Sei sulla pagina 1di 4

Testimonianza Fumagalli SOL

Buongiorno a tutti, oggi vi parler di come una piccola azienda diventata unazienda
dalle medio-grandi dimensioni, attiva in molti paesi nel mondo e soprattutto in un
mercato di giganti.
Partirei parlando dei valori alla base della nostra azienda, perch io penso che la storia
di unazienda la storia dei valori che possiede essa stessa. Sol unazienda familiare
ed i suoi valori sono gli stessi della mia famiglia, a dire il vero delle due famiglie che
crearono SOL. I valori di cui vorrei parlare sono quelli che ho percepito durante la mia
vita: innanzitutto stato importante conoscere lazienda e la prima lezione che ho
imparato stata questa se vuoi essere soddisfatto nella tua vita, facendo il tuo
lavoro, tu devi lavorare molto duramente e devi avere un po di fortuna. Alcune volte
la fortuna pu aiutarti, quando capisci che una buona opportunit ti gi di fronte e
hai lopportunit di coglierla. Ma ricordo, che il duro lavoro resta alla base.
Il secondo messaggio che comandare molto difficile. Se vuoi dirigere un gruppo,
unazienda o un semplicemente delle persone importante capire cosa significa
dirigere. Ho capito cosa significava dirigere soprattutto durante gli anni in cui ho
svolto il servizio militare. Nella realt aziendale succede qualcosa di simile, e se viene
detto ai membri dellorganizzazione seguitemi perch sono il vostro capo,
difficilmente si metteranno le basi per il successo ed i membri non ti seguiranno. Per
essere un manager di successo e convincere i dipendenti a seguirti importante
basarsi sulla motivazione, leadership e la capacit di essere un esempio per gli altri
prima ancora di ordinare di fare qualcosa, dimostra agli altri che tu sei capace di
svolgerla autonomamente.
Terzo messaggio. Quando inizi qualcosa, devi dimostrare di credere fermamente in
quella cosa e soprattutto mettere il 100% di te stesso affinch quella cosa possa
essere realizzata. Per raggiungere i tuoi obiettivi si presenteranno moltissimi ostacoli,
ma non importa, prova a dare il massimo per superarli. Se non ci riesci non importa,
molte volte alla base dei successi vi un fallimento. Io avevo una start-up ma le
persone del mio cda dicevano di candidarmi come sindaco di Milano. Io non volevo e
soprattutto non ero legato a nessun partito. Alla fine per mi convinsero ed in soli sei
mesi creammo un comitato elettorale e organizzammo tutto per la candidatura.
Eravamo molto vicini alla vittoria ma non vincemmo il ballottaggio. Nonostante questo
per, io ero molto felice: era una sfida molto difficile ma noi ci mettemmo il 100% per
raggiungere lobiettivo.
Ultimo valore. Questo il simbolo di confindustria (aveva un oggetto raffigurante il
simbolo di conf.). Molte volte, se tu condivi gli stessi obiettivi pi semplice
raggiungere tali obiettivi. Associazioni come confindustria sono basate su questi
principi. Se condividi i tuoi obiettivi con altri membri, molto pi semplice raggiungere
tali obiettivi.
Noi operiamo in due business: la sanit e lindustria. Il mercato veramente sfidante.
Negli anni 70 un gran numero di aziende lavorava nei nostri stessi business in giro per
il mondo (tranne che in Cina). Oggi, nel 2015 sono presenti solo pochi player mondiali
dato che c stata una forte concentrazione nel settore. Oggi ci sono solo 4 compagnie
in tutto il mondo che rappresentano il 70% del mercato mondiale. C poi un secondo

gruppo di aziende, con un giro daffari maggiore di un miliardo che insieme a quelle
iniziali rappresentano il 90% del mercato (SOL la decima al mondo). Le prime quattro
in Europa controllano il 90% del mercato.
Ci sono 6 pilastri sui quali SOL ha fondato la sua storia ed il suo successo: Good
Governance, International expansion, Diversification, Innovation, Picking opportunities
and Character Determination.

Good Governance: Per good governance intendiamo essere capaci di dare


continuit allazienda che normalmente inizia come unazienda familiare. Anche
Sol fondata nel 1926, la cui idea era quella di fornire ossigeno ed acetilene per il
taglio e la saldatura ai cantieri di Livorno ed Ancona. La mia famiglia originaria
di Monza ed ad essa si affiancarono altri 11 soci. Due anni dopo per, restarono
solo due famiglie al comando con il 50%, la famiglia Fumagalli e la famiglia
Arnoni . Durante la guerra tutto fu distrutto e dopo la guerra, mio nonno mor e
mio padre sal comando dellazienda con mio fratello e altri due membri
dellaltra famiglia. Con la seconda generazione, nonostante lazienda fosse
molto piccola, aumentarono nuovamente gli shareholders, il cui numer sal ad
8 (mio nonno aveva 2 figli e 3 figlie e laltra famiglia aveva 2 figli e 1 una figlia).
La seconda generazione, sotto la guida di mio padre aument le dimensioni
dellazienda grazie per esempio alla nuova tecnologia, perch negli anni 60 fu
scoperto lossigeno negli altiforni. Per questo, durante gli anni 60 e 70, lazienda
si espanse in tutta lItalia. Nel 1984 la terza generazione sal al comando,
eravamo 23 ma la seconda generazione decise che solo sei di noi avrebbero
potuto governare, 3 della famiglia Fumagalli e 3 della famiglia Arnoni. Negli anni
80 costruimmo il nostro primo impianto fuori dallItalia, in Olanda e cos inizi il
processo di internazionalizzazione. Nel 1998 facemmo un ulteriore passo e
decidemmo di quotarci anche per una ragione di governance: pensammo che la
famiglia poteva mantenere il controllo ma era importante allo stesso tempo la
presenza del mercato. Non vendemmo alcuna quota in quel caso e
permettemmo comunque al mercato di entrare nel capitale dellazienda
attraverso un aumento di capitale. Il vantaggio della quotazione derivava dal
fatto che essere quotati comporta un miglioramento del sistema di governance
dellimpresa (consiglieri indipendenti, maggiore attenzione da parte del mercato
ai rendimenti, etc). Lanno precedente, nel 1997 la terza generazione aveva
preso il posto della seconda ed inoltre cera stato un cambio nel management
dellimpresa. Il sistema di governance odierno cos composto: potete vedere 4
nomi evidenziati in verde (nelle slides), Io e Marco Arnoni e noi condividiamo lo
stesso potere come managing directors, altri due sono mio cugino Giulio
Fumagalli e il cugino del sig. Arnoni. Questi quattro compone il board che lavora
nel gruppo. Abbiamo poi altri due nomi, Alberto Tronconi e Stefano Bruscagli i
quali sono membri della famiglia ma non lavorano nel gruppo (hanno i loro
business). Il loro ruolo allinterno del gruppo quello di controllare che i membri
della famiglia stanno dirigendo bene. Abbiamo poi 4 consiglieri indipendenti
(quattro donne), anche per la necessit di adeguarsi al Codice di Autodisciplina
della Borsa Italia che prevede la presenza di donne nel cda. Infine, c il Sol
group management team, 2 general manager esecutivi e 2 executive central
manager. Loro controllano il gruppo di 60 aziende, 3000 persone, presenti in UE,
Turchia, India e Marocco. Queste persone per non fanno parte della famiglia

Se qualcuno lavora in Sol sa che pu arrivare ad essere un general manager


almeno senza incontrare sulla sua strada alcun membro della famiglia.
Oggi abbiamo 45 membri della quarta generazione e dobbiamo affrontare la
sfida di scegliere 6 di questi cos come stato fatto per la terza generazione.
Dal punto di vista dei risultati, c stato un incremento costante del giro di affari. Nel
passato siamo stati in grado di raddoppiare la dimensione dellazienda in circa dieci
anni. Il tasso di crescita medio del 6.8%.
Una dei motivi per cui c stato un grosso consolidamento nel mercato dato dal fatto
che il nostro business molto capital intensive Per produrre 1 di nuovo turnover
bisogna investire 2.5. Noi investiamo circa il 15% del nostro turnover annuale,
investiamo molto.

International expansion: Nell87 abbiamo costruito il primo impianto fuori


dallItalia nonostante non fossimo leader nel mercato italiano (quota di mercato
del 15%, con tre aziende pi grandi della nostra). Ma noi dovevamo andare oltre
i confini nazionali perch non bisogna crescere solo in un paese perch
aumentano i rischi. Oggi, i nostri ricavi maggiori arrivano dallestero (senza
considerare lesportazione). Gli investimenti allestero sono stati fatti in diversi
modi: acquisizioni, joint venture, greenfields e altre diverse tecniche. Noi siamo
un energy intensive company ed molto importante considerare le materie
prime.

Diversification: Negli anni 80 abbiamo deciso di iniziare ad investire in business


simili o che possono supportare i business in cui gi operiamo. Il nostro business
pi grande quello dei servizi e anche lhomecare un servizio. Capimmo che
fornire le case con ossigeno per le terapie a base di ossigeno poteva portare ad
una riduzione dei costi rispetto alle terapie svolte negli ospedali. Nel 1990 solo il
2% del turnover era rappresentato dallhome care, mentre oggi il 50% del
nostro turnover rappresentato dallhome care, con un tasso di crescita del
10% annuo. Diversificazione non significava per noi investire in un settore
attrattivo ma in business che avessero le stesse regole di fondo del core
business (diversificazione correlata).

Picking opportunietes: Caso Macedone. Avevo unamica italiana che mi chiam


e mi disse: Aldo sono in Macedonia e sono qui perch ho incontrato il primo
ministro e ho capito che qualcosa cambier nel paese. Il governo inoltre sta
portando avanti un processo di privatizzazione e una compagnia opera nel
business del gas industriale. Due giorni dopo ero gi in Macedonia a visitare
lazienda. Incontrai subito il general manager che in primo momento si
dimostrava molto accogliente ma subito dopo era un po restio a portare avanti
una partnership. Ma, un altro manager mise un biglietto nella mia borsa in cui
esprimeva la volont di incontrarmi la sera. Andai a quellincontro ed egli mi
spiego che la mafia locale stava cercando di mettere le mani su quellazienda.
In seguito, presentammo il progetto allo stato e dopo aver investito tanto e
abbiamo ottenuto lazienda, diventando leader in quella zona geografica. Oggi
abbiamo 19 aziende, 400 dipendenti con un giro daffari di 6.5 milioni di euro.
Tutti i soldi che noi riceviamo da quella zona li reinvestiamo in quella zona.

Un altro caso di successo quello dellhome care. Mio fratello aveva lanciato
lhome care business. Mio padre aveva detto a mio fratello vai negli Usa alla
ricerca di nuove idee. Mio fratello vide per la prima volta questi piccoli (duar
non so come si scrive per tradurlo) in cui si pu mettere qualcosa di liquido e
viene mantenuto freddo (es. caff) e lo stesso avviene anche lossigeno. Cos, si
metteva lossigeno liquido in questi contenitori e le persone che avevano
bisogno di ossigeno per vivere potevano portarlo ovunque anche fuori casa.
Cos, mio fratello torn dagli Stati Uniti e port questa nuova idea. Oggi, lhome
care rappresenta una grossa fetta del nostro giro daffari.

Innovation: (vi risparmio la storia della scoperta dellAmerica che gi


conoscerete) Cristoforo Colombo pensava di essere arrivato in India ma in realt
aveva scoperto lAmerica. La lezione che ci ha insegnato che non dobbiamo
aver paura dei nostri errori ma dobbiamo imparare da loro e cercare di
realizzare le nostre idee con altri colleghi. La mia azienda non solo mia ma di
tutte le persone che ci lavorano. Inoltre dobbiamo essere ispirati dai nostri
valori.
Bisogna infine avere carattere e la determinazione giusta per raggiungere gli
obiettivi prefissati.