Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
2012 - 2014
Director
JUAN CARLOS AGUILAR JOYAS
Administrador de Empresas
Nota de aceptacin:
Aprobado por el Comit cumplimiento de los
exigidos por la Un Autnoma de Occidente p
ttulo de Administrador
LUIGI CORBELLETTA
JURADO
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
11
INTRODUCCIN
13
15
ANTECEDENTES
17
18
18
3
OBJETIVOS
3.1OBJETIVO GENERAL
3.2OBJETIVOS FICOSESPEC
19
19
19
20
JUSTIFICACIN
MARCO DE REFERENCIA
5
5.1MARCO TERICO.
5.1Administracin.1.
5.1Administracin.2 estratgica.
5.1Planeacin.3 Estratgica.
5.1Estrategia.4 CompetLascincotivafuerzas competiti
Porter.
5.1El.5 Cuadro de MandoNortonItegrKaplany.
5.2MARCO CONTEXTUAL
5.2Misin.1
5.2Visin.2
5.3MARCO CONCEPTUAL
6 METODOLOGIA
6.1TIPO DE INVESTIGACIN
6.1Estudio.1 Exploratorio.
6.1Estudio.2 descriptivo
6.2FUENTES DE INFORMACION
6.2Fuentes.1 secundarias
6.2Fuentes.2 Primarias
6.2Instrumentos.3 de recoleccin de informac32
6.3DISEO
METODOLGICO
6.4MTODO
DE INVESTIGACIN
4
22
22
22
23
24
26
27
28
29
29
30
31
31
31
31
32
32
32
32
34
6.5ALCANCE Y LIMITACIONES
34
17
ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA CONFECCIO
LTDA.
35
7.1ANLISIS DEL ENTORNO
35
7.1Entorno.1 Econmico.
36
7.1Inflacin.2 en Colombia.
43
7.1Entorno.3 social.
44
7.1Entorno.4 Cultural.
49
7.1Entorno.5 Tecnolgico.
51
7.2ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
54
7.2Industria.1 Textil y de Confecciones54.
7.2Perspectivas.2 y tendencias del Sector58. 7.2Fuerzas.3 Competitivas del Sector.
59
7.3ANLISIS DE LA COMPETENCIA
63
7.3Descripcin.1 de la competencia.
67
7.4MATRIZ DEL
PERFIL COMPETITIVO
68
7.5EVALUACIN
GENERAL DE FACTORES EXTERNOS70
7.5Matriz.1 EFE.
70
8
ENTORNO INTERNOEMPRESADELA CONFECCIONES73SALOM
8.1RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA CO
SALOME LTDA.
8.1Presentacin.1 de la Empresa.
8.1Quienes.2
somos.
8.1Misin.3.
8.1Visin.4.
8.1Ubicacin.5.
8.1Portafolio.6 de Productos.
8.1Cubrimiento.7 del mercado.
8.1Recursos.8 Humanos.
8.1Proveedores.9.
8.1Calidad.10
del Producto.
8.1Proceso.11
Productivo.
8.2DIAGNSTICO INTERNO
8.2Planeacin.1.
8.2Organizacin.2.
8.2Direccin.3.
8.2Control.4.
8.2Proceso.5financiero.
8.2Proceso.6 operativo.
8.2Recursos.7 Humanos.
8.2Mercadeo.8 y Ventas.
8.2Servicio.9-VentaPost.
8.2La.10Matiz de evaluacin de factores87 inte
5
73
73
73
75
75
76
76
77
78
78
78
79
81
81
82
83
83
84
84
85
86
86
9 FORMULACIN ESTRATGICA
9.1DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
9.1Matriz.1 de Posicin Estratgica y 89Evalua
9.2Matriz PEEA
9.2Anlisis.1 DOFA.
10 DISEO PLAN ESTRATGICO
10 .DIRECCIONAMIENTO1 ESTRATGICO
10.Formulacin1.1 de
la
misin.
10.Formulacin1.2 de
la
visin.
10.Valores1.3.
10 .MARCO2 ESTRATGICO
89
89
90
92
97
97
97
98
98
99
114
115
12 CONCLUSIONES
117
13 RECOMENDACIONES
119
BIBLIOGRAFA
120
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Grfico perspectivas de crecimie36 Figura 2. Grfico tasas de crecimiento37
del Figura3. Grfico tasa de desempleo en 39EEUU, Figura 4. Grfico tasas de
inflacin40de EE Figura5. Grfico Producto Interno Bruto41 201 Figura 6. Grfico de
exportaciones (Compor
colombianas 2008-2012)
42
Figura
Figura
Figura 12.
49
Figura 13.
tecnologa
51
Figura 14.
sector
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Organigrama
55
75
Figura 19.
79
80
100
Objetivo 1
105
Objetivo 2
106
Objetivo 3
107
Figura 27.
Actividades Objetivo 4
108
Figura 28.
Actividades Objetivo 5
109
Figura 29.
Actividades Objetivo 6
110
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Resumen variables del Entorno Ex
Amenazas)
53
69
93
Cuadro 5.
Estrategias DOFA
95
Cuadro 6.
102
Cuadro 8.
Indicadores de gestin
111
Cuadro 9.
Indicadores
114
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.
Matriz
EFE
71
EFI
87
Tabla
2. Matriz
Tabla
10
90
RESUMEN
La planeacin estratgica, para el mercad,
es una herramienta muy til para las empr que tienen que sobrevivir a la fuerte com Para
Fajas Salome, que pertenece a la ind competencia es muy fuerte, debe conocer mu como
aprovechar cada oportunidad que le da
Por esto, se decidi realizar este proyec dado que su dinmico, pero no planificad empresas
ms fuertes en el mercado de pre embargo, por la falta de planeacin ha te permanecer y
mantenerse en el mercado.
Para empezar se realiz un anlisis de lo tanto externo como interno; donde se det
amenazas, fortalezas y debilidades de las informacin y con ayuda de dos matrices c Matriz
DOFA y la Matriz PEEA, se identif
Salome y se estableci como deba enfocar
Despus de todo el anlisis de las fuerza realizar todo el lineamiento estratgico prximos
dos aos, donde se propusieron c Tambin se plantearon las estrategias, o ayuden a
controlar dichas estrategias.
Posteriormente, para dar cumplimiento a l plan de accin, donde se describen las realizacin
del plan estratgico expuesto este sea un instrumento til para la Empr manera los
problemas actuales que se prese
11
12
INTRODUCCIN
La planeacin y la estrategia son concep desarrollar un anlisis de posibles oport las
fortalezas y debilidades que ayuden a metas deseados, llevando a cabo una direc proceso
de planeacin.
La empresa Confecciones Salome Ltda., com factor importante en la actualidad, y que de sus
procesos, para el mejoramiento c siempre el mejor servicio y calidad en su en el mercado.
Este trabajo pretende mejorar y flexibili buscando desarrollar estrategias que con
correctamente en un largo plazo. Plante estratgica, que incluya diferentes est planteados
por la organizacin.
13
En la realizacin de este trabajo, los pr pueden surgir a la hora de ponerlo en mar aceptacin
de algunas propuestas hechas empleados, pues, para lograr las estrateg dentro de los
procesos de la empresa, que aceptacin.
14
11
ANTECEDENTES
Sin embargo, aunque se han hecho cambios, estudio o investigacin de los entornos qu
oportunidades que puede aprovechar; siend para comenzar a realizar la planeacin es
metas, pero sin ninguna base ni estudio q y fciles de alcanzar.
Por otro lado, se consultaron algunos pro gran utilidad para el desarrollo de est Estratgica
1
Pollos ,esteLa proyectoMaravillade grado h
Carlos Bentez, en la Universidad Autno
Proponer un modelo de planeacin estrat desarrollo a largo plazo, el cual asegure la
empresa.
La metodologa que utiliza el estudiante descriptiva,y los pasos que abarca a lo largo
directamente a lo que se pretende en este realizar el modelo de planeacin a utili anlisis y
diagnstico tanto interno como estrategias o alternativas. Llegando a c diversas variables que
afectan positiva o la clave para realizar y ejecutar una pla desarrollar estrategias acordes a
las nece
Otro trabajo que se toma en cuenta en e estudiante Ivn Garca, que se titula: De la cadena
2
productiva de servicios mdicos cauca y cuyo objetivo es: desarrollar una productiva
prestadora de servicios mdico del Cauca para la atencin de personas qu nacional e
internacional; muestra como puede llevar a cabo la conformacin de mdicos especializados
de esttica, la cu en estos tiempos se presenta para este ti internacional.
12
Esto se puede evidenciar con el aumento 48% entre el ao 2010 y 2011. Pues, ha l
productiva y de ventas, con la apertura d parte del pas y el aumento de produccin,
El comportamiento de las ventas de la emp rpido en el mercado, dado a los cambios como
las personas sienten un deseo de siem a un proceso de planeacin formalmente e entornos
de la empresa, por lo que ha principales procesos de la empresa como fi
Con lo anterior, la empresa detect la im entorno, que les permita establecer una m
3
17
2.1
2.2
Frente a esto, las dificultades seala subsisten junto a problemticas de orden ser
clarificadas a fin de que el mbito, enmarquen en una direccin de utilidad en esto es
importante determinar:
3 Cules son los mecanismos adecuados p gestin y control, que ayuden a evaluar
18
13
3.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
3.2
OBJETIVOSFICOSEPEC
19
14
JUSTIFICACIN
El presente trabajo busca que el proceso empresa, prctico y que facilite el rumb
consolidacin de la organizacin en el la empresa sea ms rentable y exitosa; y organizacin
para prevenir problemas, ya de los gerentes con las funciones de los e
Para
desarrollar
esta
planeacin
estratg
administracin
estratgica ,
dondedelautorsepresFre orientacin clara para proponer las estr efectividad de estas. Este
modelo servir proyecto y el propsito al que se quiere l
20
el
conocimiento,laexperienciaperosobretodocmo futura
Empresas.
21
15
MARCO DE REFERENCIA
5.1MARCOTERICO.
5.1.1 AdministracinParaelptimo. funcionamiento necesita saber los principios bsicos de
a desde los seres humanos, se remonta en el grupos para lograr un objetivo, donde fue
individuales.
Esto fue determinado por la escuela de ad organizacin formal. Que ha pasado por v
agregado trminos y funciones. Pero actu
Koontz y Weihrich,Elproceso de disear y mantener trabajando en grupos, los individuos
7
especficos .
9
10
KOONTZ, Mary; WEIHRICH, Heinz. Administracin. McGraw Hill Interamericana. 2001. p.5
Ibd., p. 122
9
Ibd., p.242
8
10
Ibd., p. 364
22
El proceso bsico de control implica tr medicin del desempeo con base en esas no
12
respecto de normas y planes.
Esta definicin abarca la relacin que organizacin, como deben integrarse para propuestos.
Tambin, consiste en saber y qu est en el mercado, desencadenando as se quieren llevar
a cabo para la toma de d
Estas tareas muestran un modelo que de estratgica que una empresa debe llevar. D de
tener clara la finalidad, el objetivo evaluacin y control de lo que se realiza
11Ibd.,Ibd.,
p 636p. 490
12
13
14
DAVID, Fred R. Administracin Estratgica. 5 ed. Prentice Hall Hispanoamericana, 1997. p.4
23
Es un proceso mediante el cual una organi las estrategias para alcanzarlas a partir
oportunidades y amenazas. Supone la par organizacionales, la obtencin permanente claves
de xito, su revisin, monitoria y
en
anticipatorio
La anterior definicin contiene globalmen direccin estratgica, que define breveme una
organizacin efectiva. Es de suma im empresa y lo que tiene internamente, para estrategias
que ayuden a llegar al xito d
15
24
para la empresa, asignar un valor de 0,0 en el que se encuentre la empresa, despu acuerdo
a la respuesta de la empresa al m estos dos valores y sumar los valores po obedece a que
tan atractivas o no, son l hacer las amenazas, considerando que la est en 2,5; valor con el
16
que se pueden d o por debajo.
18
Despus de realizar todo este anlisis co para evaluar el desarrollo de las estrate proceso,
por lo que se plantean los indica
16
ESTRELLA, David. Matrices Estratgicas. [En lnea]. 2010. [consultado 23 de
Enero
de
2013].
Disponible
en
Internet:
17
Ibd. http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas
http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas
18
25
19
Las cinco fuerzas competitivas determin conforman los precios que pueden cobrar l soportar
21
y las inversiones necesarias Sepuedeparde que segn el autor, es importante conocer que
se encuentra, pues de esta forma la e y puede sobresalir entre los competidores.
Esta teora y modelo de Porter servirn m pues con base en este autor, se har el entorno de
la industria en la que est la Esta teora tambin abarca el concepto de
19
PEREZ JARAMILLO,
Carlos Mario. Los indicadores de gestin. Consultado en
Internet:
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de
%20gestion.pdf
20
PORTER, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones B
Argentina s.a., 1991. 1025 p.
21
Ibd., p. 23
26
Estas tres estrategias son maneras altern las cinco fuerzas competitivas y sobresa
competidores. Esta definicin servir par la empresa.
5.1El.5
Cuadro
de
MandoNortoIntegraly.ElKaplancuadro
de
m
integraloBalancedScorecarddeNorton y Kaplan, busca estructura para transformar una
estrategi
23
Mando Integralexpande el conjunto de objetivnegocio smd all de los indicadores
financieros.
El BalancedScorecard es una herramienta metodo convierte las estrategias planteadas en u
ayudan a estructurar un cinsistema.Parade elgestimo plantear los indicadores de gestin,
este efectividad de las estrategias.
22
Ibd., p. 68
23
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Cuadro de mando integral. 2ed.
Editorial Planeta Colombiana S.A., 1996.
24
27
5.2
MARCO CONTEXTUAL
La empresa colombiana Confecciones Salome los hermanos Gloria Patricia Castao Garc
Ao en el que esta organizacin se convi rengln de la confeccin y comercializ
Postquirrgicas en el departamento del Val
Ahora, los grandes retos de nuestra empre mercado de las confecciones de fajas, con
cantidad de alternativas de productos pa continuo de nuestra empresa en la bsqued calidad
25
y de produccin, y conservar la m de nuestros productos.
25
Fajas Salome. Resea Histrica [En lnea] Cali: Fajas Salome 2012 [consultado 01
de abril de 2012]. Disponible en internet:
http://www.fajasalome.com.co/espanol/home.html
28
El proceso de confeccin de las fajas em cortan las telas que llegan con los molde talleres de
confeccin, donde primero se pasan a las maquinas, despus a colocar pasa a control de
calidad; posteriormente donde se le quitan las hebras o excesos d de proteccin (si lo tiene),
luego pasa almacenada en la bodega principal y desde puntos de ventas.
A finales deltabaocon2011,alrededor380conempleados,de de
80% son operarios. En Colombia hay 35 pun la ciudad de Cali. El punto principal se donde
estn ubicadas los talleres de conf funciones para las reas administrativas no se manejan
estos manuales. Para los p utiliza el sistema CG1, que soporta toda l
Por otro lado, la empresa no cuenta con a de esta. Sera de gran utilidad para la
9000, para as tener una mejor organizac procesos; tambin para aumentar sus expo mundo.
5.2.1
MisinSomos. una organizacin orgullosam la creacin de prendas
modeladoras utiliz la figura humana. Empleando en nuestros calidad y servicio garantizamos
26
superar l rentabilidad de la empresa; adems contri regin en la generacin de empleos a
perso
5.2.2
VisinNosvemos. en el 2010 como la empre confecciones de prendas
modeladoras en el exportadora; con una infraestructura or ofreciendo innovacin permanente
27
a trav nuevos productos .
26
29
5.3
MARCO CONCEPTUAL
28
LaPlaneacin esel proceso consciente y sistem acerca de las metas y actividades que un
trabajo o una organizacin perseguirn en individuos y a las unidades de trabajo un futuras;
al mismo tiempo, esta visin pued individuales y condiciones cambiantes, qu
29
estrategias ,que son las acciones que deben soportar el logro de los objetivos de la as
hacer realidad los inirresultadoslosproyectosesperad que deben medirse
30
peridicamenteindicadoresprefri gestin que lasonrelacin entre las variables, que permite
observar la situacingeneradasylas tendeel fenmeno observado,
respectovistasdeobjetivoinfl esperadas.
y mejor manejo de
caracteruninstrumentozaporo s
implementeBalanced elScorecard , que se
metodologa de gestin que facilita la im de una forma eficiente, ya que proporcion adecuado
para comunicar o traducir la mi indicadores organizados en cuatro perspectiv internos y
formacin y crecimiento, que continuo de forma que la visin se haga personal
canalicelasusconsecucinendergaslamismahacia.
31
28
KOONTZ,
Mary; WEIHRICH, Heinz. Administracin. 11 ed. McGraw Hill. 2001.
29
p132
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. 3R Editores. 2008.
30
p32
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de gestin. 3R Editores. 1998. 144 p.
32
30
16
METODOLOGIA
6.1
TIPO DE INVESTIGACIN
Este tipo de estudio es importante para c bibliogrficas, que pueden aportar para
comprendera el marco terico y este ser que habla el autor. La informacin que se
congruente con el proceso de planeacin adyacentes, que permitir abrir un campo de esta
investigacin.
34
La descripcin de las diferentes variable en ciencias sociales, pues se podr profun As, se
podr delimitar las caracterstic anlisis de variables del entorno interno comportamiento
dentro del contexto del pro de estudio se utilizar bsicamente en la de la competencia, y
todo lo relacionado empresa, ya que el estudio descriptivo pe y procedimientos de las
variables esperada
33
34
Ibid. p. 125
31
6.2
FUENTES DE INFORMACIN
6.3
DISEO METODOLGICO
Primero, investigar cmo se est comporta por determinar cul es la participacin d llegando
a determinar algunas oportunida entorno. Identificar la industria de co econmicas, sociales,
culturales y tecnol sector.
Para llevar a cabo esta fase, se debe de comportamiento interno de la empresa y so factores
claves de xito. Establecer, a p pueden explotar para la obtencin de obje las fortalezas y
debilidades que la empre de estas.
Tambin, en esta etapa se empezar a defi empezando por la misin, visin, principio
En el momento en que estn listas las eta procesos que ayuden a la creacin e imp
consistir en realizar la matriz DOFA, estrategias que se acomoden a las necesida
Para disear mecanismos para el control establecer qu tipo de estrategias hay, tanto a la
estrategia como a la organiza modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de visin y control de
las estrategias.
33
6.4
MTODO DE INVESTIGACIN
Esta investigacin ser deductiva, ya qu encontrar particularidades dentro de las del entorno
externo e interno de la organ traer en un futuro para el funcionamiento pueden mitigar.
6.5
ALCANCE Y LIMITACIONES
Esta planeacin estratgica ser elaborad enero de 2013. Se abarcar toda la inf
organizacin y el anlisis de esta, tamb definir un modelo de evaluacin con indi embargo, no
se llegar a la implementacin
34
17
7.1
Confecciones Salome como una empresa expo variables externas que la rodean, para o
actividades y decisiones, por ello es imp moviendo actualmente diferentes factores procesos
de la empresa.
A travs de grficos y cuadros, se mostra como el DANE, Banco de la Repblica, etc entorno
se tomarn factores que se apliqu calificadas como Oportunidades o Amenazas menor) y
finalmente se seleccionan las m del entorno.
35
Figura1.Grfico perspectivas de cr
36
La figura 1 muestra la proyeccin de los optimista, aunque para lograr llegar al esfuerzos en
disminuir la tasa desempleo y
Se espera que las economas en desarrollo aunque lento pueden crecer las economas
economas. Como se muestra en la siguient economas menos desarrolladas tienen un c de
los aos 2012 y 2013:
37
Desempleo
Por otro lado, el desempleo sigue siendo econmica mundial, que impide que la e
eficazmente. En el 2011 se presenta una t los pases desarrollados, una cifra muy a puntos
36
por encima con la cifra del 2007 (5
Segn las proyecciones econmicas, la di hasta llegar a una cifra ptima, no se d capacidad
de compra y disminuir la dem tambin, la debilitacin de las habilida empleo un perodo
largo de tiempo.
Para la empresa como exportadora y para otros pases el desempleo puede ser una g a
tener dinero para comprar artculos d necesidades bsicas; lo que implicara un empresa.
Lafigura 3 muestra la tasa de desempleo e aos. Dando a conocer las cifras que demu
mundo y claramente, la crisis de desempleo
35
En Estados Unidos y Europa, las tasas de polticas fijadas por los bancos centrale que vienen
por la crisis econmica mundi inflacin en 2012-2013 ser moderada. Po desarrollo, las tasas
de inflacin aument espera que con las medidas internacionale pases en desarrollo.
39
segn
el
37
37
Las variables de las que se hablan a con pueden ser las actividades que decida rea variables
econmicas del entorno nacional positiva o negativamente, segn lo que se
Figura5.Grfico Producto-2012Interno Br
Fuente:DANE
La figura 5 muestra como en Colombia el estuvo acorde a lo proyectado por el Banc debe
principalmente a la demanda interna,
Seguido por el consumo de los hogares que inversin en capital fijo creci 16,6%, c de
39
transporte y maquinaria Elsectory deequipolas .Prend
39
41
40
41
Por otro lado, las ventas externas prese 11,4% originadas principalmente por el pet las
exportaciones de otros productos ta importante para el desarrollo de la econo representa
42
ms del 5% del total de las e sector de exportaciones no tradicionales m
40
PROEXPORT. Semana de Colombia en Nueva York. [En lnea]. Bogot: Proexport. 2012.
[Consultado
06
diciembre
de
2012].
Disponible
en
Internet:
41
http://www.proexport.com.co/especial-colombia-ny-2012/showcase
BANCO DE LA REPUBLICA. p. Cit.
42
PROEXPORT. p. Cit.
42
Para el consumo privado se puede decir mercado laboral y el crecimiento del crd en el
primer trimestre del 2012, se espe economa nacional. Las exportaciones desd las
43
exportaciones mundiales de textiles.
Ibd.
44
43
largo plazo. Las proyecciones a corto pl trimestres del ao 2012, el ndice de Pre registrar
una tasa menor. Con todos los e de 2012, la tasa de inflacin sea inferio la meta planteada.
Fuente:Banco de la Repblica
7.1.3 EntornoParasocialcontinuar. con el anlisi importante identificar las principales va
social del sector y de la empresa. Entre desempleo, la seguridad, los aspectos demo
44
45
ao.
El desempleo es un grave problema que hay los que tienen mayor tasa en Amrica L
contrarrestar y ayudar a reducir esta tas ms grave y traiga consecuencias incont evidencia
en la figura 9.
Fuente:DANE
45
45
7.1.3.2 SeguridadColombia .ha enfrentado una crt desde hace varios aos, llegando a ser u
mundo. Pues el conflicto armado interno e pas, los grupos al margen de la ley com atacan
varias zonas rurales cobrando vid principales ciudades del pas.
Esto muestra que Colombia tiene un probl seguridad, aunque se han hecho algunos
acuerdos humanitarios y arreglos de paz e evidenci con el ex-presidente lvaro Uri violencia
en el pas. Sin embargo, se sig derechos humanos de los habitantes de Col otros.
46
46
46
Ibd.
47
48
48
Fuente:DANE
Otro factor importante a tener en cuenta vivienda, donde segn las encuestas el 55 y el 36%
49
paga Aunquearriendoms. de la mitad de l propia, sigue siendo alta la cifra de per muestra
que la calidad de vida en este as ptimo.
La globalizacin ha trado consigo muchos de los pases en desarrollo; pues las rel hecho
ms estrechas, la comunicacin y la que todos estn ms informados y rel transformaciones
culturales en Colombia principalmente en los cambios en las ten informacin y el cambio en
los roles de g
49
49
Entre los cambios culturales que han toma y sentirse bien ha sido uno de los ms alimentos
saludables, hacer ejercicio, re cada vez mejor. Esto puede darse por var pueden atribuir a la
sociedad, los estere imponen en grandes potencias mundiales.
Tanto mujeres como hombres, buscan verse saludable y agradable a la vista, muchos y es
ah donde las empresas aprovechan e especializados para cumplir con los deseo
potenciales.
Las empresas de alimentos agregan propie minerales, etc.; las empresas de servici apuntan
a ofrecer muchos servicios que cu usuarios buscan; y las empresas de texti adaptados a
cada nicho de mercado y a lo bien.
Por otro lado, acceder a la informacin s permitido que los usuarios y consumidores el
mundo, que pasa en otros pases y el personas de diferentes pases se ha conve de
mltiples aplicaciones que brinda el pginas de compras y ventas en lnea, etc.
Otro gran cambio en la cultura, radica e mujer en la sociedad; pues ha habido una se tiene
en cuenta la participacin de l antes no tena intervencin. La mujer act laboral, sentimental y
familiar. Ha dism pertenecen a las tareas del hogar y ocupa
50
50
Comunicaciones)
51
Fuente:http://ocyt.org.co/html/archivosProyec
50
51
La
figura 13 muestra un ascenso import
(Actividades de ciencia, tecnologa e inn PIB, y la inversin en I+D (Investigacin para los
aos 2010 y 2011. Aunque son cif la poltica, presentan un incremento porce
52
Adems, otra meta es aumentar del 29% al agregado sobre el total de exportaciones y un
fuerte componente de innovacin, como servicios de salud, el diseo, la logst
53
comunicaciones .
En la parte productiva, se busca que los y nuevos productos, por lo que se buscara
Bancoldex y generar recursos para identi Atado esto a las regalas, de las cuales y
54
tecnologa, monto equivalente a casi 1 b
52
53
54
Ibd.
Ibd.
Ibd.
52
De acuerdo al anlisis anterior de las significativas para la empresa, se prese dndoles una
descripcin segn lo que rep de oportunidad y amenaza.
O A
x
x
x
x
Variables Social
x
x
x
x
x
Acceso a la informac
Participacin de la
Salud
Imagen
x
x
x
x
53
Cuadro 1. (Continuacin)
Variables Tecnol
Infraestructura
Inversin en Investi
Productividad
Recurso Humano
TICs administrativa
Fuente:Elaboracin propia.
x
x
x
x
x
El Cuadro 1 muestra un resumen de factore captulo, como econmicos, sociales, cul cuenta
lo analizado y escrito en el entor oportunidad y amenaza.
7.2
Para obtener una mayor y ms certera info empresa Confecciones Salome Ltda., el an la
organizacin es el ms significativo oportunidades y amenazas fuertes y potenc la actividad
de la empresa el cdigo ind dentro del subsector de fabricacin de pr anlisis a continuacin
de este subsector.
El sector textil confecciones en Colombi directos y 750 mil empleos indirectos, lo de la fuerza
laboral generada por la ind
56
Es importante que la empresa sepa como est y como puede esto ayudar o no, al desarr
oportunidades o amenazas para la organizac
57
Ibd.
55
El sector textil y confecciones en Colom directos y 750 mil empleos indirectos, lo de la fuerza
laboral generada por la ind confecciones hay alrededor de 10 mil emp
58
59
Fuente:Proexport Colombia.
En la figura 15 se puede ver que la prod confecciones, desde el 2006 hasta el 200 similar;
sin embrago, desde el ao 2009 considerable, y en el ao 2011 se puede v
representativamente.
58
Adems, representa ms del 6,5% de las ex de las exportaciones totales del pas;
exportacin son: vestidos de hombre y muj vestidos de bao, medias y ropa control; y
Ecuador, Mxico
60
y Estados Unidos.
Fuente:Proexport Colombia.
60
57
En la figura 16 se puede ver que las exp por encima de las de los textiles, lo que ms del
50% de participacin de las venta que, en el 2011, las exportaciones del se las confecciones
61
y el 26% en los textiles artculos en cuero, de calzado y pieles.
La demanda interna del sector aument en enla cultura del pas, el deseo de siempre de
confecciones, en especial el de produc su demanda tanto interna, como externa; p dichos
productos hecho en Colombia.
Esto demuestra que el sector textil tie reconocido por parte de los mercados inte econmico
del sector y por supuesto, del mejorar su gestin y procesos al interior cambios de mercado.
Tambin, se procura disminuir la informa haciendo que las empresas grandes apoyen
formando.
Por otro lado, se espera que con los Trat en el pas, se disminuya considerablement que
lleguen al pas aumenten.
Las fajas modeladoras han tomado fuerza e del sector y del mercado son las fajas si
61
p. Cit.
58
62
Por lo tanto, es de notar que la competen unos cuantos competidores, sino que las f la
importancia de saber actuar ante ellas.
Sin embargo, para entrar a una industria establecen en el sector; principalmente escala,
diferenciacin del producto, req acceso a los canales de distribucin y des
62
REVISTA
AL. Las28
fajas
vuelven
tomarDisponible
el control. en
[EnInternet:
lnea]. Bogot: Al Mujeres.
2012.
[Consultado
de enero
dea2013].
http://www.alomujeres.com/moda-y-tendencias/las-fajas-vuelven-tomar-el-control.
63
PORTER, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones B
Argentina s.a., 1991. 1025 p.
59
Por otro lado, el capital requerido para e es muy alto, solo requiere conseguir una bsicos de
elaboracin de una faja, dos o de $4.000.000 para los insumos.
Por eso, las barreras de entrada para est sea una amenaza alta al ingreso de nuevos
Por la industria en la que se mueve el se la hora de escoger que producto comprar, tiene la
posibilidad de escoger y la pref pues este es un producto que implica que duradero.
Se podra decir que los compradores en negociacin, pues tienen el poder de ele sobre los
costos y precios del mercado. vertical es posible, no sera una amenaza
60
En el sector de las confecciones, se crea y sus clientes, no se determina una amen precios,
o de integracin hacia delante minoristas entre proveedores.
Presin de sustitutos
La amenaza de sustitutos de bienes o se industrias, pues es muy difcil no encon producto o
servicio. Generalmente, los s industria, imponen un lmite de competenc competir son pocas
debido a que algunos pr
Indirectamente, hay muchos sustitutos que de las fajas, como lo son prendas exterio
abdomen; o jeans que levanten los glteos
61
sustituto, el hecho de que los consumidore rutina de vida muy saludable, entre comer
Por lo tanto, esta es una amenaza alta p competidores con poca diferenciacin en embargo,
este sector est creciendo de un crecimiento, en donde se podra evidenciar poco esta
amenaza.
62
Amenaza me
de Rivalidad entre
productos competidores
Amenaza me
Amenaza
nuevos
de Amenaza b
entrantes
Poder de Amenaza
negociaci
compradores
Poder
negociac
proveedores
de
Amenaza b
Fuente:Elaboracin propia.
7.3
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
64
A raz de dicha investigacin sobre parla cal empresa, se determinaron las empresas de
competidoras para Confecciones Salome. En y Olith.
En
un anlisis de los competidores fuert
Salome, se visitaron los puntos de venta, garanta y cunto tardan los arreglos y f
64
63
encontr que Confecciones Salome es una mercado frente a los dems, en cuanto a pr
Se puede tambin observar que los arreglo mayora de los lugares visitados, estos s hace
para la empresa un punto dbil en es de los arreglos es de 5 das hbiles.
Tambin se puede ver que los modelos de la los tipos de telas y los precios, algunos la lnea
una calidad de tela diferente y p
64
Cuadro.Descripcin2
Nombre Al
LIRENNE Enter-Largs
Enter-Largs
FAJAS ST Bodys
Brassie
Precios
Servicio
De acuerdo
medidas
Oscila entre
$166.000
a Las fajas se
vari 2 das hbil
arreglo no t
entregan el
De acuerdo a
de la tela,
Manejan
Powernet, un
costoso que
Las fajas se
2 das hbil
tres primeros arr
gratis y se
siguiente.
$75.000
No tienen se
arreglos.
$65.000
$35.000
Garanta
Tienen garade u
(1) mes por
broches.
La garanta
quince (15)
costuras y
Tienen gara
(1) mes por
broches.
Enter-Largs
Bodys
Brassie
Short
Pescado
$105.900
$75.000
$30.000
$35.000
$60.000
Los arreglos
al da sigui
Tienen gara
(1) mes por
broches.
Enter-Largs
FAJAS OL Bodys
Brassie
$120.000
$95.000
$50.000
Los arreglos
costo de $10
entregaal da
Tienen gara
(3) meses p
broches.
ALZATTE
65
Cuadro 2. (Continuacin)
Nombre
Almac
Referen
Precios
Servicios
Las fajas sobre Tienen gara
entregan en 2 d quince (15)
primer arreglot . cierres.
$96.400
Enter-Largas $98.000
FAJAS A Largas/Man $103.000
CHERY
Brassier
Cinturilla $70.000
El primer arreg
Tienen gara
(1) mes por
$50.000
y se entregan e broches.
Enter-Largas $105.000
FAJAS A Bodys
$75.000
Los
MICHEL Brassier
$50.000
Cachetero $98.000
Enter-Largas $129.400
FAJAS A Bodys
(Seamless)
SHANTE Largas-Brassi $119.900
Entera-Largas $109900. (Seaml
FAJATE
Bodys
Garanta
arreglos tienen u
$10.000 y se en
Tienen gara
los viernes.
$79
No tienen servi
Enter-Largas $144.000
$80.000
Brassier
$44.000
Cachetero $112.500
66
Lnea de productos
1
2
3
4
5
6
65
Ecuador
Estados Unidos
Repblica Dominicana
Venezuela
Panam
Costa Rica
Sudfrica
Arabia Saudita
67
Lnea de productos
1
2
3
4
Post-quirrgica
Control y mantenimiento
Materno
Contornos Perfectos
Puntos de Venta
1 Cali
2 Bogot
3 Medelln
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
7.4
El objetivo de esta matriz es identificar mayores competidores, para lo que se escog xito
para la empresa y se compara con las segn lo analizado y estudiado anteriormen
Debilidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
Mayor
Menor
Menor
Mayor
=
=
=
=
1
2
3
4
Para determinar los factores claves de x con el sector, las perspectivas que tiene de este;
obteniendo los siguientes factore
66
1
2
3
4
5
6
Posicionamiento de la marca
Variedad de productos
Cobertura nacional
Precios
Calidad
Servicio Post-Venta
Cuadro.Matriz3
MPC
FAJAS SAL
FAJATE
VALOR VALO
SOPESA
PIEL DE M
VALOR VALO
SOPESA
VALOR
SOPESA
0,2
4,0
0,80
3,0
0,60
4,0
0,80
0,2
3,0
0,60
3,0
0,60
2,0
0,40
0,2
0,1
0,1
4,0
3,0
3,0
1,00
0,30
0,30
2,0
3,0
4,0
0,50
0,30
0,40
1,0
3,0
3,0
0,25
0,30
0,30
0,30
4,0
0,60
4,0
0,60
TOTALES
1,0
3,30
Fuente:Elaboracin propia, basada en informacin obtenida de l
69
3,00
2,65
Despus de realizar la matriz en el cuadr media establecida, que es del 2,5. Donde, 3,30
superior a la de sus competidores m apunta hacia la Marca y la Calidad del pr productos, en
la imagen y en algunos aspec
7.5
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
de
de
de
de
la
la
la
la
empresa
empresa
empresa
empresa
mala = 1
media = 2
superior a la
superior = 4
Despus de realizar la matriz, se anali establecida por el mercado, que es del 2,5
70
Peso
Resul
Rela Calific
Ponder
OPORTUNIDADES
Baja inflacin
Crecimiento de la pobla
Mayor deseo de verse bi
Mano de obra calificada
Mayor demanda interna
Participacin laboral m
Mejor acceso a la infor
Mayor consumo de produc
Ms inversin en invest
Mejorinfraestructura tecn
Mejores relaciones entr
Variedad de TIC
Tratados de Libre comer
Reconocimiento del sect
otros pases
Crecimiento delydesectorconfe
Mayor inversin en el p
Estabilidad en los prec
Colombia mercado potenc
AMENAZAS
Recesin econmica en E
Disminucin de las expo
Disminucin del ingreso
Altas tasas de inters
Fluctuacin de la moneda
Alta competencia en el
Alta tasa de desempleo
Baja estabilidad econm
Recesinenla economa del
Bajo ndice de segurida
Aumento de la pobreza
TOTAL
Fuente:Elaboracin propia.
71
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2
3
4
3
2
4
3
4
1
3
2
2
2
0,06
0,12
0,2
0,09
0,08
0,08
0,09
0,2
0,03
0,09
0,08
0,04
0,1
0,0
0,09
0,0
0,0
0,0
0,0
3
2
3
3
0,15
0,06
0,09
0,06
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
2
3
3
2
1
2
2
3
2
2
2
0,08
0,12
0,12
0,04
0,04
0,08
0,06
0,12
0,08
0,06
0,04
2,55
Las oportunidades ms significativas para con el mbito cultural, como mayor deseo
consumo en productos de belleza; esto es pues las personas en busca de estar y sen de
belleza creado por la sociedad, busca lo que encajara muy bien las fajas, ya s o parto, o solo
para moldear el cuerpo.
72
18
En
este captulo se definir la situaci
Salome, donde se seala el entorno actua empresa; definiendo las fortalezas y debi y poder
establecer y conocer los recurso cuenta la empresa. El conocimiento de est para la
formulacin estratgica y la orien
En los estudios iniciales acerca de las una decisin importante para desarrollar de satisfacer
puntualmente cada situacin amplio portafolio y por supuesto con m conservndonos como
la empresa ms competi
Confecciones Salome Ltda., inicia como un dos mquinas en sus activos, dos operaria
emprendedor de sus creadores.
73
En el ao 2006, con importantes inversio ciudad de Medelln y Bogot, que permitie ciudades
y la apertura de nuevos mercados planta en el barrio Junn; ampliando su evolucionando
orgullosamente a la categor a la generacin de empleo y desarrollo a n
En la actualidad, Confecciones Salome tom se posiciona como una de las empresas ms las
nuevas inversiones en publicidad e i marca, genera que la empresa goce de alt gran
satisfaccin para todos sus miembros,
Ahora, los grandes retos de nuestra empre mercado de las confecciones de fajas,r con
cantidad de alternativas de productos pa continuo de nuestra empresa en la bsqued calidad
y de produccin, y conservar la m de nuestros productos.
67
FAJAS SALOME. Quines somos. [En lnea]. Cali: Fajas Salome. 2010. [Consultado
13 enero de 2013]. Disponible en Internet: www.fajasalome.com.co
74
Figura18.Organigrama
69
75
8.1.5
Ubicacin.Laempresa se encuentra ubicada donde tiene su sede principal, en
la Carr administrativas, planta de produccin, b puntos de venta, igualmente en la ciudad
Adems, en el momentopuntoscuentade conveta39distr ciudades del pas.
8.1.6
Portafolio.ConfeccionesdeProductosSalome Ltda., focaliza sus esfuerzos en
las actividades modeladoras y postquirrgicas que disea claramente identificado y
70
clasificado e confeccin y. terminacin
71
El principal producto que fabrica la emp modeladoras, que se dividen en :varias lne
Fajas largideas:les para procesos post-operato para ser usadas desde la altura de la rodi
70
71
1
2
3
4
5
6
7
8
Cali
Palmira
Bogot
Medelln
Rio Negro
Villavicencio
Ccuta
Ibagu
77
1 Montera
2 Cartagena
3 Barranquilla
4 Santa Martha
5 Ipiales
6 Pasto
7 Popayn
8 Pereira
9 Neiva
10 Bucaramanga
11 Manizales
12 Tunja
13 Tulu
14 Yopal
Algunos de estos puntos de venta se encue ciudad, aunque el enfoque del negocio no
lugares sus puntos; prefieren tener un c pronta respuesta a las necesidades de los
8.1.8
Recursos.ParaHumanoselao 2012 Fajas Salom de 500 empleados, que se
dividen entre o ventas y gerencia. Donde ms del 70% est a su vez estn divididos por las
reas d planta de jeans; entre corte, confeccin encuentra la mayor parte de los empleados.
8.1.9
Proveedores.Confecciones Salome actualmente aproximadamente 20
proveedores, que cubre materias prima e insumos requeridos para embargo, para algunos
materiales solo se que en caso de urgencia de un insumo, se por el proveedor.
8.1.10
CalidadLasdelfajasProductomodeladoras. salom dos tipos de tela, la parte
exterior es calidad, la cual ejerce la presin adecu interior viene forrada en franela lycra a
internos en el cierre para facilitar la co
78
Corte:es la primera actividad del proceso pr las telas, implicando una seria de acti
necesarias para la ptima fabricacin de tres tipos de tela que son el Powernet, caracterstica
generalizada que correspo materiales. Por esta razn, las telas son de reposo superiores a 2
das, lo que gar faja; despus de este tiempo de descanso, la tela, seguido de la extensin
de la m piezas de la prenda.
Figura20.Proceso de corte
79
Confeccin:Enesta fase las partes de la faja final. Este proceso se encuentra segment
prenda, es decir, que existen maquinaria confeccin de partes especficas de la fa la
confeccin de la parte trasera de la p que segn la referencia de producto lo req
Figura21.Proceso de Confeccin
Terminado:esla ltima actividad del proceso confeccin de prendas, necesita del pulid fin de
eliminar sobrantes de hilos o hila faja la esttica y comodidad requerida. revisin de calidad
de la prenda, donde s tallajes y dems accesorios que incluye l no se hace necesario el
emplear equipos o
El rea de terminado, es responsable del necesario para ello, que est compuesto
80
DIAGNSTICO INTERNO
Por lo tanto, aunque no formalmente ni gerencia se formula unos objetivos que qu definen
por la ventas que quieren lograr, camino o una serie de actividades que van
Pero, al no exponer estas ideas a los desorganizacin que hace que toda la emp alcanzar los
mismos objetivos. En ocasio planeacin en la parte productiva, pues s no miden su
capacidad productiva; por est hora de producir, pues se quedan cortos s cierta cantidad de
prendas, en el tiempo las temporadas altas.
La poca dinmica de planeacin ha hecho a hora de enfrentarse con los constantes cam
explorar nuevos objetivos; por ejemplo,
72
82
El liderazgo por parte de los altos cargos que es la persona que ms contacto tiene liderazgo
autoritario y enfocado a la tar tiene que hacer, el gerente por medio de cosas se estn
haciendo muy bien y, si no antes estas situaciones, como llamados de
Otro elemento de control, es la revisin maneja cada punto de venta, como el repor cuadre
de las facturas del mes; este pr contable, que toma como base los valores deben ser los
mismo que aparecen en los do
El mecanismo de control ms utilizado es rea, donde hay un jefe y este mira como esta
forma informa al gerente para tomar inventarios es uno de los ms importantes muchas
variables, de insuficiencias entre en el sistema CG1.
83
Para disminuir los errores se han implem como por ejemplo el formato de orden de
encargada de administrar los pedidos, do tallas que necesita para cubrir los pedid principal.
Tambin hay formato de pedidos para que los talleres pidan los insumos ne
Los resultados de la empresa son los espe y lquido, lo que la hace rentable y c obligaciones
a corto y largo plazo son po la financiacin, y con la rentabilidad y bancarios, solo si es
necesario.
8.2.6 Proceso.En operacuantivoa los procesos pro que son los que ms cuidado tienen a la
vitales en la cadena productiva de la emp capacitado y calificado para realizar e mquinas y
prendas delicadas, deben ser pe
84
73
El clima laboral en general es bueno, tod derechos y deberes que tienen, y en las para el
proceso de la empresa. En alguno motivacin de los empleados, por situacion de ndole
personal, que llega a crear u frecuentemente. Sin embargo, se nota las con la empresa y
trabajar en equipo para a
La empresa es muy cumplida con sus obliga salario, las afiliaciones a la entidad de se
sientan motivados y les guste trabajar
73
sus obligaciones, tambin ejerce su derec caso de faltas leves o graves. Siempre q proceso
para la sancin; primero se llam luego se le aplica el correctivo, como expulsin.
Cada punto de venta, cuenta con una bodeg deprendas. Las bolsas en las que se entreg
logo de la empresa. Tambin, en algunos noviembre-diciembre, se hacen cuas en la
Fajas Salome.
8.2.9 Servicio.En Postel -servicioVenta post -venta, arreglo de las fajas, despus de usadas,
cambiar algo en la prenda; es donde menos otras empresas de confecciones de fajas, otras
empresas. Lo que hace que muchos cl lugar, corriendo el riesgo de daarla. A incumplirse
con el tiempo que se le propon
Esto puede darse por la cantidad de perso la demanda de arreglos que tiene la empre tiempo
el servicio solicitado de los 30 haciendo un esfuerzo en mejorar este serv
rea.
86
8.2.10 La Matiz de evaluacin.Estade facmatoreriz una ayuda para formular estrategias int
debilidades que se pueden observar y anal la empresa. Para la elaboracin de esta m
organizacin, teniendo en cuenta los desc realiza previamente y los factores que inf
Para evaluar cada factor se le debe asign para la empresa y despus darle una califi
1
2
3
4
Debilidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
mayor
menor
menor
mayor
=
=
=
=
1
2
3
4
Factores Claves de
FORTALEZAS
Estructuraorganizacional f
Actividades coordina
empresa
Eficiente direccin
Buen desempeo finan
endeudamiento y liqu
Personal capacitado
Bajos costos operati
Buena infraestructur
Equilibrio entre cap
empleada
Proceso de seleccin
El personal tiene to
laborales
Pes
Rela
Cali
ci
0,0
0,2
0,0
0,18
0,0
0,09
0,1
0,4
0,2
0,0
4
4
3
0,28
0,8
0,12
0,0
0,06
0,0
0,09
0,0
0,2
0,0
87
Resul
o
Ponde
o
Tabla 2. (Continuacin)
DEBILIDADES
Deficiente planeaci
plazo
Ausencia de mecanism
desempeo
Pocas polticas admi
Bajo control sobre p
Deficienciaadministraci
inventarios
Poca capacitacin po
haca sus empleados
Motivacin a los emp
Percepcin por parte
TOTAL
Fuente:Elaboracin propia.
0,0
0,06
0,0
0,08
0,0
0,0
1
1
0,04
0,04
0,0
0,05
0,0
0,04
0,0
0,0
1
2
1
0,06
0,05
2,84
Segn los resultados de la matriz de fac empresa son los bajos costos operativos c gran
oportunidad para desarrollar estrate ayude al crecimiento de la organizacin.
88
19
FORMULACIN ESTRATGICA
En
este captulo se elaborar el plan est
Salome Ltda., con el que se pretende enfo En la formulacin estratgica a continua valores
corporativos, objetivos, polticas
9.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Por esto, y teniendo en cuenta los anli captulos anteriores, se procede a real
posicionamiento estratgico en el que se se intenta examinar e identificar como financiera,
ventaja competitiva, fuerza d encontrar su posicin, ya sea agresiva, co formular la mejor
estrategia para el futur
9.1.1 Matriz de Posicin EstratgicaEstay E matriz tiene cuatro cuadrantes que evala
posicin estratgica, como lo son: Fuerza (FI), Estabilidad Ambiental (EA) y Venta variables
que son determinantes para posic
Para realizar esta matriz se deben seguir cada factor que encaja en cada variable d externo e
interno de este documento, y as de anlisis relevantes y que establezcan Salome.
89
Para finalizar se debe calcular el valor en el vertical se indican la suma de los f de VC y FI.
Con el resultado de esta suma marcarse en cada eje y de donde sale el encuentra
74
la .organizacin
9.2
Matriz PEEA
a. Estabilidad Ambienta
Econmicas
Sociales
Culturales
Polticos
Tecnolgicas
CALIFICACION PROMEDIO D
b. Fuerza de la industr
Crecimiento del sector
Perspectivas del mercad
Competidores directos
Fuerza de competidores
Fuerza de compradores
Fuerza de proveedores
Fuerza de productos sus
Fuerzanuevasde empresas
CALIFICACION PROMEDIO D
74
Prome
4,3
6
x
Prome
x
x
x
x
x
x
x
4 9
10 6
4,1
Tabla 3. (Continuacin)
Califica
c. Ventaja Competitiva
0 1 2
Prome
3 4 5
Participacin en el mer
Portafolio de productos
Canales de distribucin
Imagen corporativa
CALIFICACION PROMEDIO D
6 4 10
Califica
d. Fuerza financiera
0123 4 5
Gestin de recursos
Liquidez
Prome
Endeudamiento
Rentabilidad
CALIFICACION PROMEDIO D
38 5
91
(FF)
I
AGRESIVO
4
3
2
1
-6
-5
-4
-3
(VC)
-1
-1
5
(FI
-2
-3
-4
DEFENSIVO
III
-5
COMPETITIV
II
(EA)-6
Por ende,22laindicafguraque la empresa est en que significa que est en una industria
competitiva importante dentro de un secto que su mayor debilidad se encuentra en la la
empresa a encaminar sus esfuerzos a cre
La
matriz DOFA toma en consideracin l
Fortalezas y Amenazas de cada organizaci permitir recrear un ambiente ms real de
92
75
Para realizar la matriz DOFA para la empr variables descritas en los captulosinterno,antequ
se califican en la Matriz EFE y Matriz EFI
AMENAZAS (A)
1. Recesin econmi
2. Crecimientopoblacindel
2. Disminucin de l
colombianas
3.
4.
5.
6.
8.
7.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Ms inversin en
Reconocimientotexti
colombiano en otros
15.
16.
17.
18.
Mayor inversin
75
Estabilidad en
Colombia mercad
Cuadro 4. (Continuacin)
FORTALEZAS (F)
1. Estructura organ
DEBILIDADES (D
1. Deficiente plane
largo plazo
2.
4.
Buen desempeo f
de endeudamiento y
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El personal tie
laborales
Fuente:Elaboracin propia, a partir de los a 8 del presente documento.
94
ESTRATEGIAS FA
Informacin para o
Aprovechar la estrpara
implementar la Nor Incursionar en nue incursionar de man producto, publicid
mercados internaci diferenciadores una estructura org
Continuarmientolcrencie
segmentos
econmica
Disear
econmic
productos
ampliando
la
prese
95
Cuadro 5. (Continuacin)
ESTRATEGIAS DO
Darle continuidad
actuales deestratgplanea
Estructuracin en
procesos claves de
ISO
ESTRATEGIAS DA
Darle continuidad
actuales de planea
Restructuracin de
servicio Postventa
entrega
Integracinlainformacide
sistema de informa
procesos, // ISO
Fortalecimiento de
Plan Carrera, capa
(Presenciales, Onl
Fortalecimiento de
Capacitaciones, aj
laborales,ajuste salaria
Brindar un valor a un ptimo servicio de
un Dpto. de Ser
Fuente:Elaboracin propia.
96
10.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Los elementos que conforman el direcciona son fundamentales para saber a dnde qui
Definir claramente el propsito organizac empresa, pero adems ir ms all para sus estar
en el mercado.
En acuerdo, con el gerente administrativo principio, pues sigue los parmetros y c camino
que quiere irse. Adems, de cumpli
David, donde se identifica el producto, mnimo cambio en una frase al final de la
97
La visin actual est obsoleta, pues ya v cumplido y actualizado; la visin actual debe ser
actualizada. En una reunin real propone la visin y es aceptada por el ger
76
10.1.3 .ValoresLosValores son ideas abstractas accin Los. valores que se definieron para
l relacin de la empresa con los empleados, etc.; refuerzan la ventaja competitiva de
Estos valores propuestos surgen de una r gerencia y aprobados por la gerencia admin
76
10.2
MARCO ESTRATGICO
A partir de la misin, visin y valores objetivos, las estrategias y las poltic empresa con el
plan estratgico propuesto ver expuesto a partir de matrices tomand
Balance Scorecard.
99
Figura23. Perspectivas
Fuente:Elaboracin propia.
Para dar cumplimiento a los objetivos men unas tcticas que corresponden a las estr (Ver
pgina,Cuadro92 4), relacionadas con los perspectiva, cada uno de estos acompaado
propuesta se puede ver en la siguiente tab
100
PROCESOS
MERCADO
FINANCIE
PERSPECTI
TCTICAS
fuerza de venta
POLTICAS
Verificar los r
comerciales en
d los marcos lega
planes operativ
noviembre.
Brindar trato j
comprometidooslosa
P2. Integr
producto, aprovec
procesos c costos.
y sus necesidad
Garantizar la s
permanente de n
disponibilidad
siempre con la
DE
Sistema de
Informaci Reestructuracin
de la organizaci
APRENDIZAJE
pertenenci
parte de l
empleadosel
ao 2013.
trabajo para nu
empleados, cont
desarrollo de l
encaminado al l
invirtiendo en ca
personal, apoyand
actividades de es
Fuente:Elaboracin propia.
101
De acuerdo al cuadro 6 de tcticas y pol planteado para lo que sern los objetivos ser la
forma de darle cumplimiento a l respuesta a las perspectivas financiera, d y desarrollo.
TCTIC
MERCADO
FINANCIE
Increme
el pas
Buscar
posible
mercado
Llegar
ciudad
presenc
pas pa
pas a
la empr
o distr
el pro
F1.
Increm
las ven
las ve
15% en
ao 20
amplian
ms
punto d
ciudade
Segment
mercado
actual
realiza
investi
de merc
del pro
M1.
Increm
que per
identif
Disear
product
partic
en el
mercad
nacion
cuales
est
incursi
.
dirigid
diferen
segment
econmi
Fortale
presenc
las red
sociale
relacio
con -el
Commerc
la
9% par
ao 20
RESULT
O
ESPERA
INICIAT
nichos
todo lo
que no
Evaluar
posibil
ofrecer
franqui
INDICA
Margen
de util
RESPON
BLE
Contad
Aument
presen
el mer
Partici
total e
mercado
Gerenc
Venta
adminis
.
Aument
presen
el mer
Crecimi
en Vent
Gerenc
Produc
Hacer m
publici
las red
sociale
Aument
presen
la mar
la men
Niveles
penetra
de marc
Gerenc
Venta
relaci
posible
cliente
consum
(Top o
Mind).
Imagen
marca.
Gerenc
Venta
crearuna
102
Cuadro 7. (Continuacin)
MERCADO
PERSPE
VAS
M2. Pe
en dif
mercad
europe
el ao
TCTIC
Identif
posible
mercado
europeo
donde l
empresa
encuent
oportun
claras
comerci
sus pro
ensegme
determi
PROCESOS
Integra
proceso
crtico
Sistema
Informa
P1. Me
los
produc
actual
innova
nuevas
lneas
extens
de pro
Diversi
n de l
product
aprovec
bajos c
Reestru
RESULT
O
ESPERA
INICIAT
INDICA
RESPON
BLE
Realiza
investi
del mer
europeo
Llegar
mercad
potenc
en Eur
Desarr
nuevos
mercad
Firma
invest
de mer
Buscar
alterna
exporta
posible
destino
europeo
Llegar
mercad
potenc
en Eur
Import
de nue
mercad
Gerent
Venta
Comerc
Exter
Integrar
proceso
organiz
CG1.
Crear u
departa
de
Investi
desarro
Mejora
proces
optimi
tiempo
recurs
ndice
Conoce
nuevas
tenden
del me
de faj
Invers
progra
de
invest
y desa
benefi
Reestru
Mejora
proceso
del dpt
tiempo
despac
claves
venta.
los cl
entreg
organiz
respue
adminis
de
promet
comple
103
Gerenc
ndice
cumpli
in de
servici-
Gerenc
adminis
Gerenc
adminis
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Cuadro 7. (Continuacin)
PERSPE
VAS
TCTIC INICIAT
Realiza
evaluac
del cli Evaluac
laboral clima l
permita
un
diagns
claro s
situaci
actual
A1. Me
colabor
sentid
perten
plantea
, y as
laboral
emplead
plan de
por pa mejora.
los
emplea
en el
2013.
Mejora
fortal
INDICA
Fortale
Recurso
Humano,
invirti
capacit Brindar
del per capacit
apoyand a los
plan ca emplead
activid
de
esparci
.
Clima
Recurs
labora
Humano
los
emplea de
para
optimi
trabaj
compet
Recurs
Humano
Fortal
compet
s de l
Invers
formac
colabo
por
clima
cultur
labora
Equili
cargas
s.
emplea
emplea
i estas
Fuente:Elab actividades por
oracin
cada objetivo
propia.
plante
Para las
RESPON
BLE
cargas
y logr
RESULT
O
ESPERA
104
Recurs
Humano
10
5
10
6
10
7
Figura27.Actividades Objetivo 4
10
8
10
9
Estas actividades deben ser realizadas po mencionadas en la tabla, est sujeta a adicionarle
tareas que vean que ayuden al
110
En los cuadros siguientes se podr ver lo de los objetivos, pero tambin se dejarn que
servirn para medir otros procesos de empresa no tiene y que deben quedar expue proyecto.
F1. Incre
Utilid
bruta Porce
FINANC
MERCADO
Margen
las venta
M1. Incre
participa Partici la emp
mercado n total e Ventas Porce
en 9% par mercado producen
2013.
el ao 20
de util
Mensua
Ventas
Estad
Resul
(Venta
produc
Infor
VentaAnual
el sec
100
111
Bases
datos
sect
CCC .
MERCADO
Cuadro 8. (Continuacin)
PERSPECTI
M1. Incre
participa
mercado n
en 9% para
2013.
M2. Penet
diferente
mercados
europeos
2013.
INDICA
FRMUL
UNIDA
FRECUE
A
FUENT
Inform
venta
Crecimi
en Vent
(Venta
actualVentas
anteri
Ventas
anteri
100
Porce
Anual
Niveles
penetra
de marc
Nmero
establ
ntos c
marca
Total
establ
ntos
suscep
Porce
Anual
Inform
venta
Imagen
marca.
Nmero
mencio
de mar
Total
encues
Porce
Anual
Encues
Porce
Semest
Inform
venta
Nmero
Desarro
nuevos
mercado
mercad
nuevos
Total
mercad
export
nuevos
Importa
Negoci
mercad
de nuev
nuevos
mercado
Negoci
Porce
Semest
realiz
1
1
2
Inform
venta
export
s
Cuadro 8. (Continuacin)
PERSPECT
INDICA FRMUL
UNIDA
FRECUE
A
FUENT
Total
ndice
real /
Anual
costos Porcen
Inform
produc
benefic produc
PROCESOS
planea
P1. Mejor Inversi
productos program
e innovar investi
Total
ejecut
Inform
Total
nuevas l y desar
Porcen
asigna
Anual invers
I&D
(ID)
extension
producto.
ndice
Nmero
cumplim
de desp
pedido
entreg
Semest
atiemp Porcen
detal
y entre comple
prometi Total
Inform
venta
pedid
complet pedido
DESARR
Encues
Y
A1. Mejor Nivel d
lograr al compete
APRENDIZAJE
Anual
Clima l clima
Emplea
claves
cumple
estnd
Porcen
de
de perten de
parte de
empleados
ao 2013.
Inform
deser
de
emplea
emplead
Anual
compet
Result
en pru
de
capaci
/ tota
es
emplea
claves
Suma d
gastos
Inversi
capaci
formaci
y desa
emplead
/ plan
promed
Fuente:Elaboracin propia.
113
Porcen
Anual
Inform
invers
en
capaci
11.1
Cuadro 9. Indicadores
INDICAD
Liquid
FRMULA
Activo c
Pasivo c
UNIDAD
desempe
alcanza
Resulta
Capacida
atender
obligaci
pago a c
realizar
FRECUENC
FUENTE
Semestr
Balan
Gener
Trimest
Evaluac
Porcenta
Mide la r
general
empresalno
de produ
Trimest
Estado
Result
Porcenta
Establec
cuanto es
el invent
est cump
poltic
inventa
Mensua
Inform
Venta
Porcenta
Mide resullos
obtenid
Resulta
ndicede
EXPLICAC
Porcenta
generale
rea.
desemp
planead
Rentabil
negoci
Rotacide
inventa
Utilida
empresa
Costo de
das de
Fuente:Elaboracin propia.
114
11.2
POLTICAS GENERALES
Estas polticas buscan apoyar el alcance determinan por reas para mayor cubrimient
Poltica Comercial
1
Poltica Financiera
1
PolticaRRHHde
1
Poltica de Inventarios
1
Poltica de Calidad
Garantizar la satisfaccin permanent necesidades, brindando disponibilidad de calidad.
115
Poltica de Servicio
Dar seguimiento al comportamiento de n para as brindar un servicio acorde a las
Poltica de compras
1
116
12 CONCLUSIONES
Este proyecto sirvi para conocer la situ
Salome Ltda., con respecto a los dos ent son el externo y el interno; de donde se estn
afectando o que pueden afectar a l correctivos que la empresa puede tomar par De acuerdo
a lo analizado se pudo determin
4 El entorno sectorial arroj que la ma pocas barreras de entrada y por ende, l dentro
de un tiempo.
5 Las tendencias de las fajas es una gr empresa, si se tienen en cuenta las re acuerdo
a lo que el mercado est pidiend
117
La socializacin del plan estratgico para que la realizacin de este sea exit
118
13 RECOMENDACIONES
Es necesario que los directivos tomen en ayude a administrar de mejor manera sus r poco
ms certero y con ms mecanismos y oportunidades y contrarrestar amenazas.
Es importante para la empresa el correct planteados en este documento para que eva
realizadas en el proyecto para la organiza
Reestructurar el servicio postventa pensa todo el pas, teniendo como objetivo tiem
cumplimiento al cliente.
Sera de gran utilidad para la empresa q continuar con este plan, con el desarrol estrategias.
Es conveniente que la empresa visualice l la empresa, esto hara que sea una empres en la
que se encuentra.
119
BIBLIOGRAFA
BANCO DE LA REPUBLICA. Comunicado de pren lnea]. [Consultado julio de 2012]
http://www.banrep.gov.co/sala-prensa/com20
BENITEZ,
Carlos Humberto. Planeacin est
ROM]. Trabajo de grado Profesional en In
Universidad Autnoma de Occidente. Faculta
BUREAU OF LABOR STATISTICS. Inflacin y p
[Consultado julio de 2012] Dispo http://www.bls.gov/news.release/cpi.toc.ht
120
El
colombiano.[Enlnea].
[ConsultadoDisp
nibjuleio
ende
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimie a/mas_inversion_.en_tecnologia.asp
121
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL Nacional. [En lnea]. [Consultado julio
http://www.pnud.org.co/sitio--&s=a&m=a&e=D&c=02.shtml?apc=aEa SERNA GOMEZ,
Humberto. Gerencia10edogot,.BEstratgD.C.:
Editores,4202008p..
STEINER, George A. Planeacin estratgica C.V., 1994. 366 p.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. estratgicas. 5 ed. Mxico, D.F.: McGraw H
122