Curso:

Logstica y Costos de Mantenimiento

Sesin 10
CONTROL DE COSTOS Y TOMA DE
DECISIONES

COSTOS EN TOMA DE DECISIONES

Bsicamente no existe un procedimiento para tomar una decisin, todo depender de la

creatividad del encargado de decidir, aunque se pueden establecer ciertas pautas. Primero
efectuaremos algunas definiciones.

Costos e ingresos relevantes: Son aquellos que difieren entre 2 o ms cursos alternativo de
accin en el futuro.

Costo hundido: Es un costo pasado, el cual no se puede recuperar y por lo cual es irrelevante a la
hora de tomar una decisin.

Costos e ingresos incrementales (o decrementales): Equivale a un Incremento (o

descenso) en los costos o ingresos totales al tomar un curso de accin alternativo.

Problemas Comunes en la Toma de Decisiones

ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL
En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se
venda a un precio menor que el de mercado.

En general esta orden especial se debera aceptar s:

Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden
especial.
Si existe capacidad ociosa en la empresa, i.e. la orden especial no produce un aumento en
los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen
descontento en los antiguos clientes.

Ejemplo:
Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de $5.500, sus
costos variables ascienden a $4.800. Si un cliente ofrece pagar 5.000 por 12.000 camisas y la
empresa posee suficiente capacidad ociosa Conviene aceptar esta oferta? Argumente.

Solucin:
Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos, pues se posee capacidad ociosa en la
empresa y adems cada producto genera un margen de contribucin unitario de $200 ($5.000
$4.800), aunque hay que estudiar el efecto que generar aceptar la oferta entre los actuales clientes.

HACER O COMPRAR UNA PARTE O PIEZA

Todo depender de la capacidad que posea la empresa para producir una pieza en forma
tan eficiente como su proveedor potencial e incorporando los costos alternativos.

ELIMINAR UNA LINEA O PRODUCTO

Una lnea o producto ser eliminado o sustituida, si la reduccin o ahorro en los costos
superen los ingresos perdidos. Cabe destacar que para evaluar esta alternativa es muy importante no
confundirse con el tratamiento de los costos fijos, ya que en ocasiones productos que parecen no
rentables se debe a la asignacin que se les hace de costos fijos.

Ejemplo: Supongamos que la Empresa GWX posee la siguiente situacin:

Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Asignacin de Costos Fijos
Resultado Operacional

$
$
$
$

A
180.000
-80.000
-60.000
40.000

$
$
$
$

B
120.000
-90.000
-50.000
-20.000

$
$
$
$

TOTAL
300.000
-170.000
-110.000
20.000

Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los dems
tems no variarn al eliminar este producto, es decir no se alterarn los ingresos variables, costos
variables y costos fijos Qu decisin tomara?

Solucin:
Uno tiene que ver cual ser el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a travs del
Estado de Resultados.

Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Asignacin de Costos Fijos
Resultado Operacional

$
$
$
$

A
180.000
-80.000
-110.000
-10.000

Claramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de $20.000 en la

situacin con 2 productos a $ -10.000 en la situacin en la que slo existe un producto, debido a que
no cambiarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos. En la situacin con dos
productos, al producto B se le asignaba $50.000 de costos fijos, posteriormente se elimin el producto
B, por lo tanto estos costos fijos ahora debern ser asignados al producto A; pasando de $60.000 a
$110.000.

MEZCLA DE PRODUCTOS CON RESTRICCION UNICA

Si una compaa produce mltiples productos usando instalaciones independientes para

cada producto no se enfrenta a este tipo de problemas. Si una organizacin posee una instalacin
comn podr decidir que proporciones se producirn de cada producto.

VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE

Un producto se deber procesar adicionalmente si los ingresos adicionales que genera el
procesamiento adicional son mayores que los costos adicionales que produce el mayor grado de
elaboracin (o terminado), ya que aumentar la riqueza de la organizacin.

Ejemplo:
Una empresa posee costos conjuntos, supongamos que nos encontramos en el punto de
separacin y nos ofrecen $25 por cada unidad del producto; si el producto es procesado despus del
punto de separacin (y es terminado), el precio de venta asciende a $35. Qu decisin tomara
usted, si los costos variables unitarios equivalen a $8?

Solucin:
Nos encontramos ante la siguiente situacin

Puntode
de separacin
separacin
Punto

Productos terminados
terminados
Productos

Precio de venta: $25

Precio de venta: $35

En este caso los ingresos adicionales corresponden a $10 ($35 - $25) y los egresos adicionales
ascienden a $8, por lo tanto conviene procesar el producto adicionalmente, pues incrementara la
riqueza de la empresa en $2 ($10 - $8).

EJERCICIO
Una Empresa tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a un nivel de capacidad de 50.000 unidades.

Produccin
Materia Prima Directa
Mano de Obra Directa
CIF Variable
CIF Fijo
Administracin y Venta
Variable
Fijo

$
$
$
$

6,6
3,3
0,7
1,1

$
$

3,3
1,3

Se sabe que el precio de venta es de $ 22 y que podra comprar a un proveedor externo a

un precio de $ 17,6, pudiendo de esta manera arrendar la planta en $ 75.000 y tomando esto al
arriendo de una bodega por $ 37.500. Se sabe que la empresa estara dispuesta a comprar una
cantidad igual a su nivel de capacidad y que esta tendra unos costos fijos inevitables de $54.000. Se
pide evaluar cual decisin ser la ms conveniente para la empresa.

SOLUCIN:
Compararemos lo que sucede en los estados de resultados. Primero evaluaremos la
alternativa de seguir produciendo en forma interna, posteriormente evaluamos la situacin con la
compra al proveedor externo.

Alternativa de producir internamente

INGRESOS
COSTOS
MARGEN DE EXPLOTACION

$ 1.100.000
$ -815.000
$ 285.000

En esta ltima alternativa se deben incluir las ventas y el arriendo de la planta y dentro
de los egresos incluiremos el arriendo de la bodega, las compras al proveedor externo y los
costos fijos inevitables. La decisin ser optar por aquella alternativa que nos reporte un mayor
margen de explotacin.
Alternativa de Comprar al proveedor Externo:
INGRESOS
$1.175.000
Ventas
$1.100.000
Arriendo de Planta
$75.000
EGRESOS
$ 971.500
Arriendo de Bodega
$ 37.500
Compras al Proveedor externo
$ 880.000
Costos Fijos Inevitables
$ 54.000
MARGEN DE EXPLOTACIN
$ 203.500

En este caso nos conviene seguir produciendo internamente.

LA TOMA DECISIONES
DECISIN: alternativa de accin entre varias posibles
Le eleccin puede hacerse :
Proceso puramente intuitivo
Anlisis elaborado en trminos cuantitativos

En el campo empresarial incluyen problemas

tcnicos, econmicos, humanos de mercado.
No hay dos decisiones iguales
Son estimaciones de futuro sujetas a riesgo e
incertidumbre

Decisiones en un marco de incertidumbre

Incertidumbre es sinnimo de informacin
incompleta, de modo que, para cualquier contexto la
decisin significar que las consecuencias de
nuestras acciones depende del comportamiento del
mundo inicialmente desconocidos y sobre los que no
tenemos control.
Riesgo dicho de acometer una empresa o de celebrar
un contrato, sometindose a influjo de suerte o
evento, sin poder reclamar por la accin de estos
Por lo tanto en las decisiones se pueden conjugar las
dos situaciones el riesgo y la incertidumbre

Qu importancia tiene la incertidumbre en la

toma de decisiones?
El grado de variabilidad de la incertidumbre
depender de la situacin o problema a
resolver y del mismo entorno en el que se
presente.
Se puede aseverar que la toma de decisiones
implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un
grado mayor o menor de incertidumbre.

Toma de decisiones

Caractersticas de las decisiones

gerenciales
Incertidumbre

Riesgo

Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Toma de decisiones

Conflicto

Caractersticas de las decisiones

gerenciales

Certeza:

Estado que existe cuando

quienes toman
decisiones disponen de
informacin completa y
precisa.

Incertidumbre:

Existe cuando quienes

toman decisiones no
cuentan con informacin
suficiente para conocer
las consecuencias de
acciones distintas.

Toma de decisiones

Caractersticas de las decisiones

gerenciales

Riesgo:

Toma de decisiones

Estado que existe

cuando la
probabilidad de
xito es inferior a
100 por ciento.
Quienes toman
buenas decisiones
prefieren evitar o
manejar los
riesgos.

Caractersticas de las decisiones

gerenciales

Conflicto:

Toma de decisiones

Presiones opuestas
procedentes de fuentes
distintas:
Se toman decisiones de
manera individual y
experimentan un conflicto
psicolgico cuando
resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna
lo es.
Se toman decisiones entre
personas o grupos y se
crea el conflicto del grupo.

Proceso de la toma de decisiones

Suceso de estmulo
Bsqueda de informacin
Formulacin del problema
Evaluacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Implementacin

Etapas de la toma de decisiones

Identificacin del problema
Generar soluciones alternativas
Seleccin de mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de a decisin
Implementacin de la decisin

Algunos conceptos a tener presente en la

toma de decisiones
Costos relevantes.-Las actividades de
la empresa deben ser seleccionadas en
funcin de los costos-beneficios
futuros esperados y no en funcin de
los costos histricos. Son en definitiva
los costos futuros que evalan las
diferentes alternativas de los posibles
cursos de accin; el resto de enfoques
de costos se consideran irrelevantes
para una decisin concreta.

Algunos conceptos a tener presente

en la toma de decisiones
Costos diferenciales.- aquellos que sern
distintos para cada alternativa

Costos inalterables.- aquellos en que se va a

incurrir en cualquier caso
Ingreso diferencial.- de una alternativa
respecto a otra, es la que se obtiene en
aquella y no en sta.

Algunos conceptos a tener presente en la

toma de decisiones
Costos sumergidos.- son los costos
histricos ya realizados y, por lo tanto,
resultantes de decisiones pasadas y que
no pueden ser recuperados a travs de
una decisin presente o futura.
Costos evitables.- son aquellos que no se
producen si no se toma una decisin
concreta.

Algunos conceptos a tener presente

en la toma de decisiones

Beneficio diferencial: diferencia entre ingresos y

costos diferenciales. Si se comparan dos
alternativas se optar por la que tenga mayor
beneficio diferencial
Costo de oportunidad: cuando la decisin implica
escoger entre varias alternativas , optar por una
implica abandonar las dems. El sacrificio de los
posibles beneficios que se obtendran de las
alternativas rechazadas, constituye el costo de
oportunidad de la alternativa escogida.

EJEMPLO DE COSTO DIFERENCIAL E

INALTERADO
Una empresa fabrica varios productos, puede utilizar
la capacidad disponible para fabricar:
1000 unidades de producto x
2000 unidades de producto y
Para fabricar x necesita 1 hora de MOD
Para fabricar y necesita hora
El costo de mano de obra es de $ 5 cada hora
Los dems costos de fabricacin son fijos, excepto la
MP que para x tiene un costo de $ 5 y para y $7.50
por unidad

QUE COSTOS SON DIFERENCIAL Y

CUALES SON INALTERADOS ?
El costo de MO es inalterado, tanto si se fabrica x
como y, ser:
1000 horas a $ 5.00

$ 5.000

El costo de la MP ser:
Para x: 1000 a $ 5 = $ 5.000
Para y: 2000 a $ 7.50 = $ 15.000

La MP tiene un costo diferencial de 10.000 si se

fabrica x en lugar de y
Los 5.000 restantes son un costo inalterado
Los costos fijos, al no depender del volumen de
fabricacin sern inalterados

EJEMPLO COSTO DE OPORTUNIDAD

La empresa Muebles S.A. fabrica 100.000 mesas de
computadora, con los siguientes costos unitarios: MP
200, MO 150 CIFv 250 CIFf 300; espera vender 50 mil
unidades a 1250 Y 20 mil a 800; para las restantes
unidades busca las siguientes alternativas:
Desechar las mesas a un precio de 200 y un costo de
colocacin de 50
Remodelar las mesas con un precio de 400 y un
costo adicional de MP 60;MO 70 y CIF 90

SOLUCION

Horizonte temporal en la toma de

decisiones
Existen decisiones cuantitativamente
diferentes dependiendo de sus horizonte a
corto o largo plazo
DECISIONES DE EXPLOTACION
DECISIONES DE INVERSIN

Conceptualmente el anlisis de unas y otras es

idntico.

Tipos de decisiones
DE EXPLOTACION

DE INVERSION

Cantidades a producir

A largo plazo

Flujos monetarios equivalentes

Flujos monetarios no equivalentes

Tienen que ver con la utilizacin de

la capacidad productiva

Tienen que ver con la capacidad

productiva instalada

Susceptibles a rectificacin

No susceptible de rectificacin

Decisiones de explotacin

DE PRODUCTO

DE PRECIOS

Tiene que ver con la seleccin

de productos que la empresa
desea fabricar y vender; y con el
Aprovechamiento de la
capacidad productiva instalada

Tiene que ver con la

fijacin de precios
de los productos

En la prctica los dos tipos de

decisiones aparecen entremezcladas

Decisiones de producto
Son ejemplos
de decisiones
de producto:

Aceptar o rechazar pedidos

Aadir o suprimir productos
Comprar o fabricar u componente
Vender un producto con menor grado de
terminacin o seguir procesando

La decisiones a tomar se deben realizar

considerando factores de baja capacidad y
plena capacidad

Decisiones de productos a baja

capacidad: Aceptar o rechazar pedidos
Son decisiones relacionadas con el volumen de fabricacin
de un producto que ya se est fabricando, y por lo tanto no
hay que realizar nuevas inversiones
El caso mas tpico es recibir un pedido especial a un menor
precio
Habr que aceptar un pedido con una margen de
contribucin positivo

EJEMPLO
Una empresa que est trabajando por debajo de su
capacidad normal, recibe un pedido especial de
20.000 unidades, el precio al que habitualmente
vende es a $ 10, el costo unitario total es de $9 ( fijo
$ 3 y variable $6 )
Debe aceptarlo ?
PV = $ 8 . , precio menor al costo unitario, pero el costo
unitario total no es relevante para la toma de
decisiones, el anlisis habr que hacerlo en trminos
de ingresos y costos diferenciales.

Ingresos diferenciales
8
Costos diferenciales( variables )
6
Beneficio diferencial
2
En este caso coincide con el margen de
contribucin unitario.
Por cada unidad vendida recibir un beneficio
adicional de $ 2 que en total supone:
2 * 20000 = 40.000
Por otra parte el margen de contribucin es positivo
Precio de venta
8
Costo variable
6
Margen de contribucin 2
Debe aceptar el pedido

Decisiones de productos a baja

capacidad: Aadir o suprimir productos
Se deber aadir ( o mantener en su caso) todo
producto cuyo margen de contribucin total, para el
volumen de ventas esperado, supere los costos fijos
propios.
Se debe suprimir un producto dejando recursos
ociosos, y sin tener la posibilidad a corto plazo de
llenar esa capacidad ociosa con nuevos productos?
Se debe suprimir cuando la reduccin de costos
excede a los ingresos perdidos

Ejemplo ( Suprimir un producto)

La empresa S & m, tiene varios productos a fabricar, adems de un
excedente de capacidad, desea dejar de fabricar el producto x.
El costo unitario de producto es :

Costo variable
Costo fijo unitario
Costo total

600
300
900

Los $ 300 de costo fijo unitario se ha calculado para 45

unidades. De esos 300 dlares, 100 son costos fijos propios
del producto
El precio de venta es de 850 c unidad

Solucin
Estamos en el mismo caso anterior PV<CT
Veamos desde el punto de vista de ingresos y costos
diferenciales

Ingreso diferencial
Costo diferencial
Beneficio diferencial

850
700
150

Desde el punto de vista de margen de contribucin

Precio de venta
Costo unitario variable
Margen de contribucin

850
600
250

 Vemos que es positivo, pero ahora habr que

tomar la decisin en base al MC total y a los
beneficios diferenciales para las ventas esperadas,
y no bastara con los datos unitarios, porque los
CF estn calculados para un volumen de ventas
dado 45 un.

MC (45 un x $ 250

11.250

- CF propios 45x100

4.500

Beneficio diferencial

6.750

Para esas ventas si es importante mantener el

producto, ya que los beneficios de la empresa sera
$ 6.750 mas que si dejara de fabricarlo.

 Pero tengamos presente que son ventas

esperadas y existe el riesgo de no venderlas.
Sera interesante conocer las ventas mnimas a
partir de las cuales interesara mantener el
producto x
Se obtendra un beneficio = 0 cuado
CF propios = MC
MC = mc *x
4.500 = 250 * x
X = 4.500 / 250= 18 un.

Valdra la pena mantener el producto si se

vendiera mas de 18 unidades
Esta regla podra no aplicarse en el caso de que
por razones estratgicas, por ejemplo por estar en
perodo de introduccin en el mercado

CASO SUPRIMIR O MANTENER UN

PRODUCTO
Wella fabricante de productos de cabello, estudia la posibilidad
de eliminar una lnea de producto la cual no es rentable, La
informacin que posee es la siguiente:
CONCEPTO P1
P2
P3
Ventas
500 300 400
Costo V
270 202 220
CF Producto
56
59
45
CF Total de empresa
240
Los costos fijos de la empresa se asignan en funcin de las ventas
efectuadas.

Decisiones de productos a baja

capacidad: Aadir un producto
La solucin es similar a suprimir un producto
Sern relevantes :
Todos los ingresos diferenciales
Todos los costos variables
Los CF propios si los tuviera

Se aadir un producto si:

MC total ( para las ventas dadas) > CF propios

La diferencia est en que en el caso de suprimir u

producto ya existe un volumen de ventas + o claro,
cosa que no ocurre en un producto nuevo.

Decisiones de producto a baja capacidad:

Comprar o fabricar un componente
Se trata de una decisin frecuente: fabricar un
componente o una precia o adquirirlo a un
proveedor.
Se resolver comparando el beneficio diferencial de
cada una de las dos alternativas.
Los ingresos diferenciales no existen. Los ingresos, en
ambos casos, son las ventas del producto final, que
seguir existiendo tanto si se compra como si se
fabrica la pieza.

Decisiones de producto a baja capacidad:

Comprar o fabricar un componente
S habr costos diferenciales:
Si se compra la pieza, el costo ser el precio de compra (pc).
Si se fabrica, el costo ser su costo variable (cv)

Los CF seguirn existiendo en cualquiera de las dos

alternativas, salvo que haya CF propios de una de ellas.
La decisin se limitar a comparar pc con cv:
Si cv > pc: se compra
Si cv < pc: se fabrica.

EJEMPLO 1.
Una empresa se plantea si ser mejor comprar una determinada
pieza de uno de sus productos o seguir fabricndola. El proveedor
se la ofrece por 500 um/pieza y su costo total de fabricacin 550
um: costo variable unitario = 400 y costo fijo por unidad de
producto = 150.

Que solucin sera la ms acertada?

Compararemos el cv de la pieza: 400 um, con su precio de compra
500 um: la decisin ser seguir fabricndola.
Costo variable < precio de compra

EJEMPLO2
Quito Motor desea hacer sus propios moldes de motor de
arranque, que adquiere a $ 20,50 + costo de pedido de $2
La empresa espera fabricar 6500 u. con los siguientes costos
estimados: MP 6,25, MO 10; CIF 5.
Qu decisin debera tomar Hacer o Comprar
SI permanece ociosa la capacidad ganara $ ., pero la
empresa podra utilizar para una nueva lnea de producto, por
lo que es necesario considerar el Costo de oportunidad.
Datos producto nuevo:
Unidades a producir y vender 4800u a $31.25
MP 10, MO 12,25, CIF 5

DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS
Se establece esta condicin cuando la empresa
cuenta con una capacidad instalada limitada por falta
de : Mquinas, Hombres, Materiales, insumos o
cualquier aspecto que la empresa no puede contar
para fabricar todo el requerimiento del mercado.
La decisin de producir y vender es cuando el MC
por unidad de recurso escaso sea el mas alto

Ejemplo de Mezcla
La firma de Auditora y Servicios tributarios presta 3
tipos de servicio con la siguiente informacin :
CONCEPTO
CONTAB TRIBUT. AUDITOR.
HONORARIOS
500
200
800
C .VARIABLE
300
60
500
MC
200
140
300
%MC
40%
70%
37.5%
HORAS UTILIZADAS
50
40
100
PRONOSTICO DE VTAS.
120
80
50
SUPONGASE QUE LA FIRMA DISPONE DE 10.000 HORAS
QUE SERVICIOS DEBERIA PRESTAR CON LA FINALIDAD DE MAXIMIZAR SUS UTILIDADES.

Decisiones de producto a baja capacidad: Seguir procesando

un producto o venderlo con un menor grado de terminacin

Esta alternativa aparece en empresas con

procesos multifsicos.

La alternativa se produce slo si existe

mercado para el PPSS.
La opcin sera:
Detener el proceso de fabricacin
Continuarlo hasta conseguir el PPTT

Problema inverso al de comprar o fabricar.

EJEMPLO
Una empresa cuyo proceso productivo est dividido en dos fases,
fabrica y vende el producto X, se plantea la posibilidad de venderlo tal
y como lo obtiene de la 1 fase. El precio de venta del producto
totalmente terminado es de 1.000 um/unidad, y el precio de venta del
producto semiterminado de 600 um/unidad; no hay costos fijos
directos asociados a ninguna de las dos fases.
Los costos variables de produccin (unitarios) son:

Costo variable del producto semiterminado 400 um.

Costo variable del producto terminado 850 um.

Que decisin tomar?

Las dos alternativas tienen un mc>0

 Producto semiterminado mc = 600 - 400 = 200 um.

Producto terminado: mc = 1000 - 850 = 150 um.

Si la empresa est trabajando a baja capacidad, debera

producir los dos, si tiene mercado para ambos, puesto que los
dos tienen un mc>0, por lo menos hasta que su nivel de
actividad alcanzara el 100% de su capacidad productiva.
Pero como el producto semiterminado tiene un mc = 200,
mientras que el terminado tiene un mc = 150, quiere decir el el
mc del proceso adicional (de la 2 fase) es negativo en 50. A
pesar de lo cual insistimos en que deben venderse los dos si
existe mercado y sobra capacidad, puesto que en conjunto los
dos aportan un mc positivo.

CASO:TALAYPROCESAMIENTODEMADERA

MADERA GUERRERO.DEDICADO ALAEXPLOTACINY

PROCESAMIENTODEMADERA
PRODUCTO
PUNTO
SEPARACION

PRODUCTO
PROCESO
ADICIONAL

INGRESO
PUNTO DE
SEPARACION

INGRESO
PROCESO
ADICIONAL

DIFERENCIA

COSTO
PROCESO
ADICIONAL

UTILIDAD
INCREMENTAL

CORTEZA

TABLON

1000

1500

500

800

(300)

PIEZAS

MADERA
TERCIADA

6500

8400

1900

1700

200

TRONCOS

TABLAJE

15600

21000

5400

4200

1200

COSTOS DEL PROCESO CONJUNTO 12.000

DEBERA VENDER EN EL PUNTO DE SEPARACIN O SEGUIR PROCESANDO
CUANTO SERIA LA UTILIDAD RELEVANTE

Decisiones de producto a plena capacidad

La capacidad es el factor limitativo en la toma
de decisiones, el recurso escaso
Habr que seleccionar los productos en orden
a su mayor rentabilidad expresada por unidad
de capacidad
Se trata de un problema de programacin de
la produccin.

Decisiones de producto a plena capacidad

Se debe tener perfectamente clara la capacidad disponible, y

Expresarla en las unidades oportunas.
La capacidad suele venir limitada por las mquinas existentes
(se mide en h/m) o por las personas (se mide en h/h).

Ejemplo de seleccin ptima de productos

Hay que elegir entre el producto A y el producto B, estando en
situacin de plena capacidad. El factor limitativo (capacidad
mxima) son las h/m semanales: 50.
Datos unitarios de ambos productos:
Precio de venta
Coste variable
Margen de cobertura
N de udes fabricadas por h/m
MC por h/m

 Si se produjera slo A el MC obtenido sera:

300 um/udad x 250 udes x 50 horas = 3.750.000 um.

Si se produjera slo B el MC obtenido sera:
350 um/u x 150 uds x 50 horas = 2.625.000 um.
Aunque el mc de B es mayor que el de A, sin embargo por
cada hm trabajada se obtienen ms unidades de A que de B,
y el producto de ambas: mc x unidad de capacidad es
superior en A.
Luego, como el margen de contribucin por unidad de
capacidad es mayor en A, se elegir ste (es como si la
capacidad se subastara al mejor postor).

 Como regla final, se ordenaran los productos de mayor

a menor margen de contribucin por unidad de

capacidad escogiendo los colocados en los primeros
lugares, hasta agotar la capacidad disponible.
En el ejemplo, el orden de mayor a menor margen de
contribucin por hora-mquina sera:
Pto A : 300 um/ud x 250 uds = 75.000 um por h/m.
Pto B: 350 um/ud x 150 uds = 52.000 um por hm.