Roberto Hoffmann Palmieri

Roberto Hoffmann Palmieri
Plano de Projeto
Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu,
da Fundao Getlio Vargas como requisito parcial
para a obteno do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Andr Valle
Piracicaba
Maro/2012
FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso

Plano de Projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC
elaborado por Roberto Hoffmann Palmieri
e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi

aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 5 de maro de 2012.
Andr Bittencourt do Valle

Coordenador Acadmico Executivo
Andr Bittencourt do Valle

Professor Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Roberto Hoffmann Palmieri, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, Turma PROJ 3 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBE em
Piracicaba, no perodo de 24/04/2010 a 16/03/2012, declara que o contedo do Trabalho de
Concluso de Curso intitulado Plano de Projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos
Madeireiros FSC autntico, original e de sua autoria exclusiva.
Piracicaba, 5 de maro de 2012.
Roberto Hoffmann Palmieri
Dedicatria
Dedico minha amada esposa Larissa e a todos os

amigos e colegas que contriburam para concluso de mais
essa importante etapa de minha caminhada nesse planeta.
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo experimentar a aplicao prtica dos conhecimentos
abordados nas aulas de MBA e disseminados pelo Project Management Institute PMI. Trata-se de
um plano de projeto completo, isto , inclui o termo de abertura, declarao de escopo, os 8 planos
bsicos de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes,
Riscos e Aquisies) e ainda uma declarao de trabalho de consultoria que complementa o plano de
gerenciamento de aquisies.
Palavras Chave: plano de projeto, gerenciamento de projetos.
ABSTRACT
The present work aims to experience the practical application of knowledge covered in MBA
classes and disseminated by the Project Management Institute - PMI. This is a complete project plan,
i.e., includes the project charter, scope statement, the eight basic management plans (Scope,
Schedule, Cost, Quality, Staff, Communications, Risk and Procurement) and a statement of work that
complements the procurement management plan.
Key Words: project plan, project management
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a minha esposa Larissa que foi o apoio fundamental para a
realizao desse TCC e minha querida famlia, em especial meus amados pais e irmos, que foram
essenciais para construo de valores e a integridade que preservo em meu carter;
Ao professor Andr Valle pela orientao e todo o apoio para realizao do curso e
elaborao do TCC e a todos os professores que ministrarem as aulas para a terceira turma de MBA
em gerenciamento de projetos de Piracicaba;
Ao Jailton Ferreira, experiente gestor de projetos, que h muitos anos uma inspirao em
minha carreira e deu o derradeiro empurro para que eu ingressasse no MBA;
Ao IBE, em especial Andiara Zambello e Maria ngela Brighenti, que se dedicaram com
competncia e afinco para garantir excelentes condies para realizao do MBA;
Ao Imaflora que apoiou financeiramente e flexibilizou minha dedicao ao instituto de forma
a propiciar meu mximo aproveitamento nesses dois anos no MBA;
amiga Daniella Macedo por fazer a reviso desse trabalho;
Aos companheiros de turma, pela deliciosa convivncia em sala de aula e fora dela e por
compartilharem de valorosas vises e lies sobre gerenciamento de projetos e sobre a vida.
SUMRIO
1
INTRODUO ____________________________________________________ 12
FUNDAMENTAO TERICA ________________________________________ 13
METODOLOGIA CIENTFICA ________________________________________ 14
PLANO DE PROJETO ______________________________________________ 15
4.1
TERMO DE ABERTURA _________________________________________ 17
4.1.1
Ttulo do projeto _____________________________________________________ 17
4.1.2
Objetivo do Projeto ___________________________________________________ 17
4.1.3
Resumo das condies do projeto _________________________________________ 17
4.1.4
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade _______________ 18
4.1.5
Descrio do projeto __________________________________________________ 19
4.1.6
Administrao ______________________________________________________ 19
4.2
DECLARAO DE ESCOPO (SCOPE STATEMENT) ___________________ 22
4.2.1
Time do projeto _____________________________________________________ 22
4.2.2
Descrio do projeto __________________________________________________ 22
4.2.3
Objetivo do projeto ___________________________________________________ 22
4.2.4
Justificativa do projeto ________________________________________________ 23
4.2.5
Expectativa do cliente _________________________________________________ 23
4.2.6
Fatores de sucesso do projeto ____________________________________________ 23
4.2.7
Restries _________________________________________________________ 24
4.2.8
Premissas __________________________________________________________ 24
4.2.9
Excluses especficas _________________________________________________ 24
4.2.10
Entregas do projeto ___________________________________________________ 24
4.2.11
Oramento do projeto _________________________________________________ 25
4.2.12
Plano de entregas e marcos do projeto _____________________________________ 26
4.3
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO (SCOPE MANAGEMENT PLAN)28
4.3.1
Descrio dos processos de gerenciamento de escopo __________________________ 28
4.3.2
Priorizao das mudanas de escopo e respostas ______________________________ 28
4.3.3
Gerenciamento das configuraes ________________________________________ 29
4.3.4
Freqncia de avaliao do escopo do projeto ________________________________ 30
4.3.5
Alocao financeira das mudanas de escopo ________________________________ 30
4.3.6
Administrao do plano de gerenciamento de escopo ___________________________ 30
4.4
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO (SCHEDULE MANAGEMENT PLAN)

______________________________________________________________ 32
4.4.1
Descrio dos processos de gerenciamento de tempo ___________________________ 32
4.4.2
Lista de atividades ___________________________________________________ 33
4.4.3
Durao das atividades ________________________________________________ 34
4.4.4
Priorizao das mudanas nos prazos ______________________________________ 35
4.4.5
Sistema de controle de mudanas de prazos _________________________________ 36
4.4.6
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos __________________________ 36
4.4.7
Administrao do plano de gerenciamento de tempo ___________________________ 37
4.5
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS (COST MANAGEMENT PLAN) 40
4.5.1
Descrio dos processos de gerenciamento de custos ___________________________ 40
4.5.2
Decomposio do oramento por atividade __________________________________ 41
4.5.3
Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais ___________ 42
4.5.4
Reservas gerenciais ___________________________________________________ 42
4.5.5
Autonomias ________________________________________________________ 43
4.5.6
Alocao financeira das mudanas no oramento _____________________________ 43
4.5.7
Administrao do plano de gerenciamento de custos ___________________________ 43
4.6
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (QUALITY MANAGEMENT
PLAN)
______________________________________________________________ 46
4.6.1
Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade ________________________ 46
4.6.2
Identificao e priorizao dos clientes e necessidades __________________________ 47
4.6.3
Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas ___________________ 52
4.6.4
Sistema de controle de mudanas da qualidade _______________________________ 53
4.6.5
Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto ___________________ 54
4.6.6
Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade ____________________ 54
4.6.7
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade _________________________ 54
4.7
PLANO
DE
GERENCIAMENTO
DE
RECURSOS
HUMANOS
(STAFF
MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 56

4.7.1
Lista de recursos _____________________________________________________ 56
4.7.2
Jornada de trabalho ___________________________________________________ 56
4.7.3
Organograma do projeto _______________________________________________ 57
4.7.4
Time do projeto _____________________________________________________ 57
4.7.5
Matriz de responsabilidades _____________________________________________ 58
4.7.6
Novos recursos, realocao e substituio de membros do time ___________________ 58
4.7.7
Treinamento ________________________________________________________ 58
4.7.8
Avaliao de resultados do time do projeto __________________________________ 58
4.7.9
Saldo do projeto _____________________________________________________ 59
4.7.10
Freqncia de avaliao consolidada dos resultados do time ______________________ 59
4.7.11
Alocao financeira para o gerenciamento de RH _____________________________ 59
4.7.12
Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos ___________________ 59
4.8
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES (COMMUNICATIONS
MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 62

4.8.1
Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes ____________________ 62
4.8.2
Eventos de comunicao _______________________________________________ 62
4.8.3
Cronograma dos eventos de comunicao ___________________________________ 65
4.8.4
Atas de reunio ______________________________________________________ 65
4.8.5
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes _____________________ 66
4.8.6
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes _____________________ 66
4.9
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
(RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN) _____________ 68

4.9.1
Descrio dos processos de gerenciamento de riscos ___________________________ 68
4.9.2
Identificao e quantificaes dos riscos pr-respostas __________________________ 69
4.9.3
Resposta aos riscos ___________________________________________________ 71
4.9.4
Novo valor base considerando resposta aos riscos _____________________________ 74
4.9.5
Reservas de contingncia_______________________________________________ 74
4.9.6
Freqncia de avaliao dos riscos do projeto ________________________________ 74
10
4.9.7
Alocao financeira para o gerenciamento de riscos____________________________ 75
4.9.8
Administrao do plano de gerenciamento de riscos ___________________________ 75
4.10
PLANO
DE
GERENCIAMENTO
DE
AQUISIES
(PROCUREMENT
MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 77

4.10.1
Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos ______________________ 77
4.10.2
Gerenciamento e tipos de contratos _______________________________________ 77
4.10.3
Avaliao do consultor ________________________________________________ 77
4.10.4
Freqncia de avaliao dos processos de aquisies ___________________________ 77
4.10.5
Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies _______________________ 78
4.10.6
Administrao do plano de gerenciamento das aquisies _______________________ 78
DECLARAO DE TRABALHO CONSULTORIA (STATEMENT OF WORK) 79
4.11
4.11.1
Propsito do documento _______________________________________________ 79
4.11.2
Descrio das atividades de consultoria ____________________________________ 79
4.11.3
Quantitativos aproximados do trabalho de consultoria __________________________ 79
4.11.4
Qualificao do consultor alocado no projeto ________________________________ 79
CONCLUSES ____________________________________________________ 81
POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ______________________________________ 81
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E TEMPLATES UTILIZADOS _______________ 82
ANEXO NICO - GRFICO DE GANTT _____________________________________ 83
11
1 INTRODUO
O presente trabalho tem por objetivo experimentar a aplicao prtica dos conhecimentos
abordados nas aulas de MBA e disseminados pelo Project Management Institute PMI. Para isso, foi
desenvolvido um plano de projeto para o projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos
Madeireiros FSC. A escolha desse projeto para elaborar o TCC deve-se ao fato de enquadrar-se
perfeitamente na definio de um projeto, pois o desenvolvimento desse estudo de mercado indito
e devido s suas peculiaridades h dvidas quanto a atender s expectativas do sponsor e demais
stakeholders. Ele ainda conta com escassos recursos financeiros e poucos especialistas nessa rea.
Somado a isso, o prazo j est definido e improrrogvel, pois dever ser apresentado na V Feira
Brasil Certificado em abril de 2012.
Esse plano de projeto tem como principal referncia o PMBOK, portanto contm as nove
reas de conhecimento indicados pelo PMI (PMI, 2008):
1. Gesto da Integrao do Projeto;
2. Gesto de Escopos do Projeto;
3. Gesto de Tempos do Projeto;
4. Gesto de Custos do Projeto;
5. Gesto da Qualidade do Projeto;
6. Gesto de Recursos Humanos do Projeto;
7. Gesto da Comunicao do Projeto;
8. Gesto de Riscos do Projeto;
9. Gesto de Aquisies do Projeto.
12
FUNDAMENTAO TERICA
Este plano de projeto tem como principais referncias as aulas do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, a srie Gerenciamento de Projetos das Publicaes FGV, o PMBOK

4 edio e os templates de Ricardo Vargas (para mais detalhes das fontes, veja Referncias
bibliogrficas e templates utilizados).
O PMBOK evoluiu a partir da experincia de profissionais de gerenciamento de projetos. Ele
apresenta conceitos, aborda o ciclo de vida do projeto e do produto, analisa a influncia da estrutura
organizacional, define os grupos de processos, as reas do conhecimento em gerenciamento de
projetos e finalmente detalha entradas, sadas, ferramentas e tcnicas dos 42 processos mais comuns
em projetos (PMI, 2008).
O PMI uma organizao no governamental sem fins lucrativos fundado em 1969. Possui
mais de 600 mil membros em mais de 185 pases. Sua sede na Filadlfia Pensilvnia - EUA
(PMI, 2012). No Brasil, o PMI tem captulos no distrito federal e em 13 estados Bahia, Esprito
Santo, Cear, Gois, Santa Catarina, Manaus, Minas Gerais, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro,
Rio Grande do Sul, So Paulo e Sergipe.
Um projeto um esforo temporrio, ou seja, tem um incio e trmino definidos,
empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. Um projeto envolve sempre
incertezas e riscos e ele executado com recursos escassos (SABBAG, 2009; PMI, 2008).
O plano de projeto o documento que apresenta o planejamento detalhado para execuo,
monitoramento, controle e encerramento de um projeto. O plano de projeto deve responder o que
ser feito para atingir os objetivos do projeto e para atender as expectativas dos stakeholders e como,
quem e quando. Ele elaborado na fase de planejamento e pode sofrer alteraes de acordo com os
procedimentos estabelecidos no prprio plano.
13
METODOLOGIA CIENTFICA
O mtodo utilizado para elaborar esse TCC foi aplicar em um caso real as melhores prticas
sistematizadas no PMBOK 4 edio pelo PMI e tambm os contedos das aulas da terceira turma de
gerenciamento de projetos da FGV em Piracicaba. O caso real foi um projeto do Imaflora no qual o
autor dedicou-se como gerente de projetos. Contudo so omitidas ou alteradas as informaes que
so confidenciais e algumas partes do projeto foram alteradas em relao ao real para
propositadamente descaracteriz-lo. Mesmo os nomes das pessoas que compe a equipe no
necessariamente correspondem s pessoas que se dedicaram realmente ao projeto e nas funes
citadas nesse trabalho.
14
Plano de Projeto
PLANO DE PROJETO
O plano de projeto para o projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros
FSC comea com o Termo de Abertura. Em seguida, vm a declarao de escopo para ento serem
descritos os oito planos de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicaes, Riscos e Aquisies). Por fim, foi acrescentada uma declarao de trabalho de
consultoria que complementa o plano de gerenciamento de aquisies.
15
Termo de Abertura
16
4.1
4.1.1
TERMO DE ABERTURA
Ttulo do projeto
Anlise do mercado brasileiro de produtos madeireiros FSC.
4.1.2
Objetivo do Projeto
O objetivo identificar setores e nichos no mercado interno brasileiro com potencial de
consumo de produtos madeireiros certificados FSC e elaborar estratgias que sejam efetivas para
ampliar a quantidade de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil e
promover a certificao e os produtos FSC.
Objetivos especficos
i.
Descrever as relaes de mercado j existentes entre produtores florestais certificados

FSC e compradores no Brasil, identificando produtos, preos, volumes, entraves e
avanos na relao comercial nos ltimos cinco anos;
ii.
Quantificar e qualificar nichos especficos, setores e/ou empreendimentos que podem

vir a consumir madeira certificada FSC num futuro prximo (mercado de construo
de casas de madeira de alto padro, mveis etc.);
iii.
Identificar e analisar as condies para aumento do consumo de madeira certificada

FSC onde houver inteno de compra;
iv.
Propor estratgias para atingir os mercados em potencial que aparecem como

resultado dos itens acima.
4.1.3
Resumo das condies do projeto

O Brasil o maior consumidor de madeira nativa da Amaznia. S o estado de So Paulo foi
responsvel pelo consumo de 15% de toda a produo de madeira da Amaznia Brasileira ou quase
quatro milhes de metros cbicos de madeira em tora (PEREIRA, 2010). Contudo, o percentual de
madeira certificada FSC comercializado no mercado interno insignificante, o que torna esse
mercado estratgico quando se pensa em aes de promoo da certificao FSC.
O contexto social e poltico de maior preocupao com o esgotamento da Floresta Amaznica
e com o aquecimento do planeta possibilitou que houvesse espao para se questionar a origem da
madeira proveniente da Amaznia Brasileira, sempre valorizada e almejada, sem dvida, mas sob
muita suspeita.
17
Surgiram iniciativas governamentais e no governamentais que pretendem estimular o uso de

madeira legal e em alguns casos, tambm da madeira certificada. O governo do Estado de So Paulo,
em conjunto com 23 entidades, lanou o Programa Madeira Legal. H ainda um programa de
compras pblicas sustentveis que, entre outras aes, busca aumentar o conhecimento sobre
espcies de madeiras amaznicas menos conhecidas. Foi lanado tambm um cadastro de
compradores de madeira legalizada, o CADMADEIRA. Embora muito se especule sobre uma
demanda para a madeira certificada no Brasil, esta demanda no foi ainda suficientemente
quantificada e nem qualificada.
Sabe-se que alguns produtores florestais certificados pelo FSC conseguem comercializar
parte de sua produo no mercado nacional, enquanto outros ainda no o fazem. Existem importantes
desafios a serem vencidos (exigncias de qualidade, preo, prazo etc.) para quem j transaciona com
o mercado interno ou para quem pretende faz-lo. Portanto, para ligar as pontas da produo florestal
certificada e do consumo, preciso conhecer melhor as experincias comerciais j realizadas, quem
so as empresas consumidoras e quais so suas polticas de compra. Por outro lado, preciso
identificar e alcanar os novos consumidores em potencial e saber sob quais condies eles podem
vir a consumir madeira certificada.
4.1.4
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

O gerente de projetos ser Roberto Palmieri, engenheiro agrnomo, mestre em ecologia e est
cursando MBA em gerenciamento de projeto. Trabalha h sete anos no Imaflora e h quatro anos
gerente de projetos.
A coordenadora de projetos snior ser Ana Patrcia Cota Gomas, engenheira florestal e
trabalha no Imaflora h 11 anos.
O gerente de projetos tem autonomia de aprovar a destinao do recurso financeiro previsto
para esse projeto de acordo com esse plano de projeto, da poltica do Imaflora e com as polticas dos
financiadores desse projeto.
A gesto de toda a equipe do projeto est sob sua gesto. J a equipe administrativofinanceira est sob a gesto do gerente administrativo-financeiro e a assessoria de comunicao e
imprensa est sob a gesto do secretrio executivo. O envolvimento dessas equipes e qualquer outro
recurso humano da instituio esto sujeitos aprovao do gerente administrativo-financeiro e do
secretrio executivo. A equipe administrativo-financeira inclui pessoal de TI, aquisies e logstica.
18
4.1.5
Descrio do projeto
Produto do projeto
I.
Pesquisa de produo e mercado com as empresas produtores de madeira nativa da

Amaznia, certificados FSC;
II.
Pesquisa de mercado com os compradores de madeira e produtos de madeira nativa da

Amaznia, certificados FSC;
III.
Relatrio com a anlise da demanda e oferta de produtos de madeira amaznica,

certificados FSC, no Brasil e oportunidades, gargalos e estratgias para ampliar o
mercado de madeira certificada FSC no Brasil.
Cronograma bsico do projeto

O incio previsto o projeto 02/jan/2012 e durao de no mximo quatro meses.
Estimativas iniciais de custo
O valor base do projeto R$ 95.264,12 considerando gastos especficos e horas dedicadas da
equipe de projetos. Despesas com o uso da infraestrutura e equipe administrativa do Imaflora no
esto inclusas nesse valor.
4.1.6
Administrao
Necessidade inicial de recursos
Alm do gerente de projetos e coordenador de projeto, ser necessrio um pesquisador snior,
dois pesquisadores juniores e um tcnico em logstica. No ser necessrio comprar equipamentos.

Ser necessrio contratar um consultor.
Necessidade de suporte pela organizao
Ser considerado um projeto isolado.
Controle e gerenciamento das informaes do projeto
Todas as informaes geradas sero armazenadas no servidor do Imaflora em um diretrio
criado especificamente para esse projeto. Ser produzido um relatrio final completo para ser
19
entregue ao financiador desse projeto e para o acervo do Imaflora. Um relatrio especfico ser
produzido especificamente para todas as empresas que colaboraram com esse estudo, o qual conter
as informaes autorizadas pelo financiador para serem compartilhadas.
20
Declarao de Escopo
21
4.2
4.2.1
DECLARAO DE ESCOPO (SCOPE STATEMENT)

Time do projeto
Roberto Palmieri
Gerente de Projetos
Ana Patrcia Gomes

Coordenadora de projetos
snior
Bruno Brazil
Pesquisador snior
Natlia Grossi
Pesquisadora jnior
Marco Lentini
Consultor
Margarete Bertochi
Tcnica em logstica
4.2.2
Bruna Leal
Pesquisadora jnior
Descrio do projeto
O projeto consiste em uma anlise do mercado brasileiro de madeira nativa da Amaznia
certificada FSC e propor estratgias para ampliar esse mercado. O projeto deve ser iniciado dia 2 de
janeiro de 2012 e concludo em no mximo quatro meses. O custo no pode exceder R$ 120.000,00.
4.2.3
Objetivo do projeto
O objetivo identificar setores e nichos no mercado interno brasileiro com potencial de
consumo de produtos madeireiros certificados FSC e elaborar estratgias que sejam efetivas para
ampliar a quantidade de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil e
promover a certificao e os produtos FSC.
Objetivos especficos
i.
Descrever as relaes de mercado j existentes entre produtores florestais certificados

FSC e compradores no Brasil, identificando produtos, preos, volumes, entraves e
avanos na relao comercial nos ltimos cinco anos;
ii.
Quantificar e qualificar nichos especficos, setores e/ou empreendimentos que podem

vir a consumir madeira certificada FSC num futuro prximo (mercado de construo
de casas de madeira de alto padro, mveis etc.);
iii.
Identificar e analisar as condies para aumento do consumo de madeira certificada

FSC onde houver inteno de compra;
iv.
Propor estratgias para atingir os mercados em potencial que aparecem como

resultado dos itens acima.
22
4.2.4
Justificativa do projeto
A maior parte da madeira explorada na Amaznia Brasileira consumida no mercado
nacional (estimativas variam de 70 a 90%). Por outro lado, o consumo de madeira amaznica
certificada FSC no Brasil insignificante. Quase a totalidade da madeira FSC do Brasil exportada.
Estudos preliminares identificaram que os compradores de madeira no sul do Brasil (maior
consumidor) tm dificuldades de encontrar madeira certificada FSC para comprar. Os produtores por
sua vez, afirmam no haver demanda para madeira FSC no Brasil. Se aparentemente, h oferta e
demanda no satisfeitas, no est claro porque o mercado de madeira FSC no Brasil ainda
insignificante. Esse estudo ir detalhar qual a oferta e a demanda, os obstculos para efetivar
negcios e recomendar estratgias para desenvolver toda a cadeia de madeira certificada no Brasil.
Produto do projeto
IV.
Pesquisa de produo e mercado com as empresas produtoras de madeira nativa da

Amaznia certificadas FSC;
V.
Pesquisa de mercado com os compradores de madeira e produtos de madeira nativa da

Amaznia certificados FSC;
VI.
Relatrio com a anlise da demanda e oferta de produtos de madeira amaznica

certificados FSC no Brasil e oportunidades, gargalos e estratgias para ampliar o
mercado de madeira certificada FSC no Brasil.
4.2.5
Expectativa do cliente
Projeto em conformidade com o Termo de Abertura e dentro do prazo e oramento
previstos;
Ter dados confiveis sobre produtores de madeira certificadas e sobre atuais e
potenciais compradores;
Receber recomendaes de estratgias que sejam efetivas para ampliar a quantidade
de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil, aumentar a
extenso de florestas certificadas FSC, reduzir a venda de madeira nativa de origem
predatria e promover a certificao e os produtos FSC.
4.2.6
Fatores de sucesso do projeto

Participao de nmero significativo de empreendimentos na pesquisa;
23
Suporte permanente do FSC Brasil para envolver os empreendimentos na pesquisa;

Comunicao efetiva dentro da equipe.
4.2.7
Restries
No poderemos acessar os relatrios de auditoria nem dos empreendimentos que a
auditoria foi realizada pelo prprio Imaflora a fim de respeitar a confidencialidade do
processo de certificao;
Os auditores do Imaflora no podero participar desse projeto para reduzir o risco de
confundir esse projeto com os processos de certificaes dos clientes do Imaflora;
O projeto deve ser iniciado dia 2 de janeiro de 2012 e concludo em no mximo quatro
meses. O custo no pode exceder R$ 120.000,00.
4.2.8
Premissas
Um nmero significativo de produtores e compradores colaborar com esse estudo e
fornecer informaes verdicas;
O FSC Brasil enviar, no prazo acordado, o ofcio a todos os empreendimentos
certificados solicitando a participao nesse estudo;
O FSC Brasil enviar ao Imaflora, no prazo acordado, as listas e contatos de todos os
produtores e cadeias de custdia certificadas no Brasil.
4.2.9
Excluses especficas
No ser entrevistado ou analisado:
Mercado de madeira de outras certificaes;
Mercado e produtores fora do Brasil;
Madeira nativa da Amaznia plantada fora da Amaznia legal;
Madeira no nativa da Amaznia.
4.2.10 Entregas do projeto

Pesquisa de produo de madeira certificada FSC;
Pesquisa de compradores de madeira certificada FSC;
Relatrio final.
24
4.2.11 Oramento do projeto

Nesse oramento, no foram considerados os riscos. A identificao e a quantificao do
impacto financeiro considerando os riscos foram abordadas no plano de gerenciamento de riscos.
ID
EDT
0 0
1 1
Nome da tarefa
Projeto TAA - mercado madeira FSC
Gerenciamento do projeto
Custo total
R$ 95.264,12
R$ 14.423,10
2 1.1
Reunies de Kick Off e de acompanhamento
R$ 4.855,82
3 1.2
Treinamento da equipe
R$ 5.921,92
4 2
Pesquisa oferta de madeira
R$ 28.315,03
5 2.1
Lista dos empreendimentos produtores e contatos
R$ 1.283,34
6 2.2
Agendamento das entrevistas
R$ 2.251,65
7 2.3
Realizao das entrevistas
R$ 17.992,72
8 2.3.1
Viagem a Manaus
R$ 5.855,84
9 2.3.2
Viagem a Belm
R$ 6.281,04
Viagem a Rio Branco
R$ 5.855,84
10 2.3.3
11 2.4
Relatrio sobre oferta de madeira
12 2.4.1
Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira
13 2.4.2
Reviso da primeira verso
14 2.4.3
Verso final do relatrio sobre oferta de madeira
15 2.4.4
Aceite do cliente
16 3
Pesquisa demanda de madeira
R$ 6.787,32
R$ 3.079,92
R$ 722,48
R$ 2.984,92
R$ 0,00
R$ 19.165,50
17 3.1
Lista dos compradores e contatos
R$ 1.283,34
18 3.2
R$ 2.814,56
19 3.3
R$ 9.522,72
20 3.3.1
Entrevistas em So Paulo
R$ 2.405,84
21 3.3.2
Viagem ao Rio de Janeiro
R$ 3.771,04
22 3.3.3
Viagem a Santa Catarina e Paran
R$ 3.345,84
R$ 5.544,88
23 3.4
24 3.4.1
25 3.4.2
26 3.4.3
27 3.4.4
Aceite do cliente
28 4
29 4.1
Formulao das estratgias

Workshop
R$ 3.079,92
R$ 340,00
R$ 2.124,96
R$ 0,00
R$ 33.360,48
R$ 19.962,32
30 4.1.1
Preparao do local
R$ 835,92
31 4.1.2
Convite
R$ 1.001,12
32 4.1.3
Preparao da apresentao
R$ 5.279,68
33 4.1.4
Realizao do workshop
R$ 6.800,96
34 4.1.5
Relatrio com os resultados do workshop
R$ 6.044,64
25
35 4.2
Elaborao do relatrio de oferta, demanda e recomendaes para ampliao do mercado
36 4.3
Apresentao do resultado ao cliente
37 4.4
Aceite do cliente
R$ 10.437,20
R$ 2.960,96
R$ 0,00
4.2.12 Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega
Descrio
Trmino
Pesquisa de produo de
madeira certificada FSC
Concluso de todas as entrevistas de produo
22/02/2012
Relatrio com todos os dados sistematizados
13/03/2012
Pesquisa de compradores de
madeira certificada FSC
Concluso de todas as entrevistas com os compradores
28/02/2012
Relatrio com todos os dados sistematizados
15/03/2012
Formulao das estratgias de

mercado
Workshop
20/03/2012
Entrega da verso final do relatrio
29/03/2012
Apresentao ao cliente
30/03/2012
Registro de Alteraes
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
26
Plano de Gerenciamento de
Escopo
27
4.3
4.3.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO (SCOPE MANAGEMENT PLAN)

Descrio dos processos de gerenciamento de escopo
O gerenciamento do escopo do projeto ser realizado com base na Declarao de
escopo para o escopo funcional do projeto e WBS para o escopo das atividades a
serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas;
Todas as solicitaes devem ser comunicadas por escrito conforme descrito no plano
de comunicaes do projeto.
4.3.2
Priorizao das mudanas de escopo e respostas

As mudanas de escopo so classificadas em trs nveis de prioridades:
Prioridade Alta (0)

As mudanas de prioridade alta causam alto impacto no projeto e requerem uma ao
imediata por parte do gerente do projeto, subordinada autoridade do secretrio executivo j que se
trata de mudanas urgentes e pode ter reflexo em reas que o gerente do projeto no tem autonomia.
Prioridade Mdia (1)

Mudanas de prioridade mdia tambm requerem ao imediata do gerente de projetos,
independente de reunies de controle previstas, devido sua urgncia para o sucesso do projeto. Tem
baixo impacto no custo e prazos do projeto e, em geral, tem baixo impacto em outras reas. O
secretrio executivo deve ser acionado pelo gerente do projeto no caso de necessidade de alteraes
financeiras fora da de sua alada.
Prioridade Baixa (2)

Mudanas de prioridade baixa tm influncia no sucesso no projeto, mas no acarretam
alteraes significativas no projeto e, portanto, no requerem uma ao imediata. No necessrio
acionar o secretrio executivo, pois esto dentro da autonomia do gerente de projetos.
28
4.3.3
Gerenciamento das configuraes

Todas as solicitaes de mudana de escopo devero ser tratadas segundo o fluxo abaixo e
seus resultados devem ser apresentados nas reunies semanais.

Solicitao de
mudana
Analise da mudana
Solicitao
relevante?
Ignorar solicitao
No
Sim
No
Inovao
Medida
corretiva ou
inovao?
Negociar com o
secretrio
executivo
Correo
Aprovada?
Sim
Baixo
Qual o
impacto no
projeto?
Prioridade Baixa
Alto
Qual a
urgncia?
Prioridade Baixa
No
urgente
Urgente
Impacto no custo e
prazo e em outras
reas?
Baixo
Prioridade Mdia
Alto
Prioridade Alta
Relatrio de mudanas de escopo
29
4.3.4
Freqncia de avaliao do escopo do projeto

O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente conforme previsto no plano de
gerenciamento das comunicaes.

4.3.5
Alocao financeira das mudanas de escopo

Os recursos financeiros para as mudanas de escopo corretivas sero alocadas dentro das
reservas gerenciais do projeto, portanto dentro da alada do gerente de projetos. Para mudanas de
escopo corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existe
mais reserva gerencial disponvel, o gerente de projetos acionar o secretrio executivo.
4.3.6
Administrao do plano de gerenciamento de escopo

Responsvel pelo plano
Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser o responsvel direto pelo plano de
gerenciamento de escopo;
Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser suplente do responsvel
direto pelo plano de gerenciamento de escopo.
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento de escopo ser atualizado mensalmente na primeira reunio do
ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

Data
Modificado por
Descrio das mudanas
30
Plano de Gerenciamento do
Tempo
31
4.4
4.4.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO (SCHEDULE MANAGEMENT PLAN)

Descrio dos processos de gerenciamento de tempo
O gerenciamento de tempo ser realizado a partir da alocao de percentual de
cumprimento nas atividades do projeto atravs da utilizao do Microsoft Project
2010. Ao iniciar a atividade, dever ser indicado 20% executada e somente quando
concluda indicar 100% executada;
A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor
Agregado, onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico
processo de controle;
Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas
e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo;
A atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao por
escrito (e-mail ou ofcio) do gerente de projetos e do secretrio executivo, sendo a
linha de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lies
aprendidas;
Todas as solicitaes de mudana nos prazos previamente definidos devero ser feitas
por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do
projeto.
32
4.4.2
Lista de atividades
ID
EDT
0
1 1
Nome da tarefa
2 1.1
Reunio de Kick Off e de acompanhamento
3 1.2
4 2
5 2.1
6 2.2
7 2.3
8 2.3.1
Viagem a Manaus
9 2.3.2
Viagem a Belm
10 2.3.3
11 2.4
Viagem a Rio Branco

12 2.4.1
13 2.4.2
14 2.4.3
15 2.4.4
Aceite do cliente
16 3
17 3.1
18 3.2
19 3.3
20 3.3.1
21 3.3.2
22 3.3.3
23 3.4
24 3.4.1
25 3.4.2
26 3.4.3
27 3.4.4
Aceite do cliente
28 4
29 4.1

Workshop
30 4.1.1
Preparao do local
31 4.1.2
Convite
32 4.1.3
33 4.1.4
34 4.1.5
35 4.2
36 4.3
37 4.4
Aceite do cliente
33
4.4.3
Durao das atividades
ID
EDT
0
1 1
Nome da tarefa
2 1.1
Reunio de Kick Off e de acompanhamento
3 1.2
4 2
Durao
64,75 dias
25,25 dias
63,25 dias
2 dias
40 dias
5 2.1
2 dias
6 2.2
4 dias
7 2.3
10 dias
8 2.3.1
Viagem a Manaus
5 dias
9 2.3.2
Viagem a Belm
5 dias
Viagem a Rio Branco
5 dias
10 2.3.3
11 2.4
7 dias
12 2.4.1
13 2.4.2
14 2.4.3
2 dias
15 2.4.4
Aceite do cliente
0 dias
16 3
4 dias
1 dia
52 dias
17 3.1
2 dias
18 3.2
5 dias
19 3.3
12 dias
20 3.3.1
5 dias
21 3.3.2
5 dias
22 3.3.3
5 dias
7 dias
23 3.4
24 3.4.1
25 3.4.2
26 3.4.3
2 dias
27 3.4.4
Aceite do cliente
0 dias
28 4
29 4.1

Workshop
30 4.1.1
Preparao do local
31 4.1.2
Convite
32 4.1.3
33 4.1.4
34 4.1.5
35 4.2
36 4.3
37 4.4
Aceite do cliente
4 dias
1 dia
17,5 dias
12 dias
3 dias
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
5 dias
1 dia
0 dias
34
4.4.4
Priorizao das mudanas nos prazos

As mudanas no prazo so classificadas em trs nveis de prioridades:
Prioridade Alta (0)

As mudanas no prazo de prioridade alta requerem uma ao imediata por parte do gerente do
projeto, que deve acionar o secretrio executivo para anlise e discusso, uma vez que tem alto
impacto no projeto e no h solues inicialmente previstas ou que possam ser implementadas com
as reservas gerenciais.
Prioridade Mdia (1)

As mudanas no prazo de prioridade mdia requerem uma ao imediata do gerente do
projeto acionando as medidas de recuperao de prazos disponveis, tais como Fast Tracking, horas
extras e banco de horas. O uso dessas medidas dever ser alocado nas reservas gerenciais.

As mudanas de prazo de prioridade baixa so atrasos pequenos que podero ser ajustados
sem necessidade de replanejamento ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperao.
35
4.4.5
Sistema de controle de mudanas de prazos

Todas as solicitaes de mudana de prazo devero ser tratadas segundo o fluxo abaixo e seus
resultados devem ser apresentados nas reunies semanais.

Atualizao da programao
Avaliao dos desvios na programao
Impacto no
prazo final
do projeto?
No
Acompanhar at
recuperar atraso
Sim
Soluo dentro
da alada do
gerente?
Sim
Prioridade Mdia
No
Prioridade Alta
Relatrio de mudanas
4.4.6
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao limite
mximo disponvel para aquele perodo. A verificao ser realizada atravs do Microsoft Project no
modo de exibio Gantt de Redistribuio diariamente como parte do gerenciamento dos prazos do
projeto.
No caso de conflitos de recurso, sero utilizadas as seguintes tcnicas nessa ordem:
1. Faz-se uma simulao atravs do nivelamento de recursos. Se o projeto permanece no
prazo, aplica-se o nivelamento de recursos;
2. Verifica-se a disponibilidade de outro recurso disponvel;
36
3. Utiliza-se o banco de horas;

4. Programam-se horas-extras, verificando o impacto para o oramento do projeto;
5. Contratao de novos recursos para atividades especficos por perodo determinado,
verificando o impacto para o oramento do projeto.
Buffer de tempo do projeto
O projeto no prev uma margem de atraso no trmino, pois a metodologia adotada de
caminho critico.
Freqncia de avaliao dos prazos do projeto
Os prazos so avaliados diariamente pela coordenadora do projeto e ser apresentado na
reunio semanal. Todo atraso dever ser comunicado ao gerente de projetos.
Alocao financeira para o gerenciamento de tempo
Todas as medidas de recuperao de atrasos no projeto que requererem gasto adicional
devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Para medidas prioritrias para a
recuperao de prazos que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existir mais
reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, uma vez que o gerente de
projetos no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para a
recuperao de atrasos, ou dever solicitar a secretaria executiva um aumento da reserva gerencial.
4.4.7
Administrao do plano de gerenciamento de tempo

Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser a responsvel direta pelo
plano de gerenciamento de tempo, suas atualizaes e relatrios.
Bruno Brazil, membro do time, ser suplente do responsvel direto pelo plano de
gerenciamento de tempo.
37
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms
do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
38
Custos
39
4.5
4.5.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS (COST MANAGEMENT PLAN)

Descrio dos processos de gerenciamento de custos
A atualizao do oramento do projeto ser realizada no Microsoft Project 2010;
A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor
Agregado, onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico
processo de controle;
O gerenciamento de custos do projeto ser realizado com base no oramento previsto
para o projeto, bem como atravs do fluxo de caixa do projeto;
Sero contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as horas dedicadas pela
equipe do projeto e as despesas adicionais. Os custos relativos infraestrutura do
Imaflora e com pessoal administrativo no sero contabilizados no projeto (a taxa
administrativa de 16% adicionado ao valor do contrato para cobrir as despesas
administrativas e esto na gesto do gerente administrativo do Imaflora);
Considerando o curto perodo de execuo do projeto, inflao e variaes de salrios
sero desconsideradas;
Todas as mudanas no oramento inicialmente previstas para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de oramento;
Sero consideradas mudanas oramentrias apenas as medidas corretivas. Inovaes
e novas caractersticas do produto/projeto no sero abordadas pelo gerenciamento de
custos e sero ignoradas;
Todas as solicitaes de verbas devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail,
conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
40
4.5.2
Decomposio do oramento por atividade

Nesse oramento, no foram considerados os riscos. A identificao e a quantificao do
impacto financeiro considerando os riscos foram abordadas no plano de gerenciamento de riscos.

ID
EDT
0 0
1 1
Nome da tarefa
Custo total
R$ 95.264,12
R$ 14.423,10
2 1.1
Reunies de Kick Off e de acompanhamento
R$ 4.855,82
3 1.2
R$ 5.921,92
4 2
R$ 28.315,03
5 2.1
R$ 1.283,34
6 2.2
R$ 2.251,65
7 2.3
R$ 17.992,72
8 2.3.1
Viagem a Manaus
R$ 5.855,84
9 2.3.2
Viagem a Belm
R$ 6.281,04
Viagem a Rio Branco
R$ 5.855,84
10 2.3.3
11 2.4
12 2.4.1
13 2.4.2
14 2.4.3
15 2.4.4
Aceite do cliente
16 3
R$ 6.787,32
R$ 3.079,92
R$ 722,48
R$ 2.984,92
R$ 0,00
R$ 19.165,50
17 3.1
R$ 1.283,34
18 3.2
R$ 2.814,56
19 3.3
R$ 9.522,72
20 3.3.1
R$ 2.405,84
21 3.3.2
R$ 3.771,04
22 3.3.3
R$ 3.345,84
R$ 5.544,88
23 3.4
24 3.4.1
25 3.4.2
26 3.4.3
27 3.4.4
Aceite do cliente
28 4
29 4.1

Workshop
R$ 3.079,92
R$ 340,00
R$ 2.124,96
R$ 0,00
R$ 33.360,48
R$ 19.962,32
30 4.1.1
Preparao do local
R$ 835,92
31 4.1.2
Convite
R$ 1.001,12
32 4.1.3
R$ 5.279,68
33 4.1.4
R$ 6.800,96
34 4.1.5
R$ 6.044,64
41
4.5.3
35 4.2
36 4.3
37 4.4
Aceite do cliente
R$ 10.437,20
R$ 2.960,96
R$ 0,00
Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais

O oramento dever ser atualizado e avaliado diariamente. E as reservas devem ser avaliadas
semanalmente e apresentadas nas reunies semanais.

4.5.4
Reservas gerenciais
Foi aprovado, R$ 13.739,00 de reserva gerencial que se subdivide em:
Reservas de Contingncia: So reservas destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos;
Outras Reservas So todas as reservas destinadas a outros eventos que no so
contemplados como riscos do projeto.
As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros
planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do secretrio executivo.
42
4.5.5
Autonomias
O gerente de projetos tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:
Reservas de Contingncia
Outras Reservas
Gerente de projetos
At 3.000,00
R$ 3.500,00
Gerente de projetos com aval do

secretrio executivo
At 6.000,00
At 7.000,00
Somente o secretrio executivo
Acima de R$ 6.000,00
Essa autonomia por cada solicitao de mudanas proveniente dos outros planos, podendo o
gerente de projetos consumir a reserva, desde que em diferentes solicitaes. Com o fim das
reservas, somente o secretrio executivo poder solicitar e decidir sobre a criao de novas reservas
conforme ser apresentado a seguir neste plano.
4.5.6
Alocao financeira das mudanas no oramento

As mudanas de carter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do
projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projetos.
Para mudanas corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou
quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, para
quem o gerente de projetos responde diretamente, para solicitar aumento da reserva gerencial.
4.5.7
Administrao do plano de gerenciamento de custos

Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser a responsvel pelo plano
de gerenciamento de custos;
Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser suplente da responsvel pelo plano de
gerenciamento de custos.
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos
O plano de gerenciamento de custos ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms
do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
43
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
44
Plano de Gerenciamento da
Qualidade
45
4.6
4.6.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (QUALITY MANAGEMENT PLAN)

Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade
Todas as reclamaes provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas no
conformes com a declarao de escopo devero ser tratados como medidas corretivas
no plano de gerenciamento da qualidade;
Todas as mudanas nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto
devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de
qualidade;
Sero consideradas mudanas nos padres de qualidade as medidas corretivas, que, se
influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano;
Todas as solicitaes de mudana na qualidade devem ser feitas por escrito ou atravs
de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
46
4.6.2
Identificao e priorizao dos clientes e necessidades

Identificao dos clientes
Cliente 1: Empresas fornecedoras de madeira FSC
Cliente 2: Empresas compradoras de madeiras FSC
Cliente 3: FSC Internacional e FSC Brasil
Cliente 4: Ambientalistas
Cliente 5: TAA - Financiador do projeto
Priorizao dos clientes
Valor
decimal
relativo =
total da linha
/ total geral
Cliente 5: Financiador do estudo
Priorizao dos clientes
Total da
linha
% relativa
= total da
linha/total
geral * 100
1/5
1/10
6,3
0,1103
11%
1/5
1/10
6,3
0,1103
11%
1/10
11,1
0,1944
19%
2,4
0,0420
4%
31,0
0,5429
54%
1/5
1/5
Cliente 5: Financiador do projeto
10
10
10
1
Total Geral
57,1
47
Identificao das necessidades

Necessidade 1: aumentar o mercado de madeira certificada FSC
Necessidade 2: aumentar a extenso de florestas certificadas FSC
Necessidade 3: reduzir a venda de madeira nativa de origem predatria
Necessidade 4: aumentar os benefcios aos produtores e compradores de madeira FSC
Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC
10
Necessidade 1: aumentar o mercado de madeira certificada

FSC
Necessidade 5: promover a certificao e os

produtos FSC
Necessidade 4: aumentar os benefcios aos

produtores e compradores de madeira FSC
Necessidade 3: reduzir a venda de madeira nativa de

origem predatria
Necessidade 2: aumentar a extenso de florestas

certificadas FSC
Priorizao das necessidades:
Necessidade 1: aumentar o mercado de madeira

certificada FSC
Priorizao das necessidades
Total
da
linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
%
relativa
= total
da
linha/tot
al geral
* 100
10
10
31,0
0,3730
37%
1/10
1/10
1/10
0,4
0,0048
0%
1/5
1/5
10,5
0,1264
13%
10
26,0
0,3129
31%
1/10
15,2
0,1829
18%
Total Geral
83,1
Necessidade 2: aumentar a extenso de florestas certificadas

FSC
1/10
Necessidade 3: reduzir a venda de madeira nativa de origem

predatria
1/10
10
Necessidade 4: aumentar os benefcios aos produtores e

compradores de madeira FSC
10
1/10
10
48

FSC

produtos FSC

Necessidade 3: reduzir a venda de madeira nativa

de origem predatria

certificadas FSC

certificada FSC
Total
da
linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
%
relativa
= total
da
linha/tot
al geral
* 100
10
1/5
12,2
0,1968
20%
10
10
22,0
0,3548
35%
1/5
1/5
0,6
0,0097
1%
10
17,0
0,2742
27%
10,2
0,1645
16%
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
%
relativa
= total
da
linha/tot
al geral
* 100

FSC

predatria
1/10
1/10

1/10
1/10
Total Geral

FSC

produtos FSC


origem predatria

certificadas FSC

certificada FSC
62,0
Total
da
linha
1/5
1/10
2,3
0,0414
4%
1/10
3,1
0,0558
6%
10
1/10
16,1
0,2896
29%
3,1
0,0558
6%
31,0
0,5576
56%

FSC

predatria

1/10
10
10
10
Total Geral
55,6
49
1/10

FSC

produtos FSC


origem predatria

certificadas FSC

certificada FSC
Total
da
linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
%
relativa
= total
da
linha/tot
al geral
* 100
1/10
2,2
0,0287
3%
1/10
10
10
30,1
0,3924
39%
10
10
40,0
0,5215
52%
2,2
0,0287
3%
2,2
0,0287
3%
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
%
relativa
= total
da
linha/tot
al geral
* 100

FSC
10

predatria
10
10

1/10
1/10
1/10
1/10
Total Geral

FSC

produtos FSC


origem predatria
Cliente 5: Financiador do projeto

certificadas FSC

certificada FSC
76,7
Total
da
linha
12,0
0,2303
23%
10
10
10
31,0
0,5950
60%
1/5
1,5
0,0288
3%
6,1
0,1171
12%
1,5
0,0288
3%

FSC

predatria
1/5
1/10

1/10
1/5
1/10
1/5
Total Geral
52,1
50
Necessidade 1: aumentar
o mercado de madeira
certificada FSC
a extenso de florestas
certificadas FSC
Necessidade 3: reduzir a
venda de madeira nativa de
origem predatria
os benefcios aos
produtores e compradores
de madeira FSC
Necessidade 5: promover a
certificao e os produtos
FSC
Cliente 5: Financiador do estudo
Cliente 3: FSC Internacional e FSC

Brasil
Cliente 2: Empresas compradoras de

madeiras FSC
Priorizao balanceada das

necessidades
Cliente 1: Empresas fornecedoras de

madeira FSC
Matriz balanceada de necessidades e clientes
Total da linha
0,11
X
0,37
=
0,04
0,11
X
0,20
=
0,02
0,19
X
0,04
=
0,01
0,04
X
0,03
=
0,00
0,54
X
0,23
=
0,12
0,20 - 2
0,11
X
0,00
=
0,00
0,11
X
0,35
=
0,04
0,19
X
0,06
=
0,01
0,04
X
0,39
=
0,02
0,54
X
0,60
=
0,32
0,39 - 1
0,11
X
0,13
=
0,01
0,11
X
0,01
=
0,00
0,19
X
0,29
=
0,06
0,04
X
0,52
=
0,02
0,54
X
0,03
=
0,02
0,11 5
0,11
X
0,31
=
0,03
0,11
X
0,27
=
0,03
0,19
X
0,06
=
0,01
0,04
X
0,03
=
0,00
0,54
X
0,12
=
0,06
0,14 4
0,11
X
0,18
=
0,02
0,11
X
0,16
=
0,02
0,19
X
0,56
=
0,11
0,04
X
0,03
=
0,00
0,54
X
0,03
=
0,02
0,16 3
51
4.6.3
Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanas dos requisitos de qualidade so classificadas em trs nveis de prioridades:
Prioridade Alta (0)

As mudanas de prioridade alta requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto,
subordinada autoridade do secretrio executivo j que se trata de mudanas urgentes e pode ter
reflexo em reas que o gerente do projeto no tem autonomia.
Prioridade Mdia (1)

Mudanas de prioridade mdia tambm requerem ao imediata do gerente de projetos,
independente de reunies de controle previstas, devido sua urgncia para o sucesso do projeto. O
secretrio executivo deve ser acionado pelo gerente do projeto no caso de necessidade de alteraes
financeiras fora da de sua alada.

Mudanas de prioridade baixa tm influncia no sucesso no projeto, mas no acarretam
alteraes significativas dentro do projeto e, portanto, no requerem uma ao imediata. No
necessrio acionar o secretrio executivo, pois esto dentro da autonomia do gerente de projetos.
52
4.6.4
Sistema de controle de mudanas da qualidade

Solicitao de mudana
Anlise da mudana
Solicitao
relevante?
Ignorar solicitao
No
Sim
No
Inovao
Medida
corretiva
Negociar
com o
secretrio
executivo
Aprovada
?
Sim
Correo
Qual o
impacto no
projeto?
Baixo
Prioridade Baixa
Alto
Qual a
urgncia?
No urgente
Prioridade Baixa
Urgente
Impacto no custo
e prazo e em
outras reas?
Baixo
Prioridade Mdia
Alto
Prioridade Alta
Relatrio de mudanas de
qualidade
53
4.6.5
Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos de qualidade devem ser avaliados semanalmente conforme previsto no plano de

4.6.6
Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade

As mudanas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Quando estas
mudanas estiverem fora da alada do gerente ou quando a reserva gerencial no for suficiente, o
gerente de projetos dever acionar o secretrio executivo com vistas obteno de permisso para
uso das reservas contingenciais. O gerente de projetos tambm poder solicitar aumento das reservas
gerenciais secretaria executiva.
4.6.7
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade

gerenciamento da qualidade;
Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser suplente do responsvel
direto pelo plano de gerenciamento da qualidade.
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade ser atualizado mensalmente na primeira reunio do

Data
Modificado por
Descrio das mudanas
54
Recursos Humanos
55
4.7
4.7.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (STAFF

MANAGEMENT PLAN)
Lista de recursos
Nome do recurso
Grupo
Unidades
mximas
Taxa padro
Calendrio
base
Maurcio Voivodic
Gesto
100%
R$ 0,00/hr*
Padro
Roberto Palmieri
Gesto
120%
R$ 95,62/hr
Padro
Ana Patrcia Gomes
Gesto
120%
R$ 85,00/hr
Padro
Bruno Brazil
Operacional
100%
R$ 47,81/hr
Padro
Bruna Leal
Operacional
100%
R$ 37,18/hr
Padro
Natlia Grossi
Operacional
100%
R$ 37,18/hr
Padro
Marco Lentini
Consultor
100%
R$ 75,00/hr
Padro
Margarete Bertochi
Logstica
100%
R$ 34,83/hr
Padro
Jos Marcos Silva
Administrativo
100%
R$ 0,00/hr*
Padro
A remunerao das horas dedicadas por Maurcio e Jos Marcos a esse projetos esto
embutidas na taxa administrativa cobradas do cliente, mas no includas no oramento
do projeto.
4.7.2
Jornada de trabalho
O perodo normal de trabalho no escritrio e no campo de segunda-feira a sexta-feira das
8:00 s 12:00 e das 14:00 s 18:00. Alm do sbado e domingo, tambm sero considerados dias de
folgas os feriados nacionais, os do estado de So Paulo e os da cidade de Piracicaba em respeito
legislao e ao acordo com sindicado. Os feriados no perodo do projeto so:
Incio
Trmino
Carnaval
18/02/2012
21/02/2012
Sexta-feira da Paixo
06/04/2012
06/04/2012
Tiradentes
21/04/2012
21/04/2012
Dia do Trabalho
01/05/2012
01/05/2012
Corpus Christi
07/06/2012
08/06/2012
56
4.7.3
Organograma do projeto
4.7.4
Time do projeto
ID
Nome
rea
e-mail
Telefone
Maurcio Voivodic
Gesto
voivodic@imaflora.org
19-3429.1710
Roberto Palmieri
Gesto
palmieri@imaflora.org
19-8113.6568
Ana Patrcia Gomes
Gesto
patriciagomes@imaflora.org
19-3429.1731
Bruno Brazil
Operacional
brunobrazil@imaflora.org
19-3429.1723
Bruna Leal
Operacional
brunaleal@imaflora.org
19-3429.1724
Natlia Grossi
Operacional
nataliagrossi@imaflora.org
19-3429.1718
Marco Lentini
Consultor
lentin@terramater.com.br
19-9251.1989
Margarete Bertochi
Logstica
margaretebertochi@imaflora.org
19-3429.1751
Jos Marcos Silva
Administrativa
marcossilva@imaflora.org
19-3429.1750
57
4.7.5
Matriz de responsabilidades
Ana Patrcia Gomes
Gesto
Bruno Brazil
Operacional
Bruna Leal
Operacional
Natlia Grossi
Operacional
Marco Lentini
Consultor
Margarete Bertochi
Logstica
Jos Marcos Silva
Administrativa
R responsvel
4.7.6
S Suplente
Aquisio
Gesto
Riscos
Roberto Palmieri
Comunicao
RH
Gesto
Qualidade
Maurcio Voivodic
Custo
Tempo
rea
Escopo
Nome
Formulao estratgias
ID
Pesquisa demanda
Pesquisa oferta
Planos
R
R
A
A
A
R
A
R
A Apoio
Novos recursos, realocao e substituio de membros do time

O gerente administrativo e o gerente de projetos devem trabalhar bem articulados e
empenharem-se para permanncia de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso so,
respectivamente, o responsvel e o suplente pelo plano de recursos humanos.
No caso de realocao do profissional integrante do projeto, caber ao gerente administrativo
e ao gerente de projetos identificar um substituto adequado s necessidades do projeto e as funes a
serem exercidas. Tratando-se de recursos sob a gesto de outros gerentes, o secretrio executivo
dever autorizar previamente.
4.7.7
Treinamento
No esto previstos treinamentos para a equipe de projeto alm dos treinamentos descritos no
seu escopo. Qualquer necessidade extraordinria de treinamento deve ser aprovada previamente pelo
gerente de projetos, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais.
4.7.8
Avaliao de resultados do time do projeto

A avaliao dos profissionais envolvidos ser feita conforme a poltica de cargos e salrios do
Imaflora que considera as entregas e as competncias para cada cargo. Cabe ao gerente de projetos
avaliar junto com o coordenador do projeto cada membro da equipe em reunio individual no
58
mximo mensalmente e sempre que necessrio quando forem identificados problemas no

cumprimento dos prazos e na qualidade ou problemas de relacionamento.
O gerente de projetos ser avaliado mensalmente pelo secretrio executivo da mesma forma
como os membros do time so avaliados. O trabalho do consultor ser monitorado e avaliado pelo
4.7.9
Saldo do projeto
A poltica do Imaflora no prev bonificao. Depois de concludo o projeto, incluindo o
aceite formal pelo cliente, o saldo do projeto poder ser revertido em capacitao da equipe
envolvida, incluindo viagens internacionais para participao de congressos e cursos desde que
relacionadas carreira e aprovados pelo gerente de projetos e pelo secretrio executivo.
4.7.10 Freqncia de avaliao consolidada dos resultados do time
Os resultados nas avaliaes mensais do time devem ser compilados e apresentados na ltima
reunio mensal.
4.7.11 Alocao financeira para o gerenciamento de RH
Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem gasto
adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada
do gerente de projetos.
Para medidas prioritrias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que
estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existir mais reserva gerencial
disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, uma vez que o gerente de projetos no tem
autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento do time, ou
dever ser solicitado um aumento das reservas gerenciais.
4.7.12 Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos
Jos Marcos Silva, gerente adminstrativo-financeiro, ser o responsvel direto pelo
plano de gerenciamento de recursos humanos;
Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser suplente do responsvel direto pelo plano
de gerenciamento de recursos humanos.
59
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de recursos humanos ser atualizado mensalmente na primeira
reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento
do projeto.
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
60
Plano de Gerenciamento das

Comunicaes
61
4.8
4.8.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES (COMMUNICATIONS

MANAGEMENT PLAN)
Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes
O gerenciamento das comunicaes do projeto ser realizado atravs de e-mails,
memorandos, documentos impressos e reunies com ata lavrada;
Todas s segundas-feiras s 8:00 sero realizadas reunies com todo o time do projeto
e, quando necessrio, outros convidados;
Todas as informaes do projeto devem ser atualizadas de modo constante, incluindo
as atualizaes dirias nos custos e nos prazos;
Todas as solicitaes de mudana no processo de comunicao devem ser feitas por
escrito seja memorando ou e-mail aprovado pelo gerente do projeto e quando
necessrio pelo secretrio executivo.
4.8.2
Eventos de comunicao
O projeto ter os seguintes eventos de comunicao:
Reunio semanal como todo o time do projeto
a)
Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais
obtidos e a avaliao do cronograma, do oramento, das reservas gerenciais e de

contingncia, dos riscos identificados, da qualidade obtida e do escopo funcional agregado.
Tem como base garantir o cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de
aprovao das solicitaes de mudana apresentadas no Sistema de controle integrado de
mudanas.
b)
Metodologia: Reunio com apresentao dos relatrios gerenciais com a utilizao de
projetor. Margarete ser responsvel por registrar a reunio em ata e pela lista de presena.
Ao fim da reunio, a ata ser lida para aprovao de todos e enviada em seguida para todo o
time do projeto e com cpia para o secretrio executivo.
c)
Responsvel: Roberto Palmieri, gerente do projeto.
d)
Envolvidos: Todo o time do projeto, exceto o consultor. O consultor e outras pessoas
podero ser convidados para alguma dessas reunies por sugesto de qualquer um dos
membros do projeto e sempre com a aprovao do gerente de projetos.
62
e)
Freqncia: Semanal, s 8:00 das segundas-feiras durante toda a execuo do projeto.
Se segunda-feira for feriado, a reunio ser transferida para o prximo dia til. Isso ocorrer
uma vez nesse projeto, por causa do feriado de Carnaval.
f)
Reunies extraordinrias: O secretrio executivo ou o gerente de projetos poder
convocar reunies extraordinrias a qualquer momento.

g)
Durao: 2 horas.
h)
Local: Sala de reunies 3 do Imaflora.
i)
Outros: a primeira reunio ser de kick off. Quando houver algum do time do projeto
em outra cidade, dever ser viabilizado a sua participao por meio de comunicao remota.
Reunio de avaliao da equipe

a)
Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no item
Avaliao de resultados do time do projeto do plano de gerenciamento de RH.

b)
Metodologia: Reunies individuais do gerente com os integrantes do time do projeto
e do secretrio executivo com o gerente com o acompanhamento do departamento de

Recursos Humanos para o preenchimento da avaliao de desempenho dos profissionais,
conforme descrito no plano de RH.
c)
Responsvel: Jos Marcos Silva, gerente administrativo-financeiro.
d)
Envolvidos: Secretrio Executivo, profissionais do departamento de Recursos
Humanos e os integrantes do time do projeto.

e)
Freqncia: Mensal, toda ltima sexta-feira de cada ms durante todo o projeto (40
minutos para cada profissional).

f)
Durao: Reunies individuais de 40 minutos com cada integrante do time. O horrio
de cada um ser divulgado no dia anterior pelo gerente administrativo.

g)
Local: Sala do gerente do projeto.
63
Reunio de concluso do projeto

a)
Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas e
os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acmulo de experincias sobre o

projeto.
b)
Metodologia: Apresentao dos resultados pelo gerente do projeto e discusso sobre
todas as questes e melhorias possveis para futuros projetos. Margarete Bertochi registrar
em ata a reunio e registrar a presena.
c)
Responsvel: Roberto Palmieri, gerente do projeto.
d)
Envolvidos: Todos os envolvidos no time do projeto, secretrio executivo e
convidados.
e)
Data e Horrio: No dia seguinte apresentao do resultado ao cliente s 8:00.
f)
Durao: 4 horas.
g)
Local: Sala de reunies 3 do Imaflora.
h)
Outros: Quando houver algum do time do projeto em outra cidade, dever ser
viabilizado a sua participao por meio de comunicao remota.
64
4.8.3
Cronograma dos eventos de comunicao

Nome da tarefa
Durao
Incio
Trmino
Reunies de acompanhamento
Kick off meeting
2 hrs
02/01/2012 08:00
02/01/2012 10:00
Reunio de acompanhamento 2
2 hrs
09/01/2012 08:00
09/01/2012 10:00
2 hrs
16/01/2012 08:00
16/01/2012 10:00
2 hrs
23/01/2012 08:00
23/01/2012 10:00
2 hrs
30/01/2012 08:00
30/01/2012 10:00
2 hrs
06/02/2012 08:00
06/02/2012 10:00
2 hrs
13/02/2012 08:00
13/02/2012 10:00
2 hrs
22/02/2012 08:00
22/02/2012 10:00
2 hrs
27/02/2012 08:00
27/02/2012 10:00
2 hrs
05/03/2012 08:00
05/03/2012 10:00
2 hrs
12/03/2012 08:00
12/03/2012 10:00
2 hrs
19/03/2012 08:00
19/03/2012 10:00
2 hrs
26/03/2012 08:00
26/03/2012 10:00
2 hrs
02/04/2012 08:00
02/04/2012 10:00
Reunio de avaliao da equipe 1
1 dia*
27/01/2012 08:00
27/01/2012 18:00
1 dia*
24/02/2012 08:00
24/02/2012 18:00
1 dia*
05/04/2012 08:00
05/04/2012 18:00
4 hrs
03/04/2012 08:00
03/04/2012 12:00
Reunio de avaliao da equipe
Reunio de concluso do projeto
* 40 minutos com cada membro da equipe conforme agenda divulgada na vspera.
4.8.4
Atas de reunio
Todos os eventos do projeto devero apresentar ata de reunio com, no mnimo, os seguintes
dados:
Lista de presena;
Pauta;
Decises tomadas;
Pendncias no solucionadas;
65
Aprovaes;
Lies aprendidas.
4.8.5
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

O tempo da equipe dedicado s atividades de comunicao est includo no oramento do
projeto. As demais despesas, tais como uso da infraestrutura e participao do pessoal

administrativo, sero consideradas como despesas administrativas e no sero includas nos custos
do projeto.
No caso de necessidade de despesas no processo de comunicao, essas despesas podem ser
alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da
alada do gerente de projetos.
Para necessidades prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando
no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, j que o
gerente de projetos no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de
riscos no gerenciamento das comunicaes ou solicitar junto secretaria executiva um aumento nas
reservas gerenciais.
4.8.6
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes

Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser a responsvel pelo plano
de gerenciamento das comunicaes.
Bruno Brazil, membro do time, ser suplente do responsvel direto pelo plano de
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes
O plano de gerenciamento das comunicaes ser atualizado mensalmente na primeira
reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento

do projeto.
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
66
Riscos e de Resposta aos Riscos
67
4.9
4.9.1
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS (RISK

MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN)
Descrio dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos previamente
identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem
ser identificados ao longo do projeto;
Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do
sistema de controle de mudanas de riscos;
As respostas possveis aos riscos de ameaas identificados pelo projeto sero as
aceitaes passiva e ativa (atravs de contingncias), a mitigao e a transferncia
atravs de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evitlo, uma vez que no sero aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter
corretivo no produto final do projeto;
A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito
ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.
68
4.9.2 Identificao e quantificaes dos riscos pr-respostas

Ameaas pr-respostas
TOTAL - Valor Esperado das Ameaas
ID.
Evento de Ameaa
$49.248
$9.117
Causa Raiz
Efeito
Probabilidade (%)
Impacto
(input)
Valor
Esperado
Adiar entrevistas marcadas
Prorrogar tempo em campo
60%
$4.380
$2.628
Identificao da necessidade de fazer as entrevistas

presenciais em um estado no previsto inicialmente
Realizar uma viagem a um local no previsto

inicialmente
15%
$6.068
$910
Desligamento de algum da equipe
Necessidade de contratar um novo profissional
20%
$2.500
$500
Acidente e outros problemas com o carro
Despesas guincho, conserto e com atendimento

10%
mdico
$30.000
$3.000
Compras de passagens na tarifa mxima
Despesas maiores com a compra da passagem
$6.300
$2.079
$13.208
$2.132
Impacto
(input)
Valor
Esperado
33%
Oportunidade pr-respostas
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades
No.
Evento de Oportunidade
Causa Raiz
Efeito
Probabilidade (%)
No mais necessrio visitar um dos estados que

estava previsto inicialmente
Cancelamento de uma das viagens previstas
5%
$6.068
$303
Parceiro local emprestou carro
No necessrio fazer locao
33%
$3.840
$1.267
Compra de passagem na tarifa promocional
Economia na compra de passagens
17%
$3.300
$561
69
Projeto pr-reao aos riscos
Anlise de Custos
Valor Base do Projeto
Riscos - Ameaas
Riscos - Oportunidades
Valor Esperado do Projeto com Riscos
Valor Esperado - Melhor Caso
Valor Esperado - Pior Caso
Valores
$95.264
Variao
Observao
100,00% Sem Riscos
$9.117
9,57% Valor Esperado
($2.132)
-2,24% Valor Esperado
$102.250
$82.056
$144.513
7,33%
-13,87% Oportunidades
51,70% Ameaas
Totais
$13.208
$49.248
70
4.9.3 Resposta aos riscos

Respostas aos Riscos - Conteno/ Contingncia para as ameaas
Dados antes da Resposta
ID.
Evento
Causa Raiz
Efeito
Adiar entrevistas
marcadas
Prorrogar tempo
em campo
Valor
Esperado
$2.628
Identificao da
necessidade de fazer
as entrevistas
presenciais em um
estado no previsto
inicialmente
Realizar uma
viagem a um
local no
previsto
inicialmente
Desligamento de
algum da equipe
Necessidade de
contratar um
novo profissional
CONTENO/ PREVENAO
Acidente e outros
problemas com o
carro
Despesas
guincho,
conserto e com
atendimento
mdico.
Compras de
passagens na tarifa
mxima
Despesa maior
com passagem
RESPOSTA
FSC e Imaflora enviam ofcio a

todos os empreendimentos alvo
da pesquisa, entrevistas so
confirmadas previamente e
Federao das Indstrias
reforam a importncia da
participao de todos os
empreendimentos.
$910
$500
O gerente de projetos
pessoalmente e diretamente
dever se empenhar para manter
toda a equipe at o fim do
projeto
Seguro de vida, mdico e de
$3.000 carro.
Estratgia
Mitigar
Ps conteno/preveno
Custo da
Resposta
$850
ProbabiImpacto
lidade (%) (input)
CONTINGNCIA
Valor
Esperado
RESPOSTA
O gerente de projetos
pessoalmente entra em
contato com o
empreendimento e
aciona outros contatos.
20%
$4.380
$876
Aceitar
15%
$6.068
$910 estado identificado
Mitigar
5%
$2.500
$125 dentro do Imaflora ou
Fazer a visita ao novo
Custo da
Resposta
$300
$6.068
Buscar profissional
$2.500
contratar e treinar
Transferir
$1.800
10%
$0
$0
17%
$6.300
$0 Acionar seguro
$800
$1.071 Comprar a passagem
$1071
Compra da passagem com
$2.079 antecedncia de pelo menos 1
Mitigar
semana
71
Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento para as oportunidades

Dados antes da Resposta
ALAVANCAGEM
APROVEITAMENTO
Ps Avalancagem
ID.
Evento
Valor
Esperado
RESPOSTA
Estratgia
Custo da
Resposta
Probabilidade
(%)
Impacto
(input)
Valor
Esperado
5%
$6.068
$303
Cancelamento de uma
das viagens
$0
RESPOSTA
Custo da
Resposta
Causa Raiz
Efeito
No mais
necessrio
visitar um
dos estados
que estava
previsto
inicialmente
Cancelamento
de uma das
viagens
previstas
Parceiro
local
emprestou
carro
No
necessrio fazer $1.267
locao
Enviar solicitao
Federao da Indstria e
aos empreendimentos
Melhorar
participantes solicitando
carro de apoio
$180
66%
$3.840
$2.534
Aceita o carro
$0
Compra de
passagem na
tarifa
promocional
Economia na
compra de
passagens
Compra da passagem
com antecedncia de
pelo menos 1 semana
$0
66%
$3.300
$2.178
Aproveita a tarifa
promocional
$0
$303
$561
Aceitar
Melhorar
72
Valor esperado do projeto ps-respostas

Anlise de Custos
Valores
Variao
PLANEJAMENTO
Valores Originais
Variao
Valor Base do Projeto - Original
$95.264
100%
Sem Riscos
$95.264
100%
Custo das Respostas - Ameaas
$2.650
Custo das Respostas - Oportunidades
$180
Novo Valor Base do Projeto
$98.094
2,97%
Com os Custos das Respostas
Riscos - Ameaas
$2.982
3,04%
Riscos - Ameaas (VE)
$9.117
9,57%
Riscos - Oportunidades
($5.016)
-5,11%
Riscos - Oportunidades (VE)
($2.132)
-2,24%
$96.061
0,84%
$102.250
7,33%
$84.886
-10,89%
$82.056
-13,87%
$117.343
23,18%
$144.513
51,70%
TOTAIS
Valor Total
Ameaas
$19.248
Oportunidades
$13.208
Reserva de Contingncia/Aproveitamento
$10.739
10,95%
Reserva Gerencial
$3.000
3,06%
$3.000
Total das Reservas
$13.739
14,01%
Valores Esperados com Reservas
Valores
Variao
$109.800
15,26%
$98.625
3,53%
$131.082
37,60%
73
4.9.4
Novo valor base considerando resposta aos riscos

O valor base do projeto R$ 95.264,12 considerando gastos especficos e horas dedicadas
da equipe de projetos. Despesas com o uso da infraestrutura e equipe administrativa do Imaflora no

esto inclusas nesse valor. Considerando o plano de conteno e preveno s ameaas e
alavancagem de oportunidades do plano de gerenciamento de riscos, o novo valor base R$
98.094,00.
4.9.5
Reservas de contingncia
Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingncia so
reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de

riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no identificados de modo preliminar
no projeto.
As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar
exclusivamente as reservas de contingncia do projeto. As reservas sero consumidas com base nas
solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do
projeto e do secretrio executivo.
As reservas de contingncia totalizam $13.739,00, e o gerente de projetos tem as seguintes
autonomias quanto utilizao das reservas:
Reservas de Contingncia
Outras Reservas
Gerente de projetos
At 3.000,00
R$ 3.500,00
Gerente de projetos com aval do

secretrio executivo
At 6.000,00
At 7.000,00
Somente o secretrio executivo
Essa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projetos consumir toda a
reserva, desde que em diferentes eventos. Com o fim das reservas, somente o secretrio executivo
poder solicitar a criao de novos aportes financeiros.
A soma do valor base com respostas aos riscos ao total das reservas propostas ainda
inferior ao valor mximo de R$ 120.000,00, colocado como uma das restries para esse projeto.
4.9.6
Freqncia de avaliao dos riscos do projeto

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados na reunio semanal s segundas-
feiras prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.
74
4.9.7
Alocao financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades relacionadas identificao, qualificao, quantificao e desenvolvimento
de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das
reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingncia, desde que dentro da alada
do gerente de projetos.
Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no
existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo.
4.9.8
Administrao do plano de gerenciamento de riscos

gerenciamento de riscos;
Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser suplente do responsvel
direto pelo plano de gerenciamento de riscos.
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de riscos ser atualizado mensalmente na primeira reunio do
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
75
Aquisies
76
4.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES (PROCUREMENT

MANAGEMENT PLAN)
4.10.1 Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos
A nica aquisio ser a contratao de um consultor;
A autonomia sobre o servio do consultor de exclusiva competncia do gerente do
projeto, que ir assinar todos os contratos e medies de servios previstos no
oramento;
Os aspectos ticos do processo de aquisio sero rigorosamente acompanhados,
respeitado
os
seguintes
princpios:
legalidade,
igualdade,
publicidade,
impessoalidade, imparcialidade, moralidade, probidade administrativa e lealdade ao

Instituto. Quaisquer infraes a esses aspectos sero consideradas faltas gravssimas.
4.10.2 Gerenciamento e tipos de contratos
A elaborao dos contratos de responsabilidade do setor administrativo sob superviso do
gerente do projeto. Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela assessoria
jurdica do Imaflora.
Todas as clusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas,
principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos de entrega e atendimento aos
requisitos solicitados.
4.10.3 Avaliao do consultor
Ser realizada mensalmente uma reunio interna para a avaliao dos resultados da
consultoria na 2 segunda-feira de cada ms. O objetivo da reunio ser verificar o cumprimento de
prazos e qualidade da consultoria.
Nos casos de no cumprimento dos itens de contrato por parte do consultor, as seguintes
medidas podem ser tomadas:
Advertncia para desvios leves que no comprometam o sucesso no cumprimento
dos prazos e escopo do projeto;
Cancelamento do contrato para desvios graves que comprometam o projeto e que
necessitem de interveno direta do gerente.
4.10.4 Freqncia de avaliao dos processos de aquisies
Os processos de aquisies devem ser avaliados semanalmente e apresentados na reunio
semanal, prevista no plano de gerenciamento das comunicaes.
77
4.10.5 Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies

Qualquer necessidade de aquisio no prevista no oramento e que requeira gasto adicional
do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do
Para compras urgentes e prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou
quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo,
uma vez que o gerente de projetos no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de
contingncia de riscos para aquisies ou dever ser solicitado um aumento nas reservas gerenciais.
4.10.6 Administrao do plano de gerenciamento das aquisies
Jos Marcos Silva, gerente administrativo-financeiro, ser o responsvel direto pelo
plano de gerenciamento de aquisies;
Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser suplente do responsvel
direto pelo plano de gerenciamento de aquisies.
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies
O plano de gerenciamento das aquisies ser reavaliado mensalmente na primeira reunio
do ms, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
Data
Modificado por
Descrio das mudanas
78
4.11 DECLARAO DE TRABALHO CONSULTORIA (STATEMENT OF WORK)

4.11.1 Propsito do documento
Este documento tem como objetivo detalhar as necessidades de trabalho de consultoria a
serem utilizadas no projeto Anlise do mercado brasileiro de produtos madeireiros FSC.
4.11.2 Descrio das atividades de consultoria
As atividades a serem realizadas pela consultoria so as seguintes:
Sistematizao dos dados coletados nas etapas de pesquisa de oferta e demanda;
Anlise dos dados, elaborao das concluses e recomendaes;
Elaborao do relatrio em Word contendo:
I.
Um Resumo Executivo para publicao para lanamento na Feira Brasil

certificado que ser realizada no fim de abril;
II.
Um conjunto de textos organizados em captulos que exponha, no mnimo:

a) Descrio e anlise dos atuais consumidores de madeira certificada
FSC no Brasil;
b) Descrio e anlise dos potenciais consumidores de madeira
certificada FSC no Brasil;
c) Oportunidades e barreiras para aumento do consumo de madeira
certificada FSC no Brasil;
d) Recomendaes do Estudo: como aumentar o consumo de madeira
certificada FSC;
e) Referncias Bibliogrficas;
f) Anexos (lista de entrevistados, roteiros de entrevista utilizados, etc.).
4.11.3 Quantitativos aproximados do trabalho de consultoria

Estima-se um total de 192 (cento e noventa e duas) horas de trabalho de consultoria no
projeto, a serem distribudas conforme cronograma do projeto.
4.11.4 Qualificao do consultor alocado no projeto
O consultor alocado no projeto dever ter as seguintes qualificaes obrigatrias:
Formao universitria completa em Economia, Administrao, ou Engenharia;
79
Mestrado concludo;
Mnimo de 5 anos de experincia em projetos semelhantes;
Mnimo de seis publicaes de artigos relacionados ao tema dessa consultoria.
80
CONCLUSES
A experincia de desenvolver esse plano de projeto aplicando as boas prticas acumuladas
pela comunidade de gerenciamento de projetos do PMI foi bastante efetiva para consolidar o
aprendizado em todo o MBA em gerenciamento de projetos. Esse TCC tambm demonstrou ser de
grande utilidade elaborar um plano de projeto na fase de planejamento, pois exigiu registrar
claramente diversos aspectos do projeto que no estavam definidos e que poderiam gerar problemas
durante a execuo. Alguns desses problemas seriam por alguns pontos do projeto no estarem
acordados, o que foi simples de resolver na fase de planejamento, mas que seriam muito mais
difceis de serem resolvidos durante a execuo do projeto. Outra contribuio foi explicitar o
planejamento deixando-o documentado para consulta de qualquer envolvido no projeto.
POSSVEIS DESDOBRAMENTOS
Embora o Imaflora trabalhe com projetos desde a sua fundao h 16 anos, h apenas 3 anos
trabalha com a implantao de boas prticas de gesto de projetos. Uma das necessidades
estabelecer uma metodologia para gerenciamento de projetos que inclui os procedimentos e
templates para elaborao de um plano de projeto. O presente TCC ser apresentado ao ncleo de
projeto (colegiado para tratar de questes especficas de projetos no Imaflora) como uma referncia
para o estabelecimento dessa metodologia.
81
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E TEMPLATES UTILIZADOS
FGV Fundao Getlio Vargas. Srie Gerenciamento de Projetos. Ed. FGV.

PEREIRA, Denys et al. Fatos Florestais da Amaznia 2010. Belm: Imazon, 2010.
PMI Project Management Institute. Acesso em 13/02/2012.
PMI Project Management Institute. PMBOK Guide um guia para o conjunto de
conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Verso oficial em portugus. 4. Ed.
Philadelphia: PMI, 2008.
SABBAG, Paulo. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2009.
SALLES, Carlos; COSTA, Hlio. Ferramenta de Gerncia de Riscos em Projetos.
Disponibilizada pelo segundo autor em sua aula de gerenciamento de risco do MBA de
gerenciamento de projetos da FGV no dia 26/02/2011 em Piracicaba.
VALLE, Andr. Template do plano de gerenciamento de qualidade em projetos.
Disponibilizado na aula de gerenciamento da qualidade do MBA de gerenciamento de
projetos da FGV no dia 05/02/2011 em Piracicaba.
VARGAS, Ricardo. Templates e exemplos de planos de projetos. Disponvel em
http://www.ricardo-vargas.com. Acesso em 19/out/2011.
VARGAS, Ricardo. Microsoft Project 2010: Standard e Professional. 1 Ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2011.
XAVIER, Carlos et al. Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware: abordagem
prtica de como iniciar, planejar, executar, controla e fechar projetos. 2 Ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
82
ANEXO NICO
GRFICO DE GANTT
83
Id
Nome da tarefa
Q
Projeto TAA - mercado madeira

FSC
1
2
1 Gerenciamento do projeto
1.1 reunies de
acompanhamento
1.1.1 kich off meeting
1.1.2 reunio de
acompanhamento 2
1.1.3 reunio de
acompanhamento 3
1.1.4 reunio de
acompanhamento 4
1.1.5 reunio de
acompanhamento 5
1.1.6 reunio de
acompanhamento 6
1.1.7 reunies de
acompanhamento 7
1.1.8 reunies de
acompanhamento 8
1.1.9 reunies de
acompanhamento 9
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Projeto: Projeto TAA - mercado madei

Data: 02/01/12 17:00
01/Jan/12
S
Q
08/Jan/12
D
T
15/Jan/12
S
Q
22/Jan/12
D
T
29/Jan/12
S
Q
Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri

Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Ro
Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Ber
Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marc
Ana Patrcia Gomes;Bruna
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Acmulo de Resumo Manual
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 1
Id
Nome da tarefa
Q
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
1.1.10 reunies de
acompanhamento 10
1.1.11 reunies de
acompanhamento 11
1.1.12 reunies de
acompanhamento 12
1.1.13 reunies de
acompanhamento 13
1.1.14 reunies de
acompanhamento 14
1.2 reunio de avaliao da
equipe
1.2.1 reunio de avaliao
da equipe
da equipe
da equipe
1.3 Reunio de concluso do
projeto
1.4 treinamento da equipe
2 Pesquisa oferta de madeira

Data: 02/01/12 17:00
01/Jan/12
S
Q
08/Jan/12
D
T
15/Jan/12
S
Q
22/Jan/12
D
T
29/Jan/12
S
Q
Roberto Palmieri
Natalia Grossi;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Ana Patrcia Gomes[50%];Roberto Palm
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 2
Id
Nome da tarefa
Q
24
2.1 lista dos empreendimentos

produtores e contatos
25
2.2 agendamento das

entrevistas
2.3 realizao das entrevistas
2.3.1 Viagem a Manaus
2.3.2 Viagem a Belm
2.3.3 Viagem a Rio Branco
2.4 relatrio sobre oferta de
madeira
2.4.1 primeira verso do
relatrio sobre oferta de
madeira
2.4.2 reviso da primeira
verso
2.4.3 verso final do
madeira
2.4.4 aceite do cliente
3 Pesquisa demanda de madeira
3.1 lista dos compradores e
contatos
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Data: 02/01/12 17:00
01/Jan/12
S
Q
08/Jan/12
15/Jan/12
22/Jan/12
S
D
T
Q
S
S
Q
S
D
T
Bruno Brazil[50%];Bruna Leal;Roberto Palmieri[20%]
29/Jan/12
S
Q
Margarete Bertochi[80%];Ana Patrcia Gomes[50%]
Bruno Brazil[50%];Natalia Grossi;Roberto Palmieri[20%]
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 3
Id
Nome da tarefa
Q
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
01/Jan/12
S
Q
08/Jan/12
D
T
15/Jan/12
S
Q
3.2 agendamento das

entrevistas
3.3 realizao das entrevistas
3.3.1 entrevistas em So
Paulo
3.3.2 viagem ao Rio de
Janeiro
3.3.3 Viagem a Santa
Catarina e Paran
3.4 relatrio sobre oferta de
madeira
3.4.1 primeira verso do
madeira
3.4.2 reviso da primeira
verso
3.4.3 verso final do
madeira
3.4.4 aceite do cliente
4 formulao das estratgias
4.1 workshop

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 4
22/Jan/12
D
T
29/Jan/12
S
Q
Id
Nome da tarefa
Q
49
4.1.1 preparao do local
50
51
4.1.2 convite
4.1.3 preparao da
apresentao
4.1.4 realizao do
workshop
4.1.5 relatrio com os
resultados do workshop
52
53
54
55
56
01/Jan/12
S
Q
08/Jan/12
D
T
15/Jan/12
S
Q
4.2 elaborao do relatrio de

oferta, demanda e
recomendaes para
ampliao do mercado
4.3 apresentao do resultado
ao cliente
4.4 aceite do cliente

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 5
22/Jan/12
D
T
29/Jan/12
S
Q
05/Fev/12
D
T
12/Fev/12
S
Q
19/Fev/12
D
T
26/Fev/12
S
Q
04/Mar/12
D
T
to Palmieri
hi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri
ntini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri
l;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri
trcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri[50%]

Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 6
11/Mar/12
S
Q
18/Mar/12
D
T
25/Mar/12
S
05/Fev/12
D
T
12/Fev/12
S
Q
19/Fev/12
D
T
26/Fev/12
S
Q
04/Mar/12
D
T
Roberto Palmieri
[50%];Roberto Palmieri

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 7
11/Mar/12
S
Q
18/Mar/12
D
T
25/Mar/12
S
05/Fev/12
D
T
12/Fev/12
S
Q
19/Fev/12
D
T
26/Fev/12
S
Q
04/Mar/12
D
T
11/Mar/12
S
Q
18/Mar/12
D
T
25/Mar/12
S
Bruna Leal;Margarete Bertochi[20%];dirias[5];Passagem erea Regio Norte[2 passagem];locao de carro e combustvel[4]

Bruno Brazil;Margarete Bertochi[20%];Passagem erea Regio Norte[2 passagem];dirias[5];locao de carro e combustvel
Bruna Leal;Margarete Bertochi[20%];Passagem erea Regio Norte[2 passagem];dirias[5];locao de carro e combustvel[4
Marco Lentini;Bruno Brazil[25%];Bruna Leal[25%]
Ana Patrcia Gomes[50%];Roberto Palmieri[50%]
Marco Lentini;Bruna Leal[25%];Bruno Brazil[25%];Robe
13/03

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 8
05/Fev/12
D
T
12/Fev/12
19/Fev/12
26/Fev/12
S
Q
S
D
T
Q
S
S
Q
Margarete Bertochi[80%];Ana Patrcia Gomes[50%]
04/Mar/12
D
T
11/Mar/12
S
Q
18/Mar/12
D
T
25/Mar/12
S
Natalia Grossi;Margarete Bertochi[20%];locao de carro e combustvel[4]

Bruno Brazil;Margarete Bertochi[20%];locao de carro e combustvel[4];Passagem Sul do Pas[2]
Natalia Grossi;Margarete Bertochi[20%];locao de carro e combustvel[4];Passagem Sul do Pas[2]
Marco Lentini;Bruno Brazil[25%];Natalia Grossi[25%]
Ana Patrcia Gomes[50%]

Ana Patrcia Gomes;Roberto Palmieri[50%]
15/03

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
Etapa Inativa
Andamento
Pgina 9
05/Fev/12
D
T
12/Fev/12
S
Q
19/Fev/12
D
T
26/Fev/12
S
Q
04/Mar/12
D
T
Q
Margarete Bertochi
11/Mar/12
S
Q
18/Mar/12
D
T
25/Mar/12
S
Margarete Bertochi;Ana Patrcia Gomes[50%];Roberto Palmieri[50%]

Marco Lentini;Roberto Palmieri[50%
Margarete Bertochi;Ana Patrcia
Ana Patrcia Gomes;Marc

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
Tarefa Manual
Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
Tarefas externas
Somente incio
Etapa externa
Somente trmino
Tarefa Inativa
Data limite
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Data: 02/01/12 17:00
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Roberto Palmieri
Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Jos Marcos Silva;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri;Secretrio Executivo

Data: 02/01/12 17:00
Tarefa
Resumo Inativo
Diviso
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Etapa
Somente durao
Resumo
Resumo do projeto
Resumo Manual
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01/Abr/12
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carro e combustvel[4]
arro e combustvel[4]
no Brazil[25%];Roberto Palmieri[50%];Ana Patrcia Gomes[50%]

Data: 02/01/12 17:00
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m Sul do Pas[2]
em Sul do Pas[2]
Palmieri[50%]

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Roberto Palmieri[50%];Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Natalia Grossi
Bertochi;Ana Patrcia Gomes;Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Natalia Grossi;Roberto Palmieri;workshop[1]
Patrcia Gomes;Marco Lentini;Bruno Brazil;Bruna Leal;Natalia Grossi;Roberto Palmieri
Marco Lentini;Ana Patrcia Gomes[50%];Roberto Palmieri;Bruno Brazil
Ana Patrcia Gomes[50%];Bruna Leal;Bruno Brazil;Marco Lentini;Margarete Bertochi;Natalia Grossi;Roberto Palmieri

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Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

FUNDAO GETULIO VARGAS

O Trabalho de Concluso de Curso

elaborado por Roberto Hoffmann Palmieri

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi

Rio de Janeiro, 5 de maro de 2012.

Andr Bittencourt do Valle

Andr Bittencourt do Valle

O aluno Roberto Hoffmann Palmieri, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

Piracicaba, 5 de maro de 2012.

Roberto Hoffmann Palmieri

Dedico minha amada esposa Larissa e a todos os

Palavras Chave: plano de projeto, gerenciamento de projetos.

Key Words: project plan, project management

FUNDAMENTAO TERICA ________________________________________ 13

METODOLOGIA CIENTFICA ________________________________________ 14

PLANO DE PROJETO ______________________________________________ 15

TERMO DE ABERTURA _________________________________________ 17

Ttulo do projeto _____________________________________________________ 17

Objetivo do Projeto ___________________________________________________ 17

Resumo das condies do projeto _________________________________________ 17

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade _______________ 18

Descrio do projeto __________________________________________________ 19

DECLARAO DE ESCOPO (SCOPE STATEMENT) ___________________ 22

Time do projeto _____________________________________________________ 22

Descrio do projeto __________________________________________________ 22

Objetivo do projeto ___________________________________________________ 22

Justificativa do projeto ________________________________________________ 23

Expectativa do cliente _________________________________________________ 23

Fatores de sucesso do projeto ____________________________________________ 23

Excluses especficas _________________________________________________ 24

Entregas do projeto ___________________________________________________ 24

Oramento do projeto _________________________________________________ 25

Plano de entregas e marcos do projeto _____________________________________ 26

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO (SCOPE MANAGEMENT PLAN)28

Descrio dos processos de gerenciamento de escopo __________________________ 28

Priorizao das mudanas de escopo e respostas ______________________________ 28

Gerenciamento das configuraes ________________________________________ 29

Freqncia de avaliao do escopo do projeto ________________________________ 30

Alocao financeira das mudanas de escopo ________________________________ 30

Administrao do plano de gerenciamento de escopo ___________________________ 30

PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO (SCHEDULE MANAGEMENT PLAN)

Descrio dos processos de gerenciamento de tempo ___________________________ 32

Lista de atividades ___________________________________________________ 33

Durao das atividades ________________________________________________ 34

Priorizao das mudanas nos prazos ______________________________________ 35

Sistema de controle de mudanas de prazos _________________________________ 36

Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos __________________________ 36

Administrao do plano de gerenciamento de tempo ___________________________ 37

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS (COST MANAGEMENT PLAN) 40

Descrio dos processos de gerenciamento de custos ___________________________ 40

Decomposio do oramento por atividade __________________________________ 41

Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais ___________ 42

Reservas gerenciais ___________________________________________________ 42

Alocao financeira das mudanas no oramento _____________________________ 43

Administrao do plano de gerenciamento de custos ___________________________ 43

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (QUALITY MANAGEMENT

Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade ________________________ 46

Identificao e priorizao dos clientes e necessidades __________________________ 47

Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas ___________________ 52

Sistema de controle de mudanas da qualidade _______________________________ 53