos que estn sujetos a unas pautas claramente definidas y
marcadas, que suelen requerir de forma importante de un soporte informatizado y que por tanto suelen
tener cierta complejidad. Estos mtodos suelen estar diseados por personas expertas. Normalmente su
implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa a la organizacin.

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Figura. Ejemplo de determinacin de controles operacionales de forma integrada

La integracin en estos niveles suele ser la ms fcil y la que ms rpidamente


pueden abordar las organizaciones.

Formalizacin de los indicadores de desempeo.


Como ya se ha comentado, al considerar la integracin sobre la base de los
procesos, se hace relevante el seguimiento y medicin de los mismos con la
finalidad de saber en qu medida el proceso permite alcanzar los resultados
esperados en las diferentes reas de gestin. Esta cuestin implica la
necesidad de establecer mtodos fundamentados y enfatiza la utilizacin de
indicadores de medida para ello.
Los indicadores de medida permiten representar los resultados obtenidos por
uno o varios procesos (o incluso por el conjunto de procesos de la
organizacin). Por este motivo es importante vincular el proceso o los procesos
con los indicadores relevantes.
Conviene recordar nuevamente en este punto lo ya comentado acerca de que
la asuncin por parte del propietario del proceso de la responsabilidad acerca
del desempeo en calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo de
su proceso permite una eficaz integracin.
Por todo esto, dentro del mtodo de representacin de procesos de forma
integrada es tambin importante la formalizacin de los indicadores de
desempeo en relacin con las diferentes reas de gestin.
La formalizacin de los indicadores permite en definitiva su gestin, lo que
significa, entre otros aspectos, la identificacin de la forma de clculo, la
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recogida de datos, la periodicidad y el establecimiento de los valores de control


y/u objetivos, a fin de comparar los resultados reales y conocer la eficacia del
proceso.
En las siguientes figuras se aprecian dos ejemplos de fichas de indicadores
donde se han representado dos indicadores de un determinado proceso.

No obstante, hay que matizar que desde el punto de vista de las normas de
referencia (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), slo la norma ISO
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Gestin.

9001:2000 introduce un apartado especfico relativo al seguimiento y medicin


de los procesos.
Ni la norma ISO 14001:2004 ni la norma OHSAS 18001:2007 requieren
explcitamente la medicin de la capacidad de cada uno de los procesos para
alcanzar los resultados planificados en medio ambiente y/o en seguridad y
salud en el trabajo, aunque s de manera indirecta al establecer requisitos para
llevar a cabo el seguimiento y medicin del desempeo en ambas reas (vase
apartados 4.5.1 de ambos documentos).
Por ello, y aunque actualmente no sea un requerimiento normativo, se deduce
que es conveniente contar en cada proceso con indicadores relevantes
que aporten informacin sobre el desempeo ambiental y de seguridad y
salud en el trabajo (adicionalmente a los indicadores de desempeo en
cuanto a la calidad de los productos).
Esto se justifica nuevamente por el hecho de que el no disponer de tal tipo de
indicadores puede redundar en una falta de atencin (y por tanto de
integracin) por parte del propietario y del resto de funciones implicadas en las
reas de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo para un proceso
determinado.
No obstante, en algn caso podra estar justificada la falta de identificacin de
indicadores ambientales y/o de seguridad y salud en el trabajo a nivel de un
proceso, llevndose a cabo a un nivel ms agregado (como podra ser para un
grupo de procesos o para todo el sistema). A modo de ejemplo, mientras para
una organizacin podra ser suficiente con definir ndices de accidentalidad con
carcter global, para otra podra ser relevante definir ndices de accidentalidad
para un proceso en particular porque su influencia en la seguridad y salud en el
trabajo lo hiciera relevante y significativo.
En este ltimo caso, es importante establecer mecanismos para asegurar que
no se merma la atencin sobre estas reas a nivel de proceso.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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5. Conclusiones
Tras la aplicacin de la metodologa resultante para el anlisis de contexto se
llegaron a las siguientes conclusiones:
1. En relacin con la metodologa de anlisis de contexto basada en la norma
UNE 66177:2005 es importante destacar que:
o Se ha alcanzado una metodologa mejorada en la que, basndose en
los parmetros inicialmente propuestos, se ha introducido un
despliegue completo de todos ellos en un conjunto de variables, y se
ha aportado una caracterizacin de cada variable para la seleccin
del nivel en cada una de ellas (bajo, medio o alto).
o Adems, se ha aportado un esquema para la evaluacin (es decir,
para la utilizacin de las matrices resultantes). Considerando que los
criterios estn sujetos a cierta subjetividad, se ha adoptado un
esquema de evaluacin basado en el anlisis individual y en el
consenso, a fin de eliminar la posible subjetividad y llegar a
conclusiones acordadas.
Este esquema tiene su fundamentacin en su amplia utilizacin por
otros esquemas de evaluacin (como por ejemplo por EFQM, en la
norma UNE 66174, EVAMED [3][5], etc.) aportando rigurosidad, y
fundamentacin.
2. En relacin con la aplicacin de la metodologa mejorada de anlisis de
contexto basada en la norma UNE 66177:2005 por parte de las empresas
participantes se concluye que:
o Las empresas que aplicaron la metodologa consideraron que el
proceso de evaluacin se enriquece con el consenso, y permite la
clarificacin del marco contextual de la empresa por parte de los
profesionales participantes.
o Esta
metodologa
de
anlisis de contexto facilita
la identificacin de un
conjunto de puntos fuertes y
reas de mejora que
pueden dar sustento a una
determinada estrategia de
integracin, y facilitar en
este caso el apoyo de la
direccin.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


Septiembre 2008

Anlisis de contexto
Anlisis de contexto
(metodologa
(metodologaUNE
UNE
66177)
66177)

Identificacin
Identificacinde
de
estructura de procesos
estructura de procesos
Revisin por la
Revisin por la
Direccin
Direccin

D.
D.A.A.F.F.O.
O.

Seleccin
Seleccindel
del
mtodo
mtodo

Plan
Plande
deIntegracin
Integracin
Relacin de acciones a
Relacin de acciones a
acometer
acometer

Implantacin
Implantacin

Evaluacin
Evaluacindel
del
grado de avance
grado de avance

Programacin y Recursos
Programacin y Recursos

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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

Las empresas participantes destacan incluso con mayor importancia


la informacin cualitativa resultante que la informacin sobre la
propia propuesta de mtodo de integracin.
o Se pone claramente de manifiesto que esta metodologa no refleja el
grado de integracin actual, y que esta informacin es crucial para
establecer la estrategia de integracin.
Es ms, se deduce que la metodologa te propone un mtodo que
puede incluso estar superado ya por la organizacin.
La metodologa de anlisis de contexto sita adecuadamente a la
empresa en relacin con un conjunto de variables significativas, sin
embargo se pone de manifiesto una carencia importante: la
metodologa es poco o nada sensible al avance en el nivel de
integracin.
Por este motivo, la aplicacin de esta metodologa de forma peridica
carece de sentido, especialmente cuando la organizacin mantiene
cierta estabilidad en el tiempo (plantilla de trabajadores similar,
mismas lneas de producto, mismos centros, etc.).
3. En relacin con el modelo actual completo para la implantacin propuesto
por la norma UNE 66177:2005, ste se puede representar como sigue:

Anlisis de contexto
(metodologa UNE
66177)

Identificacin de
estructura de procesos

D. A. F. O.

Seleccin del
mtodo (bsico,
avanzado, experto)

Seguimiento y
revisin del plan

Plan de Integracin
Relacin de acciones a
acometer

Implantacin

Programacin y Recursos

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin.

4. El modelo global propuesto por la norma UNE 66177:2005 presenta otras


posibilidades de mejora (adems del anlisis de contexto que ha sido
tratado), y que se mencionan a continuacin:
o Los tres mtodos de integracin se presentan como mtodos
alternativos, transmitindose cierta rigidez en la seleccin. Es decir,
una organizacin podra tener necesidad de avanzar en la
integracin mediante acciones que pueden estar enmarcadas en ms
de uno de los mtodos indicados, y no posicionarse en un mtodo en
concreto.
o No se establecen criterios claros en la norma UNE 66177:2005 para
llevar a cabo el seguimiento de la implementacin de una estrategia
de integracin, y no se establece una metodologa dentro del modelo
global que permita conocer el grado de avance en la integracin.
La existencia de una metodologa de estas caractersticas permitira
su aplicacin paralelamente al anlisis de contexto para conocer as
el nivel de integracin actual, la identificacin de los mbitos donde
puede avanzar en la integracin y la seleccin de las acciones a
acometer para alcanzar un determinado avance, sin necesidad de
posicionarse en un mtodo concreto (bsico, avanzado, experto).
Este modelo seguira el mismo esquema que el anterior (un ciclo de mejora
continua). En la siguiente figura se destacan las partes del modelo donde
sera necesario implementar un mtodo de evaluacin del grado de avance
en integracin.
Identificacin de
estructura de procesos
(evaluacin inicial)

PLANIFICACIN

IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE

IDENTIFICACIN Y EVAL UACIN


DE RIESGOS LABORALES

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN
DE ASPECTOS
MEDIOAMBIENTALES

GESTIN DE LOS
RECURSOS

GRUPOS DE
DE INTERS
INTERS
GRUPOS

Establecimiento y
planificacin de
objetivos

IDENTIFICACIN DE REQUIS ITOS


LEGALES Y REGLAMENTARIOS

Gestin de la informacin
y la comunicacin

REALIZACIN DEL
PRODUCTO

Gestin de las
competencias de las
Personas

Planificacin de los procesos para


el cumplimiento de requisitos

Ofertas y
Contratos con
clientes

Planes de
emergencia

Evaluacin del
Sistema

Gestin de la
infraestructura y la
tecnologa

Gestin de
contaminantes

Produccin / Prestacin del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)

Diseo

Compras

SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DEL
PRODUCTO

MEDICIN
ANLISIS Y
MEJORA

Auditoras

SEGUIM IENTO Y MEDICIN


DEL DESEMPEO
MEDIOAMBIENTAL

Control de equipos de
medicin

SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL


DESEMPEO EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO

Control de No
Conformidades e
Incidencias

GRUPOS DE
DE INTERS
INTERS
GRUPOS

Anlisis de contexto
(metodologa UNE
66177)

Revisin por la
Direccin

Satisfaccin del
cliente

Control Preventivo
(MEJORA)

D. A. F. O.

Establecimiento da
estrategia de
integracin

Plan de Integracin
Relacin de acciones a
acometer

Implantacin

Evaluacin del
grado de avance

Programacin y Recursos

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Gestin.

El mtodo de evaluacin debera basarse en los criterios establecidos para


la configuracin de los procesos de forma integrada (en coherencia con el
mtodo de representacin contemplado en el apartado 4.2), y seguira este
esquema:

Anlisis general de integracin

Anlisis especfico de
integracin en procesos

Para cada proceso

Para cada
elemento
Valoracin individual, PF y AM

Consenso

Informe diagnstico nivel de


integracin

Con este esquema de evaluacin se permitira eliminar los posibles


mtodos de integracin predeterminados (Bsico, Avanzado y Experto) y
establecer una situacin de excelencia en la integracin, de manera que la
estrategia no sea una de estas tres alternativas, sino el resultado de una
mejora esperada en el nivel de integracin.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Gestin.

Anexos

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ANEXO 1: Adaptacin a lista de chequeo del mtodo de evaluacin del nivel de madurez.
Slo se alcanza un nivel de madurez cuando los tems que lo desarrollan estn todos marcados.
Parmetro: MADUREZ
Descripcin del Nivel de
Madurez

INICIAL: Sin
aproximacin formal:

Descripcin de posibles situaciones de los sistemas de gestin

No existe enfoque a procesos o la informacin es limitada slo a los procesos clave.

La actividad o proceso se
realiza total o
parcialmente, pero no se
documenta de manera
adecuada.

BSICO: Aproximacin
reactiva:

El sistema de gestin se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que


aseguran la calidad del producto o servicio.

La actividad o proceso se
realiza totalmente y se
documenta de manera
adecuada existiendo
mnimos datos de su
seguimiento y revisin
para la mejora.

Se evala a los proveedores de manera sistemtica, y existen criterios de evaluacin,


pero no se les tiene en cuenta en el diseo de los procesos.

AVANZADO:
Aproximacin del

Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal


relacionado con los procesos crticos para la calidad, seguridad o gestin ambiental del
producto o servicio.
Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

El sistema de gestin de la calidad se ha basado en la identificacin y documentacin


de los procesos de gestin o estratgicos, los procesos operativos o clave y los

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Poner las evidencias que


justifiquen los tems
marcados

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sistema formal estable:


La actividad o proceso se
realiza y revisa; se toman
acciones derivadas del
seguimiento y anlisis de
datos. Existe tendencia a
la mejora en etapas
tempranas del proceso.

procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando as el mapa de procesos de la


organizacin.
Estn identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.
Tambin se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el
consiguiente indicador de seguimiento.
El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeo de sus
funciones dentro de ellos.
Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.
Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseo de los
procesos.
La direccin asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los
clientes.
La direccin ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se
incluye: requisitos de entrada y salida. Verificacin y validacin, oportunidades y
acciones de mejora de procesos.

EXPERTO: nfasis en la
mejora continua:
La actividad o proceso se
realiza, se revisa y se
toman acciones derivadas
del anlisis de los datos.
El proceso es eficaz y
eficiente. Tendencia
mantenida a la mejora.

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica.


Los procesos de gestin sistematizados incluyen actividades administrativas y
econmicas.
Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.
Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y
subprocesos.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisin sistemtica, bien a
travs de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la direccin, u otras.
La organizacin se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creacin
de valor para todas las partes interesadas.
Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de


los procesos.
La organizacin revisa peridicamente el desempeo del proceso para asegurar su
coherencia con el plan operativo.
5

PREMIO: Desempeo de
mejor en su clase:
La actividad se realiza y
se revisa teniendo en
cuenta lo que hacen los
mejores en el sector y
midiendo el nivel de
satisfaccin de las partes
afectadas y se toman
acciones derivadas del
seguimiento de la
revisin. Se mide la
eficacia y eficiencia de la
actividad y se mejora
continuamente para
optimizarla.

Los procesos estn optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas
oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades
de benchmarking.
Los procesos guan la organizacin hacia la total satisfaccin de los clientes y otras
partes interesadas.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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ANEXO 2: Despliegue de los parmetros complejidad, alcance y riesgo en variables.


Resultado del consenso en la primera sesin para su estudio y anlisis en las empresas.
A cada una de las empresas asistentes se les encomend que llevara a cabo un anlisis individual de las variables identificadas
durante la sesin 1 (realizada el da 29 de mayo de 2008), determinando la importancia que considera que cada variable tiene en
el parmetro, y caracterizando, para cada variable, cada una de los tres valores posibles de la escala establecida (BAJO-MEDIOALTO).
Se aportaron como ejemplo:
Parmetro COMPLEJIDAD.
Variable

Importancia

Bajo

Evidencias del nivel en cada variable


Medio

Alto

Clientes

10

o Pocos clientes.
o Clientes Homogneos.
o Escasa definicin de requisitos.
o Escasa dependencia de los clientes.
o Etc

Sociedad

o Las actividades son de bajo o ningn o Las actividades pueden ocasionar y o Las
actividades
pueden
impacto en la comunidad (ambiental, ocasionan algn impacto en la ocasionar y ocasionan impactos
laboral, ).
comunidad (ambiental, laboral, ).
importantes en la comunidad
o Existe escasa o ninguna relacin con o Existe algunas relaciones
con (ambiental, laboral, ).
entidades, instituciones pblicas, y entidades, instituciones pblicas, o Existe muchas relaciones con
no se es necesaria.
y/o se consideran necesarias.
entidades, instituciones pblicas,
o Etc
o Etc
y/o se consideran necesarias.
o Etc

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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o Algunos clientes.
o Muchos clientes.
o Existen
algunos
segmentos
de o Existen muchos segmentos de
clientes.
clientes.
o Definicin de requisitos media.
o Definicin de requisitos detallada
o Dependencia de los clientes media.
y numerosa.
o Etc
o Alto poder de los clientes
(empresas
tractoras).
Gran
dependencia.
o Etc

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El objetivo marcado era obtener un despliegue apropiado (y equilibrado) de los parmetros que se contemplan en la metodologa
de la norma UNE 66177:2005, de manera que facilitara un diagnstico o anlisis del contexto ms fundamentado y coherente,
considerando aquellos aspectos de la empresa que necesariamente deben ser objeto de anlisis.
o Para el despliegue, se considerarn las variables ya consensuadas (aparecen en las tablas en negrita).
o Para la caracterizacin de cada uno de los tres niveles, se tendr en cuenta los aspectos (atributos) relacionados en cada
variable a modo de sangra. Si es posible, se cuantificara.
Los resultados de cada empresa fueron remitidos a:
e-mail: carmona@iat.es
Fecha de envo: 4/6/2008
Prxima sesin (sesin 2): 5 de JUNIO de 2008
El resultado fue el envo de 5 respuestas por parte de las empresas.
A continuacin se muestran las variables consensuadas y las matrices de trabajo analizadas por las diferentes empesas
participantes:

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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PARMETRO: COMPLEJIDAD
Definicin: Nivel de expectativas y necesidades de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio
plazo)
Variable

Importancia
(del 1 al 10)

Bajo

Evidencias del nivel en cada variable


Medio
Alto

Clientes:
- Nmero.
- Tamao.
- Tipologa.
- Segmentacin.
- Nivel de exigencia.
- Dependencia
Sociedad:
- Impacto.
- Repercusin pblica (meditica).
- Integracin.
- Nmero de entidades pblicas y sociales.
- Tipologa de entidades pblicas y sociales.
Personal:
- Nmero de personas empleadas.
- Nmero de unidades funcionales.
- Diversidad de puestos de trabajo.
- Nivel de cualificacin /competencia.
Proveedores / Colaboradores:
- Nmero.
- Tipologa.
- Influencia en productos /servicios.
- Impacto ambiental.
Accionistas:
- Nmero.
- Tipologa.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


Septiembre 2008

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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

PARMETRO: ALCANCE
Definicin: Extensin de los sistemas de gestin.
Variable

Importancia
(del 1 al 10)

Bajo

Evidencias del nivel en cada variable


Medio
Alto

Centros:
- Nmero.
- Dispersin geogrfica.
- Tipologa de infraestructuras.
Productos / Servicios (finales o a clientes externos):
- Nmero.
- Tipologa.
- Lneas de produccin / prestacin.
- Volumen de negocio.
- Nivel de normalizacin aplicable.
Sectores de clientes:
- Nmero.
Subcontratacin de actividades del negocio:
- Nmero.
- Volumen.
- Tipologa.
- Impacto ambiental.
reas de gestin:
- Nmero.
- Tipologa (Calidad, MA, SST, RSC, normas de
productos, otras...).
Procesos:
- Nmero afectado por la integracin.
- Tipologa.
- Caractersticas (n personas implicadas...).

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

PARMETRO: RIESGO
Definicin: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integracin.
Variable

Importancia
(del 1 al 10)

Bajo

Evidencias del nivel en cada variable


Medio
Alto

Legislacin aplicable:
- Nmero de disposiciones legales (volumen).
- Nmero de requisitos legales aplicables.
- Sanciones previstas ante incumplimientos
(penales, administrativas, civiles).
- Tipologa del sector productivo.
- Grado de incumplimiento.
- Sistemtica de identificacin.
Impacto social y ambiental:
- Gravedad.
- Probabilidad de ocurrencia.
- Probabilidad de no deteccin antes de que
ocurra (mediante control).
Falta de implicacin del personal y la Direccin.

Cambios organizativos necesarios.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

ANEXO 3: Matrices de evaluacin para el anlisis de contexto para la integracin de sistemas de gestin normalizados,
sobre la base de la norma UNE 6177:2005.
Instrucciones generales
A1 Se designar un equipo de evaluacin de tres evaluadores de la empresa (que entre todos se disponga de una visin completa de los temas a tratar)
A2 El equipo tendr designado un COORDINADOR.
A3 Cada evaluador har una evaluacin individual, y remitir los datos de su evaluacin al COORDINADOR.
A4 Tras la evaluacin individual, el COORDINADOR preparar el consenso (ver instrucciones ms abajo)
A5 Se efectuar una reunin de consenso para unificar la evaluacin y eliminar desviaciones individuales. Cada evaluador llevar su evaluacin individual.

Instrucciones para la cumplimentacin individual de las matrices


B1 Se cumplimentan nicamente las casillas en color AZUL.
B2 En el parmetro MADUREZ, se cumplimentan tantos tems con "X" o "x" segn el evaluador considere que se cumplen o no en la empresa.
El evaluador podr poner las "X" o "x" que considere que correspondan.
B3 Los parmetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se evaluarn a travs de cada una de las variables en que se despliegan estos parmetros.
Para cada variable, el evaluador deber marcar "X" o "x" en aquella opcin (en una y solo una) de las tres posibles. Aunque se pueden dar ciertas
combinaciones, el evaluador deber posicionarse en aquella que considere que es ms apropiada para la empresa. No obstante, en caso de duplicar una "X" o
"x", en la hoja de clculo se indicar este "error" para que el evaluador lo rectifique.
La evaluacin de cada PARMETRO se efecta automticamente por la hoja de clculo promediando las evaluaciones individuales de cada una de las variables
en las que se ha desplegado. Se informa que el criterio utilizado es el siguiente:
- Si el valor numrico del promedio > 2,3: ALTO
- Si el valor numrico del promedio < 1,4: BAJO
- Si el valos numrico del promedio est entre 1,4 y 2,3:MEDIO

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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B4 El evaluador podr indicar aquellas observaciones que considere relevantes en la columna establecida para ello, para justificar las evaluaciones realizadas.

Instrucciones para consenso


C1 El COORDINADOR trasladar las evaluaciones individuales a cada Hoja de Clculo correspondiente.
Puede efectuarse fcilmente mediante COPIAR (Ctrl+C) y PEGAR (Ctrl+V). Aunque las hojas de clculo estn protegidas (salvo las celdas azules) permitirn
hacer esta operacin, lo que facilitar el traslado de las evaluaciones individuales al archivo EXCEL.

C2 En la Hoja de Clculo "Consenso" se podrn modificar nicamente las casillas en color AZUL.
Estas casillas toman por defecto los datos de las evaluaciones individuales, pero pueden ser modificadas posteriormente para permitir el acercamiento de las
valoraciones efectuadas.
C3 El consenso se har:
Para el parmetro MADUREZ, se consensuar tem a tem. Se necesitan al menos dos "X" en un tem para que en el consenso aparezca ste marcado.
Para el resto de parmetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se consensuar variable a variable. El consenso se efecta mediante el PROMEDIO. Para
la evaluacin consensuada, se toma el valor promediado y se aplican los mismos criterios que en B3:
- Si el valor numrico del promedio > 2,3: ALTO
- Si el valor numrico del promedio < 1,4: BAJO
- Si el valor numrico del promedio est entre 1,4 y 2,3:MEDIO

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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EVALUADOR
EMPRESA

MADUREZ

Ejemplos de evidencias

Marcar con
una X

INICIAL: Sin aproximacin formal: No existe enfoque a procesos o la informacin es


La actividad o proceso se realiza limitada slo a los procesos clave.
total o parcialmente, pero no se
documenta de manera adecuada.

BSICO: Aproximacin reactiva:


La actividad o proceso se realiza
totalmente y se documenta de
manera adecuada existiendo
mnimos datos de su seguimiento
y revisin para la mejora.

Valor
numrico

INICIAL

Nivel no alcanzado

El sistema de gestin se basa en procedimientos,


registros e instrucciones, que aseguran la calidad del
producto o servicio.
Se evala a los proveedores de manera sistemtica, y
existen criterios de evaluacin, pero no se les tiene en
cuenta en el diseo de los procesos.
Se han definido y comunicado las responsabilidades y
funciones del personal relacionado con los procesos
crticos para la calidad, seguridad o gestin ambiental
del producto o servicio.
Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Valoracin

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Observaciones

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

AVANZADO: Aproximacin del


sistema formal estable:
La actividad o proceso se realiza
y revisa; se toman acciones
derivadas del seguimiento y
anlisis de datos. Existe
tendencia a la mejora en etapas
tempranas del proceso.

El sistema de gestin de la calidad se ha basado en la


identificacin y documentacin de los procesos de
gestin o estratgicos, los procesos operativos o clave y
los procesos de soporte, y sus interrelaciones,
conformando as el mapa de procesos de la
organizacin.

Nivel no alcanzado

Estn identificados los elementos de entrada y salida de


los procesos.
Los procesos son revisados y mejorados de manera
regular.
Tambin se han definido objetivos concretos
cuantitativos, para lo que existe el consiguiente
indicador de seguimiento.
El personal conoce los procesos y es debidamente
formado para el desempeo de sus funciones dentro de
ellos.
Se definen y comunican, propietarios y personal
vinculado para todos los procesos.
Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes
interesadas en el diseo de los procesos.
La direccin asegura que todos los procesos son
eficaces para satisfacer a los clientes.
La direccin ha definido un plan operativo para
gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de
entrada y salida. Verificacin y validacin,
oportunidades y acciones de mejora de procesos.

EXPERTO: nfasis en la mejora


continua:
La actividad o proceso se realiza,

Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a


la revisin sistemtica.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Nivel no alcanzado

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se revisa y se toman acciones


derivadas del anlisis de los
datos. El proceso es eficaz y
eficiente. Tendencia mantenida a
la mejora.

Los procesos de gestin sistematizados incluyen


actividades administrativas y econmicas.

Los procesos del sistema cuentan con su propietario y


personal vinculado identificado.
Existe un despliegue completo de indicadores y
objetivos en todos los procesos y subprocesos.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a
la revisin sistemtica, bien a travs de
autoevaluaciones, revisiones del sistema por la
direccin, u otras.
La organizacin se enfoca hacia la mejora de los
procesos, para asegurar la creacin de valor para todas
las partes interesadas.
Se involucra a los proveedores en la mejora de los
procesos.
Se han establecido alianzas con proveedores para
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

PREMIO: Desempeo de mejor


en su clase:
La actividad se realiza y se revisa
teniendo en cuenta lo que hacen

La organizacin revisa peridicamente el desempeo


del proceso para asegurar su coherencia con el plan
operativo.
Los procesos estn optimizados y sus propietarios
innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de
mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y
actividades de benchmarking.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Nivel no alcanzado

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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

los mejores en el sector y


midiendo el nivel de satisfaccin
de las partes afectadas y se
toman acciones derivadas del
seguimiento de la revisin. Se
mide la eficacia y eficiencia de la
actividad y se mejora
continuamente para optimizarla.

Los procesos guan la organizacin hacia la total


satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas.

MADUREZ

INICIAL

COMPLEJIDAD

Ejemplos de evidencias

Marcar con
una X

Clientes

Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa


rotacin). Clientes homogneos y uniformidad en el
establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos
establecidos por los clientes y con escasa definicin.
Escasa dependencia de los clientes.
N considerable de clientes. Fidelidad media de los
clientes (rotacin media). Existen algunos segmentos de
clientes y cierta diversidad en los requisitos
demandados por stos. Establecimiento y definicin
media de requisitos. Dependencia moderada de los
clientes.
Gran nmero de clientes. Baja fidelidad de los clientes
(alta rotacin). Existen muchos segmentos de clientes y
una alta diversidad en el establecimiento de requisitos.
Establecimiento y definicin de requisitos detallados y
numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas
tractoras) y posible intervencin en los procesos de la
empresa.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Valoracin

Valor
numrico

Observaciones

La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Sociedad

Personas

Proveedores
Colaboradores

Las actividades son de bajo o ningn impacto en la


comunidad (ambiental, laboral, econmica y social).
Incidencia leve en la vida pblica, apenas es vista como
necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o
ninguna relacin con entidades pblicas, organizaciones
representativas de la sociedad, y no es necesaria.
Las actividades pueden ocasionar impactos en la
comunidad (ambiental, laboral, econmica y social).
Incidencia moderada en la vida pblica, es vista como
inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas
relaciones con entidades pblicas, organizaciones
representativas de la sociedad, y/o se consideran
necesarias.
Las actividades pueden ocasionar impactos importantes
en la comunidad (ambiental, laboral, econmica y
social). Incidencia muy significativa en la vida pblica ; o
vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la
sociedad. Muchas relaciones con entidades pblicas,
organizaciones representativas de la sociedad, y/o se
consideran muy necesarias y convenientes.
Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades
funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo.
Bajos requisitos de habilidades, competencias y
cualificacin de los puestos de trabajo. Escasa rotacin
del personal.
Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores).
Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de
puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones,
competencias y habilidades para los puestos de trabajo.
Rotacin del personal media.
Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas
unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de
trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y
cualificaciones de pues- tos de trabajo. Alta rotacin del
personal.
Pocos proveedores de productos y servicios, y otros
colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte
de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna
dependencia de productos/servicios suministrados.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Algunos proveedores de productos y servicios, y otros


colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por
parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia
moderada de productos/servicios suministrados.
Muchos proveedores de productos y servicios, y otros
colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de
los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de
productos/servicios suministrados.
Accionistas

El nmero de accionistas de la empresa es pequeo.


Las caractersticas de los accionistas son homogneas.
Baja exigencia/imposicin de requisitos por parte de los
accionistas.
El nmero de accionistas de la empresa es medio. Las
caractersticas de los accionistas tienen cierta
heterogeneidad. Exigencia/imposicin media de
requisitos por parte de los accionistas.
El nmero de accionistas de la empresa es alto. Las
caractersticas de los accionistas tienen alta
heterogeneidad. Alta exigencia/imposicin de requisitos
por parte de los accionistas.
COMPLEJIDAD

ALCANCE

Ejemplos de evidencias

Centros

Existe un nico centro o pocos centros. La dispersin


geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen
adecuados medios de comunicacin entre los centros.
La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de
trabajo, ) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los
sistemas de gestin.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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una X

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Valoracin

Valor
numrico

Observaciones

La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Productos/Servicios

Existen varios centros. Existe cierta dispersin


geogrfica (regional/nacional) y las distancias son
medias. Existen medios de comunicacin entre los
centros pero no son adecuados. La infraestructura
(instalaciones, equipos de trabajo, ) es de cierta
envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia
medio/a en los sistemas de gestin.
Hay un gran nmero de centros. Existe mucha
dispersin geogrfica (nacional/internacional) con
grandes distancias entre centros. Existen muchas
dificultades para disponer de medios de comunicacin
eficaces entre los centros. La infraestructura
(instalaciones, equipos de trabajo, ) es variada, tiene
gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a
impacto/influencia en los sistemas de gestin.
Nmero pequeo de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos homogneos.
N pequeo de lneas de produccin o prestacin de
servicios. Volumen pequeo de negocio. Productos y
servicios no sujetos a normalizacin. Productos y
servicios destinados a un nmero de sectores clientes
reducido.
Nmero medio de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta
heterogeneidad. N medio de lneas de produccin o
prestacin de servicios. Volumen medio de negocio.
Productos y servicios sujetos a cierta normalizacin.
Productos y servicios destinados a un nmero de
sectores clientes medio.
Nmero alto de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta
heterogeneidad. N alto de lneas de produccin o
prestacin de servicios. Volumen alto de negocio.
Productos y servicios sujetos a gran normalizacin.
Clientes pertenecientes a un nmero de sectores de
actividad alto.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


Septiembre 2008

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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Compras
Nmero pequeo o nulo de compras/subcontratas de
Subcontratacin de actividades actividades del negocio. El volumen de las
del negocio
compras/subcontrataciones es pequeo. Las
compras/subcontrataciones son homogneas. Influencia
baja de los productos y servicios (incluido actividades)
ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la
calidad, la seguridad, el medio ambiente, ).
Nmero moderado de compras/subcontratas de
actividades del negocio. El volumen de las
compras/subcontrataciones es medio. Las
compras/subcontrataciones tienen cierta
heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y
servicios (incluido actividades) ofrecidos por los
proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad,
el medio ambiente, ).
Nmero alto de compras/subcontratas de actividades
del negocio. El volumen de las
compras/subcontrataciones es alto. Las
compras/subcontrataciones son heterogneas.
Influencia alta de los productos y servicios (incluido
actividades) ofrecidos por los proveedores en la
empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente,
).
reas de gestin
La integracin es de aplicacin a un nmero reducido de
(Q, MA, SST, RSE, )
reas de gestin. Las reas de gestin a integrar han
sido adaptadas previamente a normas reconocidas
(ISO, UNE, ).
La integracin es de aplicacin a un nmero moderado
de reas de gestin (sistemas de gestin, normas de
producto, etc.). No todas las reas han sido adaptadas
para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO,
UNE, ).
La integracin es de aplicacin a un nmero alto de
reas de gestin (sistemas de gestin, normas de
producto, etc.). Las reas no han sido nunca
normalizadas o no existe normativa reguladora.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Procesos

El n de procesos/actividades considerados dentro de


las reas de gestin a integrar es pequeo/medio frente
al total.Los procesos/actividades de las diferentes reas
de gestin a integrar presentan gran homogeneidad y
son, en general, poco complejos (pocas actividades,
actividades repetitivas, escasa interrelacin, n reducido
de personas, ).
El n de procesos/actividades considerados dentro de
las reas de gestin a integrar es alto frente al total. Los
procesos/actividades de las diferentes reas de gestin
a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en
general, algo complejos (muchas actividades,
actividades no repetitivas, cierta interrelacin, n
moderado de personas, ).
El n de procesos/actividades considerados dentro de
las reas de gestin a integrar es el total de
procesos/actividades de la empresa que pueden ser
considerados en dichas reas de gestin. Los
procesos/actividades de las diferentes reas de gestin
a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en
general, complejos (muchas actividades, muy
diferentes, gran interrelacin, n elevadod e funciones y
personas, ).
ALCANCE

RIESGO

Ejemplos de evidencias

Legislacin aplicable

Nmero pequeo de disposiciones legales de


aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de los
mismos de carcter bajo/moderado y de baja
complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una
sistemtica de identificacin de los requisitos legales de
aplicacin eficaz, con procesos bien definidos y acceso
a los textos legales, y con seguimiento permanente o
muy frecuente.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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una X

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Valoracin

Valor
numrico

Observaciones

La integracin de sistemas de gestin normalizados sobre la base de los procesos


Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Impacto de los
incumplimientos

Nmero moderado de disposiciones legales de


aplicacin, siendo los requisitos legales derivados de los
mismos elevado y de cierta complejidad. El sector est
medianamente reglado. Se dispone de una sistemtica
de identificacin de los requisitos legales de aplicacin
medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su
seguimiento.
Nmero elevado de disposiciones legales de aplicacin
y la cantidad de requisitos legales derivados de los
mismos es muy elevado y complejo. Sector muy
reglado. No se dispone de una sistemtica de
identificacin de los requisitos legales de aplicacin o
sta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso
o no existe.
Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que
pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los
potenciales impactos (ambientales, laborales,
econmicos, ...) por incumplimientos legales son de
carcter leve y el tipo de sanciones es baja/media
(Sanciones leves, bsicamente administrativas,
ocasionalmente civiles y en casos muy extremos
penales). Existen de mecanismos avanzados y muy
fiables para controlar/prevenir los incumplimientos.
Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que
pueden derivarse incumplimientos legales es moderada.
Los potenciales impactos (ambientales, laborales,
econmicos, ...) por incumplimientos legales son de
carcter moderado/grave y el tipo de sanciones es
moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil
y, posibles consecuencias penales). No todos los
mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los
impactos de los incumplimientos.
Las posibilidades de exposicin a situaciones de las que
pueden derivarse incumplimientos legales es muy
alta/permanente. Los potenciales impactos
(ambientales, laborales, econmicos, ...) por
incumplimientos legales son de carcter grave/muy
grave y el tipo de sanciones son muy graves
(responsabilidad administrativa, civil y penal). No se
disponen de mecanismos eficaces de control.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Falta de implicacin del


personal y la direccin

Recursos y cambios
organizativos

Se evidencia la implicacin de las personas y la


direccin a travs de mecanismos estructurados
(comits, grupos de mejora, reuniones, sistemas de
sugerencias, mecanismos de no conformidades,
participacin en actividades, ). La empresa dispone
de una sistemtica eficaz para asegurar que las
personas adquieren las competencias necesarias
cuando stas son requeridas. La comunicacin en la
organizacin es fluida, eficaz, existen canales
adecuados para ello.
Se evidencia alguna implicacin de las personas y de la
direccin a travs de ciertos mecanismos (comits,
grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias,
mecanismos de no conformidades, participacin en
actividades, ) aunque no siempre estn estructurados.
La empresa dispone de una sistemtica para asegurar
que las personas adquieren las competencias
necesarias cuando stas son requeridas, pero no
siempre se garantiza su eficacia. La comunicacin en la
organizacin se efecta, pero no siempre es eficaz.
No se evidencia la implicacin de las personas y la
direccin, y no existen mecanismos para ello (comits,
grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias,
mecanismos de no conformidades, participacin en
actividades, ) o estos son escasos, no estructurados y
poco eficaces. La empresa no dispone de una
sistemtica para asegurar que las personas adquieren
las competencias necesarias cuando stas son
requeridas, o sta es insuficiente e ineficaz. La
comunicacin en la organizacin no est garantizada.
La empresa cuenta con los recursos humanos
necesarios (en n, dedicacin y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados. La estructura
organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay
alta capacidad de adaptacin. Se cuenta con
sistemtica para llevar a cabo la gestin del cambio en
la organizacin.

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

La empresa cuenta con algunos recursos humanos


necesarios (en n, dedicacin y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados, pero necesita
de recursos internos y/o externos. La estructura
organizativa es medianamente rgida, presenta cierta
flexibilidad y cierta capacidad de adaptacin. En algunas
ocasiones, la empresa ha puesto en prctica
mecanismos para la gestin del cambio.
La empresa no cuenta con los recursos humanos
necesarios (en n, dedicacin y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados por la
integracin, o estos son muy escasos. La estructura
organizativa es rgida, muy normalizada, con puestos de
trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta
con sistemtica alguna para llevar a cabo la gestin del
cambio en la organizacin.
RIESGO

CUADRO RESUMEN

MADUREZ
COMPLEJIDAD
ALCANCE
RIESGO
Mnimo:

MTODO RESULTANTE

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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Estudio a partir de un panel de expertos en el mbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin.

Mtodos opcionales que


requeriran blindaje:

Autor: Miguel ngel Carmona Calvo (IAT)


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