A nova realidade da fora de trabalho

10Minutos

Um estudo global sobre

a gerao do milnio
Destaques
Para 71% dos entrevistados, o
trabalho interfere na vida pessoal
(contra 63% nas outras geraes).
Se pudessem ter mais flexibilidade,
64% dos integrantes da gerao
do milnio escolheriam trabalhar
em casa. J 66% preferem horrios
alternativos.
15% dos homens e 21% das mulheres
aceitariam salrios menores ou um
ritmo mais lento nas promoes em
troca de flexibilidade.
38% dos entrevistados no se veem
trabalhando no mesmo lugar por
nove anos ou mais, contra 30% dos
integrantes de outras geraes.

Junho 2013

Para aumentar o comprometimento dos profissionais

da gerao do milnio com as empresas, ser preciso
transformar a dinmica do trabalho. Esta a concluso do
maior e mais abrangente estudo global j realizado sobre
as ideias e as atitudes desse grupo de profissionais, com
mais de 40 mil pessoas pesquisadas em todo o mundo.

A pesquisa tambm ajuda a derrubar alguns mitos sobre

a gerao do milnio e mostra que, afinal, ela no assim
to diferente dos seus colegas mais velhos no que se refere
a comprometimento e modelos de trabalho que privilegiem
maior equilbrio entre vida profissional e pessoal e
flexibilidade do local de trabalho.

Conduzida pela PwC, a University of Southern California e a

London Business School, o estudo NextGen ouviu um quarto
dos 180 mil funcionrios (de todos os grupos geracionais)
de cada linha de servio da PwC Assurance, Consultoria
de Negcios e Servios Tributrios.

A maioria dos Y solteira (75%), no tem filhos (92%) e,

para 75% deles, a PwC o primeiro empregador aps a
universidade. Os funcionrios nascidos entre 1980 e 1995
j representam dois teros do quadro de colaboradores da
firma e, at 2016, sero quase 80% dos talentos. razo
mais que suficiente para que no s a PwC mas outras
empresas voltem sua ateno para esse tema e acelerem o
ritmo da mudana.

Os resultados permitem entender o que influencia a

experincia dos trabalhadores da tambm chamada
Gerao Y, como aspectos da cultura do empregador,
estilos de comunicao e trabalho, estrutura de
remunerao e carreira, oportunidades e desenvolvimento
profissional e equilbrio entre trabalho e vida pessoal
este, alis, um dos maiores motivos de reteno e uma das
principais razes pelas quais essa gerao s vezes escolhe
rumos profissionais menos tradicionais.

Quando o assunto o plano de

carreira, 96% da gerao do milnio
prefere conversas presenciais,
exatamente como 95% das
outras geraes.

Instantneo
O maior estudo geracional j feito no mundo.

18

territrios
participantes
no mundo

300

44.000

entrevistas e

pesquisas via web

(preenchidas anonimamente)

1.000

30

grupos focais
realizados

jovens da gerao
do milnio e

45

lderes
participaram
de um evento
on-line em uma
plataforma de
mdia social

Next Gen: por que pesquisar uma

gerao especfica
1. Evaso de jovens talentos

Uma dcada depois de os primeiros representantes da

gerao do milnio entrarem na PwC, as firmas do network
global comearam a notar que, cada vez mais, seus jovens
profissionais estavam indo embora com apenas alguns
anos de casa.

2. Desinteresse

Uma maioria significativa parecia demonstrar falta de

interesse pela carreira tradicional em servios profissionais
atividade que sempre exigiu intenso comprometimento inicial
em troca da perspectiva futura de ascender a uma posio no
quadro de scios.

4. Uma abordagem mais profunda

Com dados coletados entre 2011 e 2012 e, posteriormente,

compilados e analisados, o presente estudo foi concebido
com o objetivo de aprofundar ainda mais o debate sobre
as ideias desses jovens e representa o maior projeto de
pesquisa do seu gnero. Para identificar e comparar os
resultados entre os indivduos da gerao do milnio e seus
pares de outras idades, um subconjunto de profissionais no
mesmo estgio de carreira (9.120 pessoas da gerao do
milnio e 4.030 de outras geraes nos nveis de gerente ou
senior associate) foi recortado na pesquisa para ser objeto
de uma anlise adicional.

3. Uma primeira investigao

A primeira iniciativa da firma no sentido de entender as

atitudes dessa nova gerao de profissionais foi lanada
em 2008, com a publicao Gerao do milnio no emprego:
reformulando o local de trabalho.

A gerao do milnio sob a

luz dos holofotes
A seguir, apresentamos algumas concluses do estudo
NextGen que podem ajudar a embasar polticas,
procedimentos e atitudes culturais no trabalho.

Carreira sim, mas...

A maior parte da gerao do milnio no se convenceu de

que o sacrifcio vale a pena. Eles valorizam o equilbrio
entre trabalho e vida pessoal, mas no esto dispostos a
tornar o emprego uma prioridade exclusiva, mesmo com a
promessa de remuneraes maiores no futuro.

Jornada flexvel

Um nmero significativo de representantes de todas as

geraes deseja tanto uma jornada de trabalho flexvel,
que, para isso, estaria disposto a abrir mo de parte
do salrio e aceitar um ritmo mais lento na ascenso
profissional. Para a gerao Y, produtividade no deve
ser medida pelo nmero de horas passadas no escritrio,
mas sim pelo volume de trabalho concludo. O emprego
algo, no um lugar.

Cultura envolvente

A gerao do milnio d grande prioridade cultura

do empregador e deseja um ambiente de trabalho que
enfatize a atuao em equipe e um senso de comunidade.
Est especialmente antenada com o mundo sua volta e
muitos almejam cargos no exterior.

Virtuais com moderao

Apesar de uma natural aptido para meios eletrnicos,

o e-mail e as plataformas de mdias sociais nem sempre
so as opes preferidas como canal de comunicao,
especialmente quando se trata de discutir a carreira
com o gerente.

A importncia do reconhecimento

A gerao do milnio tem mais expectativas em relao a

receber apoio e reconhecimento por suas contribuies e
tambm a fazer parte de uma equipe coesa.

Lies que servem de base para

um novo modelo de trabalho
A taxa de rotatividade
global no network
de firmas da PwC se
mantm em queda, ao
mesmo tempo que cresce
o envolvimento
das pessoas.

Com o Next Gen, a PwC pde compreender melhor que

os indivduos da gerao do milnio esto conduzindo
as empresas em direo ao mundo profissional que
almejam. importante que as empresas reconheam essa
transformao, para que consigam elaborar estratgias
capazes de assegurar a atrao e a reteno de talentos.

A importncia da reteno de talentos

Na verdade, elas j esto atentas para isso. Na 16 Pesquisa

Anual Global com CEOs, lanada em janeiro de 2013, no
Frum Econmico Mundial em Davos, a PwC descobriu
que 77% dos lderes executivos planejavam rever suas
estratgias de gesto de talentos para o prximo ano. Os
CEOs tambm identificaram a disponibilidade de talentos-chave como uma das quatro principais ameaas
expanso dos negcios: 58% disseram que a falta de
competncias essenciais pode ameaar suas projees
de crescimento.

A ateno dada na PwC a fatores de atrao e reteno

de talentos est trazendo resultados. Nossa taxa de
rotatividade se mantm em queda, enquanto cresce
o envolvimento das pessoas. A firma espera manter
essas tendncias com a incorporao de muitos dos
aprendizados no ano de 2013 e nos prximos. Isso se
reflete tambm no reconhecimento externo, como atestam
o quinto lugar no ranking Best Big Companies to Work For,
do jornal Sunday Times, conferido PwC do Reino Unido,
ou a presena na lista das 100 Melhores Empresas para Se
Trabalhar, organizada pela revista Fortune.

Aprendendo com o NextGen

Os conhecimentos adquiridos no estudo NextGen ajudaro

a PwC a entender os fatores-chave de engajamento e
reteno de seus funcionrios. Contudo, ser muito
importante que as firmas do network global continuem
a investir tempo e energia para ouvir os seus scios e
colaboradores, e usem as informaes coletadas para
explorar maneiras diferentes e inovadoras de proporcionar
uma experincia excepcional para suas equipes.

O que j pode ser feito na prtica

Abaixo, algumas lies que servem de base para as novas
diretrizes do ambiente de trabalho:

Uma estrutura de trabalho flexvel

Caso percebam que seus empregados valorizam os mesmos

aspectos que a gerao do milnio, as empresas podem
adotar polticas que promovam maior equilbrio entre vida
profissional e pessoal, como oferecer flexibilidade de local
e jornada de trabalho, sem precisar firmar um acordo mais
formal nesse sentido.

Aproveite todo o potencial tecnolgico

Acelere a integrao da tecnologia no local de trabalho,

a fim de permitir que seus funcionrios alcancem mais
flexibilidade e eficincia. Essa uma questo fundamental
para a gerao do milnio.

Aumente a transparncia

Acabe com o mistrio que cerca decises sobre

remunerao e oferea mais transparncia sobre o
desenvolvimento de carreira. Crie uma estrutura lgica de
recompensas que reconhea regularmente as contribuies
feitas pelos indivduos da gerao do milnio.

Construa um senso de comunidade

Enfatize o trabalho em equipe, alm do reconhecimento e

do apoio dos supervisores aos seus funcionrios. Promova
feedbacks presenciais e em tempo real.

Estimule programas de mobilidade

Avalie a adoo de um programa de mobilidade global,

que oferea atribuies de curto ou longo prazo no
exterior. Essas oportunidades no apenas ampliam
o desenvolvimento do indivduo com o trabalho
internacional, como tambm ajudam a formar uma
liderana com viso global.

Avalie o impacto da gerao Y sobre a fora

de trabalho temporria

Com a importncia cada vez maior dos temporrios,

as organizaes devem pensar em atender aos anseios
da gerao do milnio (mais flexibilidade e progresso
de carreira), sem descuidar das demandas do prprio
negcio. Aproveitar o potencial desses jovens dar s
empresas melhor controle sobre custos variveis e criar
uma fora de trabalho mais flexvel e dinmica, capaz de se
adaptar s novas exigncias da empresa.

Comunique-se com a equipe

Entenda as diferenas geracionais (e, em alguns

casos, geogrficas) e administre seus funcionrios em
nvel pessoal e local, atendendo s suas necessidades
individuais. Crie formas inovadoras de manter os
colaboradores engajados e permitir que eles realizem todo
o seu potencial.

No existe uma frmula nica

Existem, sim, diferenas entre a gerao do milnio e

as demais, e as empresas devem lev-las em conta.
mais provvel, por exemplo, que os jovens deixem a
organizao se suas necessidades de apoio, valorizao e
flexibilidade no forem atendidas, enquanto funcionrios
mais antigos tendem a sair quando sentem que o salrio
no competitivo ou quando faltam oportunidades de
desenvolvimento. Entender essas e outras diferenas
ajudar a promover a reteno e o engajamento da fora
de trabalho em todas as geraes e em todos os nveis.

O passo a passo da reteno

O estudo identificou uma srie de fatores que promovem a conexo emocional dos funcionrios com a empresa e,
consequentemente, a reteno. Estes fatores podem ser classificados em quatro grupos:

Ambiente e prticas promovem

a conexo emocional
1. Equilbrio e carga de trabalho
Desequilbrio entre trabalho e vida pessoal;
Impacto da carga de trabalho;
Capacidade de gerenciar a demanda.

Conexo emocional
promove a reteno
Prosperidade;
Compromisso com a PwC;
Satisfao no trabalho.

2. Trabalho envolvente, desenvolvimento e oportunidades

O trabalho interessante e tem significado;
Apoio ao desenvolvimento profissional;
Conhecimento e influncia sobre oportunidades.

Reteno

3. Pessoas e equipes Minha comunidade PwC

A equipe;
Mentores e supervisores;
Amizades no trabalho.
4. Salrio competitivo e oportunidades
Paridade salarial percebida;
Oportunidades na PwC em relao a outros lugares.

Para obter mais informaes sobre

esse estudo entre em contato com:
Joo Csar Lima
Scio e Lder de Capital Humano
Tel: +55 11 3674 3448
joao.c.lima@br.pwc.com
Joo Lins
Scio e Lder em Pessoas, Organizao e Mudanas
Consultoria de Negcios - PwC Brasil
Tel.:+55 11 3647 3941
joao.lins@br.pwc.com

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