Liderazgo es SERVIR

Todos deseamos ser lderes, ya algunos lo son y lo demuestran en el xito cotidiano que
tienen en sus empresas, en lo personal, en lo religioso y en otros campos, no obstante
cada uno de nosotros debe tomarse un tiempo para detenerse y evaluar hasta donde ha
llegado, afirmar lo que est funcionando y hacer los ajustes necesarios.
Recientemente tuvimos la suerte de compartir con un grupo de personas especiales
que nos transmitieron lo que su empresa ha logrado con su modelo de liderazgo y que
trataremos de resumir en este artculo.
Estos ejecutivos nos contaron que hacen los lderes, en donde una de sus principales
actividades es ayudar a las generaciones de lderes actuales y venideras ya que sta es
la principal prioridad estratgica de la organizacin. Consideran que todo lo bueno y
deficiente depende del liderazgo.

Con su ejemplo,
demuestran como los
lderes invierten tiempo en
ayudar a otros lderes a
crecer y desarrollar, pues
la forma en como
invierten su tiempo y sus
recursos demuestra
realmente cules son sus
prioridades.

Su primera enseanza es que el verdadero liderazgo no tiene nada que ver con el
nivel que uno ocupe en una organizacin, hay muchas personas que no tienen cargo de
liderazgo, pero ejercen un liderazgo. El liderazgo tiene mas que ver con lo que otros no
ven (su carcter-el ser) que con lo que ven (sus habilidades-el hacer).
El carcter o su falta es el enemigo de los que pretenden ser lderes, no obstante
muchas personas le dan ms importancia a las habilidades, necesarias pero no suficientes.
Es preferible contratar a una persona con carcter y desarrollar sus habilidades que a
alguien sin carcter.

Los grandes lderes no son grandes de un momento a otro, sino que se forjan todos
los das, como el herrero forja el temple del hierro, golpe a golpe. El lder debe tener
varias caractersticas, una de ellas es la de servir a las personas que lidera y la otra es la
de saber escuchar, la mayor parte de la gente est tan ocupada pensando lo que quiere
decir enseguida, que es incapaz de escuchar lo que el otro est diciendo.

El modelo que estos lderes nos han transmitido consta de cinco prcticas las cuales
conforma el acrstico: SIRVE1. La S, significa Ser capaz de ver el futuro. La I
significa Implicar y desarrollar a otros, la R, Reinventar continuamente, la V es
valorar tanto los resultados como las relaciones y la E, es de Encarnar los valores.
Ser capaz de ver el futuro:
Este lema equivale a tener una VISION, se refiere a su visin como lder en lo que
respecta al futuro de su grupo y entender que una visin convincente genera una pasin
interior, algo que realmente se hecha de menos en muchas de las visiones que se
plantean en la mayora de las organizaciones, falta la pasin. El liderazgo tiene que ver
con conducir a la gente de un lugar a otro similar a Moiss durante su travesa por Egipto
pero sobre todo cerciorarse de que su equipo sabe hacia donde se dirige.
Prever y comunicar una visin orientada al futuro, es una parte muy importante del
liderazgo eso si, sin descuidar el presente ayudndole a la gente a convertir la visin en
realidad, esto es el trabajo de cara al presente. El problema es que nos involucramos
tanto en el presente que nos queda poco tiempo para pensar en futuro. Es responsabilidad
del lder cerciorarse de que el trabajo de cara al futuro se est realizando a la vez que se
fortalecen los valores que rigen el comportamiento general de las personas. Aunque
muchos consideran que la visin de futuro debe ser consenso de toda la organizacin,
visualizar el futuro es una responsabilidad del lder, imposible de delegar. Es funcin del
lder sacar tiempo para asegurarse que habr un maana.
Con respecto a los valores, stos pueden ser creados por los lderes o bien surgen
por s solos, deben ser divulgados pblicamente ya que representan la piedra angular de la
cultura empresarial que el lder esta tratando de crear con su Visin.
Implicar y desarrollar a los dems:
La segunda responsabilidad del lder es comprometer y desarrollar a su gente, de ah la
importancia de contar con las personas indicadas en cada uno de los puestos y que estn
plenamente comprometidas. Para tener las personas indicadas, parte del proceso de
seleccin, considerando que los costos de una seleccin deficiente son enormes, tanto por
los errores que puedan cometer como por la desmotivacin del resto del equipo. Un lder
debe invertir el tiempo necesario para asegurarse que contrata a los mejores. Una de las
1

Modelo expuesto en el libro El Secreto de Ken Blanchard y Mark millar, Editorial Norma, 2005

decisiones ms importantes que el lder tiene que desempear es asignar la persona

correcta al puesto correcto. Los grandes lderes siempre andan a la bsqueda de personas
talentosas para incorporarla a su organizacin.
Se ha dicho que con cada par de manos que uno contrata, obtiene un cerebro
gratis, lamentablemente esto no siempre se entiende y a algunos se les impide pensar.
Debemos aprender a aprovechar esos cerebros gratuitos comprometiendo a la gente con
la causa y con el trabajo, identificando cules son aquellas cosas que le entusiasman en el
trabajo y aquellas cosas que en el pasado lo comprometieron plenamente. Por otra parte,
desarrollar significa crear en los colaboradores la expectativa de aprender y crecer, dando
oportunidades de entrenamiento y desarrollo, principalmente de aquellas competencias
necesarias para un mejor desempeo y para el logro de la visin planteada.
Debemos estar conscientes de que existen algunas cosas que ciertos individuos
nunca van a aprender correctamente. El objetivo del lder es potenciar las fortalezas de la
gente y hacer que sus debilidades se vuelvan irrelevantes. Hay que valorar si las
fortalezas de las personas coinciden con la funcin desempeada y si ha recibido la
formacin adecuada. Ayudarles a las personas a potenciar sus fortalezas es uno de los
aspectos ms satisfactorios.
Reinventar continuamente:
Los grandes lderes se reinventan continuamente en el plano personal, descubriendo
maneras de mejorar sus propios conocimientos y habilidades. El aprendizaje continuo es
crucial para la supervivencia. Adicionalmente los grandes lderes reinventan
continuamente los sistemas y los procesos, para ello pueden utilizar el acrstico de la
calidad total TQC: T: tiempo cmo podemos hacerlo en menor tiempo?, Q: calidad
Cmo podemos hacerlo con menos errores?, y C: costo como podemos hacerlo a un
menor costo? En trminos generales Cmo podemos realizar mejor el trabajo?.
Los grandes lderes hacen una reinvencin estructural cuestionndose si la
estructura organizacional aun le sirve al negocio o ms bien son las personas las que le
sirven a la estructura, teniendo en claro que no es cambiar por cambiar o por seguir la
ltima moda. Buscan la fluidez y flexibilidad necesaria para mantenerse delante de la
competencia.
Valorar los resultados y las relaciones:
Por lo general en las organizaciones encontramos que algunas personas se orientan hacia
las relaciones y otras hacia los resultados. Los grandes lderes por lo general manejan de
una forma equilibrada ambas cosas. La manera de potenciar sus resultados como lder
es tener altas expectativas, tanto en materia de resultados, como en lo que se refiere a las
relaciones, pues es por ambos que se obtiene el xito.
Para administrar adecuadamente las relaciones los grandes lderes, escuchan,
dedican tiempo a su gente, se interesan por ellos sinceramente y acentan lo positivo,
considerando que cada individuo tiene una personalidad y un temperamento diferente,
adems de que valoran que las personas no le darn una mano sino cuando puedan ver

su corazn. Hay que interesarse por la vida de la gente fuera del trabajo, Cules son sus
metas, sus sueos, sus luchas? No necesariamente es que sea una buena amiga de todos
los miembros de su equipo, sin embargo si puede establecer una relacin personal y
significativa con cada uno de ellos. Como lder tiene que ganarse la confianza de la gente.
Las recompensas de convertirse un lder al servicio de los dems son muy superiores a las
que podra recibir siendo un lder concentrado solo en sus propios intereses.
Encarnar los valores:
Todo liderazgo genuino se basa en la confianza y para construirla es necesario vivir
consistentemente de acuerdo con los valores que uno profesa. Los lderes establecen,
articulan, modelan y hacen cumplir los valores bsicos. Si el lder no encarna los valores,
pierde la oportunidad de configurar la cultura de la organizacin, y causa un dao enorme
a su propio liderazgo.
Resumen:
Independientemente de su cargo o ttulo, las personas que quieren ser grandes lderes
deben asumir una actitud de servicio hacia los dems, para ello deben ser capaces de
visualizar el futuro y estar dispuesto a hacerlo, buscar y seleccionar a las personas
idneas para el cargo, comprometiendo el corazn y la mente de todos los miembros del
equipo.
El lder debe estar dispuesto a reinventar continuamente tanto en el plano personal,
los sistemas, los procesos como la estructura organizacional. Debe asignarle un valor
igual tanto a las relaciones como a los resultados, as como encarnar los valores, y no
convertirse en un lder que solo predica y no aplica.
La ltima prueba del liderazgo, se da cuando se mantiene el desempeo del grupo,
an cuando el lder no est presente. La habilidad para desarrollar un sucesor capaz es el
sello de un gran lder.
Cualquier persona puede ser grande, porque cualquier persona puede servir Dr.
Martin Luther King, Jr.
Gracias a los ejecutivos de Chick-fill A por compartir sus experiencias y plasmarlas en el
libro El Secreto, Lo que los grandes lderes saben y hacen!, escrito por Mark
Millar, vicepresidente de capacitacin y desarrollo de la empresa en colaboracin de Ken
Blanchard, el cual se tom como base para desarrollar este artculo. Recomendamos al
lector adquirir el libro ya que presenta los temas anteriores de una forma amena y de fcil
lectura.