M1 Unidad 1 Las Institucionescomo Organizaciones

DIPLOMADO EN GESTIN ESCOLAR
MDULO 1: LA INSTITUCIN EDUCATIVA COMO ORGANIZACIN

INTELIGENTE Y DE CAMBIO
UNIDAD DIDCTICA 1.1: LAS INSTITUCIONES COMO
ORGANIZACIONES
Elaborado por el Mtro. Luis Fernndez Marfil

Mdulo 1. La Institucin Educativa como Organizacin Inteligente y de Cambio
2015
NDICE
Introduccin
1. Instituciones formales e informales
1.1 Instituciones formales
1.2 Instituciones informales
1.3 La dependencia del rumbo
2. El cambio institucional
3. Curriculum oculto
3.1 La importancia del curriculum oculto
3.2 El papel del curriculum oculto en el Sistema Educativo Mexicano
4. Las organizaciones
4.1Qu es una organizacin?
5. Institucionalizacin
5.1 Variables e indicadores para medir el nivel institucionalizacin de una
organizacin
Resumen
Glosario
Bibliografa
ndice de cuadros y diagramas:
Cuadro nmero 1.- Los dos tipos de institucin
Cuadro nmero 2.- Definicin mnima y ampliada de institucin
Diagrama nmero 1.- Posibles resultados de un cambio o reforma institucional
Cuadro nmero 3.- Dos tipos de cambio institucional
Cuadro nmero 4.- Las dos dimensiones de la fortaleza institucional
Cuadro nmero 5.- Dos tipos de curriculum
Cuadro nmero 6.- Las relaciones sociales del maestro
Diagrama nmero 2.- Relaciones sociales del maestro
Cuadro nmero 7.- Elementos que conforman una organizacin
Cuadro nmero 8.- Modelo para medir el nivel de institucionalizacin
Cuadro nmero 9.- Los dos aspectos de la institucionalizacin.
Diagrama nmero 3.- Las dos rutas de la institucionalizacin
Unidad 1.1 Las Instituciones como Organizaciones una Institucin Educativa

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INTRODUCCIN
Las sociedades modernas son sumamente complejas, se componen de mltiples mbitos y
actores con diversos objetivos e intereses, muchas veces contradictorios, que se deben
coordinar, administrar y gestionar para lograr una convivencia y desarrollo armnico. Pese a
las profundas contradicciones y problemas que existen en las sociedades, podemos
experimentar, en la mayora de los casos, un funcionamiento aceptable de las mismas. Por
ello cabe preguntarse: Cmo se hace funcionar a las complejas sociedades modernas?
Qu es lo que genera que a veces no funcionen adecuadamente?
El mundo moderno funciona por medio de organizaciones, hoy en da prcticamente cualquier
actividad humana est articulada por medio de alguna estas estructuras sociales. Por ejemplo,
la asignacin del presupuesto en un pas sera imposible sin la administracin pblica, la cual
est formada por diversas organizaciones que se encargan de gestionar distintas actividades.
Las organizaciones son un mecanismo que permite la cooperacin y la participacin social, ya
que son grandes estructuras de colaboracin que coordinan el trabajo especializado y
permiten a los individuos articularse en la bsqueda de un objetivo comn de manera
eficiente, adquiriendo con ello poder y mayor capacidad de negociacin para sus demandas,
sin embargo, el surgimiento y consolidacin de las organizaciones es un proceso sumamente
complicado y costoso, que muchas veces no logra culminar.
Toda actividad organizada por seres humanos conlleva una estructura que define las
reglas del juego, esa estructura est conformada por instituciones: reglas formales y
normas informales. Por esa razn, si bien la capacidad de organizacin de un colectivo
depende de varios factores, entre ellos se debe considerar los factores asociados al contexto
institucional en el que la organizacin surge y se desarrolla, los cuales pueden influir de
manera decisiva, tanto de forma negativa como positiva, en la capacidad de organizacin de
los agentes y en el proceso de institucionalizacin necesario para la consolidacin de la
organizacin. El anlisis de la influencia del contexto institucional en las dificultades
para la organizacin es vital para los procesos de gestin, ya que puede contribuir a la
comprensin de los obstculos que los marcos institucionales imponen a los procesos
de organizacin, sobre todo si los diseos de dichos marcos institucionales inhiben y
desalientan la organizacin.
La importancia de las organizaciones y los marcos institucionales en las que se desempean
responde, en gran medida, al resurgimiento de las nociones de eficiencia en la administracin
pblica. Una actividad o poltica se considera que es eficiente si su propsito es mejorar
(respecto al estado actual de las cosas), la posicin de todos o casi todos los individuos o
grupos en la sociedad. Para ese propsito las instituciones y organizaciones son importantes,
pues pueden apoyarlo u obstaculizarlo. En esta unidad temtica se definen las organizaciones
y sus elementos, se explica que son, como se conforman y cmo influyen los marcos
institucionales formales e informales en los que las organizaciones estan inmersas, los cuales
generan estructuras explicitas y ocultas que influyen en el comportamiento de los individuos y
en la viabilidad de alcanzar los fines establecidos.

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1. INSTITUCIONES FORMALES E INFORMALES

El trmino institucin es sumamente utilizado, esta palabra suele hacer referencia a
ciertas entidades pblicas o privadas con personalidad jurdica (Vergara, 2010: 35),
como pueden ser dependencias del gobierno, universidades, escuelas, hospitales,
centros de investigacin, etc. Sin embargo, el uso correcto de la palabra institucin no
se refiere a esas entidades sino a su estructura reglamentaria. En este apartado se
definen lo que son las instituciones, haciendo una distincin entre instituciones
formales e informales.
Es importante comenzar con una definicin mnima y ampliada de las instituciones, ya que
entender qu son y cmo operan, es til para comprender cmo surgen y qu papel tienen en
la toma de decisiones dentro de las organizaciones y en la articulacin de las acciones de sus
miembros.
Segn Vergara (2010) existen dos tipos de instituciones: formales e informales. En trminos
generales, las instituciones formales son reglas escritas en cdigos o reglamentos, en
tanto que las reglas informales son las reglas no escritas, socialmente compartidas,
que se crean y comunican fuera de los canales oficiales. En el cuadro nmero uno se
definen ambos tipos de institucin:
Cuadro nmero 1.- Los dos tipos de institucin.
Tipo de institucin
Formales
Definicin
Son todas aquellas disposiciones que se
establecen de manera formal (escritas), se
cumplen por medio de los canales oficiales y
se encuentran codificadas y registradas en
reglamentos, leyes, normas o estatutos.
Informales
Reglas socialmente compartidas, por lo

general no escritas, que se crean, comunican
y se hacen cumplir fuera de los canales
oficiales. Para su cumplimiento los actores
deben creer que romper la regla conlleva una
sancin (Helmke y Levitsky, 2006).
Fuente: Elaboracin propia.

1.1 Instituciones Formales
La definicin ms simple de institucin es aquella que las concibe como reglas que
guan los comportamientos de los individuos en un contexto determinado. Las
entidades a las que se les suele dar el trmino institucin son, en realidad,
organizaciones. Las leyes, estatutos, reglas, normas, prcticas, rutinas, tradiciones,

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costumbres y tecnologas que existen en torno o al interior de las organizaciones para

darles una estructura, una forma de proceder y una estabilidad son realmente las
instituciones. Para poner un ejemplo claro, podemos hacer un smil con algn deporte jugado
en equipo, el equipo deportivo sera la organizacin, mientras que las instituciones son las
reglas con las que se juega el deporte en cuestin.
De esta forma, el Sistema Educativo Mexicano es una gran organizacin conformada
por muchas organizaciones. La Secretaria de Educacin Pblica, el sindicato de
maestros, las secciones sindicales, los sectores escolares y las escuelas no son
instituciones, son organizaciones que tienen en su entorno o en su interior
instituciones. La constitucin y las leyes federales son las instituciones formales que
hay en el entorno del Sistema Educativo Mexicano, los estatutos y reglamentos son las
instituciones formales que hay en su interior, a su vez, cada organizacin que conforma
el sistema educativo tiene sus propias instituciones, por ejemplo, puede haber un
reglamento en cada escuela.
Adems de la definicin simple de institucin, existen definiciones ms amplias que pueden
ayudar a aclarar su naturaleza e importancia. Para dar una definicin amplia de las
instituciones es conveniente contemplar las definiciones de diversos autores (Vergara 2010,
Peters 2003, Immergut, 2006, Shepsle 1986, Scott 1998 y Hall y Taylor 1996).
En su concepcin bsica, las instituciones son reglas que crean patrones estables de
comportamiento. A las instituciones tambin las podemos definir como estructuras
cognitivas, normativas y reglamentarias y actividades que dan estabilidad y significado
al comportamiento social. Es decir, las instituciones no son solamente reglas, son
tambin formas de entender el mundo y de actuar dentro de l. Ambas definiciones se
exponen en el cuadro nmero dos:
Cuadro nmero 2.- Definicin mnima y ampliada de institucin.
Definicin mnima
Definicin ampliada
Las instituciones son reglas que guan el

comportamiento de los individuos.
Las
instituciones
son
estructuras
cognitivas, normativas y reglamentarias y
actividades que dan estabilidad y
significado al comportamiento social. Es
decir que, adems de reglas, las
instituciones son formas de concebir al
mundo y de actuar dentro de l.

Las instituciones se caracterizan por interacciones pautadas, es decir, las interacciones de
las personas son guiadas por medio de reglas que tienen estabilidad a travs del
tiempo, esto hace que las interacciones sean predecibles (Peters, 2003). Las instituciones
proporcionan la estructura en el que los individuos interpretan sus propios intereses y
definen sus preferencias. Las reglas del juego establecen los objetivos y las formas de llegar

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a ellos, por eso cualquier actor racional se comportar de forma diferente en contextos
institucionales diferentes (Immergut, 2006: 413).
Las instituciones son acuerdos ex ante, es decir, acordados de antemano en un determinado
contexto. Esto se puede apreciar en los juegos: en cualquier juego, las reglas del mismo son
acordadas antes de comenzar a jugar, solo si sabemos cmo se debe jugar es que tendremos
la posibilidad de participar en el juego y saber que esperar en l.
Las instituciones son necesarias para las organizaciones, ya que las instituciones
proporcionan una comprensin de las diversas situaciones y producen certidumbre,
por ello, establecen una estructura de cooperacin y guan el comportamiento de las
personas hacia un determinado fin por medio de estmulos o de incentivos positivos y
negativos (premios y castigos). Las instituciones economizan los costos de transaccin,
aumentan la estabilidad de las relaciones humanas, reducen la incertidumbre, evitan el
oportunismo y otras formas de comportamiento desviado. Como resultado, las
instituciones aumentan las posibilidades de obtener beneficios en las distintas
interacciones humanas, facilitando la interaccin y la coordinacin de los miembros de
las organizaciones para lograr un objetivo comn (Shepsle, 1986 pg. 74 citado por
Powell y Di Maggio, 1991: 38).
Las instituciones se transfieren por portadores: la cultura, las estructuras institucionales
(reglamentos, estatutos, leyes) y rutinas (formas establecidas, no reflexivas, de hacer la
cosas). Las instituciones tambin se transmiten por medio de smbolos, si algo simboliza un
valor positivo o negativo puede ser aceptado o condenado y establecer una forma de proceder
acorde con ello, lo que a la larga generara una prctica o rutina que podra convertirse en
regla o ley, es decir, institucionalizarse.
Es decir que las instituciones se expanden por medio de la estructura social, y tambin la van
conformando, hasta convertirse en una realidad objetiva e impersonal. Un ejemplo es el
idioma, no hay un creador nico del idioma, este se va formando con la historia, se expande
por la estructura social pero tambin conforma dicha estructura hasta llegar a un punto en que
la estructura est conformada y no es posible prescindir de ella: en un determinado pas
debemos hablar un determinado idioma, con reglas que debemos respetar para hacernos
entender (Scott, 1998:33).
Por lo anterior es importante considerar que las instituciones son construidas socialmente por
medio de las percepciones de sus miembros, no puede haber un creador individual de
instituciones, ni ser modificadas deliberadamente por alguien, por ello, las instituciones
trascienden a los individuos e impactan el comportamiento, es decir, las instituciones
no pueden ser manipuladas deliberadamente por las personas, estas existen y operan
sobre el las personas. Aunque se diseen las instituciones, estas sern percibidas,
procesadas y aceptadas de determinada manera por un grupo social. Esta es la razn por la
que se debe considerar como perciben la realidad los miembros de una determinada
organizacin y le dan un significado, ya que esto influye en las decisiones.

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De esta forma se llega a una definicin amplia de las instituciones. Las instituciones no
son solo reglas, son tambin sistemas simblicos, guiones cognitivos (formas de
entender el mundo) y estructuras morales que dan significado a las acciones humanas
(Hall y Taylor, 1996). Una institucin tambin puede ser entendida como estructuras y
actividades cognitivas, normativas y reguladoras, que brindan estabilidad y significado
al comportamiento social (Scott, 1998). Las instituciones se distinguen por el uso de
smbolos y sistemas de significado, que sirven para mediar entre el contexto y la forma en que
se comportan las personas, ya que son construidas socialmente por medio de las
percepciones de sus miembros (Scott, 1998). Las reglas y las percepciones definen a las
instituciones y stas influyen en los individuos, de esta forma, el papel de las instituciones es
regular el comportamiento dentro de sus lmites y en un mbito ms amplio.
En sntesis, las instituciones se pueden entender no solo como reglas formales e

informales, tambin como estructuras cognitivas, normativas, morales y
reglamentarias y actividades que trascienden a los individuos, generan
interacciones predecibles, afectan el comportamiento de los actores y dan
estabilidad y significado a los comportamientos sociales y las acciones humanas.
Desde esta perspectiva es importante hacer hincapi en la forma en cmo se
perciben las situaciones dentro de la estructura y cmo esto afecta las decisiones.
1.2 Instituciones Informales

Las instituciones formales son fciles de identificar, son todas aquellas disposiciones
que se establecen de manera formal (escritas), se cumplen por medio de los canales
oficiales y se encuentran codificadas y registradas en reglamentos, leyes, normas o
estatutos. El tema problemtico es el de las llamadas instituciones informales, las cuales son
tan importantes como las instituciones formales, ya que estas pueden fortalecer o crear
incentivos para que se cumplan las instituciones formales (O Donell y North citados por
Helmke y Levitsky, 2006) y por eso es necesario entenderlas.
Las instituciones informales se pueden definir como reglas socialmente compartidas,
por lo general no escritas, que se crean, comunican y se hacen cumplir fuera de los
canales oficiales. Para su cumplimiento los actores deben creer que romper la regla
conlleva una sancin (Helmke y Levitsky, 2006). Es decir que las instituciones informales no
se originan estableciendo reglas en un cdigo o reglamento, van surgiendo con la interaccin
de las personas: por medio de la interaccin se van conformando formas de concebir cada
situacin y de actuar dentro de ella. Su efectividad radica en que se basan en un conjunto de
instituciones informales que se conoce y se comparte en comn. Las instituciones informales

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generalmente surgen por incomplitud o debilidad de las instituciones formales, por la

incapacidad de cambiarlas o para poder hacer cosas que son socialmente inaceptables.
Si bien la interaccin entre las personas puede ser guiada en un inicio por las reglas formales,
los individuos con el tiempo pueden procesarlas y entenderlas de distinta manera y conformar
una forma de entender y actuar paralela, que puede o no ajustarse a lo que dictan las reglas
formales. Es decir que, en todos los contextos institucionales, con el tiempo se va
conformando una estructura institucional informal que opera junto con la estructura
formal.
Las instituciones informales compiten con las instituciones formales. Como se dijo, algunas
veces ambas se corresponden, pero en ocasiones las instituciones informales distorsionan de
forma negativa a las instituciones formales hasta subvertirlas. Sin embargo, hay ocasiones en
que las instituciones informales pueden apoyar, complementar y/o dar estabilidad a las
instituciones formales. Lo importante es que, cuando una estructura institucional formal ya
no es til, pueden surgir de forma paralela estructuras informales que ayuden a lograr
el objetivo, por ejemplo, cuando en una oficina de gobierno se establece de manera formal un
procedimiento para algn trmite que en la prctica resulta muy tardado y engorroso, los
empleados pueden simplificar el procedimiento por medio de prcticas o rutinas que ellos van
creando y socializando, el resultado puede ser mucho ms favorable que si se siguiera a
cabalidad el procedimiento formal.
1.3 La Dependencia del Rumbo
Las instituciones configuran la poltica, es decir, las normas y procedimientos que
establecen las instituciones impactan en los resultados polticos, porque ellas
configuran las identidades, el poder y las estrategias de los actores. Pero adems, las
instituciones son configuradas por la historia, las formas de actuar o de concebir una
determinada situacin a lo largo de la historia puede determinar la creacin de las reglas, las
normas y las prcticas. Por ejemplo, una organizacin que se haya creado desde abajo, por
medio de la solidaridad, colaboracin y trabajo en equipo de sus miembros, puede generar
instituciones democrticas, ya que esa forma de actuar se vuelve la norma; pero si la
organizacin se cre desde arriba, por medio de decisiones verticales, esa forma de actuar se
vuelve la prctica comn y ser difcil democratizar la organizacin. Por esta razn, las
instituciones tienen inercia y robustez, es decir, la forma en la que se han hecho las cosas en
el pasado determinar en gran medida la forma de hacer las cosas en el futuro y esto
generar instituciones difciles de modificar, a esto le llama dependencia del rumbo (Putnam,
1994).
La dependencia del rumbo establece que la historia importa porque depende de un
curso: lo que viene primero condiciona lo que viene despus. Por esta razn es
importante el contexto histrico para explicar los intereses de los actores y el funcionamiento y
significado de las instituciones (Immergut, 2006: 415). La historia adems es contingente, es
decir, pudo ser de otra manera, por lo que los arreglos institucionales pueden ser resultado de
distintos acontecimientos histricos.

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Esta concepcin implica que las instituciones son estables y difciles de cambiar y
justamente en eso radica su valor, ya que dan estabilidad a los comportamientos humanos,
los hacen predecibles, entendibles y generan confianza. Pero la inercia y robustez de las
instituciones no descarta la posibilidad de un cambio institucional. El cambio
institucional significa transformar normas y reglas y que esto se refleje en cambios de
comportamiento.
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EL CAMBIO INSTITUCIONAL
Si bien las instituciones tienen inercia y robustez, esto no significa que no puedan
cambiar. Su valor radica en su estabilidad, pero tambin en la posibilidad de transformarse
cuando ya no sean tiles. Es importante comprender como cambian las instituciones para
entender las complicaciones inherentes a las reformas institucionales.
Como se mencion, las instituciones, en su definicin mnima, son las reglas de juego con el
que operan las organizaciones, pero cuando el entono en que las organizaciones se
desempean habitualmente demanda un cambio en las reglas del juego, las estructuras
institucionales se ven obligadas a modificarse. Un ejemplo de ello son las reformas
educativas, las cuales suelen ocurrir porque la realidad del pas cambia, por ejemplo, al pasar
de una economa cerrada a una economa abierta, ello implica que se deban hacer cambios
en las leyes y reglas que rigen las prcticas y procesos educativos, es decir, hacer reformas
institucionales para que las organizaciones educativas funcionen adecuadamente y en
coherencia con el entorno.
Otra forma de cambo institucional son las tensiones que surgen al interior de una
organizacin o de una estructura institucional. Las organizaciones son un espacio de
lucha por recursos y poder, cuyo reparto implica una primera dimensin del cambio
institucional. Dicho cambio no siempre es resultado de un acto deliberado de los agentes,
puede ser un resultado no deseado de la confrontacin de intereses (Mahoney y Thelen,
2010:22).
En cada reforma o proceso de cambio institucional se pueden dar dos escenarios:
1.- Que las reformas sean profundas y bien diseadas, tengan mecanismos para hacerlas
cumplir y genere cambios en las prcticas y comportamientos, que a su vez pueden ser:
Formales, es decir que las prcticas y comportamientos estn en correspondencia con

lo establecido en las leyes y/o reglamentos.
Informales, que surjan prcticas y comportamientos adaptativos pero sin que se cumpla
lo establecido por la leyes y reglamentos.
2.- Que las reformas no sean profundas, es decir, no modifiquen sustancialmente la estructura
institucional y no haya cambios en las prcticas y comportamientos de los individuos.
Los escenarios anteriormente descritos se pueden ilustrar con el siguiente diagrama.

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Diagrama nmero 1.- Posibles resultados de un cambio o reforma institucional.
Reformas y
cambios en las
leyes y
reglamentos
Cambios
profundos en la
estructura
institucional
Formal: cambios
en las prcticas,
en
correspondencia
con las leyes.
Informal: prcticas
adaptativas sin
adecuacin entre
leyes y conducta.
Ningn cambio
significativo en la
estructura
institucional

El cambio institucional puede ser de dos tipos: un cambio institucional gradual o un
cambio repentino, resultado de shocks endgenos o exgenos. Ambos tipos de cambio
se definen en el cuadro nmero tres:
Cuadro nmero 3.- Dos tipos de cambio institucional.
Tipo de cambio institucional
Cambio institucional gradual
Cambio institucional repentino
Definicin
Cambio que toma un periodo de tiempo largo
y es resultado de acciones incrementales, es
decir, se va dando poco a poco, conforme
las reglas y las prcticas de los actores se
van modificando.
Son cambios acelerados de reglas o de
prcticas, normalmente son resultado de
reformas institucionales. Estos cambios
suelen responder a algn factor interno o
externo (shocks endgenos o exgenos).

Los shocks endgenos son exigencias de cambio surgidas al interior de la organizacin
cuando algo no funciona. Los shocks exgenos son exigencias surgidas al exterior de la
misma. En ambos casos, las reglas se deben modificar para que el comportamiento de los
individuos se modifique y est acorde con las nuevas exigencias. Sin embargo, el cambio
institucional ms estable y duradero es el que se da de forma gradual, evitando los cambios
abruptos, ya que las instituciones no se reproducen en automtico, tienen cdigos y dinmicas
propias que se reproducen conforme los actores internos los socializan o asimilan, por eso un
nuevo arreglo institucional requiere tiempo para ser asimilado y aceptado.
Un cambio institucional gradual permite lograr una mayor fortaleza institucional. La fortaleza
institucional implica dos dimensiones: la imposicin, entendida como el grado de cumplimiento
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de las reglas escritas o formales; y la estabilidad, que implica no solo el tiempo que
permanecen las reglas sin cambios, tambin si sobreviven a los cambios en las condiciones
en las que se crearon. Ambas dimensiones se describen en el cuadro nmero cuatro:
Cuadro nmero 4.- Las dos dimensiones de la fortaleza institucional.
Dimensin
Descripcin
La imposicin es el grado en que se cumple
Imposicin
una regla. Un alto nivel de imposicin implica
que a regla siempre
casi siempre es
respetada.
La estabilidad es el tiempo que dura un
Estabilidad
conjunto de reglas sin sufrir cambios, aunque
haya cambios superficiales en el entorno.
El cambio institucional perdurable y estable se da como resultado de acciones incrementales,
debidas al desarrollo interno, en especial en la distribucin de recursos, ya que todos los
arreglos institucionales tienen implicaciones en la en dicha distribucin: con un determinado
arreglo institucional unos ganan y otros pierden, lo que puede generar incentivos para no
respetar las reglas o para querer modificarlas. Los actores que ganan respetarn las reglas y
preferirn mantener el status quo (la situacin actual) movilizando apoyo poltico y resolviendo
las ambigedades institucionales en su provecho, los que pierden buscaran vetarlas y/o
modificarlas cuando haya oportunidad.
Sin embargo, el cambio institucional no debe considerarse signo de inestabilidad, ya que
todas las instituciones evolucionan. Solo se considera que una institucin es inestable si se
vuelve un patrn constante de cambio respecto a otros arreglos institucionales similares, es
decir, cuando en un contexto se llevan a cabo cambios constantemente aunque no haya
motivos para realizarlos (al no existir exigencias internas o externas que demanden un cambio
institucional), en contraste con otro contexto similar que se mantiene sin experimentar
cambios recurrentes.
En sntesis, el cambio institucional es algo normal y surge cuando una estructura
institucional (por ejemplo un reglamento), debe responder a las nuevas
circunstancias, cuando una organizacin debe adaptarse a su entorno, cuando
surgen tensiones internas o externas o cuando se requiere un nuevo reparto en
los recursos. Si los cambios no existieran, las estructuras institucionales o las
organizaciones podran desaparecer, ya que seran desechadas por inservibles.
Los cambios institucionales implican mudanzas en las reglas formales o en las
prcticas informales. Generalmente se pretende que los cambios las reglas
modifiquen las prcticas, pero tambin puede ser al revs, que las prcticas
cambien y las nuevas prcticas se institucionalicen y se conviertan en una regla
formal.
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3. CURRICULUM OCULTO
En el sistema educativo se implementa un plan de estudios oficial formal que establece lo que
se debe ensear, a este plan de estudios se le suele llamar curriculum. Si bien la Real
Academia de la Lengua Espaola indica que a dicho plan se le debe llamar currculo, muchos
autores han adoptado la palabra curriculum para designarlo. Desde hace algunas dcadas
han surgido estudios que han evidenciado la existencia de otro curriculum, no oficial ni formal,
pero existente y efectivo y al que se la haba prestado poca atencin, a este curriculum se le
ha llamado curriculum oculto. Ambos tipos de curriculum se definen en el cuadro nmero
cinco.
Cuadro nmero 5.- Dos tipos de curriculum.
Tipo de curriculum
Curriculum explcito
Curriculum oculto o informal
Definicin
El curriculum explcito es el curriculum
formal, entendido como el plan de estudios
oficial que establece lo que se debe ensear.
Es la currcula que contiene las materias que
deben
cursarse
en
determinadas
enseanzas impartidas por un centro de
estudios. El curriculum formal contiene los
objetivos a alcanzar en el proceso educativo.
Es la manera escondida de actuar, no
premeditada, presente en la estructura de las
relaciones sociales de la escuela, compuesto
por hbitos, rutinas y prcticas que los
maestros y alumnos viven y experimentan en
la cotidianeidad, y que los alumnos
interiorizan y reproducen en su vida social
(Ornelas, 2013: 134-136). Se puede
entender
como
un
entramado
de
instituciones informales, por esa razn
tambin se le puede dar el nombre de
curriculum informal.

3.1 La Importancia del Curriculum Oculto
Algunos estudiosos han buscado establecer la conexin entre el curriculum explcito y el
curriculum oculto en el sistema educativo, uno de ellos es Jurjo Torres (1998). Su intencin es
generar reflexin sobre diversos aspectos de la vida cotidiana de las escuelas y las aulas a los
que se presta menos atencin, con la intencin de buscar su significado social y los efectos no
previstos de las experiencias escolares en las que participan alumnos y maestros (Torres,
1998: 10).
El curriclum oculto es importante porque juega un papel en la configuracin de
significados y valores de los que alumnos y docentes muchas veces no son
conscientes. Es necesario aceptar su existencia, entenderlo y ser consciente de su papel
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para lograr una mejor gestin y planificacin, encaminada a lograr que la instruccin y
formacin en las escuelas realmente pueda mejorar las condiciones sociales, culturales y
econmicas de los alumnos.
Tambin es importante entender el curriculum oculto para ver con claridad lo que
realmente sucede en las escuelas y las aulas y poder gestionarlo mejor. La nocin de
curriculum oculto facilita la interpretacin de lo que sucede en las aulas y las escuelas, para
evaluar las posibilidades de desarrollar mejores prcticas educativas. La identificacin del
currculo oculto implica entender qu es y cmo funciona, para ello es necesario que se
genere un clima de reflexin y debate en las escuelas sobre el porqu de los programas de
estudio y la forma de ensearlos, reflexionar sobre qu es lo que se ensea a los alumnos de
la realidad, con que fuentes o materiales didcticos y con qu mtodos pedaggicos (Torres,
1998).
Plantear e implementar mejores polticas y prcticas educativas para generar autnticos
cambios innovadores en las prcticas educativas, implica la necesidad de hacer una
reflexin sobre el curriculum explcito y oculto, el formal e informal. Es importante
interrogarse acerca de cules son las obligaciones de la administracin, de la escuela y del
profesorado en el resultado que se da dentro de las aulas. Cuando no hay reflexin, se tiene
el peligro de que el trabajo prctico se vuelva rutinario, regido por la costumbre y la tradicin,
mxime si solo se gua por el plan de estudios o el libro de texto. Por ello se debe reflexionar
sobre las dimensiones del curriclum ms difciles de percibir, pero que estn presentes en el
proceso educativo (Torres, 1998: 12-15).
3.2. El papel del Curriculum Oculto en el Sistema Educativo Mexicano
El doctor Carlos Ornelas, con base en la nueva sociologa de la educacin de Bowles y Gintis
(1981), ha hecho una descripcin del curriculum oculto del Sistema Educativo Mexicano
(Ornelas, 2013). Vale la pena reconsiderar algunos puntos de su explicacin.
El papel de las escuelas, sobre todo de las de nivel bsico, es formativo y no solo de
transmisin de conocimientos. Por ello, las escuelas deben incorporar en sus actividades
tericas y prcticas una tica acorde con el presente y el porvenir y acentuar los espacios
democrticos para reproducir valores de ciudadana y nacionalidad (Ornelas, 2013: 115). Esto
no se puede lograr solo con el curriculum formal, es decir, con el programa de estudios, se
logra estableciendo en las escuelas una relacin social acorde con esos valores para predicar
con el ejemplo. Sin embargo, muchas veces hay inconsistencia entre los propsitos explcitos
de la educacin y lo que realmente se hace en la prctica cotidiana, lo que puede distorsionar
la formacin de los alumnos.
El curriculum oculto reproduce valores, conductas y cualidades personales. Se trata de
las normas implcitas y de las prcticas que se dan en el aula y en la escuela. Todo el
proceso educativo involucra al curriculum formal, el informal, el aula y el maestro. Dentro de
esa relacin puede surgir una distancia e incluso una contradiccin entre los fines que se
pretenden y los resultados obtenidos.
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La relacin social se da dentro de un espacio especfico: el aula. En dicho espacio no

solo se desarrolla la mayor parte del proceso de enseanza aprendizaje, tambin se pretende
inculcar valores democrticos y lograr la formacin de ciudadanos y trabajadores
competentes. Lo anterior est a cargo de un actor tambin especfico y que resulta central en
el proceso de enseanza: el maestro. Se entiende como aula cualquier espacio formativo de
la escuela: saln, laboratorio, campo deportivo, etc. y se describe como sigue:
El aula tpica tiene entre 30 y 35 alumnos (algunas tienen muchos ms otras menos), la
mayora son mixtas. Existen algunas diferencias entre aulas rurales y urbanas, sobre todo en
lo referente a la composicin de los grupos, ya que en las rurales puede haber alumnos de
distintos grados en un grupo a cargo de un profesor. Pero salvo esas diferencias, las aulas
tpicas tienen grandes similitudes entre s: suelen tener un maestro a lo largo de todo el ciclo
escolar y los alumnos suelen tener caractersticas similares, ya que en general provienen del
mismo entorno. El maestro es el centro del proceso escolar, es el agente principal de la
educacin, el mediador de todo el proceso y el que pone en accin el plan de estudios,
los materiales didcticos y los libros de texto. (Ornelas, 2013: 117).
Sin embargo, el proceso educativo no se constrie nicamente al aula, los sistemas
educativos, por tanto las escuelas, tienen una estrecha relacin con otras esferas de la
sociedad que se influyen mutuamente. Es necesario contemplar esas otras esferas que se
relacionan con la escuela para poder plantear polticas educativas y planes de estudio
adecuados, ya que las relaciones que existen en la sociedad tienen su prolongacin en el
sistema educativo por medio de los intereses que se ponen en juego.
Los proyectos curriculares, los contenidos de la enseanza, los materiales didcticos, los
modelos organizativos de los colegios, las conductas del alumnado y el profesorado, no se
pueden contemplar como cuestiones tcnicas y neutrales, al margen de lo que sucede en la
sociedad. Al contrario, gran parte de las decisiones que se toman en el mbito educativo y los
comportamientos que ah se producen estn condicionados o mediados por acontecimientos y
particularidades de otras esferas de la sociedad (Torres, 1998: 14). El sistema educativo y las
escuelas son una construccin social e histrica.
Alrededor del maestro hay un cmulo de relaciones sociales, entendidas como la
relacin que tiene el maestro con los diferentes actores dentro del proceso educativo:
con las autoridades educativas, con el sindicato de maestros, con los padres de familia, con
los alumnos, con el entorno de la escuela y con los miembros de su profesin. Todas esas
relaciones influyen en el trabajo del maestro y en los resultados de la enseanza.
Se pueden dividir estas relaciones en institucionales y de prctica cotidiana (Ornelas, 2013).
Estas relaciones se definen en el cuadro nmero seis.
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Cuadro nmero 6.- Las relaciones sociales del maestro.
Tipo de relacin
Relaciones institucionales
Relaciones de la prctica cotidiana
Descripcin
Son aquellas que tienen lugar dentro del
sistema educativo, lo conforman las
autoridades y el sindicato.
son las que se dan en la prctica de la
profesin: entorno profesional (compaeros
de trabajo), padres de familia y alumnos.
Fuente: Elaboracin propia

Cabe mencionar que estas relaciones son complejas y en ocasiones contradictorias, por lo
que deben ser coordinadas y armonizadas por medio de una adecuada gestin. Ambos tipos
de relaciones se ilustran en el diagrama nmero dos.
Diagrama nmero 2.- Relaciones sociales del maestro
Institucionales:
Prctica cotidiana:
Entorno profesional
Entorno laboral
Autoridades
educativas
Padres de familia
Maestro
Sindicato
Alumnos
Enseanza
Fuente: Ornelas (2013).
La relacin del maestro con los otros agentes que participan en el proceso de enseanza o
que forman parte del contexto tiene cierta naturaleza, establecida por la sociedad pero
tambin por el propio sistema educativo. La estructura institucional del sistema educativo
y la concepcin que del maestro se tenga en la sociedad, establecer un tipo especfico
de relacin social donde el maestro puede ser ms o menos valorado, tener mayor o
menor importancia, compartir o no sus responsabilidades, etc. En los barrios con
menores condiciones econmicas, los maestros suelen tener una mayor presencia y mayor
control del proceso de educacin que en los barrios ms favorecidos. En estos ltimos la
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relacin suele ser ms equitativa y compartir parte del proceso con otros actores, como con
los padres de familia (Ornelas, 2013).
Por medio de la formacin, el profesor desarrolla un bagaje de habilidades, formas de
afrontar su profesin, concepcin de s mismo, aspiraciones y vocaciones. Suelen
identificarse con las mayores causas nacionales y tener la aspiracin de ensear y dominar
mtodos didcticos (Ornelas, 2013), sin embargo, la forma de llevar a cabo estos ideales vara
segn el espacio donde se desempee. Por ello, la relacin con el entorno o el ambiente
profesional incide en la actividad del maestro, ya que el maestro asimila ciertas prcticas,
rutinas, destrezas y hbitos aprendidos en la propia comunidad o en el ambiente profesional
de una determinada escuela. Debido a lo anterior, los procesos de gestin ms exitosos son
aquellos que se centran en gestionar los asuntos de cada escuela y no los del sistema
educativo en su conjunto.
Otro aspecto importante son las condiciones materiales, es decir, las condiciones de
trabajo del maestro, los instrumentos y material que se le asigne, las condiciones de la
escuela, sus condiciones laborales, etc. Tambin influye la carga de trabajo que se le asigne
al maestro, la cual suele ir ms all de su actividad primordial, la enseanza, y acompaarse
de actividades extra, como pueden ser comisiones, actividades artsticas, culturales, sociales,
etc. (Ornelas, 2013)
En suma, no se puede concebir al maestro como un mero ejecutor de tareas, su labor es
compleja y tiene un alto grado de autonoma en su mbito: el aula. Adems, las
relaciones con los otros agentes es de ida y vuelta, enva y recibe informacin, puede ensear
y aprender, negociar, etc. De esta forma, si bien las funciones y el modo de proceder del
maestro estn establecidos por reglamentos y normas, su actividad tiene aspectos que
trascienden la reglamentacin formal y la forma en que efectivamente lleve a cabo. La
forma de ejercer su profesin y los resultados que se obtengan dependern de condiciones
propias de la escuela y de cmo se conforme una estructura informal, es decir, una forma
prctica de hacer las cosas que puede corresponderse o no con lo establecido en los
reglamentos y planes de estudio o incluso haber una contradiccin entre los fines ltimos y las
prcticas concretas (Ornelas, 2013: 129).
Los propsitos o fines del curriculum formal han cambado a lo largo de la historia. Desde una
instruccin bsica centrada en aprender a leer y escribir que caracterizaba la primera poca
del sistema educativo (1911-1922); pasando por el amor a la patria y la contribucin al
desarrollo del pas caracterizada por la educacin vasconcelista de 1922 a 1934; la educacin
socialista bajo la influencia de Bassols, basada en el apoyo a la vida econmica y social
(1934-1944); la educacin para la unidad nacional que pretende crear una cultura nacional y
valores como solidaridad y responsabilidad (1944-1959); la consolidacin de la unidad
nacional con Torres Bodet, que impulsaba una educacin ms cientfica, orientada al trabajo,
con valores como el cumplir obligaciones y hacer valer los derechos; y por ltimo, una
educacin ms crtica, creadora e innovadora, basada en la capacidad de abstraccin y
razonamiento y valores como la afectividad y la sociabilidad (1972-1993). Hoy en da, adems
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de valores como puntualidad, responsabilidad, actitud cvica, etc., se pretende inculcar valores
democrticos, crear ciudadanos y trabajadores eficientes. Por esa razn, en la actualidad se
encuentran trminos como eficiencia, eficacia, calidad de la enseanza, capacitacin de los
maestros, mejora de la infraestructura, planeacin evaluacin y orientacin de la educacin a
la planta productiva, es decir, en la creacin de capital humano para aumentar la
productividad (Ornelas, 2013, 129-149).
Cabe mencionar que esos son los fines manifiestos de la educacin, sin embargo, se vuelve
hacer hincapi en que puede haber distancia e incluso contradiccin con los resultados, por lo
que una buena gestin debe hacer empatar fines y resultados. Para lograr una buena
gestin hay que entender el curriculum oculto, ya que uno de sus efectos es que, por
medio de l, se encuentran espacios para alejarse de los fines o negociar los objetivos
planteados en el curriculum formal.
Desde el punto de vista de la gestin, el desafo es establecer las condiciones para que
los valores y fines perseguidos realmente se logren. Para ello hay que tomar en cuenta las
condiciones sociales, materiales y administrativas en las que opera el agente principal: el
maestro, en el espacio central: el aula. Si bien el maestro seguir siendo la autoridad y
conductor del proceso de enseanza, se deben crear espacios de libertad, discusin y
asociacin para infundir valores democrticos, darle un valor al trabajo individual y colectivo
ms all de lo material, para impulsar el potencial de cada alumno, con un espritu comunitario
(Ornelas, 2013: 149-150).
Otro de los desafos para la gestin es aumentar el tiempo dedicado efectivamente a las
labores de enseanza, pues segn algunos clculos, a este fin se suele dedicar en promedio
solo el 40% del tiempo dentro de las escuelas. (Latap, 1992: 39). Tambin es importante
establecer una tica de trabajo centrada en los valores, un desafo sustituir los valores
materiales que son el resultado de centrar el objetivo, y establecer como nico incentivo de la
educacin, el obtener una calificacin o un certificado, sin mostrar el valor que tiene la
educacin en si misma (Ornelas, 2013).
En sntesis, se puede observar que el grado de cumplimiento del profesor
depende de las complejas relaciones sociales que tiene. El desempeo del
maestro responde a arreglos institucionales complejos, compuestos por el
curriculum formal, que establece lo que debe ensearse y como se debe ensear y
los valores que se deben transmitir. Pero lo que efectivamente se ensee y los
resultados que se obtengan depender no solo de ese curriculum formal, tambin
del curriculum oculto, el cual responde a los arreglos institucionales formales e
informales, es decir, no solo a las reglas y normas formalmente establecidas,
tambin a las instituciones informales producidas a partir de las instituciones
formales. En la reproduccin del curriculum formal y oculto el profesor es un
elemento central, por ello, para cualquier cambio que se quiera hacer en las
prcticas formales e informales se le debe tomar en cuenta. Tambin se debe
convocar a los padres de familia y conformar un liderazgo slido en la figura del
director, adems de contar con un espacio fsico adecuado.
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4. Las Organizaciones
Cuando se debe tomar constantemente decisiones, la coordinacin de las acciones
colectivas se vuelve problemtica, ya que cada decisin implica una ambigedad y
contingencia, es decir, se pueden tomar varios caminos. De esta forma las cosas pueden ser
de una u otra manera, lo que implica que puede haber incertidumbre sobre el resultado de la
decisin: algunas decisiones sern exitosas y otras no. En este escenario, las personas
dudarn constantemente de la viabilidad de cada decisin y podran evitar actuar, para no
arriesgarse a obtener constantemente un mal resultado.
Sin embargo, en la vida cotidiana tomamos decisiones y llevamos a cabo empresas que
involucran la coordinacin de muchas personas, la mayora de las veces con resultados
satisfactorios. Esto es posible gracias a un dispositivo creado en el mundo moderno que
permite la coordinacin del trabajo de muchas personas: la organizacin. Hoy en da, la
mayora de las actividades en una multiplicidad de mbitos funcionan por medio de
organizaciones, desde los gobiernos, hasta acciones cotidianas en nuestro entorno
inmediato, como las acciones vecinales.
Para que una organizacin sea eficiente y d buenos resultados, debe estar bien
diseada y adecuadamente constituida. Si lo anterior se logra y las organizaciones se
construyen adecuadamente, tendrn un buen desempeo organizacional, es decir, cumplirn
satisfactoriamente la tarea para las que fueron concebidas y diseadas. Si una organizacin
no est adecuadamente construida, la organizacin se puede volver un obstculo para la
coordinacin de las personas y no cumplir su funcin, lo que puede comprometer su viabilidad
y existencia.
Las organizaciones funcionan por medio de reglas, normas, prcticas y rutinas que
establecen lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. A este conjunto de reglas
normas prcticas y rutinas se le llama estructura institucional. A continuacin se define
cada uno de los elementos:
Las reglas es aquello que se dispone en un reglamento que establece

principalmente derechos, obligaciones, pero tambin formas de conducirse y de
hacer las cosas. Por medio de las reglas se puede ampliar o reducir la oportunidad de
hacer algunas cosas, ya que pueden establecer incentivos positivos o negativos, es
decir, premios o castigos. De esta forma se puede conducir el comportamiento de las
personas y hacerlo coherente entre s, para coordinar sus acciones y armonizarlas en
la bsqueda de un objetivo comn.
Las normas son las conductas que siguen las personas porque estn impuestas
o altamente aceptadas. Muchas veces pueden ser efectivas sin tener un incentivo
positivo o negativo fuerte, es decir, sin contar con un conjunto de premios o castigos.
Pero son efectivas porque son aceptadas y seguidas por la sociedad, ya que
establecen que se debe hacer y, cuando no se cuenta con suficiente informacin o
bases para las decisiones, las normas pueden ser una gua para la accin. De esta
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forma, las normas son efectivas porque la accin guiada por normas no es
instrumental, es decir, no se trata de decisiones que persiguen un fin especfico
calculando costos beneficios para establecer que curso de accin es mejor, sino que
simplemente se sabe que, dentro de contextos donde efectivamente se respetan las
normas establecidas, seguir la norma seguramente tendr mejores resultados que no
seguirla.
Las prcticas son las actividades que efectivamente hacemos segn la forma en
que adoptemos las reglas y las normas. Las reglas y las normas pueden establecer
ciertos cursos de accin y decisin, pero son las personas las que efectivamente llevan
o no a la prctica lo que ellas establecen. Si una prctica es constante se convierte en
una rutina, que es una forma establecida de hacer las cosas donde ya no se lleva a
cabo una reflexin sobre si es conveniente o no hacer algo, es decir, donde ya no es
necesario tomar una decisin en cada momento.
Una buena organizacin ser aquella que logre conducir el comportamiento de sus
integrantes, para que lo que se establece en las reglas o las normas sea efectivamente
llevado a la prctica y se convierta en una rutina. Las organizaciones son entonces
estructuras compuestas por muchas rutinas y pocas decisiones y en esto se basa su
valor, ya que generan certidumbre y confianza para la accin y coordinan las acciones
de sus miembros. Las organizaciones evitan que cada proceso de decisin sea ambiguo e
incierto, si no existieran, la coordinacin de las personas se puede romper en cualquier
momento al tener que tomar decisiones constantemente. Pero adems de eso, la organizacin
se puede definir de muchas maneras.
4.1. Qu es una Organizacin?
Weber y Taylor fueron dos de los primeros tericos que estudiaron y definieron a las
organizaciones. Ellos las concibieron como sistemas racionales, donde la interaccin entre
individuos est estructurada alrededor de un conjunto de reglas y normas que todos siguen
conscientemente. Para definir adecuadamente y establecer los elementos constitutivos de
una organizacin, es pertinente basarse en el trabajo de varios autores que las han definido,
en el mbito mexicano uno de los ms importantes es el trabajo de Rodolfo Vergara (2010).
En lo que sigue se retoman algunos puntos bsicos de Vergara y otros autores destacados.
En trminos muy generales, una organizacin es una estructura social conformada por
un conjunto de individuos que trabajan de manera coordinada para lograr metas y
objetivos especficos. Las organizaciones son estructuras de colaboracin que
coordinan el trabajo humano.
Las organizaciones deben contar con algunos elementos bsicos, como una divisin del
trabajo, especializacin de sus funciones y coordinacin (Vergara, 2010), estas caractersticas
les permite producir resultados de manera eficiente. Otras caractersticas a considerar son el
liderazgo, la cultura organizacional y el contexto en el cual opera la organizacin (Powell y Di
Maggio, 1991).
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De acuerdo con lo anterior, los elementos de una organizacin son estructura, seres
humanos que la componen, decisiones y contexto (Vergara, 2010). La estructura se
compone de la jerarqua y procesos de trabajo de la organizacin y existe una
estructura formal y otra informal. Un alto grado de institucionalizacin supone que las
acciones no se alejaran de lo que dicta la estructura formal.
El factor humano hace referencia a los aspectos subjetivos de las personas que integran la
organizacin, lo que implica incertidumbre en las decisiones. Las decisiones se dividen en
actividades repetitivas, es decir rutinas y las que requieren un proceso decisorio. El
establecimiento de rutinas es un elemento importante de la institucionalizacin, ya que da
estabilidad y certidumbre a la organizacin. El cuadro nmero siete contiene los elementos
que conforman una organizacin:
Cuadro nmero 7.- Elementos que conforman una organizacin.
Elemento
Definicin
Divisin del trabajo
Establecer funciones especializadas a cada uno de sus integrantes

de la organizacin, es decir, cada miembro hace algo que los otros
no hacen y que es necesario que se haga para lograr el objetivo en
comn.
Factor humano
El factor humano se compone de la subjetividad de las personas: su

personalidad, sus deseos, intereses, habilidades, etc.
Liderazgo
Capacidad que tienen algunos individuos de inspirar confianza a

otros y de dirigirlos en la bsqueda de los objetivos de la
organizacin.
Estructura informal
La estructura informal de la organizacin es el conjunto de

comportamientos que los seres humanos generan poco a poco al
interactuar entre ellos con base en las reglas y normas de la
estructura formal.
Decisiones
Actividades que implican escoger un camino o curso de accin entre

varias alternativas.
Rutinas
Procesos automatizados que se disparan con un estmulo y

producen un resultado predeterminado, se caracterizan por el hecho
de que a lo largo del proceso no es necesario tomar una decisin, ya
que todas las alternativas estn delineadas en los procedimientos

La tarea de las organizaciones es encontrar el camino ms eficiente y productivo, es
decir, el que genera los mejores resultados y beneficios con los menores costos o
recursos utilizados (dinero, informacin, trabajo, tiempo, etc.). Para lograr lo anterior,
una organizacin debe tener una estructura que establece qu debe hacerse, quin
debe hacerlo y cmo debe hacerse. La estructura se compone de dos elementos mnimos:
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Una forma jerrquica determinada, que puede conformar una pirmide aguda o
achatada, segn se trate de una organizacin con jerarqua vertical (donde las
decisiones se toman por una o pocas personas y se hacen llegar las instrucciones al
resto de los miembros) o una estructura horizontal (donde se toman decisiones en
distintos niveles).
Un proceso de trabajo especfico que establece la forma de trabajar segn la funcin

para y objetivos para la que fue concebida la organizacin y se establece por medio de
reglamentos, manuales o estatutos (Vergara, 2010).
Estos dos elementos se pueden descomponer en otros elementos bsicos de una

organizacin:
1.- Divisin del trabajo: la organizacin se compone de muchos individuos, pero no sera
sensato ni conveniente que todos hagan lo mismo, ya que, si esto sucediera, sus acciones
serian redundantes y no se podran ayudar entre s para lograr el objetivo comn, por ello, en
una organizacin se deben establecer funciones a cada uno de sus integrantes, a esto se le
llama divisin del trabajo: cada miembro hace algo que los otros no hacen y que es
necesario que se haga para lograr el objetivo en comn. Por ejemplo, una escuela es una
organizacin en la que existe un personal administrativo y un personal docente, dentro de
cada grupo hay maestros que impartirn ciertas materias o se harn cargo de un determinado
grado escolar, en tanto que en el grupo del personal administrativo habr personas con
diferentes funciones: direccin, administracin, limpieza, seguridad, etc. Cada persona se
especializa de manera temporal o permanente en alguna actividad especfica con el fin de
lograr un resultado compartido: el buen funcionamiento de una organizacin determinada.
La especializacin permite lograr resultados de manera eficaz y productiva, para esto se
requiere que las funciones estn bien delimitadas, no tener ambigedades o ser redundantes.
Lo anterior se logra al establecer exactamente cul es la funcin de cada miembro de la
organizacin y que dichas funciones no se encimen total o parcialmente.
2.- Factor humano: lo que se establece en la estructura de una organizacin debe ser
procesado y llevado a la prctica por las personas que la integran, pero muchas veces no hay
una correspondencia exacta entre lo establecido y lo que realmente se hace. Esto se debe a
que en las organizaciones es importante el factor humano.
El factor humano se compone de la subjetividad de las personas: su personalidad, sus
deseos, intereses, habilidades, etc. La subjetividad puede alterar el funcionamiento de una
organizacin y hacer que lo establecido en su estructura no se lleve a cabo o que solo se
cumpla de manera parcial. La subjetividad tambin puede hacer que los comportamientos
sean diferentes a lo dispuesto y esperado dentro de la organizacin. Esto puede tener dos
efectos, un efecto negativo: puede generar incertidumbre; o un efecto positivo: si se maneja
adecuadamente la subjetividad puede traer oportunidades de innovacin y de mejora del
desempeo (Vergara, 2010).
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Para hacer que el aspecto subjetivo juegue un rol positivo dentro de una organizacin, se
debe entender que las organizaciones son sistemas de cooperacin social donde las
personas trabajan no solo por un objetivo material, tambin por una satisfaccin y una
identificacin con las funciones, metas y objetivos de la organizacin, por ello hay que
concebir a los miembros de una organizacin no como elementos que se pueden reemplazar,
sino como personas que pueden ser valiosas y difcilmente reemplazables si se logra que se
sientan satisfechas e identificadas con la organizacin a la que pertenecen (Bernard, citado
por Vergara, 2010).
3.- Liderazgo: para lograr que las personas se comprometan e identifiquen con la
organizacin, se requiere conformar un liderazgo, entendido como la capacidad que tienen
algunos individuos de inspirar confianza a otros y de dirigirlos en la bsqueda de los
objetivos de la organizacin. El liderazgo no surge nicamente de las reglas, es decir, de
establecer formalmente quien dirige la organizacin, tambin surge de la personalidad y
habilidades de la persona en cuestin y, en ocasiones, puede suceder que el verdadero lder
no sea la persona que formalmente tiene esa funcin.
La tarea del lder es incrementar la cooperacin y hacerla ms eficiente y productiva. Esto se
logra no solo por medio de los incentivos positivos y negativos, tambin por medio de generar
una identificacin con la organizacin y sus objetivos, para que los miembros consideren que
los objetivos de la organizacin son importantes y combinen adecuadamente sus propios
intereses individuales con los de la organizacin. Por esta razn, un buen lder debe propiciar
un espacio de bienestar y realizacin personal (Vergara, 2010: 25 y 26).
4.- Estructura informal: la organizacin no solo se compone de instituciones formales,
tambin tiene un fuerte contenido de instituciones informales que muchas veces tienen un
peso mayor en el desempeo de la organizacin. La estructura informal de la organizacin
es el conjunto de comportamientos que los seres humanos generan poco a poco al
interactuar entre ellos con base en las reglas y normas de la estructura formal.
Normalmente, la subjetividad de los miembros de la organizacin transformar el
funcionamiento cotidiano de la misma, alejndola de lo que se establece en la estructura
formal y creando una estructura informal que puede generar comportamientos distintos o
incluso contrarios a los que busca establecer la estructura formal (Vergara, 2010: 26).
En toda organizacin surgirn instituciones informales que modifiquen en la prctica lo que se
establece en la estructura formal. Se pueden modificar los comportamientos, las jerarquas,
las prcticas cotidianas, las formas de hacer las cosas, los objetivos, etc. Esto no tiene que
ser forzosamente negativo, a veces una organizacin necesita una estructura informal para
desempearse adecuadamente, sobre todo si su estructura formal es muy rgida, poco
efectiva o no responde a las condiciones u objetivos de la organizacin. Lo importante es que
en todas las organizaciones existe una estructura formal y otra informal. En ocasiones las
estructuras formales e informales son cercanas o coherentes, en tanto que en otras ocasiones
no hay una correspondencia (incluso puede existir una contradiccin) entre una y otra. Una
buena gestin implica hacer empatar ambas estructuras, sea eliminando prcticas negativas
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que no se corresponde con lo establecido en la estructura formal o institucionalizando

prcticas positivas que pueden mejorar y/o dinamizar la estructura formal.
Por ltimo, dos elementos importantes de las organizaciones son las decisiones y las
rutinas, las cuales se definen a continuacin:
Decisiones.- Las decisiones son las actividades que implican escoger un camino
o curso de accin entre varias alternativas.
Rutinas.- Las rutinas son procesos automatizados que se disparan con un

estmulo y producen un resultado predeterminado, se caracterizan por el hecho
de que a lo largo del proceso no es necesario tomar una decisin, ya que todas
las alternativas estn delineadas en los procedimientos. Un ejemplo de rutina son
los trmites que se hacen en alguna dependencia, estos son procesos que se disparan
una vez que se solicitan y se cumple con los requisitos. (Vergara, 2010: 28-29).
Las organizaciones estn compuestas mayormente por rutinas, las rutinas deben existir
en una organizacin para disminuir los procesos de decisin. Las rutinas son la
estructura de la organizacin ya que son estticas, difciles de modificar y sirven para que los
miembros de la organizacin se adapten a los procesos de la misma sin tener que tomar
decisiones en todo momento. Pero puede suceder que las rutinas no se correspondan con las
reglas y procedimientos formales o que estos ltimos sean tan complicados que sea mejor
llevarlos a cabo de otra manera, todo ello producira rutinas nuevas.
Los cambios en las organizaciones se deben a que estas son sistemas abiertos a las
influencias del mundo que les rodea y pueden intercambiar con el entorno no solo
recursos financieros, tambin informacin, conocimiento, personal, tecnologa, etc.
(Vergara, 2010:32). De esta forma, el entorno siempre tendr un impacto en la
organizacin y un objetivo de la organizacin es sobrevivir a los cambios superficiales
del entorno.
Pero si los cambios del entorno son profundos, la organizacin deber adaptarse al nuevo
contexto (adaptabilidad), por lo que los cambios en el entorno puede ser una fuente de
cambios en la organizacin. Las instituciones y organizaciones cambian por exigencias del
entorno, pero las organizaciones son dispositivos estables que resisten los cambios
superficiales del entorno, de no ser as, se perdera su razn de ser, ya que una de sus
funciones es darle estabilidad y certidumbre a las acciones humanas incluso en contextos
cambiantes. Solo si los cambios en el entorno son profundos la organizacin deber cambiar
para poder sobrevivir, pues de lo contrario dejara de ser til al no cumplir su funcin.
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En sntesis, los principales elementos de una organizacin son estructura, seres humanos
que la componen, decisiones, rutinas y contexto. La estructura se compone de la
jerarqua y procesos de trabajo de la organizacin y existe una estructura formal y otra
informal. Un alto grado de institucionalizacin supone que las acciones no se alejarn de
lo que dicta la estructura formal. El factor humano hace referencia a los aspectos
subjetivos de las personas que integran la organizacin, lo que implica incertidumbre en
las decisiones. Las decisiones se dividen en actividades repetitivas, es decir rutinas y las
que requieren un proceso decisorio. El establecimiento de rutinas es un elemento
importante de la institucionalizacin, ya que da estabilidad y certidumbre a la
organizacin.
5. Institucionalizacin
Para que las organizaciones funcionen adecuadamente se deben institucionalizar, esto
implica que deben crear reglas y estatutos formales para guiar las decisiones y las
acciones. La institucionalizacin es importante para que la organizacin adquiera estabilidad
y valor (Huntington 1968 y Selznick 1957citados por Ragsdale y Theis, 1997). La estabilidad
implica que la organizacin no puede ser alterada o eliminada, de esta manera formar una
identidad y adquirir poder (Ragsdale y Theis, 1997). El valor implica que la organizacin se
vuelve importante en un contexto determinado.
Weber (1977) fue de los primeros autores que estableci algunas variables para analizar la
institucionalizacin, al describir y analizar la organizacin burocrtica moderna, la cual deba
tener las siguientes caractersticas:
Divisin y especializacin del trabajo: cada miembro tiene una funcin especfica y
coherente entre s.
Hay una seleccin de funcionarios de acuerdo a sus capacidades y conocimientos

tcnicos necesarios para desempear el puesto.
Relacionado con lo anterior, la entrada y promocin en la carrera burocrtica se decide

por las capacidades profesionales y el mrito de funcionarios.
La responsabilidad y autoridad de cada funcionario est claramente establecida por la

jerarqua.
El comportamiento y decisiones de los funcionarios est determinado por un conjunto

de reglas conocidas por todos.
Se lleva un registro de las decisiones y rdenes para delimitar responsabilidades.
No hay uso patrimonialista, es decir que no se utiliza el cargo pblico para obtener un
beneficio econmico, sus ingresos se basan en un sueldo.
Existen posibilidades de promocin dentro de la organizacin.
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La institucionalizacin es un proceso que ocurre en el tiempo, para lograr un conjunto de

acuerdos sociales que han alcanzado un cierto estado o propiedad. Para entenderla mejor, es
necesario mencionar tres concepciones del proceso tpico de institucionalizacin:
Institucionalizacin por medio de los mecanismos subyacentes.- Una primera forma de

institucionalizacin es la alimentacin positiva: es ms conveniente y menos costoso
continuar en la misma direccin, por lo que esta forma de institucionalizacin es por
medio de incentivos (costos y beneficios), que mantienen las prcticas y
comportamientos que hasta el momento han dado buenos resultados.
Institucionalizacin en base a compromisos.- Esta forma de institucionalizacin se basa

en los compromisos que se logran por medio de normas y valores, estructuras y
procedimientos, tanto por las personas, como por actores colectivos. En este sentido, la
institucionalizacin es la aparicin de un orden y una integracin social estable que
significa crear compromisos, por medio de dos pasos: crear una estructura formal para
solucionar problemas, es decir, crear un reglamento y luego afianzar las instituciones
surgidas de esa institucionalizacin (Scott, 1998).
La institucionalizacin como objetivacin.- Este modo de institucionalizacin implica que

los significados producidos por la interaccin social se vuelven algo fctico, es decir, un
hecho objetivo. Estas creencias objetivas se incrustan en las rutinas, formularios,
documentos y artefactos (Scott, 1998: 127) y se generan esquemas mentales. La
objetivacin puede generar que la institucin se perpete hasta que se sedimenta, es
decir, se convierte en una forma de pensar y de actuar sumamente aceptada y difcil de
cambiar (Tolbert y Zucker, 1996: 182-183 citados por Scott, 1998).
En toda organizacin la institucionalizacin implica que sta desarrolla estructuras e

identidad que le dan importancia y permanencia, al hacer a la organizacin
imprescindible y generar una forma de hacer las cosas en la que la misma es
competente aunque el entorno cambie. Incluso el contexto genera condiciones para que la
organizacin sea indispensable, al requerir acciones especializadas que estas organizaciones
pueden hacer. Esto no significa que las organizaciones sean estticas, si los cambios en el
entorno son muy profundos, la organizacin deber modificarse para adaptarse al nuevo
entorno. (Ragsdale y Theis (1997)
La institucionalizacin es un orden que se contrapone al desorden, con ella se logra una
propiedad o estado social distinto, esto significa que la organizacin adquiere caractersticas
propias y distintivas y un conjunto particular de procesos sociales reproductores, es decir,
formas de repetir y difundir las prcticas que la hacen competente (Jepperson, 1991: 194).
El grado de institucionalizacin se puede concebir como la vulnerabilidad relativa a la
intervencin social o la exposicin a las influencias del entorno, los pequeos cambios
en el entorno no deben afectar la organizacin. El grado de institucionalizacin tambin
depende de la forma en que se da por hecho una institucin o una estructura
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institucional, es decir, se espera que las acciones se conduzcan de acuerdo con las reglas y
las prcticas que hay al interior de una organizacin (Jepperson, 1991: 206).
5.1. Variables e indicadores para medir el nivel Institucionalizacin de una Organizacin
Eisenstadt (1964) defini al proceso de institucionalizacin como la organizacin de un
sistema societalmente definido a partir de los siguientes criterios:
1) La creacin y definicin de normas reguladoras del comportamiento;
2) La regulacin del flujo de recursos entre las unidades, es decir, que este reglamentado el
intercambio de la informacin, los recursos humanos y materiales entre las partes que
componen la organizacin;
3) La existencia de sanciones para el mantenimiento de las normas; y
4) El mantenimiento de las fronteras institucionales, es decir, establecer donde empieza y
termina la organizacin y sus funciones especficas (Eisenstadt, 1964: 235-236 citado por
Puente, 2010).
La institucionalizacin sucede cuando una organizacin logra fronteras institucionales,
autonoma, capacidad de adaptacin, complejidad organizacional, formalidad, universalidad
de procedimientos y coherencia. Otras variables de la institucionalizacin son: estabilidad;
fuerte interaccin entre organizacin con sus miembros y representados, es decir, fuerte
arraigo en su entorno; legitimidad y, por ltimo, independencia y valor por s mismas.
(Mainwaring y Torcal, 2005). A continuacin se describen las principales variables:
1) Adaptabilidad.- La adaptabilidad implica la capacidad de la organizacin de adaptarse a su
entorno y funcionar dentro de l.
2) Permanencia.- La permanencia es la capacidad de la organizacin para sobrevivir en el
tiempo con un funcionamiento adecuado y con mecanismos para la toma de decisiones.
3) Estabilidad.- La estabilidad de una organizacin implica la capacidad que esta tiene para
permanecer sin cambios repentinos y recurrentes que no sean necesarios y permanecer
inalterada ante cambios superficiales del entorno en el que se desempea.
4) Autonoma poltica.- La autonoma poltica es la capacidad de la organizacin de
conducirse por sus propias reglas y estatutos, sin la injerencia de miembros ajenos a la
organizacin.
5) Capacidad y autonoma tcnica.- Una organizacin tiene capacidad y autonoma tcnica
cuando cuenta con el personal, la tecnologa y la infraestructura necesaria para
desempearse.
6) Profesionalizacin.- Una organizacin se considera profesional cuando se dedica
exclusivamente a la funcin para la que fue concebida, desarrolla una estructura adecuada a
su funcin y cuenta con el personal profesional y competente.
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2015
7) Complejidad estructural y organizacional.- Una organizacin tiene complejidad estructural

cuando desarrolla una divisin del trabajo, organizada en un organigrama. Tambin implica
que la organizacin establezca procedimientos de eleccin y renovacin de autoridades y
conforme un liderazgo visible y efectivo.
8) Formalidad.- La formalidad implica que la organizacin registre sus actividades y
decisiones, genere normas y estatutos y mecanismos para el cumplimiento de los mismos,
que haya reformas a los estatutos cuando sea necesario, que desarrolle requisitos de
afiliacin y un reglamento que establezca derechos y obligaciones de los afiliados.
9) Universalidad procedimental.- La universalidad procedimental implica que los
procedimientos establecidos se respeten en toda la organizacin y en todas las situaciones a
que hagan referencia, evitando las ocurrencias y las decisiones arbitrarias.
10) Disponibilidad de recursos.- Para que haya disponibilidad de recursos, la organizacin
debe desarrollar mecanismos de financiamiento estable (Puente, 2010: 9).
Cada una de estas variables puede tener indicadores, es decir, formas de medir o verificar
empricamente la presencia o no de la variable en cuestin, para evaluar el grado de
institucionalizacin de una organizacin. En el cuadro nmero ocho se muestra un modelo
bsico con variables e indicadores tiles para medir el nivel de institucionalizacin de una
organizacin.
Cuadro nmero 8.- Modelo para medir el nivel de institucionalizacin.
Variables
Indicadores
Autonoma poltica.
Tener independencia.
Toma de decisiones autnoma.
Capacidad de conducirse de acuerdo a
sus reglas, normas y estatutos sin
injerencia externa.
Complejidad estructural y
organizacional.
Tener divisin de trabajo organizada

en un organigrama.
Contar con procedimientos de eleccin
y renovacin de miembros y
autoridades.
Contar con liderazgo.
Capacidad y autonoma tcnica.
Tener persona competente.

Contar con capacidad tcnica.
Tener una infraestructura mnima.
Disponibilidad de recursos estables.
Contar con mecanismos de

financiamiento estable.
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Formalidad.
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Contar con registros de decisiones y

acciones.
Contar con normas y estatutos y
formas de hacerlas respetar.
Cumplimiento a los estatutos.
Hacer reformas a los estatutos cuando
sea necesario.
Contar con requisitos de afiliacin.
Contar con derechos y obligaciones de
los afiliados.
Reconocimiento interno.
Ser considerado interlocutor vlido.

Ser considerada una organizacin
valida y competente para realizar la
actividad para la que fue diseada en
un contexto especfico.
Cobertura o tamao
Porcentaje de afiliados o nmero de

personas que pertenecen a la
organizacin, en nmero suficiente
para lograr sus fines.
Permanencia.
Tiempo de existencia de la
organizacin.
Contar con procesos de toma de
decisiones.
Contar con reuniones recurrentes.

Estos modelos de institucionalizacin solo toman en cuenta la institucionalizacin formal, pero
para completar el modelo se deben incluir las instituciones informales, como las prcticas y
rutinas, que son las que le dan contenido y fuerza a una institucin. Una organizacin se
considera altamente institucionalizada cuando su estructura formal se corresponde con la
estructura informal, esto significa que lo que se establece en reglamentos, leyes y estatutos es
lo que efectivamente se lleva a la prctica. El ejrcito y los hospitales suelen ser las
organizaciones con ms alto nivel de institucionalizacin, ya que prcticamente todas las
actividades estn reglamentadas y suelen hacerse de acuerdo al reglamento. En el cuadro
nmero nueve se define el aspecto formal y el informal de la institucionalizacin:
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Cuadro nmero 9.- Los dos aspectos de la institucionalizacin.

Aspecto
Institucionalizacin formal
Definicin
Crear una estructura institucional formal:
leyes,
estatutos,
reglamentos,
procedimientos, personal, mecanismos de
financiamiento, etc. que le den estabilidad y
valor a la organizacin.
Generar prcticas y rutinas que sean
acordes con lo que se pretende en la
estructura formal, para que le den contenido
y fuerza.
Institucionalizacin informal

Debido a que una institucionalizacin completa implica que haya instituciones formales y que
estas se correspondan con prcticas y rutinas, se pueden definir dos rutas bsicas para lograr
la institucionalizacin de una organizacin: la que va de las instituciones formales a las rutinas
y de las rutinas a las instituciones formales.
En la primera ruta, se establecen reglas formales y mecanismos para garantizar su
cumplimiento, ya sea por la coercin o por medio de incentivos positivos y negativos, cuando
las reglas se cumplen generan prcticas que se convierten en rutinas, es decir, formas de
hacer las cosas no reflexivas. En la segunda ruta puede suceder que ya exista una rutina o
una prctica que sea til y socialmente aceptada, debido a su utilidad se puede formalizar en
un reglamento. Las dos rutas se ilustran en el diagrama nmero tres.
Diagrama nmero 3.- Las dos rutas de la institucionalizacin.
Instituciones
formles
Mecanismos para
su cumplimiento
Prcticas y rutinas
Prcticas y rutinas
aceptadas
Codificacin
Institucionalizacin
formal

Sin embargo, ninguna organizacin experimenta una coherencia total entre su estructura
formal y su estructura informal, siempre hay prcticas que se hacen de manera diferente a lo
que se establece en los reglamentos o hay actividades que no estn reglamentadas y los
individuos deben establecer por su cuenta una prctica o rutina para hacerlas. Por eso hay
que cuidar, en la manera de lo posible, que las actividades estn reglamentadas y que haya la
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2015
mayor coherencia posible entre el reglamento y la prctica, si esto no sucede se considera

que la organizacin no est lo suficientemente institucionalizada. Si la estructura informal no
es coherente con la formal, puede ser que la estructura formal no se respete por simple
indisciplina o porque dicha estructura formal ya no es adecuada y deber modificarse.
Tambin es importante entender la influencia del contexto en el proceso de
institucionalizacin. Una buena institucionalizacin ser aquella que se logra en relacin con
el contexto, para que la organizacin se adapte a l. Se debe evaluar si la estructura
institucional formal de la organizacin puede llevarse a la prctica en el contexto determinado
o por, el contrario, el contexto entra en conflicto con la estructura institucional de la
organizacin, por ejemplo, sera muy complicado que una organizacin desarrolle y lleve a la
prctica una estructura institucional democrtica dentro de un contexto autoritario.
Para evaluar que tanto una estructura institucional se corresponde con su entorno, es
importante analizar la institucionalizacin como resultado del comportamiento y las decisiones
de los individuos, y cmo stas son interiorizadas en prcticas y rutinas, para entender hasta
qu punto el contexto permite llevar a la prctica lo que est planteado formalmente. La
institucionalizacin no es solo crear una estructura formal basada en reglas, normas y
procedimientos, tambin implica crear rutinas, prcticas, identidades y roles. Si el entorno no
se corresponde con la estructura formal, es muy probable que las rutinas y prcticas
informales que se desarrollen sean ms acordes con el entorno y tendrn una menor
correspondencia, o incluso entrar en contradiccin, con la estructura formal de la organizacin.
En sntesis, el nivel de institucionalizacin no implica solamente crear complejas
estructuras institucionales formales, como leyes, estatutos y reglamentos, tambin
depende de que tanto se reflejen en las prcticas y rutinas de los individuos. Las
instituciones informales le dan contenido a la estructura formal, por medio de estas
aquella puede hacerse efectiva, funcional y lograr que la organizacin pueda sobrevivir y
llevar a cabo, de manera eficaz, la funcin para la que fue creada.
Resumen
La unidad temtica 1.1 intitulada las Instituciones como organizaciones se centra en dos
temticas especficas: las instituciones y las organizaciones.
Las instituciones son reglas que guan el comportamiento de los individuos, establecen los
objetivos y las formas de llegar a ellos, es decir, establecen que se debe hacer y cmo
hacerlo. Las instituciones son tambin formas de concebir el mundo y de actuar dentro de l.
Las instituciones pueden ser formales e informales. Las instituciones formales son las reglas
escritas que se hacen cumplir por medio de los canales oficiales. Las instituciones informales
son las reglas socialmente compartidas, surgidas en la interaccin de los miembros de una
organizacin, con base en las reglas formales pero sin que forzosamente se correspondan
con ellas. Las instituciones informales son las prcticas, rutinas y comportamientos que se
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2015
tienen dentro de la organizacin, por lo general no estn escritas o codificadas, ya que

surgen, se socializan y se hacen cumplir fuera de los canales oficiales.
Las instituciones son necesarias para las organizaciones ya que proporcionan una
comprensin de las diversas situaciones, producen certidumbre, establecen una estructura de
cooperacin y guan el comportamiento de las personas hacia un determinado fin por medio
de estmulos o de incentivos positivos y negativos (premios y castigos). Por medio de las
instituciones se facilita la interaccin de las personas y se obtener un mayor beneficio de esta,
ya que economizan los costos de transaccin, aumentan la estabilidad de las relaciones
humanas, reducen la incertidumbre, evitan el oportunismo y otras formas de comportamiento
desviado.
Las escuelas funciona por medio del curriculum explicito, que es el plan de estudios oficial y
formal que establece lo que se debe ensear. Pero la existencia de las instituciones
informales implica el surgimiento de un curiculum oculto o informal, que es el conjunto de
prcticas informales dentro del Sistema Educativo Mexicano (SEM). Dichas prcticas muchas
veces no son conscientes, pero influyen en el trabajo del maestro, en los procesos de
enseanza aprendizaje y los resultados de la educacin y formacin de los alumnos, con el
riesgo de que los fines y objetivos formales del proceso de enseanza sean distintos a lo que
realmente se haga en la prctica, por ello una buena gestin implica lograr una
correspondencia entre ambos.
El mundo moderno funciona por medio de organizaciones. Una organizacin es una estructura
social conformada por un conjunto de individuos que trabajan de manera coordinada para
lograr metas y objetivos especficos. Las organizaciones son dispositivos que facilitan la
coordinacin de las acciones colectivas, ya que se trata de estructuras formadas por muchas
rutinas y pocas decisiones.
Los componentes bsicos de una organizacin es la divisin del trabajo, es decir, la existencia
de funciones especializadas; el factor humano, entendido como el aspecto subjetivo de las
personas; la existencia de un liderazgo, centrado en una persona o grupo de personas con la
capacidad de inspirar confianza a los miembros de la organizacin y dirigirlos en la bsqueda
de sus objetivos; una estructura informal, entendida como las prcticas que van surgiendo de
las interacciones basadas en la estructura institucional formal. Por ltimo, en toda
organizacin se tienen decisiones, que son las actividades que implican escoger un camino o
curso de accin entre varias alternativas; y rutinas, que son formas establecidas, no reflexivas,
de hacer las cosas.
Para que una organizacin sea estable y til se debe institucionalizar. La institucionalizacin
implica crear una estructura institucional formal, que contenga leyes, reglas, estatutos,
procedimientos, mecanismos de financiamiento, personal capacitado, capacidad y autonoma
poltica y tcnica, etc. Pero la institucionalizacin tambin implica que la estructura formal se
corresponda con una estructura institucional informal, es decir, que lo que se establece en la
estructura formal realmente se lleve a la prctica.
31

2015
Un modelo bsico de institucionalizacin implica que la organizacin debe tener, por lo menos:
adaptabilidad, que es la capacidad de la organizacin de adaptarse a su entorno y funcionar
dentro de l; permanencia, que es la capacidad de la organizacin para sobrevivir en el
tiempo con un funcionamiento adecuado y con mecanismos para la toma de decisiones;
estabilidad, que es la capacidad que esta tiene la organizacin para permanecer sin
modificaciones repentinas y recurrentes que no sean necesarias y permanecer inalterada ante
cambios superficiales del entorno en el que se desempea; autonoma poltica, que es la
capacidad de la organizacin de conducirse por sus propias reglas y estatutos, sin la
injerencia de miembros ajenos a la organizacin; capacidad y autonoma tcnica, que implica
contar con el personal, la tecnologa y la infraestructura necesaria para que la organizacin se
desempee; profesionalizacin, que se logra cuando la organizacin se dedica
exclusivamente a la funcin para la que fue concebida, desarrolla una estructura adecuada a
su funcin y cuenta con el personal profesional y competente; complejidad estructural y
organizacional, que es cuando la organizacin desarrolla una divisin del trabajo, organizada
en un organigrama; formalidad, que implica que la organizacin registre sus actividades y
decisiones, genere normas y estatutos y mecanismos para el cumplimiento de los mismos,
que haya reformas a los estatutos cuando sea necesario, desarrolle requisitos de afiliacin y
un reglamento que establezca derechos y obligaciones de los afiliados; universalidad
procedimental, que implica que los procedimientos establecidos se respetan en toda la
organizacin y en todas las situaciones a que hagan referencia, evitando las ocurrencias y las
decisiones arbitrarias; y disponibilidad de recursos estable, que implica desarrollar
mecanismos de financiamiento estable.
Glosario
Actor.- Individuo con capacidad de decisin y accin, tambin llamado agente. Sin embargo el
actor implica una dimensin social, ya que realiza su accin frente a otros o en relacin con
otros.
Agente.- Equivalente a actor.
Aula.- Espacio en el que se desarrolla la mayor parte del proceso de enseanza aprendizaje y
proceso formativo (inculcar valores) democrticos. Se entiende como aula cualquier espacio
formativo de la escuela: saln, laboratorio, campo deportivo, etc.
Cambio institucional.- Proceso de transformacin de normas y reglas y que esto se refleje
en cambios de comportamiento.
Contexto institucional.- Es el conjunto de instituciones formales e informales en que est
inmersa una organizacin, sea como parte de su entorno o como parte de su estructura
interna. Tambin se puede llamar estructura institucional, arreglo institucional o marco
institucional.
Curriculum explicito.- Tambin llamado curriculum formal, es el plan de estudios oficial que
se implementa en una escuela.
32

2015
Curriculum oculto.- Tambin llamado curriculum informal, es la manera escondida de actuar,

no premeditada, presente en la estructura de las relaciones sociales de la escuela, compuesto
por hbitos, rutinas y prcticas que los maestros y alumnos viven y experimentan en la
cotidianeidad, y que los alumnos interiorizan y reproducen en su vida social.
Decisin.- Actividad que implican escoger un camino o curso de accin entre varias
alternativas.
Dependencia del rumbo.- Nocin que implica que la forma en la que se han hecho las cosas
en el pasado determinar en gran medida la forma de hacer las cosas en el futuro.
Escuela.- Organizacin cuyo objetivo es implementar procesos de enseanza aprendizaje.
Gestin.- La gestin implica coordinar diferentes actores y elementos que componen una
determinada empresa (cultural, educativa, social, etc.) para lograr un resultado ptimo, en el
que se logre empatar objetivos y resultados. La gestin tambin es la actividad encargada de
la administracin, planeacin, direccin y supervisin de los recursos y actividades de una
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio material o social posible.
Incentivo negativo.- Castigos o sanciones.
Incentivo positivo.- Premios o estmulos.
Institucin.- Reglas que guan el comportamiento de los individuos.
Institucionalizacin.- proceso mediante el cual las organizaciones desarrollan una estructura
institucional formal, as como prcticas y rutinas informales que le dan contenido, con el fin de
que la organizacin adquiera estabilidad y valor.
Instituciones formales.- Conjunto de leyes, reglas, estatutos escritos y difundidos por
canales oficiales.
Instituciones informales.- Normas sociales, prcticas, rutinas, costumbres tradiciones
socialmente aceptadas que se difunden por canales informales y se respetan porque se
considera que violarlas implicar una sancin.
Liderazgo.- Capacidad que tienen algunos individuos de inspirar confianza a otros y de
dirigirlos en la bsqueda de los objetivos de la organizacin.
Maestro.- Agente principal de la educacin, que funge como el mediador de todo el proceso
de enseanza aprendizaje, al poner en accin el plan de estudios, los materiales didcticos y
los libros de texto.
Nivel de institucionalizacin.- Grado en que se corresponden las instituciones formales y las
prcticas y comportamientos de los individuos, a mayor correspondencia mayor nivel de
institucionalizacin.
Organizacin.- Estructuras sociales conformadas por un conjunto de individuos, que trabajan
de manera coordinada para lograr metas y objetivos especficos. Estructura formada por
muchas rutinas y pocas decisiones.
33

2015
Rutinas.- Formas establecidas, no reflexivas, de hacer la cosas.

Status quo.- Situacin actual.
Sistema Educativo Mexicano.- Gran organizacin conformada por muchas organizaciones,
cuyo objetivo es impartir educacin.
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MDULO 1: LA INSTITUCIN EDUCATIVA COMO ORGANIZACIN

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1. INSTITUCIONES FORMALES E INFORMALES

Reglas socialmente compartidas, por lo

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costumbres y tecnologas que existen en torno o al interior de las organizaciones para

Las instituciones son reglas que guan el

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En sntesis, las instituciones se pueden entender no solo como reglas formales e

1.2 Instituciones Informales

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generalmente surgen por incomplitud o debilidad de las instituciones formales, por la

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Formales, es decir que las prcticas y comportamientos estn en correspondencia con

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Diagrama nmero 1.- Posibles resultados de un cambio o reforma institucional.

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Cambio institucional repentino

Fuente: Elaboracin propia.

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Curriculum oculto o informal

Fuente: Elaboracin propia.

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La relacin social se da dentro de un espacio especfico: el aula. En dicho espacio no

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Mdulo 1. La Institucin Educativa como Organizacin Inteligente y de Cambio

Relaciones de la prctica cotidiana

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Las reglas es aquello que se dispone en un reglamento que establece

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Divisin del trabajo

Establecer funciones especializadas a cada uno de sus integrantes

El factor humano se compone de la subjetividad de las personas: su

Capacidad que tienen algunos individuos de inspirar confianza a

La estructura informal de la organizacin es el conjunto de

Actividades que implican escoger un camino o curso de accin entre

Procesos automatizados que se disparan con un estmulo y

Fuente: Elaboracin propia.

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Un proceso de trabajo especfico que establece la forma de trabajar segn la funcin

Estos dos elementos se pueden descomponer en otros elementos bsicos de una

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