Resumen libro La Paradoja de Hunter, James

Gestin y liderazgo
Gestin: no se realiza con la gente, sino sobre cosas o recursos.
Liderazgo: el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo
en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.
Un arte es simplemente una destreza aprendida o adquirida.

Poder y autoridad
Para que la gente haga nuestra voluntad existen dos caminos:
A travs del poder, el cual se define como la capacidad de forzar o
coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla,
haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.
A travs de la autoridad, la cual es el arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia
personal.
Se puede observar que el poder se define como una capacidad, mientras
que la autoridad se define como un arte. Para ejercer el poder no se
necesita inteligencia ni valor.
Otra diferencia entre poder y autoridad es que el poder se puede comprar y
vender, se puede dar y quitar. El poder desgasta las relaciones. En cambio
la autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carcter
y con la influencia que se ha ido forjando sobre la gente.
Cuando no queda ms opcin que ejercer el poder, el lder debe dejar claro
por qu se ha visto obligado a ello y es que si hay que recurrir al ejercicio
del poder es porque ha fallado la autoridad, o que no se tuviera ninguna.

Cualidades a desarrollar

Honrado, digno de confianza

Ejemplar
Pendiente de los dems
Atento
Comprometido
Exige responsabilidad a la gente
Trata a la gente con respeto
Anima a la gente
Actitud positiva, entusiasta
Aprecia a la gente

Ninguna de estas cualidades es innata, ya que son comportamientos, y los

mismos se pueden elegir.

Estos rasgos de carcter se desarrollan muchas veces a una edad temprana

y se convierten en comportamientos habituales. Algunos siguen madurando
y evolucionando hasta niveles superiores, mientras que otros no cambian
prcticamente nada desde la adolescencia. El reto para el lder consiste en
identificar aquellos rasgos en los que necesita trabajar. Es un reto que
aceptar para cambiar los hbitos, el carcter, la naturaleza y conlleva un
gran esfuerzo.

Relaciones humanas
Cuando se trabaja con gente y se quiere conseguir que hagan cosas, se
distinguen dos dinmicas: la tarea y la relacin humana. Es fcil que los
lderes desequilibren la balanza en favor de una de las dinmicas en
detrimento de la otra.
Al centrarse slo en la tarea y no en la relacin humana, se pueden dar
cambios permanentes de personal, rebelda, falta de calidad, bajo nivel de
compromiso, bajo nivel de confianza, etc. Tambin puede darse lo contrario
y encontrarse con que no se llega a ningn lado.
Por lo tanto, la clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas
fomentando las relaciones humanas.
Para que un negocio funcione y prospere tienen que funcionar las relaciones
con los A.C.E.P en la organizacin: los Accionistas (o Propietarios), los
Clientes, los Empleados y los Proveedores. Por ejemplo, si los clientes se
van, o se van a la competencia, se tiene un problema de relacin. No se
estn identificando y satisfaciendo sus necesidades legtimas, y si no se es
capaz de satisfacer las necesidades de los clientes, otros lo harn.
Es importante tener en cuenta que para que una relacin funcione se
necesita confianza, ya que permite cimentar los diversos pilares de una
relacin, y la misma solo llega cuando uno se la merece.

Paradigma
Los paradigmas son patrones psicolgicos, modelos, mapas que nos valen
para no perder el rumbo en la vida. Los mismos pueden ser tiles e incluso
salvar la vida si se hace un uso apropiado de ellos. Pero tambin pueden
llegar a ser peligrosos si se los considera verdades inmutables que valen
para todo, y se utilizan como filtros de la informacin nueva y del vaivn de
los tiempos a lo largo de la vida. Aferrarse a paradigmas obsoletos puede
paralizar.
Por ello, es importante reconsiderar continuamente los paradigmas respecto
a uno mismo, al mundo que nos rodea, a las empresas y a otra gente.
Adems los paradigmas no siempre son ajustados.
En el mbito empresarial el principal paradigma es la gestin de estilo
piramidal, el verticalismo, el cual es un concepto muy antiguo heredado de
pocas guerreras y monrquicas. En lo militar, por ejemplo, est en el
vrtice un general, con coroneles, en el siguiente nivel, seguidos por

capitanes y tenientes, y ms abajo por sargentos, y abajo del todo los

soldados rasos, los cuales estn en contacto con los enemigos.
Traducido al modelo empresarial quedara as:

Se puede observar que cada elemento de la organizacin est mirando

hacia la casilla de arriba, hacia el jefe, no hacia el cliente.
En muchas organizaciones, la gente est ms pendiente del de arriba que
del de abajo, y lo que le preocupa es tener al jefe contento. Aqu uno tendra
que preguntarse: quin se ocupa de tener contento al cliente?
Una respuesta a esta cuestin sera poner al cliente en lo alto de la
pirmide. Los que estaran ms cerca del cliente seran los asociados o los
empleados, que se apoyaran sobre los supervisores de primera lnea y el
resto. Quedara de esta forma:

Da como resultado una organizacin enfocada a servir al cliente que est

arriba del todo donde los empleados en primera lnea estn dando servicio a
los clientes y asegurndose de que se estn satisfaciendo sus legtimas
necesidades.

Y por consiguiente los supervisores de primera lnea empiezan a considerar

a sus empleados como clientes suyos, y se ponen a identificar y satisfacer
sus necesidades. Y as sucesivamente en toda la pirmide. Esto conducira a
todos los mandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo, y a
reconocer que el papel del lder no es mandar y dominar al de la casilla de
abajo.

Necesidades
El papel del lder implicara identificar y satisfacer las legtimas necesidades
(no los deseos) de su gente y quitar todo obstculo para que puedan servir
al cliente. Para poder identificar estas necesidades hay que tener en cuenta
que las mismas son requisitos fsicos o psicolgicos para el bienestar de un
ser humano.
Abraham Maslow en su jerarqua de las necesidades humanas distingue
cinco niveles de necesidades: en el primero estn la alimentacin, el agua y
el abrigo; en el segundo las necesidades de seguridad y proteccin, y as
sucesivamente.
El nivel ms bajo de necesidades tiene que estar satisfecho antes de que las
necesidades del nivel siguiente se vuelvan motivadoras.
En el mbito laboral, en el escaln ms bajo, pagar un salario justo y un
seguro satisface las necesidades de alimento, agua y abrigo. El segundo
nivel podra satisfacerse con unas condiciones de trabajo seguras, junto con
el establecimiento de lmites y normas; lo cual a su vez proporciona
coherencia y posibilidad de previsin.
Una vez que esas necesidades han sido satisfechas, lo que se convierte en
elemento motivador es la identificacin y el amor. Esto incluye la necesidad
de formar parte de un grupo saludable en el que poder mantener relaciones
sanas y admitidas.
El siguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad
de ser valorado, tratado con respeto, animado, el reconocimiento y los
premios.
Lo consiguiente es la realizacin personal, que consiste en llegar a lo mejor
que uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser. Y el lder debera
empujar y animar a su gente a dar lo mejor de s misma.

Modelo de liderazgo

El liderazgo de largo alcance, el que aguanta la prueba del paso del tiempo,
tiene que construirse sobre la autoridad, la cual se funda el servicio y el
sacrificio. Estos ltimos a su vez se fundan en la accin de amar. Y por
ltimo esta accin o comportamiento se funda en la voluntad.
El liderazgo empieza con la voluntad, que es la nica capacidad que, como
seres humanos, tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes
con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento. Con la
voluntad adecuada, podemos elegir amar, verbo que tiene que ver con
identificar y satisfacer las legtimas necesidades, no los deseos, de aquellos
a los que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de los otros, estamos
llamados, a servirles e incluso a sacrificamos por ellos. Cuando servimos a
los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra autoridad o
influencia. Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente, entonces es
cuando nos ganamos el derecho a ser llamados lderes.

El amor y el liderazgo
Los griegos utilizaban el nombre gape y su correspondiente verbo agapo
para describir un amor de tipo incondicional, fundado en el comportamiento
con los dems, independientemente de sus mritos. Es el amor de la
eleccin deliberada; y el mismo implica:

Paciencia: la cual significa mostrar dominio de uno mismo frente a la

adversidad. En las empresas hay que tener presente que se trata con
voluntarios y que son adultos. Por ello el trabajo del lder consiste en
sealar cualquier desajuste que pueda darse entre el estndar
establecido y el trabajo realizado, sin la necesidad de darle un cariz
emocional. El objetivo de cualquier accin disciplinaria debe ser
corregir o cambiar un comportamiento, entrenar a la persona, no
castigarla.

Afabilidad: incluye prestar atencin, apreciar y animar. La mejor forma

de prestarle atencin a la gente es escuchndola activamente.
No hay que dar por sentado que escuchar es un proceso pasivo
consistente en estar silencioso mientras el otro habla. Tampoco hay
que creer que se escucha activamente cuando en realidad solo se
est escuchando selectivamente, haciendo juicios sobre lo que se

est diciendo y pensando en cmo dar por terminada la conversacin

o en cmo llevarla por otras temticas preferibles.
La escucha activa requiere un disciplinado esfuerzo para silenciar
toda la conversacin interna mientras se trata de escuchar a otro ser
humano. Requiere el mximo esfuerzo por nuestra parte para
bloquear el ruido y entrar en el mundo del otro por unos minutos.
Consiste en tratar de ver las cosas como el que habla las ve, y sentir
las cosas como las siente, lo que se conoce como empata. El
esfuerzo que esto implica le demuestra a la otra persona que lo que
dice es importante para el que lo escucha.
La afabilidad tambin incluye elogiar a la gente, felicitarla cuando
hace algo bien. Recibir elogios es una necesidad humana legtima y
es esencial para que las relaciones humanas funcionen. Para que sean
tiles los mismos deber ser sinceros y concretos.

Humildad: ser autntico, sin pretensiones, no ser arrogante ni

jactancioso. Un lder debe tener la capacidad de ser el mismo con la
gente. Aquel que se comporta vanidoso, pedante, autosuficiente o
arrogante suele disgustar a la gente.
La humildad no es hacerse de menos, sino pensar menos en uno
mismo.

Respeto: tratar a los dems como si fueran importantes.

Generosidad: satisfacer las necesidades de los dems, incluso antes

que las propias.

Indulgencia: no guardar rencor ante el que me perjudica. El

comportamiento indulgente consiste en enfrentarse a las situaciones
segn surgen de modo positivo y en desprenderse de cualquier
resquicio de rencor. Si no se es capaz de desprenderse del rencor, se
terminara desgastndose y perdiendo eficacia.

Honradez: estar libre de engaos. Implica ayudar a la gente a tener

perspectivas claras, hacerles responsables, estar dispuesto a dar
tanto las buenas como las malas noticias, informarles sobre los
resultados de su trabajo, ser consecuente, tener reacciones
previsibles y ser justo.

Compromiso: atenerse a las elecciones que uno hace. Esto es

importante porque los principios requieren un enorme esfuerzo, y si
no se est comprometido como lder, probablemente se acabe
volviendo al poder.
El lder comprometido est consagrado a un desarrollo integral de su
persona y a una mejora continua. Es tambin una pasin por la gente
y por el equipo, por presionarles para que lleguen a ser tan buenos
como les sea posible.

Colaboracin del grupo humano

Cmo lograr que todos colaboren? Cada lder es responsable del entorno
en su rea de influencia y le dan poder para llevar a cabo tus cometidos. Por
lo tanto se tiene poder para regular el comportamiento de la gente.
En el mbito laboral hay polticas y normas que todos tienen que seguir.
Estn obligados a usar el equipo siguiendo determinadas normas de
seguridad y a ir todos los das a trabajar, y a seguir todo tipo de cdigos de
conducta en el trabajo.

Praxis
Generalmente se piensa que son los sentimientos y las ideas los que
determinan el comportamiento. La praxis demuestra que lo contrario
tambin es cierto.
El comportamiento tiene una influencia sobre las ideas y los sentimientos.
Cuando uno se compromete a dedicar atencin, tiempo, esfuerzo y dems
recursos a alguien o a algo, con el tiempo se desarrollan sentimientos de
apego hacia el objeto de atencin.
La praxis tambin ensea que si alguien no nos gusta, y adems se le trata
mal, se le acabara odiando cada vez ms.
En sntesis si se tiene el compromiso de amar a los dems y dar lo mejor de
s mismo por ellos, y se acta en consecuencia con ese compromiso, con el
tiempo se habrn creado sentimientos positivos hacia esa gente.

Responsabilidad
El liderazgo empieza con la voluntad. Y la voluntad consiste en las
elecciones que se hacen para que los actos sean consecuentes con las
intenciones. Y hay que tomar decisiones respecto al comportamiento y
aceptar las responsabilidades sobre estas decisiones.

Desarrollo de nuevos hbitos

Existen cuatro etapas en el desarrollo de nuevos hbitos o destrezas. Estas
etapas se aplican al aprendizaje de hbitos buenos y malos. Las mismas se
pueden emplear para el aprendizaje de nuevas destrezas para el liderazgo.

Primera etapa: Inconsciente e inexperto.

En esta etapa se desconoce el comportamiento o hbito en cuestin.
No se es consciente o no se est interesado en aprender esa nueva
destreza en la que se es inexperto.

Segunda etapa: Consciente e inexperto.

Esta es la etapa en la que se es consciente de un nuevo
comportamiento, pero an no se desarrollaron las destrezas
necesarias. Todo resulta muy raro, muy antinatural e intimidatorio.

Tercera etapa: Consciente y experimentado.

En esta etapa ya se han adquirido las destrezas y uno se encuentra
cada vez ms a gusto con el nuevo comportamiento o con las nuevas
tcnicas.

Cuarta etapa: Inconsciente y experto.

Esta es la etapa en que ya no se tiene que volver a pensar en ello,
cuando prcticamente no se es consciente del comportamiento, del
hbito.
Esta es la etapa en la que el lder ha conseguido incorporar esos
comportamientos a sus hbitos, a su verdadera naturaleza. Es el lder
que no tiene que intentar se buen lder, porque ya lo es.

Compensaciones o resultados de liderar

Si se elige dar lo mejor de s mismo y sacrificarse por los dems, se

tendr influencia sobre ellos. Un lder que sabe cmo influenciar a los
dems es un lder muy solicitado.
Provee de una misin en la vida: la misin de forjarse una autoridad
sirviendo a aquellos que estn bajo su responsabilidad puede dar un
verdadero objetivo en esta vida. Es una misin que conlleva un
propsito y un sentido.
Proporciona una vida de conformidad espiritual: Si se dirige con
autoridad, si se da lo mejor de s mismo a los otros, se estar
siguiendo la Regla de
Oro, la cual indica cmo hay que comportarse con aquellos a los que
uno se dirige; hay que comportarse con los dems exactamente corno
uno quisiera ser tratado.
Tiene como recompensa el gozo: tiene que ver con la satisfaccin
interior y con la conviccin de estar siguiendo los profundos e
inalterables principios de la vida. Servir a los otros libera de las
cadenas del egosmo que reprimen el gozo de la vida.

2- Por un lado encuentro interesante sobre el libro la forma en que analiza

la idea de liderazgo, desde el punto de vista de cada uno de los personajes,
quienes a travs de la retroalimentacin, logran llegar al punto en el que
todos reconocen y aprueban las caractersticas que conforman a un buen
lder.
Tambin me pareci interesante que el liderazgo, lo lleva a un mbito de
servir para recibir, de servir primero para que los dems puedan retribuir a
lo mismo.

En general me parece que las enseanzas de este libro son tiles para
cualquier fin al que queramos dedicar nuestra vida, independientemente del
puesto que ocupemos en cualquier situacin de grupo.

3- Adolf Hitler
Si bien las consecuencias de su liderazgo fueron negativas, Adolf Hitler en
sus comienzos logro influir en la gente sin contar con una posicin de poder,
solo con buena capacidad de oratoria, la cual lo fue llevando a escalar
posiciones de poder que le permitieran lograr sus cometidos de acuerdo a
su ideologa, que lejos estaban de beneficiar a Alemania.
En cuanto a las cualidades que todo lder necesita aplicar para ser un buen
lder, Hitler no aplic:

La honradez: para llegar a la mxima posicin de poder que Hitler

pretenda, escondi o minimizo sus planes revolucionarios y su
antisemitismo cada vez que l crea necesario.
La humildad: su ideologa y sus acciones se basaban en un complejo
de superioridad racial sin fundamentos.
La afabilidad y el respeto: su mentalidad cerrada, su forma enfermiza
de ver la realidad no le permita ni mantener una actitud emptica ni
apreciar a quienes no compartan su filosofa.
La generosidad: al no tener la intencin de escuchar otras ideas y
otras realidades difcilmente podra satisfacer las necesidades de los
dems, ni hablar antes que las suyas propias.
La indulgencia: un ejemplo de la falta de la misma es lo ocurrido con
el tratado de Versalles impuesto a Alemania luego de la primera
guerra mundial, que fue considerado humillante por los alemanes y
fue un importante factor en la creacin de las pretensiones polticas y
territoriales demandadas por Hitler y su partido nazi al llegar al poder.

En cuanto al concepto de praxis tratado en el libro, el mismo se ve en el

hecho de que sus actos racistas lo llevaron a aumentar cada vez ms sus
sentimientos de desprecio hacia los judos, discapacitados y a todo individuo
que l consideraba inferior, llegando al punto de dar muerte a 17 millones
de personas.

Segn Hitler, durante su estada en Viena es donde se form su

paradigma, sus ideas polticas y raciales:
En este perodo tom forma dentro de m una imagen universal y una
filosofa que se convirti en la base de todos mis actos. Adems de lo que
entonces cre, he tenido que aprender poco, y he tenido que cambiar
nada.1
1 Shirer, William Lawrence (1960). The rise and fall of the Third Reich; a
history of Nazi Germany (El ascenso y la cada del Tercer Reich, una historia
de la Alemania Nazi). Digital General Collection: Simon & Schuster.