Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Apostila Parte 2
NOES DE ADMINISTRAO
De acordo com Di Pietro, Administrao
Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto
de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes
pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma
das funes do Estado: a funo administrativa, ou
seja, o conjunto de rgos institudos para
consecuo dos objetivos do governo.
No sentido objetivo (material), designa a
natureza da atividade exercida pelos referidos
entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a
prpria funo administrativa que incumbe,
predominantemente, ao Poder Executivo; o conj.
das funes necessrias aos servios pblicos em
geral; em acepo operacional, o desempenho
perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios
prprios do Estado ou por ele assumidos em
benefcio da coletividade; numa viso global, a
Administrao
Pblica
,
pois,
todo
o
aparelhamento do Estado preordenado realizao
de seus servios, visando satisfao das
necessidades coletivas.
Conceitos Bsicos
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Objetivos e Metas
Estratgias
Misso e Viso
definio
mais
usada
de
Clima
comunicao,
valorizao
profissional
Pgina
Administrao Geral
A
apurao
do
Apostila Parte 2
nvel
de
satisfao
dos
alienao
insatisfao,
do
empregado
vontade,
ao
produtividade,
declnio
da
comportamentos
contraproducentes
(como
absentesmo,
etc.)
Centralizao e Descentralizao
motivao,
gerando
um
nveis
de
Vantagens da Centralizao:
esprito
produtividade
comprometimento.
de
percepes
das
pessoas
que
Desvantagens da Centralizao:
1.
as
decises
no
so
tomadas
por
2.
tomadores
de
deciso
situados
no
topo
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Vantagens da descentralizao:
1. decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
2. tomadores de deciso so os que tm mais
informao sobre a situao
3. maior envolvimento na tornada de decises cria
maior moral e motivao entre os administradores
mdios
4.
proporciona
bom
treinamento
para
os
administradores mdios
pode
ocorrer
falta
de
informao
defender
mais
sucesso
de
seus
polticas
Desvantagens da descentralizao:
1.
procedimentos
podem
variar
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Administrador
Eficaz
Faz as coisas
certas
Produz
alternativas criativas
Alcana Objetivos
coordenao
Possibilita
resoluo
problemas e conflitos; e
das
interfaces
antecipada
do
de
de
Preparar-se para o
inevitvel, prevenindo o
indesejvel e controlando o
que for controlvel
(Peter Drucker).
Obtm resultados
Aumenta
os
lucros
As
funes
do
administrador:
planejamento, organizao, direo e controle.
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Fraquezas
(Weaknesses),
Foras
(Strengths),
Oportunidades
concorrentes
(decises
nveis
de
significa
externo (Oportunidades
Corresponde
perspectivas
e
de
mercado
ambiente),
base
estratgico de
quase
sendo
usado
como
meio
sempre,
envolvente
fatores
(decises
internos.
as
de
Stanford nas
dados
pesquisa
dcadas
da revista
na Universidade
de 1960 e 1970,
Fortune das
500
de
usando
maiores
corporaes.
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
ter
no
negcio
qual
um
planejamento para
enfrent-las,
suas
variveis, Foras
Passos do planejamento
1. Definir objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao
aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies
futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nveis Organizacionais
oportunidades detectadas.
Nvel
Contedo
Temp
o
Amplitude
Estratgic
o
Genrico
e
abrangent
e
Longo
prazo
Macroorientad
o: aborda a
empresa como
uma totalidade
Pgina
Administrao Geral
Ttico
Operacion
al
Apostila Parte 2
Menos
genrico e
mais
detalhado
Mdio
Prazo
Detalhado
e
especfico
Curto
Prazo
Aborda cada
unidade
da
empresa
separadament
e
Microorientado
:
aborda
apenas cada
tarefa
ou
operao.
Organizao
Em sentido geral organizao o modo
como se organiza um sistema. a forma escolhida
para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informaes.
Em Administrao, organizao tem dois
sentidos:
1. Grupo de indivduos associados com um
objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada. As organizaes so compostas
de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e
sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar
o processo de reunir recursos fsicos e humanos
essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa.
A estrutura de uma organizao
representada atravs do seu organograma.
Formas de Organizao
Pgina
Administrao Geral
Apostila Parte 2
potencializao
Uma
delas
de
comando
explcitas
num
Pgina
Administrao Geral
pelos
analistas,
que
Apostila Parte 2
distribuem
tarefas
aos
Controle
Controle uma das funes que compem o
processo administrativo. A funo controlar consiste
em averiguar se as atividades efetivas esto de
acordo com as atividades que foram planejadas.
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar
comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de
corrigi-las se necessrio.
A funo administrativa de controle est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O
planejamento serve para definir os objetivos, traar
as estratgias para alcan-los e estabelecer o
plano de ao. A organizao serve para estruturar
as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de
forma organizada e racional. A direo mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o
controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo.
Nesse
sentido,
o
controle
consiste
basicamente de um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. O
processo de controle tem quatro etapas ou
fases:
Estabelecimento de objetivos ou padres de
desempenho.
Avaliao ou mensurao do desempenho
atual.
Comparao do desempenho atual com os
objetivos ou padres estabelecidos.
Caractersticas do Controle
Pgina
10
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
11
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
12
Administrao Geral
Apostila Parte 2
formar
uma
equipe
competente, integrada e motivada, disposta a agir
para o conjunto.
25.
Organizao a forma que assume toda a
associao humana para atingir um objetivo
comum.
26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador, relacionadas
com o diagnstico de situaes e com a
formulao de alternativas para soluo dos
problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que
contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM
CORRETA, para preencher as lacunas na frase:
_________ , de modo geral, _______
antecipadamente o que deve ser feito.
a) Administrar, prever.
b) Controlar, verificar.
c) Coordenar, estruturar.
d) Planejar, decidir.
28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a
anlise externa tem por finalidade estudar a
relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
29. Uma das bases para a formulao da
estratgia a anlise das:
a) organizaes e seus objetivos;
b) vantagens competitivas e o ramo do negcio;
c) ameaas e oportunidades do ambiente;
d) consultas aos clientes internos;
e) tendncias e necessidade de decises.
30. Por meio das atividades exigidas do
administrador, Identifique qual a funo que
inicia o processo administrativo.
a) Direo.
b) Avaliao de desempenho.
c) Organizao.
d) Planejamento.
31. O controle estratgico deve permitir,
sobretudo:
a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e
fins;
b) o redirecionamento em funo das sinalizaes
recebidas;
c) o acompanhamento minucioso das aes que
levam ao alcance de um objetivo predeterminado;
d) a reimplementao do planejamento original a
partir da avaliao de problemas;
e) a punio dos responsveis pelas falhas
detectadas.
32. Tomando por base o processo de controle,
Identifique a opo que apresenta, de forma
sequencial, as fases deste processo.
a) Definio da meta; padro de medida;
comparao entre planejada e executado; e.
deciso e. ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas;
padro de medida; e comparao entre planejado e
executado.
c) Definio da meta; Identificao do problema;
medidas corretivas; comparao entre planejado e
executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida;
medidas corretivas; e deciso e ao.
33. Na elaborao do planejamento estratgico,
o
diagnstico
estratgico
apresenta
determinados componentes que relacionam a
empresa com variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a
envolve. As variveis no-controlveis se
encontram no ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao;
b) externo da organizao, indicando suas
oportunidades de negcios e os riscos de investimentos;
c) interno da organizao, Indicando as
oportunidades de novos negcios;
d) Interno da organizao, Indicando seus pontos
fortes e pontos fracos;
e) externo da organizao, Indicando as
oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos.
34. No processo de planejamento estratgico, o
diagnstico estratgico corresponde primeira
fase e procura diagnosticar acerca da real
situao
da
empresa
quanto
ao
seu
macroambiente e mlcroamblente. Apresenta
variveis de anlise classificadas como:
l - variveis controlveis, que propiciam uma
condio favorvel para a empresa em relao
ao seu ambiente;
Pgina
13
Administrao Geral
Apostila Parte 2
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
B
Pgina
14
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
15
Administrao Geral
Figura
2
Administrao Cientfica
Apostila Parte 2
Caractersticas
da
Pgina
16
Administrao Geral
Apostila Parte 2
uma
consequncia natural da autoridade e significa o
dever de prestar contas;
Pgina
17
Administrao Geral
Apostila Parte 2
O comportamento determinado
pelas regras do grupo os funcionrios no agem
isoladamente ou no vcuo, mas como membros de
um grupo;
As organizaes so formadas
por grupos informais e formais volta-se o foco
para os grupos que existem de modo informal na
empresa e que no so relacionados aos cargos e
funes.
Pgina
18
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Impessoalidade Os direitos e
deveres so estabelecidos em normas. As regras
so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu
cargo em funo na organizao. Segundo Weber,
a Burocracia deve evitar lidar com elementos
humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as
emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes
afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos
cargos s se tem o poder em decorrncia de estar
ocupando um cargo.
Profissionalizao
As
organizaes so comandadas por especialistas,
remunerados em dinheiro (e no em honrarias,
ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.),
contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e
no por alguma relao afetiva ou emocional).
Pgina
19
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Portanto,
as
organizaes
so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que
o nvel de cima controla o de baixo. o que
chamamos de estrutura verticalizada, na qual as
decises so tomadas na cpula (topo da
hierarquia ou nvel estratgico).
Pgina
20
Administrao Geral
Apostila Parte 2
A Teoria dos Sistemas na Administrao TGS foi derivada do trabalho do bilogo Ludwig Von
Bertalanffy. Este terico criou ento a TGS, que
buscou ser uma teoria que integrasse todas as
reas do conhecimento3.
Um sistema, de acordo com Bertalanffy,
um
conjunto
de
unidades
reciprocamente
relacionadas para alcanar um propsito ou
objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o
conceito no qual as organizaes so sistemas
abertos, ou seja, de que trocam continuamente
energia (ou matria-prima, informaes, etc.) com o
meio ambiente. Portanto, no podemos entender
uma organizao sem saber o contexto em que ela
opera. Do mesmo modo, uma organizao a
soma de suas partes (gerncia de marketing,
gerncia de finanas, etc.) e uma rea depende da
outra o conceito de interdependncia. Ou seja,
no adianta nada uma rea da empresa se sair
muito bem (rea de vendas, por exemplo) se outra
rea est tendo dificuldades (produo, por
exemplo).
No caso citado, a empresa perderia os
clientes por no conseguir cumprir com as vendas
efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter
uma viso do todo! De como as reas da
organizao
interagem
e
quais
so
as
interdependncias.
Fique
Atento:
Atualmente,
as
organizaes so vistas como sistemas abertos.
Os principais conceitos da teoria dos
sistemas so:
Entrada se relaciona com tudo o que o
sistema recebe do ambiente externo para
poder funcionar;
Pgina
21
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Entropia
Negativa
Teoria Contingencial
Para a Teoria da Contingncia, no existe
uma frmula mgica para se resolver os
problemas das organizaes. Cada situao pede
uma resposta diferente. Assim, tudo relativo. Tudo
depende.
Ou seja, antes que um administrador
possa determinar qual o caminho correto para
uma empresa, necessria uma anlise ambiental.
Assim, dependendo da situao da empresa, sua
estratgia ou a tecnologia envolvida, o caminho
ser de uma maneira ou de outra.
Estes fatores principais - como o tamanho
da empresa e seu ambiente - so considerados
contingncias, que devem ser analisadas antes de
se determinar um curso de ao. Portanto, no
existe mais a melhor maneira de se administrar
uma organizao.
Do mesmo modo, esta teoria postula que
existem varias maneiras de se alcanar um
objetivo. O que um gestor deve buscar um ajuste
constante entre a organizao e seu meio, suas
contingncias.
Pgina
22
Administrao Geral
Apostila Parte 2
EVOLUO DA ADMINISTRAO
PBLICA O BRASIL APS 1930 /
REFORMAS ADMINISTRATIVAS /
A NOVA GESTO PBLICA
Pgina
23
Administrao Geral
Apostila Parte 2
EXAGERADO
APEGO
AOS
REGULAMENTOS
E
SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se
transformar de meios em objetivos. O
funcionrio esquece que a flexibilidade uma
das principais caractersticas de qualquer
atividade racional. Trabalha em funo do
regulamento e no em funo dos objetivos
organizacionais.
RESISTNCIA
S
MUDANAS:
o
funcionrio, por se tornar um mero executor de
rotinas e procedimentos definidos, passa a
dominar seu trabalho com segurana e
tranqilidade. Qualquer possibilidade de
mudana que surja no horizonte passa a ser
interpretada como ameaa a sua posio e,
portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia
pode ser manifestada de forma velada e
discreta ou ativa e agressiva.
DESPERSONALIZAO
DO
RELACIONAMENTO: o chefe no considera
mais os funcionrios como indivduos, mas sim
como ocupantes de cargos, sendo conhecidos
pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n
interno que a organizao lhes fornecem.
CATEGORIZAO
COMO
BASE
DO
PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se
assenta em uma rgida hierarquizao da
autoridade, ou seja, na burocracia quem toma
as decises so as pessoas que esto no mais
alto nvel da hierarquia, mesmo que no
saibam nada do assunto, visto que so os
nicos com real poder de deciso.
Disfunes da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber
nunca alcanado, porque as organizaes so
essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas,
e as pessoas no existem apenas para as
organizaes. Estas tm interesses independentes
e levam para dentro das organizaes em que
trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a
organizao burocrtica que Weber idealizou
parece servir melhor para lidar com tarefas estveis
e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas,
para as quais a mudana constante, somente as
organizaes mecanicistas, orientadas basicamente
para as atividades padronizadas e repetitivas.
Perrow apontou quatro disfunes da burocracia:
Pgina
24
Administrao Geral
Apostila Parte 2
ideologia
do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa
pelo desempenho e a capacitao permanente, que
j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da
orientao para o cidado-cliente; do controle por
resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da
reconstruo do aparelho do Estado em bases
gerncias deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias de correntes da
persistncia de aspectos patrimonialistas na
administrao contempornea, bem como dos
excessos formais e anacronismos do modelo
burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter
clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de
descart-la, mas sim de considerar os aspectos em
que est superada e as caractersticas que ainda se
mantm vlidas como formas de garantir
efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no
mundo desenvolvido quando, atravs da definio
clara de objetivos para cada unidade da
Pgina
25
Administrao Geral
Apostila Parte 2
BREVE HISTRICO
Dcada de 1930:
o
Dcada de 1970:
o
Dcada de 1980 :
o
Constituio
05/12/1988;
Dcada de 1960:
o
Fundada
a
Superintendncia
de
Desenvolvimento do Nordeste SUDENE
(1959);
Federal,
promulgada
em
Dcada de 1990:
o
Pgina
26
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Sculo XX:
o
o
GERENCIAL
ADMINISTRAO
Pgina
27
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
28
Administrao Geral
Estado jogou
brasileiro.
no
Apostila Parte 2
desenvolvimento
econmico
2. foco em resultados;
3. viso estratgica;
e acabar com o
corrupo existentes.
5. viso compartilhada; e
nepotismo
6. busca da excelncia.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a
burocracia revela-se um modelo pouco flexvel,
inadequado em cenrios dinmicos, que exigem
agilidade. A partir da, possvel identificar diversas
tentativas de desburocrati zar a mquina: a criao
do COSB (Comit de Simplificao da
Burocracia),
da
SEMOF
(Secretaria
de
Modernizao da Reforma Administrativa), o
PND (Programa Nacional de Desburocratizao)
e ainda outros de menor vulto que, infelizmente,
Pgina
29
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
30
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
31
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
32
Administrao Geral
Apostila Parte 2
EXPERINCIAS DE REFORMAS
ADMINISTRATIVAS
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
Pgina
33
Administrao Geral
Apostila Parte 2
ACCOUNTABILITY
QUESTES DE CONCURSOS
01. Relacione as colunas a seguir e identifique
qual das opes melhor representa a sequncia
de definies da segunda coluna.
I Organizao
II Eficcia
III Eficincia
IV Planejamento
V Burocracia
a)
b)
c)
d)
e)
(
) Relao entre objetivos
realizados
e
resultados
pretendidos
(
) Processo que objetiva
orientar o sistema de decises
que afetam o futuro visando
reduzir sua incerteza.
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se identifica por
seus
elementos:
Impessoalidade, formalidade e
profissionalismo.
(
) Relao entre resultados
alcanados
e
recursos
utilizados.
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se caracteriza
pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de
realizar propsitos coletivos.
II IV I III V
V III I IV II
II IV V III I
IV III V II I
I III V II IV
02.
So
muitos
os
tericos
da
administrao e os administradores pblicos
que defendem a necessidade de se proceder a
uma "reinveno" dos governos. Para eles, as
atuais
estruturas
governamentais
esto
fortemente
abaladas
pelas
inovaes
tecnolgicas, pelo riemo intenso das mudanas
pelo surgimento de uma economia global "psindustrial" e de uma sociedade baseada no
conhecimento e na informao. Neste novo
contexto, a mquina administrativa rgida e
hierarquizada, estruturada por setores e
assentada em burocracias complexas e
extensivas, passa a enfrentar grandes e
incontornveis dificuldades. A sada estaria,
Pgina
34
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
35
Administrao Geral
Apostila Parte 2
14.
Carter racional-legal est diretamente
relacionado tica da convico ou do valor
absoluto.
15.
Prebendas e sinecuras
patrimonialistas de ocupao.
so
formas
16.
"Como j vimos, existem ainda hoje
duas formas de
Administrao Pblica
relevantes: a Administrao Pblica burocrtica
e a Administrao Pblica gerencial. A primeira,
embora sofrendo do excesso de formalismo e
de nfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia
dos servios prestados a milhares seno
milhes de cidados". (Trecho extrado da
publicao "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" Braslia: Presidncia da
Repblica, Cmara da Reforma do Estado,
Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro
setores do aparelho do Estado, quais sejam: o
Ncleo Estratgico (NE), as
Atividades
Exclusivas (AE), os Servios No-exclusivos
(SNe) e a Produo de Bens e Servios para o
Mercado (PPM), prope trs formas de
administrao: a Administrao Pblica Burocrtica (B), a Administrao Pblica Gerncial
(G) e um misto de Administrao Pblica
Burocrtica e Gerncial (BG).
Indique, entre as opes a seguir, aquela que
apresenta corretamente a relao entre os
quatro setores e as trs formas de
administrao propostas na referida reforma do
Estado.
a) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G.
b) NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G.
c) NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G.
d) NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC.
e) NE/B, AE/B, SNe/G, PPM/G.
17.
"Na dcada de 1980, logo aps a ecloso
da crise de endividamento internacional, o tema
que prendeu a ateno de polticos e
formuladores de polticas pblicas em todo o
mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos
mais analticos, o ajuste fiscal e as reformas
orientadas para o mercado. Nos anos 90,
embora o ajuste estrutural continuasse
figurando entre os principais objetivos, a nfase
deslocou-se para a reforma do Estado,
particularmente para a reforma administrativa. A
questo central como reconstruir o Estado como definir um novo Estado em um mundo
globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda
constitucional da reforma administrativa foi
submetida ao Congresso Nacional em agosto de
1995. A emenda seguiu-se a publicao de um
Pgina
36
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
37
Administrao Geral
Apostila Parte 2
26.
A administrao pblica gerencial embora
se baseie na administrao pblica burocrtica, em
certos aspectos, a estratgia volta-se para: a)
definio precisa dos objetivos que o administrador
pblico dever atingir em sua unidade: b)
autonomia do administrador na gesto de recursos
humanos, materiais e financeiros; c) controle da
cobrana a posteriori dos resultados.
27.
A autoliderana a capacidade de os
trabalhadores se automotivarem para realizar
tarefas, estando, portanto, inserida no contexto da
estratgia.
28.
Equipes
de
organizacional
dispensam
presena do lder.
autodesempenho
completamente
a
TCE ACRE
29. Os dirigentes das organizaes pblicas se
deparam com limitaes que no so encontradas
nas atividades comerciais e industriais. Quanto s
diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada, assinale a opo correta.
a) A gesto privada geralmente orientada para o
bem-estar social.
b) Na gesto pblica, o funcionamento e os
resultados, bons ou maus, tm impacto poltico.
c) Na gesto privada, h um alto grau de
interdependncia entre as organizaes.
d) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e
financeiros so preponderantes.
e) Na gesto privada, as ordens e instrues esto
concretizadas em leis e regulamentos.
30.
A respeito do paradigma do cliente na
gesto pblica, assinale a opo correta.
a) A administrao pblica com foco no cliente visa
construo de uma gesto eficiente, mesmo que
os valores democrticos tenham de ser
abandonados.
b) As organizaes governamentais recebem claros
sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente
a necessidade dos seus clientes.
c) A administrao pblica voltada para o cliente
menospreza a qualidade dos servios, uma vez que
o seu objetivo atender a demanda do cidado no
menor prazo possvel.
d) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente
adaptada da administrao privada para o setor
pblico, desde que a aplicao de alguns princpios
bsicos que regem as organizaes pblicas, tais
como igualdade e transparncia, seja amenizada.
e) Uma das principais caractersticas de uma
administrao pblica com alto desempenho a
reestruturao de seus servios e processos de
trabalho, para satisfazer as necessidades do seus
clientes.
31. Com relao ao modelo de administrao
burocrtica adotado no Brasil, assinale a opo
correta.
Pgina
38
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
39
Administrao Geral
Apostila Parte 2
41. NULA
42. Acerca do modelo de administrao pblica
gerencial, correto afirmar que:
a) sua principal diferena em relao
administrao burocrtica reside na forma de
controle, que deixa de se basear nos processos
para se concentrar nos resultados.
b) admite o nepotismo como forma alternativa de
captao de recursos humanos.
c) nega todos os princpios da administrao
pblica patrimonialista e da administrao pblica
burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder
racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de
carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo.
43. Ao avaliar um programa de governo,
necessrio lanar mo de critrios cuja observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados.
Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos)
no ambiente externo em que interveio, em termos
Pgina
40
Administrao Geral
Apostila Parte 2
GABARITO
1
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
C
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
B
PROCESSO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO
2.
3.
Planejamento
conservador.
o
planejamento voltado para a estabilidade e
para a manuteno da situao existente.
Pgina
41
Administrao Geral
Apostila Parte 2
predominantemente
retrospectiva
no
sentido de aproveitar a experincia passada
e projet-la para o futuro.
2.
3.
Pgina
42
Administrao Geral
Apostila Parte 2
2.
3.
4.
O
planejamento
orientado
para
resultados. Cria um senso de direo, isto
, de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcanados.
O
planejamento
orientado
para
prioridades. Assegura que as coisas mais
importantes recebero ateno principal.
O
planejamento
orientado
para
vantagens. Ajuda a alocar e a dispor
recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.
O
planejamento
orientado
para
mudanas. Ajuda a antecipar problemas
que certamente aparecero e a aproveitar
oportunidades medida que se defronta
com novas situaes.
Melhoria na coordenao
Pgina
43
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O
controle administrativo envolve medio e avaliao
dos resultados do desempenho e a tomada de ao
corretiva para melhorar as coisas quando
necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso
possvel atravs da definio dos objetivos resultados de desempenho desejados - e
identificao das aes especficas por meio das
quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados
estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os
planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao
processo de controle. Naturalmente, ambos os
processos de planejamento e controle funcionam
melhor
se
os
objetivos
so
claramente
estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em
relao ao alcance dos objetivos pode ser
facilmente medido para assegurar que eles esto
sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo
O planejamento melhora a administrao do
tempo. difcil balancear o tempo disponvel para
atender as responsabilidades e aproveitar as
oportunidades
pela
frente.
Cada
dia,
o
administrador
bombardeado
por
uma
multiplicidade de tarefas e demandas em um
conjunto de frequentes interrupes, crises e
eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento
da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso
com atividades no essenciais e que tumultuam a
atividade do administrador. Alm da melhoria do
foco e flexibilidade, coordenao e controle, o
planejamento permite uma forma de administrar o
tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento feito atravs de planos. O
administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir perodos de longo a
curto prazo, como podem envolver a organizao
inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma
tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre, todos os nveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja
exatamente
o
mesmo,
em
cada
nvel
organizacional,
o
planejamento
apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa
parcela da atividade organizacional. Com isso,
queremos dizer que toda organizao est sempre
planejando:
o
nvel
institucional
elabora
genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel
operacional traa detalhadamente os planos
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia e em consonncia com os objetivos
globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da
O
planejamento
estratgico
est
relacionado
com
a
adaptao
da
organizao a um ambiente mutvel. Est
voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa.
Portanto, sujeito incerteza a respeito dos
eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, tem suas decises baseadas em
Pgina
44
Administrao Geral
Apostila Parte 2
3.
O
planejamento
estratgico
4.
5.
planejamentos tticos,
enquanto estes se
desdobram em planos operacionais para sua
realizao.
Assim, o planejamento ttico o
planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza
as atividades correntes das vrias unidades ou
departamentos da organizao. O mdio prazo
definido como o perodo que se estende por um
ano. O administrador utiliza o planejamento ttico
para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem
fazer para que a organizao alcance sucesso no
decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os
planos tticos geralmente so desenvolvidos para
as reas de produo, marketing, pessoal, finanas
e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento
ttico, o exerccio contbil da organizao e os
planos de produo, de vendas, de investimentos
etc, abrangem geralmente o perodo anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1.
2.
3.
4.
Pgina
45
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
46
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
47
Administrao Geral
Apostila Parte 2
criao
da
estrutura
2.
3.
Pgina
48
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental
utilizado durante vrias dcadas nas organizaes
do mundo inteiro pregava que o trabalho
executado com mais eficincia atravs da
especializao dos empregados. A especializao
do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso
do trabalho, o grau em que as tarefas
organizacionais so divididas e fragmentadas em
atividades separadas. A diviso do trabalho segue a
tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de
problemas. No organograma da empresa txtil,
nota-se a separao das tarefas organizacionais
em finanas, pessoal, produo (industrial),
tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados
dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo
especializada. Quando a especializao do trabalho
exagerada, os empregados se especializam em
tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a
ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente
visvel nas linhas de montagens de automveis, em
que cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automvel
inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao,
os empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca
fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso,
muitas organizaes esto ampliando cargos para
proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a
equipes de modo que os empregados faam
rotao entre as vrias tarefas desempenhadas
pela equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha contnua
de autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra quem se subordina a
quem. Ela associada com dois princpios
enunciados pela Teoria Clssica da administrao:
o princpio da unidade de comando o princpio
escalar. Unidade de comando significa que cada
empregado deve se reportar ou se subordinar a
apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a
linhas claramente definidas de autoridade desde a
cpula at a base da organizao, e que incluem
todos os empregados. Todas as pessoas na
organizao devem saber a quem se reportar e
quais os nveis administrativos sucessivos que
levam ao topo.
2.
Autoridade
deve
ser
aceita
pelos
subordinados. Embora a autoridade flua do
topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que
os administradores tm o direito legtimo de
dar ordens. A teoria da aceitao da
autoridade argumenta que um administrador
tem
autoridade
somente
quando
os
subordinados decidem aceitar o seu comando.
Se os subordinados se recusam a obedecer
porque a ordem est fora de sua competncia,
a autoridade simplesmente desaparece.
3.
Pgina
49
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
50
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Organizaes
achatadas
altas
organizaes
Pgina
51
Administrao Geral
Apostila Parte 2
organizacionais
e
Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples
Pgina
52
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Estrutura Matricial
A
estrutura
matricial
constitui
composio da estrutura funcional com
administrao de projetos.
uma
uma
Departamentalizao
quando
um
nmero
por
elevado
Quantidade,
de
pessoas
(Vasconcelos&Hemsley,1986).
Exemplo:
grandes
empresas,
onde
disperso
de
Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio
especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais
e
equipamentos)
em
unidades
organizacionais.
Exemplo:
ocorrer
por
meio
de
procedimentos
apropriados:
Pgina
53
Administrao Geral
Apostila Parte 2
de
uma
empresa
so
voltadas
em
por
unidades
Produto,
independentes
Departamentalizao
Mista,
representada
produtos;
Exemplo:
Vantagens da Departamentalizao
necessidades;
A
Exemplo:
Departamentalizao
oferece
Pgina
54
Administrao Geral
Apostila Parte 2
CONCEITO DE DIREO
Desvantagens da Departamentalizao
Entre
resultantes
os
da
possveis
impactos
Departamentalizao,
negativos
esto
que
estas
trazem
ao
pessoal
especializado.
DIREO
A direo corresponde terceira funo
administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e
organizao, e antecedendo o controle. Aps o
planejamento e a organizao, o prximo passo a
direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas e da aplicao dos recursos que compem
a organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o
planejamento, estruturar a organizao, cabe
funo de direo colocar tudo isso em marcha.
Dirigir significa interpretar os planos para as
pessoas e dar as instrues e orientao sobre
como execut-los e garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de
negcios, a m ou morosa interpretao dos planos
pode provocar elevados custos. O bom
administrador aquele que pode explicar e
comunicar as coisas s pessoas que precisam fazlas bem e prontamente, orientando-as e sanando
todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las,
lider-las e motiv-las adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas.
Elas precisam de pessoas para que possam
funcionar. A direo o processo de guiar as
atividades dos membros da organizao nos rumos
adequados. Esses rumos, naturalmente, so
aqueles que levam ao alcance dos objetivos
organizacionais e, de lambuja, atendam tambm
aos objetivos pessoais dos membros. A direo
envolve a focalizao nos membros organizacionais
como pessoas e a abordagem de assuntos como
liderana; motivao, comunicao, soluo de
conflitos, alm do desenvolvimento de boas
relaes entre as pessoas e a criao de um
excelente ambiente de trabalho. A direo constitui
um importante elemento na consolidao da
qualidade
de
vida
no
trabalho.
,
Pgina
55
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Relacionamento
interpessoal.
O
administrador pode adotar cargos com tarefas
segmentadas
e
especializadas
(cargos
especializados, individualizados e confinados em
que as pessoas no podem se comunicar entre si)
ou pode adotar desenhos de cargos que permitam
o trabalho em grupo ou em equipe em operaes
autogerenciadas
e
autoavaliadas
(cargos
enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O
administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da
imposio de castigos e medidas disciplinares
(nfase nas punies e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e
simblicas para obter a aceitao, a motivao
positiva e o comprometimento das pessoas (nfase
nas recompensas e no estmulo).
Likert chegou concluso de que as
variveis comportamentais escolhidas para sua
pesquisa variam e se comportam como continuuns.
Pgina
56
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
57
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
58
Administrao Geral
Apostila Parte 2
TRABALHO EM EQUIPE
Tipos de equipes
A formao de uma boa equipe que
conquiste excelentes resultados tem sido uma
busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de
organizao. A tradicional reunio de pessoas em
busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje entendida como sendo,
na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A
verdadeira equipe aquela que possui objetivos
claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce
enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o
crescimento de cada um dos seus componentes.
Dessa forma, muito mais do que retratar o papel
das equipes na organizao, se pretende descrever
os tipos de personalidade, de forma que se consiga
uma formao, atravs de uma melhor anlise, de
equipes
de
elevado
desempenho,
com
personalidades que venham sempre a somar.
Pgina
59
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
60
Administrao Geral
Apostila Parte 2
nfase em "voc"
Trabalho individual
centralizado
nos
departamentos
nfase em "ns"
Trabalho por processos
realizado por times
semi-autnomos
Participao
nos
resultados proporcional
Remunerao No h participao s metas alcanadas
varivel
nos resultados
varivel pelo time ou
ao cumprimento de
projetos individuais
A comunicao
truncada, pois h
Estmulo
dificuldade
de
comunicao
aberta
transmisso
das
entre todos os nveis. A
informaes
entre
Comunicao
internet tem sido o
os
departamentos
veculo mais utilizado e
Crena de que a
as reunies viraram
competio interna
hbito dirio
gera lucros para a
empresa
Diminuio
da
competitividade.
As
promoes
so
Crena de que a
baseadas
nas
competio interna
Competio
habilidades adquiridas
gera lucros para a
e, muitas vezes, s
empresa
acontecem
com
o
consentimento
do
grupo
Pgina
61
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Tipos de Comunicao:
A) HABILIDADES DE TRANSMISSO
1. Usar linguagem apropriada e direta
(evitando o uso de jargo e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informaes to claras e
completas quanto for possvel.
3. Usar canais mltiplos para estimular
vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.).
4. Usar comunicao face a face sempre que
for possvel.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
Pgina
62
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Famlia/Afetividade
Atividades
que
promovam a harmonia no relacionamento com
pais, filhos, amigos e irmos, namorados,
noivos e maridos, para se evitar a transferncia
para o ambiente de trabalho de problemas de
convivncia no lar.
Pgina
63
Administrao Geral
Apostila Parte 2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento
Organizacional:Motivao,
Liderana e Desempenho.
Motivao
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da
organizao complexo, depende de fatores
internos (decorrentes de suas caractersticas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem,
de motivao, de percepo do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
Pgina
64
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Motivao e Desempenho
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir
diretamente no comportamento do indivduo e,
conseqentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
uma manifestao do comportamento humano
nas organizaes, podendo assim tambm ser
motivado pelo prprio indivduo (motivos internos)
ou pela situao ou ambiente em que ele se
encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses
e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica
e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue porque satisfazem a uma necessidade,
despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcanada.
Frederick Herzberg
Pgina
65
Administrao Geral
Apostila Parte 2
b) Fatores
Motivadores:
referem-se
ao
contedo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si.
Douglas McGregor
Caractersticas da Teora X
Caractersticas da Teora Y
Victor H. Vroom
Pgina
66
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Teoria de Skinner
condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria
S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria
tambm cobre reforos negativos, uma ao que
evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de
Skinner o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a
um estmulo casual. O condicionamento operante
um mecanismo que premia uma determinada
resposta de um indivduo at ele ficar condicionado
a associar a necessidade ao. o caso do rato
faminto que, numa experincia, percebe que o
acionar de uma alavanca levar ao recebimento de
comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez
que quiser saciar sua fome.
Pgina
67
Administrao Geral
Apostila Parte 2
potencializao
dos
2. Estilos de liderana
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Pgina
68
Administrao Geral
Apostila Parte 2
As diretrizes so
debatidas pelo
grupo,
estimulado
e
assistido
pelo
lder;
H
liberdade
completa para
as
decises
grupais
ou
individuais, com
participao
mnima do lder;
O
lder
determina
as
providncias e
as tcnicas para
a execuo das
tarefas,
cada
uma por vez, na
medida em que
se
tornam
necessrias e
de
modo
imprevisvel
para o grupo;
O prprio grupo
esboa
as
providncias e
as tcnicas para
atingir o alvo
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando este a
sugerir duas ou
mais alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
nova
perspectivas
com os debates;
A participao
do
lder
no
debate pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que as
pedissem;
O
lder
determina qual
a tarefa que
cada um deve
executar e qual
o
seu
companheiro de
trabalho;
A diviso das
tarefas fica a
critrio
do
prprio grupo e
cada
membro
tem liberdade de
escolher
seus
companheiros
de trabalho;
Tanto a diviso
das
tarefas,
como a escolha
dos
companheiros,
fica totalmente
a
cargo
do
grupo. Absoluta
falta
de
participao do
lder;
O
lder
Dominador e
"pessoal"
nos
elogios e nas
crticas
ao
trabalho
de
cada membro.
O lder procura
ser um membro
normal
do
grupo,
em
esprito,
sem
encarregar-se
muito de tarefas.
O
lder
"objetivo"
e
limita-se
aos
"fatos" em suas
crticas
e
elogios.
O lder no faz
nenhuma
tentativa
de
avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
faz comentrios
irregulares
sobre
as
atividades dos
membros
quando
perguntado.
LIDERANA
AUTOCRTICA.
O
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado,
e, de outro, nenhuma espontaneidade nem
iniciativa, nem formao de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O
trabalho somente se desenvolvia com a presena
fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade
dos grupos fosse intensa, a produo foi
simplesmente
medocre.
As
tarefas
se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais
voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.
LIDERANA
DEMOCRTICA.
Houve
formao de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os participantes.
Lder e subordinados passaram a desenvolver
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989)
procuraram representar os vrios modos de usar
autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas
dimenses: preocupao com a produo e
preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo referese ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder
com este tipo de preocupao empenha-se na
mensurao da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz
respeito aos pressupostos e atitudes do lder para
com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em
assegurar a estima dos subordinados e em obter a
sua confiana e respeito, at o empenho em
garantir boas condies de trabalho, benefcios
sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de
autoridade por um lder.
Pgina
69
Administrao Geral
Apostila Parte 2
SIGNIFICADO
PARTICIPAO
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
1.1
Mnima
preocupao
com
a
produo
e
com
as
pessoas;
Enfatiza
as
pessoas, com
mnima
preocupao
com
a
produo;
Pouco
envolvimento e
comprometimen
to.
Isolamento. Falta
de coordenao
intergrupal.
Comportamento
superficial
e
efmero.
Solues
do
mnimo
denominador
comum.
No
h
participao
das pessoas.
Coexistncia
pacfica. Grupos
evitam
problemas para
manter
harmonia.
1.9
9.1
Preocupao
mxima com
a produo e
mnima com
as pessoas;
5.5
9.9
Meio caminho e
acomodao
que deixa todos
descontentes.
Elevada
participao e
envolvimento.
Comprometime
nto
das
pessoas.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas. Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.
Comunicaes
abertas
e
francas.
Flexibilidade
e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
Pgina
70
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
71
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Encorajadora
Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente
o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
Pgina
72
Administrao Geral
Participativa
Orientada para
a realizao
Apostila Parte 2
conhecido
como
modelo
Seguidores
Situaes
A teoria de Ritter
CONTROLE
Como as organizaes no operam na base
da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem um
considervel esforo de controle cm suas vrias
operaes e atividades para saber se esto no
rumo certo e dentro do que foi planejado,
organizado e dirigido. O controle constitui a ltima
das funes administrativas, vindo depois do
planejamento, da organizao e da direo.
Controlar significa garantir que o planejamento seja
bem executado e que os objetivos estabelecidos
sejam alcanados da melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est
relacionada com a maneira pela. qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O
planejamento serve para definir os objetivos, traar
as estratgias para alcan-los e estabelecer os
planos de ao. A organizao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a
trabalhar de forma organizada e racional. A direo
mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que
utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas
funcionem da maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de
acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os
planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais
complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o
Pgina
73
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
74
Administrao Geral
ESTALECIMENTO
PADRES
Apostila Parte 2
DE
OBJETIVOS
OU
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TIPOS DE CONTROLE
Padres de qualidade. Como padres de
qualidade de produo, ndice de manuteno de
mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos
ou
servios
oferecidos
pela
organizao,
assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia
mdia do empregado na organizao, tempos
padres de produo, tempo de processamento dos
pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
tipos
de
controles
Pgina
75
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
76
Administrao Geral
Apostila Parte 2
2.
3.
4.
5.
puni-lo
permanentemente, encorajando hostilidade e
autodepreciao, quando o certo seria adotar
uma atitude positiva e construtiva.
6.
Controles operacionais
Os controles operacionais so feitos no nvel
operacional da organizao e so projetados ao
curto prazo.
Disciplina
Nas
organizaes
bem-sucedidas,
o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas so
sempre preferidos ao controle externo ou disciplina
imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina
o ato de influenciar o comportamento das
pessoas atravs de reprimendas. Preferimos
conceituar a disciplina como o processo de preparar
uma pessoa de modo que ela possa desenvolver
autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propsito do processo disciplinar
desenvolvido pelo administrador a manuteno de
um desempenho humano de acordo com os
objetivos organizacionais. O termo disciplina
apresenta
quase
sempre
uma
conotao
simplista.de dar recompensas ou aplicar punies
aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em
seu prprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de
analisar situaes, determinar qual o
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente
no
sentido
de
proporcionar
contribuies organizao e receber suas
recompensas.
Boa parte das aes corretivas de controle
no nvel operacional realizada sobre as pessoas
ou seu desempenho. a chamada ao disciplinar:
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre
o comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir des- vios ou discrepncias. Seu propsito
reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e
os resultados esperados. A ao disciplinar pode
Pgina
77
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Cultura organizacional
Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de
uma organizao nasce atravs das crenas e
valores de seus fundadores e, ao longo do tempo,
de seus dirigentes. Com isso so estabelecidas
normas, regras, representaes e valores que
orientam seus funcionrios, mostrando como cada
integrante das organizaes deve se portar,
apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas
dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional um
padro de assuntos bsicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado vlido e desejvel para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao aos seus
problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer
que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenas e os padres de comportamento
compartilhados
pelos
membros
de
uma
organizao.
traduzida na forma como as pessoas se
relacionam e executam seus trabalhos, muitas
vezes guiadas por normas informais, que no esto
escritas em lugar algum, mas so reconhecidas
como vlidas por todos.
Cada organizao possui uma cultura
prpria, j que a cultura decorre da trajetria
especfica de cada organizao, dos desafios e
dificuldades enfrentados, das lideranas de
destaque, dos sucessos alcanados. A histria de
cada organizao que ir consolidar a sua cultura.
Por sua vez, a cultura fornece uma viso
compartilhada aos membros da organizao sobre
a sua relao com a empresa e desta com o
ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um
sentimento coletivo de identidade na organizao,
pois as pessoas iro se reconhecer nos mesmos
valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada
ao tipo de comprometimento estabelecido entre os
indivduos e a organizao.
Alm disso, a cultura tem uma importante
funo, relacionada ao controle e estabilidade.
Controle porque propaga valores e normas
desejados, evitando comportamentos que poderiam
ser negativos. Estabilidade porque a cultura
duradoura e de difcil modificao, razo pela qual
ela promove certa garantia de mudanas bruscas
que poderiam trazer prejuzos.
Existem diversos conceitos para cultura
organizacional, e no devemos perder nosso tempo
Pgina
78
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
79
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
80
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Srour
(1998)
trata
organizacional expressando que:
sobre
cultura
cultura
organizacional e que costuma ser cobrado em
concursos refere-se sua dinmica de
transformao.
Conforme vimos, a cultura se transforma
espontaneamente, no longo prazo, conforme
ingressam novas pessoas na organizao,
conforme h transformaes no ambiente e de
acordo com acontecimentos internos. Estas
transformaes colocam alguns desafios
empresa. Por exemplo, na hora de realizar a
seleo de novas pessoas que iro ingressar na
organizao, deve-se observar se elas sero
capazes de se alinhar cultura existente. Alm
disso, devem ser realizados processos de
socializao capazes de ensinar a cultura s novas
pessoas, para que elas sejam capazes de agir de
acordo com o que esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da
qual h grande debate terico, : a cultura pode ser
gerenciada, ou deliberadamente modificada pela
organizao?
A maioria dos autores entendem que sim, a
cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A
cultura duradoura e tende a ser estvel, razo
pela qual a mudana da cultura exige grandes
esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do
lder moderno exatamente influenciar para a
criao ou consolidao de uma cultura
organizacional positiva, que contribua para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando
gerenciada, pode contribuir para o sucesso da
organizao. Entretanto, o agente de mudanas
encontrar
resistncias
s
transformaes
necessrias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de
gesto democrtico, aberto e participativo para
atingir os seus resultados, os lderes dessa
empresa precisam trabalhar para que essas
caractersticas passem a fazer parte do esprito da
empresa, passem a ser um valor natural e
compartilhado por todos. O importante que as
intervenes na cultura sejam feitas de maneira
planejada e tica.
Uma das maneiras de se modificar a cultura
a administrao simblica. Nesse caso, as
pessoas investidas em posies estratgicas de
mando procuram influenciar valores culturais
arraigados e normas organizacionais, modelando
elementos culturais de superfcie, tais como
Pgina
81
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
82
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
83
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
84
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
85
Administrao Geral
Apostila Parte 2
tpico de
processo
QUESTES DE CONCURSOS
(MPU Analista Administrativo 2010)
O novo diretor de determinado rgo pblico
pretende reestruturar as jurisdies das chefias
e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir.
01. Ao propor a departamentalizao, o diretor
deve considerar que as atividades com
maior participao para a consecuo dos
objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais
prximo base da pirmide organizacional.
02. Caso desejasse reestruturar apenas a
unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
03. Caso
os
projetos
interdisciplinares
demandados pelo rgo sejam poucos e
Pgina
86
Administrao Geral
Apostila Parte 2
19. O
clima
organizacional resulta
da
percepo compartilhada entre indivduos,
de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais
e informais de uma organizao.
(MPU Tcnico Administrativo 2010)
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de
estrutura organizacional, natureza e finalidades
das organizaes formais modernas.
20. A organizao estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
21. Chefias
generalistas,
estabilidade
e
constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
22. Os rgos de assessoria da organizao
em estrutura linha-staff exercem autoridade
de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
23. A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam
com projetos especficos.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens
que se seguem.
24. A departamentalizao por produto permite
uma viso nica acerca da organizao e o
controle eficaz sobre seu conjunto.
25. A
departamentalizao
funcional
Pgina
87
Administrao Geral
Apostila Parte 2
estrutura
Pgina
88
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
89
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
90
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
91
Administrao Geral
Apostila Parte 2
100.
Quando Lcio se comunica com
seus
pares
utilizando
terminologia
especializada ou linguagem especfica de
seu grupo profissional, ele est-se valendo
de um jargo.
101.
Considere que, ao se comunicar
com seus superiores, Lcio manipule a
informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio
cria uma barreira comunicao eficaz.
94. So,
geralmente,
bem-sucedidos
os
relacionamentos interpessoais em que as
pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo
eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
103.
As
redes
de
comunicao
interpessoal utilizadas por Lcio no DPF
so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas
com as quais se comunica.
102.
A comunicao de Lcio ser
descendente toda vez que ele estiver
mantendo contato com autoridades.
104.
Promover, em primeiro lugar, a
negociao entre os subordinados e a
direo da organizao, buscando conciliar
as metas organizacionais com os interesses
individuais.
105.
Iniciar
um
processo
de
comunicao que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
106.
Realizar uma anlise organizacional
revendo o organograma, os fluxogramas, o
estatuto e o regimento interno.
107.
Propor aos insatisfeitos que se
demitam.
108.
Estimular a auto-reflexo e, em um
segundo momento, implantar um processo
participativo
que
possibilite
aos
empregados exporem o que sentem e
Pgina
92
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
93
Administrao Geral
Apostila Parte 2
d) ponto de abertura.
e) ponto de fechamento.
118. (TRE/PE) O agrupamento de funes
relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de
a) controle gerencial.
b) departamentalizao.
c) centros de responsabilidade.
d) contabilidade administrativa.
e) centros de lucros.
119. (TRE/PE)
Nos seus primeiros estgios,
muitas
organizaes
usam
a
estrutura
organizacional
funcional,
adicionando
eventualmente departamentos de assessoria e
dando nfase a um controle
a) departamental.
b) estrutural.
c) centralizado.
d) descentralizado.
e) matricial.
120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao
organizacional perderia o sentido e se tornaria
aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de
ao. O planejamento estratgico se caracteriza
por:
a) ser desenvolvido no nvel operacional mais
voltado para as contingncias internas no
sentido de antecipar-se a eventos que
possam ocorrer dentro da organizao;
b) ter
uma
base
predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a
experincia passada;
c) ser orientado para o futuro, adaptando a
organizao a um ambiente mutvel,
dinmico e competitivo;
d) ser voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao e se
estende pelo mdio prazo;
121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador, relacionadas
com o diagnstico de situaes e com a
formulao de alternativas para soluo dos
problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao
analisar o ambiente competitivo, no processo de
planejamento estratgico, a empresa deve
focalizar o/a:
a) existncia de uma empresa potencialmente forte
no mesmo ramo de atuao.
123. (TRE/GO)
Departamentalizao uma
maneira sistematizada de se agrupar atividades
em
unidades
organizacionais,
definidas
conforme um determinado critrio, com o
objetivo de melhor adequao da estrutura aos
objetivos organizacionais. Freqentemente, nas
indstrias, a departamentalizao representa a
quebra do produto em partes essenciais, das
quais se encarregaro as pessoas responsveis
por sua manipulao e montagem. Neste caso,
ter
sido
utilizado
o
modelo
de
departamentalizao por:
a) Processo
b) Funes
c) Servios
d) Projeto
e) Geogrfica
124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser
estruturada segundo diferentes critrios de
departamentalizao.
Se
a
inteno
da
organizao estruturar-se para o atendimento
das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve
optar pelo critrio de departamentalizao:
a) funcional em todos os nveis da hierarquia
organizacional
b) matricial no nvel operacional da hierarquia
organizacional
c) por produto em todos os nveis da hierarquia
organizacional
d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia
organizacional
125.
(TRE/GO)
Para
que
as
funes
planejamento e a organizao possam ser
efetivas, precisam ser complementadas pela
funo direo, a ser aplicada junto s pessoas,
por meio de uma adequada comunicao, da
habilidade da liderana e da motivao.
Enquanto os administradores dos nveis
institucional e intermedirio utilizam uma
linguagem de administradores para conversar
entre eles, os do nvel operacional devem se
comunicar por meio de duas linguagens
distintas, a dos administradores e dos noadministradores.
Assim,
os
supervisores
costumam
utilizar
a
linguagem
no
administrativa por meio de uma comunicao:
a) ascendente, com assuntos tipicamente
administrativos, tendo como interlocutor outro
administrador;
b) lateral, onde prepondera a ligao informal
ntima;
c) corporativa, quando os funcionrios participam
de treinamentos terceirizados;
Pgina
94
Administrao Geral
Apostila Parte 2
129.
(TRE/RS)
Segundo
Chiavenato,
a
centralizao e a descentralizao referem-se ao
nvel hierrquico no qual as decises devem ser
tomadas. Assim, a descentralizao:
a) faz com que a organizao seja desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo
possui mais autoridade.
b) elimina esforos duplicados de vrios tomadores
de deciso e reduz custos operacionais.
Pgina
95
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
96
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
97
Administrao Geral
Apostila Parte 2
(TRE/PE)
As
atividades
organizacionais
dependem de algumas funes essenciais para
se chegar eficcia, ou seja, a resultados
desejados pela organizao. O planejamento e o
controle so funes gerenciais que auxiliam
intensamente no crescimento da organizao.
Nesse sentido, julgue os itens abaixo.
172.
As principais etapas do processo de
planejamento consistem em estabelecer um
objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a
situao atual, identificar o que pode ajudar e o que
pode atrapalhar a consecuo dos objetivos e
elaborar um plano para atingir os objetivos
definidos.
173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos, os
objetivos definidos no processo de planejamento
devem ser realistas, claros e consistentes.
sempre
Pgina
98
Administrao Geral
Apostila Parte 2
a)
competncia nos negcios: por meio da
terceirizao, a administrao da empresa poder
concentrar-se no seu negcio principal e delegar a
terceiros atividades de apoio;
b) excelncia operacional: a empresa se tornar
mais gil, porque se dedicar mais ao core
business,
concentrando-se
em
questes
significativas e estratgicas para a empresa;
c)
downslzlng: que permitir empresa obter
maior eficincia na utilizao de seus recursos e
reduo de custos, alm de reduzir a hierarquia e
simplificar os seus processos;
d) razes de ordem financeira: reduo de custos
passveis de enxugamento e economia na utilizao
de recursos da empresa;
e) reduo.de salrios: desobrigar a empresa de
encargos sociais e.legais; para reduzir benefcios
concedidos s pessoas da organizao; demisso;
reduo salarial.
190.
Assinale
a
opo
que
descreve
corretamente a funo de planejamento.
a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo
no presente objetivos a serem alcanados, fazendo
uma previso da alocao de recursos, diz-se que
ele est exercendo a funo de planejamento.
b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo
no presente qual a melhor estrutura a adotar,
determinando funes e nveis de autoridade, dizse que ele est exercendo a funo de
planejamento.
c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma
de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a
ser executado, estimulando o desempenho
produtivo, dlz-se que ele est exercendo a funo
de planejamento.
d)
Quando o gerente pensa qual o melhor
processo a ser adotado, estabelecendo normas de
trabalho, materiais e equipamentos que devero ser
utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo
de planejamento.
e) Quando o gerente analisa relatrios relativos
produo e s vendas e os compara com as metas
estabelecidas, tomando medidas corretlvas, dz-se
que ele est exercendo a funo de planejamento.
191. Na Administrao so definidas funes
para o administrador, com o objetivo de otimzar
o uso dos recursos organizacionais, para
alcanar os objetivos pretendidos cujo
desempenho independe da caracterstica
pblica ou privada da organizao. So elas:
a)
interpessoais, informacionais, direo e
deciso;
b) planejar, organizar, dirigir e controlar;
c)
mapeamento do ambiente, planejamento
estratgico, responsabilidade social e viso geral;
d) planejamento, desburocratizao, alinhamento
poltico e gerncia participativa;
e) planejamento estratgico, planejamento ttlco e
planejamento operacional.
197.
Organizaes
com
estruturas
caracterizadas pela formao em equipes,
descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e
integradas por comunicaes intensivas, so:
a)
b)
c)
d)
e)
tticas;
matriciais;
departamentalizadas;
atomizadas;
estratgicas.
de
Pgina
99
Administrao Geral
Apostila Parte 2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
V
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
B
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150
F
VF
151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
V
166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180
F
181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195
F
GESTO DA QUALIDADE
MODELOS DE GESTO
PBLICA
Pgina
100
Administrao Geral
Apostila Parte 2
adotar
a
prtica
da
colaborao
institucional, trocando experincias com
outras organizaes pblicas;
dar ampla divulgao participao da
organizao no programa, utilizando sua
logomarca no material tcnico e de
divulgao.
A constituio de um "Comit Gestor" importante
para liderar as aes a serem implementadas pela
organizao. importante que esse comit tenha a
participao de integrantes da alta administrao
que se comuniquem com facilidade com as diversas
reas da organizao e que tenham capacidade
para atuar como mobilizadores e facilitadores.
Termo de Adeso
Pgina
101
Administrao Geral
Apostila Parte 2
2. Validao externa
desempenho
gesto.
Prmio Qualidade
Federal (PQGF)
do
Governo
institucional,
com
qualidade
em
Pgina
102
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Uma
primeira
mudana
de
comportamento, produzida pela introduo da
administrao
flexvel,
ocasionou
uma
transformao na viso de mundo da administrao
Pgina
103
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Contratos de Gesto
Pgina
104
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Avaliao de Desempenho
Organizaes Pblicas
em
FERRAMENTAS DE GESTO DE
QUALIDADE
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT,
enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial,
merece destaque no campo da Administrao
Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos
servios pblicos significa, antes de tudo, reverter
questes cruciais referentes participao do
cidado no processo de gesto pblica e ao seu
controle social, articulando o funcionamento dos
servios s realidades nacionais.
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Cultura da rotatividade
governamental.
no
setor
Pgina
105
Administrao Geral
Apostila Parte 2
A delegao de competncia e de
autoridade, aliada disseminao de
informaes, com base no princpio da
descentralizao.
Pgina
106
Administrao Geral
Apostila Parte 2
MELHORIA CONTNUA
QUALIDADE TOTAL
Pgina
107
Administrao Geral
Apostila Parte 2
FIGURA 1.
qualidade.
O processo de melhoria da
Enxugamento (downsizing)
substitudo
pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm
do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
Terceirizao (outsourcing)
Pgina
108
Administrao Geral
Apostila Parte 2
barreiras
funcionais
entre
REENGENHARIA
8.
Eliminar o medo de errar. Criar a
confiana e um clima para a inovao.
Pgina
109
Administrao Geral
Apostila Parte 2
1.
Fundamental. Busca reduzir a
organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que
fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impe uma renovao radical,
desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o
trabalho.
7.
Os valores sociais, antes protetores e
visando subordinao das pessoas s suas
chefias, agora passam a ser produtivos e visando
orientao das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.
8.
Os gestores antes controladores de
resultados e distantes das operaes cotidianas
tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais
prximos das operaes e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores
dotados de habilidades tcnicas e se tornam
orientadores e educadores dotados de habilidades
interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a
tradicional departamentalizao por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui
por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em
massa devido ao consequente downsizing e
substituio de trabalho humano pelo computador,
a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu
tratamento racional.
BENCHMARKING
Pgina
110
Administrao Geral
Apostila Parte 2
adoo
do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser
melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de
melhores
mtodos
utilizados
por
outras
organizaes. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal
benefcio a competitividade, pois ajuda a
desenvolver um esquema de como a operao
pode sofrer mudanas para atingir um desempenho
superior e excelente.
Pgina
111
Administrao Geral
Apostila Parte 2
2.
Quanto mais extravagante ou menos
convencional a ideia, melhor.
3.
Quanto maior a participao das
pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura
ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer
tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa
sobre as ideias alheias.
2.
ideias.
BRAINSTORMING
GRFICO DE ISHIKAWA
Pgina
112
Administrao Geral
Apostila Parte 2
PRINCPIO DE PARETO
FOLHAS DE VERIFICAO
GRFICO DE DISPERSO
HISTOGRAMAS
CARTA DE CONTROLE
FLUXOGRAMA
ADHOCRACIA
Pgina
113
Administrao Geral
Apostila Parte 2
CICLO PDCA
planejamento
(Plan):
estabelecer
objetivos, metas e os meios para alcanlos;
Questes de concursos
01. O "guru" da Administrao da Qualidade
Total, que preconizou pontos para a melhoria da
qualidade, foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Ishikawa;
d) Juran;
e) Deming.
02. A gesto pela qualidade total certamente
contribui
para
a
eficcia
empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, correto
afirmar:
a) Diagrama de disperso - consiste na
representao dos passos de um processo.
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a
serem conferidos, sendo utilizada para se obter
dados de itens defeituosos e localizao e causa
dos defeitos.
c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a
certas variveis ao longo do tempo.
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia
correlaes entre dois fatores.
e) Grfico de controle - uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito ou
problema e sua causa potencial.
03. Mudanas de grande intensidade aparecem
em todos os ambientes - competitivo,
tecnolgico, econmico, social - provocando o
surgimento de novos conceitos e tcnicas para
administrar
organizaes.
Muitas
dessas
novidades eram idias antigas, que j vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou
foram
autnticas
inovaes
trazidas
Pgina
114
Administrao Geral
Apostila Parte 2
08.
Alguns setores de ponta da economia
mundial podem creditar seu sucesso
introduo lenta e gradual de tcnicas de
interveno
e
mudana
organizacional
embasadas no princpio da melhoria contnua.
As transformaes preconizadas por essa
tendncia fundamentam-se no fortalecimento do
trabalho
em
grupo,
na
ampliao
de
responsabilidades, na participao e no
incremento de qualidade. Essa filosofia
gerncial denomina-se:
a) kanban;
b) kaizen;
c) empowerment;
d) resizing.
09. Originria das elaboraes dos profissionais
da rea de tecnologia da informao, a
reengenharia tornou-se nos anos 90, uma
perspectiva tcnica largamente aplicada no
mundo da administrao. De uma circulao
inicialmente circunscrita ao universo das
empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico.
Concebida como uma interveno estratgica
para adaptar as organizaes s mudanas do
ambiente em que atuam, converteu-se numa
sugestiva abordagem dos processos e projetos
de
modernizao
administrativa
e
organizacional. Aponte a opo que melhor
sintetiza alguns dos principais pressupostos e
caractersticas da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreenso da cultura
organizacional e apoia-se numa viso integrada das
organizaes, no acmulo de conhecimentos, no
planejamento e na vinculao das mudanas
estruturais s mudanas humanas e culturais.
b) A reengenharia privilegia a obteno continua de
pequenas redues de custos e da racionalizao
dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior
agilidade e competitividade s organizaes.
c) A reengenharia atua basicamente com o
propsito de promover redefinies em departamentos
ou
unidades
organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizaes existentes entre eles.
d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a
reengenharia privilegia as operaes centralizadas
e a especializao, procurando conceb-las como
peas estratgicas de uma mudana de impacto.
e) A reengenharia um mtodo operacional que
concede lugar de destaque aos critrios e padres
quantitativos e parte do pressuposto de que a ao
e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
10. A qualidade definida por Juran como
adequao ao uso. Esse conceito prioriza
elementos como:
a) controle das no-conformidades dos processos;
b) leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
c) atendimento corts e competente e programa de
treinamento;
Pgina
115
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
116
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Pgina
117
Administrao Geral
Apostila Parte 2
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23
B
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Pgina
118
Administrao Geral
Apostila Parte 2
apoio.
Processos de apoio
Tipos de processos
Todas as organizaes podem ser
desmembradas em processos que atravessam as
fronteiras das reas funcionais. H dois tipos
bsicos de processos: os processos centrais e os
processos de apoio. Para adotar a administrao
por processos, o primeiro passo entender os
processos e classific-los nessas duas categorias.
Existem
outros
processos
nas
organizaes. So os processos de apoio, que
sustentam os processos centrais ou medem seu
desempenho. Os mais importantes so:
Recursos humanos.
Compras.
Processos centrais
Os processos centrais esto relacionados
com a transformao de insumos em produtos
destinados a clientes internos ou externos. Para
fazer chegar regularmente ao supermercado o
sabo em p que a consumidora deseja, preciso
uma ligao muito forte entre todos os elos da
cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de
embalagens e matrias-primas at a prateleira. A
necessidade de uma ligao estreita entre as fontes
de insumos e os clientes o fator determinante na
identificao dos processos centrais, que so:
Desenvolvimento de produtos e servios.
Gerao e processamento de pedidos.
Produo:
transformao
de
pedidos,
Pgina
119
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Aprimoramento de processos
Os processos sempre podem ser
aprimorados, em busca de maior eficincia, velocidade ou qualquer outro indicador de
desempenho.
Diversas
metodologias
de
aprimoramento de processos tm sido propostas,
desde que Taylor inventou a administrao
cientfica. Uma das metodologias mais conhecidas
e polmicas recebeu o nome de reengenharia.
Reengenharia
Na dcada de 1980 (pode cair na prova
tambm dcada de 90), a reengenharia foi um
marco para a divulgao da administrao de
processos e do aprimoramento de processos. O
autor desse conceito foi Michael Hammer, que o
divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do
trabalho: no automatize, destrua. Nesse texto,
Hammer usa o verbo to reengineer (sem equivalente em portugus; ficaria "reengenheirar" se fosse
traduzido literalmente) com o sentido de reformular
a maneira de conduzir os negcios. Hammer
afirmava que a tecnologia da informao tinha sido
usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas faziam, geralmente, era
automatizar os processos de trabalho de forma
como estavam projetados. Elas deveriam, em vez
disso, redesenhar os processos. Em seu livro de
1993, Reengeneering the corporation, escrito em
parceria com James Champy, as ideias originais
foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia
para a implantao da reengenharia. Nesse livro, os
autores apresentaram as bases da administrao
de processos e do aprimoramento dos processos.
A reengenharia firmou-se como proposta
de redesenhar a organizao em torno de seus
mapeamento
Pgina
120
Administrao Geral
Apostila Parte 2
O
princpio
fundamental
do
aprimoramento dos processos o redesenho de
processos. Para aprimorar um processo, deve-se
fazer sua anlise, identificar seus pontos fracos e
propor um desenho ou formato mais eficiente. O
processo redesenhado monitorado, para que
novas oportunidades de aprimoramento sejam
identificadas.
Todas
as
metodologias
de
aprimoramento, desde Taylor, tm seguido esse
ciclo. Essas metodologias j existiam, como a
prpria administrao cientfica e o kaizen dos japoneses, antes da reengenharia. Outra proposio
importante foi a metodologia Six Sigma.
A expresso Six Sigma foi originalmente
introduzida pela Motorola no incio da dcada de
1980 para designar seu programa de excelncia em
qualidade. A expresso Six Sigma est associada a
um nvel estatstico de capacidade de processos
que proporciona um desempenho de qualidade
superior, com ndice de 3,4 partes por milho (PPM)
de produtos defeituosos (ou defeitos). Diversas
empresas adotaram o modelo de excelncia Six
Sigma, tais como a General Electric, Boeing,
DuPont, Toshiba, IBM, Seagate e muitas outras.
O mtodo Six Sigma baseia-se no
entendimento das exigncias dos clientes para
aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos,
servios e processos da organizao em todas as
suas funes: produo, desenvolvimento de
produto,
marketing,
vendas,
finanas
e
administrao. O objetivo final o aumento do
desempenho financeiro da organizao.
A seguir apresenta, sucintamente, duas
proposies para o aprimoramento de processos:
as seis etapas de um projeto de reengenharia e as
cinco etapas de um projeto Six Sigma.
Duas
metodologias
aprimoramento de processos.
para
Pgina
121
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Referncias Bibliogrficas
Pgina
122