Corrupcion Administrativa y Contabilidad Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

INSTITUTO DE INVESTIGACION
INFORME FINAL DE INVESTIGACIN

Corrupcin Administrativa y el Control Interno
Dr. LUIS ALBERTO BAZALAR GONZALES

(Resolucin 816-2010-R Del 01-07-2010 al 30-06-2012)
Bellavista, SETIEMBRE 2012
NDICE
Pg.
1.
Resumen
005
2.
Introduccin
006
3.
Marco Terico
009
3.1
Antecedentes
009
3.2
La corrupcin
012
3.3
Percepcin de la corrupcin en el Per
013
3.4
Tipos de corrupcin
014
3.4.1 Para acelerar la materializacin de un derecho
014
3.4.2 Que viola las normas o las aplica parcialmente
015
3.4.3 Cambio de las reglas y regulaciones
016
Factores que Fomentan la Corrupcin
016
3.5.1 Condiciones Objetivas
017
3.5.2 Condiciones Subjetivas
019
3.6
Causas de la corrupcin
020
3.7
Consecuencias de la Corrupcin
021
3.7.1 Principales consecuencias polticas
022
3.7.2 Principales consecuencias econmicas
022
3.7.3 Principales consecuencias sociales
023
Estrategias para combatir la corrupcin
023
3.8.1 Que incrementen los riesgos y costos de la corrupcin
023
3.5
3.8
3.8.2 Que reduzcan los incentivos para la corrupcin y el poder de

negociacin de los funcionarios
3.8.3 Estrategias que fomenten la participacin ciudadana
024
025
3.9
3.10
4.
Contribucin del Sistema de Control Interno en la lucha contra la

corrupcin Administrativa
025
3.9.1 Aspectos normativos
026
3.9.2 Cmo se mide la corrupcin
027
Control Interno
035
3.10.1 Definicin
035
3.10.2 Componentes del SCI
037
037
A.
Ambiente de control
039
B.
Evaluacin de riesgos
039
C.
Actividades de control gerencial
040
D.
Informacin y comunicacin
041
E.
Prevencin y monitoreo
042
Materiales y Mtodos
044
4.1
Materiales
044
4.2
Mtodos
044
a)
Universo
044
b)
Tcnica de Recopilacin de Informacin
044
c)
Mtodo de Investigacin
045
5.
Resultados
046
6.
Discusin
053
7.
Referenciales
062
8.
Apndice
066
8.1
Corrupcin en Adquisiciones
066
8.2
Proceso Tipo de Adquisicin en Cuatro Pasos
068
8.3
Tipos de Corrupcin que caracterizan cada paso
070
8.4
Condiciones ms proclives a la Corrupcin
072
Anexos
075
1.
RESUMEN
Teniendo en cuenta que esta investigacin es descriptiva y analtica, tratamos de

demostrar la corrupcin Administrativa y el Control Interno y la aplicacin de
mtodos, procesos y sistemas de verificacin, elaborados con la finalidad de
detectar inconsistencias, determinar si las verificaciones de las normas y
disposiciones inciden en la evaluacin. Es decir que nuestro objetivo es determinar
el efecto de la Corrupcin Administrativa y Control Interno sobre la gestin de una
empresa pblica o privada.
El Control que se realiza en Auditoria sobre el tema se trabaja con los principios y
las normas reconocidas por el Instituto de Contadores Pblicos, lo que permite al
auditor realizar un trabajo eficiente. La Revisin global de las evidencias es ms
eficaz si se lleva a cabo in situ, de forma que pueda darse respuesta a las
cuestiones planteadas y obtener la documentacin.
A pesar de capturar la mayor atencin del pblico, la corrupcin es un sntoma de un
problema ms general y de incentivos con implicaciones perversas para el Servicio
Pblico. Prospera donde la distorsin de polticas y de regmenes normativos
ofrecen un ambiente propicio para ello y donde las instituciones encargadas de su
represin son dbiles. Los intereses privados, tanto domsticos como extranjeros,
ejercen su influencia a travs de medios ilegales para aprovechar las oportunidades
propicias para la corrupcin y la obtencin de pagos que se presentan. Las
instituciones pblicas sucumben ante estas y otras fuentes de corrupcin, por la
ausencia de sistemas efectivos de control. La Corrupcin defrauda la confianza del
pblico y corroe el capital social. Un pequeo pago por un servicio del gobierno
pudiera parecer una ofensa de menor importancia, pero ese no es el nico costo ya
que la corrupcin tiene un alcance que va ms all de las apariencias externas.
2.
INTRODUCCION
El Objetivo de esta investigacin Corrupcin Administrativa y el Control Interno es

establecer los mecanismos necesarios para un control interno que prevenga y
detecte actos de corrupcin.
.En la profesin contable se desarrolla trabajo de investigacin sobre un tema que
siempre nos ocupa como es el Control Interno.
Toda vez que esta disciplina detecta, corrige y mejora la actuacin, mtodos y
procedimientos de trabajo produciendo valores agregados a las instituciones que lo
utilizan.
Por qu se plantea
La Corrupcin Administrativa y
el Control Interno en las
empresas pblicas y privadas?

En primer lugar, con el control Interno se verifica si los objetivos planteados del
Sistema se mantienen vigentes.
En segundo lugar, para establecer los procedimientos para la planificacin e
implementacin los controles de la Corrupcin Administrativa que son destinados a
verificar el cumplimiento por otros auditores independientes.
En tercer lugar, porque si dicho control interno se realiza como corresponde,
entonces sera una herramienta fundamental para Controlar la Corrupcin
Administrativa las correcciones o ajustes realizados de la
planificacin de la
empresas.
El tema de la Corrupcin Administrativa y Control Interno no es todava un tema que
ocupe un mayor espacio en ellas, solo en nuestro medio
una comisin de
anticorrupcin y la Contralora General, pero es importante, por no decir

imprescindible, para medir la eficiencia y efectividad de los funcionarios de las
empresas .Sin embargo no existen investigaciones que demuestren en qu medida
de Control de las auditorias
oriente a las empresas a mejorar su eficiencia y
efectividad. Por ello, la pregunta central que hemos querido responder con esta
investigacin es: Cul es el efecto de la Corrupcin Administrativa y el Control
Interno pblica o privada?
Teniendo en cuenta que esta investigacin es descriptiva y analtica, tratamos de
demostrar importancia que tiene el Control Interno y la aplicacin de sus mtodos,
procesos
y sistemas de verificacin, elaborados con la finalidad de detectar la
Corrupcin Administrativa sin inconsistencias, determinar si las verificaciones de las

normas y disposiciones inciden en la evaluacin que presenta el control Interno y
sus procesos y sistemas de verificacin , elaborados con la finalidad de detectar la
Corrupcin Administrativa y el Control Interno y la aplicacin de sus mtodos,
procesos y sistemas de verificacin , elaborados con la finalidad de detectar la
Corrupcin Administrativa sin inconsistencias , determinar si las verificaciones de las
normas y disposiciones inciden en la evaluacin que presenta el Control Interno y
sus procesos de evaluacin . Es decir que nuestro objetivo es determinar el efecto
del Control Interno en la Corrupcin Administrativa gestin en una empresa pblica o
privada.
La presente investigacin la Corrupcin Administrativa y Control Interno buscaba:
1.
Mejorar los mtodos, controles y procedimientos que se viene practicando.
2.
Mejorar los procedimientos al aplicar los programas de Auditoria para evitar la

anticorrupcin.
3.
Maximizar el aprovechamiento de los sistemas de Control Interno contra la

Corrupcin Administrativa.
Las fuentes de informacin sern los libros publicados por los auditores ms
destacados de Auditora, as como las organizaciones nacionales e internacionales
de la Contabilidad y otros como son:

1.
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
2.
FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
3.
FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES (IFAC por denominacin

en ingls).
4.
INSTITUTO INTERAMERICANO DE AUDITORIA Y CONTABILIDAD
5.
LA SOCIEDAD AMERICANA PARA EL CONTROL DE CALIDAD (ASQC)
En resumen, entonces, la Corrupcin Administrativa y el Control Interno es un

proceso sistemtico para evaluar la extensin en que se cumplen los criterios de la
misma , permitiendo de ese modo evitar la Corrupcin no solo verificar el
cumplimiento, sino tambin detectando oportunidades de mejora.
Por eso, en la actualidad se viene capacitando en Control, tomando como referencia
las Normas ISO con el fin de:
Interpretar las normas de Control
Desarrollar la capacidad para realizar auditoras.
Ampliar la visin del auditor de modo que no permita la Corrupcin

Administrativa y el Control Interno, agregar valor a los procesos a auditar.
3.
3.1
MARCO TEORICO
Antecedentes
Los altos niveles de corrupcin y pobreza constantes que asolan a muchas de
las sociedades del mundo representan un desastre humanitario continuo que
no puede ser tolerado.
Resulta habitual en el Per referirse a la corrupcin en la Administracin
Pblica como uno de los mayores males, la que ha impedido y continua
impidiendo el desarrollo de nuestro pas, y los esfuerzos por combatirla, ante
escndalos que casa cierto tiempo se publicitan; no son ms que reacciones
sin resultado alguno.
Ramsay (2009) en su tesis de maestra concluye que existen debilidades en la
tipicidad para reprimir las modalidades y agentes del lavado de activos y
delitos asociados, que facilitan la formacin bruta de capital producto del
lavado de activos.
Mendoza (2006) en su publicacin llega a las siguientes conclusiones:
1.
La corrupcin ha sido facilitada por el predominio de regmenes

autoritarios y por una frgil institucionalidad. Este contexto sirve para
crear espacios en los que los funcionarios pueden maniobrar
discrecionalmente. Bajo ese dominio ms bien personal, prima siempre
el manejo oculto y los negociados sin control.
2.
Para el fortalecimiento de la democracia, el estado de derecho, la

estabilidad y el desarrollo del pas es necesario combatir toda forma de
corrupcin en el ejercicio de la funcin pblica, as como los actos de
corrupcin especficamente vinculados con tal ejercicio.
3.
Los actos de corrupcin inciden en el desarrollo econmico y social del

pas, distorsionan el gasto pblico, desalientan la inversin extranjera,
inciden negativamente sobre las actividades del Sector Pblico y
afectan la conciencia moral de la Nacin.
4.
Es necesario establecer los mecanismos de prevencin, deteccin y

erradicacin de toda forma de corrupcin y generar mecanismos de
colaboracin y cooperacin entre las diferentes instancias del Estado;
5.
Es necesario entender la corrupcin como un problema integral, como

un fenmeno relacionado al mal funcionamiento del Estado y a la falta
de sistemas de control y vigilancia efectivos. Ese debiera ser el debate
en materia de reforma del Estado. Una tarea que deber asumir el
prximo gobierno.
Gonzlez (2004) en su tesis doctoral, llega entre otras a la siguiente

conclusin:
Ya entrados en el segundo semestre del ao 2000, en plena fase de
descomposicin del rgimen de Fujimori, se producirn modificaciones
importantes en el orden inicialmente prevaleciente de los factores que
estaban en la base de la crisis del fujimorismo. En esta fase de
descomposicin, as como en la posterior de colapso, los factores decisivos
son: 1) El protagonismo creciente de la red corrupta y mafiosa tejida en torno
a Montesinos, que increment su poder a costa de las instituciones y poderes
del Estado -incluido el poder del Fujimori- y de las organizaciones de la
sociedad civil, principalmente de los medios de comunicacin. Finalmente, la
trama de corrupcin, de naturaleza mafiosa y meditica, se volver en contra
de
quienes
la
urdieron,
convertidos
en
vctimas
de
sus
propios
10
procedimientos.
Bustamante (2001) en un artculo publicado en Derecho y Sociedad, sostiene
que si bien las caractersticas de la sociedad peruana contribuyeron a la crisis
de la institucionalidad democrtica y del Estado de Derecho, tambin lo fue la
corrupcin
normativa
creada
por
el
rgimen
de
Alberto
Fujimori.
Efectivamente, sta se produjo con la emisin de una serie de leyes, y otros

dispositivos legislativos, de alta nocividad social, con la particularidad,
subrepticia o manifiesta, de vaciar de contenido la institucionalidad
democrtica y transgredir los lmites que impone el Estado de Derecho, todo
ello con la nica finalidad de satisfacer intereses particulares o de gobierno.
AVILS (2007) en su tesis de maestra realiza un anlisis de la corrupcin en
la adquisicin y contratacin del Estado Peruano, estudia el proceso de
contratacin, las modalidades y tipos de adquisicin; para saber de la
ocurrencia, tipologa, perjuicios y actores, con el fin de revelar y describir
casos de corrupcin y contrastarlos con la normatividad vigente para conocer
las oportunidades y transgresiones; con comentarios crticos, considerando
que es necesario estar alerta y prevenido contra la corrupcin en las
adquisiciones del estado.
As ha ido transcurriendo, por lo menos en las tres ltimas dcadas
habindose tenido casos emblemticos como: La compra de buques Mantaro
y Pachitea y el Caso Guvarte (Construccin de penales). En los aos 19801985; los dlares MUC, el tren elctrico y la importacin de carne malograda
1985-1990: la compra de medicinas chinas y armas en los aos 1990-1995, la
compra de parlamentarios e editoriales de canales de TV y diarios. En los
aos 1995-2000, el avin Parrandero y los gastos de Palacio de Gobierno
11
en los aos 2001-2006; y finalmente, en los ltimos tres aos, los contratos
petroleros (Petroper y Discoverpetroleum)
Todos estos casos son los que salen a relucir en toda conversacin en donde
el tema es el manejo de los recursos pblicos, pero la mayora de los que
conformamos la sociedad peruana Sabemos realmente lo que significa
corrupcin?
Cmo
se
conceptualiza?
Cules
son
sus
causas
consecuencias? Existen estrategias y mecanismos para combatirla? Cmo

contribuye la Ley N 28716 de control Interno en las Entidades del Estado y
especficamente el Sistema de Control Interno, que dicha ley obliga
implementar?
En este artculo daremos a saber los aspectos fundamentales para conocer,
entender y combatir este fenmeno, enfatizando
organizaciones
pblicas,
esto
es:
Ministerios,
en el mbito de las
Gobiernos Regionales,
Municipalidades, Empresas Pblicas, Organizamos descentralizados y otros

entes del Estado.
3.2
LA CORRUPCION
Uno de los Conceptos de mayor aceptacin corresponde a Vito Tanzi,
economista del Fondo Monetario Internacional, para quien la Corrupcin es el
incumplimiento intencionado del principio de imparcialidad con el propsito de
derivar de tal tipo de comportamiento un beneficio personal o personas
relacionadas.
Este concepto tienes dos elementos fundamentales: a) la vulneracin, ruptura
o transgresin de un principio, en este caso el de IMPARCIALIDAD, y b) la
obtencin de un beneficio, generalmente ilcito/indebido. Es la concurrencia
de estos dos elementos lo que le da a la corrupcin, en el mbito pblico y
12
privado esa condicin.

El Banco Mundial defini a la corrupcin en la Administracin Pblica. Como
El abuso del funcionario pblico para beneficio privado. De esa forma se
identifica al sujeto que abusando del poder que le da el cargo pblico, obtiene
beneficios indebidos.
Sin embargo, otros estudioso de este fenmeno, como Patricio Orellana
Vargas, conceptualizan la Corrupcin administrativa
como Un proceso
perverso realizados por funcionarios pblicos en el ejercicio de sus funciones,

que consiste en apropiarse o desviar
indebidamente recursos asignados
directa o indirectamente a la atencin de los usuarios (). En este caso se

habla de un proceso perverso lo que le da caractersticas de continuidad en el
tiempo (el corrupto no lo es por una sola vez). Con los efectos negativos que
genera.
3.3
PERCEPCION DE LA CORRUPCIN EN EL PER

Medir la corrupcin de manera objetiva es muy difcil, toda vez que es una
actividad clandestina, informal y que evita toda forma de evidencia; de ah que
organismos internacionales, como transparencia Internacional, desde el ao
1995, viene elaborando el ndice de Percepcin de Corrupcin a nivel
mundial, sobre la base de encuestas a empresarios, ejecutivos y expertos de
cada uno de los pases incluidos en este ndice (180 pases en el ao 2008).
En el ao 2008 el Per un ndice de 3.6 que en una escala donde 0 es
Altamente Corrupto y 10 es Altamente Transparente, no resulta muy
halagador y revela un elevado nivel de corrupcin. Lo cierto es que no se
tiene una tendencia definida
de mejoramiento de esta percepcin, por lo
menos en los ltimos ocho aos.
13
Los resultados dados a conocer por Transparencia Internacional, tambin

tienen su correlato en la percepcin que tiene el ciudadano peruano comn y
corriente, que la corrupcin est muy extendida en nuestro pas y genera
rechazo general de la poblacin; sin embargo, paradjicamente no lo
considera un problema mayor. La V Encuesta Nacional sobre Corrupcin de
2008, realizado por IPSOS Apoyo Opinin y Mercado, solicitado por Proetica,
revela que solo el 6% de los encuestados considera a la corrupcin como un
problema Muy Grave, en tanto considera a la inflacin (37%) pobreza (29%)
y desempleo (12%), como problemas ms importantes.
3.4
TIPOS DE CORRUPCIN
Para entender mejor la corrupcin no solo basta definirla, sino que debemos
conocer cmo se manifiesta, de ah que se haya establecido diversas
tipologas: Sin embargo, el economista Boris Begovic determino tres tipos que
relaciona la corrupcin con la Administracin Pblica.
3.4.1 Para acelerar la materializacin de un derecho
Por lo general es la corrupcin sin robo de fondos pblicos,
habitualmente hecho por empleados de niveles medianos e inferiores
de la escala jerrquica del servicio pblico; tambin se ubica en este
tipo la corrupcin que se genera para que Proetica es una asociacin
civil sin fines de lucro constituida en May.2001 que contribuye desde la
sociedad civil, a luchar contra la corrupcin, sus causas y sus
manifestaciones en el Per.
El
funcionario
cumpla
con
su
funcin
para
hacerlo
ms
eficientemente. Como ejemplos ms comunes tenemos:

-
Tengo contactos para que te entreguen tu pasaporte ms rpido,
14
pero es necesario hacer algunos pagos.

-
No te preocupes, con un pago especial puedes obtener tu

licencia de conducir sin dar examen.
Con una propina tu ttulo puede inscribirse rpidamente.
Te saco el cheque rpido, pero la comisin es del 5%
El equipo mdico de rayos lser esta malogrado, as que tienes

que ir al consultorio del Dr. Juan Prez, para que te hagan el
procedimiento
Si usted da una cuota podemos matricular a su hijo.
Y as podemos tener muchos casos parecidos en el que normalmente

se boicotea la eficiencia de los sistemas y procedimientos, y de esta
forma requerir dinero a los ciudadanos para que las cosas se hagan
ms rpido.
3.4.2 Que viola las normas legales o las aplica parcialmente
Es considerada como un tipo de corrupcin ms elaborada, ms
tcnica, efectuada por funcionarios inescrupulosos con niveles de
profesionalizacin ms elevados y con mayor poder de decisin.
Como ejemplos tenemos:
-
Tenemos que adecuar las bases de la Licitacin Pblica para que

la empresa XYZ gane de todas maneras
Has lo que sea necesario para que Juan Prez ocupe el cargo de
profesional I.
Conversa con el supervisor de la obra y dile que se limite a hacer

observaciones pequeas, que le daremos un 5% del adicional de
la obra.
15
Utiliza cinco camiones para el recojo de residuos slidos, pero

factura por la utilizacin de doce camiones.
En estos casos los beneficios esperados por los funcionarios corruptos

son ms elevados, en trminos principalmente de obtencin de dinero
o de establecer contactos basados en intercambio de favores.
3.4.3 Cambio de las reglas y regulaciones
El Banco mundial utilizo el trmino captura del poder para explicar un
hecho muy extendido en el desenvolvimiento de los pases en
desarrollo, esto es la corrupcin en los ms altos niveles de gobierno.
Incorpora a los polticos y empresarios de gran poder con vinculaciones
en la venta de armas, financiamiento y ejecucin de grandes obras
(hidroelctricas, irrigaciones, carreteras, conjuntos habitacionales,
concesiones petroleras y mineras, entre
otros) adems ejercen
influencia inescrupulosa sobre las polticas pblicas.

Cuando casos como estos salen a la luz pblica, normalmente se
consideran como emblemticos, y tienen una identificacin muy clara
con el Gobierno de turno.
Uno de los casos ms sonados ltimamente en el Per fue el de los
contratos petroleros (Petroper y discover Petroleum), que fue puesto
en evidencia en octubre de 2008.
3.5
Factores que Fomentan la Corrupcin

El Consejo Nacional para la tica Pblica (Proetica) establece que los factores
de riesgo que fomentan la Corrupcin se potencian cuando se presentan
determinadas condiciones objetivas y subjetivas, las cuales analizaremos y
explicaremos para mejor comprender este fenmeno.
16
3.5.1
Condiciones Objetivas
-
Insuficiente participacin ciudadana

En el Per se tiene conciencia sobre lo negativo que es la
corrupcin para nuestra vida en sociedad y se le critica
fuertemente; sin embargo, estudios realizados han determinado
que nuestra tolerancia hacia ella es muy alta, y, por lo tanto, la
participacin de la ciudadana para combatirla es muy dbil,
Constituyndose de esta manera en un factor adicional que
fomenta la corrupcin con su silencio.
Carlos Fonseca Oliveria de Proetica, en el ao 2007, dio a
conocer los resultados sobre los niveles de tolerancia a la
Corrupcin de cada da, en el que se revela que el 80% de los
encuestados tena una tolerancia alta y media, en tanto que el
20% la rechazo de una forma definida.
Quizs por eso no nos sorprenden expresiones como: ES
CORRUPTO, PERO HA HECHO OBRAS, y que la mayora de
la ciudadana considere que denunciar actos de corrupcin es
poco o nada efectivos (87%
de encuestados
en la V
Encuesta Nacional sobre la Corrupcin 2008 efectuado por Ipsos

Apoyo Opinin y Mercado).
-
Falta de transparencia
La Corrupcin es un fenmeno que se nutre del secretismo, de
lo clandestino
manifiesta
y del manejo poco claro de los recursos. Se

en
diversas
formas;
en
las
organizaciones
gubernamentales, por ejemplo: Se brinda la menor informacin
17
posible del uso de los recursos, y si la norma obliga, como la Ley

N 27806 de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica de
Ago.2002, se comienzan a establecer
mecanismos, con
apariencia de cumplimiento, para presentar informacin confusa,

que dificulta su acceso a ella o simplemente incumplir la norma.
Aun cuando se han dado normativas importantes para combatir
la falta de transparencia, es necesario enfatizar en su
cumplimiento. La Defensora del Pueblo a travs del Programa
de Descentralizacin
y Buen Gobierno
en su labor de
supervisin de la administracin estatal, revela que en promedio

las Municipalidades supervisadas solo cumplieron con difundir el
39% de la informacin que exige la Ley, y los gobiernos
Regionales el 69%; situacin similar se presenta en las dems
entidades del Estado.
Como puede verse, falta cubrir una brecha importante para
mejorar la transparencia, como elemento fundamental para la
generacin de confianza en la ciudadana.
-
Debilidad de los mecanismos de control de sancin

Esta condicin est relacionada con el costo/beneficio de
involucrarse en hechos de corrupcin, de ah que. La
Corrupcin tiende a hacerse ms atractiva cuanto mayor es el
premio que se espera obtener por la actividad corrupta.
Cuando ante determinadas circunstancias, el sujeto percibe que
la capacidad de deteccin es dbil o nula su motivacin se ve
incrementada, y le ser fcil incurrir en hechos corruptos y
18
considerara muy atractivo y ventajoso obtener beneficios ilcitos

y/o irregulares.
Igual motivacin genera cuando se percibe que, ante el eventual
descubrimiento del hecho corrupto, la sancin Administrativa o
Penal es remota o benvola, Esto sucede cuando al corrupto
se le cambia de ubicacin en el puesto de trabajo, se deja que
prescriba la accin penal o administrativa o se les da penas que
no se hacen efectivas, como la declarativa Se le sanciona con
una pena de 2 aos de crcel suspendida.
3.5.2
Condiciones Subjetivas
Las condiciones estn referidas a la falta de tica de los funcionarios.
La palabra tica proviene del griego Ethos, cuyo significado es
costumbre o carcter, al igual que Moral, que proviene de la latina
Mores.
Fernando Savater, filsofo y escritor espaol, llamo tica A la
conviccin revolucionario y a la vez tradicionalmente humana de que
no todo vale por igual, de que hay razones para preferir un tipo de
actuacin a otros.
Esta condicin tiene que ver con el ser humano, la persona, e
ciudadano que en su faceta de funcionario pblico tiene el encargo de
efectuar gestin pblica y por ende manejar los recursos en beneficio
del desarrollo de la colectividad.
Lamentablemente, la corrupcin en el manejo de los recursos pblicos
est firmemente fijada en el consciente o inconsciente del colectivo que
conformamos la sociedad en el Per, generando sospecha de todo
19
aquel que ejerce funcin pblica. Tenemos el concepto que

inevitablemente la mayora de funcionarios pblicos tendr algn nivel
de participacin en actos corruptos, ms aun si quien lo ejerce tiene
pocas expectativas de xito personal, profesional, social o econmico:
y que se vale de la poltica como un medio fcil para lograr dinero y
poder.
Ahora el comportamiento corrupto en el ejercicio de la funcin pblica
esta tan extendido que incluso personas con elevado nivel tcnicoProfesional y buena condicin socioeconmica participan activamente
(muchas veces como clanes familiares ), a nivel ms alto de
burocracia, en actos corruptos con beneficios muy grandes (por
ejemplo: compras de armas, concesiones petroleras y obras de
infraestructura, entre otros), porque los incentivos y los beneficios
ilcitos esperados son muy significativos, lo que derrumba sus pobres
convicciones ticas.
3.6
Causas de la Corrupcin
Llegar a determinar las causas de la corrupcin, puede resultar es un ejercicio
esforzado en el que sera necesario dominar, o por lo menos entender, varias
disciplinas. La corrupcin ha sido objeto de estudio desde diversos enfoques,
como el: histrico, cultural, econmico. Poltico. Social y la interaccin de
estos.
Sin embargo, la corrupcin en la Administracin Pblica tiene como causa
fundamental la excesiva intervencin gubernamental, por lo general a travs
de prohibiciones y regulaciones, en la vida cotidiana de los ciudadanos y en
especial en la econmica. De la cual obtiene su mayor renta.
20
Algunas otras causas de la corrupcin son:

1.
Valores ticos muy relajados de los funcionarios pblicos con mucha

facilidad, y hasta intencionalmente, confunden los intereses privados,
dndole prioridad estos ltimos.
2.
Normatividad compleja y ambigua con muchos requisitos, por lo

general para el otorgamiento de permisos, concesiones, licencias y
aplicacin de tributos.
3.
Bajas remuneraciones, que conlleva a captar personal poco esforzado

y con niveles de formacin profesional de baja calidad, que tienen
como principal objetivo aprovechar la posicin temporal de funcionario
pblico para obtener irregularmente ingresos adicionales (Es mi
oportunidad ) que de otra forma le sera difcil obtener.
4.
Vinculaciones financieras entre grupos de poder econmico que

financian a determinado candidato o algn partido poltico, con
expectativas de que sus favores se recompensen lucrativamente con la
obtencin de contratos estatales, exenciones tributarias u otros.
5.
Debilidad en la institucionalidad de los entes pblicos, con sistemas

burocrticos densos en el que generar crisis y dificultades a os
ciudadanos pareciera ser la norma, siendo la corrupcin la forma ms
rpida de solucionar las cosas; una forma de facilitacin de la relacin
entre Estado y el Ciudadano.
3.7
Consecuencias de la Corrupcin
Una sociedad en la que la corrupcin est profundamente enraizada en el
tejido social, va condicionando el comportamiento de los individuos, as como
de las organizaciones pblicas y privadas.
21
Las consecuencias de la corrupcin, llegan a ser sumamente graves y

abarcan todos los mbitos de un pas: tanto la vida poltica, como la vida
social y la economa de un pas.
3.7.1 Principales consecuencias polticas
1.
Afecta la estabilidad poltica del pas. Existencia de crisis crnicas y

actos violentos derivados de la corrupcin.
2.
Destruye la confianza del Estado de instituciones, incrementando el

descontento social alentndose los golpes de Estado, o la eleccin de
opciones polticas de gobiernos radicales.
3.7.2 Principales consecuencias econmicas

1.
Incertidumbre
de
los
privados,
que
ven
amenazas
sus
inversiones y propiedades.
2.
Menos inversin privada, incidiendo negativamente en las tasas

de crecimiento, necesarios para mejorar la calidad de vida de la
poblacin.
3.
Genera mecanismos ineficientes de asignacin de recursos. La

corrupcin
introduce
distorsionada la asignacin eficiente de bienes,

externalidades
negativas,
rompe
la
confianza
econmica, crea situaciones innecesariamente aleatorias, mina

de criterios de mrito y economa, distorsiona el sistema de
incentivos, crea castas de buscadores de rentas fciles desva
recursos hacia actividades improductivas.().
4.
Obtencin de bienes, servicios e infraestructura fsica de mala

calidad afectando otros sectores de la economa y a la sociedad
en su conjunto.
22
3.7.3 Principales consecuencias sociales

5.
Afecta las condiciones de convivencia en sociedad, por la

Desconfianza en las autoridades y en las autoridades y
funcionarios pblicos, que se genera en la poblacin.
6.
Estancamiento
social
un
mayor
empobrecimiento,
constituyndose en caldo de cultivo para la violencia.

3.8
Estrategias para combatir la corrupcin

La percepcin generalizada que tenemos frente a la lucha contra la
corrupcin, es que estamos imposibilitados de poder controlarla y menos
disminuirla.
Los esfuerzos desarrollados durante los ltimos aos, no han sido suficientes
como para permitirnos modificar esta percepcin.
Por esta razn, tratndose de un fenmeno complejo, tenemos que pensar
necesariamente en estrategias de largo plazo y consistentes como las que
analizamos a continuacin.
3.8.1 Que incrementen los riesgos y costos de la corrupcin
1.
Declarando la imprescriptibilidad de los delitos por corrupcin,

rechazando de esta forma una de las maneras ms recurridas
por los corruptos para quedar impunes.
2.
Las entidades afectadas no deben pagar los abogados que

patrocinan a los funcionarios que incurrieron en actos de
corrupcin como si fueran actos de gestin (Caso Petroper y las
concesiones petroleras 2008 hasta la fecha).
3.
Dndole formalmente al funcionario pblico objetivos y metas de

mejoramiento continuo
medibles; evaluados y certificado por
23
profesionales independientes. Los funcionarios corruptos tienden

a destruir la eficiencia de los sistemas.
4.
Implementando sistemas de control interno con estndares

internacionales en las organizaciones pblicas, que permita la
prevencin y/o deteccin oportuna de los actos de corrupcin.
5.
Estableciendo un sistema de acreditacin peridica
de las
normas y procedimientos utilizados por los rganos de Control

del Estado. As como de su rigurosa aplicacin, para asegurar
altos niveles de calidad.
3.8.2 Que reduzcan los incentivos para la corrupcin y el poder de
negociacin de los funcionarios
1.
Transparencia la utilizacin de los recursos y cumpliendo la Ley

de implementar sistemas de informacin relevante y til a la
ciudadana, utilizndose los portales Web.
2.
Incrementando los ingresos de los funcionarios pblicos (mejores

remuneraciones, bono por productividad o por cumplimiento de
metas). Los topes salariales tienen buena acogida poltica, pero
incentiva la bsqueda de otras formas ilcitas de obtener
ingresos.
3.
Perfeccionando las normas como el Silencio Administrativo

Positivo, que le quista al funcionario la posibilidad de demorar los
trmites para incurrir en actos corruptos.
4.
Capacitando en tica y moral a los funcionarios pblicos,

enfatizando en sus beneficios, tangibles en los mbitos
culturales, sociales, polticos y econmicos. La capacitacin en
24
temas tcnicos y profesionales son los que predominan entre los

funcionarios pblicos.
3.8.3 Estrategias que fomenten la participacin ciudadana
1.
Complementando el control tcnico realizado por los rganos de

Control autnomos con el control vecinal, a travs de sus
organizaciones para velar por la buena utilizacin de los recursos
pblicos. Hacindolos participes, adems de la decisin misma
de las aplicaciones de tales recursos (presupuesto participativo).
2.
Intensificando actividades preventivas de formacin ciudadana

contra la corrupcin, con difusin de Spots publicitarios en los
medios.
3.
Fomentando una mayor conciencia del ciudadano en su rol de

funcionario pblico, que sea consciente del elevado valor del
servicio pblico.
4.
Dndose normas legales que protejan a los que denuncien actos

de corrupcin.
3.9
Contribucin del Sistema de Control Interno en la lucha contra la

corrupcin Administrativa
Los mecanismos y sistemas de control interno en las organizaciones pblicas
y privadas contribuyen a prevenir y detectar incumplimientos, deficiencias,
ineficiencias y actos de corrupcin, por lo que su adecuada implementacin y
funcionamiento constituye uno de los aspectos importantes a considerar
dentro de la estrategia para combatir la corrupcin.
Como puede verse, la adecuada implementacin y funcionamiento del
Sistema de Control Interno (SCI), dentro de los organismos pblicos, son
25
condiciones fundamentales para que se constituya en herramienta efectiva

contra los actos de corrupcin, porque gran parte de la corrupcin
administrativa surge como resultado de fallas en los sistemas de control
inherentes a las actividades que se realizan en una organizacin.
Pero ante esta necesidad de tener SCIs efectivos, en el Per Cmo lo
estamos afrontando normativamente? Cules son los resultados que se
tiene hasta el momento?; aspectos que trataremos a continuacin.
3.9.1 Aspectos normativos
La crisis poltica por actos de corrupcin del ao 2000 en el Per,
evidenciados con los famosos "Vladivideos", generaron una corriente
de opinin muy fuerte que motivaron el establecimiento de mecanismos
de mayor transparencia, con el perfeccionamiento de la legislacin
para la presentacin de Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas por
parte de los funcionarios pblicos (Ley 27482 de May. 2001 y D.S.
080-2001-PCM de Jul. 2001) y la dacin de la Ley 27806 de
Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica (Ago. 2002) y su
Reglamento, aprobado con Decreto Supremo 072-2003 (Ago. 2003).
Asimismo, stas se complementan con dos leyes fundamentales que
constituyen avances importantes en la lucha contra la corrupcin
administrativa:
1.
La Ley 27785 del Sistema Nacional de Control y de la

Contralora General de la Repblica (Jul- 2002), que en sus
artculos 18 y 19 establece que el Jefe de los rganos de
Control Institucional (OCI) de las entidades del Sector Pblico
son designados por la Contralora General y dependen
26
administrativa y funcionalmente del rgano Superior de Control.

De esta forma se le dio al Auditor Interno un mayor nivel de
autonoma e independencia, necesarios para el desarrollo de su
funcin con mayor efectividad, ya que antes de la vigencia de la
citada Ley, los Jefes de los OCI eran designados por los
Titulares, de las entidades pblicas, los cuales muchas veces
tenan que ser sometidos a fiscalizacin.
2.
La Ley 28716, de Control Interno de las Entidades del Estado

(Mar. 2006), establece las normas para regular la elaboracin,
aprobacin, implantacin, funcionamiento, perfeccionamiento y
evaluacin del control interno en las entidades del Estado, para
fortalecer sus capacidades con acciones de control previo,
simultneo y posterior, contra los actos y prcticas indebidas o
de corrupcin.
Esta norma tambin establece que el Titular y los funcionarios de
los rganos directivos y ejecutivos son responsables de implantar
el Sistema de Control Interno, y que stos sean oportunos,
razonables, integrados y congruentes con las competencias y
atribuciones de la entidad.
De esta forma, se elev el Control Interno a un nivel superior en las

organizaciones del Sector Pblico, pasando de ser un conjunto de
buenas prcticas, que opcionalmente podan adoptar, a ser un
mandato de obligatoria implementacin.
3.9.2 Cmo se mide la corrupcin
Por qu medir la corrupcin? La corrupcin constituye a la vez una
27
quimera y una tentacin irresistible. La corrupcin es quizs el crimen

menos reportado que existe, tiene muchas cabezas incluso en los
niveles ms altos, y es casi difcil medirla. Un acto de corrupcin es
perpetrado generalmente con gran secreto o, a veces, es tan
impredecible que hasta con cinismo inimaginable afirman que no
existen indicios de corrupcin (aqu no pasa nada, todo se ha hecho
conforme a ley o voy a devolver el dinero tomado, que me descuenten
de mis emolumentos). Todos los involucrados estn usualmente
satisfechos con el resultado y reconocen las posibles consecuencias
negativas que resultaran de revelar su propio papel en dicha conducta
criminal, incluso si no se encuentran satisfechos.
Mientras tanto, las vctimas de la corrupcin, que son usualmente el
pblico en general, la sociedad en su conjunto y el Estado, se
encuentran inconscientes de los actos especficos de corrupcin, o nos
hemos acostumbrado a no protesta o manifestarnos, o a no decir nada,
y si participamos en una opinin radial, nos dicen: "Sr. identifquese.
Tiene pruebas de lo que est afirmando? No insulte, respete a los
seres corruptos. Ms respeto con los intocables." O estamos
acostumbrados de manera tal que nos volvemos indiferentes a ella.
Dada esas condiciones y los intereses comunes entre las partes
involucradas, los niveles de corrupcin son extremadamente difciles
de medir. No existiendo un indicador "adoc" y ampliamente aceptado
que nos permita evaluar la dimensin del fenmeno de la corrupcin.
No obstante, ste no es un problema exclusivo de la corrupcin. Al
contrario, histricamente las ciencias sociales se han enfrentado con el
28
mismo problema de medicin y constatacin de hechos. En diferentes

mbitos y disciplinas se han ensayado distintos mtodos de medicin,
que intentan otorgar una mayor precisin al anlisis y comparacin de
los fenmenos bajo estudio. El inters de medir y cuantificar nace
originalmente de la necesidad de contar con algn punto de referencia
que permita evaluar cmo el fenmeno analizado se ha desarrollado en
un lapso de tiempo definido o en funcin de otras variables. En las
ltimas
dcadas
los
cientficos
sociales
han
hecho
avances
significativos para medir, por ejemplo, los estndares de vida de la

poblacin, de la calidad de la inversin pblica, de la entrega de la
riqueza nacional o de la explotacin de los recursos estratgicos, con
el cuento de la inversin pblica necesaria de capitales extranjeros con
leyes o decretos de urgencia con nombre propio, sin respetar el
consumo interno, para luego importara mayores precios: por ejemplo,
la gasolina o el gas ahora que somos productores, etc., la incidencia de
la violencia en grupos marginales, la cultura y el clima organizacional
de las entidades, la calidad de vida en la poblacin, etctera son stas
algunas de las manifestaciones que se deterioran por el fenmeno de
la corrupcin. Medir un fenmeno social es una forma de describirlo.
Los problemas de los que se ocupan las ciencias sociales modernas
son de difcil tratamiento. No es fcil aislar, por ejemplo, variables como
prepotencia, dictadura, violencia o democracia, pues son variables que
pueden tener distintos significados y formas de manifestarse. Son
categoras conceptuales demasiado amplias en las que se puede
incluir una vasta gama de hechos y circunstancias. Ante este problema,
29
los investigadores suelen optar por definiciones estrechas que permitan

acotar el problema bajo estudio y, de esta manera, describir y
cuantificar mejor lo observado. Ciertamente sta es una salida que
distorsiona la complejidad del fenmeno. Sin embargo, tambin es
cierto que delimitar el problema y asignarle un valor cuantitativo, en
funcin de ciertos criterios o parmetros de medicin, facilita la
comparacin o contraste del fenmeno bajo estudio. Considrense, por
ejemplo, algunos de los ndices que recientemente han orientado el
debate de la opinin pblica en nuestra regin:
a)
El ndice de Democracia. Este ndice est calculado con base

en una encuesta de opinin pblica que se realiza cada ao y
representa las opiniones, estudios, comportamientos y valores de
los pases de Amrica Latina en los que se desarrolla la
democracia sealando su satisfaccin o duda de la democracia,
o de gobiernos democrticos y su actuacin.
b)
El ndice de Gobernabilidad. Este ndice fue creado por un

grupo de investigadores del Instituto del Banco Mundial,
encabezado por Daniel Kaufmann. Para construir este ndice se
utilizaron varias encuestas de opinin que se estandarizan para
enlistar a los diferentes pases evaluados El propsito de este
ndice es el de ilustrar caractersticas de gobernabilidad para
analizar y discutir implicaciones.
"No se intenta con esto 'jerarquizar' a los pases con estas
fuentes externas, sino estudiar los retos a nivel micro de cada
pas" (Kaufmann).
30
Estas dimensiones fueron las siguientes:

1
Voz y voto, libertades fundamentales y rendicin de

cuentas.
Estabilidad poltica y disminucin de la violencia.
Eficacia gubernamental o burocrtica cumplimiento de

objetivos estratgicos.
c)
Calidad del marco regulatorio.
Aplicacin de las normas del Derecho.
Control de la corrupcin.
Popularidad desconfianza en el poder judicial.
Confianza en los gobernantes.
El ndice de Violencia, caos o anarqua. ste es un ndice

particularmente relevante, pues la violencia tambin es un
fenmeno de la corrupcin policial, el descontrol, el crecimiento
desmedido de las bandas organizadas, que inclusive cometen
crmenes desde las crceles. Al igual que la corrupcin, la
violencia es el producto de la ausencia de un Estado de Derecho.
La violencia tambin devasta la economa e impide el progreso
de las sociedades que la padecen. De acuerdo con estos
criterios, los ndices de violencia se miden a travs de tasas de
homicidio, robos, asaltos, chantaje, etc.
En todos estos casos, los investigadores han logrado construir
ndices que nos permiten establecer comparaciones entre
naciones y, en algunos casos, incluso, entre diferentes perodos
de tiempo. ste es un logro en absoluto no convincente, sobre
31
todo si se considera las ventajas que tiene este tipo de

instrumentos. Medir tiene varias ventajas. Por un lado, permite
describir el fenmeno analizado de manera ms acertada y, por
tanto, mucho ms fcil de aprehender y comparar. Por otro lado,
permite conocer mejor el rendimiento o desarrollo que ha tenido
el fenmeno bajo estudio en un lapso definido. Esta ventaja es
particularmente importante para casos en que se implica algn
tipo de poltica pblica. Cmo evaluar la eficacia de los
programas y planes de gobierno si no se cuenta con algn tipo
de indicador que nos permita saber qu tanto se ha mejorado o
empeorado la situacin enfrentada? Instrumentar reformas que
mejoren la rendicin de cuentas y la transparencia en el manejo
de los recursos y la calidad del Gobierno es difcil. Debido a que
dichas reformas disminuyen de forma dramtica las rentas
derivadas de la corrupcin, los funcionarios de alto rango, los
polticos y los burcratas se resisten frecuentemente a ellas. No
obstante, dicha resistencia puede ser encubierta con frecuencia
debido a la falta de evidencia concreta sobre la corrupcin y la
suposicin -ahora descartada- de que la corrupcin no puede ser
medida. Cuando dicha evidencia es disponible, el debate en
torno a la corrupcin puede enfocarse en asuntos ms
sustantivos.
d)
Nivel de actuacin del Congreso. Las actuaciones del

Congreso de la Repblica se miden con las leyes aprobadas
contra la corrupcin, con los procesos desarrollados en las
32
comisiones de investigacin de actos de corrupcin, con los

niveles de profundidad en las investigaciones realizadas, con su
capacidad fiscalizadora, o con la indiferencia con que se tratan
los temas anticorrupcin o con la no protesta ante los actos de
corrupcin.
Por tanto, en el debate actual sobre el combate a la corrupcin, el
inters por medir los niveles de corrupcin y de transparencia de
nuestras instituciones pblicas es legtimo y deseable. Inicial-mente
ste fue un asunto abordado por organizaciones interesadas en el
anlisis de riesgo de inversin. En tanto que la corrupcin es un
fenmeno que puede distorsionar las oportunidades de mercado,
empresarios e inversionistas son particularmente sensibles a este tipo
de indicadores.
La inversin suele ir hacia donde exista mayor seguridad y respeto a
los derechos de propiedad. La corrupcin vulnera los principios de
equidad e igualdad en la competencia entre los actores econmicos y,
por tanto, es considerado como un factor de .riesgo de inversin. Como
se puede deducir de lo hasta aqu sealado, el asunto de la corrupcin
debiera interesarnos a todos. La corrupcin, la falta de transparencia
en las acciones de gobierno y. en suma, la falta de rendicin de
cuentas vulneran el tejido social de cualquier pas. Los ndices que
miden los niveles de corrupcin y transparencia pueden ser utilizados
con gran provecho para fortalecer los mecanismos de rendicin de
cuentas en nuestro pas. Existen al menos tres razones que soportan
esta idea:
33
En primer lugar, los ndices nos pueden ayudar a establecer

prioridades en el sistema global de rendicin de cuentas:, por
ejemplo, se han sealado atinadamente que hoy en da
carecemos de mecanismos prcticos e institucionales de
rendicin de cuentas en el mbito nacional, regional o local, e
ndices que nos permitan saber qu tan transparentes son
realmente los organismos pblicos.
En segundo lugar, estos niveles de gobierno podran emplearse

como mecanismos de fiscalizacin ms puntual y acertada: nos
permitira saber dnde hay fallas y en dnde centrar nuestra
atencin.
En tercer lugar, los ndices nos pueden ayudar a establecer una

lnea de base sobre la cual los xitos y fracasos de las reformas
de transparencia y combate a la corrupcin pueden ser luego
medidos. Al carecer de una medicin se vuelve extremadamente
difcil evaluar reas particularmente crticas o afirmar con
seguridad si es que los programas de reforma estn teniendo en
la prctica algn efecto positivo.
En suma, construir ndices de transparencia y hacerlos pblicos puede

tener un efecto benfico para la consecucin de los objetivos del
sistema global de rendicin de cuentas. Esto no quiere decir que los
indicadores de corrupcin y transparencia son la nica solucin a
nuestros problemas de rendicin de cuentas. Se debe tener mucho
cuidado cuando se habla sobre ndices de corrupcin y, sobre todo, de
las ventajas que tienen estos tipos de instrumentos. Ciertamente son
34
herramientas que nos pueden ayudar a consolidar nuestro sistema de

rendicin de cuentas, pues informan a la gente y nos pueden alertar
sobre los puntos crticos de la Administracin Pblica, pero no deben
ser vistos como la panacea de todos nuestros males. Los indicadores
deben tener objetivos especficos y metodologas consistentes para
que puedan ser realmente vlidos.
El Informe COSO surgi en respuesta a la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones, que hasta entonces se tena en torno al
Control Interno.
COSO establece una definicin comn de control interno y proporciona
un estndar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno.
3.10 Control Interno
3.10.1 Definicin
El Control Interno es un proceso integral, efectuado por el Titular,
funcionarios y servidores de una entidad diseada para enfrentar los
riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la consecucin de la
misin de la entidad, se alcanzarn los objetivos gerenciales.
Comprende las acciones que realiza la entidad con la finalidad de que
la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efectu correcta y
eficientemente.
Asimismo, el artculo 3o de la Ley 28716 define al Sistema de
Control Interno (SCI) como el conjunto de acciones, actividades,
planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y
mtodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el personal,
35
organizados en cada entidad del Estado, para la consecucin de

determinados objetivos.
Como puede verse, estos conceptos con un enfoque de riesgos
constituyen elementos fundamentales para el establecimiento de un
adecuado SCI, asociando el Control al Riesgo, y entre estos ltimos el
riesgo de incurrir en actos de corrupcin,
En nuestro pas, por diversas causas y factores, la probabilidad de que
el personal pueda incurrir en actos de corrupcin en las entidades del
Estado es elevada, lo cual tiene efectos negativos en la consecucin
de los objetivos institucionales, generndose una relacin inversa entre
corrupcin y eficiencia (A ms corrupcin, menos recursos, menos
obras, servicios deficientes, entre otros),
El Control Interno en s mismo es un instrumento contra la corrupcin
administrativa y los Sistemas de Control Interno (SCI) implementados
siguiendo el Informe COSO, necesariamente se incluyen temas
relacionados con los controles previos, simultneo y posterior; sin
embargo, no podemos perder de vista que el Control Interno tambin
brinda otros beneficios.
Pricewaterhouse, por ejemplo, seala que un SCI bien estructurado
proporciona beneficios que van ms all de las funciones financieras,
puesto que permite mayor control estratgico del negocio y crea valor
al accionista.
De manera que, la mejora obtenida en el desempeo hace que el
retorno sobre la inversin realizada sea muy superior al originalmente
previsto.
36
3.10.2 Objetivos del SCI

La Ley N 28716 en su artculo 4o, prev que el Sistema de Control
Interno debe tener seis objetivos, cuya consecucin es sistmica, esto
es, si alguno de estos objetivos no se logra o se logra parcialmente,
afecta necesariamente a los dems.
Todos los objetivos tienen la caracterstica comn de fomentar la
transparencia y buen uso de los recursos, por lo que las actividades
vinculadas a establecer un adecuado SCI y asegurar su funcionamiento, deben tener en cuenta que cumplen con estos objetivos,
incorporando adems el criterio de costos/beneficio (Los costos del
control no deberan ser mayores que los beneficios que se espera
tener).
La Figura 1 ilustra la relacin estrecha entre los seis objetivos del
control interno.
Figura 1. Sistema de Control Interno

Eficiencia de las
operaciones
Cumplimiento de
las normas
Prctica de
valores
Evaluacin de
riesgos
Confiabilidad y
oportunidad de la
informacin
Proteccin de los
recursos pblicos
Rendicin de
cuentas

Para que los objetivos del Sistema de Control Interno puedan
37
conseguirse, es indispensable contar con una estructura integrada por

un conjunto de componentes.
Si bien pueden existir discrepancias sobre cules son esos
componentes del Sistema de Control Interno, tanto el Informe COSO
como la Ley 28716 de Control Interno de las entidades del Estado,
consideran que dicha estructura debe tener los componentes
siguientes:
1
Ambiente de control
Seguimiento de resultados
La Figura 2 ilustra la relacin entre dichos componentes.
Figura 2. Componentes del Control Interno

Ambiente de
control
Prevencin y
monitoreo
Evaluacin de
riesgo
Informacin y
comunicacin
Seguimiento de
resultados
Actividades de
control gerencial
Compromiso de
mejoramiento
Cada uno de estos componentes, a su vez, est constituido por un

38
determinado conjunto de factores que brevemente indicaremos a

continuacin.
A.
Ambiente de control
El ambiente de control es la actitud asumida por la Alta
Direccin, la gerencia y dems trabajadores, con relacin a la
importancia del Control Interno y su incidencia sobre las
actividades resultados.
Contribuyen a fortalecer el control previo y prevenir la corrupcin
dentro de las organizaciones. El tener integridad y valores
ticos,
competencia
profesional,
confianza
mutua,
orden
organizacional y buenas polticas y prcticas de delegacin y

asignacin de responsabilidades, aseguran resultados con
mayor valor para la sociedad, la entidad y sus trabajadores.
Factores:
Integridad y valores ticos
Competencia profesional
Atmsfera de confianza mutua
Filosofa y estilo de direccin
Estructura, plan organizacional, reglamentos y manuales

de procedimientos
B.
Delegacin de autoridad asignacin de responsabilidades
Polticas y prcticas en materia de recursos humanos
Consejo de Administracin, Comit de Auditora, etc.
Evaluacin de riesgos
Los riesgos son todos aquellos eventos que podran afectar o
39
impedir que la entidad logre sus objetivos: sin embargo, los

riesgos son inherentes a toda actividad y es imposible eliminarlos totalmente, de ah la necesidad de poder establecer un
sistema de administracin de riesgos para identificarlos,
evaluarlos y dar la respuesta apropiada a los mismos,
De todos los componentes de un adecuado SCI, ste es el que
menor desarrollo tiene dentro de las entidades pblicas, no hay
un enfoque de riesgos. Habitualmente se fijan objetivos, pero no
los riesgos que pudieran impedir su consecucin, siendo uno de
stos la posibilidad de que se incurra en actos de corrupcin.
Factores:
C.
Gestin Planificada de los Riesgos
Identificacin de Riesgos
Anlisis y valoracin de los Riesgos
Respuesta al Riesgo
Alertas tempranas

Son las polticas y procedimientos que tienden a asegurar que
se cumplan las instrucciones emanadas de la Alta Direccin,
orientadas hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos,
que amenazan la consecucin de los objetivos generales de la
Institucin.
En este componente es muy importante el dimensionamiento del
control, que debe estar en relacin directa con el riesgo que
previene.
40
Debemos tener en cuenta qu controles exagerados y riesgos

excesivos son perjudiciales y reducen la productividad.
Factores:
D.
Procedimientos de autorizacin y aprobacin
Controles claves
Segregacin de funciones
Controles de acceso sobre recursos
Controles sobre decisiones e informacin
Registro, verificacin y conciliacin
Revisin de procesos, actividades y objetivos
Controles de tecnologas de informacin
Anlisis costo beneficio
Evaluacin de desempeo e indicadores
Rendicin de cuentas y de gestin
Se centran en los sistemas de informacin de la entidad y en los
mtodos y registros establecidos para registrar, procesar,
resumir y reportar las transacciones y para mantener la
contabilidad de los activos, pasivos y capital contable.
Este componente ayuda a combatir la corrupcin administrativa
que se manifiesta a travs del secretismo, el desorden en los
canales de difusin, el no brindar ni difundir informacin, tanto al
interior de la Institucin como a los ciudadanos y dems
interesados.
Factores:
41
E.
Obtencin y Regulacin de la Informacin
Requisitos y finalidad de la informacin
Transparencia y fluidez de la informacin
Conservacin de la informacin
Revisin y fiabilidad de los Sistemas de Informacin
Comunicacin Interna
Comunicacin Externa
Canales de Comunicacin
Establecidos los Controles Internos la gerencia debe evaluarlos
oportunamente (diseo y funcionamiento), y modificarlos cuando
sea necesario.
Este seguimiento puede ser continuo, estableciendo controles
en los procesos y las operaciones normales y recurrentes de la
entidad.
Incluye la administracin y actividades de supervisin y otras
actividades que el personal ejecuta al cumplir con sus
obligaciones.
Los controles tambin pueden ser peridicos, cuyo rango y
frecuencia depender de la valoracin de los riesgos y de la
efectividad de los procedimientos permanentes de seguimiento
que se haya utilizado.
Factores:
Monitoreo continuo
Seguimiento puntual
42
Adopcin de acciones correctivas
Autoevaluacin
Evaluacin independiente
Compromiso de mejoramiento
43
4.
4.1
MATERIALES Y MTODOS
MATERIALES
Nuestra investigacin se ha utilizado tanto los libros glosados en la biografa
como publicaciones para los sectores pblicos y privados nacionales y
extranjeros que sirve de referencia para el trabajo de auditora en lo que
corresponde a temas de Corrupcin Administrativa y Control Interno.
4.2
MTODOS
a)
Universo
El objeto de estudio de la presente investigacin son las instituciones
pblicas y privadas puesto que todas ellas son sujeto de realizacin del
Control de la corrupcin.
b)
Tcnica de Recopilacin de Informacin

De acuerdo con el MAGU (1998) aprobado por la Contralora General
de la Repblica, se denomina evidencia al conjunto de hechos
colorados, suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las
conclusiones de auditor. Y en ese sentido, existen los siguientes tipos
de evidencias de auditora:
Evidencia fsica
Evidencia testimonial
Evidencia documental
Evidencia analtica
Y la informacin especfica obtenida durante la labor de auditora se

obtiene a travs de las siguientes tcnicas:
Observacin
44
Inspeccin
Entrevistas
Examen de los registros
En nuestro caso, corresponde a una evidencia documental y, por lo

tanto, hemos utilizado la tcnica de recopilacin de informacin
denominada examen de los registros.
c)
Mtodo de Investigacin
Esta investigacin en descriptiva y analtica por que pretende reunir un
trabajo sencillo, pero completo los elementos indispensables para
llevar a cabo el Control de la corrupcin.
Los pasos que se han seguido en la investigacin fueron:
1
Planeamiento del Trabajo
2o
Organizacin del Trabajo
3o
Recopilacin de datos
4o
Sistematizacin de la informacin
5o
Propuestas de cambio profesional
6o
Propuesta de procedimientos
7o
Preparacin del borrador de Informe Final
8o
Preparacin del Informe Final
45
5.
RESULTADOS
De acuerdo con los objetivos planteados en el Proyecto de Investigacin

oportunamente aprobado, se ha llegado a los siguientes resultados:
1.
Sobre la clasificacin de la corrupcin

Los actos de corrupcin pueden agruparse en tres categoras: Corrupcin
directa, corrupcin mediada y mal uso de los procedimientos.
La corrupcin directa es la corrupcin en la cual funcionario pblico aprovecha
su posicin para lograr algn beneficio personal.
En esta categora vamos a encontrar, entre otras, las siguientes formas de
corrupcin:
a.
Abuso de poder
Es el acto por el cual un funcionario pblico utiliza su poder para daar
a una persona o institucin, aprovechando que tiene menos poder que
l, con el fin de lograr un beneficio.
b.
Apropiacin ilcita
Es la apropiacin de bienes o dinero del estado el aprovechando su
condicin de funcionario.
c.
Enriquecimiento ilcito
Es el aumento del patrimonio de un funcionario sin que est de
acuerdo con sus verdaderos ingresos, resultado del mal uso de su
condicin.
d.
Extorsin
Es la amenaza de pblica difamacin o dao semejante que se hace
un funcionario contra alguien, a fin de obtener de l dinero u otro
provecho.
46
e.
Favoritismo
Es la conducta de un funcionario por la cual se designa a personas que
no tienen los mritos para cumplir la funcin correspondiente,
perjudicando a los que s los tiene, a cambio de algn beneficio.
f.
Nepotismo
Es una manera de favorecer a los familiares del funcionario
hacindolos ingresar a la funcin pblica.
La corrupcin mediada es la accin de un funcionario del estado que le

permite obtener beneficios provenientes de un tercero.
corrupcin:
a.
Aceptacin de beneficios personales

Es la aceptacin de pagos a cambio de realizar un acto indebido, o
cualquier favor, usufructuando el cargo que se ejerce.
b.
Trafico de influencias
Es el uso del poder en mbitos no relacionados con su funcin con el
fin de favorecer a un tercero.
c.
Soborno
Es el acto de recibir un pago a cambio de la realizacin de un acto
ilegal.
d.
Clientelismo
Es la accin a favor de los amigos y relacionados como pago a su
participacin en actos polticos a favor del funcionario.
El aprovechamiento de procedimientos consiste en el festinaje de trmites a

favor de un individuo o una institucin.
47

corrupcin:
a.
Uso indebido de bienes o fondos pblicos

Es el uso de bienes o fondos pblicos para fines ajenos a los
establecidos.
b.
Uso indebido de informacin

Es el uso en beneficio propio o de terceros, de cualquier tipo de
informacin reservada a la que se hubiese tenido acceso en funcin del
cargo que se ejerce.
c.
Ocultamiento de informacin
Es la falta de transparencia en el manejo de la informacin con el fin
obstruir la investigacin sobre la gestin pblica.
d.
Conflicto de intereses
Es una situacin en la cual el funcionario pblico acta como juez y
parte de una accin pblica.
2.
La eliminacin de las condiciones que favorezcan la corrupcin

Se confirma la necesidad de eliminar de la administracin pblica la
concentracin de funciones y la discrecionalidad de los funcionarios pblicos
porque cuando las decisiones son colegiadas es ms difcil incurrir en falta y la
discrecionalidad deja en manos de los funcionarios la posibilidad de actuar
dolosamente en provecho propio o a favor de terceros.
3.
La elaboracin de Indicadores de la corrupcin

Los indicadores de primera generacin de la corrupcin se caracterizan por un
alto grado de agregacin y por basarse en datos resultado de la aplicacin de
encuestas. Aunque no se puede negar su utilidad para diagnosticar el grado
48
de corrupcin de los pases globalmente considerados y realizar comparacin

de sus niveles de corrupcin no son tiles a la hora de considerar a
instituciones especficas dentro de un pas.
Los indicadores de segunda generacin han sido diseados para ser ms
especficos y orientados a la accin directa, sin embargo, su aplicacin
termina diluyndose en la administracin pblica que se resiste al manejo
recto de los recursos y a la transparencia.
4.
La aplicacin de polticas correctivas para la corrupcin

Para que una norma o diseo organizacional garantice la eficacia en contra de
la
corrupcin
es
necesario
que
exista
consenso
poltico
para
su
implementacin y que el poder judicial sea independiente del Ministerio

Pblico. Bajo estos supuestos, es pertinente proponer mecanismos de
administrativos y tcnicos dentro del aparato estatal que disuadan a los
funcionarios a delinquir y que generen condiciones que impidan actos de
corrupcin.
En ese sentido, proponemos lo siguiente:
a.
Promover la competencia y la privatizacin de las actividades

asignadas al estado
Esto porque mientras menos intervencin estatal en la economa
exista, menos posibilidades de corrupcin van a haber.
b.
Establecimiento de reglas claras y precisas que obliguen a los

funcionarios a actuar con transparencia.
Esto porque en la medida que estn obligados a actuar con
transparencia, ser posible tambin fiscalizarlos y sancionar con
oportunidad los malos manejos que existen.
49
Tal como hemos visto en el desarrollo de la presente investigacin el Contador

Pblico cuando efecte Control de Calidad en Auditoria debe tener en cuenta
cuando realice trabajo en el campo de la Auditoria saber las funciones que se debe
tener en cuenta para dicho fin.
En ese sentido al actuar un Contador Pblico en las reas que le corresponda para
ello se debe tener en cuenta las labores entre otros que deben prepararse.
Poner nfasis en la informacin y los incentivos
Los ingredientes cruciales para estimular las burocracias son las nuevas inyecciones
de informacin sobre desempeo y los nuevos incentivos vinculados a esa
informacin. Hay demasiados gerentes que se enfocan en las reformas
administrativas en trminos de reorganizacin o en trminos de aumentar sus
capacidades. Nuestro argumento es que cuando existe corrupcin sistemtica
ninguna de los pasos tiene mucha posibilidad de tener impacto a menos que el
llamado ambiente informativo sea radicalmente alterado y los incentivos (positivos y
negativos) sean transformados. A nuestro juicio, como lo mencionamos antes, la
mejor manera de lograr estos fines es a travs de un enfoque experimental, que
incluya a los empleados afectados y que utilice la retroalimentacin de los
ciudadanos y los usuarios de la ciudad.
Pretender construir mejores gobiernos solamente fortaleciendo las burocracias al
estilo occidental ha fracasado en muchos pases en desarrollo. El contexto en
muchos de estos pases no conduce a instituciones gubernamentales exitosas.
Por ejemplo:
1.
La informacin y la evaluacin son escasas y costosas, lo cual inhibe los

mecanismos de control internos y externos.
2.
Las habilidades para procesar la informacin son dbiles tanto a nivel
50
individual como institucional debido, por ejemplo, a los bajos niveles de

educacin y a la poca cantidad de computadoras disponibles as como a la
cantidad relativamente baja de especialistas como contadores, auditores,
estadsticos, etc.
3.
Los incentivos son dbiles en el sentido en que el buen desempeo pasa

relativamente sin ser recompensado y el mal desempeo pasa relativamente
impune.
4.
Los monopolios polticos son los que dominan, a veces acompaados de

violencia e intimidacin.
5.
Las instituciones que ejercen como reguladoras son dbiles, en parte debido
a problemas de informacin y de incentivos pero tambin debido a acciones
hostiles de parte del Estado.
6.
Por consiguiente, razones econmicas vlidas explican el fracaso de las

instituciones gubernamentales en ejecutar su trabajo. No es necesario citar
factores
culturales
polticos,
como
tampoco
se
pueden
buscar
automticamente all las soluciones.

Coincidentemente, los principios para reformar las burocracias corruptas incluirn:
1.
Realzar los mecanismos de informacin y evaluacin. Ponerlos en las manos

de los usuarios, legisladores y de aquellos que cumplen un rol oficial de
vigilancia (reguladores, auditores, jueces, etc.).
2.
Mejorar los incentivos y vincularlos a la informacin acerca del logro de los

objetivos acordados.
3.
Promover la competitividad, a los entes reguladores incluyendo a la

sociedad civil, a los medios de comunicacin, al Poder Legislativo, a las
cortes de justicia y a los partidos polticos y los procedimientos que
51
permiten a estos intereses y voces diferentes tener impacto en cuanto a

polticas y administracin.
Este enfoque contrasta con otros basados en la idea de ms capacitacin, ms
recursos, ms edificios, ms coordinacin, ms planificacin central y ms ayuda
tcnica. El argumento es que sin reformas sistemticas, no se resolver el problema
de la administracin pblica ineficiente y corrupta en contextos como aquellos
encontrados en muchos pases en desarrollo. En este sentido, la lucha contra la
corrupcin puede convertirse en la vanguardia de una revolucin para la
gobernabilidad.
En resumen podemos considerar que el gobierno deba establecer, por lo menos las
siguientes polticas para tratar de reducir el impacto de la corrupcin:
1.
Desarrollar y fomentar campaas que sensibilicen a los funcionarios pblicos

sobe la importancia que tienen para la nacin que su conducta sea honesta y
responsable en el uso de los recursos del estado.
2.
Cumplir con los acuerdos a que se arribaron en la mesa de trabajo del

Acuerdo Nacional, especialmente en lo que compete a la puesta en prctica
de un Sistema Nacional Anticorrupcin.
3.
Potenciar la formacin acadmica, profesional y moral de los funcionarios

encargados del rea de contratacin y adquisiciones del estado.
4.
Hacer ms severas las sanciones contra los funcionarios que defraudan los
intereses del estado.
5.
Fomentar una mayor transparencia de las licitaciones pblicas.
6.
Reducir al mnimo las exoneraciones de las licitaciones pblicas porque ellas

son la mayor fuente de corrupcin.
52
6.
DISCUSION
Revisamos los temas principales y hacemos una apreciacin global de los pasos
que los lderes podran considerar para reducir la corrupcin. Actualizando la
situacin hasta el ao 1996. La corrupcin, que fue drsticamente recortada a
mediados de los ochenta volvi a aparecer. Qu nos dice esto acerca de la
sostenibilidad de las iniciativas anticorrupcin?
Corrupcin es el mal uso de un cargo para fines ilcitos. La lista de actos de
corrupcin incluye soborno, extorsin, trfico de influencias, nepotismo, fraude,
dinero para agilizar o aceitar trmites, malversacin y otros. No obstante que
existe la tendencia a pensar que la corrupcin es un pecado del gobierno, por
supuesto que tambin existe corrupcin en el sector privado. De hecho, el sector
privado est involucrado en la mayora de los actos de corrupcin gubernamentales.
Todos nos vemos afectados por esto y juntos debemos encontrar la manera de salir.
Entre la variedad de formas de corrupcin no todas son igualmente dainas. La
corrupcin que socava las reglas del juego al sistema de justicia o los derechos de
propiedad o al sistema bancario y de crdito, por ejemplo es devastadora para el
desarrollo econmico y poltico. La corrupcin que permite a los contaminadores que
ensucian ros u hospitales extorsionar a los pacientes puede ser no slo
ambientalmente sino tambin socialmente corrosiva. En cambio, podramos decir
que el dinero que se paga para agilizar los trmites o para obtener los servicios
pblicos y la corrupcin en el financiamiento de campaas polticas son formas de
corrupcin menos perjudiciales.
Por otro lado, por supuesto que el alcance de la corrupcin tambin importa. La
mayora de los sistemas pueden resistir algo de corrupcin y es posible que algunos
sistemas verdaderamente deficientes puedan incluso mejorarse a causa de la
53
corrupcin. Pero cuando la corrupcin se vuelve la norma, sus efectos son

paralizantes.
As, aunque todos los pases padecen la corrupcin, las formas y el alcance difieren.
La peor de todas estas formas es la corrupcin sistemtica que invalida las reglas
del juego. La corrupcin es una de las razones por las que los pases ms
subdesarrollados del planeta permanecen en ese estado.
Qu se puede hacer con la corrupcin sistemtica? Tanto la democracia
multipartidaria como las reformas de libre mercado ayudan. Ambas refuerzan la
competencia y la rendicin de cuentas y stas, a su vez, tienden a reducir la
corrupcin. Pero ni la democracia ni los mercados cada vez ms libres son
ciertamente suficientes. La corrupcin tiende a seguir la frmula:
C=M+DR
Donde:
C es la corrupcin
M es el monopolio
D es la discrecionalidad
R es rendicin de cuentas.
Sea que la actividad es pblica, privada, o sin fines de lucro; estemos en La Paz,
Lilongwe o Los ngeles tenderemos a encontrar corrupcin cuando una persona
cuenta con poder monoplico sobre un bien o servicio, goza de discrecionalidad
para decidir si alguien recibe algo o no y cunto y si su accin carece de rendicin
de cuentas.
La corrupcin es un crimen de clculo, no de pasin. Es cierto, hay santos que se
resisten a toda tentacin y funcionarios honrados que se resisten a la mayora de las
tentaciones, pero cuando el soborno es grande, la posibilidad de ser descubierto es
pequea y en caso de ser atrapado la penalidad leve, sin duda muchos funcionarios
54
sucumbirn.
Las soluciones, por consiguiente, empiezan con los sistemas. Los monopolios deben
ser debilitados o extirpados. La discrecionalidad debe ser limitada. La rendicin de
cuentas debe ser fortalecida. La probabilidad de ser atrapado debe aumentar y las
penalidades por actos de corrupcin (tanto de los proponentes como de los que
aceptan) deben incrementarse.
Finalmente, los incentivos de trabajo deben estar relacionados con el desempeo.
Cada uno de estos temas puede ser profundizado, pero ntese que ninguno de ellos
se refiere a lo que la mayora de nosotros piensa primero cuando se habla de
corrupcin: nuevas leyes, ms control, un cambio de mentalidad, o una revolucin
tica.
Las leyes y formas de control han demostrado ser insuficientes cuando no existen
sistemas para implementarlos. Los llamados de conciencia existen, pero muy rara
vez se dan por iniciativa de nuestros lderes pblicos.
Si bien no podemos producir funcionarios y ciudadanos incorruptibles, al menos
podemos fomentar la competencia, cambiar los incentivos y realzar la rendicin de
cuentas. En pocas palabras, s podemos reparar aquellos sistemas que engendran
corrupcin.
No estamos diciendo que sta sea una tarea fcil, pero hay tres puntos que deben
ser enfatizados.
Primero, s existen ejemplos exitosos sobre reduccin de la corrupcin a nivel de
empresas, ciudades, proyectos, ministerios y pases enteros.
Segundo, muchas de estas historias de xito contienen testimonios de gente proba.
Tercero, la lucha contra la corrupcin puede ser la punta de lanza hacia reformas
ms amplias y profundas. Adems, si la lucha contra la corrupcin no conduce hacia
55
esas reformas ms amplias y profundas, la corrupcin tender a volver a emerger.

Un ejemplo exitoso ocurri en la ciudad de La Paz, Bolivia, a partir de 1985.
La mayora de los analistas estarn de acuerdo en que la situacin en La Paz en
1985 era grave. La ciudad acababa de experimentar la primera eleccin democrtica
en cuarenta aos con Ronald MacLean-Abaroa como el nuevo alcalde. La
hiperinflacin de Bolivia haba sido contenida por un notable programa de
austeridad, pero aun as, estos cambios positivos coincidieron con una ciudad en
crisis. Cuando el alcalde MacLean-Abaroa asumi la alcalda, la planilla de pagos
del municipio era del 120 por ciento de sus recaudaciones, a pesar de los sueldos
miserables depreciados por la inflacin: un ingeniero ganaba slo US $ 30
mensuales y el sueldo del alcalde era equivalente a US $ 45 mensuales. Los
alcaldes anteriores haban aumentado cada vez ms el nmero de empleados
municipales por razones polticas. En 1985 el municipio empleaba aproximadamente
a 5.700 personas, 4.000 de las cuales eran obreros.
El gobierno municipal era una fuente inagotable de corrupcin. Las obras pblicas,
llevadas a cabo en su mayora por el municipio, mostraban de todo, desde robo de
repuestos y de combustible hasta cumplimiento fraudulento de las normas de
calidad, adems de la gran ineficacia que campeaba. Era muy comn que la
recaudacin de impuestos se hiciera a travs de arreglos (una baja tasacin de la
vivienda a cambio de un soborno, por ejemplo) y que se realizaran pagos ilcitos
para agilizar los trmites (el municipio se ocupaba de recaudar los impuestos por
su propia cuenta. Muchas veces pagar estos impuestos significaba hacer
interminables colas). Los permisos y licencias muchas veces se atrasaban a no ser
que se pagaran coimas y a menudo al recabar el permiso o la licencia haba que
pagar otra coima. Por su parte, el rea de adquisiciones tambin estaba inmersa en
56
muchos pasos arcanos y con poca transparencia, lo cual daba lugar a sobornos y
extorsin para obtener un contrato y luego, una vez realizado el trabajo, haba que
volver a sobornar para conseguir que se pagara el trabajo cumplido. El sistema de
persona] funcionaba a menudo en base a amistades o a influencia poltica, haba
muy poca tradicin de profesionalismo. Las funciones de las reas de auditora e
investigaciones no estaban claramente definidas y se hallaban ellas mismas sujetas
a la corrupcin. Finalmente, algunos ejecutivos de alto rango y miembros del
Concejo Municipal utilizaban su autoridad para favorecer a determinadas solicitudes
y proveedores, a cambio de dinero y otras consideraciones ilcitas.
No es necesario decir que bajo estas circunstancias el municipio estaba fracasando
en todas sus funciones. Enfrentadas a tal grado de corrupcin sistemtica, muchas
personas simplemente se rendan, o pedan fortalecimiento institucional o lo que
llamamos una estrategia del lado de la oferta. En otras palabras, pedan ms: ms
capacitacin, ms expertos extranjeros, ms computadoras, ms regulaciones y, por
supuesto, demandaban un cdigo de tica y una reforma de las conductas.
La estrategia de Ronald MacLean-Abaroa fue diferente, aunque tambin inclua
elementos del lado de la oferta. l comprendi que en la mdula o raz de la
podredumbre institucional se hallan sistemas de informacin y de incentivos que no
funcionan. Por eso se arm con la frmula C = M + D - R.
Su primer paso fue emprender varias actividades de diagnstico. Dnde estaba la
corrupcin, cun grave era y cules eran sus posibles causas y remedios? Los
talleres llevados a cabo con la participacin de funcionarios de alto rango a los que
antes llamamos diagnstico participativo no slo ayudaron a recoger informacin
til sino tambin motivaron a estos funcionarios a crear sus propias estrategias para
emprender reformas. Los estudios especiales tambin fueron tiles, desde los muy
57
informales (como entrevistas con secretarias, que son un almacn de conocimiento

institucional sobre las transgresiones) hasta sistemas de anlisis de adquisiciones.
Despus de cuantificar su gigantesco problema, el alcalde MacLean-Abaroa aplic
una versin preliminar del marco conceptual de anlisis de polticas a cada una de
las actividades principales de la ciudad (por ejemplo, obras, recaudaciones,
permisos y licencias, adquisiciones, auditoras y evaluacin). El gobierno de la
ciudad emprendi varios pasos audaces hacia el cambio.
El alcalde utiliz la crisis financiera del municipio para justificar el despido de una
gran cantidad de empleados, especialmente de trabajadores del sector de obras
pblicas. Adems, aprovech la oportunidad para redefinir la misin del municipio
como el responsable de llevar a cabo reparaciones de emergencia pero no
proyectos mayores. En el caso de proyectos mayores podra supervisar pero no
emprender este tipo de trabajos. El alcalde MacLean-Abaroa obtuvo ayuda externa
para realizar trabajos municipales y la mayor parte de este apoyo lo aplic
directamente a proyectos de obras pblicas. Utiliz los fondos restantes en las
reformas a la administracin de la ciudad.
Qu proyectos de obras urbanas deban construirse? El alcalde MacLean-Abaroa
aplic una variedad de tcnicas para estimar el valor de varios tipos de proyectos de
obras pblicas en los barrios y la ciudad en general. Las tcnicas aplicadas fueron
desde encuestas a grupos locales hasta estudios de costo-beneficio, utilizando
consultores externos de alto nivel.
Las recaudaciones fueron asignadas a bancos en lugar de los empleados de la
municipalidad, reduciendo la posibilidad de que los funcionarios municipales pidan
sobornos y realicen extorsiones. El complicado sistema para evaluar el valor de
propiedad fue reemplazado por un sistema de autoevaluacin, en que los
58
ciudadanos declaran el valor de sus propiedades bajo la disimulada amenaza de que

la ciudad podra comprar sus propiedades por el valor declarado. El resultado fue un
aumento significativo en las recaudaciones de la ciudad.
El alcalde desregul algunas actividades, de tal manera que se eliminaran los
permisos requeridos y se cortara la extorsin de sobornos. Aboli tambin la oficina
de control de precios.
Desarroll un solo registro para todas las solicitudes de permisos y licencias. Los
solicitantes acudan a una ventanilla de personal de registros y no de empleados
encargados de la evaluacin y concesin de permisos y licencias. Cada solicitud
ingres en un sistema que permita supervisar su avance en el trmite. La
posibilidad de recibir sobornos se redujo y la informacin recogida pudo ser utilizada
para ayudar a evaluar el desempeo de las diferentes reparticiones municipales y de
los mismos empleados. El sistema nunca fue implementado totalmente, pero a pesar
de ello el cambio fue visible.
En el caso de los permisos para construccin, cre un plan para involucrar a
arquitectos del sector privado bajo la supervisin del Colegio de Arquitectos. Ellos
seran parcialmente responsables de la revisin de los planos de construccin y
garantizaran su calidad y legalidad. La incorporacin de ms de cien arquitectos del
sector privado a este proceso acelerara el curso de las aprobaciones y mejorara la
calidad de las revisiones.
Se simplificaron los sistemas que antes requeran muchos pasos y eran muy difciles
de supervisar, con nuevos diseos ms simples y con mayor nfasis en la
supervisin ciudadana de cada paso.
Se hicieron esfuerzos por aumentar el profesionalismo del personal del municipio a
travs de reclutamiento y promocin basados en la meritocracia. Profesionales
59
jvenes fueron reclutados bajo un plan llamado Bolivia joven y gracias a los
recortes de personal, a las mayores recaudaciones y a la ayuda extranjera los
sueldos fueron elevados al punto que en dos aos eran competitivos con el sector
privado. A travs de sobresueldos de funcionarios clave, la ciudad pudo contar
entre sus servidores con verdaderos talentos en los trabajos importantes de
planificacin y supervisin de proyectos municipales, sobre todo en el rea de obras
pblicas. La capacitacin de los empleados tambin fue fortalecida radicalmente. Un
programa especial financiado por el Banco Mundial tuvo como objetivo central el
mejoramiento de los recursos humanos de la municipalidad. Se estableci un nuevo
Instituto de Capacitacin Municipal.
Se emprendi un proyecto con una empresa consultora importante para disear e
implementar un sistema integrado de gerencia financiera para que se hiciera cargo
desde los pedidos de materiales y obras pblicas hasta su proceso de adquisicin,
almacenaje y control. Desafortunadamente, este sistema no se complet antes de
que el alcalde MacLean-Abaroa dejara la alcalda.
El alcalde MacLean-Abaroa sigui tambin una estrategia de implementacin
sensata. Logr alinearse con fuerzas nacionales e internacionales complementarias;
atrap algunos peces gordos en un principio y us este ejemplo para dar a
entender a la gente que los viejos sistemas corruptos haban cambiado. No atac a
su burocracia sino ms bien la fortaleci, luego persigui la corrupcin a travs de
una estrategia preventiva que tomaba en cuenta la reforma de los sistemas de
informacin, de incentivos y de competencia. Recuper la memoria de la ciudad, por
ejemplo, resucitando un extenso estudio sobre las necesidades de la ciudad en
infraestructura, en el largo plazo. Este plan financiado en gran parte por el gobierno
francs y que haba languidecido durante ocho aos inclua estudios a gran escala
60
para organizar el municipio en funcin a obras y servicios pblicos que eran

necesarios.
Los resultados fueron notables. En un lapso de tres aos, la inversin en
infraestructura urbana se multiplic por diez. Las recaudaciones se dispararon hacia
arriba y en dos aos los sueldos en el gobierno municipal eran competitivos con el
sector
privado.
Segn
todos
los
informes,
la
corrupcin
fue
reducida.
Consecuentemente, el alcalde MacLean-Abaroa fue reelegido dos veces.
61
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http://www.santillanabo.com
65
8.
8.1
APNDICE
CORRUPCIN EN ADQUISICIONES
Cuando una entidad necesita un bien o servicio tiene bsicamente dos
opciones: producir o comprar dicho bien o servicio.
En otras palabras: el ente, para proveer bienes y servicios tiene dos
alternativas, o lo produce por sus propios medios o los adquiere del sector
privado.
En una de las dimensiones de esta decisin es donde puede producirse la
corrupcin. Si bien la mayor parte de esta investigacin trata sobre la
corrupcin que ocurre cuando el ente provee un servicio, este apndice se
concentra en situaciones en que la entidad ha decidido adquirirlos del sector
privado, examina los tipos de corrupcin que pueden surgir y discute sobre las
posibles medidas que podran tomarse para contrarrestarla.
Esta es el rea de corrupcin en el rea gubernamental donde probablemente
est involucrada la mayor cantidad de dinero, porque es en las contrataciones
donde est la plata para citar a Willie Sutton cuando se le preguntaba por
qu robaba bancos.
De manera, pues, que la corrupcin es siempre una amenaza en el rea de
las adquisiciones.
Entre los tipos principales de corrupcin estn:
-
la colusin de propuestas (que conduce a costos ms altos para la

ciudad y a pagos que pueden o no ser compartidos con funcionarios
corruptos)
las
comisiones
que
pagan
las
empresas
para
arreglar
la
competencia y
66
los sobornos a funcionarios que regulan la participacin del contratista

ganador
(permitiendo
propuestas
bajas
con
los
consiguientes
sobrecostos y cambios innecesarios en las especificaciones del

contrato).
La contratacin, en el proceso de adquisiciones, a menudo implica grandes
sumas de dinero y est vinculada a personas poderosas o ampliamente
conocidas dentro y fuera del gobierno. Por tanto, este tipo de corrupcin
puede ser especialmente daina para la entidad en trminos de distorsionar
los incentivos, minar la confianza pblica y ocasionar una inequitativa
distribucin del poder y la riqueza.
La frmula C = M + D -R ofrece una slida base para entender la propensin
que existe hacia la corrupcin durante cada fase del proceso de
adquisiciones. Poco M, poca D y alta R es el ideal que permite iluminar
cada paso del proceso junto con la aceptacin de que bajo algunas
circunstancias el costo para lograr este ideal en trminos de retrasos, calidad,
gastos administrativos y oportunidades perdidas simplemente puede ser
demasiado alto. Por ejemplo, una decisin fundamental en cada adquisicin
es si lo que est siendo requerido es un producto que debe ser encargado o si
es ms bien un producto estndar ya disponible. Los beneficios que
implicara adquirir el producto diseado a medida se equilibraran con los
posibles aumentos de precio que podran estar asociados con la adquisicin
del artculo estndar.
Un reciente trabajo en el rea de economa y polticas pblicas sugiere que
deben hacerse algunos giros en el anlisis de la eficiencia y la corrupcin en
el proceso de adquisiciones. Por ejemplo, como veremos ms adelante,
67
algunos trabajos importantes requieren ms discrecionalidad de lo debido de

los funcionarios del rea de adquisiciones. En otros casos estudiados por
tericos, algn nivel de colusin puede ser bueno, porque puede ayudar a que
las empresas superen la tremenda incertidumbre sobre el verdadero costo de
un proyecto y, por consiguiente, les evita presentar propuestas tan bajas que
resultan suicidas. Una leccin cualitativa es que en el proceso de
adquisiciones existen efectos negativos que son inevitables y aqu como en
todas partes en la administracin pblica, luchar contra la corrupcin no es la
nica meta.
8.2
PROCESO TIPO DE ADQUISICIN EN CUATRO PASOS

El proceso de adquisicin comienza cuando el gobierno establece la
necesidad de un bien o servicio y solicita a los proveedores realizar el trabajo
o proporcionar el servicio. Este paso en que se declara la necesidad es
tambin conocido como la fase de Requerimiento de propuestas o
Licitacin pblica. En el segundo paso, los proveedores interesados
presentan sus propuestas. La agencia gubernamental evala las propuestas
de los proveedores, selecciona a un ganador y negocia un contrato en el paso
tres. En el cuarto paso, el proveedor ejecuta el contrato.
Continuemos trabajando columna por columna a travs de esta tabla que en
cierto sentido es frustrante. En los prrafos que siguen, los textos que
aparecen en corchetes remarcados en cursiva y negrilla (por ejemplo: (Celda
C2) se refieren a la celda correspondiente en la tabla. Nuestro objetivo es
comprender los tipos de corrupcin que pueden surgir en cada paso y
considerar medidas que contrarresten estas formas de corrupcin y sus
costos.
68
ADQUISICIONES Y CORRUPCIN:
MARCO CONCEPTUAL PARA FUNCIONARIOS GUBERNAMENTALES
Proceso
de
A. Tipos de corrupcin y B.
Condiciones
ms C.
Indicadores
adquisiciones
sus problemas
conducentes a la corrupcin corrupcin potencial
tipo
PASO 1
A1
B1
C1
D. Polticas correctivas
de convencionales
para
frenar o prevenir la
corrupcin
D1
Especificaciones vagas o Elevar el nivel de la

inexistentes El equipo autoridad
de
El
gobierno
El gobierno no puede
Sobre
especificacin
requerido es de una marca adquisiciones
establece
la
especificar adecuadamente
(demasiado detalle impide
o tiene una funcin (probablemente a una
necesidad de
las necesidades, proyectos
que
tuya
oferentes)
particular Contratos por persona con talento e
un
bien
o
de
alta
tecnologa,
Especificaciones
excepcin (derivados de integridad)
Usar
servicio y hace
servidores
pblicos
orientadas a dejar fuera a
emergencias)
consultores
externos
pblica
mediocres,
sistema
de
algunas
empresas
Participacin
del para que ayuden a
mediante una
carrera profesional, salarios
licitantes
proveedor
en
la determinar
tos
convocatoria
y compensaciones pobres.
elaboracin
de
las requerimientos y para
especificaciones
analizar las alternativas
PASO 2
A2
B2
C2
D2
Promover
mayor
Competencia orientada slo
competencia Seleccionar
al precio o la calidad Participacin de pocas
Colusin y manipulacin
a
los
proponentes
Demanda
gubernamental empresas
o
divisin
de propuestas Propuesta
Cambiar
las
Las propuestas e identidad invariable del mercado
Los
encubierta
No
recompensas
y
las
de los proveedores se Generacin de patrones
proveedores
presentacin (omisin) de
penalidades
Usar
anuncia pblicamente Las Los precios de las
presentan sus propuestas Rotacin de
informacin
para
empresas son homogneas propuestas son mayores a
propuestas
propuestas
aumentar la probabilidad
(tienen mayor oportunidad los precios del mercado
para satisfacer (adjudicaciones) Divisin
de descubrir y castigar la
para
comunicarse
con Evidencia
de
la
la necesidad
del
mercado
colusin Reestructurar la
frecuencia) El funcionario intromisin
de
un
(regionalmente,
por
relacin
contratantegubernamental del rea de proveedor en todas las
ejemplo)
proponente Cambiar las
adquisiciones tiene amplia propuestas
actitudes/ la cultura de la
discrecionalidad
corrupcin
PASO 3
A3
B3
C3
D3
Elevar el nivel de la
Corrupcin
burocrtica
El contrato se adjudic a
autoridad
de
Sobornos
Comisiones
un proponente que no era
adquisiciones Aumentar
Consideraciones polticas Contratos
grandes
(en que present el precio
las
penalidades
(prebendas)
relacin
al
mercado) ms bajo, o que careca de
El
gobierno
Aumentar
la
Incompatibilidad
entre Ambiente de adquisicin antecedentes, Proveedor
evala
las
transparencia
en
b
principal
(gobierno demasiado
regulado
y nico (ninguna propuesta)
propuestas de
evaluacin
de
la
municipal) y agente de medido
solamente
en El contrato es llevado a
los proveedores
propuesta y en la
contratacin nfasis en el trminos cuantitativos La una segunda ronda de
y selecciona al
seleccin del proveedor
costo o la calidad Dirigido calidad (o costo) es el nico propuestas
Las
ganador
(mediante justificaciones
a la empresa Favoritismo parmetro
vlido
para especificaciones tcnicas
esta, apertura pblica de
Incongruencia entre los adjudicar el contrato
se modificaron despus do
propuestas,
revisiones
riesgos e incentivos del
la
convocatoria
externas)
Realizar
agente de contratacin
Sobrefacturacin
operaciones sorpresa
PASO 4
A4
B4
C4
D4
Corrupcin,
en
la
Rotar a los agentes de
Sobrecostos Extensin de
ejecucin de la obra
contratacin
Generar
Situacin en que se presenta contratos con proveedor
(reedito excesivo) Cosco
competencia peridica
un nico proveedor El nico La adjudicacin es
El proveedor reportado
fraudulento
para los procesos de
proveedor
acta
en anulada
Baja calidad
ejecuta
el (inflado)
Castos
adquisiciones rutinarios
diferentes mercados, tanto Excesivas rdenes de
contrato
administrativos
Destinar
recursos
del sector pblico como del cambio
Tiempo
de
irregulares en la ejecucin
adicionales
para
sector privado
ejecucin o de entrega
de la obra (subsidio
actividades
de
prolongado
cruzado)
supervisin
69
8.3
TIPOS DE CORRUPCIN QUE CARACTERIZAN CADA PASO

(Celda 1) El proveedor, desde un inicio, tiene inters en influir en la
elaboracin de los trminos de referencia para enfatizar sus fortalezas y
ocultar sus debilidades, para de este modo evitar la competencia. La
posibilidad de que esto ocurra puede darse durante los intercambios rutinarios
de informacin con el gobierno antes de que los trminos de referencia sean
publicados, sobre todo cuando entran en juego especificaciones altamente
tcnicas que son mejor comprendidas por el contratista que por el gobierno.
Puede ocurrir tambin que los funcionarios brinden ilegalmente informacin interna, lo cual proporciona a ciertos proponentes una ventaja
injusta frente a los dems. Otra posibilidad es la sobre especificacin, donde
- posiblemente a cambio de un soborno - el funcionario de adquisiciones
excluye a proponentes en virtud de productos demasiado especializados o
simplemente por la complejidad y amplitud de los requisitos. La especificacin
dejar fuera (lock-out) es aquella que excluye a todos menos a un
proponente.
[Celda A2] Durante el paso dos, un crtel de proveedores puede colisionar o
manipular propuestas para asegurar que uno de sus miembros gane el
contrato. La Oficina Canadiense de Polticas de Competencia distingue cuatro
categoras en la manipulacin fraudulenta de propuestas:
1.
Propuesta encubierta: las empresas presentan propuestas no

competitivas, generalmente demasiado altas, diseadas para asegurar
que el miembro de un grupo previamente seleccionado gane el
contrato.
2.
Omisin de propuesta: las empresas se abstienen de presentar
70
propuestas o se auto eliminan de la competencia para dejar el camino

llano a otro proveedor que ha sido seleccionado anticipadamente.
3.
Rotacin de propuestas: las empresas se turnan entre ellas la

adjudicacin de propuestas y mediante pagos ilegales se aseguran que
cada una reciba una parte justa del negocio en algn momento.
4.
Divisin de mercado: las empresas se dividen el mercado ya sea por

regiones, por la especificidad del producto u otras formas y se
abstienen de competir ms all de los lmites establecidos.
La
colusin
no
implica
necesariamente
sobornar
un
funcionario
gubernamental, puede ser una forma de proceder de crtel o una actividad

anticompetitiva que es ilegal pero no estrictamente hablando corrupta. Por
otro lado, las roscas que colisionan en la presentacin de propuestas a
menudo tienen los recursos y a veces la fuerza para sobornar o amenazar a
los funcionarios gubernamentales que los denunciaran.
[Celda A3] El proceso de evaluacin, que es el tercer paso, puede dar lugar a
sobornos y comisiones a cambio de una consideracin favorable de la
propuesta de un competidor y a prebendas de los polticos que apoyan ofertas
para favorecer a sus distritos electorales o a sus benefactores. Lo que podra
llamarse malentendidos en la relacin entre el principal y el agente puede
llevar a ineficiencia y colusin. Muchos de los indicadores pueden ser los
mismos y a veces resulta difcil diferenciar al meramente ineficiente del venal;
los lderes deben estar atentos a ambos.
[Celda A4] En este paso el acto de corrupcin puede implicar un informe de
precio fraudulento (inflado), cambio de especificaciones o presentacin de
gastos indebidos. Para las compaas grandes con muchas reas y
71
posibilidades de subsidiar unos trabajos con otros puede resultar ms fcil

actuar corruptamente en esta fase. Ntese que las posibilidades de realizar
actos de corrupcin en esta fase afectan la propensin hacia este tipo de
conducta durante los pasos uno y dos. Por ejemplo, los proveedores
corruptos pueden rebajar la propuesta inicial para ganar el contrato siempre y
cuando se puedan inflar los precios durante la ejecucin del contrato o si se
los ha arreglado de antemano. Otra forma de corrupcin es reducir la calidad
del trabajo respecto a las especificaciones del contrato, a cuyo efecto los
inspectores o reguladores han sido sobornados para no reportar el
incumplimiento.
8.4
CONDICIONES MS PROCLIVES A LA CORRUPCIN

[Celda B1] A veces las entidades no tienen la capacidad para especificar sus
necesidades, sobre todo cuando se trata de tecnologa de punta, no es raro
encontrar que los proveedores tienen mejor conocimiento y visin de las
necesidades del gobierno antes que los propios servidores pblicos. Los
funcionarios mediocres del rea de adquisiciones tampoco sern capaces de
establecer estas necesidades con un criterio tcnico. En cualquier caso,
cuando el contratista ganador est predeterminado la puerta queda abierta
para la corrupcin.
Deberan ser las especificaciones exactas o flexibles? No hay una respuesta
rotunda, en cualquiera de los casos pueden surgir problemas. Por un lado, las
especificaciones tcnicas excesivamente vagas pueden dar lugar a
propuestas de competidores que son incapaces de realizar el trabajo; por otro
lado, cuando las especificaciones son muy detalladas y rgidas el nmero de
propuestas realistas se reduce. En el primer caso, los costos administrativos
72
se van por las nubes en el proceso de evaluacin y quizs tambin en la

posibilidad de que el producto o servicio no se obtenga segn lo requerido. En
el segundo caso, la competencia se limita. Pero, en cualquier caso, las
posibilidades para la corrupcin estn dadas. Cuando las especificaciones
son muy estrictas limitan la discrecionalidad, pero tambin pueden dar lugar al
poder monoplico. Los efectos netos en eficiencia y corrupcin variarn de un
caso a otro.
[Celda B2] En el paso dos, la frmula C = M + D - R ofrece un principio
bsico: todo aquello que confiera ventajas monoplicas aumenta las
probabilidades de corrupcin. Igualmente, la probabilidad de que se presente
la corrupcin aumentar cuando la discrecionalidad oficial sea alta y la
transparencia baja, como en un proceso de adquisicin basado solamente en
medidas subjetivas de calidad. Como veremos, en algunos casos se justifica
un arreglo monoplico y alta discrecionalidad, pero los riesgos de ineficiencia
y corrupcin no deben perderse de vista.
[Celda B3] En la etapa de evaluacin, contratos de grandes sumas de dinero
en relacin al tamao del mercado brindan a los actores corruptos espacio de
accin para esconder esas sumas ilcitas. La discrecionalidad es obviamente
un problema. Aqu hay un efecto negativo entre ofrecer a los funcionarios de
adquisiciones, por un lado, discrecionalidad adicional para ejercer su criterio
al evaluar con especificaciones vagas o difciles de definir y, por otro lado,
restringir demasiado su discrecionalidad con reglas y regulaciones que
controlen cada decisin. (Ms adelante volveremos a este efecto negativo del
que depende el artculo bsico o servicio en cuestin y del ambiente de
corrupcin en que el proceso de adquisicin est inmerso).
73
[Celda B4] En situaciones en que se cuenta con un nico proveedor, adems

de que la competencia se ve afectada, a la larga se desarrollan relaciones de
uno a uno. Los contratos costo plus ofrecen oportunidades tentadoras a los
proveedores para adornar sus productos, agregando lujos y caractersticas
por encima de la especificacin original. Adicionalmente, cuando los
proveedores son grandes y operan en varias lneas comerciales diferentes,
los gerentes corruptos pueden encubrir ms fcilmente el subsidio de un
producto con otro y la presentacin de gastos irregulares. En general, los
reguladores sern ms susceptibles a los sobornos mientras ms vagos sean
los criterios y permitan los sobrecostos y mientras menos especfica sea su
propia rendicin de cuentas.
74
ANEXOS
75
ANEXO N 1
SIETE MALAS EXCUSAS PARA LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIN
Excusa 1. La corrupcin est en todas partes: Japn la padece, Holanda la padece,
los Estados Unidos la padecen. No hay nada que se pueda hacer sobre algo
endmico". Pongamos el ejemplo de la salud; la enfermedad tambin est en todas
partes pero eso no quiere decir, por lo tanto, que deben reducirse los esfuerzos por
prevenirlas y tratarlas. Tal como con las enfermedades, los niveles y tipos de
corrupcin varan ampliamente y precisamente son las medidas preventivas y curativas las que hacen la diferencia.
Excusa 2. La corrupcin siempre ha existido, igual que el pecado es parte de la
naturaleza humana. No hay nada que se pueda hacer al respecto De nuevo, la
observacin es correcta pero la conclusin no es vlida. El hecho de que exista el
pecado no significa que cada uno de nosotros peque en el mismo grado; lo mismo
se aplica para la corrupcin. Podemos frenar las oportunidades de corrupcin, aun
cuando la tendencia nos demuestre que se trata de algo perenne.
Excusa 3. El concepto de corrupcin es vago y est determinado por la cultura; en
algunas culturas una conducta que puede molestarle a uno no se considera
corrupta. La lucha contra la corrupcin sabe a imperialismo cultural. John T. Noonan
dice en su historia del soborno que no existe ninguna cultura que condone el
soborno. Por otro lado, tambin los estudios antropolgicos muestran que los nativos
son absolutamente capaces de distinguir un regalo de un soborno, y condenan este
ltimo. Las formas de corrupcin que se tratan en este libro estn contra la ley en
todas las ciudades del mundo.
Excusa 4. Intentar limpiar la corrupcin de nuestra sociedad requerira un cambio
total de actitudes y valores. Esto slo podra darse despus de... (en palabras del
76
polemista: cien aos de educacin, una verdadera revolucin del proletariado, el

renacimiento religioso cristiano, musulmn o de cualquier otro estado, etc.).
Cualquier cosa menos global sera ftil. Es cierto que la experiencia que tenemos
hasta ahora con las campaas de moralizacin no es muy alentadora. En realidad es
ms pertinente para los administradores ediles que consideremos otros dos puntos:
primero, hacer el diseo de semejantes cambios sociales excede el alcance de su
trabajo; segundo, entretanto hay maneras de cerrar las rendijas, crear incentivos e
impedimentos, aumentar la rendicin de cuentas y la competencia, y mejorar las
reglas del juego.
Excusa 5. En muchos pases la corrupcin no es en absoluto daina; ms bien es
como un aceite para las ruedas de la economa y el pegamento del sistema poltico.
Cieno, s existen formas corruptas equilibrantes, pero tanto los modelos tericos
como los estudios empricos demuestran que estas formas de equilibrio son
inferiores a otras con menos corrupcin. Sostener que los pagos corruptos cumplen
una funcin en un sistema dado no significa en absoluto que en su conjunto sean
deseables.
Excusa 6. Nada se puede hacer si el hombre o mujer que ocupan el cargo superior
son corruptos, o s la corrupcin est institucionalizada. Efectivamente es mucho
ms prometedor para los esfuerzos que se hacen en la lucha contra la corrupcin
que los lderes sean honestos y que la corrupcin sea espordica y no rutinaria, pero
las experiencias que han tenido xito demuestran que los sistemas mejorados
conducen a que las oportunidades de cosechar rditos corruptos sean menores para
todos,
incluso
para
los
poderes
polticos.
Por
otro
lado,
la
corrupcin
institucionalizada puede reducirse.

Excusa 7. Preocuparnos por la corrupcin es superfluo, mientras se mantengan el
77
libre mercado y las democracias multipartidarias la corrupcin desaparecer

gradualmente. La democracia y los mercados refuerzan la competencia y la
transparencia, y por lo tanto reducen la corrupcin. Pero hay que tomar en cuenta
que durante las transiciones la corrupcin puede aumentar. En democracias
estables la corrupcin es una amenaza crnica a la provisin de muchos bienes y
servicios pblicos que son inherentemente monopolio del estado, como - por
ejemplo - la justicia.
78
ANEXO N 2
MARCO CONCEPTUAL PARA EL ANALISIS DE POLITICAS APLICADO
A DESINCENTIVAR LA COLUSIN EN LAS ADQUISICIONES
A.
Seleccionar a los postores

1.
Preseleccionar en base a la honestidad (vigilar que no haya colusin,

inspeccionar el historial de los contratistas y su desempeo en
contratos anteriores)
2.
Aprovechar las garantas externas de ofertas honradas y de

desempeo conforme a estipulacin.
3.
Invitar slo a una empresa a presentar una oferta y negociar

despiadadamente.
B.
Cambiar las recompensas y penalidades a que se enfrentan los postores

1.
Cambiar las recompensas de manera que favorezcan a los postores

honestos (retener el desembolso de pagos hasta verificar los costos y
la calidad; incentivar con nuevos contratos)
2.
Cambiar las penalidades de manera que actuar de forma fraudulenta

sea menos atractivo (descalificar a las empresas que actan en
colusin, emplear sanciones penales, o usar los medios de publicidad
para daar la imagen de la compaa)
C.
Usar estrategias de comunicacin para aumentar la posibilidad de que la

colusin se descubra y se castigue
1.
Usar diversos sistemas para detectar la colusin
2.
Fortalecer a los empleados para que recolecten informacin especial

(trabajo secreto, vigilancia, precios del mercado, estimacin de costos,
etc.)
79
3.
Involucrar a terceros para obtener informacin fiable (boletines de

industrias y de consultores, fuentes independientes de estimaciones de
costos o auditores)
4.
Usar a los postores como fuentes de informacin (empleados

alienados/enajenados/despedidos, postores perdedores y otros que
optaron por no ofertar).
D.
Reestructurar la relacin entre el adquisidor/comprador y el postor

1.
Fomentar la competencia entre los postores (nuevas modalidades,

mayor publicidad, menos barreras de entrada, contratos de riesgo
compartido y requerimientos para compartir informacin sobre el
contrato)
2.
Reducir la discrecionalidad de sus propios subordinados (normas

sobre las rdenes de cambio, seguimientos, emergencias, ofertas
selladas, reglas para decidir entre los postores y revisin jerrquica
de decisiones)
3.
Rotar a los propios subordinados
4.
Redefinir
el
producto
de
la
organizacin
(bienes
mas
estandarizados con precios del mercado; escoger insumos,

productos y modos de pago sin perder de vista la corruptibilidad.
Lograr la integracin vertical en vez de comprarla)
E.
Cambiar la actitud respecto a la colusin

1.
Separar la colusin de prcticas y metas aceptables (como los

carteles de exportacin, en el primer caso, o como maximizar las
ganancias en moneda extranjera, en el segundo caso).
2.
Educar a los contratistas sobre cmo funciona la competencia de
80
ofertas en otros lugares

3.
Tender a que los postores se identifiquen con los objetivos sociales

o pblicos del contrato.
81
ANEXO N 3
LAS VENTAJAS DE CONTRATAR CONSULTORES EXTERNOS
Algunos de los beneficios de contratar consultores son: la contratacin puede
mandar una seal del descontento gerencial respecto del preconcepto negocios
como de costumbre; puede liberar a la gerencia para realizar otras tareas; puede
ayudar a infundir ideas nuevas; puede servir como un rayo de luz, es decir,
iluminar un poco donde se necesita claridad; y puede proveer al gerente de un
confidente externo.
Existen otras tres ventajas cuando se trabaja con consultores, ventajas que le sirven
al lder municipal interesado en prevenir la corrupcin:
1.
Su conocimiento. El consultor puede ofrecer conocimientos especializados

que tal vez no existen en el municipio, por ejemplo en sistemas de
computacin, para descubrir y prevenir el fraude, en tcnicas especializadas
de investigacin, en sistemas de gerencia y procesos de adquisicin y
contratacin.
2.
Su rol de facilitador. El diagnstico participativo es crucial, por lo tanto, dado

que el facilitador interno est demasiado involucrado, su participacin es
inapropiada. Adems, el facilitador externo puede tener conocimientos en
tcnicas de mediacin; el consultor no corre el riesgo de ser acusado de
pretender crear un poder paralelo.
3.
Su cooperacin. Muchas dependencias de la municipalidad deben cooperar

en la lucha contra la corrupcin. Un consultor externo es percibido como
alguien que tiene una posicin lo suficientemente neutra y debera ser
escogido por tener el conocimiento suficiente para facilitar tal cooperacin.
82
ANEXO N 4
MEMORANDUM MODELO PARA LOS EMPLEADOS
(BASE PARA EXPERIMENTOS DE INCENTIVOS)
1.
Resumen cuantitativo de la situacin de insatisfaccin prevalente. Debido a

las limitaciones de X, Y, Z (recursos, incentivos, capacidades) slo podemos
procesar el A% de los casos de la totalidad de los que existen, y de aqullos,
slo B% son procesados adecuadamente. Como resultado, el gobierno
municipal y sus ciudadanos se privan de beneficios e incurren en gastos.
2.
Ejemplos. Aqu tenemos tres ejemplos recientes de lo que no fuimos capaces

de hacer, que claramente llevaron a la privacin de beneficios y ocasionaron
al municipio costos sociales adicionales.
3.
Parmetros de logros. Despus de considerar nuestros objetivos y las tareas

clave de nuestra organizacin, aqu se presentan las medidas de desempeo
por las que creemos que es justo que nos evalen:
medidas cuantitativas de (a) actividades emprendidas y (b) resultados

obtenidos;
estimados de la calidad de una muestra de actividades por grupos

afines, agentes externos o usuarios, con la condicin de que las
calificaciones incluyan una curva, de manera que no todas las
personas y actividades sean consideradas excelentes;
controles estadsticos que ajusten medidas de desempeo para

tomar en cuenta la relativa dificultad del grupo meta con el que se est
trabajando (para los recaudadores de impuestos - por ejemplo - qu
suburbio, tipo de actividad econmica, tipo de impuesto, etc., la
totalidad de los cuales afecta las recaudaciones);
83
4.
concursos de mrito entre los empleados; y
mediciones del estado de nimo del equipo y de su rotacin.
Proposicin. Si tuviramos X, Y, Z en un periodo de tiempo K podramos

lograr los siguientes beneficios mensurables (aunque sea cualitativamente) y
reducciones de costo: 1, 2, 3, 4, etc. Estamos dispuestos a hacer que el
otorgamiento de tales y cuales incentivos estn sujetos al logro de estos y
aquellos objetivos de desempeo, que sern supervisados de las siguientes
maneras transparentes: i, ii, iii, iv, etc.
84
ANEXO N 5
EJEMPLOS DE ESTUDIOS TCNICOS QUE AYUDAN EN LA ELABORACIN DE
REFORMAS A LOS INCENTIVOS
1.
Resumir la informacin sobre la escala de sueldos actuales y sobre las

condiciones de trabajo, especialmente en los trabajos tcnicos clave y en las
funciones gerenciales de mayor nivel. Estos son algunos ejemplos de datos
que seran relativamente fciles de obtener: nmero de personas que estn
dejando sus trabajos, nmero de puestos vacantes y nmero de personas
subcalificadas que trabajan en puestos que requieren mayor grado de
conocimiento; comparar sueldos y beneficios de contratos recientes en el
sector privado y pblico para empleados con niveles de calificacin
aproximadamente iguales. Poner nfasis en las posiciones clave que tienen
que ver con las funciones de recaudacin, auditora, contabilidad, gerencia,
adquisiciones y control. Comparar con otros puestos del sector pblico y
privado.
2.
Analizar las distorsiones ocasionadas por los trucos vigentes para sacar
ventaja de los viticos y de otros beneficios que resultan de los viajes,
entrenamientos o capacitacin, participacin en directorios, grupos de trabajo,
etc. Sugerir remedios o soluciones. Un posible mtodo es hacer entrevistas a
(25) funcionarios de alto rango; revisar los presupuestos detallados para
estimar cantidades gastadas por unidad y nivel de empleado en viticos,
viajes, capacitaciones, asignaciones, etc.
3.
Desarrollar informacin acerca de contratos por desempeo existentes en el

municipio y en las empresas del sector pblico del pas, incluyendo
cantidades que se han gastado, incrementos por desempeo, cmo se evit
85
que no se cambiaran los parmetros y cul fue la repercusin poltica

negativa (incluyendo el malestar causado por su elevado costo). Derivar
lecciones para realizar experimentos en la municipalidad.
86
ANEXO N 6
ESQUEMA PARA HACER UNA EVALUACIN DE VULNERABILIDAD
A.
Es el ambiente de control general permisivo con la corrupcin?

1.
Qu grado de compromiso tiene la gerencia con un sistema slido de

control interno?
2.
Estn establecidos los sistemas de informes apropiados entre las

unidades orgnicas?
3.
Hasta qu punto est provista la organizacin de personal

competitivo e ntegro?
4.
Se delega y limita la autoridad apropiadamente?
5.
Estn claros para los empleados las polticas y procedimientos?
6.
Estn bien especificados o eficazmente implementados los procesos

de elaboracin de presupuestos e informes?
7.
Estn bien establecidos y protegidos los controles financieros y

gerenciales, incluyendo el uso de computadoras?
B.
Hasta qu punto la actividad conlleva un riesgo inherente de corrupcin?

1.
Hasta qu punto es el programa vago o complejo en sus metas;

altamente involucrado con terceras partes beneficiarias; cooperando
con dinero en efectivo; o comprometido en el negocio de otorgar
solicitudes, licencias, permisos y certificaciones?
2.
Cuan grande es el presupuesto? (Mientras mayor el presupuesto,

ms grande la posible prdida)
3.
Cuan grande, es el impacto financiero fuera de la entidad? (Mientras

mayores sean los rditos, mayores los incentivos para corromperse)
4.
Es nuevo el programa? Est funcionando bajo lmites estrechos de
87
tiempo o con una fecha de expiracin inmediata? (Si es as, las

posibilidades de corrupcin son mayores)
C.
5.
Es apropiado el nivel de centralizacin para la actividad?
6.
Existe evidencia previa de actos ilcitos?
Despus de la evaluacin preliminar, hasta qu punto parecen adecuados

los controles y protecciones existentes para prevenir la corrupcin?
88
ANEXO N 7
OFICINA INDEPENDIENTE DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN LA
CONSTRUCCIN DE ESCUELAS EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK
En 1989, la Direccin de Construccin de Escuelas (DCE) de la ciudad de Nueva
York se enfrent con una corrupcin desenfrenada en la industria de la construccin:
colusin de ofertas, arreglos de precio, crteles ilegales, soborno, extorsin y fraude
fueron encontrados en la ejecucin del programa - de miles de millones de dlares de construccin de escuelas. Como respuesta a esto se cre una Comisin de
Inspeccin General (CIG). A travs de la reforma institucional de las prcticas
comerciales de la comisin, la CIG logr atrapar a algunos peces gordos, incluyendo
a empleados de la Junta de Educacin y de la propia comisin; descalific a ms de
180 empresas que competan en licitaciones de construccin escolar; ahorr
millones de dlares para la direccin (DCE); e incluso impuls reformas internas del
lado de la oferta de la industria de la construccin.
Principios organizadores clave:
1.
La responsabilidad para combatir la corrupcin no depende nicamente de las

autoridades judiciales. Gerentes y funcionarios encargados de adquisiciones
deben actuar proactivamente e integrar su trabajo con instituciones
responsables del cumplimiento de la ley. Por otra parte, las sanciones
administrativas que no conllevan cargos penales son tambin efectivas.
2.
Se necesita la colaboracin de muchas disciplinas profesionales si se quiere

que la corrupcin sea prevenida en una primera instancia, que sea detectada
y procesada cuando falla la prevencin y castigada mediante un juicio penal
para asegurar su credibilidad. Estas disciplinas incluyen a investigadores,
abogados, contadores, analistas, ingenieros y expertos en teora gerencial y
89
en administracin pblica.
3.
La organizacin - en este caso la CIG - debe ser un ente externo a la

Direccin para preservar su independencia y autonoma. Las comunicaciones
con esta direccin ocurriran informalmente a travs de la colaboracin diaria
y formalmente a travs de un funcionario de alta jerarqua en la direccin. Es
importante conferir autoridad a una organizacin para combatir la corrupcin,
esto evita la trampa en la que caen presa muchos esfuerzos anticorrupcin:
imponer reglas y regulaciones adicionales as como demasiados niveles de
vigilancia, que ms bien contribuyen a la parlisis organizacional y al
conflicto disfuncional, y por lo tanto, irnicamente, aumentan los incentivos (y
las oportunidades) para pagos corruptos....
4.
La
disuasin
la
obstruccin
de
oportunidades
fueron
las
ideas
metodolgicas principales que apuntalaron los esfuerzos de la CIG.

1.
Disuasin
Procesamientos penales, usando agentes secretos, rdenes de pesquisa,
intervencin de lneas telefnicas y vigilancia encubierta, con multas severas
y encarcelamiento como resultados predecibles.
Procesamientos civiles, con sanciones financieras severas (confiscacin,
daos a terceros y prdida de mandato).
Sanciones administrativas, inicialmente prohibiendo a las empresas que
compitan en las licitaciones de construccin de escuelas, golpeando a las
empresas que se mueven dentro de la cultura de la corrupcin donde ms les
duele: en el bolsillo. (Afortunadamente y de forma previsible, las otras
instituciones pblicas a menudo aplican estas mismas sanciones y
descalifican a las mismas compaas).
90
2.
Obstruccin de oportunidades
Descalificaciones, alertas preventivas o notificaciones y certificaciones
(boletas de garanta). Las descalificaciones evitan que una firma presente
propuestas en licitaciones de construccin. Las alertas de prevencin
advierten a los gerentes del proyecto sobre las sospechas de mala conducta
que se tiene sobre un proveedor en particular. Las certificaciones (o boletas
de garanta) que se exigen a los representantes de algunas firmas son la base
para rescindir contratos y lograr la restitucin monetaria, si los eventos
subsecuentes demostraran que la licitacin fue adjudicada por medios
fraudulentos.
Otras iniciativas. Estas incluyen: evaluaciones de vulnerabilidad para
identificar debilidades en las prcticas comerciales de la comisin y en los
procedimientos de contratacin, dotacin para las contrataciones de una
Prctica de Negocios Justa y tica; y creacin de un ente privado encargado
del cumplimiento de las leyes laborales, financiado por las multas a
proveedores corruptos.
El instrumento principal que ha determinado el xito de la CIG es un proceso
detallado de precalificacin de proponentes. Cada proveedor que quiere
participar en las licitaciones debe llenar un cuestionario que contempla
informacin general como activos financieros, recursos disponibles y
experiencia, as como las personas clave que la dirigen y las que estn
asociadas a la compaa. El mecanismo de precalificacin le ha dado a la CIG
acceso a informacin que tradicionalmente no estaba disponible sino a travs
de morosos y complicados procesos legales.
91
ANEXO 8
NUEVA LEGISLACIN QUE PODRA AYUDAR A REDUCIR
LA CORRUPCIN
Tener buena legislacin puede cambiar las cosas. Aqu presentamos cuatro
ejemplos que van ms all de la esfera de la autoridad, pero podran motivar
campaas locales para reducir la corrupcin.
1.
Financiamiento de partidos polticos y campaas

En muchos pases financiar campaas significa hacer pagos forzados y a
veces directamente sobornos. Cuando esta conducta se vuelve sistemtica,
incluso un partido poltico honrado puede sentirse empujado por la
corrupcin de sus competidores a extorsionar a empresas con amenazas o
promesas implcitas. Los partidos polticos pueden usar a sus miembros que
estn en las municipalidades para desviar fondos pblicos destinados a
confrontaciones polticas. En algunos pases, polticos y partidos locales crean
fundaciones y organizaciones no gubernamentales para canalizar fondos
pblicos destinados al desarrollo local, Ubres de los procedimientos usuales
de auditora gubernamental.
Las presiones para estos tipos de corrupcin pueden ser aminoradas a travs
de lmites estrictos que regulen las actividades proselitistas y las finanzas de
partidos polticos a travs de auditora externa, mediante la asignacin de
fondos pblicos para campaas y distribucin equitativa de espacios de radio
y televisin. Todas las fundaciones que reciban fondos pblicos deberan
estar sujetas a auditora.
2.
Enriquecimiento ilcito
En muchos pases los funcionarios de gobierno pueden ser procesados no
92
slo con evidencias directas de haber recibido un soborno - evidencia que

invariablemente es difcil de obtener - sino tambin por poseer riqueza que no
puede explicarse como resultado de actividades legales. Algunos pases
incluso han invertido el peso de la prueba, es decir, que puede exigirse a un
funcionario gubernamental que demuestre que su riqueza - y quizs la de su
familia inmediata - fue adquirida legalmente. En algunos pases no hay
necesidad de demostrar que el individuo es culpable de un crimen.
Las leyes de enriquecimiento ilcito tambin conllevan riesgos. El poder para
exigir pruebas puede ser mal empleado. Excelentes potenciales candidatos
para cargos pblicos pueden ser disuadidos por tener que revelar sus
finanzas y las de sus familias al escrutinio pblico. En situaciones muy
corruptas este tipo de ley puede simplemente conducir a los funcionarios
corruptos a esconder su riqueza en lugares seguros ms all de las fronteras
del pas. No obstante, en Hong Kong el poder obtenido por un cambio en la
ley contra el enriquecimiento ilcito ayud a dar un giro en la batalla contra la
corrupcin, como parte de un programa ms amplio que inclua prevencin y
participacin social.
3.
Revelacin
Las sanciones que dan las autoridades administrativas pueden no solamente
reforzar la amenaza de abrir un proceso penal, sino pueden tambin
constituirse en una amenaza ms creble an. Por ejemplo, si reportar un acto
de soborno se hace obligatorio para las autoridades de impuestos y para los
reguladores, las perspectivas cambian. Comparadas con la polica, estas
instituciones normalmente tienen acceso a mejor informacin y a ms
conocimiento. Es relativamente ms fcil para ellos imponer sanciones. Estas
93
instituciones pueden tambin operar entre una divergencia de intereses

dentro de las estructuras corporativas (por ejemplo, auditores y miembros del
directorio pueden tener un criterio reformista o pueden simplemente estar
velando por sus intereses de autoproteccin).
4.
Esfuerzos anticorrupcin
Algunos gobiernos han establecido unidades anticorrupcin. Estas unidades
pueden estimular a nivel nacional los propios esfuerzos de la ciudad. En
menor escala (y a menor costo) los estatutos anticorrupcin pueden
simultneamente (1) crear un coordinador anticorrupcin entre las unidades
existentes y (2) habilitar y requerir varios tipos de mecanismos de
coordinacin y de funciones de vigilancia, para asegurar que los diferentes
aspectos del esfuerzo sean articulados y que el pblico pueda supervisar
aquello que los esfuerzos anticorrupcin implican.
Existen muchos otros ejemplos de mejores leyes que pueden ayudar a
controlar la corrupcin, por ejemplo un impuesto o una ley de licencias
simplificada reducen el espacio para que prosperen las posibilidades de
actividades ilcitas.
94
ANEXO N 9
MANUAL DEL CIUDADANO PARA AYUDAR A PREVENIR LA
CORRUPCIN
El gobierno de la ciudad de La Paz estaba sumido en una corrupcin rutinaria en
parte porque las reglas y reglamentos eran extremadamente complejas y nada
transparentes para el pblico. Descubrir qu hacer para conseguir un determinado
permiso, por ejemplo, era directamente imposible. Adquisiciones rutinarias en la
alcalda menores a 2.000 dlares requeran el cumplimiento de 26 pasos. Los
empleados municipales utilizaban tanto las demoras en los trmites como' otros
modos oscuros para pedir dinero y en algunos casos para extorsionar a los
ciudadanos pretendiendo aplicar reglamentos municipales inexistentes.
Cuando se pidi a los empleados municipales que describieran exactamente lo que
cada procedimiento implicaba, se resistieron vigorosamente. El esfuerzo por
documentar los mtodos de toda la municipalidad tom ms de un ao. Luego,
fueron dos respuestas las que lograron un cambio radical. Primero, los
procedimientos fueron simplificados, los 26 pasos se convirtieron en seis. Lo que
haba sido supuestamente supervisin y revisin de todos y cada uno de los casos
(que resultaban ser insignificantes o inexistentes) se convirti en una cuidadosa
revisin de una muestra aleatoria de casos. Segundo, el municipio public un
manual para el ciudadano con la descripcin de todos los procedimientos. Para
muchos ciudadanos sta fue la primera oportunidad que tuvieron para acceder a
informacin directa y objetiva sobre los procedimientos y regulaciones municipales.
95
ANEXO N 10
RECOMENDACIONES PARA PREVENIR LA CORRUPCIN
1.
Diagnosticar los tipos de corrupcin y su alcance.

a.
Diagnstico participativo: talleres para aquellos que estn involucrados

en sistemas corruptos.
2.
b.
Encuestas annimas sistemticas a empleados y usuarios
c.
Estudios especiales, incluyendo evaluaciones de vulnerabilidad
Disear una estrategia enfocada en los sistemas. Usando el marco

conceptual para anlisis de polticas para provocar una lluvia de ideas de
las posibles opciones, su impacto y sus costos directos y indirectos. Los
subtemas generales podran ser:
a.
Seleccionar a los agentes
b.
Establecer recompensas y penalidades
c.
Obtener informacin sobre los resultados
d.
Reestructurar la relacin principal-agente-cliente: reducir el poder

monoplico, especificar y limitar la discrecionalidad y realzar la
rendicin de cuentas.
e.
3.
Elevar el cosco moral de la corrupcin.
Desarrollar una estrategia de implementacin

a.
Organizar los esfuerzos del gobierno en cuanto a coordinacin y al

punto focal.
b.
Tomar lo que est ms a la mano, es decir, escoger primero un

problema relativamente fcil de solucionar.
c.
Alinearse con fuerzas complementarias (a nivel nacional, internacional,

del sector privado, con ONGs, etc.)
96
d.
Romper la cultura de la impunidad atrapando peces gordos.
e.
Elevar el perfil de los esfuerzos anticorrupcin mediante la publicidad.
f.
Hacer algo bueno por los funcionarios gubernamentales antes que

aparentar que se los est atacando.
g.
Fortalecer la capacidad institucional a travs no slo de medidas del

lado
de
la
oferta
(ms
capacitacin,
ms
expertos
ms
computadoras) sino sobre codo a travs de cambios en los sistemas de

informacin e incentivos.
h.
Considerar cmo podra estimular cambios ms amplios y profundos

en el gobierno municipal una campaa anticorrupcin (como consultas
al usuario, salarios en base al desempeo o privatizacin acompaada
de regulacin de alta calidad)
97

Corrupcion Administrativa y Contabilidad Empresarial

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

INFORME FINAL DE INVESTIGACIN

Dr. LUIS ALBERTO BAZALAR GONZALES

Bellavista, SETIEMBRE 2012

Percepcin de la corrupcin en el Per

3.4.1 Para acelerar la materializacin de un derecho

3.4.2 Que viola las normas o las aplica parcialmente

3.4.3 Cambio de las reglas y regulaciones

Factores que Fomentan la Corrupcin

3.5.1 Condiciones Objetivas

3.5.2 Condiciones Subjetivas

3.7.1 Principales consecuencias polticas

3.7.2 Principales consecuencias econmicas

3.7.3 Principales consecuencias sociales

Estrategias para combatir la corrupcin

3.8.1 Que incrementen los riesgos y costos de la corrupcin

3.8.2 Que reduzcan los incentivos para la corrupcin y el poder de

Contribucin del Sistema de Control Interno en la lucha contra la

3.9.1 Aspectos normativos

3.9.2 Cmo se mide la corrupcin

3.10.2 Componentes del SCI

3.10.3 Componentes del SCI

Actividades de control gerencial

Tcnica de Recopilacin de Informacin

Proceso Tipo de Adquisicin en Cuatro Pasos

Tipos de Corrupcin que caracterizan cada paso

Condiciones ms proclives a la Corrupcin

Teniendo en cuenta que esta investigacin es descriptiva y analtica, tratamos de

El Objetivo de esta investigacin Corrupcin Administrativa y el Control Interno es

el Control Interno en las

empresas pblicas y privadas?

anticorrupcin y la Contralora General, pero es importante, por no decir

de Control de las auditorias

oriente a las empresas a mejorar su eficiencia y

y sistemas de verificacin, elaborados con la finalidad de detectar la

Corrupcin Administrativa sin inconsistencias, determinar si las verificaciones de las

Mejorar los mtodos, controles y procedimientos que se viene practicando.

Mejorar los procedimientos al aplicar los programas de Auditoria para evitar la

Maximizar el aprovechamiento de los sistemas de Control Interno contra la

de la Contabilidad y otros como son:

CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

FEDERACION DEL COLEGIO DE CONTADORES (IFAC por denominacin

INSTITUTO INTERAMERICANO DE AUDITORIA Y CONTABILIDAD

LA SOCIEDAD AMERICANA PARA EL CONTROL DE CALIDAD (ASQC)

En resumen, entonces, la Corrupcin Administrativa y el Control Interno es un

Interpretar las normas de Control

Desarrollar la capacidad para realizar auditoras.

Ampliar la visin del auditor de modo que no permita la Corrupcin

La corrupcin ha sido facilitada por el predominio de regmenes

Para el fortalecimiento de la democracia, el estado de derecho, la

Los actos de corrupcin inciden en el desarrollo econmico y social del

Es necesario establecer los mecanismos de prevencin, deteccin y

Es necesario entender la corrupcin como un problema integral, como

Gonzlez (2004) en su tesis doctoral, llega entre otras a la siguiente

Efectivamente, sta se produjo con la emisin de una serie de leyes, y otros

consecuencias? Existen estrategias y mecanismos para combatirla? Cmo

Municipalidades, Empresas Pblicas, Organizamos descentralizados y otros

privado esa condicin.

perverso realizados por funcionarios pblicos en el ejercicio de sus funciones,

indebidamente recursos asignados

directa o indirectamente a la atencin de los usuarios (). En este caso se