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para la Gestin:
Entrega Final
Integrantes:
Pablo Domnguez
Daniel Herrera
Rafael Nez
Jos Ignacio Poblete
Profesor:
Luis Marchant
Fecha
18.06.2012
ndice
NDICE
INTRODUCCIN
PRIMERA PARTE
8
8
11
12
13
13
14
14
15
CONCLUSIN
16
BIBLIOGRAFA
17
Introduccin
Uno de los grandes temas que afecta a las empresas es la inflacin,
que en situaciones de gran aumento puede causar estragos tanto
financiera como contablemente a una empresa. Por esta razn,
investigamos las formas de cmo protegerse debidamente contra
este fenmeno econmico y la forma de ajustar contablemente los
estados financieros de las empresas.
Mediante ejemplos constataremos la forma que las empresas
pueden predecir otros factores de gran inters como sus
rentabilidades, presupuestos, costos relevantes, costo-volumenutilidad y sistemas de control de gestin.
Hemos fijado como objetivo tomar la materia del curso y aplicarlas
en diversas empresas, aprender nuevos conceptos para
complementar nuestros conocimientos que nos servirn en nuestro
futuro desarrollo laboral.
Primera Parte
1.1 Cmo las empresas se protegen de los efectos
econmicos que provoca la inflacin?
La inflacin es un fenmeno econmico que consiste en el aumento de
precio de los productos y servicios, por lo general esto conlleva a la
devaluacin de la moneda o disminucin en el poder adquisitivo, el ndice
principal para medir la inflacin es el IPC (ndice de precios al consumidor)
con esto podemos saber que la alza en los precios refleja una disminucin
en el poder adquisitivo de los consumidores, en la empresas por otro lado
adems de reflejar una disminucin en el poder adquisitivo genera
algunas complicaciones en los estados financieros como por ejemplo en
los activos fijos. Estos bienes fueron comprados en un precio histrico el
cual no concuerda con los valores actuales de los bienes, es por eso que
mediante matemtica financiera estos valores se reajustan para obtener
un resultado real.
Algunas formas de proteccin que tienen las empresas (productoras)
frente a la inflacin son:
emplea
para
corregir
$ 3.500.000
Deuda Bancaria
Banco
$ 1.950.000
Capital
Terreno
$ 5.000.000
Total
Activos
$
10.450.000
Total Pasivos +
Patrimonio
Capital Inicial
Capital
Revalorizado
Correccin
Monetaria
Terreno
Terreno
Revalorizado
Correccin
Monetaria
Deuda
Deuda
revalorizada
Correccin
Monetaria
$
1.000.000
$
6.000.000
$
3.450.000
$
10.450.00
0
$
6.000.000
$
6.330.000
$ 330.000
$
5.000.000
$
5.275.000
$ 275.000
$
1.000.000
$
1.055.000
$ 55.000
$ 3.500.000
Deuda Bancaria
Banco
$ 1.950.000
Capital
Terreno
$ 5.275.000
Total
Activos
$
10.725.000
Total Pasivos +
Patrimonio
$
1.055.000
$
6.330.000
$
3.340.000
$
10.725.00
0
F1
( 1+i )
F2
2
( 1+i )
++
Fn
( 1+i )n
100000
110000
120000
130000
1300000
+
+
+
+
1000000
1
2
3
4
5
(1+0,05) (1+0,05) (1+0,05) (1+ 0,05) (1+ 0,05)
424.207
VAN =
TIR=0=
Ao Flujos
0
1
2
3
4
5
Descripci
n
- Compra
1,000,00 inicial
0
100,000 Arriendo ao
1
110,000 Arriendo ao
2
120,000 Arriendo ao
3
130,000 Arriendo ao
4
1,300,00 Venta ao 5
0
Valor Actual
1,000,000.00
00
95,238.0952
99,773.2426
103,660.5118
106,951.3217
1,018,584.01
64
VAN = 424,207.187
8
TIR = 14%
Por lo tanto, la utilidad de este proyecto es de $424.207
aproximadamente, y la tasa de inters de retorno debe ser mximo
de un 14%, si el TIR es mayor a un 14%, entonces se producirn
prdidas en el proyecto.
Segunda Parte
2.1 Costo Volumen Utilidad.
Es una herramienta que se utiliza para determinar cmo los cambios
en los costos y el volumen pueden afectar los ingresos de una
empresa de operacin y utilidad neta. Esto con la finalidad de
aumentar las utilidades a travs de la toma de decisiones, en
cuestiones como el incremento de precios, planificacin de
utilidades y supresin de la produccin de artculos. As la empresa
se encuentra en todo momento evaluando la gestin, no solamente
con los resultados finales, sino que de manera continua intentando
determinar si los objetivos de rentabilidad se estn logrando o si
existen oportunidades que puedan ser aprovechadas.
Ejemplo
Para explicar de mejor manera la relacin del CVU vamos analizar el
caso de nuestra empresa sin encasillarnos en las diferentes
alternativas de inversin1. Para esto contamos con la informacin
que nos facilito una reconocida empresa de cuadernos que quiere
expandir su lnea de productos a las nuevas demandas del mercado,
puesto que sus productos han ido quedando obsoletos y la
tecnologa avanza a pasos agigantados. Decidi asociarse con otra
empresa dedicada al rubro de pantallas tctiles, con lo cual le ofrece
una nueva imagen moderna a sus productos. Con los datos
proporcionados por la segunda empresa, el gerente debe elegir
entre 2 tipos de pantallas las Resistivas o las Capacitivas2.
1 Aprovechar ofertas de nuevos mercados, colocando los productos a precios inferiores, mezcla de
produccin buscando aprovechar capacidad de planta ociosa y utilizando criterios de costos variables y
marginales., eliminar costos que no agregan valor al producto, eliminar costos fijos, recurrir a nueva
tecnologa, analizar la posibilidad de Integracin con otras empresas proveedoras o distribuidoras,
cambiar la poltica de precios, cambiar la estrategia de comercializacin, desarrollo de nuevos
productos, apertura o cierre de mercados, cambiar la estrategia de publicidad.
2 Resistivas: Son ms baratas y no les afectan el polvo ni el agua, y adems de ser ms precisas
pueden ser usadas con un puntero o con el dedo. Capacitivas: La calidad de imagen es mejor, tienen
mejor respuesta y algunas permiten el uso de varios dedos a la vez. Sin embargo, son ms caras y no
se pueden usar con puntero normal, sino con uno especial para las pantallas capacitivas.
ESTADO DE RESULTADO
Resistivas
Capacitivas
Total
Ingreso de Venta
$ 420,000
$ 1,200,000 $ 1,620,000
Costo Variable
$ 299,000
$ 423,000
$ 722,000
Margen Bruto
$ 121,000
$ 777,000
$ 898,000
Costo Fijo Directo
$ 200,000
$ 300,000
$ 500,000
Erogables
$ 150,000
$ 200,000
$ 350,000
No Erogables
$ 50,000
$ 100,000
$ 150,000
Margen Semibruto
-$ 79,000
$ 477,000
$ 398,000
Costos Fijos Indirectos
$ 198,000
Resultado Analitico
$ 200,000
Tabla I
Ingresos de Venta
Unidades Precio
Resistivas
10000
$ 42
Capacitivas
12000 $ 100
Tabla II
En este punto observamos que las pantallas Resistivas arrojan un
resultado negativo a diferencia de las Capacitivas que muestran un
supervit importante lo cual genera rentabilidad en la empresa a
nivel global de $200.0000, con esto se logra revertir el efecto
negativo de las pantallas Resistivas.
En este punto el gerente debe decidir si seguir produciendo las
pantallas Resistivas que generan dficit o simplemente suprimirlo.
Por otro lado resulta conveniente analizar el punto de equilibrio de
las pantallas Resistivas para un mayor anlisis.
Punto de Equilibrio Pantallas Resistivas
Datos a Considerar
Precio
42
Costo Variable
Unitario
29,9
2000
Costo Fijo
00
Tabla III
Entonces:
Qe = CF
P-a
Qe = 200000
12.1
Qe = 16529 unidades
10000 = 200000
42-a
a = $22
Ejemplo
Costo
Costo
Total
relevante
Laminas Especiales
3400 hojas a $ 1.50 por
hoja
6600 hojas a $ 1.50 por
hoja
200 Lts a $ 8 por litro
50 Lts a $ 8 por litro
Horas normales 100
horas a $ 8 por hora
Horas horas
extraordinarias 50hrs a
$ 10 por hora
Salario del supervisor
Gastos de
funcionamiento 20 horas
a $ 5 por hora
El costo de oportunidad
20 horas a $ 7 por hora
Gastos de
funcionamiento 25 horas
a $ 4 por hora
Transporte
Los costos fijos elevados
150 horas a $ 20 por
hora
Costo Total
Ganancias de marcado
Precio de venta
$5.10
$5.10
$9.90
$9.90
Pintura
$1.60
$1.60
$400
$400
Mano de Obra Directa
$800
$100
$140
$140
Mquina B
$100
$100
Transporte
$400
$3.00
$22.54
$0
$500
$500
$500
$0
Mquina A
$100
Comentarios
$400
$0
$18.24
$5.47
$23.71
Especficamente para
este fin
Especficamente para
este fin
Costo de oportunidad, la
contribucin de percibir
por no vender las horas
de inactividad.
Especficamente para
este fin
Especficamente para
este fin
Los costos hundidos por
tanto no relevante
Margen de beneficio
depende de los precios
de los competidores y
podra bajar a cero
2.3 Presupuesto
Presupuesto de ventas: presupuesto financiero integrador y
coordinador expresado en trminos monetarios que tiene por objeto
evaluar en forma programada las ventas que prevalecern en un
futuro de una empresa para tomar decisiones y lograr los objetivos
preestablecidos.
Para lograr nuestro propsito usaremos esta frmula:
PV = VR(1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)
PV = Presupuesto de Ventas
VR = Ventas Reales
TFV = Tasa de factores de venta
TFE = Tasa de factores econmicos
TFA = Tasa de factores administrativos
Ejemplo
La Compaa Kromar vendi el ao pasado $1.230.000 Cul ser el
presupuesto de ventas sumario para el siguiente ao, si se espera
una TFV del 19% + contratos y pedidos especiales, publicidad,
comisiones, etc. una TFE del 10% + por efecto de la inflacin,
devaluacin monetaria, etc. y una TFA del 4% por toma de
decisiones de directivos en relacin al cambie de poltica de
produccin y nuevas polticas del mercado.
Datos:
VR=$1.230.000
TFV= 19%/100=0.19
TFE= 10%/100=0.10
TFA= 4%/100=0.04
Desarrollo:
PV = 1.230.000(1+0.19) (1+0.10) (1+0.04)
PV = 1.230.000(1.19) (1.10) (1.04)
= 1.230.000(1.19) = 1.463.700
= 1.463.700(1.10) = 1.610.070
= 1.610.070(1.04) = 1.674.472
PV = 1.674.47
Componentes
Iniciales del
control de
gestin
Definicion de control de
gestin
Planeacion estrategica
Funciones del control
Elementos del
sistema de
control de
gestion
Resultados del
sistema de
control de
gestion
Sistema de retribucin
variable
Proceso de cierre mensual
Diseo del sistema de control
de gestin
Ejemplo
En la empresa productora de eventos El planeador determino que
sus objetivos estratgicos eran maximizar las utilidades de cada
proyecto y atraer nuevos clientes.
Para esto establecieron que los ejecutivos deban buscar la forma de
ahorrar en los costos de produccin de cada evento ya que
observaban que algunos ejecutivos no mantenan el cuidado de
buscar los mejor precios para sus insumos y esto elevaba el costo
de sus proyectos, y mantener los precios que se le cobraban a los
clientes de forma que aumentaran las ganancias.
Para controlar esto se contrato un asesor externo que llevaba el
control de los gastos que se deban rendir al final de cada proyecto
y adems llevar la cuenta de cuantos clientes contrataban los
servicios por primera vez que haban sido derivados por un
ejecutivo.
Cada tres meses los ejecutivos que tuvieron costos menores de
produccin proporcionalmente a la cantidad de eventos y que
atrajeron a mayor cantidad de clientes lograban un bono y los que
no haban podido lograr ciertas metas quedaban registrados a fin de
que quienes no lograran mejorar en 3 periodos eran desvinculados
de la productora.
Se
establece
n metas
Ejecutivos
trabajan
en torno
a las
metas
Se
controlan
los
objetivos
cada 3
meses
Conclusin
Hemos visto que todos los conceptos y conocimientos adquiridos
tanto en el curso como en el trabajo de investigacin grupal, estn
intrnsecamente relacionados en la toma de decisiones de la
empresa. Ocupando conjuntamente todas las herramientas es
posible llevar un historial sobre la salud histrica de la empresa y
analizar las futuras posibilidades de inversin.
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