ALIANZAS

ESTRATGICA
S

CURSO:
DI
RECCION COMERCIAL Y
FINANCIERA
DOCENTE:
Ing. Torres Baca
Jaime
INTEGRANTES:
Rivadeneyra Castro
Ranthal
CICLO:
2015-II

TRABAJO INDIVIDUAL IV

I. CONTENIDO
II. Introduccin...................................................................2
III.

Objetivo....................................................................... 3

IV.

Marco Histrico............................................................4

1. El origen de las Alianzas Estratgicas....................................4

V.

Marco Terico...............................................................5

2. Definicin de Alianzas Estratgicas........................................5

3. Tipos de Alianzas Estratgicas..............................................5
A.
B.

Segn las reas preferentes de la alianza....................................................5

Segn la Estructura de las Alianzas..............................................................6

4. Factores Claves para el xito de las Alianzas Estratgicas......7

C.
D.

Factores Estructurales..................................................................................7
Factores de Proceso......................................................................................8

5. Caractersticas de las Alianzas Estratgicas..........................9

6. Ventajas de las Alianzas Estratgicas...................................10

VI.

Conclusiones..............................................................11

VII. Bibliografa................................................................11

TRABAJO INDIVIDUAL IV

II.

INTRODUCCIN

Hoy en da es difcil prescindir de las alianzas estratgicas (AE) como

herramienta competitiva. El proceso de internacionalizacin (sea
regionalizacin, sea globalizacin) a que estn sometidos muchos sectores y
la rapidez del progreso tecnolgico destacan como motivos que inducen a la
formacin de las mismas. La razn estriba en que, para hacer frente a estos
fenmenos, unas veces la empresa necesita utilizar sus recursos y
capacidades de manera ms eficiente y otras veces precisa recursos de los
que carece. Es ms, el cambio tecnolgico o la incertidumbre del mercado
pueden generar inseguridad acerca de cules sern los recursos necesarios
para competir en el futuro. En este caso, las AE pueden ser un medio para
"garantizar" (entre comillas, porque nunca habr una seguridad total) el
acceso a tales recursos, aunque todava no se sepa de cules se trata.
El presente trabajo explorar lo que significa las alianzas estratgicas y la
tipologa de las mismas infiriendo en la importancia y en los beneficios que
no podrn brindar.

TRABAJO INDIVIDUAL IV

III.

OBJETIVO
Analizar y entender lo que significa las alianzas estratgicas
Conocer los diferentes tipos de alianzas estratgicas.
Conocer los diferentes factores que nos ayudaran en el xito de las
Alianzas Estratgicas.
Dejar en claro la absoluta relacin entre la globalizacin y las alianzas
estratgicas

IV.
1.

MARCO HISTRICO
EL

ORIGEN DE LAS

ALIANZAS ESTRATGICAS

TRABAJO INDIVIDUAL IV

La primera pregunta que surge al tratar de las alianzas estratgicas es la de

por qu se originan, cules son sus motivaciones, cules son sus fines, en
definitiva cul es su razn de ser. La aparicin de las alianzas estratgicas
est ntimamente relacionada con la creciente globalizacin de la economa
que se ha venido produciendo en los ltimos aos. En efecto, la progresiva
desaparicin de barreras en la actividad comercial internacional ha supuesto
en primera instancia la aparicin de una feroz competencia global que ha
obligado a las empresas a revisar en profundidad sus objetivos estratgicos.
La necesidad de innovacin constante en todos los sectores de la actividad
empresarial como elemento crucial de competitividad y que afecta a reas
tan diversas como el desarrollo de tecnologa y los procesos de produccin
hasta el marketing y la distribucin ha supuesto la obsolescencia de las
estrategias sencillas, basadas en una economa no globalizada
estableciendo la necesidad imperiosa de revisarlas a la luz de la nueva
situacin y sustituirlas por otras de mayor alcance.
Al mismo tiempo, la llegada de un mercado global integrado en el que ni las
fronteras nacionales, ni las organizativas, ni las tecnolgicas, deben de
constituir limitaciones en el campo de las actuaciones empresariales,
implican una profunda transformacin de las relaciones empresariales tanto
internas, como externas. As, parece claro que en un mundo de continuas
innovaciones las empresas deben conseguir una gran flexibilidad
organizativa que les permita la rpida adaptacin a los cambios inducidos
por la innovacin constante y el nivel de incertidumbre reinante en los
mercados.
reas tales como la tecnologa, el marketing, los canales de distribucin,
etctera. Han de ser los primeros receptores de una capacidad organizativa
flexible, estableciendo una cultura empresarial que facilite la comprensin
de la necesidad de una reestructuracin constante de la estrategia
competitiva global de las empresas.
En las dos ltimas dcadas y muy especialmente en la ltima, las fuerzas de
la globalizacin han venido transformando las relaciones empresariales, la
estructura y las caractersticas competitivas de todo tipo de empresas,
prcticamente en todos los sectores de la actividad econmica.
Secuencialmente, el proceso ha venido producindose de la siguiente forma:
La globalizacin de la demanda.
La globalizacin de la oferta.
La globalizacin de la competencia.
La globalizacin de las estrategias de las empresas.

V.
2.

MARCO TERICO
DEFINICIN

DE

ALIANZAS ESTRATGICAS

TRABAJO INDIVIDUAL IV

Una Alianza Estratgica constituye un acuerdo formal entre dos o ms

empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a
base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los
resultados que se obtendrn. Segn la naturaleza de los recursos aportados
por los socios, las Alianzas Estratgicas pueden ser de masas crticas o
complementarias. La ventaja genrica de toda AE estriba en que permite
acceder a recursos de los que la empresa carece y que adems le resultara
muy costoso obtener de otra manera, sean estos recursos similares o
complementarios a los que ya posee. Pero tambin es cierto que toda AE
entraa dificultades que radican en la necesaria convivencia entre empresas
con diferencias estratgicas, organizacionales, culturales y operativas.
Adems, las Alianzas Estratgicas
complementarias presentan una
dificultad aadida respecto a las de masa crtica: la posibilidad de que el
socio se convierta en un nuevo competidor.

3.

TIPOS

DE

ALIANZAS ESTRATGICAS

En lo que atae a la tipologa de las alianzas estratgicas, estas pueden

agruparse atendiendo a diferentes criterios:

A. SEGN LAS REAS PREFERENTES DE LA ALIANZA

ALIANZAS

COMERCIALES

Persiguen preferentemente la obtencin de ventajas competitivas

estratgicas duraderas en el campo de la comercializacin y la distribucin,
bien a travs de las economas de escala obtenidas por la integracin de
redes de distribucin de los partcipes en las alianzas, bien por la actuacin
selectiva de cada uno de ellos en los mercados abarcados por la alianza.
Esta motivacin se encuentra por ejemplo en el origen de los grandes
grupos estratgicos de transporte areo One World, Star Alliance,
etctera.

ALIANZAS

TECNOLGICAS

Persiguen preferentemente la obtencin de ventajas competitivas, bien

compartiendo el Know How existente en cada uno de los partcipes, bien
compartiendo riesgos en I+D. Un ejemplo de este tipo de alianzas es la que
se produjo a principio de los aos ochenta, con la tarda entrada de IBM en
la industria de los ordenadores personales y su acuerdo con Microsoft para
el desarrollo conjunto de los sistemas operativos.

ALIANZAS

DE

PRODUCCIN

Persiguen la obtencin de ventajas competitivas bien para el desarrollo

conjunto de nuevos productos, bien a travs de integraciones clienteproveedor. Ejemplos de este tipo de alianzas pueden ser el de la alianza
entre General Electric y Chrysler para el desarrollo conjunto de productos de
robtica, o el de IBM con Epson para el desarrollo de impresoras.

TRABAJO INDIVIDUAL IV

B. SEGN LA ESTRUCTURA DE LAS ALIANZAS

ACUERDOS

CONTRACTUALES O DE MERCADO

Cuando no existe un alto grado de interdependencia estratgica entre los

futuros socios y la alianza se limita a una actividad perfectamente definida
sin trascendencia notable con otras reas del negocio, lo normal ser que la
alianza se materialice en un acuerdo contractual de mercado. As, en el caso
ya comentado de la alianza de IBM con Epson, la primera consider que
debera tratarse como un acuerdo de alcance limitado y por un perodo
breve (menos de tres aos) destinado a brindar a IBM la oportunidad de
prepararse para fabricar impresoras y, como no consideraba que la alianza
pusiera en peligro sus ventajas competitivas esenciales en el marketing o la
tecnologa, opt por un contrato a distancia, lo cual por otra parte era
satisfactorio para Epson, que se garantizaba un fuerte suministro de su
producto durante el perodo acordado.

PROYECTOS

CONJUNTOS

Se producen cuando la existencia de ventajas competitivas diferenciales

entre los partcipes en la alianza promete una resultante de la unin de
superior entidad para ambas partes. Un ejemplo es el proyecto conjunto
denominado NUMMI entre General Motors y Toyota para la fabricacin de un
vehculo, que la primera vendi con el nombre de Geo, y la segunda con el
nombre de Corolla. General Motors aportaba como elemento diferencial su
capacidad de negociacin con sindicatos y proveedores y Toyota su afanado
sistema de produccin. Ambas consideraron que la mejor forma de
consumar la alianza era la de un proyecto conjunto al 50 por 100.

PARTICIPACIN

ACCIONARIAL

Parece claro que cuanto ms se precise una alianza para asegurar la

estrategia competitiva a largo plazo, mayor aportacin se precisa tanto de
recursos tecnolgicos como de informacin y, cuanto mayor sean esas
aportaciones, ms importante resulta el control de la alianza para evitar que
el socio presente se convierta en un competidor futuro. Habida cuenta de
que la forma habitual de asegurarse el control es la de la participacin
accionarial, la empresa que busca una alianza de este tipo, tiende a
impulsar acuerdos de dicha naturaleza.

4.

FACTORES CLAVES
ESTRATGICAS

PARA

EL

XITO

DE

LAS

ALIANZAS

TRABAJO INDIVIDUAL IV

Existen diversos factores que determinan que una AE prospere o fracase,

que van desde la compatibilidad de las compaas y el diseo de la
colaboracin hasta el establecimiento de unas condiciones econmicas
favorables. El xito de una AE exige prestar atencin tanto a los aspectos
estructurales como a los de proceso. Examinaremos brevemente cada uno
de ellos.

C. FACTORES ESTRUCTURALES
Los aspectos estructurales incluyen la seleccin del socio, el tipo de AE a
establecer, el tipo de contrato que se estima adecuado y la formacin del
equipo de personas que sacar adelante las actividades conjuntas.

SELECCIN

DEL

SOCIO

Encontrar al socio adecuado no es fcil. A la hora de seleccionarlo se debe

buscar compatibilidad estratgica, organizacional y operativa. Es necesario
tener claros los objetivos estratgicos de ambas compaas y asegurarse de
que encajan. Adems, la AE ser ms competitiva si cada socio aporta una
autntica fortaleza. Un acuerdo entre "dbiles" no ser bien recibido en los
mercados financieros.

TIPO

DE

ACUERDO

Una vez elegido el socio, puede establecerse un acuerdo de colaboracin

puramente contractual o decantarse por un acuerdo accionarial, ya sea una
joint venture (si se crea una empresa nueva) o un intercambio accionarial (si
hay una participacin cruzada de acciones entre las firmas implicadas). La
decisin de establecer una joint venture o una AE puramente contractual es
de importancia, ya que la estructura resultante implica distintos incentivos y
mecanismos de control para regular los intercambios que se producirn. Los
criterios para tomar esta decisin son mltiples: la existencia de socios
alternativos, el nmero de socios que forman la AE, el nivel de inversin en
activos especficos a la actividad propia de la AE, la necesidad de
coordinacin entre los socios para llevar a cabo las actividades acordadas,
etc. Para poder valorar cul de las opciones es ms conveniente, los
criterios deben ser considerados todos en conjunto.

NIVEL

DE

COMPLEJIDAD CONTRACTUAL

Un buen contrato es coherente con el propsito de la AE y con los intereses

de los socios, lo cual requiere que stos se esfuercen por clarificar cules
son dichos intereses. Los trminos de un buen contrato facilitarn remedios

TRABAJO INDIVIDUAL IV

para las posibles eventualidades previsibles, as como procesos para

resolver las imprevisibles. Es necesario, por tanto, alcanzar un equilibrio
entre los costes de negociar, controlar y hacer cumplir un contrato
complejo, por una parte, y por otra, la necesidad de aminorar la posibilidad
de comportamientos oportunistas. Este factor es el que he estudiado en el
artculo premiado, por lo que ms adelante lo comentar en mayor
amplitud.

FORMACIN

DEL

EQUIPO

A la hora de formar el equipo que dirigir la AE hay que plantearse una serie
de temas que resultan relevantes. Una primera decisin es hasta qu punto
contar con personas de las empresas socio para dirigir y llevar a cabo la
colaboracin. En ocasiones, los activos que se aportan a la AE residen en las
personas. Cuando sea as, necesariamente habr que contar con ellas
dentro de la AE. Para el xito de la misma es de inters que las personas
que participen en ella tengan un alto nivel de profesionalidad (cualquiera
que sea el nivel jerrquico que ocupen). Desearn ser transferidas a las
actividades de la AE en funcin de cmo perciban que este encargo afectar
a su futuro desarrollo profesional. Por ltimo, hay que tener presente que
todas las personas cuya actividad guarde relacin con las actividades de la
AE deben ser conscientes de su importancia para su propia empresa.

D. FACTORES DE PROCESO

DURANTE

LA FASE DE NEGOCIACIN

En esta fase es necesario, y muy til, analizar de forma conjunta las

expectativas de cada parte: los motivos que mueven a cada empresa a
querer realizar una AE, las posibles inversiones que se realizarn y las
incertidumbres que se perciben. En esta fase se comienza a generar la
mutua confianza, que resultar clave para el buen desarrollo de la AE.

DURANTE

LA FASE OPERATIVA

Sin duda, el cuidado de la relacin entre las partes una vez iniciada la
colaboracin es un aspecto crtico para determinar el xito o el fracaso de la
AE. Por supuesto, el grado de confianza evolucionar a medida que lo haga
la relacin entre las partes implicadas, pero ya desde el inicio es
indispensable que los socios estn dispuestos a confiar para que la AE
prospere. Las variaciones en el nivel de confianza dependen de la dinmica
de interaccin que se establezca entre las partes, que contribuir a que la
relacin se afiance o no. Tambin puede incidir en la reaccin de los socios
frente a los acontecimientos externos.

5.

CARACTERSTICAS

DE LAS

ALIANZAS ESTRATGICAS

Una alianza estratgica debe reunir las siguientes notas caractersticas:

TRABAJO INDIVIDUAL IV

Las empresas que establecen la alianza para alcanzar una serie de

objetivos comunes siguen siendo independientes tras la formacin de
la alianza.
Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y
controlan los resultados de las tareas asignadas.
Las empresas participantes establecen una contribucin mutua y
continua en reas estratgicas clave (tecnologa, productos,
comercializacin, etctera).

De acuerdo con esta caracterizacin y en orden a delimitar an ms el

campo conceptual de las alianzas estratgicas, puede afirmarse que:
1. No son alianzas estratgicas las fusiones, absorciones o adquisiciones
en las que una empresa asume el control de una nueva entidad,
mientras las restantes pierden su independencia y no participan en el
control de la nueva entidad.
2. No son alianzas estratgicas las relaciones entre las empresas
multinacionales y sus filiales extranjeras, sino que suelen ser
respuestas tcticas o reactivas de aquellas a las presiones de los
gobiernos de los pases receptores o bien, a algn tipo de barreras
socio-culturales. An en el caso en que la filializacin se realice a
travs de una empresa local como un proyecto conjunto, esto suele
ser una solucin de compromiso ms que un objetivo e incluso,
cuando el socio local sea una empresa slidamente establecida, el
control estratgico del proyecto conjunto lo conserva normalmente la
multinacional.
3. No son alianzas estratgicas los acuerdos para conceder licencias y
franquicias, por cuanto no exigen la transferencia continua y mutua
de tecnologa, productos o cualificaciones de unos socios a otros.
Un paso todava ms all en la precisin de las alianzas estratgicas, es la
mencin de tres notas que caracterizan a las nuevas y ms recientes
alianzas, a saber:

Las interelaciones entre las empresas, sus proveedores y sus

distribuidores dejan paso cada vez ms a unas relaciones que
traspasan las barreras nacionales.
Las alianzas se producen entre empresas rivales.
Las alianzas se producen entre empresas de diferentes sectores a los
que, con una visin clsica, se considera que no tienen relacin
alguna entre s.

Este tipo de alianzas tiende, por tanto, a contener tanto elementos

competitivos, como elementos de colaboracin en un clima de control
compartido.

6.

VENTAJAS

DE LAS

ALIANZAS ESTRATGICAS

En una enumeracin somera, son las siguientes:

TRABAJO INDIVIDUAL IV

1. Permiten a una empresa que tenga un reducido alcance competitivo,

aprovechar las ventajas de un alcance ms amplio sin necesidad de
entrar por s misma en nuevos segmentos, reas geogrficas o
sectores.
2. Permiten a una empresa nacional reconfigurar sus actividades de
valor en todo el mundo, para lograr las ventajas necesarias de costes
y diferenciacin necesarias para hacer frente a los retos que plantea
la competencia global.
3. Permiten a las empresas reaccionar con mayor rapidez a las
necesidades del mercado. A medida que cobra ms importancia la
competencia basada en el tiempo, es fundamental el papel de las
alianzas como elemento dinamizador en la gestin del elemento
temporal.
4. Permiten a las empresas abordar de frente cuestiones relacionadas
con las diferencias entre los distintos sistemas de gestin, y a los
directivos a tomar la iniciativa a la hora de aprender a convivir con
esos sistemas y de aprender de ellos.
En definitiva, son sencillamente nuevas formas de competir en el mercado
internacional y constituyen un poderoso instrumento para redefinir el
escenario competitivo. La modificacin constante de las reglas de juego del
mercado obliga a una reconsideracin del negocio, esforzndose en
desintegrar las actividades de valor del mismo, reconfigurando dichas
actividades, o realizando un esfuerzo conjunto con otras empresas para
conseguir ventajas de alcance estratgico.

VI.

CONCLUSIONES
El xito de las AE depende tanto de factores estructurales como de
proceso, hemos
repasado brevemente dichos factores y he
profundizado en uno de los factores estructurales: los contratos de las

10

TRABAJO INDIVIDUAL IV

AE. Pero no hay que olvidar que stos y los otros factores
estructurales se limitan a crear el contexto en que se desarrollar el
proceso de una AE.
Nos importa de manera fundamental haber dejado claro la relacin de
absoluta interdependencia entre la globalizacin y las alianzas
estratgicas, ya que sin la aparicin de la competencia global es
seguro que las alianzas estratgicas, tal como se estn produciendo
en la actualidad se hubiesen reducido a casos muy puntuales.

VII.

BIBLIOGRAFA

Agull Fernando. ALIANZAS ESTATEGICAS, UNA RESPUESTA A LA

DEMANDA
GLOBAL.
[En
lnea]
<http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/Ec
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Del
Prado
Luis,
ALIANZAS
ESTRATEGICAS. [En
lnea] <
http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/delprado8-8.pdf>
[consulta: 15 de Octubre de 2015].
Africa Ario. LAS IMPRESCINDIBLES ALIANZAS ESTRATEGICAS. [En
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de Octubre de 2015].

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