Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

INTRODUO
Durante o meu trabalho como consultor em gesto de mercado, tenho observado
algumas situaes, como:

Toda e qualquer empresa tem algum processo de tomada de

decises e aes estratgicas;

A maior parte dessas empresas desenvolve e implementa essas

decises e aes estratgicas de maneira estruturada, ainda que de
modo informal;

Quando o processo apresenta-se de maneira estruturada e formal,

normalmente h metodologias diferentes, mas que contm os
grandes aspectos, que podem ser considerados comuns s
diferentes metodologias.

Sem a preocupao de apresentar e analisar diferentes metodologias de elaborao e

implementao do planejamento estratgico nas empresas apresenta-se, a seguir, uma
metodologia desenvolvida pelo autor e que tem sido utilizada, com sucesso, por
algumas empresas.
Antes da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do
planejamento estratgico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da
metodologia apresentada.

Atravs do planejamento estratgico, a empresa espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa (varivel
controlvel) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial.
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
Ponto fraco uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel)
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.

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Oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode

favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaas externas.
Ameaa a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria
obstculo a sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde
que conhecida em tempo hbil.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

As premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;

As expectativas de situaes almejadas pela empresa;

Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;

O qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ao;

Como e onde alocar recursos.

E, como resultado de trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar os

seguintes resultados finais:

Direcionamento de esforos para pontos comuns;

Consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, dos

propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos
funcionais, dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos
projetos da empresa, bem como indicar a elaborao do programa de
atividades que integram a estrutura organizacional;

Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que

permita empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e
as excees justificadas.

Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma

afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para
transformar essas aspiraes em realidade.

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O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaborao e implementao do

planejamento estratgico nas empresas propicia ao executivo o embasamento terico
necessrio para otimizar sua aplicao.
Dale (1976) J afirmava que ns no poderamos fazer muito sem a teoria. Ela sempre
denotar a prtica por uma simples razo: a prtica esttica. Ela realiza bem o que
conhece. Contudo, ela no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso do que
no conhece... A prtica no est adaptada aos rpidos ajustamentos oriundos de
mudanas no meio ambiente. A teoria verstil. Ela adapta-se a mudanas de
circunstncias, descobre novas possibilidades e combinaes, perscrutando o futuro.
Portanto, com referncia teoria e prtica, o executivo deve ter o domnio das duas,
ou ser assessorado por quem tem este domnio.
Anlise externa
Esta etapa identifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para
fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Essa anlise dever
ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma srie de tpicos, entre os
quais se podem destacar:

Mercado nacional e regional;

Mercado internacional;

Evoluo tecnolgica;

Fornecedores;

Aspectos econmicos e financeiros;

Aspectos socioeconmicos e culturais;

Aspectos polticos;

Entidades de classe;

rgos governamentais;

Mercado de mo-de-obra;

Concorrentes.

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Neste ponto da anlise, devem-se fazer algumas consideraes sobre as oportunidades

externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades ambientais e
oportunidades da empresa.

Para Kotler (2000), a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questo
de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes, pois:

Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;

Toda empresa tem caractersticas especiais, isto , coisas que pode fazer
especialmente bem;

Uma empresa, provavelmente, se aproveitar de uma vantagem diferencial na

rea de uma oportunidade ambiental, se suas caractersticas particulares
satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma
mais eficaz que sua concorrente potencial.

Devem-se considerar como oportunidade da empresa situaes que ela realmente tem
condies e/ou interesse de usufruir. Do contrrio, a situao pode tomar-se uma
ameaa.

A empresa deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de

sua contribuio efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das
melhores oportunidades para a formao de um conjunto de oportunidades.
Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados (Ansoff, 1989):

Os objetivos da empresa devem ser usados como critrios para avaliar e

classificar as oportunidades;

Procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades

atraentes possveis foram identificadas, descritas e analisadas.

Embora informaes detalhadas sobre as atividades da empresa e seus recursos possam

ser de considervel importncia em exercer controle sobre o desempenho, elas so de
valor limitado para o planejamento das reaes da empresa s questes estratgicas. Em
tais casos, o que a alta administrao realmente precisa de informaes detalhadas
sobre o ambiente externo (Thomas, 1974).

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Portanto, necessrio trabalhar com os fatores internos e externos empresa de maneira

interligada. Alis, esse tratamento interativo que caracteriza uma abordagem
estratgica.
possvel predizer que empresas de um mesmo ramo econmico, rea geogrfica,
amplitude de atuao - nacional e multinacional - e de, aproximadamente, mesmo porte
tero diferentes graus de receptividade ou repulso aos fatores ambientais, dependendo
da amplitude relativa de seus insumos e resultados.

Outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do ambiente da empresa em

duas partes (Oliveira, 2002):

Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a

empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir,
de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou
proporcionado.

Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a

empresa identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o
grau de influncia entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas
variveis culturais, demogrficas ou sociais.

Portanto, a diviso do ambiente da empresa em duas camadas - ambiente direto e

ambiente indireto - d-se apenas para facilitar a manipulao das variveis externas que
apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensurao da relao de
influncias entre a empresa e seu ambiente.
Naturalmente, fundamental o aprendizado com essas variveis, pois, a partir do
momento em que tem melhor conhecimento da influncia de uma varivel que esteja no
ambiente indireto, o gestor deve transferir essa varivel para o ambiente direto.
Portanto, um processo evolutivo e questionador de conhecimento da influncia de
cada uma das variveis ou fatores considerados.

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Esse aspecto pode ser visualizado na Figura:

AMBIENTE INDIRETO

(influncia no identificada)
AMBIENTE DIRETO

(influncia identificada)

EMPRESA

Figura Nveis do ambiente da empresa.

O ambiente externo est fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e
vice-versa. A empresa deve atentar para as falhas mais freqentes na considerao do
ambiente de uma empresa que so:

No considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a empresa;

No considerar o grau de influncia da empresa sobre os fatores considerados no

ambiente;

No atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

Para cada um dos fatores ou variveis ambientais a empresa deve efetuar uma anlise
para seus diversos itens. Naturalmente, devem ser includos, tambm, os fatores ou
variveis inerentes concorrncia, fornecedores e consumidores.
Anlise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.

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Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na anlise interna, pois, muitas
vezes, no h condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est
beneficiando ou prejudicando a empresa. Como a empresa um sistema e, portanto, no
se pode deixar de considerar qualquer de suas partes, uma idia considerar, sempre
que necessrio e por determinado perodo de tempo, seus pontos neutros.
Dentro dessa situao h um novo item a ser definido:
Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa; todavia, no momento, no
existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou
fraco (Oliveira, 2002).
fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja
escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada
por suas principais capacidades.
Isso, absolutamente, no quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas reas
em que no est devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar
atividades em reas em que no haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza
torna mais fcil o processo corretivo.
A anlise dos pontos fones, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um
estudo dos principais concorrentes na relao produto-mercado, para facilitar o
estabelecimento de estratgias da empresa no mercado.
Outra anlise realizada nesse momento a do potencial da indstria, que se destina a
determinar as possibilidades de crescimento disponveis dentro da indstria ou setor
para uma empresa que pretende e capaz de realizar um esforo mximo no sentido de
tirar proveito delas (Ansoff, 1989).
No estabelecimento das etapas do processo de definio de pontos fortes, fracos e
neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos
a serem analisados.
Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna so:

Produtos e servios atuais;

Novos produtos e servios;

Promoo;

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Imagem institucional;

Comercializao;

Sistema de informaes;

Estrutura organizacional;

Tecnologia;

Suprimentos;

Parque industrial;

Recursos humanos;

Estilo de administrao;

Resultados empresariais;

Recursos financeiros/finanas;

Controle e avaliao.

importante salientar a necessidade de considerar, tanto na anlise externa como

interna da empresa, a identificao e conseqente utilizao dos recursos intangveis.
Por exemplo, uma empresa fabricante de microcomputadores deve considerar seu
potencial para o desenvolvimento tecnolgico. A marca registrada tambm pode
aparecer como um importante recurso de empresa.
Anlise dos concorrentes
Na realidade, esta etapa decompe um aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto,
seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final ir proporcionar a
identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliao da qualidade da informao
para uma avaliao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando.
Para adequada anlise dos concorrentes, a empresa deve, atravs de um processo de
empatia, efetuar a anlise externa e interna de seus principais concorrentes.
Somente atravs desse procedimento, a empresa poder posicionar-se de forma
estratgica perante seus concorrentes.

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fundamental que a fase do diagnstico estratgico seja realista, completa e impessoal,

evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantao do
planejamento estratgico.
Portanto, um dos aspectos de real importncia da fase do diagnstico estratgico que o
resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que despersonalize as idias
individuais e estabelea o foco da empresa, inclusive com suas contradies, mas que,
atravs de um debate dirigido, deve proporcionar o bom-senso e o consenso geral.
Instrumentos quantitativos
Consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio,
devidamente associadas estrutura organizacional da empresa, necessrias ao
desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas.
Nessa etapa, devem-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas
de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

A considerao dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo

planejamento oramentrio, na metodologia de elaborao e implementao do
planejamento estratgico, toma-se extremamente importante, pois o executivo deve
sempre fazer, de forma estruturada, a interligao do planejamento estratgico com os
planejamentos operacionais. No operacional, o planejamento bsico a ser considerado
no assunto em questo o planejamento oramentrio, pois ele:

Consolida os aspectos de realizaes da empresa, quanto a receitas, despesas e

investimentos;

Normalmente, uma realidade estabelecida em qualquer empresa;

Est inserido no processo decisrio do dia-a-dia da empresa.

Controle e Avaliao
Nesta fase, verifica-se o comportamento da empresa para a situao desejada. O
controle pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Essa
funo, em sentido amplo, envolve processos de:

Avaliao de desempenho;

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Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;

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Processo de planejamento estratgico. Fonte: Oliveira (2002).

VISO
Algumas vezes irrealistas quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e
criteriosa das
OPORTUNIDADES

AMEAAS

Em termos de:
Mercados a explorar
Recursos a aproveitar

Que prejudicaro a empresa e

suas oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS

Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para

MISSO
E que deve conduzir escolha de
PROPSITOS
A partir de detalhes de
CENRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento
MACROESTRATGIAS
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulao de
DESAFIOS e
METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS e
POLTICAS
Capazes de:
Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AO
Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do
ORAMENTO
ECONMICO-FINANCEIRO

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Viso da empresa
Viso da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro;

Clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da natureza e da essncia

da empresa em termos de seus propsitos, do escopo do negcio e da liderana
competitiva, para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e os
principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa
(Hax, 1984);

Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1994); e

Idealizao de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 2000).

Podemos conceituar, viso conceituada como os limites que os proprietrios e os

principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso proporciona o grande
delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa. A viso representa o que a empresa quer ser.
Gardner (1990) indica o elevado senso de viso que os lderes das naes procuravam
ter, tais como: paz com justia, liberdade, dignidade individual e igualdade antes da lei.
Kanter (1996) destaca que os lderes que oferecem uma viso clara, coerente e
sustentada tm elevada base de poder para conduzir os destinos da empresa. Entretanto,
existe a necessidade de coerncia entre o que a empresa se prope fazer e o que
efetivamente faz.

Quigley (1994) preocupou-se com a abordagem prtica do delineamento, bem como

com a aplicao da viso e dos valores da empresa, que representam os aspectos gerais
para que os altos executivos possam delinear as grandes questes estratgicas das
empresas. Sua abordagem considera:
Os grupos de trabalho interativos;
A disseminao das questes estratgicas de maneira compreensvel por todos
os envolvidos;
A correlao com uma misso assimilada por todos da empresa;

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A interligao com os quatro principais princpios administrativos (tica,

inovao, liderana e capacitao, bem como planejamento estratgico com
um plano de ao simples e prtico);
Possibilidade de mudanas rpidas por meio de estratgias alternativas; e
Capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa.
Anlise externa e interna da empresa
O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna, apresenta
determinados componentes, que so apresentados a seguir:
Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem
criar condies favorveis, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de
usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as
oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa.
Fica evidente que o problema maior so variveis sobre as quais no se tem controle.
Aps o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaas (externas), devem-se
estabelecer as questes crticas, que representam aspectos controlveis com maior ou
menor dificuldade.
Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controlveis e, caso a empresa no
saiba, de momento, como resolver o problema, dever envidar todos os esforos para
identificar a soluo sem o que esse ponto fraco poder criar srios problemas para a
empresa.

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Com referncia s ameaas, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma
forma de ao crtica. Por exemplo, a inflao uma ameaa, mas no uma questo
crtica, pois a empresa no pode fazer nada a esse respeito. Entretanto, o relacionamento
da empresa com seu concorrente pode ser uma ameaa, bem como uma questo crtica;
e sobre esse fator (relacionamento com os concorrentes) a empresa pode atuar.
Numa anlise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator, como ponto
forte ou fraco, principalmente por falta de informaes mais adequadas. Diante dessa
situao, e para no forar uma avaliao colocando determinado fator como ponto
fraco ou forte, podem-se estabelecer os pontos neutros, que so as variveis internas e
controlveis que foram identificadas, mas no existem condies de estabelecer se esto
proporcionando uma condio que pode ser favorvel ou desfavorvel para a empresa; e
to logo se tenham informaes necessrias para a tomada de deciso adequada, colocase esse fator como ponto forte ou fraco. Isso muito importante, porque o tratamento
errado de determinado fator pode prejudicar todo o processo.
Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie de
informaes, estar preparado para faz-la, saber quais informaes so desejadas, quais
as informaes pertinentes e como obt-las.

Essas fontes de informaes podem ser:

Internas empresa; e
Externas empresa.
O conjunto das informaes externas e internas empresa forma seu sistema de
informaes global. Naturalmente, desse total o analista dever sabe extrair as
informaes gerenciais, que, realmente, a empresa precisa para ser eficaz.
Antes da apresentao dos detalhes da anlise externa e interna da empresa, necessrio
enfatizar que, embora a finalidade bsica do diagnstico estratgico seja apresentar uma
fotografia da empresa e seu ambiente em determinado momento, importante que o
coordenador do planejamento estratgico j incentive, nessa fase, o trabalho com dados
e situaes desejadas no futuro, pois, normalmente, difcil e frustrante trabalhar
apenas com a anlise crtica da situao e deixar de lado as expectativas e aes que a
equipe participante considera que a empresa deve adotar para otimizar sua situao
futura. Essas contribuies da equipe participante no planejamento estratgico devero
ser mais bem trabalhadas nas fases seguintes do processo.

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A empresa deve conhecer bem os fatores internos e externos. Isso porque no adianta o
analista se preocupar com fatores controlveis, ou seja, com aqueles sobre os quais ele
pode ter determinada ao e esquecer os no controlveis ou externos empresa. A
situao oposta tambm no interessante, pois, nesse caso, o analista estaria voltado
aos aspectos externos empresa e poderia at chegar a identificar e avaliar,
adequadamente, seus fatores externos, mas no teria o conhecimento necessrio da
capacidade e dos recursos da empresa para adotar qualquer soluo estratgica.
Anlise externa da empresa
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio dos
produtos em relao aos mercados e, prospectiva, quanto a sua posio dos produtos em
relao aos mercados a prospectar no futuro.
O analista deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida,
analis-los quanto situao de oportunidades ou ameaas para a empresa.
O ambiente da empresa pode ser dividido em ambiente indireto, ou macroambiente ou
ambiente conceitual, bem como em ambiente direto ou ambiente operacional; neste
ltimo, a empresa tem maior conhecimento e domnio sobre seu comportamento.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um
conjunto bastante dinmico em que atua, constantemente, grande quantidade de foras,
de diferentes dimenses e naturezas, em direes diferentes, e que muda a cada
momento, pelo fato de cada uma dessas foras interferirem, influenciar e interagir com
as demais foras do ambiente.
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaas. Nesse contexto, as
empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Essa resposta empresarial s diversas foras ambientais realimenta o processo de forma
positiva ou negativa, fazendo com que a empresa identifique e aprenda a comportar-se
diante de uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo que saiba
aproveitar o embalo das foras favorveis e evite o impacto das foras desfavorveis,
para manter sua sobrevivncia e crescimento.
necessrio interligar os fatores externos e internos empresa, pois evidente essa
ao de interligao e influncia entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista

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prtico, interessante fazer essa consolidao depois de concretizadas as anlises dos

fatores externos e internos de maneira isolada.

Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se:

O foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das

ameaas e de riscos;

Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;

For compreendido qual oportunidade se adapta atividade bsica da empresa;

Houver equilbrio entre oportunidades (imediatas e de longo prazo).

Kotler (2000) procura distinguir oportunidades ambientais e oportunidades

empresariais. Ele lembra que existe uma srie de oportunidades ambientais que podem
no ser viveis de se tornar oportunidades empresariais.
Na realidade, as possibilidades da empresa so estabelecidas pelo conjunto de suas
oportunidades.
Toda empresa parte integrante de seu ambiente. Enquanto os nveis mais baixos da
empresa (nvel operacional) esto relacionados com seus aspectos internos, a tarefa dos
nveis mais elevados (nvel estratgico) estudar e mapear as oportunidades e ameaas
que o ambiente impe empresa. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente
fundamental para o processo estratgico, no sentido de se obter a adequada
compatibilidade entre a empresa e as foras externas que afetam seus propsitos,
objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, estrutura, recursos, planos, programas,
projetos, procedimentos etc.

A anlise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s

relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseada nas percepes das reas em que as decises estratgicas da
empresa devero ser tomadas. A anlise ambiental , geralmente, usada sob dois
enfoques:
Para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica e,
nesse caso, a interao entre empresa e ambiente em "tempo real"; e
Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram
percebidas claramente pela empresa.

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O executivo pode buscar a informao ambiental de maneira direta ou indireta

por duas fontes:
Fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no
ambiente; e
Fontes secundrias, sendo que neste caso a empresa obtm as informaes do
ambiente por agncias governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de
Valores, sociedades de classe etc.
Naturalmente, o nvel de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas
vai depender, basicamente, das necessidades da empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento dos
lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio
nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa.
Diante disso, uma empresa pode decidir por um aprofundado estudo do ambiente,
enquanto, em outros casos, pode haver necessidade de dividir o ambiente em segmentos
e efetuar estudos sobre cada uma dessas partes com posterior interligao e anlise
geral.

Entretanto, o analista no ter muita facilidade para efetuar a anlise ambiental, e, entre
as dificuldades mais comuns, podem-se relacionar as apresentadas por Schein (1982):

quase sempre muito difcil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer

empresa e determinar, razoavelmente, seu tamanho, uma vez que muitas
empresas possuem filiais, agncias externas, depsitos descentralizados, meios
de transporte prprios, departamentos de pesquisa, clientes, representantes
autnomos etc., o que gera uma dvida crucial: quando ela deixa de ser empresa
para ser parte da sociedade?

As empresas, geralmente, tm vrios propsitos ou funes: algumas funes

so primrias (como produzir e vender), enquanto outras so secundrias (como
proporcionar segurana aos empregados e oportunidades de crescimento).
Paralelamente, algumas funes so manifestas e claras (como a contabilidade
convencional), enquanto outras so latentes e implcitas (como a contabilidade
social).

As empresas incluem dentro de si certas representaes do ambiente. Os

empregados no so apenas membros da empresa que os emprega, mas tambm

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

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membros da sociedade e de outras organizaes, como sindicatos, igrejas,

grupos de consumidores, associaes de classe etc. Atravs dos papis
extrnsecos desempenhados nas outras organizaes, as pessoas carregam dentro
de si certas exigncias, expectativas e normas culturais que passam a influenciar
as empresas onde atuam.

A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rpido

desenvolvimento da tecnologia, s mudanas na economia, expanso de
mercado pelo mundo inteiro, s alteraes polticas e sociais. Os meios
ambientais caracterizados pela rpida mudana e turbulncia exigem das
empresas impressionante capacidade de resposta e de adaptao.

Diante disso, pode-se concluir que a incerteza uma realidade do dia-a-dia do

administrador, mas no causa de desnimo, pois, como afirma Thompson (1976), o
simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes j diminui a incerteza de
uma empresa.
De acordo com Ansoff (1989), a anlise externa a anlise das oportunidades de seu
produto em relao ao mercado disponveis empresa fora de seu conjunto corrente
produto versus mercado decorrendo da a deciso final de diversificar ou no a empresa.
Nesse caso, so enumeradas todas as oportunidades; cada uma testada em termos da
sua contribuio para a empresa, e escolhe-se um grupo das melhores oportunidades
para a formao de uma carteira de projetos de diversificao.

Para o estabelecimento das oportunidades e ameaas da empresa, os executivos devem

analisar uma srie de aspectos, entre os quais so citados (Oliveira, 2002)
1. Quanto s informaes que o analista utilizar, podem-se analisar os seguintes
aspectos:
1.1.Quanto ao processo de integrao:

Para a anlise vertical, verificam-se:

- quais so as barreiras integralizao vertical em cada uma das fases de
produo que levam ao produto final da empresa?
- quais so e qual o nvel de capacitao dos competidores em cada fase
de produo que levam ao produto final da empresa?
- qual o nvel de especializao dos fatores de produo que entram no
processo de integrao vertical?

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

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- quais so as vantagens da integrao vertical para a empresa?

Para a anlise horizontal, podem-se observar:

- como a integrao horizontal afetar a tecnologia da empresa?
- quais os riscos de mercado provenientes desta integrao?
- quais os problemas gerenciais no processo atual? Vo atuar de forma
favorvel ou desfavorvel?

1.2.

Quanto tecnologia, alguns aspectos que o analista deve considerar so:

Quais as alteraes tecnolgicas possveis?

Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que esto ou podero

estar envolvidos?

Quais os programas de pesquisa?

Quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?

O processo funo do equipamento ou exige muitos gerente de operaes?

O usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?

Quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra envolvida no

processo?

Quo longa a vida til dos equipamentos utilizados?

Quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

1.3.

Quanto ao governo, podem-se analisar:

A legislao pertinente;
A identificao e anlise dos rgos que legitimam;
Os planos governamentais e seus objetivos; e
A poltica econmica e financeira.

1.4. Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar:

Os tipos de instituies financeiras;

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

20

A quantidade dessas instituies;

A forma de atuao de cada tipo de instituio;

Os tipos de operaes financeiras por instituio;

As condies das operaes (prazos de carncias, de amortizao, taxas de juros,

garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito).

1.5. Quanto aos sindicatos, podem-se considerar:

Os objetivos dos sindicatos;
A estrutura dos sindicatos;
O nmero bsico de participantes por sindicato;
O poder dos sindicatos;
O comportamento em acordos trabalhistas que passado; e
A integrao entre diferentes sindicatos.

1.6. Quanto comunidade, podem-se considerar:

A populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou

diminuindo;

Os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e

A infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.

2. Quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do ambiente no

qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus
fornecedores e consumidores, bem como as vrias peculiaridades de cada mercado.

2.1.Quanto aos consumidores, podem-se considerar:

Quem eles so (e se esto aumentando ou diminuindo);

Onde esto localizados;

Como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);

Qual a renda pessoal;

Qual a renda disponvel;

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

2.2.

Como compram;

Como se comportam;

Quais so suas tendncias;

Quais seus padres de qualidade;

Quais os compradores-chaves; e

Quais os usurios finais.

21

Quanto definio do mercado, podem-se considerar:

Qual a competio que existe por outro produto (outras indstrias);
Qual a segmentao de mercado;
Qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para
diferenciao do produto;
Qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de operao
na competio;
Quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos esto
(por regio geogrfica, por nvel de servio, por canal de distribuio etc.);
Qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.

2.3. Quanto aos aspectos bsicos da indstria no qual a empresa est situada, podem-se
considerar:
Tamanho;
Tendncias e perspectivas;
Tipos de produtos;
Causas de crescimento e possveis conseqncias;
Necessidades bsicas identificadas; e
Oportunidades de que a empresa poder usufruir.

Uma preocupao primordial na anlise em que a empresa resolveu atuar a

lucratividade do ramo. Para Porter (1991), existem quatro conjuntos de fatores que
influenciam a lucratividade das empresas em uma indstria, a saber:

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

22

Rivalidade entre os competidores: essa rivalidade pode ocorre em preo, propaganda,

servios ao consumidor, utilizao dos produto, sofisticao tcnica.
Rivalidade com produtos de substituio: nesse caso, o preo, qualidade e o grau de
substituio limitam os preos e, e conseqncia, os lucros.
Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto maior o poder de
barganha dos compradores, maior a probabilidade de reduo de preo. Quanto maior o
poder de barganha dos fornecedores, maior a probabilidade de acrscimo nos custos.
Quanto maior o poder de barganha dos compradores e fornecedores, menores sero os
lucros da empresa.
Entrada de novos competidores e sada de atuais: isso porque o nmero de empresas
atuantes em um mercado tem correlao com o nvel de atratividade existente nesse
mercado.
3. Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:
Quantos e quais so;
Qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;
Qual a participao de cada concorrente no mercado;
Qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias;
Qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o oramento
global, o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa de mercado;
Qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o
processo e os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios,
capacitao, desempenho, e o nvel de motivao e reputao de seus
vendedores, promotores e distribuidores; e
Qual sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participao no
mercado, preos, qualidades e as respectivas tendncias.
4. Quanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados so:
Quem eles so;
Quantos so;
Onde esto localizados;
Qual a oferta total;
Seus preos de venda;
Seus prazos de venda e de entrega;
A qualidade de seus produtos.

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

23

Anlise interna da empresa

Alm da anlise externa da empresa, o diagnstico estratgico tambm apresenta a
anlise interna.
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades
da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa
devero ser determinados diante de sua atual posio produto versus mercado. Essa
anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras empresas de seu setor
de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o analista dever
considerar uma srie de aspectos, entre os quais podemos citar:

funes a serem analisadas;

aspectos organizacionais;

abrangncia dos processos;

nveis de controle e avaliao;

critrios de avaliao;

obteno das informaes.

A seguir, so apresentadas consideraes gerais a respeito desses seis aspectos (Oliveira,

2002):
A Quanto s funes a serem analisadas
Nesse caso consideram-se, para facilitar a anlise interna, as grandes funes de uma
empresa, ou seja, marketing, finanas, produo e recursos humanos.
I - FUNO MARKETING
O analista poder considerar, os seguintes aspectos, entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuio:

A forma de atuao dos vendedores da empresa;

Seus distribuidores e representantes;

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

24

Sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais

de distribuio;

O processo de estabelecimento de preos e suas conseqncias; e

Suas polticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

b) Quanto aos produtos:

Sua marca;
A descrio bsica dos produtos;
Os aspectos de embalagem e despachos, com especificaes;
O sistema de transporte e responsabilidades inerentes;
A participao de mercado, separado por produto, por perodo, por rea,
considerando os dados por unidades, em valores monetrios e em
percentagens;
Suas vantagens bsicas, analisando qualidade, outros aspectos necessrios; e
Suas desvantagens, considerando qualidade, preo, promoo e outros
aspectos necessrios.

c) Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para
o processo decisrio:
Os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesquisa e seus
resultados, em funo de fatos, sua anlise, interpretao e recomendaes;
A apresentao alta administrao e correspondente influncia nas vendas e
no lucro;
A opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, polticas e concorrncia;
A anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado global, os
produtos de sucesso, as diferenas na qualidade e preo dos produtos;
As fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolidado atravs de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
dever consolidar as razes para o novo produto existir, sendo que essas
razes podem ser para aproveitar tendncias do mercado, para completar uma
linha de produtos, para uso disponibilidades na linha de produo ou para
aumentar o lucro;
Os aspectos da sazonalidade e modismo do produto; e

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

25

Os potenciais da rea do mercado, bem como a venda prevista por produto,

regio, zona, perodo e o correspondente potencial de compra.
d) Quanto fora de venda:
Seu nmero e localizao;
Especificao de suas tarefas;
Quais as fontes de recrutamento e os processos de seleo e treinamento;
Como so estabelecidas as quotas de vendas;
Como so desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
Quais os auxlios e ajudas de custo que recebem;
Quais as informaes que recebem e fornecem; e
Quais os critrios de avaliao.
e) Quanto aos novos produtos:
Como so idealizados;
Como so selecionados;
Como so lanados; e
Como so avaliados.
f) Quanto promoo e propaganda:
O oramento por produto, perodo e veculo (mdia);
O processo de pesquisa;
As alternativas de veculos (mdia): revistas, catlogos, mala-direta, rdio,
jornal, televiso, shows etc.;
Os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcance,
periodicidade, audincia etc.);
As formas de elaborao do texto;
Os critrios de escolha e a forma de atuao das agncias de promoo e de
propaganda; e
A maneira de coordenar todo o processo.
g) Quanto s polticas mercadolgicas:
Estabelecimento de preos;
Descontos por quantidade;
Devoluo de mercadorias;

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

26

Escolha de revendedores; e
Pagamentos de comisses.
h) Quanto organizao do departamento de marketing:
O tipo de departamentalizao;
A distribuio das tarefas e responsabilidades;
A capacitao do fator humano; e
A interao entre os departamentos (unidades organizacionais).
II - FUNO FINANAS
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que podero facilitar o processo
decisrio do analista:
II.1. Anlise dos ndices financeiros
Os dados e informaes necessrios so tirados dos balancetes e balanos e comparados
na prpria empresa, verificando alguns exerccios antecedentes, bem como outras
empresas que apresentam similaridade (tamanho, o ramo de atuao, etc.).
Os ndices podem ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se
propem. Nesse caso, o analista pode trabalhar com os seguintes ndices:

a) ndices para medidas de lucratividade:

A relao entre lucro lquido e patrimnio lquido;

A relao entre lucro lquido e vendas lquidas;

A relao entre lucro lquido e capital de giro lquido.

Retorno sobre os ativos empregados (ROAE)

b) ndices para medidas de liquidez. Nesse caso pode-se trabalhar com:

ndices de ativo:

A relao entre realizvel a curto prazo e exigvel a curto prazo;

A relao entre ativo imobilizado (fixo) e patrimnio lquido;

A relao entre estoque (inventrio) e capital de giro lquido.

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

27

ndices de dvida:

A relao entre exigvel a longo prazo e capital de giro lquido;

A relao entre exigvel a curto prazo e estoques.

ndices de medidas de alavancagem:

A relao entre exigvel total e patrimnio lquido;

A relao entre exigvel a curto prazo e patrimnio lquido.

ndices de medidas de giro financeiro:

A relao entre vendas lquidas e patrimnio lquido;
A relao entre vendas lquidas e capital de giro lquido;
A relao entre vendas lquidas e estoques.
c) Perodo de Cobrana.
A seguir, apresenta-se a explicao resumida de cada um dos ndices considerados no
presente trabalho.
I A RELAO ENTRE LUCRO LQUIDO E PATRIMNIO LQUIDO
O patrimnio lquido corresponde ao capital prprio, ou seja, ao capital dos
proprietrios do negcio, e obtido pela subtrao, sem os intangveis, do exigvel total
do ativo total. O ndice obtido dividindo-se os lucros, depois dos impostos, pelo
patrimnio lquido (sem os intangveis). Esse ndice , usualmente, considerado como
expresso da lucratividade da empresa e como medida de capacidade de seu corpo
diretivo para obter um bom retorno do investimento.
II A RELAO ENTRE LUCRO LQUIDO E VENDAS LQUIDAS
As vendas lquidas so obtidas subtraindo-se do faturamento total (ou vendas brutas) as
devolues, descontos, bonificaes etc. O ndice mede a margem lquida da empresa.

III A RELAO ENTRE LUCRO LQUIDO E CAPITAL DE GIRO LQUIDO

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

28

O capital de giro corresponde ao excedente do ativo corrente (realizvel a curto prazo)

sobre o passivo corrente (exigvel a curto prazo). Esse excedente permite o
financiamento do estoque, das contas a receber e da atividade operacional da empresa.
O ndice serve para medir a lucratividade da empresa sobre os recursos que a mesma
usa.
IV - RETORNO SOBRE OS ATIVOS EMPREGADOS (ROAE)
Este ndice de elevada importncia para o processo decisrio dos proprietrios da
empresa. Corresponde ao resultado da multiplicao da margem lquida (lucro
lquido/vendas lquidas) pelo giro do ativo (vendas lquidas/ativos empregados).
O ndice serve para anlise da efetiva contribuio de cada um dos produtos ou negcios
para o resultado global da empresa.
V A RELAO ENTRE REALIZVEL A CURTO PRAZO (ATIVO CORRENTE)
E EXIGVEL A CURTO PRAZO
O realizvel a curto prazo (ativo corrente) a soma dos valores que a empresa possui
em moedas e conversveis em moeda em prazo curto, normalmente de um ano. O
exigvel a curto prazo (passivo corrente) representado pelo total de dbitos a pagar
dentro do perodo de um ano.
O ndice serve para medir a liquidez ou solvncia da empresa, sendo, normalmente,
denominado ndice de liquidez; retirando-se do realizvel os estoques de mercadorias,
passa a ser denominado ndice de liquidez seca.
VI A RELAO ENTRE ATIVO IMOBILIZADO (FIXO) E PATRIMNIO
LQUIDO
Os ativos fixos correspondem aos terrenos, prdios, instalaes, mveis e equipamentos
em valor contbil, menos a depreciao acumulada, mais a correo monetria. Esse
ndice mede a poltica de imobilizao da empresa. A imobilizao aumenta o ponto de
equilbrio da empresa pela elevao dos custos relacionados com os ativos fixos
(depreciao, seguros, impostos, manuteno, luz e fora etc.) e pode trazer problemas
se as vendas carem. Ela tambm pode reduzir os fundos disponveis para capital de
giro.

VII A RELAO ENTRE ESTOQUE E CAPITAL DE GIRO LQUIDO

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

29

O ndice uma medida de liquidez e de equilbrio na poltica de estoques.

Os estoques so os que constam dos registros contbeis. As polticas utilizadas para
clculo desse valor podem ser Lifo, Fifo ou Custo Mdio, respeitando-se as possveis
restries da legislao do Imposto de Renda - pessoa jurdica.
Se os estoques excederem o capital de giro lquido, o que a empresa ter de pagar em
curto prazo ser maior do que o que ela tem disponvel e para receber; portanto, uma
opo liquidar parte de seu estoque para atender a seus compromissos.
VIII A RELAO ENTRE EXIGVEL A LONGO PRAZO E CAPITAL DE GIRO
LQUIDO
O ndice serve para medir a imobilizao e a capacidade de a empresa liquidar dbitos a
longo prazo com o capital de giro. O exigvel a longo prazo formado pelas obrigaes
com vencimento alm de um ano.
O analista deve notar que valores maiores podem indicar que uma parcela exagerada
dos recursos da empresa est imobilizada em ativos fixos.
IX A RELAO ENTRE EXIGVEL A CURTO PRAZO E ESTOQUES
Corresponde a um ndice de liquidez, pois mede a dependncia da empresa na venda de
seus estoques para pagar dvidas.
X A RELAO ENTRE EXIGVEL TOTAL E PATRIMNIO LQUIDO
Corresponde medida bsica de alavancagem, pois mede o capital de terceiros.
XI A RELAO ENTRE EXIGVEL A CURTO PRAZO E PATRIMNIO
LQUIDO
Utiliza o mesmo conceito do ndice anterior; entretanto, como de curto prazo, deve ter
valores inferiores.
XII A RELAO ENTRE VENDAS LQUIDAS E PATRIMNIO LQUIDO
Este ndice procura medir a rotao de capital investido, pois avalia se os proprietrios
investiram, adequadamente, no volume de vendas, ou seja, se a empresa est super ou
subnegociando.

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

30

XIII A RELAO ENTRE VENDAS LQUIDAS E CAPITAL DE GIRO LQUIDO

Este ndice mede a rotao do capital de giro e a margem de fundos disponveis para a
operao considerada.
XIV A RELAO ENTRE VENDAS LQUIDAS E ESTOQUES
Corresponde anlise das vendas lquidas anuais em relao aos estoques apresentados
no balano. Esse ndice no mede a rotatividade real, mas apenas uma relao de
estoques para vendas. Algumas empresas utilizam esse ndice com a relao custo de
mercadorias vendidas/estoques.
XV - PERODO DE COBRANA
Indica o perodo mdio de cobrana de ttulos da empresa. Deve-se lembrar que os
recursos que esto lanados nas contas a receber esto indisponveis; que o perodo de
cobrana mdio um bom guia para avaliar a eficcia das funes do crdito e
cobrana, bem como estar atento para as condies e prazos de pagamento estabelecidos
para as vendas.
II.2 - Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro
e de anlise contbil
Para concretizar esta anlise, necessrio atentar para, os seguintes aspectos:
As funes, decises e aes financeiras;
A empresa como um todo (considerada como um sistema);
A estrutura da rea financeira;
Os oramentos;
Os relatrios e demonstrativos contbeis e financeiros;
Os controles;
As projees de lucro;
As polticas financeiras;
Os fluxos de caixa.
III - FUNO PRODUO

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

31

Para efetuar a anlise interna da empresa, referente a essa funo, necessrio

considerar alguns aspectos:
a) Quanto a instalao industrial:

Qual a localizao e suas vantagens?

Qual o tamanho?

Qual o grau de proteo contra greves, sabotagens, incndios etc.?

Corresponde a um local agradvel de se trabalhar?

Qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?

b) Quanto aos equipamentos e instalaes:

Qual o nvel de utilizao?

So utilizados de forma adequada?

So modernos e atualizados, bem como esto em boas condies?

Como est sendo aplicado o programa de manuteno preventiva?

Como est a manuteno corretiva?

Qual o nvel de gasto de manuteno?

Como esto as medidas de segurana no trabalho?

c) Quanto ao processo produtivo:

Qual o ndice de produtividade?

Qual o nvel de utilizao da capacidade instalada?

Qual a situao do arranjo fsico?

Quais os incentivos de produo utilizados?

d) Quanto programao e controle da produo:

Qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de produo) aplicado?

Qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos

compradores?

Qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

32

e) Quanto qualidade:

Qual o nvel de qualidade apresentado?

Qual o nvel de devoluo de produtos?

Qual o nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo ou reclamao

dos produtos e servios?

f) Quanto ao sistema de custos industriais:

Quais os critrios de apropriao?

Quais os critrios de divulgao e de anlise?

Quais as tendncias apresentadas?

Qual o nvel de controle e avaliao de resultados?

g) Quanto pesquisa e ao desenvolvimento:

Qual a importncia que a alta administrao proporciona para P&D?

Qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

Quais os critrios utilizados para a rea de P&D?

h) Quanto aos suprimentos:

Qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relao ao produto

fabricado?

Qual o valor das compras por perodo?

Quais os critrios de seleo dos fornecedores?

A compra centralizada ou descentralizada?

Quais os critrios para controle de inventrios?

Quais os nveis de rotao de estoques?

Quais os tipos e critrios de controle? so eficazes?

i) Quanto organizao da fbrica:

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

Qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes?

Qual a situao das normas e procedimentos?

Qual a situao de tempos e mtodos?

33

IV - FUNO RECURSOS HUMANOS

Alguns dos aspectos que o analista poder considerar para sua anlise interna na
empresa so:

Quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao

assunto fator humano na empresa?

Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de

funcionrios? e dos programas de treinamento e promoo?

A empresa sindicalizada?

Qual o ndice de rotao dos empregados?

Qual o moral e a produtividade dos empregados?

Qual o ndice de absentesmo?

Qual o nvel e tipo de reivindicaes dos empregados?

Como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?

Como o plano de benefcios?

Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?

Qual o clima organizacional?

B - Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados

Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise
interna da empresa, pode-se analisar:

Estrutura organizacional;

Principais polticas;

Capacitao e habilidades da alta administrao;

Sistemas de informaes operacionais e gerenciais;

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

Normas e procedimentos operacionais;

Sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);

Conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;

Acordos com sindicatos;

Instalaes industriais;

Capacitao e habilidades dos empregados;

Idias de novos produtos e servios;

Rede de distribuio;

Capacitao e habilidades da fora de vendas;

Portflio de produtos e servios;

Controle de qualidade;

Conhecimento das necessidades do consumidor; e

Domnio do mercado consumidor.

34

C - Quanto abrangncia dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da anlise interna, podemse examinar:
A empresa como um todo, considerada como um sistema;
As reas funcionais da empresa;
As unidades organizacionais;
Os grupos de indivduos; e
Os indivduos.
D - Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo administrador da empresa
Neste caso necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos seguintes nveis:
Controla a eficincia?
Controla a eficcia? e/ou
Controla a efetividade?
E - Quanto aos critrios que o analista utiliza para avaliar se um ponto forte, fraco ou
neutro.

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

35

Neste caso podem-se considerar, entre outros aspectos:

Base histrica da empresa;
Opinies pessoais;
Opinies de consultores e de executivos da empresa;
Anlise em literatura; e
Anlise oramentria.
F - Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise
interna
Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise interna
da empresa, o analista poder utilizar, entre outros aspectos:
Observao pessoal;
Conversas pessoais;
Questionrios;
Experincia e prtica;
Documentao do sistema;
Reunies;
Funcionrios;
Documentos publicados, peridicos, livros e revistas;
Membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;
Consultores;
Indicadores econmicos e financeiros.
Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da empresa
Naturalmente, os vrios recursos considerados e analisados no diagnstico estratgico
devem estar integrados dentro dos princpios do enfoque sistmico.
Como exemplo, para o lanamento de um novo modelo de celular, a empresa dever
estar preparada para responder a algumas perguntas:
a) Do departamento de marketing:

Existe mercado para esse novo produto?

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

Qual o tamanho do mercado para esse produto?

Quais so as caractersticas bsicas que esse produto deve ter?

Qual o nvel da concorrncia?

Que faixa de mercado pretende e pode atingir?

Qual dever ser o preo bsico de venda?

De quais canais pode dispor para efetuar a distribuio?

Qual o custo do processo de distribuio?

Como ser lanado o produto?

Qual ser o custo da promoo do produto?

36

b) Do departamento de produo:

Existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solicitada?

Qual o custo da produo?

Pode-se produzir na qualidade solicitada?

c) Dos departamentos de produo e recursos humanos: Existe mo-de-obra capacitada

para essa produo?
d) Dos departamentos de marketing e recursos humanos: Existe mo-de-obra capacitada
para a venda do novo modelo de celular?
e) Dos departamentos de marketing e finanas: Qual o volume de vendas que cobre o
investimento inicial nesse produto?
f) Dos departamentos de produo e finanas e pela alta Administrao: O resultado
esperado do produto justifica o investimento necessrio?
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integrao dos vrios fatores e
unidades organizacionais no processo de diagnstico estratgico nas empresas.
E, finalmente, deve-se salientar que toda essa anlise dever ser efetuada, na medida do
possvel, considerando-se, tambm, a realidade de cada um dos principais concorrentes.
Anlise dos concorrentes

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

37

A prtica tem demonstrado que, na anlise dos concorrentes, vlido que a empresa
elabore o plano estratgico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais
detalhada possvel.
No desenvolvimento desse trabalho, verifica-se o nvel de conhecimento que se possui
de cada concorrente e, quanto menor o nvel de conhecimento dos concorrente, maior o
risco estratgico perante as estratgias desse concorrente; e, vice-versa, quanto maior o
nvel de conhecimento, menor o risco estratgico.
Entretanto, essa anlise exige um bom volume de informaes estratgicas a respeito da
atuao passada e presente dos principais concorrentes. Com base na anlise, projees
e simulaes desses dados e informaes, possvel o delineamento inicial da atuao
futura desses concorrentes.
Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva da sua
empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais
concorrentes.
A vantagem competitiva identifica os produtos e os mercados para os quais a empresa
tem diferencial de atuao. Corresponde quele algo mais que faz os clientes
comprarem os produtos e servios de determinada empresa em detrimento de outras.
A vantagem competitiva deve ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada
(existncia de pontos fortes que lhe proporcionam validade) e perene (manuteno ao
longo de um perodo de tempo).
MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA
A misso a razo de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o
negcio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa
dever concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder pergunta bsica: "Aonde se
quer chegar com a empresa?
Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa.
O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretao de
algumas questes como:
Qual a razo de ser da empresa?
Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

38

Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro?
Quando a administrao de uma empresa responde a essas perguntas, ela tem:

A definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os

recursos disponveis; e
O consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos
alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem-sucedidos.
Isso fica de fcil entendimento na anlise da situao de uma empresa fabricante de
celulares que tenha como misso "vender celulares para as empresas", enquanto outra
empresa, do mesmo ramo, tenha a misso de "atender s necessidades das empresas na
facilitao da comunicao". Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente,
identifica seu ramo bsico de atividade, e a segunda vai muito alm, qualificando a
natureza de seus propsitos bsicos.
importante lembrar que a alterao da misso da empresa pode provocar
conseqncias positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional.
A misso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e
isto dentro de um perodo de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos
valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
No sentido figurado, a misso empresarial estabelece "qual vai ser o jogo", e "em que
campo vai ser jogado". Com referncia s "regras do jogo", essas sero estabelecidas na
fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do
planejamento estratgico.
Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide
atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte,
desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.

Figura

Anlise do Ambiente de Negcios e Estratgia

Empresa

39

M
I
S
S

Figura Misso da empresa

A misso da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo, e no ser colocada em termos de oferecer
algum produto (Kotler, 2000).
A misso da empresa pode ser traduzida em reas especficas de empenho, que
correspondem aos seus propsitos. Por exemplo, a misso da BIC "produzir e
comercializar produtos descartveis", e essa situao propiciou a ela entrar em linhas de
produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e calcinhas, sempre com alto grau de
sucesso.
A misso que estabelece uma satisfao genrica do ambiente, sem indicar os produtos
e/ou servios, pode chamar-se misso aberta. A misso que indica o produto ou servio
em que a empresa atua chamada misso fechada. No existe uma situao
perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar, embora
seja vlido que trabalhe, sempre que possvel, como a misso aberta, pois esta propicia
amplitude maior de atuao. Fica evidente que, utilizando o conceito de misso fechada,
o propsito perde sua validade, pois estaro explicitados na prpria misso.
Para consolidar o conceito de misso das empresas, pode-se lembrar do clssico
exemplo das duas grandes empresas de transporte martimo, das quais uma foi falncia
e a outra se tornou a maior e melhor de todos os tempos. Ambas sentiram o impacto que
o desenvolvimento da aviao comercial iria trazer ao negcio delas. Suas decises, no
entanto, foram opostas. Sobreviveu e cresceu aquela que definiu sua misso de forma
inteligente: "Ns no transportamos passageiros por mar... quem apenas quiser
'transporte' preferir o avio, quaisquer que sejam as mudanas, decises e estratgias

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que estabeleamos daqui para a frente... provavelmente, estaremos certos se

redefinirmos as coisas pela base... por uma nova filosofia de negcio, cujas
conseqncias sejam sentidas por todos: precisamos redefinir a misso de nossa
empresa, no apenas tomar decises precipitadas e sem um critrio bsico. Vamos partir
da idia de que nossa misso outra: transporte, hotelaria e turismo associados." E esta
empresa cresceu de maneira fantstica.
Como exemplo de dinamismo da misso pode-se citar o caso da IBM, que apresentou,
de maneira resumida, a seguinte evoluo (Oliveira, 2002):

Incio da dcada de 50: "computadores";

Fim da dcada de 50: "processamento de dados";

Incio da dcada de 60: "manipulao de informaes";

Fim da dcada de 60: "soluo de problemas";

Incio da dcada de 70: "minimizao de riscos";

Fim da dcada de 70: "desenvolvimento de alternativas";

Incio dos anos 80: "otimizao dos negcios";

Incio da dcada de 90: "desenvolvimento de novos negcios das empresas";

Final da dcada de 90: "satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de

negcios"; e

Nesta dcada?

A criatividade dos executivos tem grande influncia no estabelecimento da misso da

empresa. A criatividade um dos aspectos de suma importncia no empreendedor, que
o indivduo que procura alterar o futuro da empresa na evoluo em seu ambiente.
As pessoas criativas, ou seja, com alta emergncia de idias, com boa censura de suas
prprias idias em relao realidade, persistentes em renovarem suas idias atravs de
reciclagens, que tm boa orientao quanto aos fatores internos e externos e possuidoras
de diretrizes adequadas, criam condies para o estabelecimento das mais adequadas
possveis misses empresariais.
POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA
A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. O objetivo orientar o
estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo

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prazo necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por

determinada misso.
O estabelecimento da postura estratgica da empresa limitado por trs aspectos:
A misso da empresa;
A relao (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaas que a
empresa enfrenta no momento especfico da escolha; e
A relao (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui
para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nessa situao
devem-se, tambm, especificar os recursos de que a empresa dispe para tirar
proveito das oportunidades ambientais.
Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento
psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios dos proprietrios, bem
como dos executivos que tm o poder de deciso na empresa.
Para fazer frente situao apresentada, a empresa pode escolher uma das posturas
estratgicas:
Sobrevivncia;
A manuteno;
O crescimento; e
O desenvolvimento
Na realidade, a escolha pode ser uma combinao dessas posturas, efetivando-se de
acordo com as necessidades da empresa.

O estabelecimento da postura estratgica pode ser verificado atravs do Quadro:

Quadro Posturas estratgicas da empresa (Oliveira, 2002):

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Predominncia de

Anlise Externa

Anlise Interna
Predominncia de
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ameaas

Sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

Entretanto, a identificao da predominncia de pontos fortes, pontos fracos,

oportunidades e ameaas da empresa no pode ser feita de maneira despretensiosa, por
meio de simples soma aritmtica, mas pelo estabelecimento de critrios estruturados
para essa identificao.
Alguns aspectos da vantagem competitiva
A situao em que a empresa, normalmente, est inserida competitiva e atua sobre a
indstria (conjunto de empresas do mesmo ramo e numa situao competitiva) de
maneira efetiva. Essa uma das principais razes da necessidade de cada uma das
empresas, dentro de uma indstria ou setor, estar atenta ao ambiente, que pode ser
visualizado como um conjunto de partes conforme apresentado na Figura:

Ambiente
poltico

Ambiente
legal

Ambiente
econmic
o

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Ambiente
demogrfic
o

Ambiente
social

Empresa

Ambiente
tecnolgico

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Ambiente
cultural

Ambiente
ecolgico

______________________________________________________________________
Figura Empresa e a indstria competitiva.

Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estratgia empresarial ser aquele
em que a empresa possa distinguir-se, favoravelmente, de suas concorrentes. Portanto,
se uma empresa quiser ser eficaz no mercado, ela deve ter significativa vantagem
competitiva.
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser resultado do ambiente onde ela
opera, da situao geral da empresa, bem como da postura de atuao de sua alta
administrao.
A empresa pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando,
entre outros aspectos:

No tem concorrentes muito fortes;

No tem problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e materiais;

Tem acesso tecnologia inovadora; e

Tem boa imagem institucional.

A situao geral da empresa pode proporcionar vantagem competitiva quando, entre

outros aspectos, apresentar:
Alta tecnologia que possibilite reduo de custos, simplicidade do processo
produtivo e preos competitivos dos produtos ou servios;
Alta liquidez financeira;
Baixo grau de endividamento;
Alto nvel do quadro profissional;
Adequado sistema de informaes gerenciais;

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Boa imagem dos produtos e servios;

Boa relao com o mercado;
Adequada situao de capacidade instalada;
Alto poder de penetrao nos segmentos de mercado; e
Agilidade e flexibilidade interna.
Quanto postura de atuao da alta administrao, esta pode facilitar uma situao de
vantagem competitiva para a empresa quando, entre outros aspectos:
Aceitar o risco;
Ter sentido de oportunidade;
Saber o que, realmente, deseja para a empresa;
Saber formular e operacionalizar estratgias;
Saber estabelecer polticas;
Estar com a viso voltada para o mercado;
Saber liderar;
Saber motivar;
Estar aberta inovao e criatividade;
Ter adequado atuao de lobby;
Administrar, adequadamente, os projetos e os recursos; e
Controlar e avaliar de forma rgida, compreensvel, imparcial, simples e
constante.
Naturalmente, a lista no completa nem poderia ser, pois a vantagem competitiva
muito circunstancial e depende de empresa para empresa, bem como muda no tempo. O
importante estar ciente de que a vantagem competitiva , sempre, identificada pela
empresa em comparao aos seus concorrentes.
Algumas definies de estratgia
As estratgias podem ser definidas como:
Conjunto de objetivos e de polticas importantes (Tilles, 1963);
Maneira de se conduzir as aes estabelecidas pela empresa, tal como um
maestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967);

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Conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em

determinado perodo de tempo (Simon, 1979);
Futuridade das decises correntes (Steiner, 1981);
Plano uniforme, compreendido e integrado que estabelecido para assegurar
que os objetivos bsicos da empresa sero alcanados (Glueck, 1980);
Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem
atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e Athos);
Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrncia, usando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades
dos clientes (Ohmae, 1988);
Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao
(Mintzberg, 2000);
Busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrncia; e a escolha desta estratgia
competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos
determinantes da posio competitiva relativa dentro desta indstria (Porter,
1989);
Regras e diretrizes para deciso, que orientem o processo de desenvolvimento
de uma empresa (Ansoff, 1989);
Algumas estratgias funcionais
A seguir so apresentadas algumas consideraes sobre as estratgias funcionais:
A - Estratgias de marketing
Alguns pontos que podem ser considerados nesta situao so:
a) Quanto s estratgias de produtos, podem ser considerados os seguintes aspectos para
o melhor estabelecimento das estratgias:

natureza da linha de produtos;

desenvolvimento de novos produtos;

qualidade, desempenho e obsoletismo dos produtos;

eliminao de antigos produtos;

distribuio dos produtos.

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b) Quanto s estratgias de mercado, podem ser considerados os seguintes aspectos:

canais de distribuio;

servios aos clientes;

pesquisas de mercado;

determinao de preos dos produtos;

venda;

propaganda;

embalagem;

marca;

seleo de mercados.

B - Estratgias financeiras
O tomador de decises pode considerar que uma estratgia bem-sucedida dependendo
de sua influncia na posio financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados
nessas estratgias so:
Desinvestimento;
Obteno de fundos;
Extenso do crdito ao consumidor; e
Financiamento.
C - Estratgias de produo
Pode-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
Logstica industrial;
Custos industriais;
Engenharia do produto;
Engenharia do processo;
Arranjo fsico;
Manuteno;
Controle de qualidade;

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Estoques intermedirios e finais; e

Expedio do produto.
D - Estratgias de recursos humanos
As estratgias funcionais de recursos humanos so de grande importncia por sua
abrangncia na empresa. Alguns dos aspectos a considerar, so:
Quadro de pessoal e capa citao interna;
Transferncias e promoes;
Desenvolvimento e treinamento; e
Remunerao e benefcios.