Plan Alvaroo Tesis DDDDDD

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ICA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TESIS
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS DEL COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. EN LA
CIUDAD DE ICA EN EL PERIODO 2014.
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
PRESENTADO POR:
ICA PERU
2014
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
RESUMEN
La investigacin tiene por objetivo determinar cmo, el Clima organizacional
incide en la Gestin de Recursos Humanos del complejo Agroindustrial Beta
S.A. en la ciudad de Ica en el periodo 2014
El tema de investigacin es relevante porque el Clima Organizacional se
caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone por una serie de
factores entre los cuales se encuentran: la estructura de la organizacin,
responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y
beneficios para los y las trabajadores/as, desafos y posibilidad de emprender
nuevos proyectos, relaciones entre trabajadores y entre trabajador y su/sus
jefe/s, cooperacin, identidad y orgullo que se sienta con la organizacin, entre
otros factores. Adems, el clima laboral es diferente en cada organizacin y
ejerce
una
influencia
estable
relativamente
perdurable
sobre
el
comportamiento de las personas que forman la organizacin, llegando a formar

parte en muchas ocasiones como parte de la Cultura Organizacional.
El estudio se hace dentro del marco de la Administracin de Personal, as como
el manejo de sus diferentes aspectos, como la captacin, seleccin,
adiestramiento, y retencin del capital humano.
La poblacin de estudio ha sido la poblacin escogida ha sido los empleados
de la empresa, tanto contrariados y estables de las diferentes reas de la
partea administrativa, el tamao de muestra fue 60 personas. Los elementos
mustrales fueron en su totalidad los empleaos de la diferentes reas de la
empresa.
Para
recolectar
datos
primarios
se
aplic
un
cuestionario
administrado.
Las conclusiones a las que se lleg son las siguientes:
Se concluye lo siguiente:
El Clima Organizacional incidira en la Gestin de Recursos Humanos

del complejo Agroindustrial Beta S.A. en la ciudad de Ica, en el
periodo 2014. Ello se corrobora con los datos obtenidos en la
encuesta., donde se puede apreciar a grandes rasgos que la
percepcin de las personas mayoritariamente es la siguiente:
Los miembros del grupo perciben que sus opiniones son
aceptadas.
Los empleados son aceptados por los miembros del grupo
Existe una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo
Se apoyan las decisiones que se toman
Los empleados no estn de acuerdo con su asignacin salarial
A ellos no les interesa el futuro de la empresa
El entorno fsico dificulta la labor que desarrolla
El nivel de comunicacin no es el adecuado
Se despide personal sin tener en cuenta su desempeo
No existe estabilidad laboral
La permanencia en el trabajo depende de preferencias
personales.
La motivacin personal incidira en la Gestin de Recursos Humanos

periodo 2014. Dado que los empleados perciben que sus aspiraciones
se ven frustradas con las polticas de la empresa.
El Trabajo en Equipo con otras dependencias incidira en la Gestin

de Recursos Humanos del complejo Agroindustrial Beta S.A. en la
ciudad de Ica, en el periodo 2014. Se percibe que existe
predisposicin entre las reas de la empresa por trabajar en conjunto
y poder alcanzar los objetivos.
El nivel de Comunicacin incidira en la Gestin de Recursos

Humanos del complejo Agroindustrial Beta S.A. en la ciudad de Ica,
en el periodo 2014. En este aspecto la percepcin del personal es
vi
que no existen buenos canales de comunicacin, lo que dificulta

tener informacin oportuna y tomar decisiones rpidas.
PALABRAS CLAVE: Administracin de Recursos Humanos, Gestin de

Recursos Humanos, Clima Organizacional.
vii
ABSTRACT
The research aims to determine how the organizational climate affects the
Human Resources Management of the Agroindustrial Complex Beta sa in the
city of Ica in the period 2014
The research topic is relevant because the organizational climate is
characterized as multidimensional, ie consisting of a series of factors, among
which are: the organizational structure, responsibilities of workers and
employers, rewards and benefits for workers and / as, challenges and
possibility of undertaking new projects, relationships between workers and
between worker and his / her manager / s, cooperation, identity and pride
sitting with the organization, among other factors. In addition, the working
environment is different in each organization and exerts a steady and
enduring about the behavior of the people in the organization influence,
becoming part many times as part of the organizational culture.
The study is done within the framework of Personnel Management and
management of its various aspects, such as recruitment, selection, training,
and retention of human capital.
The study population has been the preferred stock has been employees of
the company, both disgruntled and stable in different areas of administrative
Prate, the sample size was 60 people. The sample elements were in full
employs the different areas of the company. To collect primary data a
program administered questionnaire was applied.
The conclusions that were reached are:
We conclude the following:

- The organizational climate would impact on the Human Resource
Management of Agroindustrial Beta SA complex. in the city of Ica, in the
period 2014 This is corroborated by the data obtained in the survey, where
you can see roughly the perception of people mostly is the following.:
viii
Group members perceive that their opinions are accepted.

Employees are accepted by group members
There is an atmosphere of trust in the working group
The decisions made are supported
Employees do not agree with their salary allocation
They do not care about the future of the company
The physical environment makes the work carried
The level of communication is not adequate
Staff is dismissed without considering its performance
There is no job security
The continued employment depends on personal preference.
- Personal motivation would impact on the Human Resource Management

of Agroindustrial Beta SA complex in the city of Ica, in the 2014 period. Given
that employees perceive that their aspirations are frustrated with the policies
of the company.
- Teamwork with other units would impact on the Human Resource
Management of Agroindustrial Beta SA complex in the city of Ica, in the 2014
period. Predisposition is perceived to exist between the areas of the
company and work together to achieve the objectives.
- The level of communication would impact on the Human Resource
Management of Agroindustrial Beta SA complex in the city of Ica, in the 2014
period. At this point the staff perception is that there are good communication
channels, making it difficult to have timely information and make quick
decisions.
KEYWORDS:
Human
Resource
Management,
Human
Resource
Management, Organizational Climate.

ix
NDICE
Pgs.
Dedicatoria.........................................................................................................iii
Agradecimiento..................................................................................................iv
Resumen.............................................................................................................v
Abstract.............................................................................................................vii
ndice................................................................................................................viii
INTRODUCCIN........................................................................................ 01-02
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................03 -18
1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica................................................03
1.2. Delimitacin de la Investigacin..............................................................07
1.3. Formulacin del Problema......................................................................08
1.3.1. Problema Principal........................................................................08
1.3.2. Problemas Secundarios................................................................08
1.4. Objetivos de la Investigacin...................................................................09
1.4.1. Objetivo General............................................................................09
1.4.2. Objetivos Especficos....................................................................09
1.5. Hiptesis de la Investigacin....................................................................09
1.5.1. Hiptesis General..........................................................................09
1.5.2. Hiptesis Secundarias...................................................................10
1.5.3. Identificacin y Clasificacin de Variables e Indicadores..............10
1.6. Diseo de la Investigacin.......................................................................12

1.6.1. Tipo de Investigacin.....................................................................12
1.6.2. Nivel de Investigacin...................................................................12
1.6.3. Mtodo...........................................................................................12
1.7. Poblacin y Muestra de la Investigacin..................................................13
1.7.1. Poblacin.......................................................................................13
1.7.2. Muestra..........................................................................................13
1.8. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos...................................14
1.8.1. Tcnicas........................................................................................14
1.8.2. Instrumentos..................................................................................14
1.9. Justificacin e Importancia de la Investigacin........................................15
1.9.1. Justificacin...................................................................................15
1.9.2. Importancia ...................................................................................16
1.9.3. Limitaciones.18
CAPTULO II
MARCO TERICO....................................................................................19 -65
2.1. Antecedentes de la Investigacin............................................................19
2.1.1. A Nivel Internacional......................................................................18
2.1.2. A Nivel Nacional............................................................................22
2.2. Bases Tericas.........................................................................................26
2.2.1. Clima Organizacional....................................................................26
2.2.2. Gestin de Recursos Humanos....................................................43
2.3. Definicin de Trminos Bsicos...............................................................61
CAPTULO III
xi
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE

RESULTADOS......................................................................................... 66-102
3.1. Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados de Encuestas . . .62
3.2. Contrastacin de Hiptesis .....................................................................82
3.2.1. Prueba de Hiptesis......................................................................86
CONCLUSIONES.............................................................................................90
RECOMENDACIONES....................................................................................92
ANEXOS...........................................................................................................93
1. FUENTES DE INFORMACIN.................................................................93
2. Matriz de Consistencia............................................................................95
3. Encuesta....................................................................................................97
xii
INTRODUCCIN
El presente trabajo de tesis titulado: Clima Organizacional en la Gestin de
Recursos Humanos del Complejo Agroindustrial Beta S.A. en la ciudad de Ica
en el periodo 2014, tiene como objetivo conocer la percepcin que tiene el
trabajador de su ambiente laboral e identificar aquellos elementos
organizacionales que de manera positiva o negativa, influyen en la forma de
comportarse las personas.
La organizacin se ha vuelto un trmino cotidiano, toda vez que alude a
sociedad, sociedad de organizaciones, en la cual la mayora de las tareas
sociales, se realizan dentro de una organizacin, tales como el hospital, las
fuerzas armadas, las escuelas, las universidades, los servicios comunitarios,
dependencias gubernamentales, entre otras, calificadas como entidades sin
fines de lucro, administradas y dirigidas por grupos humanos, que trabajan
juntos en el logro de una meta comn, en un ambiente de trabajo dinmico,
que hace posible el desempeo eficiente.
El ser humano es esencialmente un ser social y un ser organizado. Ser social
Significa que el hombre, por su misma naturaleza, tiende a establecer
relaciones de cooperacin e interdependencia permanentes para el logro de
sus propsitos.
Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades sociales con un
objetivo, en las cuales laboran personas que desempean diferentes tareas
de manera coordinada para contribuir al cumplimiento de la misin de la
entidad y cuentan con directivos cuyas funciones son las de planear el trabajo
y las tareas, dirigir los procesos y procedimientos y controlar los resultados,
adems de medir su ejecucin en comparacin con lo planeado.
El contexto laboral particular de la entidad acta de manera directa sobre el
servidor. Como un sistema social institucionaliza y refuerza normas y valores
que influyen sobre el comportamiento del empleado quien por su parte lleva
consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre s mismo, quien es, que merece,
y que es capaz de realizar, y es a travs de las propiedades adaptativas de
sus percepciones, que trata de hacer coherentes sus opiniones, actitudes,
conocimientos y valores con las de la entidad.
El desempeo del empleado se orienta por sus percepciones acerca de sus

caractersticas individuales y las condiciones laborales en las que se
desenvuelve.
Las empresas deben de enfatizar el concepto de clima organizacional a sus
trabajadores cuando realicen alguna capacitacin o reunin para evaluar el
rendimiento de la empresa u otros, recalcndole la importancia que tiene en el
desarrollo de la empresa.
Es importante que la empresa promueva el desarrollo de sus trabajadores
esto les permitir mejorar su desempeo en el trabajo y consolidacin de su
compromiso con su trabajo y con la empresa a la que pertenece.
Al desarrollar trabajo en equipo las empresas fortalecen el desarrollo de sus
tareas ya que son realizadas de manera eficiente y colaboradora. Es
indispensable que las empresas realicen una evaluacin del clima
organizacional, para reforzar su desarrollo y corregir algunas desviaciones
que se presenten.
El xito de la gestin empresarial est directamente vinculado con la gestin
sistemtica de los procesos y sus interacciones.
Conocer cmo medir y mejorar los procesos, dar una orientacin para
aqullos que deseen establecer valor agregado a los mismos, obtener
resultados conformes, determinados mediante evidencias objetivas, y mejorar
continuamente los resultados obtenidos.
Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que son comunes, sin
embargo, cada una de ellas poseen propiedades y caractersticas que la
distinguen unas de otras. Las personas que integran la organizacin
conforman el ambiente interno de la misma. Al hablar de Clima organizacional
se hace referencia a la percepcin que los integrantes de una organizacin
tienen de las caractersticas que describen y diferencian a esa organizacin y
del ambiente interno de la misma; todo lo cual repercute en el comportamiento
de los individuos.
El Autor
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2
1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos
En el mundo de hoy, muchos directivos de las empresas o instituciones
estn abiertos a la opinin y sentir de los empleados que forman parte de
su compaa. Es decir, se interesan por conocer cul es el nivel de
satisfaccin
de
sus
empleados
realizando
estudios
sobre
clima
organizacional. Uno de los aspectos ms importantes en cuanto a la

definicin de un organismo social como organizacin, es el clima
organizacional. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un
fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad,
satisfaccin, rotacin .El Clima Organizacional es un tema de gran
importancia hoy en da para todas las organizaciones, las cuales buscan
un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin, para as
alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el

trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el
personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes,
todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
organizacional este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen
desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeo de la organizacin.
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de
un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que este puede impactar significativamente los
resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional
puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra
de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro
de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos,
metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos
coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos
partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el
clima organizacional como debera ser.
La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar
problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados
y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y
que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de
una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma
de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen

en la conducta de una organizacin y que son comunes apuestos no
necesariamente relacionados entre s. En sntesis, ste describe cmo las
organizaciones (tomadas como un todo) difieren una de otra en su
desempeo tpico. Dichas diferencias son influenciadas por, y expresadas
travs de cosas tales como: procedimientos operativos, estructura
organizacional y otros factores que aunque no estn escritos, son
poderosos e influyen en el comportamiento. Existen cuatro tipos bsicos
de clima organizacional:
1) Orientado al Control (basado en sistemas)
2) Orientado al Desarrollo de la Libertad Profesional (basado en la
confianza la gente)
3) Orientado a la Productividad el Rendimiento (basado en la optimizacin
continua de los procesos de produccin)
4) Orientado al Desafo (basado en la cola-votacin en equipo).
Los managers necesitan ser altamente sensibles para identificar el clima
de su organizacin, ya que puede ser difcil cambiarlo, requirindose de
destreza, estrategia determinacin. O bien corre el peligro de ser
violentado en cualquier forma, llegando producir un fuerte impacto en las
expectativas de la gente.
Factores de influencia en el Clima Organizacional
El clima organizacional es conformado desde la cabeza de la organizacin
y desde el pasado. Las influencias primarias son las siguientes, presentodas sin proponer un orden de importancia: El clima organizacional atrae
mucho la aten-cien en estos tiempos de cambio. Identificarlo cultivarlo es
vital para generar una gran influencia en la efectividad y en los resultados
estratgicos. Tambin es til porque puede ayudar a gestionarlo. El
principal objetivo que se puede tener en un cambio de clima
organizacional es mejorar la efectividad. Este parece ser el camino corto
para mejorar las cosas; si nosotros queremos tener una organizacin
efectiva debemos desarrollar una cultura centrada en resultados.
Obviamente
hay
grandes
diferencias
ntrelos
distintos
climas
organizacionales: Las organizaciones productivas tienden a tener una alta

orientacin a la tarea, siendo dirigidas por lderes fuertes, expertos en su
5
especialidad y demandantes de un gran esfuerzo en todos los sentidos;

las organizaciones educacionales tienden a tener una elevada orientacin
a las relaciones, siendo dirigidas por personas sensibles, participativas y
propulsoras del crecimiento del factor humano; los bancos y las
instituciones
administrativas,
tales
como
compaas
de
seguros,
instituciones gobernar-mentales o empresas de contabilidad tienden a

estar orientadas a sistemas. El anlisis debe iniciarse con la identificacin
del clima que se tiene hoy, y la pregunta ms importante es: Qu clima
deberamos tener para llegar a una clara orientacin a resultados
En el Complejo Agroindustrial Beta S.A. en la oficina central, de la ciudad
de Ica, el clima organizacional se puede describir a grandes rasgos como
sigue.
Ambiente fsico: se cuenta con instalaciones medianamente amplias y
equipos adecuados para la realizacin de nuestras operaciones lo que nos
permite desarrollar nuestras funciones de manera adecuada.
Caractersticas estructurales: Es una compaa de gran envergadura
pero tiene un estilo de direccin bastante peculiar lo que nos hace
tomarnos ms tiempo del que quisiramos para efectuar nuestro trabajo.
Ambiente
social:
Es
bastante
bueno
dado
que
nos
permite
comunicarnos con bastante familiaridad sin romper la jerarqua, esto nos

permite buen acercamiento entre algunos compaeros ya sea de cualquier
nivel jerrquico.
Caractersticas personales: las aptitudes y las actitudes, de algunos
compaeros no es la ms acertada al grupo ya que algunos no desarrollan
el trabajo en equipo, el tema motivacional esta tremendamente olvidado y
las expectativas de crecimiento solo se han dado y se vienen dando para
los ms cercanos a las gerencias.
Comportamiento organizacional: Lamentablemente no todos se sienten
satisfechos entre lo que perciben y lo que realizan generando, la falta de
reconocimiento econmico como emocional es poco practicado para
algunas de las reas administrativas.
1.2. Delimitacin de la Investigacin.

Delimitacin Geogrfica.- La investigacin se llev a cabo en
el
mbito del distrito de Santiago en la Provincia de Ica.

Delimitacin Temporal. Se desarrollar en el ao en curso; entre los
meses de Enero-Marzo.
Delimitacin Social.- Comprendi a los empleados, estables y
contratados del rea administrativa del Complejo Agroindustrial Beta S.A.
en el distrito de Santiago en la ciudad de Ica.
Delimitacin Conceptual.- Se estudiaran los conceptos referente a:

-
Clima organizacional: El clima es una variable interviniente que

media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual, por lo que el clima junto con las
estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que
la componen forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.1
Gestin de Recursos Humanos: se denomina recursos humanos
(RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es
llamar as al sistema o proceso de gestin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin. 2
1.3. Problema de Investigacin (Formulacin del Problema)

1.3.1. Problema Principal
De qu manera el Clima Organizacional incide en la Gestin de
Recursos Humanos del complejo Agroindustrial Beta S.A. en la ciudad
de Ica en el periodo 2014?
1
2
www.degerencia.com Funciones Gerenciales Recursos Humanos

www.bns.es/documento4.pdf
1.3.2. Problemas Secundarios

Problema Secundario 1
En qu medida la Motivacin personal incide en la Gestin de
Cmo el Trabajo en Equipo incide en la Gestin de Recursos
Humanos del complejo Agroindustrial Beta S.A. en la ciudad de Ica en
el periodo 2014?
De qu manera el grado de Comunicacin incide en la Gestin de
1.4. Objetivos de la Investigacin

1.4.1.
Objetivo General
Analizar como el Clima Organizacional incide en la Gestin de

de Ica en el periodo 2014.
1.4.2.
Objetivos Especficos
Objetivo Especifico 1
Determinar como la Motivacin Personal incide en la Gestin de
8
Establecer como el Trabajo en Equipo incide en la Gestin de
Determinar como el grado de Comunicacin incide en la Gestin de
1.5. Hiptesis de la Investigacin.

1.5.1.
Hiptesis General
Existe incidencia directa entre Clima Organizacional en la Gestin de

1.5.2.
Hiptesis Secundarias
Hiptesis Secundaria 1.
Existe incidencia directa entre la Motivacin Personal y la Gestin de
Existe influencia directa entre el Trabajo en Equipo y la Gestin de
Existe influencia directa entre el grado de Comunicacin y la Gestin
ciudad de Ica en el periodo 2014.
1.5.3. Identificacin y Clasificacin de Variables e Indicadores

Variable Independiente
-
Clima Organizacional
Indicadores
-
Motivacin personal
Grado de comunicacin
Trabajo en equipo
Variable Dependiente
-
Gestin de Recursos Humanos
Indicadores
-
Nivel de rotacin
Grado competencias desarrolladas
Satisfaccin en el trabajo
10
1.6. Diseo de la Investigacin

1.6.1. Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin que se utiliz es de nivel Correlacional,
porque busc determinar el tipo y grado de asociacin entre los
indicadores de las variables el Clima Organizacional y la Gestin de
Recursos Humanos del complejo Agroindustrial Beta S.A.3
1.6.2. Nivel de Investigacin

La presente investigacin fue de nivel Descriptivo-transversal, porque
nos permitir un interaccin con los investigados adems de
permitirnos utilizar encuestas o entrevistas para recolectar la
informacin necesaria, adems de recoger los datos en un solo
momento dado.4
1.6.3. Mtodo
4.1.1. Se ha utilizado el mtodo de anlisis documental y de trabajo
de campo.
Para la elaboracin del trabajo de investigacin se aplic la siguiente
estrategia:
-
Conocimiento de las normas para la elaboracin del proyecto de

tesis de la Escuela de administracin
de la Universidad Alas
Peruanas.
Determinacin del tema de investigacin, teniendo en cuenta la
materia de Recursos Humanos.

Establecimiento de las necesidades de informacin y la
consecuente accesibilidad y disponibilidad de la misma.
Consultas con los profesores de los cursos de la especialidad y

profesionales del medio.
VILA ACOSTA, R.B. Metodologa de la Investigacin. Lima Per: Editorial estudios y ediciones
R.A, 2001.
4
www.ecured.cu/index.php/Investigacin_Correlacional
12
- Formulacin de un documento preliminar a discutir como borrador

de trabajo.
- Estructuracin de los problemas de investigacin, objetivos e
hiptesis, segn las normas de la metodologa de la investigacin
cientfica.
- Seleccin y Operacionalizacin de variables segn los indicadores
que se mejoraron de acuerdo a las necesidades de la
investigacin en la etapa de preparacin del documento final.
- Formulacin del marco terico, tomando en cuenta las variables
independiente y dependiente.
- Diseo preliminar de los instrumentos de obtencin de datos.
1.7. Poblacin y Muestra de la Investigacin

1.7.1.
4.1.1.
Poblacin
Poblacin.
El estudio comprender a los empleados del complejo Agroindustrial

Beta S.A. en la parte administrativa entre estables, contratados y
practicantes son en total 60.5
1.7.2.
Muestra
Dado que la poblacin es un nmero reducido de trabajadores a

encuestar se consideraran a los 60 empleados para el estudio.
z2 x p x q x N
n
E 2 x ( N 1) z 2 x p x q
Dnde:
z = Grado de confiabilidad (95 %)
5
BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa. Santa

Fe Bogot: Editorial PRENTICE HALL, 2000.
13
p = Nmero de xitos (0.50)

q = Nmero de fracasos (0.50)
N = Poblacin =60
E = Margen de error = 5%
n= 57
1.8. Tcnicas e Instrumentos de la Recoleccin de Datos

1.8.1.
Tcnicas
Para la recoleccin de datos propone
la utilizaron las siguientes
tcnicas:
Tcnica de la encuesta
Tcnica de la Tabulacin de resultados
Instrumentos
El cuestionario (formato impreso).
El cuadro de resultados
Tcnicas de anlisis e interpretacin de datos
El anlisis de los datos se realizara considerando las siguientes etapas
Clasificacin de datos.- Permitir el procesamiento de la informacin que
consiste en clasificar los instrumentos y datos obtenidos, en funcin de
diferentes criterios, de acuerdo a los objetivos especficos de la
investigacin.
Codificacin.- Consistir en asignar valores a las preguntas o alternativas,
que estas pueden tener, para poder otorgar un puntaje a cada uno de los
hallazgos y facilitar la descripcin correspondiente.
Tabulacin.- La informacin ser ingresada en una base de datos SPSS
V.22,
para consolidar, totalizar en cifras a los resultados obtenidos,

14
generar reportes y cruce de variables para facilitar su posterior anlisis e

interpretacin y la comprobacin respectiva.
Construccin de cuadros estadsticos.- Se elaboraran cuadros y grficos
estadsticos para darle mayor objetividad y facilitar la comprensin del
presente trabajo de investigacin, por parte no solo de los investigadores
sino de los lectores en general.
Anlisis estadstico.- Se utilizara como apoyo programas de Microsoft
Word y Excel y para la comprobacin se aplic Complementariamente se
aplicar la prueba de Chi Cuadrado para pruebas de independencia, cuyo
estadstico de prueba estuvo determinado por la siguiente relacin:
Dnde:
Oij = Frecuencias Observadas
Eij = Frecuencias Esperadas
Interpretacin de la informacin.- Implic el proceso mediante el cual se
explic el anlisis, la interpretacin y discusin respectiva, trabajando
mediante inferencias lgicas de los datos procesados a travs
contraste
de
resultados
parciales
con
las
hiptesis
del
especficas
planteadas, con la finalidad de validar o rechazar la hiptesis general de

trabajo planteada en la investigacin.6
1.9. Justificacin e Importancia de la Investigacin.

a. Justificacin Terica.
La investigacin busc conocer diversos aspectos tericos del clima
organizacional a partir de sus dimensiones como: estructura,
responsabilidad,
recompensa,
desafo,
relaciones,
cooperacin,
estndares, conflictos e identidad. y su relacin con la variable gestin

de recursos humanos a partir de sus dimensiones como; eficacia,
eficiencia, estilos de direccin, motivacin,
comunicacin en el
CABALLERO ROMERO, Alejandro. Metodologa de la Investigacin Cientfica. Lima Per: Editorial

UDEGRAF S.A., 2000.
15
trabajo, relaciones laborales, contexto interno y externo de la

organizacin lo que nos dar una concepcin ms clara del tema a
investigar.
b. Justificacin Prctica.
La investigacin explica, lo importante que es el clima organizacional
en el trabajo, y podremos conocer y comprender la concepcin
sicolgica de los trabajadores, adems de identificar factores positivos
y negativos que inciden en generar un clima optimo en el trabajo, que
repercute en la gestin de recursos humanos, permitindonos, dar
alternativas de solucin al problema y las recomendaciones
planteadas poderlas aplicar en otras empresas similares de la regin.
c. Justificacin Metodolgica.
La presente investigacin se justifica porque seguir las pautas de la
investigacin cientfica actual; adems de aplicar algunos mtodos de
investigacin como el mtodo no experimental y nos valdremos de la
encuesta para recoger informacin y algunos instrumentos para
recolectar datos, como el cuestionario, y poder conocer la
problemtica planteada.
Importancia de la Investigacin
La importancia del tema radica en lo siguiente, el clima es una
variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de
la
empresa,
por
un
lado
las
personas,
sus
actitudes,
comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a

partir de factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del
sector
industrial,
otros)
intra-organizacin
(estructurales,
comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre

la motivacin, el compromiso, la creatividad y el desempeo de las
personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta
estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el
desarrollo organizacional en la empresa contempornea.
Adems el clima organizacional constituye uno de los factores
determinantes de los procesos organizativos, de gestin, cambio e
innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata, tanto
16
en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente

en la calidad del propio sistema y su desarrollo.
Los cambios y las innovaciones en gestin son percibidos de un modo
particular por las personas en la organizacin; ellos se vern
afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de
cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar
situaciones
de
incertidumbre,
minimizndose
las
implicancias
negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia

organizacional.
Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un
clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas
estratgicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no
econmica para impactar sobre los resultados de la empresa o
institucin.
Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen
del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de
comportamientos
funcionales
que
ellos
manifiesten
hacia
la
organizacin.
Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de ellos
tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como
tales, seran el antecedente para que los funcionarios aumenten la
proporcin de su comportamiento laboral en direccin con los
objetivos organizacionales.
Limitaciones
No hay limitaciones que pongan en riesgo el desarrollo del estudio
ya que el investigador cuenta con un presupuesto propio y la
institucin est colaborando con la investigacin adems de
17
brindar las facilidades para recoleccin de informacin a travs de

la encuesta a los empleados.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin.
ANTECEDENTES INTERNACIONALES.
Da
Silva,
Marinalda,
en
la
investigacin
titulada:
Nuevas
Perspectivas de la Calidad de Vida Laboral y sus Relaciones con la
18
Eficacia Organizacional; tesis para optar el grado de doctor en

recursos humanos. Espaa, 2006. 7
En la presente tesis se analiza la evolucin del concepto Calidad de Vida
Laboral (CVL) y cmo se puede potenciar conjuntamente con la Eficacia
Organizacional (EFO), en trminos de desempeo laboral. Para ello
fueron realizadas dos investigaciones empricas originales, en el sector
bancario oficial brasileo en los aos 2004 y 2006. En el primer estudio,
mediante el anlisis de contenido y factorial exploratorio, se verifica los
aspectos de la CVL ms frecuentemente evaluados por investigadores, y
los ms considerados por 1.322 trabajadores. Tambin se identifican las
categoras clsicas y actuales, las similitudes y las diferencias entre la
perspectiva de CVL entre investigadores y trabajadores. Se confirma que
el concepto de CVL evoluciona en el tiempo segn los contextos
laborales, los cambios de tecnologas, etc. Estos resultados constituyeron
la base conceptual de la definicin de CVL propuesta en la presente tesis,
as como del instrumento desarrollado para evaluar la percepcin de CVL
en el segundo estudio emprico. En l se plantean seis hiptesis
principales, bajo dos enfoques. El primero explica las relaciones entre la
CVL y sus dimensiones constitutivas, proponiendo un ndice global de
CVL. El segundo enfoque analiza la CVL como variable antecedente de la
eficacia de la organizacin, en dos niveles de anlisis, el desempeo
individual y desempeo de la sucursal bancaria. Las muestras estn
formadas por 1.305 trabajadores y por 121 sucursales bancarias,
ubicadas en diez provincias de Brasil. Los resultados de los anlisis
factoriales, correlaciones y regresiones, corroboran la influencia predictiva
de la percepcin de CVL sobre el desempeo, evidenciando que la CVL
aade ventajas para trabajadores y organizacin. Se confirma que es
posible obtener un ndice de CVL global y adems, se identifica cules
son los factores de la CVL que ms aportan al ndice global, y cules son
los que ms influyen en el desempeo individual y grupal. Se discuten las
implicaciones de los hallazgos para la investigacin, para directivos, para
profesionales de recursos humanos y para la investigacin futura.
7
diposit.ub.edu ... Tesis Doctorals - Departament - Psicologia Social
19
Diana Elizabeth Ura Caldern, en la investigacin titulada: EL

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEO
LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE ANDELAS CA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE AMBATO. Tesis para optar el ttulo Profesional de
Maestro en direccin de empresas. ECUADOR 2011. 8
El presente trabajo se detalla un anlisis de todos los aspectos
relacionados al clima organizacional y al desempeo laboral de los
trabajadores, de Andelas Ca. Ltda., con la finalidad de proponer
alternativas de mejora, que sirvan de gua a los directivos de la empresa,
para fomentar un ambiente laboral agradable y motivador para sus
trabajadores, y de esta manera incrementar su desempeo laboral.
Como primer punto se defini el problema, es decir el objeto de estudio,
que constituy a razn de ser de la investigacin. En el primer captulo, se
determina la relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral
de los trabajadores, lo cual permite conocer la realidad de la empresa y
de esta manera guiar el trabajo de investigacin, hacia el anlisis de
posibles alternativas, que permitan mejorar dichas variables.
El segundo captulo, referente al marco terico, rene
conceptualizaciones
que
enmarcan
al
clima
organizacional
varias
y
al
desempeo laboral y que sirven de sustento, para la aplicacin de la

propuesta a partir del planteamiento de hiptesis.
En el tercer captulo se plantea la modalidad de la investigacin, as como
la metodologa de recoleccin de la informacin, para a travs de ella, en
el transcurso de la investigacin evidenciar tentativas de solucin, mismas
que permitirn conseguir resultados favorables en beneficio de la
empresa. En el cuarto captulo, anlisis e interpretacin de resultados, se
analizaron los factores que estn afectando el clima organizacional, desde
el punto de vista de los trabajadores, y cmo evaluaron los directivos el
desempeo laboral de los mismos, con la finalidad de evidenciar la
relacin entre las variables.
En el quinto captulo, se lleg a varias conclusiones y recomendaciones,
siendo las ms destacadas las siguientes:
Se concluye que existe inconformidad por parte de los trabajadores en
cuanto al clima organizacional existente en Andelas Ca. Ltda.
8
repo.uta.edu.ec/handle/123456789/1376
20
Se recomienda implementar un programa de mejoramiento del clima

organizacional, que contenga actividades encaminadas a mejorar todos
los aspectos que lo conforman, tales como: liderazgo, motivacin,
reciprocidad y comunicacin, que le permita a la empresa lograr mejores
resultados en cuanto al desempeo laboral de sus trabajadores, ya que
un buen ambiente laboral incita a trabajar mejor.
En el sexto captulo, se detalla la propuesta Programa de mejoramiento
del clima organizacional, para incrementar el desempeo laboral de los
trabajadores de ANDELAS Ca. Ltda., con su respectivo proceso de
elaboracin y a su vez las actividades, recursos, tiempos y costos que
permitirn la implementacin del mismo como una herramienta de gestin
empresarial.9
Alina Mara Segredo Prez, en la investigacin titulada: CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DEL COORDINADOR DOCENTE
DE ESTADO EN LA MISIN MDICA CUBANA. Tesis para optar el
grado de mster en Educacin Mdica. CUBA 2010. 10
Se desarroll un proyecto de investigacin que permiti caracterizar el
clima organizacional en la gestin del coordinador docente de estado en
la Misin Mdica Cubana en la Repblica Bolivariana de Venezuela. El
universo del estudio estuvo integrado por el total de coordinadores
docentes de los estados. En la investigacin se emple un sistema de
mtodos tericos, empricos y procedimientos estadsticos. La recoleccin
de la informacin se realiz mediante la aplicacin, por la investigadora,
del instrumento de clima organizacional modificado y validado por la
autora. Se estudiaron dimensiones qua aportan, mediante la percepcin
de los directivos, como se comporta el clima laboral en los equipos de
trabajo en la organizacin donde se desempaan.
Las dimensiones estudiadas fueron: liderazgo, motivacin, participacin,
reciprocidad y comunicacin; la informacin obtenida permiti caracterizar
el clima organizacional de los equipos de direccin en la gestin docente,
donde la dimensin motivacin es la de ms bajos resultados con tres de
sus categoras afectadas, responsabilidad, reconocimiento a la aportacin
9
http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1376/296%20Ing.pdf?sequence=1
10
files.sld.cu/reveducmedica/files/2011/05/30-tesis-alina-segredo.pdf
21
y adecuacin de las condiciones de trabajo; seguida de la dimensin

comunicacin con la categora estilos de comunicacin por debajo del
lmite aceptado, al igual que la categora solucin de conflicto en la
dimensin liderazgo; por su parte las dimensiones reciprocidad y
participacin alcanzan buenos resultados en todas sus categoras.
ANTECEDENTES NACIONALES
Comprende trabajos referentes al tema de estudio, tales como:
Ronald Alfaro Salazar; Sara Leyton Girn; Antonio Meza Solano;
Ivonne Senz torres en la investigacin titulada: SATISFACCIN
LABORAL
SU
RELACIN
CON
ALGUNAS
VARIABLES
OCUPACIONALES EN TRES MUNICIPALIDADES. Tesis para obtener

el grado de Maestro en Administracin. PERU 2012.11
Debido al importante rol de las municipalidades distritales o gobiernos
locales en el desarrollo y la economa del pas, es importante asegurar el
logro de sus objetivos. Para ello debe contarse con el personal idneo,
motivado y satisfecho; es as que se plantea estudiar la satisfaccin
laboral en tres municipalidades distritales de Lima y Callao. El estudio
consiste en la medicin de la satisfaccin laboral y el anlisis de su
relacin con las variables ocupacionales: (a) Condicin Laboral, (b)
Gnero y (c) Tiempo de Servicio en cada una de las tres municipalidades;
adems de la comparacin del nivel de satisfaccin medio. La
investigacin es del tipo descriptiva y Correlacional con enfoque
cuantitativo, la misma que se realiz en una muestra de 82, 126 y 161
trabajadores de cada una de las tres municipalidades, en estudio. Para
medir la satisfaccin laboral se utiliz el cuestionario Escala de Opiniones
SL-SPC (Palma, 2005), que tiene cuatro factores: (a) Significacin de la
Tarea, (b) Condiciones de Trabajo, (c) Reconocimiento Personal y/o
Social, y (d) Beneficios Econmicos. Los principales resultados son que
no hay diferencias significativas en el nivel de satisfaccin laboral medio
de los trabajadores en cada una de las tres municipalidades y que ste
puede considerase Promedio; adems, que s existen diferencias
11
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4593/ALFARO_LEYTON_MEZA_SAENZ_SATIS
FACCION_LABORAL.pdf?sequence=1
22
significativas por condicin laboral respecto al nivel de satisfaccin en sus

diversos factores en cada una de ellas.
Freddy William Castillo Palacios, en la investigacin titulada:
ANLISIS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EJERCIDA POR EL
CENTRO DE ENTRENAMIENTO PESQUERO DE PAITA: PROPUESTA
DE DESARROLLO. Tesis para optar obtener el Grado de magister en
Gerencia Social. LIMA 2007.12
En el mundo actual, la transparencia con que las organizaciones informan
sobre su desempeo financiero es fundamental, pero las tendencias
mundiales indican que ello ya no es suficiente. Los actores del entorno en
general, estn orientando cada vez ms su atencin al comportamiento
de las organizaciones en otras reas que van ms all de los roles
econmicos y financieros tradicionales. Buena parte de los intereses de la
actualidad se concentran en el comportamiento medioambiental y social
de las organizaciones. Es este ltimo factor el que se ha convertido en
uno de los principales activos de la reputacin organizacional frente a los
grupos de inters presentes.
Progresivamente en nuestro
pas,
las
organizaciones
vienen
reconociendo este nuevo desafo y estn, en algunos casos, tomando la

iniciativa de verse a s mismos como ciudadanos corporativos modelo,
contribuyendo a generar capital social y bienestar a travs del
establecimiento de relaciones ticas con los grupos de inters y la
satisfaccin de sus expectativas, promoviendo la igualdad de libertades y
el acceso a bienes y servicios que potencien el desarrollo de las
capacidades de los individuos.
Siendo la institucin en estudio -el Centro de Entrenamiento Pesquero de
Paita - un organismo pblico descentralizado, consideramos que es
mayor an su deber multiplicador de la inversin pblica, as como sus
esfuerzos para contribuir al desarrollo y equidad, a travs de la eficiencia
productiva con sentido y responsabilidad social.
12
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/117/CASTILLO_PALACIOS_FREDDY_ANALISIS
_RESPONSABILIDAD_SOCIAL.pdf?sequence=1
23
Nicanor Molocho Becerra, en la investigacin titulada; Influencia

del Clima Organizacional en la Gestin Institucional de la sede
administrativa UGEL N 01- Lima Sur-2009, tesis para optar el grado
de acadmico de Magister en Educacin. 13
El presente trabajo de investigacin est orientado a explicar la influencia
que tiene el clima organizacional en la gestin
institucional de la sede
administrativa UGEL N 01 Lima Sur. Desde La perspectiva de una

investigacin de tipo descriptivo- explicativo utilizando el diseo
correlacional; se llev a cabo un conjunto de actividades utilizando los
conceptos tericos bsicos de clima organizacional y gestin educativa, a
travs de muestreo no probabilstico se eligi una muestra de 07
integrantes Del rgano de direccin, 19 del rgano de lnea, 02 del rgano
de asesora, 24 rganos de apoyo y 04 del rgano de control, a quienes
se les aplico mediante la tcnica de la encuesta y su instrumento el
cuestionario. Con La presente actividad se logr conocer los
factores
determinantes del clima institucional que influyen en la gestin de La

sede administrativa de la Unidad de gestin local N 01 del cono Sur de
Lima.
Juan Carlos Lara Flores, en la investigacin titulada; SISTEMA DE
INFORMACIN PARA LA CONFIGURACIN Y APLICACIN DE
ENCUESTAS DE
CLIMA LABORAL, tesis para optar el Ttulo de
Ingeniero Informtico, Pontificia

Universidad Catlica del Per. 14
El presente trabajo de tesis permitir conocer el anlisis, desarrollo e
implementacin del Sistema de Encuestas de
Clima Laboral Qtool,
herramienta mediante la cual se puede obtener el ndice de satisfaccin

de los empleados frente a su organizacin, obteniendo como resultado de
dicho estudio las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus
empleados.
A continuacin se detalla los 7 captulos en los que se divide
el trabajo
de tesis:
En el captulo 1, se encuentra la introduccin al tema de tesis, los
objetivos de trabajo y el alcance funcional y
13
14
tcnico.
www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2010/molocho_bn/.../molocho_bn.pdf
tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/364?show=full
24
En el captulo 2, se encuentra todo el marco terico del estudio de La

Encuesta de Clima Laboral, explicando el proceso de encuestar, las
etapas y los participantes del proceso y se definen los conceptos
principales que sern necesarios para los posteriores captulos.
En el captulo 3, Flujo de los Procesos de la Encuesta, se explica en
profundidad la aplicabilidad actual de todo el flujo de procesos de la
encuesta de clima laboral, definiendo el alcance de la encuesta, el anlisis
de los factores de evaluacin, la creacin de las encuestas, recopilacin
de resultados y las mtricas para el procesamiento de la encuesta.
En el captulo 4, se hace una Descripcin General del Sistema y se
detallan las diversas funcionalidades contempladas para el sistema.
En el captulo 5, se presenta el anlisis y diseo realizado para la
implementacin del Sistema de Encuestas de Clima Laboral.
En el captulo 6, Pruebas e Implantacin, se describen los
principales casos de prueba realizados al Sistema de Encuestas de
Clima Laboral, se especifica la arquitectura, la
instalacin
de
la
solucin y la configuracin base del sistema.

2.2. Bases Tericas
Clima Organizacional.
Brunet, (1987) afirma que el concepto de Clima Organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes
escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les
rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que
el comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin
que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado,
la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de
un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias
individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a
su medio.
25
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional
constituye el medio
interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que

existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de
clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se
sobreponen
mutuamente
en
diversos
grados,
como
el
tipo
de
organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los

reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes,
sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales). 15
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de
la interaccin entre ambos. Dice que lo importante es cmo percibe el
sujeto su entorno, independientemente de cmo lo perciben otros, por lo
tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
Schein,
(citado
por
Davis,
1991)
menciona
que
el
ambiente
organizacional, a veces llamada atmsfera o cultura organizacional, es el

conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus
miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas
15
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 2004
26
y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el

apoyo.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia,
percepcin,
grado
de
participacin
actitud;
determinando
su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.

En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir
al clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales,
tales como las polticas,
el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la

percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional
vara de una organizacin a otra.16
Caractersticas del clima Organizacional
Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes
conocer para poder realizar correctamente un diagnstico de clima
organizacional.
El clima organizacional se caracteriza por:
-
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas

guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios
graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el
clima de una empresa.
16
www.eumed.net/libros-gratis/.../definicion_clima_organizacional.html
27
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e
identificacin de los trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y
tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la
misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser
una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir
sus empleados pueden estar insatisfechos.
Los
estudios de
clima
organizacional segn
varios autores estn
concretamente vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de anlisis

inherentes al clima y que han sido definidos como
variables de
evaluacin y medicin.
Dentro de las variables ms estudiadas en el clima organizacional son:
Motivacin
Recompensas
Propsito
Comunicacin
Conflicto
Estructura
Liderazgo
Satisfaccin
Capacitacin
Objetivos
Cultura
Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta til que permite
evaluar y medir los comportamientos de los recursos humanos de una
organizacin.17
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes
de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los
17
psicologiayempresa.com/caracteristicas-del-clima-organizacional.html
28
das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento

de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo
cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los
trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas
de trabajar, situacin contraria
si en vez de darse un incremento de
salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996)
anota las siguientes:
-
Es externo al individuo
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto
Existe en la organizacin
Se puede registrar a travs de procedimientos varios
Es distinto a la cultura organizacional
Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza

por:
Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin
de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la
misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser
una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que
sus empleados pueden estar insatisfechos.
29
Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de

las personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un
importante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e
indirecto la percepcin que las personas tengan del clima organizacional
produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir que
el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima
organizacional.18
Tipos de Clima Organizacional de Likert

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina
dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de
ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar
confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo,
pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el
fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de
referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la
eficacia organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados.
La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de
la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera
de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y
la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos
y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no
existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista
18
www.eumed.net/libros.../caracteristicas_de_clima_organizacional.html
30
Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los
trabajadores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la
impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es
de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y
cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo
de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la
administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo
La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de
toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien
integrados
a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma

lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la
implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del
rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y
confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los
empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para
31
alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen

bajo la forma de planeacin estratgica.19
Algunos Aspectos del Clima Organizacional que se pretenden

Evaluar:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la
ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que
es simple tiene en s misma pocas variaciones es una tarea limitada, pero
el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin
atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia
personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones fsicas.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales
en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin
de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios,
etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico
de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni
trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que
pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha
demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin
aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo.
19
www.eumed.net/libros.../tipos_de_clima_organizacional_de_likert.html
32
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores.

Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que
se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador,
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la
empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos
en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean
"sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen;
el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen
codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El
grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros,
la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son
aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas
dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no
hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales
aceptables.
Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos
productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se
trabaja aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no
hay modelos de gestin implantados.
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento
del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza
33
como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores,

por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no
trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o
reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de
quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin
a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un
trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora
progresivamente.
Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: Si lo que pagas son
cacahuetes, lo que tienes son monos. El sistema de remuneracin es
fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen
al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni
de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin
de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que
sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan
el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales
sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa
son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe
algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de
criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la
desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las
expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.
34
Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima

organizacional, sino de la existencia de sub-climas que coexisten
simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin
pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente
de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima organizacional diferencia a las empresas de xito de las
empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del
trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de
nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale
conseguir que el viento sople a favor.
El clima organizacional no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la
satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. 20
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto, malestar
y generando un
bajo
rendimiento.
La calidad del clima organizacional se encuentra ntimamente relacionada
con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los
trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las
caractersticas de la propia actividad de cada uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin,
que con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno
adecuado para que se desarrolle.
Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin
para medir el clima organizacional.
20
www.emprendepyme.net Recursos Humanos
35
Componentes fundamentales del Clima organizacional

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y
multidimensional que presenta las siguientes variables:
Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin
conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos;
los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las
funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son
percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee
tambin
repercusin
en
el
comportamiento
laboral
siendo
una
caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas

organizaciones.
Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados
con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin
y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y
de incentivos.
La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en
general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos
a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.
Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en
ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad,
adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se
conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una
unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas
distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede
36
manifestarse
identificarse
en
los
niveles: grupal,
departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.
Los Factores del Clima Organizacional

El tema del clima organizacional ha sido investigado de manera bastante
exhaustiva y profunda en las ltimas dcadas, de ah que se hayan
identificado plenamente los siguientes factores que influyen directamente
en la calidad del clima organizacional:
Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre

jefes y subordinados y
el
impacto
de
la
misma
en
el clima
organizacional, y por lo tanto, en la productividad de la empresa.

Dentro de los muchos enfoques que la teora administrativa ha
desarrollado al respecto, se sabe que
lo mejor es contar con
un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una

amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces
se deber ser fuerte, a veces comprensivo.
Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre
el personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el
nimo de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y
estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
Implicacin. Se refiere al grado de compromiso que sienten los
empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est
determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene
para con sus empleados. Los empleados muestran mayor compromiso
en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la
mejor productividad.
37
Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la

empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos,
los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES
muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el
propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las
operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber
tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar.
Continuando
con
la
lista
de
factores
que
moldean
el clima
organizacional, tenemos:
Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno
nadie lo recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El
reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la
formacin de un buen ambiente laboral. La psicologa organizacional
ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en
alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que
impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de
reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.
Incentivos. Se observa que las empresas que tienen esquemas de
remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin
entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la
actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganar lo
mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por
esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna
forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los
departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier
departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y
objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en
los empleados el deseo por esforzarse ms.
38
Igualdad. Aunque no todas las personas reaccionan de la misma

manera a los mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo
mundo.
Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y oportunidades a
todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo, ya que este
fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para
el clima organizacional. El buen lder conoce a su personal y sabe
cmo motivarlo, reconociendo a las piezas dbiles y a los pilares del
grupo.
Objetivos del Estudio del Clima Laboral
Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los
siguientes:
Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los

trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la
obtencin de los resultados programados.
Identificar
fuentes de conflicto que puedan traer resultados
inadecuados.
Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones

que se ponen en prctica.
Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes

puestos
en
prctica,
determinando
nuevas
acciones
consolidando las existentes.
Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en

general.21
Relacin entre el clima Organizacional y la Cultura Organizacional

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin
de la cultura organizacional de una empresa, entendiendo como cultura
21
www.cvc.com.ve/portal/docs_revistas/390/CONSTRUCCION_58.pdf
39
organizacional al patrn general de actitudes, conductas, creencias y

valores compartidos por los miembros de una organizacin. La cultura es
determinada por los miembros que componen la organizacin, por tanto el
clima organizacional tiene una incidencia directa en ella, ya que las
percepciones que los miembros tienen sobre su organizacin determinan
las creencias, los mitos, los valores y las conductas que dan forma a la
cultura. A la vez la cultura influye sobre los sentimientos, las emociones y
las actitudes de los miembros, los cuales determinan el clima
organizacional.
La cultura organizacional es un factor relevante en el comportamiento del
personal que labora en las organizaciones, pues ella potencia aspectos
como: la productividad, la eficacia, la calidad, la diferenciacin, innovacin
y adaptacin.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales que es
conveniente conocer para apoyar todas aquellas actividades de la
organizacin para hacerla competitiva pero requiere a la vez de un buen
clima organizacional.
La asociacin que se viene efectuando en la gestin moderna entre la
productividad del recurso humano y el clima laboral. El clima se constituye
cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades que
encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para
encontrar su satisfaccin.
Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se est haciendo es
determinar qu tipo de dificultades existen en una organizacin a nivel de
recursos humanos y organizacionales, internos o externos que actan
facilitando o dificultando los procesos que conducirn a la productividad
de los trabajadores y todo el sistema organizacional.
Cultura y clima se encuentran totalmente asociados, la cultura precede al
clima y acta como su base o fundamento por lo tanto la cultura es el
factor permanente de la que el clima se deriva pero mientras la cultura es
ms constante el clima es ms variable.
Los factores o internos o externos que actan sobre l lo pueden hacer
40
variar en cualquier momento.22
Tres principios para mejorar el clima organizacional

Desde hace un par de aos, por cuestiones de trabajo, he estado
involucrado en proyectos de comunicacin organizacional y ltimamente
en asuntos relacionados con el clima organizacional. Aunque admito que
soy un nefito en estos asuntos, al discutir con los compaeros por qu
no cuajan estos proyectos (despus de planearlos) y con colegas de
diseo de cmo trabajan en sus despachos, considero que un buen clima
organizacional se puede construir a partir de estos principios:
1. Que la gente sea respetada.
2. Que la gente sea escuchada.
3. Que la gente sea retroalimentada.
Que la gente sea respetada
Todos los miembros de una organizacin somos valiosos por ser nosotros
mismos y tenemos un valor aadido por el conocimiento y experiencia
aplicado a nuestras reas de trabajo. Lo anterior es fundamental, sin
embargo en la prctica y con la convivencia diaria, no es complicado que
la tica de cada quin, la educacin, el carcter y otros factores,
provoquen que se falte al respeto dentro de la misma organizacin: dejar
de pensar que los compaeros son personas y que merecen ser tratadas
como tales. No somos orcos ni robots.
Que la gente sea escuchada
Es importante que la comunicacin no slo sea de arriba hacia abajo
sino en dos vas: que no slo se reciban rdenes sino que se escuchen a
quienes las ejecutan. Tengo la conjetura de que cuando la gente no es
escuchada, sobre todo a niveles operativos, el desahogo surge en forma
de quejas, chismes en radio pasillo e incluso, en bilis derramada por
22
psicologiayempresa.com/el-clima-organizacional-y-su-relacion-con-la-cu...
41
corajes al estar en una posicin donde no podemos aportar, transformar o

influir en un cambio positivo para la organizacin. An ms, creo que
cuando hay una comunicacin de dos vas, un dilogo, estas quejas
pasan a ser comentarios, no tan subjetivos, que buscan dar soluciones a
la problemtica dentro de la organizacin y/o reas de trabajo.
Que la gente sea retroalimentada
Es comn que de abajo hacia arriba se realicen reportes de actividades;
sin embargo, como sucede con la comunicacin, es necesario definir
un flujo de informacin de dos vas:
La
gente
necesita
ser evaluada y retroalimentada de
cmo
se desempea y progresa dentro de su rea de trabajo y en general,

dentro de la organizacin.
Sin embargo, implementar evaluaciones ya sean verticales, horizontales,
o incluso de 360 grados, es complicado y que en estos asuntos de clima y
comunicacin organizacional podra parecer como la pregunta de: qu
fue primero, el huevo o la gallina?
Creo
que
estos principios pueden
ayudar
al
clima
organizacional
porque ponen en movimiento a la base de cualquier organizacin: las

personas. Claro, no creo que exista una frmula mgica (al final una
organizacin s es como un ser vivo, compuesto de rganos
independientes pero vitales para que el todo siga funcionando) o que su
implementacin sea trivial, incluso a un nivel micro como puede ser dentro
de un departamento o con los mismos amigos-compaeros-colegas. A mi
pasa que a veces me equivoco, y en ciertas ocasiones podra decirse que
gravemente, pero s creo en estos principios ya que tengo la fortuna de
contar con gente con la que puede establecer una buena comunicacin,
obtener retroalimentacin (aunque a veces yo haga muecas) y que
estamos dispuestos a escuchar.23
23
tzek-design.com/.../tres-principios-para-mejorar-el-clima-organizaciona
42
2.2.2. Gestin de los Recursos Humanos.

La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a
las personas de una organizacin, de forma que consigan las metas
establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas.
Las fases por las que ha pasado la gestin de los RRHH son cuatro:
1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y
las remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y
sociolgico de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los
trabajadores y las necesidades econmicas de la empresa. Se considera
que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca
su motivacin y eficiencia.
4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH est ligada
a la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de
la ventaja competitiva de la empresa.
Esta evolucin ha sido protagonizada por: TAYLOR: Organizacin
cientfica del trabajo. El hombre es un ser tonto que se motiva a travs del
inters econmico. MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los anlisis de
tareas y tiempos. Su meta era eliminar los tiempos y movimientos
innecesarios.
HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de
montaje para as poder abastecer de automviles a las clases medias.

ELTON MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando
para poder demostrar la influencia de los agentes fsicos en el trabajo,
descubri que no eran los agentes fsicos sino otras motivaciones.
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Con
independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas
43
funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una

subcontrata externa (consultora).
1 Funcin de empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el
personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar
ptimamente los procesos de produccin con un criterio de rentabilidad
econmica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o
sustractivos (disminuir personal de la organizacin).
2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo
burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la
abandona.
3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de
salarios que cumpla 3 condiciones:
-
Motivador
Internamente Equitativo
Externamente competitivo
4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad

de que los individuos crezcan dentro de la organizacin.
5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas
medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima
laboral.
Administracin de Recursos Humanos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
44
1. RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
2. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
3. FACTOR HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
El Factor Humano
Cuando hablamos de factor humano no nos referimos a otra cosa ms
que a todas las personas que laboran en la empresa, as como sus
actividades y esfuerzos.
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad:
Conocimientos,
experiencias,
motivacin,
intereses
vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

El factor humano es ms importante que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo
cual no sucede a la inversa.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para
el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su
personal, los recursos humanos.
45
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
Caractersticas del Personal

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros
recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son
parte del patrimonio personal
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se
apunt, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo
la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser
provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en
las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio
de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un
momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas
para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un
buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos.

Tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del
46
elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que
una organizacin es el retrato de sus miembros.
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de
manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico
y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la
administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a
cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera
explcita, sino que forman parte de la "cultura de la organizacin".
Podemos simplificar los principales objetivos de la A. R. H. en tres simples
aspectos, a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con
habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,
desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de
objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas Fundamentales:
1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental
de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico
contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas
en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para
apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes
contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en
contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de
47
recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de

apoyar la labor de los dirigentes.
2. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de
recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de
personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se
desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero
de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del
personal.
3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe
responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones
no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un
marco tico, pueden verse afectadas por restricciones debido a leyes que
puede promulgar la sociedad.
4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita
tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira
a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro
de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la
organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de
sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados
puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin.
La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una
seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes. 24
Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos

24
es.slideshare.net/jimenaja/captulo-1-5357423
48
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente

cualificados Retener a los mejores empleados
-
Motivar a los empleados

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin
Aumento de la productividad
Mejorar la calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa y legislacin.
En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la

rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso
de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con
menos recursos.
A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de
los RRHH tambin lo hace, y adquirir mayor importancia aunque el
propsito sea el mismo. En la pequea empresa rara vez tiene una
estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece
empieza a tener una funcin separada para coordinar la gestin de
RRHH. Nombrndose para ello un gerente al frente del departamento. Si
crece an ms se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio
estratgico de la direccin general.
El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que
comprenden las labores desempeadas por un empleado y que
contribuyen a la elaboracin de un producto o prestacin de un servicio.
El diseo de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los
ltimos aos, debido fundamentalmente a dos motivos:
-
Mayor atencin a los temas relacionados con la calidad. La cambiante
naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan.

El anlisis de puestos de trabajo supone un punto de partida
fundamental en la direccin de RRHH.25
25
www.elprisma.com/apuntes/...de.../gestionempresarialrecursoshumanos/
49
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos

(RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a
la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las
puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los
directivos de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con
estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia
de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional
a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y
enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni
recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas
como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la permanencia en la
empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de
la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la
comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociacin y la cultura organizacional.
Es evidente que la estrategia de Recursos Humanos de las empresas
busca o intentan agregar valor a la empresa y parten de la conocida
50
definicin de la visin, la misin, valores e incluso las prioridades o

margen de accin de la funcin de recursos humanos. Por lo tanto es
evidente que el desarrollo de la empresa est relacionado con la
eficiencia y resultados de los empleados, por lo que cualquier accin que
realice la empresa y los profesionales de Recursos Humanos como
responsables de la gestin de personas e intangibles est dirigida a
potenciar al Capital Humano de una empresa, que necesariamente va a
beneficiar su Gestin final: Generar Resultados Econmicos. 26
Para conseguir dicho propsito es necesario invertir en la capacitacin,
explorar sus habilidades y potenciar su trabajo para hacer ms eficiente el
trabajo, ya que es evidente mencionar que mientras ms preparado este
el recurso humano de una empresa, es lgico pensar que ms satisfecho
estar el cliente al final y por ende esto impactar en los resultados
econmicos y financieros de la empresa.
Con todo lo mencionado anteriormente podramos decir que un
profesional de la Gestin de Personas e Intangibles es responsable de la
planeacin, organizacin, desarrollo y control de tcnicas, capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzarlos objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Podramos decir que se trata de una
relacin ganar ganar.
La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas
(Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los
modelos de direccin estratgica de las empresas (Barney y Wright,
1998).
Una clsica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemtica
planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la
adaptacin
de
esta
gestin
las
estrategias
organizativas,
contraponiendo el sistema de contratacin externa de empleados al

26
FRED R. David. Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Prentice Hall, 2003.
51
sistema de desarrollo interior del potencial humano, o tambin los

estudios que buscaban la relacin existente entre la gestin de recursos
humanos y las caractersticas del entorno, tal y como lo plantean Gmez
Meja, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la
complejidad del ambiente para la empresa.
En definitiva, se trata de
medir el grado de adecuacin de las estrategias de recursos humanos al

conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.
Otro enfoque de estudio ms reciente ha sido el de la aplicacin de la
Teora de los Recursos y Capacidades (Barney, 1991). La literatura
estratgica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero
recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta
propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus
conocimientos o la aplicacin de sus habilidades en la empresa (Ordiz
Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la direccin de
recursos humanos tratar de elaborar y poner en marcha estrategias de
personal que integren a los empleados de las compaas con un
comportamiento armnico y convergente al uso eficaz del resto de los
recursos empresariales.
La colaboracin de los recursos humanos entre s, la comunicacin y el
trabajo en equipo facilitan capacidades de gestin empresarial que, segn
Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el
capital intelectual de la empresa. Conviene aadir en este punto las
conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la
llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y Garca
Echevarra, 1998) como mecanismo estratgico para favorecer este
compromiso mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del
negocio as como para favorecer unos menores costes de coordinacin
interna empresarial.
En las ltimas dcadas la investigacin relativa a la direccin estratgica
de recursos humanos se ha interesado en la explicacin sobre cmo cada
organizacin empresarial puede crear ventajas competitivas con su
52
personal a travs de las "mejores prcticas de gestin". Estas suponen

una evolucin de los modelos tradicionales de direccin hacia la
consideracin de los recursos humanos como un potencial competitivo de
la empresa.
Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de
"administracin de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo"
para entrar en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y
Simn, 1989) que caracterizan a los recursos humanos.
En este contexto, la moderna concepcin de los recursos humanos no
puede reducirse a una mera funcin administrativa. No existe hoy
empresa
que
pueda
negar
la
necesidad
de
contar
con
un
responsable de recursos humanos que aporte, a las distintas reas

operativas, los parmetros de accin que posibiliten lograr una gestin
ms eficiente del personal a su cargo.
Es importante contar con personal idneo para llevar adelante la funcin.
Se debe apostar a un profesional con marcadas habilidades tcnicas y
conductuales que trabaje para optimizar el desarrollo del factor humano.
Su tarea ser fundamental para afianzar la evolucin de la masa laboral,
ayudando en el crecimiento de la empresa y sus empleados.
Hoy en da existen innumerables empresas que se dedican a seleccionar,
contratar y gestionar la liquidacin de haberes de los empleados. Esta
posibilidad de tercerizacin de actividades pseudo administrativas,
posibilita a los lderes de reas de personal dedicar mayor cantidad de
tiempo a la construccin de un mejor mbito para el desarrollo de las
relaciones humanas. Una eficiente gestin del
factor
humano
debe
considerar:
1.- Potenciar las herramientas de comunicacin e integracin interna.
2.- Generar planes de evaluacin y carrera que atiendan todas las
particularidades.
53
3.- Fomentar un sentido de fuerte aprehensin institucional, mejorando

sustancialmente el clima interno.
4.-Orientar
al
personal
hacia
el
cumplimiento
de
los
objetivos
organizacionales.
5.- Apostar a la generacin de equipos de trabajo eficientes.
6.- Permitir el desarrollo de las personas dentro de la organizacin.
Ser necesario comprometer a los directivos de la organizacin,
apostando a constituir liderazgos participativos por medio de consensos
simtricos dialogados. Cada responsable debe ser capaz de convertirse
en un lder para sus subordinados. Para ello deber
forjar
y/o
potenciar habilidades relacionadas a la confianza, delegacin, coherencia,

reconocimiento, generacin de empata y visiones compartidas.
Cada empleado trabaja mejor y ms a gusto cuando cuenta con directivas
claras, motivadores personales de crecimiento y un buen clima laboral. Es
el desafo de los responsables del factor humano, motivar a la alta
direccin para aplicar un modelo orientado en tal sentido.
Las investigaciones ms recientes sobre re tencin se centran en incluir
nuevas dimensiones, incluso externas a la organizacin, como factores
que favorecen la retencin de empleados y sugieren que son mltiples las
fuerzas que logran retener a los empleados ms valiosos (Maerzt et
al2001, 2004; Mitchell, Holtom et al., 2001).
Ello apunta a que no slo las prcticas de recursos humanos
habitualmente incluidas en la relacin de empleo tradicional influyen sobre
la retencin, sino que, adems, existen otras prcticas, vinculadas a la
faceta relacional interna y externa del empleado, que adquieren
importancia como factores favorecedores de la retencin de empleados.
En lnea con este argumento, sabemos que la relacin de empleo
tradicional ha evolucionado y actualmente incorpora nuevas concepciones
(Tsui y Wu, 2005). Estas nuevas concepciones respaldan la idea de que la
organizacin demanda un mayor abanico de comportamientos y un mayor
54
compromiso a los empleados, ofrecindoles incentivos diversos como

contrapartida a sus contribuciones significativas. Para ello, la organizacin
debe tratar de desarrollar relaciones estables, a largo plazo e indefinidas
con los empleados, incluyendo no slo aspectos transaccionales sino,
tambin, relacionales. As lo ponen de manifiesto diversos estudios que
sealan la necesidad de diferenciar entre dos aspectos de la relacin de
empleo: un aspecto transaccional y un aspecto relacional (Coff, 1997;
Alvesson,
2000; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 2003; Hislop, 2005; Morris, Snell y
Lepack, 2005; Kang, Morris y Snell, 2007; Tremblay et al., 2010).
Adems, debemos sealar que la retencin de empleados, especialmente
de los empleados estratgicos, se relaciona con el xito empresarial. De
hecho, para muchas organizaciones los recursos humanos estratgicos
juegan un papel muy relevante en su xito y su supervivencia (Whitener,
2001; Chew, 2004). En concreto, hoy en da el xito empresarial se
encuentra muy vinculado a la capacidad de innovacin y al desarrollo de
innovaciones en la organizacin (Wan Ismail et al., 2010). Precisamente,
es en el mbito de la innovacin donde los conocimientos, habilidades y
competencias de los empleados son considerados recursos clave para el
desarrollo de la innovacin de los productos y servicios que ofrecen las
organizaciones (Lpez-Cabrales et al., 2009). De hecho, existe un amplio
reconocimiento de la importancia del capital humano para la innovacin
(Jimnez-Sanz y Sabater-Snchez, 2010). Por tanto, la gestin de
recursos humanos, como funcin encargada de gestionar el capital
humano de la organizacin, debe afrontar el reto de desarrollar e
implementar las prcticas necesarias para influir positivamente sobre la
capacidad de innovacin (Laursen y Foss, 2003; Cabrera y Cabrera,
2005; Shipton et al., 2006). De hecho, debemos sealar que algunos
estudios recientes manifiestan la necesidad de investigar la potencialidad
de la gestin de recursos humanos para influir en el desarrollo de la
innovacin (Laursen y Foss, 2003; Lau y Ngo, 2004; Leede y Looise,
2005; Prez-Cano y Quevedo-Cano, 2006; Saa-Prez y Daz-Daz, 2007;
55
Camelo et al., 2008, 2010; Chen y Huang, 2009; Jorgensen, Becker y

Matthews, 2009; Jimnez-Jimnez y Sabater-Snchez, 2010). En este
sentido, Lane, Koka y Puthak (2006) sealan la existenciay la retencin
del conocimiento en la organizacin, como requisitos clave del desarrollo
de la innovacin; en consecuencia, la retencin de ese capital humano
estratgico poseedor de dicho conocimiento debe ser uno de los objetivos
prioritarios de la funcin de recursos humanos de aquellas organizaciones
que quieran fortalecer su capacidad de innovacin.
Las consideraciones previas nos conducen a vincular la gestin de
recursos humanos, la retencin de empleados (reteniendo, por tanto, su
capital humano) y la innovacin en la organizacin como va para
impactar positivamente en los resultados organizativos. El capital humano
es un factor extremadamente importante para el desarrollo de
innovaciones
que
permitan
las
organizaciones
mantener
su
competitividad en entornos tan cambiantes como los actuales (Jorgens en

et al., 2009). Ello se debe, en gran parte, a los conocimientos,
habilidades, actitudes, relaciones, etc. vinculadas a los empleados
estratgicos (Bontis, 1998; Alvesson, 2000) y, tambin, a los procesos que
permiten explotar el conocimiento de este colectivo de empleados (Boxall
y Purcel, 2003). En este contexto, la retencin de empleados puede jugar
un importante papel en beneficio de la innovacin y, por ende, de la
competitividad empresarial, permitiendo mantener en la organizacin el
capital humano ms valioso; valioso tanto por su dimensin intelectual
como por sus dimensiones social y afectiva. De este modo, una
organizacin puede potenciar su capacidad innovadora y, con ello,
asegurarse un mejor desempeo y resultados organizativos. Sin lugar a
dudas, lograr la retencin de estos empleados en un marco en el que la
naturaleza de la relacin de empleo ha ido evolucionado (Tsui y Wu, 2005)
y en el que los empleados valoran, cada vez ms, nuevas facetas de su
relacin laboral, supone un reto para la gestin de recursos humanos. 27
27
www.retopyme.com.ar/beta/InfodeRRHH.pdf
56
La Gestin de los Recursos Humanos ha venido avanzando en la misma

medida en que lo ha hecho el conocimiento y las nuevas tecnologas de
la informacin inmersas en el actual proceso globalizador del aparato
econmico mundial. Desde este contexto, la actividad que conlleva la
Gestin de los Recursos Humanos, se encuentra enmarcada en un
esfuerzo colectivo a los fines de lograr agenciar objetivos estratgicos
tales como: confianza, compromiso, creatividad, inventiva y solidaridad en
pocas palabras en intangibles humanos.
El desarrollo de este enfoque traslada a los gerentes que direccionan las
personas en las organizaciones los factores claves y estratgicos para
lograr los objetivos y metas propuestas, por ello, se hace
necesario
considerar las habilidades, destrezas y conocimientos de los Recurso

Humanos que se agencian hoy en las organizaciones para que las
mismas sean competitivas.
Aunado a ello los cambios que se originan en el ambiente organizacional
exponen lo complejo que resulta conservar un entorno competitivo, frente
a esta realidad las organizaciones se someten a cambios significativos y
revolucionarios
que
llevan
en
si
modificaciones
permanentes,
multidireccionales y vertiginosas contenidas en los aspectos siguientes:

a.- Excelencia: en aquello que representa su negocio central,
b.- Creatividad e innovaciones: para satisfacer las necesidades del
mercado como para establecer alianzas que le favorezcan,
c.- Flexibilidad: para ajustar su estructura operativa de acuerdo a las
caractersticas del momento.
d.- Satisfaccin: Considerar de que es una organizacin que puede y
debe contribuir al incremento de la felicidad de su gente y su entorno.
En otras palabras, la Gestin de los Recursos Humanos supone en su
contexto evolutivo la aplicacin de Modelos Gerenciales que mejoren su
efectividad para el logro de los objetivos. Por ello, hoy por hoy la Gerencia
de los Recursos Humanos enfrenta diversos desafos en el logro de los
objetivos organizacionales, stos pueden resumirse en la bsqueda
57
permanente de la consecucin de objetivos propios de la organizacin

para posicionarse en las mejores condiciones, en el equilibro que debe
existir entre el contexto social interno y externo en el cual se desarrollan.
Por tanto ,el principal desafo de la
Administracin de los Recursos
Humanos desde tiempo atrs a esta dcada ha sido
alcanzar el
mejoramiento permanente de la organizacin de la que forman parte,

hacindolas ms eficientes y eficaces en sus actividades internas y
externas.
Estos dos factores, conducen a optimizar los
niveles de calidad y
productividad de los bienes que se producen. De este modo se evidencia

que la funcin de la Gestin de los Recursos Humanos ha adquirido en
este siglo una significativa importancia en la vida de las organizaciones
modernas con la aplicacin de nuevas tcnicas, teoras y principios que
den respuestas al comportamiento humano en la misma, dentro y fuera de
la organizacin.
En general, es destacable que la Gerencia como accin practica
proponga programas, prcticas, procesos y modelos gerenciales para los
distintos subsistemas que conforman las organizaciones, a lo fines de
desarrollar en los Recursos Humanos que integran las empresas las
caractersticas que propicien mejores resultados, mayor rapidez al dar
respuestas requeridas para el buen funcionamiento de la organizacin.
Por otra parte, las empresas en su rol proactivo hacia la comunidad,
deben tener integrado como concepto primordial que no solo es
permisible el ejercicio de tener negocios rentables, productivos y
sustentables, sino ms bien es buscar enriquecer a travs de las
personas que la dirigen una actitud de responsabilidad hacia su entorno
haciendo inversiones en proyectos sociales y comunitarios que beneficien
el desarrollo sustentable.
Desde este enfoque generalizado se presenta un nuevo desafo gerencial
y estratgico que abarca la Responsabilidad Social interna y externa de
58
las organizaciones, y que a su vez permite promover con sus resultados

la nueva manera de pensar en una inversin social que vaya ms ligada
a una transformacin dirigida a generar capacidades en los individuos que
conforman la comunidad, que les permita
acceder a
mayores
posibilidades en mejorar su calidad de vida, y que adems estn acordes

al cuidado del medio ambiente, y que sean perdurables en el tiempo.
Para el logro de estas actividades, el seguimiento por parte de las
organizaciones debe estar enmarcado en la gerencia de recurso humano
como una pieza esencial para que esta inversin tenga alcances
materiales, econmicos y sociales.
Significa entonces, que al crear estos dispositivos para el rea gerencial y
entrelazarlos con la estrategia empresarial, se concreta la creacin de una
unidad de Recursos Humanos que haga nfasis para que sus actores se
transformen en los principales activos de la organizacin y sean a su vez
en la medida, los que aporten
con sus competencias el logro de la
misin, visin y metas organizacionales del pensamiento futuro en un

mundo globalizado y competitivo. 28
Caractersticas de la Administracin de Recursos Humanos
Administracin de Recursos Humanos: La planeacin de recursos
humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los
medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se
describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una
secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos".
Funcin de la administracin de los recursos Humanos
Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se
encuentran las siguientes:
- Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la
misin y el plan bsico de la compaa.
28
www.eoi.es/blogs/scm/.../la-gestion-del-recurso-humano-en-la-actualidad...
59
- Disear polticas de capacitacin para que los empleados mejoren su

toma de decisiones.
- Mejorar la delegacin de responsabilidades.
- Crear una poltica de personal que involucre varias estrategias que
finalmente lleguen a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de
cualquier empresa.
- Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean
llevadas a cabo con eficiencia.
- Planificar el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin.
- Suministrar el personal adecuado en el momento justo.
- Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones bsicas
sobre el futuro.29
2.3. Definicin de trminos Bsicos

Implica la definicin de las siguientes terminologas:
-
Administracin: Es una disciplina encargada de planificar, organizar,

coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales,
financieras y de servicios de cualquier institucin, industria o empresa.
Ambiente: Es todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del

cual existe una organizacin o un sistema.
Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de

obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en
una especialidad, en cualquier nivel.
Burocracia:
Es
procedimientos
el
y
sistema
reglas
administrativo
bien
detalladas
que
con
cuenta
una
con
jerarqua
organizacional claramente definidas y con las relaciones impersonales

que deben de existir entre los miembros de la organizacin.
-
Clima
organizacional:
Cualidad
propiedad
del
ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la

organizacin, que influye en su comportamiento. El trmino se refiere
especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente
29
www.technologyevaluation.com/.../caracteristicas-de-gestion-de-recursos...
60
organizacional, a los aspectos de la organizacin que provocan

diversos tipos de motivacin en sus miembros.
-
Cohesin: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en
torno a ciertos valores, necesidades o funciones de carcter social.
Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad

de organizaciones y la trama de interacciones entre estas.
Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o

intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. En general, el
conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes
-individuo, grupo u organizacin- atenta o intenta atentar contra
alguno de sus intereses.
Control: es la accin que ajusta las operaciones a los estndares

predeterminados; su base de accin es la informacin de retorno. El
control trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la
planeacin adoptada y los objetivos preestablecidos, sealando las
fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos.
Cooperacin: Es el elemento esencial de la organizacin, y su grado

vara de persona a persona. La contribucin de cada persona al logro
del objetivo comn es variable y depende de las satisfacciones o
insatisfaccin percibidas imaginariamente como resultado de su
cooperacin.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para

facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Desempeo: Complementa el trabajo de los procesos de provisin de

personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas
sean adecuadas a los negocios de la empresa.
Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia

de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una
61
necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o

servicios).
-
Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que

una organizacin usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.
Empata: Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse

en su lugar.
Entrevista de seleccin: Reunin, generalmente de dos personas,

destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un
puesto. Generalmente, es la ltima etapa de un proceso de seleccin
y la llevan a cabo personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la
persona entrevistada.
Evaluacin de tareas: Evaluacin analtica del comportamiento

necesario para la realizacin de una tarea, que intenta identificar
problemas, mtodos ptimos de entrenamiento, formacin y las
capacidades requeridas para el desempeo de la misma.
Gerencia: Es el proceso de plantacin. Organizacin, actuacin y

control de las operaciones de la organizacin que permita mediante la
coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales
alcanzar sus objetivos de una manera eficiente.
Gerente: Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de

su evaluacin. As, quien evala desempeo del personal es el propio
gerente o supervisor, con la accesoria del rgano de gestin de
personal, que establece, los medios y los criterios para tal evaluacin.
Gestin: rea que considera el diseo, operaciones y control de

sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales como
fuerza de trabajo, planificacin de produccin, compras, peticin de
materiales, gestin de existencias y control de calidad.
Grupo:
Conjunto
de
personas
organizadas
para
resolver
sistemticamente problemas relacionados con su trabajo o para

mejorar sistemticamente la calidad.
62
Incentivos: Ventajas, generalmente econmicas, que se conceden a

una persona para estimular su trabajo o dedicacin y obtener de esta
forma una mayor productividad. Los incentivos pueden concederse
para cualquier actividad que se desarrolla en la empresa, aunque
preferentemente se suele emplear para el personal de produccin y
de ventas.
Know-how: Trmino de origen ingls sin equivalente en castellano,

que podemos traducir como saber hacer. Representa el conjunto de
conocimientos tcnicos y mtodos que tiene una persona, entidad o
pas determinado.
Liderazgo: Ejercicio de las cualidades de lder. Con lleva un

comportamiento determinado para influir en el comportamiento de
otras personas, o bien para cambiarlo cara a conseguir los objetivos
de la organizacin.
Motivacin: Conjunto de factores o estmulos que determinan la

conducta de una persona. La naturaleza de las motivaciones es
enormemente
compleja,
existiendo
elementos
conscientes
inconscientes, fisiolgicos, intelectuales, afectivos y sociales que

estn en interaccin permanente.
-
Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de

la empresa. En l aparecen con toda claridad: la estructura jerrquica,
que define los diversos niveles de la organizacin, los rganos que
componen la estructura, los canales de comunicacin que unen los
rganos y los nombres de quienes ocupan los cargos.
Perfil de un puesto: Caractersticas ptimas para el desempeo de

una funcin laboral: formacin, experiencia, aptitudes, liderazgo del
candidato o candidata, etc. El conocimiento del perfil necesario para
un puesto facilita el proceso de seleccin.
Reclutamiento: Es una actividad de la empresa que se ocupa de

buscar a las personas adecuadas para un determinado puesto de
trabajo.
63
Seleccin: Acto de elegir a una persona candidata entre varias par un

puesto de trabajo.
Staff: Es la autoridad dada a los especialistas de Staff en sus reas,

actuacin y presentacin de servicios. No autoridad de mando en
relacin.
CAPITULO III
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
1.
Los miembros del grupo tienen en cuenta tus opiniones?

Cuadro 3.1.
64
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
6
29
22
0
3
60
Porcentajes
10%
48%
37%
0%
5%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.1.
Fuente: Cuadro 3.1.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
A la pregunta a si los miembros del grupo tienen en cuenta tus opiniones
el 48% de los encuestados dijeron que casi siempre, el 37% de ellos
dijeron que algunas veces, porcentaje importante que percibe que sus
opiniones no cuentan cuando se trata de la toma de decisiones o
problemas que se presentan en el trabajo, a su vez un 10% estableci
que siempre se les toma en cuenta.
Es fundamental tomar en cuenta a los empleados, toda vez que ellos
permanecen en contacto con el mercado y con la actividad de la
organizacin lo que puede darle puntos de vistas esenciales delos cuales
puedan carecer los directivos de toma de decisiones.
2. Te consideras aceptado por los miembros del grupo?
Cuadro 3.2.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Respuestas
23
25
9
3
Porcentajes
38%
42%
15%
5%
65
Nunca
Totales
0
60
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.2.
Fuente: Cuadro 3.2.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En cuanto a si se considera aceptado por los miembros del grupo, el 42%
de los encuestados estableci que casi siempre, el 38% dijo que siempre,
el 15% expreso que algunas veces y el 5% muy pocas veces. En
promedio un 20% percibe que es aceptado muy pocas veces en el grupo
de trabajo.
Si bien los humanos son seres sociales, ciertos niveles de rechazo son
una parte inevitable de la vida. Sin embargo, el rechazo puede convertirse
en un problema cuando es prolongado o consistente, cuando la relacin
es importante, o cuando el individuo es muy sensible al rechazo. El
rechazo por todo un grupo de personas puede tener efectos muy
negativos, particularmente cuando da lugar a una aislacin social.
3.
El jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de

trabajo?
Cuadro 3.3.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Respuestas
18
30
6
Porcentajes
30%
50%
10%
66
Muy pocas veces

Nunca
Totales
6
0
60
10%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.3.
Fuente: Cuadro 3.3.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En cuanto a si el jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de
trabajo, el 50% estableci que Casi Siempre se crea es clima, el 30% dijo
que Siempre, datos muy alentadores dado que la percepcin delos
empleados al respecto es bastante positiva, 10% estableci que algunas
veces, el otro 10% dijo que muy pocas veces.
La cohesin y la integracin de los grupos de trabajo, se pueden alcanzar
slo si existe un ambiente laboral donde prime la comunicacin abierta, la
confianza y la transparencia en las relaciones entre los trabajadores, y
entre trabajadores y directivos. No obstante, la confianza, las buenas
relaciones interpersonales, la cohesin e integracin de los grupos dentro
de la organizacin, no son estados que se generan de forma espontnea,
son ambientes que son necesarios construirlos de forma consciente y
sistemtica.
4. El jefe generalmente apoya las decisiones que tomo?
Cuadro 3.4.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Respuestas
9
30
15
6
Porcentajes
15%
50%
25%
10%
67
Nunca
Totales
0
60
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.4.
Fuente: Cuadro 3.4.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En cuanto a esta pregunta, el 50% de los encuestados y dieron que
perciben el apoyo es casi siempre, el 15% estableci que siempre, a su
vez un 25% opino que algunas veces y un 10% muy pocas veces.
Los empleados en promedio perciben que tienen en sus jefes personas
que respaldan las decisiones que se toman por los trabajadores en el
ejercicio de sus funciones.
5. Mis aspiraciones se ven frustradas con las polticas de la

empresa?
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Cuadro 3.6.
Respuestas
3
6
36
Porcentajes
5%
10%
60%
68
Muy pocas veces

Nunca
Totales
9
6
60
15%
10%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.6.
Fuente: Cuadro 3.6.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En relacin a la pregunta sobre si mis aspiraciones se ven frustradas por
las polticas de la empresa, el 60% de los encuestados algunas veces , el
15% muy pocas veces, el 10% dijo casi siempre, y un 10% siempre.
6. Realimente le interesa el futuro de la empresa?

Cuadro 3.7.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Respuestas
30
15
15
Porcentajes
50%
25%
25%
69
Muy pocas veces

Nunca
Totales
0
0
21
0%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.7.
Fuente: Cuadro 3.7.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En cuanto a si realimente le interesa el futuro de la empresa, el 50%
de los encuestados estableci que siempre, el 25% de ellos dijo que
pocas veces y 25% preciso que algunas le interesa el futuro de la
empresa. Como se puede apreciar los datos en promedio el 58%
dijo que le interesa el futuro de la empresa. De lo cual se puede
afirmar que estn comprometidos con su trabajo y la empresa.
7.
El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que

desarrollo?
Cuadro 3.7.
Alternativas
Respuestas
Porcentajes
Siempre
0%
Casi Siempre
0%
25
42%
Algunas veces
70
Muy pocas veces
15
25%
Nunca
20
33%
Totales
60
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.7.
Fuente: Cuadro 3.7.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
En relacin
a la pregunta si el entorno fsico dificulta la labor que
desarrolla, el 42% de entrevistados dijo que algunas veces, el 33% nunca

el 25% dijo que muy pocas veces. En promedio el 67% de entrevistados
dice que no le interesa el futuro de la empresa, aspecto a tener en cuenta
pues denota su insatisfaccin con el trabajo, con la empresa.
8. Es difcil tener acceso a la informacin para realizar mi trabajo?

Cuadro 3.8.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
0
5
19
18
18
60
Porcentajes
0%
8%
32%
30%
30%
100%
Fuente: Encuesta
71
Elaboracin: Propia
Grfico 3.8.
Fuente: Cuadro 3.8.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
A la pregunta si es difcil tener acceso a la informacin para realizar el
trabajo el 32% de los encuestados dijo que algunas veces, el 30%
estableci que siempre, el 30% respondi que muy pocas veces, adems
que un 85 de los encuestados dijo que casi siempre. En promedio el 62%
de los encuestados dice que existen dificultades en el acceso a la
informacin. En este aspecto la informacin se encuentra centralizada, y
cuando alguien la necesita tiene que pedirla a su jefe inmediato superior.
Lo cual retrasa el trabajo y genera malestar en los empleados
9.
El nivel de comunicacin es el adecuado?

Cuadro 3.9.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Respuestas
21
17
9
10
3
Porcentajes
35%
28%
15%
17%
5%
72
Totales
60
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.9.
Fuente: Cuadro 3.9.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
A la pregunta si es difcil obtener la informacin para realizar el trabajo
el 35% de los encuestados dijo que siempre, el 28% estableci que
casi siempre, el 15% respondi que algunas veces. En este aspecto la
informacin se encuentra centralizada, y cuando alguien la necesita
tiene que pedirla a su jefe inmediato superior. Lo cual retrasa el trabajo
y genera malestar en los empleados.
10.
La empresa despide personal sin tener en cuenta su

desempeo?
Cuadro 3.10.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
0
6
12
14
28
60
Porcentajes
0%
10%
20%
23%
47%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.10.
73
Fuente: Cuadro 3.9.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
En relacin a la pregunta si la empresa despide personal sin tener en
cuenta su desempeo se establece que 47% dijo que siempre, el 23%
estableci que muy pocas veces, el 20% contesto que algunas veces y
un 10% dijo que casi siempre. En promedio el 57% de los encuestados
tiene la percepcin de que la empresa despide al personal sin tener en
cuenta su desempeo laboral.
11. La empresa brinda estabilidad laboral?
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Cuadro 3.11.
Respuestas
9
31
14
0
6
60
Porcentajes
15%
52%
23%
0%
10%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
74
Grfico 3.11.
Fuente: Cuadro 3.11.

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
En relacin a la pregunta siguiente, que si la empresa despide personal sin
tener en cuenta su desempeo se establece que el 52% dijo que casi
siempre, el 15% siempre, el 23% algunas veces y solo 10% dijo que
nunca, la empresa brinda estabilidad laboral.
En promedio 67% de los encuestados tiene esa percepcin, lo cual es
positivo, para la gestin de recursos humanos.
12. La permanencia en el trabajo depende de preferencias

personales?
Cuadro 3.12.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
0
6
17
14
23
60
Porcentajes
0%
10%
28%
23%
39%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.12.
75

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
En relacin a la pregunta planteada, el 39% dijo que siempre, el 28% de
entrevistados dijo que algunas veces, un 23% estableci que muy pocas
veces adems que un 10% de encuestados, respondi que casi siempre,
la permanencia en el trabajo depende de preferencias personales.
En promedio se puede apreciar que un 49% de encuestados tiene la
percepcin de que son las preferencias personales en el trabajo
determina la permanencia en la empresa.
13. Entiendo de manera clara las metas y objetivos de la

empresa?
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Cuadro 3.14.
Respuestas
24
27
9
0
0
60
Porcentajes
40%
45%
15%
0%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.14.
76

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
En relacin a si entiende las metas y objetivos de la empresa el 45%
de los encuestados dijeron que casi siempre, el 40% estableci que
siempre y un 15% dijo que algunas veces. En promedio se establece
que un 85% de los encuestados establece que entienden de manera
clara, los objetivos de la empresa, los empleados saben que se
espera de ellos.
Al momento de ingresar a laborar ala empresas se le hace saber al
personal nuevo su reglamento interno de trabajo y al mismo tiempo
una induccin al puesto de trabajo donde se indica cules son las
metas individuales y las metas organizacionales.
14. El trabajo en equipo con otras dependencias es positivo?
Cuadro 3.14.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
9
42
9
0
0
60
Porcentajes
15%
70%
15%
0%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.14.
77
Fuente: Cuadro 3.14

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
A la pregunta si el trabajo en equipo con otras dependencias es
positivo entre las reas de trabajo, el resultado fue el siguiente; el
70% dijo que casi siempre, el 15, dijo que siempre, el 15% estableci
algunas veces
Se puede afirmar que en promedio la percepcin acerca de la
pregunta planteada es el 85% dice estar siempre y casi siempre.
En la empresa existe coordinacin funcional eficiente y el apoyo entre
las reas de trabajo se da en todo momento.
15. Cundo necesito informacin de otras dependencias la

consigo fcilmente?
Cuadro 3.15.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
11
30
13
6
0
60
Porcentajes
18%
50%
22%
10%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.15.
78

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
En relacin a esta pregunta el resultado fue el siguiente; el 50% dijo
que casi siempre, el 22%, dijo que algunas veces, el 18% estableci
que siempre, adems que un 10% de encuestados dijo que muy
pocas veces, cundo necesito informacin de otras dependencias la
consigo fcilmente.
Se puede decir que en promedio el 68% de encuestados tiene la
percepcin de que la informacin necesaria se consigue fcilmente.
16. Cundo las cosas salen mal las dependencias son rpidas en
culpar a otras?
Cuadro 3.16.
Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
Totales
Respuestas
3
18
27
9
3
60
Porcentajes
5%
30%
50%
15%
0%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.16.
79

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN
A la pregunta si cundo las cosas salen mal las dependencias son
rpidas en culpar a otras el 45% estableci que algunas veces, el 30%
dijo que casi siempre, el 15% muy pocas veces adems un 5% dijo
que nunca, y un 5% expreso que siempre.
En promedio un 35% de empleados tiene la percepcin que esto
sucede cuando las cosas no salen bien en la empresa.
17. Estoy de acuerdo con mi asignacin salarial?

Cuadro 3.5.
Alternativa
Si
No
Total
Respuesta
55
5
60
Porcentajes
92%
8%
100%
Fuente: Encuesta
Elaboracin: Propia
Grfico 3.5.
80
Fuente: Cuadro 3.5

Elaboracin: Propia
INTERPRETACIN.
Con relacin a esta pregunta el 92% de los encuestados dijo no estar de
acuerdo con su asignacin salarial, y solo el 8% dijo que esta conforme,
en realidad se sabe que hay varias clases de remuneraciones, tanto para
los contratados que no han terminado su carrera, para los que recin
ingresan a trabajar, y hay mucha diferencia entre los niveles jerrquicos, lo
cual causa insatisfaccin en los trabajadores.
COMPROBACIN DE LA HIPTESIS
HIPTESIS PRINCIPAL (H i)
El Clima Organizacional incidira en la Gestin de Recursos
en el periodo 2014.
81
HIPTESIS NULA (Ho)

El Clima Organizacional NO incidira en la Gestin de Recursos
en el periodo 2014.
Por lo tanto, para realizar la prueba de hiptesis de acuerdo con los

resultados segn tabulacin de datos, con un nivel de confianza de
95% y un margen de error del 5%.
Entonces, para el caso aplicamos la prueba del CHI CUADRADO
mediante la siguiente frmula X
fe
fe
; considerando los
grados de libertad que resultan de las filas por columnas (16 - 1) (5 1) = 15 x 4 = 60; obteniendo por dato de tabla como valor crtico de
= 79,0820
82
Rptas
Cuadro
fo
fe
x2
fo
fe
x2
fo
10.4
1,86153846
29
19,81
4,2633064
22
23
10.4
15,2653846
25
19,81
1,3597224
18
10.4
5,55384615
30
19,81
10.4
0,18846154
30
10.4
5,26538462
30
10.4
TOTAL
fo
fe
x2
fo
fe
x2
16,06 2,1969863
6,9
6,9
6,9
2,2043478
60
16,06 3,1035866
6,9
2,2043478
6,9
6,9
60
5,2416002
16,06
6,301594
6,9
0,1173913
6,9
6,9
60
19,81
5,2416002
15
16,06 0,0699626
6,9
0,1173913
6,9
6,9
60
19,81
9,627264
36
16,06 24,757385
6,9
0,6391304
6,9
0,1173913
60
36,9384615
15
19,81
1,1679001
15
16,06 0,0699626
6,9
6,9
6,9
6,9
60
10.4
10,4
19,81
19,81
25
16,06 4,9765629
15
6,9
9,5086957
20
6,9
24,871014
60
10.4
10,4
19,81
11,071989
19
16,06 0,5382067
18
6,9
17,856522
18
6,9
17,856522
60
21
10.4
10,8038462
17
19,81
0,3985916
16,06 3,1035866
10
6,9
1,3927536
6,9
2,2043478
60
10
10.4
10,4
19,81
9,627264
12
16,06 1,0263761
14
6,9
7,3057971
28
6,9
64,523188
60
11
10.4
0,18846154
31
19,81
6,3208531
14
16,06 0,2642341
6,9
6,9
6,9
0,1173913
60
12
10.4
10,4
19,81
9,627264
17
16,06 0,0550187
14
6,9
7,3057971
23
6,9
37,566667
60
13
24
10.4
17,7846154
27
19,81
2,6095962
16,06 3,1035866
6,9
6,9
6,9
6,9
60
14
10.4
0,18846154
42
19,81
24,855936
16,06 3,1035866
6,9
6,9
6,9
6,9
60
15
11
10.4
0,03461538
30
19,81
5,2416002
13
16,06 0,5830386
6,9
0,1173913
6,9
6,9
60
16
10.4
5,26538462
18
19,81
0,1653761
27
16,06
6,9
0,6391304
6,9
2,2043478
60
TOTAL
166
140,938462
317
116,62986
257
81,704348
110
199,96522
960
fe
x2
7,452279
60,705953 110
83
Clculo de Frecuencias esperadas (f e)
f e 1
166 x 60
10,4
960
f e 2
317 x 60
19,81
960
f e 3
257 x60
16,06
960
f e 4
110 x60
6,9
960
f e 5
110 x60
6,9
960
x 2 140,94 116,63 60,71 81,70 199,97
x 2 599,95
En consecuencia,
el valor
Regin
de obtenido es de 599,95; superando al valor
Aceptacin.
crtico 79,0820 segn tabla. Entonces, se rechaza la Hiptesis Nula

(R.A.)
(Ho) y se acepta la Hiptesis de Investigacin; donde se afirma que El

Clima Organizacional incidira en la Gestin de Recursos Humanos
periodo 2014.
.
217,563
Valor de
tabla
Valor Obtenido
84
REGIN
DE
79,0820
PRUEBA DE HIPTESIS ESPECFICAS
FRMULA:
X2
f
f
o e
fe
85
Grados de Libertad. GL = 5 1 = 4 9.49 valor crtico en tabla

960 / 5 = 192 Frecuencia Esperada
1.
HIPTESIS ESPECFICA ( 1).

periodo 2014.
HIPTESIS NULA (H o).
periodo 2014.
86
.
x2
30 192 2 15 192 2 15 192 2 0 192 2 0 192 2

192
192
192
192
x 2 136.69 163,17 163,17 192 192
192
x 2 847,03
De acuerdo a resultados se acepta la Hiptesis Especfica ( 1) y se

rechaza la Hiptesis nula.
2. HIPTESIS ESPECFICA ( 2).

ciudad de Ica, en el periodo 2014.

El Trabajo en Equipo con otras dependencias no influye en la Gestin
ciudad de Ica, en el periodo 2014.
87
x2
9 192 2 42 192 2 9 192 2 0 192 2 0 192 2

192
192
192
x 2 174,42 117 ,19 174,42 192 192
192
192
x 2 850,03
Segn resultados se rechaza la Hiptesis nula y se acepta la

Hiptesis Especfica ( 2).
3.
HIPTESIS ESPECFICA ( 3).

en el periodo 2014.

El nivel de Comunicacin no incidira en la Gestin de Recursos
en el periodo 2014.
88
x2
21 192 2 17 192 2 9 192 2 10 192 2 3 192 2

192
192
192
192
x 2 152,30 159,51 174,42 172,52 186,05
192
x 2 844,8
Como se aprecia, los resultados indican que se rechaza la Hiptesis

Nula y se acepta la Hiptesis Especfica ( 3).
CONCLUSIONES
Se concluye lo siguiente:
-
El Clima Organizacional incidira en la Gestin de Recursos

en el periodo 2014. Ello se corrobora con los datos obtenidos en la
encuesta., donde se puede apreciar a grandes rasgos que la
percepcin de las personas mayoritariamente es la siguiente:
Los miembros del grupo perciben que sus opiniones son
aceptadas.
Los empleados son aceptados por los miembros del grupo
Existe una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo
Se apoyan las decisiones que se toman
Los empleados no estn de acuerdo con su asignacin salarial
A ellos les interesa el futuro de la empresa
El entorno fsico dificulta la labor que desarrolla
El nivel de comunicacin es el adecuado
Se despide personal sin tener en cuenta su desempeo
89
No existe estabilidad laboral

La permanencia en el trabajo no depende de preferencias
personales.
La motivacin personal incidira en la Gestin de Recursos

en el periodo 2014. Dado que los empleados perciben que sus
aspiraciones se ven frustradas con las polticas de la empresa.

ciudad de Ica, en el periodo 2014. Se percibe que existe
predisposicin entre las reas de la empresa por trabajar en
conjunto y poder alcanzar los objetivos.

en el periodo 2014. En este aspecto la percepcin del personal es
que no existen buenos canales de comunicacin, lo que dificulta
tener informacin oportuna y tomar decisiones rpidas.
-
90
RECOMENDACIONES
Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos para mejorar este
clima organizacional.
-
Hay que analizar individualmente la plantilla, para conocer los puntos

fuertes y dbiles de tus empleados. De esta manera, se podr
conseguir, encajar y ajustar el rol de cada uno, para obtener el mximo
rendimiento del equipo.
Para conseguir que los trabajadores se motiven y se comprometan con

la empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien
hecho y lo hagan saber al resto del equipo, as como respaldar ante
posibles fracasos. De esta forma los empleados se sentirn ms
respaldados y seguros en sus tareas, lo que derivara a una mayor
productividad.
Comprometer a los empleados que todos los integrantes de su equipo

que remen en la misma direccin, para conseguir el objetivo primordial
de la organizacin. El trabajador tiene que sentirse como un elemento
fundamental del engranaje de la empresa, que sin ellos sera muy difcil
llegar a la meta.
Mejorar la relacin jefe-empleado, tiene que ser igualitaria e imparcial

con todo el equipo. Las desigualdades en el trato laboral con los
trabajadores, puede hacer sentir menos favorecido a cierta parte de los
trabajadores, y perjudicar seriamente el buen clima de trabajo. Cuando
91
una empresa lo consigue se nota tanto en sus resultados como en su

imagen pblica
- Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar,
relajarse y salir del contexto del trabajo. En este sentido son muy
recomendables
para
potenciar
el
rendimiento
de
la
plantilla.
ANEXOS
1. Fuentes de Informacin.
ARIZOLA ROJAS, Servulo. Curso Bsico de Administracin de
Empresas. Colombia: Editorial Mc GRAW HILL, 2000.
VILA ACOSTA, R.B. Metodologa de la Investigacin. Lima Per:
Editorial estudios y ediciones R.A, 2001.
BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin para
Administracin y Economa. Santa Fe Bogot: Editorial
PRENTICE HALL, 2000.
CABALLERO ROMERO, Alejandro. Metodologa de la Investigacin
Cientfica. Lima Per: Editorial UDEGRAF S.A., 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Mxico: Editorial
Mc Graw Hill, 2004.
FRED R. David. Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Prentice
Hall, 2003.
KAST, Fremont. Administracin en las Organizaciones. Mxico:
Editorial Mc. GRAW HILL, 1996.
KOONTZ, HEINZ WEILRICH, Admn. Una Perspectiva Global Cap. 1,
Pg. 13 Autores: Harold Mc Graw Hill
92
ROGER G. SCHROEDER, Administracin de operaciones, McGraw

Hill, Pg. 533.
STONER / FREEMAN / GILBERT, JR. Administracin. Mxico: Editorial
PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA S.A., 1996.
REFERENCIA DE INTERNET
diposit.ub.edu ... Tesis Doctorals - Departament - Psicologia Social

repo.uta.edu.ec/handle/123456789/1376
http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1376/296%20Ing.pd
files.sld.cu/reveducmedica/files/2011/05/30-tesis-alina-segredo.pdf
www.degerencia.com Funciones Gerenciales Recursos Humanos
www.bns.es/documento4.pdf
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4593/ 1
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/117/
tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/364?show=full
www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2010/molocho_bn/.../molocho_bn.pdf
www.eumed.net/libros-gratis/.../definicion_clima_organizacional.html
psicologiayempresa.com/caracteristicas-del-clima-organizacional.html
www.eumed.net/libros.../caracteristicas_de_clima_organizacional.html
www.eumed.net/libros.../tipos_de_clima_organizacional_de_likert.html
www.emprendepyme.net Recursos Humanos
www.cvc.com.ve/portal/docs_revistas/390/CONSTRUCCION_58.pdf
psicologiayempresa.com/el-clima-organizacional-y-su-relacion
es.slideshare.net/jimenaja/captulo-1-5357423
www.elprisma.com/apuntes/...de../gestionempresarialrecursoshumanos
www.retopyme.com.ar/beta/InfodeRRHH.pdf
93
www.eoi.es/blogs/scm/.../la-gestion-del-recurso-humano-en-la-
actualidad...
www.technologyevaluation.com/.../caracteristicas-de-gestion-de-
recursos...
www.ecured.cu/index.php/Investigacin_Correlacional
94
2. Matriz de Consistencia. Clima Organizacional en la Gestin de Recursos Humanos del Complejo Agroindustrial
Beta s.a. en la ciudad de Ica en el periodo 2014.
PROBLEMA
Problema Principal
De qu manera el Clima
Organizacional incidira en la
del complejo Agroindustrial Beta
S.A. en la ciudad de Ica en el
periodo 2014?
OBJETIVOS
Objetivos General.
Analizar
como
el
Clima
Organizacional incidira en la
gestin de recursos humanos del
complejo Agroindustrial Beta S.A.
en la ciudad de Ica en el periodo
2014.
Problemas Secundarios
En qu medida la Motivacin
personal incidira en la Gestin
de Recursos Humanos del
complejo Agroindustrial Beta
periodo 2014?
Cmo el Trabajo en Equipo
incidira en la Gestin de
Recursos
Humanos
del
periodo 2014?
De qu manera el grado de
comunicacin incidira en la
del complejo Agroindustrial Beta
periodo 2014?
Objetivos Especficos
Determinar como la motivacin
personal incidira en la gestin de
recursos humanos del complejo
Agroindustrial Beta S.A. en la
Establecer como el trabajo en
equipo incidira en la gestin de
recursos humanos del complejo
Determinar como el grado de
comunicacin incidira en la
gestin
administrativa
del
complejo Agroindustrial Beta S.A.
en la ciudad de Ica en el periodo
2014.
HIPOTESIS
Hiptesis General
Existe incidencia directa
entre el Clima Organizacional
y la Gestin de Recursos
Humanos
del
complejo
ciudad de Ica en el periodo
2014.
Hiptesis Secundarias
entre la motivacin personal
y la gestin de recursos
humanos
del
complejo
2014.
entre el trabajo en equipo y
la gestin de recursos
humanos
del
complejo
2014.
entre
el
grado
de
comunicacin y la gestin de
recursos
humanos
del
VARIABLES
INDICADORES
V.I. Variable
Independiente:
Clima Organizacional
V.D. Variable
dependiente
Gestin de Recursos
Humanos
Nivel de Motivacin
personal
Grado
de
comunicacin
Nivel de relacin en
Trabajo en equipo
Nivel de rotacin
del personal
Grado
competencias
desarrolladas
Satisfaccin en
el trabajo
95

periodo 2014..
96
3. Encuesta o Entrevista.
- Modelo de Encuesta o Entrevista.
Encuesta
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ICA
CUESTIONARIO SOBRE: Clima Organizacional en la
Gestin de
Recursos Humanos del Complejo Agroindustrial Beta s.a. en la
Estimado Sr. (a). Se le solicita su colaboracin, contestando las siguientes preguntas. La
informacin slo tiene validez para sustentar un trabajo de investigacin y se le pide dar su
respuesta con la mayor objetividad, marcando con una X o subrayando su respuesta.
Agradecindole por anticipado su colaboracin:
Edad
Sexo Masculino Femenino
Dependencia donde trabaja..
Antigedad..
Cargo que desempea.
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta tus opiniones?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
Muy pocas
veces
Nunca
2. Te consideras aceptado por los miembros del grupo?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
3. El jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
97
4. El jefe generalmente apoya las decisiones que tomo?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
5. Mis aspiraciones se ven frustradas con las polticas de la empresa?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
6. Realmente me interesa el futuro de la empresa?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
7. El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
8. Es difcil tener acceso a la informacin para realizar mi trabajo?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
98
9. El nivel de comunicacin es el adecuado?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
10. La empresa despide personal sin tener en cuenta su desempeo?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
Muy pocas
veces
Nunca
11. La empresa brinda estabilidad laboral?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
12. La permanencia en el trabajo depende de preferencias personales?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
13. Entiendo de manera clara las metas y objetivos de la empresa?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
14. El trabajo en equipo con otras dependencias es positivo?

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
99
15. Cundo necesito informacin de otras dependencias las consigo fcilmente?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
16. Cundo las cosas salen mal las dependencias son rpidas en culpar a otras?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca
17. Estoy de acuerdo con mi asignacin salarial?

S
No
100

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

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El Clima Organizacional incidira en la Gestin de Recursos Humanos

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La motivacin personal incidira en la Gestin de Recursos Humanos

El Trabajo en Equipo con otras dependencias incidira en la Gestin

El nivel de Comunicacin incidira en la Gestin de Recursos

que no existen buenos canales de comunicacin, lo que dificulta

PALABRAS CLAVE: Administracin de Recursos Humanos, Gestin de

We conclude the following:

Group members perceive that their opinions are accepted.

- Personal motivation would impact on the Human Resource Management

Management, Organizational Climate.

1.6. Diseo de la Investigacin.......................................................................12

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1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica

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especialidad y demandantes de un gran esfuerzo en todos los sentidos;

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1.2. Delimitacin de la Investigacin.

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Clima organizacional: El clima es una variable interviniente que

1.3. Problema de Investigacin (Formulacin del Problema)

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1.4. Objetivos de la Investigacin

Analizar como el Clima Organizacional incide en la Gestin de

1.5. Hiptesis de la Investigacin.

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1.5.3. Identificacin y Clasificacin de Variables e Indicadores

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1.8. Tcnicas e Instrumentos de la Recoleccin de Datos

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para consolidar, totalizar en cifras a los resultados obtenidos,

generar reportes y cruce de variables para facilitar su posterior anlisis e

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CABALLERO ROMERO, Alejandro. Metodologa de la Investigacin Cientfica. Lima Per: Editorial

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