Planeación estratégica para Confecciones Salome Ltda. 2012-2014

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA CON SALOME LTDA.
2012 - 2014
INGRID MARCELA GALVIS COLLAZOS
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCAS

ECONMICAS Y ADMINI
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATI PROGRAMA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MODA
SANTIAGO DE CALI 2013
PLANEACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA CON SALOME LTDA. 2012 - 2014
INGRID MARCELA GALVIS COLLAZOS
Proyecto de grado para optar al ttulo de
Director
JUAN CARLOS AGUILAR JOYAS
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCAS

ECONMICAS Y ADMINI
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATI PROGRAMA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MODA
SANTIAGO DE CALI 2013
Nota de aceptacin:
Aprobado por el Comit cumplimiento de los
exigidos por la Un Autnoma de Occidente p
ttulo de Administrador
LUIGI CORBELLETTA
JURADO
JORGE EDINSON LOAIZA

JURADO
Santiago de Cali, 6 de marzo de 2013
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
11
INTRODUCCIN
13
15
ANTECEDENTES
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2
2.1FORMULACIN DEL PROBLEMA
2.2SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
17
18
18
3
OBJETIVOS
3.1OBJETIVO GENERAL
3.2OBJETIVOS FICOSESPEC
19
19
19
20
JUSTIFICACIN
MARCO DE REFERENCIA
5
5.1MARCO TERICO.
5.1Administracin.1.
5.1Administracin.2 estratgica.
5.1Planeacin.3 Estratgica.
5.1Estrategia.4 CompetLascincotivafuerzas competiti
Porter.
5.1El.5 Cuadro de MandoNortonItegrKaplany.
5.2MARCO CONTEXTUAL
5.2Misin.1
5.2Visin.2
5.3MARCO CONCEPTUAL
6 METODOLOGIA
6.1TIPO DE INVESTIGACIN
6.1Estudio.1 Exploratorio.
6.1Estudio.2 descriptivo
6.2FUENTES DE INFORMACION
6.2Fuentes.1 secundarias
6.2Fuentes.2 Primarias
6.2Instrumentos.3 de recoleccin de informac32
6.3DISEO
METODOLGICO
6.4MTODO
DE INVESTIGACIN
4
22
22
22
23
24
26
27
28
29
29
30
31
31
31
31
32
32
32
32
34
6.5ALCANCE Y LIMITACIONES
34
17
ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA CONFECCIO
LTDA.
35
7.1ANLISIS DEL ENTORNO
35
7.1Entorno.1 Econmico.
36
7.1Inflacin.2 en Colombia.
43
7.1Entorno.3 social.
44
7.1Entorno.4 Cultural.
49
7.1Entorno.5 Tecnolgico.
51
7.2ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
54
7.2Industria.1 Textil y de Confecciones54.
7.2Perspectivas.2 y tendencias del Sector58. 7.2Fuerzas.3 Competitivas del Sector.
59
7.3ANLISIS DE LA COMPETENCIA
63
7.3Descripcin.1 de la competencia.
67
7.4MATRIZ DEL
PERFIL COMPETITIVO
68
7.5EVALUACIN
GENERAL DE FACTORES EXTERNOS70
7.5Matriz.1 EFE.
70
8
ENTORNO INTERNOEMPRESADELA CONFECCIONES73SALOM
8.1RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA CO
SALOME LTDA.
8.1Presentacin.1 de la Empresa.
8.1Quienes.2
somos.
8.1Misin.3.
8.1Visin.4.
8.1Ubicacin.5.
8.1Portafolio.6 de Productos.
8.1Cubrimiento.7 del mercado.
8.1Recursos.8 Humanos.
8.1Proveedores.9.
8.1Calidad.10
del Producto.
8.1Proceso.11
Productivo.
8.2DIAGNSTICO INTERNO
8.2Planeacin.1.
8.2Organizacin.2.
8.2Direccin.3.
8.2Control.4.
8.2Proceso.5financiero.
8.2Proceso.6 operativo.
8.2Recursos.7 Humanos.
8.2Mercadeo.8 y Ventas.
8.2Servicio.9-VentaPost.
8.2La.10Matiz de evaluacin de factores87 inte
5
73
73
73
75
75
76
76
77
78
78
78
79
81
81
82
83
83
84
84
85
86
86
9 FORMULACIN ESTRATGICA
9.1DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
9.1Matriz.1 de Posicin Estratgica y 89Evalua
9.2Matriz PEEA
9.2Anlisis.1 DOFA.
10 DISEO PLAN ESTRATGICO
10 .DIRECCIONAMIENTO1 ESTRATGICO
10.Formulacin1.1 de
la
misin.
10.Formulacin1.2 de
la
visin.
10.Valores1.3.
10 .MARCO2 ESTRATGICO
89
89
90
92
97
97
97
98
98
99
11 MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 111

11 .INDICADORES1 DE GESTIN Y POLTICAS PARA
ESTRATGICO
11 .POLTICAS2 GENERALES
114
115
12 CONCLUSIONES
117
13 RECOMENDACIONES
119
BIBLIOGRAFA
120
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Grfico perspectivas de crecimie36 Figura 2. Grfico tasas de crecimiento37
del Figura3. Grfico tasa de desempleo en 39EEUU, Figura 4. Grfico tasas de
inflacin40de EE Figura5. Grfico Producto Interno Bruto41 201 Figura 6. Grfico de
exportaciones (Compor
colombianas 2008-2012)
42
Figura 7. Grfico Inflacin perodo 432007- Figura8. Grfico de expectativas de

Inflaci44 Figura9. Poblacin desocupada, ocupada45y sub
Figura
10. Grfico del nmero de habitante47
Figura
11. Grfico Tasa bruta de natalidad48
Figura 12.
Grfico Nivel Educativo
49
Figura 13.
tecnologa
Grfico evolucin de la inversi

e innovacin
51
Figura 14.
sector
Grfico Crecimiento PIB y Parti
Figura 15.
Grfico Produccin Colombiana56 d
Figura 16.
Grfico Exportaciones del57secto
Figura 17.
Fuerzas competitivas del 63sector
Figura 18.
Organigrama
55
75
Figura 19.
Modelos de fajas de Confeccion77
Figura 20. Proceso de corte
79
Figura 21. Proceso de Confeccin
80
Figura 22. Posicin Estratgica Confeccion92

Figura 23. Perspectivas
100
Figura 24. Actividades
Objetivo 1
105
Objetivo 2
106
Objetivo 3
107
Figura 27.
Actividades Objetivo 4
108
Figura 28.
109
Figura 29.
110
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Resumen variables del Entorno Ex
Amenazas)
53
Cuadro 2. Descripcin de los servicios65 de

Cuadro 3. Matriz MPC
69
Cuadro 4. Matriz DOFA
93
Cuadro 5.
Estrategias DOFA
95
Cuadro 6.
Perspectivas, Tcticas y Poltic101
Cuadro. Actividades7 Iniciativas
102
Cuadro 8.
Indicadores de gestin
111
Cuadro 9.
Indicadores
114
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.
Matriz
EFE
71
EFI
87
Tabla
2. Matriz
Tabla
3. Resultado Matriz PEEA
10
90
RESUMEN
La planeacin estratgica, para el mercad,
es una herramienta muy til para las empr que tienen que sobrevivir a la fuerte com Para
Fajas Salome, que pertenece a la ind competencia es muy fuerte, debe conocer mu como
aprovechar cada oportunidad que le da
Por esto, se decidi realizar este proyec dado que su dinmico, pero no planificad empresas
ms fuertes en el mercado de pre embargo, por la falta de planeacin ha te permanecer y
mantenerse en el mercado.
Para empezar se realiz un anlisis de lo tanto externo como interno; donde se det
amenazas, fortalezas y debilidades de las informacin y con ayuda de dos matrices c Matriz
DOFA y la Matriz PEEA, se identif
Salome y se estableci como deba enfocar
Despus de todo el anlisis de las fuerza realizar todo el lineamiento estratgico prximos
dos aos, donde se propusieron c Tambin se plantearon las estrategias, o ayuden a
controlar dichas estrategias.
Posteriormente, para dar cumplimiento a l plan de accin, donde se describen las realizacin
del plan estratgico expuesto este sea un instrumento til para la Empr manera los
problemas actuales que se prese
Finalmente, se presentan, para la medici que ayudarn a la Empresa a cumplir con

cumpliendo. Adems, se dejan unas recomen seguir para su ptimo crecimiento y estad
11
Palabrasplaneacin,clave: estrategia, industria debilidades, oportunidades, fortalezas, me
12
INTRODUCCIN
La planeacin y la estrategia son concep desarrollar un anlisis de posibles oport las
fortalezas y debilidades que ayuden a metas deseados, llevando a cabo una direc proceso
de planeacin.
La direccin estratgica viene de finale empresas vieron la necesidadproyectardecrearla

manun realizar sus negocios en el futuro.
Confecciones Salome empez sus operacion microempresa, con dos mquinas y dos ope
incremento en sus ventas, se vio forzada no planificada, que hizo que enfrentara pr
Ahora, es una de las empresas ms competi en constante crecimiento; aunque, sigue

comprende la amenaza que esto trae para la
Para Confecciones Salome Ltda., es queimport ayude a definir la visin, a partir de un

participacin de todas las personas que encontrar la mejor manera de llegar a la m
La empresa Confecciones Salome Ltda., com factor importante en la actualidad, y que de sus
procesos, para el mejoramiento c siempre el mejor servicio y calidad en su en el mercado.
Este trabajo pretende mejorar y flexibili buscando desarrollar estrategias que con
correctamente en un largo plazo. Plante estratgica, que incluya diferentes est planteados
por la organizacin.
13
En la realizacin de este trabajo, los pr pueden surgir a la hora de ponerlo en mar aceptacin
de algunas propuestas hechas empleados, pues, para lograr las estrateg dentro de los
procesos de la empresa, que aceptacin.
Para lograr la pretensin anteriormente m este trabajo es una investigacin,sellevardescria

ejecutando unas fases propuestas, que emp empresa, hasta llegar a la propuesta de control,
que est a cargo de la gerencia g
14
11
ANTECEDENTES
Confecciones Salome actualmente se encuen interna para un mejor desempeo en todas

cada una, se estn realizando cambios, productividad. Pese a lo descrito, deanter planeacin
estratgica como el que se pret
Sin embargo, aunque se han hecho cambios, estudio o investigacin de los entornos qu
oportunidades que puede aprovechar; siend para comenzar a realizar la planeacin es
metas, pero sin ninguna base ni estudio q y fciles de alcanzar.
No obstante, con el ingreso del actual ge mirada diferente, y se empezaron a hace

reorganizacin de reas, cambio del siste necesidad de implementar la planeacin par
Por otro lado, se consultaron algunos pro gran utilidad para el desarrollo de est Estratgica
1
Pollos ,esteLa proyectoMaravillade grado h
Carlos Bentez, en la Universidad Autno
Proponer un modelo de planeacin estrat desarrollo a largo plazo, el cual asegure la
empresa.
La metodologa que utiliza el estudiante descriptiva,y los pasos que abarca a lo largo
directamente a lo que se pretende en este realizar el modelo de planeacin a utili anlisis y
diagnstico tanto interno como estrategias o alternativas. Llegando a c diversas variables que
afectan positiva o la clave para realizar y ejecutar una pla desarrollar estrategias acordes a
las nece
BENITEZ, Carlos Humberto. Planeacin Estratgica Pollos La Maravilla [CD-ROM].

Universidad Autnoma de Occidente. 2005.
15
Otro trabajo que se toma en cuenta en e estudiante Ivn Garca, que se titula: De la cadena
2
productiva de servicios mdicos cauca y cuyo objetivo es: desarrollar una productiva
prestadora de servicios mdico del Cauca para la atencin de personas qu nacional e
internacional; muestra como puede llevar a cabo la conformacin de mdicos especializados
de esttica, la cu en estos tiempos se presenta para este ti internacional.
Utilizando una investigacin descriptiva, de la organizacin, luego el externo, par permitan

tomar decisiones sobre las estrat
Para el presente trabajo de grado, los tr todo el procedimiento de los principales aplicadoel
ensector de esttica en Cali, aunq empresa. Sin embargo, se acerca a la pr Salome y hace
aportes importantes desde el
GARCIA HERRERA, Ivn Daro. Desarrollo de un planeacin estratgica para la

cadena productiva de servicios mdicos especializados de esttica del valle del cauca
[CD-ROM]. Universidad Autnoma de Occidente. 2007
16
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
12
La empresa ConfeccionesLtda., Salomdedicada a la comercializacin de fajas modeladoras y

p el mercado logrando un gran crecimiento. y
3
Esto se puede evidenciar con el aumento 48% entre el ao 2010 y 2011. Pues, ha l
productiva y de ventas, con la apertura d parte del pas y el aumento de produccin,
El comportamiento de las ventas de la emp rpido en el mercado, dado a los cambios como
las personas sienten un deseo de siem a un proceso de planeacin formalmente e entornos
de la empresa, por lo que ha principales procesos de la empresa como fi
Pese a que las ventas se aproximadameincrementronte,en 2010 y 2011, el costo del

inventario de p significativamente el Estado de Resultadolafalta de planeacin de la empresa
y de los ob organizacin en una sola direccin. Aunqu las mayores debilidades de la
empresa, co en el ao 2011 el inventario se increment falta de planeacin ha hecho que se
prod movimiento en el mercado y se convierten y genera un costo significativo para la em
Si bien el comportamiento ,deun lmasl vemantasejo decisiones por desconocimiento de lo qu

grandes consecuencias: prdidalaemprdesaparticicomo mercado, menos oportunidad de
entrar a ot el sector y podra ser opacado por alguna procesos.
Con lo anterior, la empresa detect la im entorno, que les permita establecer una m
3
Estados Financieros de la empresa Confecciones Salome Ltda.
4GALVIS COLLAZOS, Ingrid Marcela. Presupuesto 2012. Proyecto para la empresa

Confecciones Salome. 2012.
17
la empresa a una meta; construir las est crecimiento de la empresa, permitiendo o

administrativos que ayuden a la consecuci
2.1
FORMULACIN DEL PROBLEMA
De acuerdo a la dinmica presentada en es un gran porcentaje de empleos y es una entrada

y salida son muy pocas, entonces proceso de direccionamiento estratgico, enfrentar su
competencia?
2.2
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Frente a esto, las dificultades seala subsisten junto a problemticas de orden ser
clarificadas a fin de que el mbito, enmarquen en una direccin de utilidad en esto es
importante determinar:
1 Cmo el estudio del macro entorno y mi al proceso de planeacin y evaluacin de
2 Qu procesos de decisin deben ser imp estrategias efectivas para el direcciona
3 Cules son los mecanismos adecuados p gestin y control, que ayuden a evaluar
18
13
3.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Estructurar un proceso de direccionamient Confecciones Salome Ltda.
3.2
OBJETIVOSFICOSEPEC
Realizarunanlisis delno deentornolaempresaexter y su in

1 Determinar los recursos y capacidades in Salome Ltda.
2 Plantear los procesos de implementacin

3 Disear mecanismos para la gestin de in
19
14
JUSTIFICACIN
La planeacin es parte importante de un gerencial, definen qu quieren hacer y c ofrece

5
una visin clara para orientar sus consecuente para la toma de decisiones . de
Para la empresa Confecciones Salome Ltda. la planeacin estratgica, pues notar lo

interna, que se vern reflejados tanto en empleados se sentirn ms comprometidos co al
igual empleados, gerencia, y todos los Tambin, al reflejar su propsito clarame estrategias
que quieren utilizar para el me Teniendo claro qu quieren hacer y cmo podrn medir y
controlar sus actividades acertada toma de decisiones.
El presente trabajo busca que el proceso empresa, prctico y que facilite el rumb
consolidacin de la organizacin en el la empresa sea ms rentable y exitosa; y organizacin
para prevenir problemas, ya de los gerentes con las funciones de los e
Para
desarrollar
esta
planeacin
estratg
administracin
estratgica ,
dondedelautorsepresFre orientacin clara para proponer las estr efectividad de estas. Este
modelo servir proyecto y el propsito al que se quiere l
Como estudiante en prctica de la empresa en Administracin de Empresas, pues permi

aprendidos a lo largo de laslaprincipalescarrera; s organizacionales, que se pueden aplicar e
empresa para que se desarrolle y permanez
BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Administracin. McGraw Hill. 2005.
6 DAVID, Fred R.; Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanoamericana, 1997.
20
el
conocimiento,laexperienciaperosobretodocmo futura
Empresas.
21
15
MARCO DE REFERENCIA
5.1MARCOTERICO.
5.1.1 AdministracinParaelptimo. funcionamiento necesita saber los principios bsicos de
a desde los seres humanos, se remonta en el grupos para lograr un objetivo, donde fue
individuales.
Esto fue determinado por la escuela de ad organizacin formal. Que ha pasado por v
agregado trminos y funciones. Pero actu
Koontz y Weihrich,Elproceso de disear y mantener trabajando en grupos, los individuos
7
especficos .
Los autores mencionados anteriormente, administrativas bsicas, como lo son la p del

personal, la direccin y el control. principal de la administracin, con el f manejar y controlar
las situaciones que se Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su li global definen claramente
estas cinco fun
La planeacin la definen como Procedimi misiones y objetivos y de las acciones pa los

8
segundos
La organizacin implica una estructura d formalizada
9
10
La integracin del personal consiste en estructura organizacional .

La funcin administrativa de direccin e
11
personas para que contribuyan al cumplimi grupales .
7
KOONTZ, Mary; WEIHRICH, Heinz. Administracin. McGraw Hill Interamericana. 2001. p.5
Ibd., p. 122
9
Ibd., p.242
8
10
Ibd., p. 364
22
El proceso bsico de control implica tr medicin del desempeo con base en esas no
12
respecto de normas y planes.
Koontz y Weihrich demuestran que la admin que contextualiza la organizacin y defin

importante saber de las funciones bsi fundamentales para alcanzar organizadament la
importancia de la primera funcin que e
5.1.2 AdministracinPara estrenmarcartgicael. contex proyecto, es conveniente abordar el

conce ayuda a entender horizonte de esta invest como el arte y la ciencia de formular,
13
interfuncionales que permiten a la organiz
Esta definicin abarca la relacin que organizacin, como deben integrarse para propuestos.
Tambin, consiste en saber y qu est en el mercado, desencadenando as se quieren llevar
a cabo para la toma de d
Por otro lado,Strickland,Thompsoncomplementany la anter cinco tareas de la administracin

estrat negocio y formar dndesunavisinnecesitade haciadirigir a transformar la
misinecficosen objetivosderesultado;esp e implantar prcticayponerlaestrategiaen
14
seleccionada; revisar la situacin e iniciar ajustes cor
Estas tareas muestran un modelo que de estratgica que una empresa debe llevar. D de
tener clara la finalidad, el objetivo evaluacin y control de lo que se realiza
11Ibd.,Ibd.,
p 636p. 490
12
13
14
DAVID, Fred R. Administracin Estratgica. 5 ed. Prentice Hall Hispanoamericana, 1997. p.4
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A.J. Direccin y administracin estratgicas. 5

ed. McGraw Hill. 1994.
23
5.1Planeacin.3 .EstratgicaEsteconcepto enmarca el pr a cabo en la organizacin,

describe exact la manera con la que se quiere llegar a evaluarlas.
Es un proceso mediante el cual una organi las estrategias para alcanzarlas a partir
oportunidades y amenazas. Supone la par organizacionales, la obtencin permanente claves
de xito, su revisin, monitoria y
en
un estilo de gestin que haga de la

15
anticipatorio
La anterior definicin contiene globalmen direccin estratgica, que define breveme una
organizacin efectiva. Es de suma im empresa y lo que tiene internamente, para estrategias
que ayuden a llegar al xito d
El proceso de la planeacin estratgica entornos de la empresa, externo e interno

oportunidades y amenazas que tiene la o enfrentar y con las herramientas que cuen todas
estas variables de acuerdo a la si estrategias y objetivos a los que quiere debe tener un
control de lo propuesto y c que se deben establecer mecanismos de con indicadores de
gestin, polticas, etc.
Para desarrollar planeacin estratgica e matrices que permitirn un anlisis ms matrices

son principalmente: La Matriz d
(MEFE), La Matriz de Evaluacin de Facto Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y A
Matriz de Evaluacin :depermiteFactoresevaluarExtenoslo segn el anlisis previamente

hecho, se amenazas para la empresa. Consiste en esc
15
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. 3R Editores. 2008.p. 69
24
para la empresa, asignar un valor de 0,0 en el que se encuentre la empresa, despu acuerdo
a la respuesta de la empresa al m estos dos valores y sumar los valores po obedece a que
tan atractivas o no, son l hacer las amenazas, considerando que la est en 2,5; valor con el
16
que se pueden d o por debajo.
Matriz de Evaluacin :deevalaFactoreslas Internosdebilida tiene la empresa

internamente, y con las enfrentar el entorno externo. Para reali diagnstico interno hecho,
que arroje las proceso administrativo. Se deben escoger realizado, separar las que se
consideren de 0,0 a 1 a cada factor, luego una calif y se suman. Al igual que la matriz EFE, e
17
mercado que es 2,5; si el resultado es po empresa presenta debilidades internamente
18
Matriz EsDOFA:una herramienta que ayuda a la capacitada para desempearse .Apartiren

desu losmedioan las matrices EFE y EFI, se determinan la DOFA, y permite establecer las
estrateg, Fortalezas y Amenazas, Fortalezas y Opor Debilidades y Oportunidades. Estas
estrat debe tomar la empresa para el futuro, seg sabr aprovechar sus fortalezas, utilizar
debilidades y prevenir las amenazas.
Despus de realizar todo este anlisis co para evaluar el desarrollo de las estrate proceso,
por lo que se plantean los indica
16
ESTRELLA, David. Matrices Estratgicas. [En lnea]. 2010. [consultado 23 de
Enero
de
2013].
Disponible
en
Internet:
17
Ibd. http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas
http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas
18
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. 3R Editores. 2008. p.185
25
19
Indicadores deexpresingest: cuantitativa de desempeo de un. Losprocesoindicadores

de gestin base en objetivos, metas y planes de acci ms adecuados para la situacin y que
mid evala. Esta medicin debe hacerse peri teniendo en cuenta si est afectando posi el
caso tomar correctivos.
5.1.4 Estrategia Competitiva Las cinco PorterLa .estrategia competitivahbla,de

laimplicaqueMi el sector y su estructura eny el queposicionaseen dentro de este. Conociendo
claramente lo una mejor idea de cmo plantear laque estratestos dos aspectos no son los
nicos a tener en de las cinco fuerzas competitivas.
Estas cinco fuerzas son: La amenaza de nu productos y servicios sustitutivos; el po poder de

20
negociacin de los compradores y existentes .
Las cinco fuerzas competitivas determin conforman los precios que pueden cobrar l soportar
21
y las inversiones necesarias Sepuedeparde que segn el autor, es importante conocer que
se encuentra, pues de esta forma la e y puede sobresalir entre los competidores.
Esta teora y modelo de Porter servirn m pues con base en este autor, se har el entorno de
la industria en la que est la Esta teora tambin abarca el concepto de
19
PEREZ JARAMILLO,
Carlos Mario. Los indicadores de gestin. Consultado en
Internet:
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de
%20gestion.pdf
20
PORTER, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones B
Argentina s.a., 1991. 1025 p.
21
Ibd., p. 23
26
Ventaja competitiva:Alalarga, las empresas alcan sus competidores si cuentan con

22
unaEstasvent acciones que demuestran si tiene una posi se conforman de las estrategias
que dan competitivas. Hay tres estrategias que el ventaja competitiva, liderazgo en costos
enfoque.
Estas tres estrategias son maneras altern las cinco fuerzas competitivas y sobresa
competidores. Esta definicin servir par la empresa.
5.1El.5
Cuadro
de
MandoNortoIntegraly.ElKaplancuadro
de
m
integraloBalancedScorecarddeNorton y Kaplan, busca estructura para transformar una
estrategi
23
Mando Integralexpande el conjunto de objetivnegocio smd all de los indicadores
financieros.
El BalancedScorecard es una herramienta metodo convierte las estrategias planteadas en u
ayudan a estructurar un cinsistema.Parade elgestimo plantear los indicadores de gestin,
este efectividad de las estrategias.
El BSC contiene cuatro perspectivas que n como la misin,valoreslavisin.Estasy

24
losperspectivas Financiera: Que pretenden mejorar el val estrategias financieras se pueden
clasifi
Estrategias de crecimiento de ingresos o e
Clientes: Participacin del mercado, capt Segmento de mercado, objetivos e indicador
22
Ibd., p. 68
23
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Cuadro de mando integral. 2ed.
Editorial Planeta Colombiana S.A., 1996.
24
Team Teaching Balanced Scorecard. Notas de clase.
27
Procesos Internos: Producen y entregan la de operacin, gestin de clientes e innov

suministros, perspectivas que me van a a Enfocado a que sea rentable para la organi
Aprendizaje-Crecimiento: Personal preparad de informacin y capital organizacional. cultura

para la accin, tecnologa y sist conocimiento.
5.2
MARCO CONTEXTUAL
La empresa colombiana Confecciones Salome los hermanos Gloria Patricia Castao Garc
Ao en el que esta organizacin se convi rengln de la confeccin y comercializ
Postquirrgicas en el departamento del Val
En la actualidad, Confecciones Salome to se posiciona como una de las empresas ms las

nuevas inversiones en publicidad e i marca, genera que la empresa goce de alt gran
satisfaccin para todos sus miembros,
Ahora, los grandes retos de nuestra empre mercado de las confecciones de fajas, con
cantidad de alternativas de productos pa continuo de nuestra empresa en la bsqued calidad
25
y de produccin, y conservar la m de nuestros productos.
La empresa est dividida en 6 ,Contabilida,grandes r

Administ,Pracinoduccin,Mercadeo ,yComVentasrcio Exterior.
25
Fajas Salome. Resea Histrica [En lnea] Cali: Fajas Salome 2012 [consultado 01
de abril de 2012]. Disponible en internet:
http://www.fajasalome.com.co/espanol/home.html
28
El proceso de confeccin de las fajas em cortan las telas que llegan con los molde talleres de
confeccin, donde primero se pasan a las maquinas, despus a colocar pasa a control de
calidad; posteriormente donde se le quitan las hebras o excesos d de proteccin (si lo tiene),
luego pasa almacenada en la bodega principal y desde puntos de ventas.
A finales deltabaocon2011,alrededor380conempleados,de de
80% son operarios. En Colombia hay 35 pun la ciudad de Cali. El punto principal se donde
estn ubicadas los talleres de conf funciones para las reas administrativas no se manejan
estos manuales. Para los p utiliza el sistema CG1, que soporta toda l
Por otro lado, la empresa no cuenta con a de esta. Sera de gran utilidad para la
9000, para as tener una mejor organizac procesos; tambin para aumentar sus expo mundo.
5.2.1
MisinSomos. una organizacin orgullosam la creacin de prendas
modeladoras utiliz la figura humana. Empleando en nuestros calidad y servicio garantizamos
26
superar l rentabilidad de la empresa; adems contri regin en la generacin de empleos a
perso
5.2.2
VisinNosvemos. en el 2010 como la empre confecciones de prendas
modeladoras en el exportadora; con una infraestructura or ofreciendo innovacin permanente
27
a trav nuevos productos .
26
Ibd., Disponible en internet:

http://www.fajasalome.com.co/espanol/home.html 27Ibd., Disponible en
internet: http://www.fajasalome.com.co/espanol/home.html
29
5.3
MARCO CONCEPTUAL
28
LaPlaneacin esel proceso consciente y sistem acerca de las metas y actividades que un
trabajo o una organizacin perseguirn en individuos y a las unidades de trabajo un futuras;
al mismo tiempo, esta visin pued individuales y condiciones cambiantes, qu
29
estrategias ,que son las acciones que deben soportar el logro de los objetivos de la as
hacer realidad los inirresultadoslosproyectosesperad que deben medirse
30
peridicamenteindicadoresprefri gestin que lasonrelacin entre las variables, que permite
observar la situacingeneradasylas tendeel fenmeno observado,
respectovistasdeobjetivoinfl esperadas.
Para tener un control
y mejor manejo de
caracteruninstrumentozaporo s
implementeBalanced elScorecard , que se
metodologa de gestin que facilita la im de una forma eficiente, ya que proporcion adecuado
para comunicar o traducir la mi indicadores organizados en cuatro perspectiv internos y
formacin y crecimiento, que continuo de forma que la visin se haga personal
canalicelasusconsecucinendergaslamismahacia.
31
Adems, en todo este proceso de estudio mtodos de evaluacin

32
debenrecursosestarhumanos deinvolucla empresa,en queconjunto
constituyendelaelorgcapnitzalc capital puede valer ms o menos en la m competencias
capaces de agregar valor a l y competitiva.
28
KOONTZ,
Mary; WEIHRICH, Heinz. Administracin. 11 ed. McGraw Hill. 2001.
29
p132
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. 3R Editores. 2008.
30
p32
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de gestin. 3R Editores. 1998. 144 p.
Universidad Alfonso X El Sabio. [Consultado 25 de noviembre de 2012]. Disponible en

Internet:
http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
32
CHIAVENATO. Idalberto. Administracin de recursos humanos. McGraw Hill. 2007
30
16
METODOLOGIA
Para el desarrollo del proyecto y teniend planeacin estratgica, a continuacin se

metodolgico y las fuentes de informacin.
6.1
TIPO DE INVESTIGACIN
6.1.1 EstudioSeExploratoriodefinecomo. estudio explo de conocimiento cientfico que se

33
quisi investigacin () que tienen como objetiv posibilitar una investigacin ms precisa
Este tipo de estudio es importante para c bibliogrficas, que pueden aportar para
comprendera el marco terico y este ser que habla el autor. La informacin que se
congruente con el proceso de planeacin adyacentes, que permitir abrir un campo de esta
investigacin.
6.1.2 Estudio Eldescriptivoestudiodescriptivo. es caractersticas del universo de investig

actitudes del universo investigado, est descubre y compruebaociacin laentreas variables
de i
34
La descripcin de las diferentes variable en ciencias sociales, pues se podr profun As, se
podr delimitar las caracterstic anlisis de variables del entorno interno comportamiento
dentro del contexto del pro de estudio se utilizar bsicamente en la de la competencia, y
todo lo relacionado empresa, ya que el estudio descriptivo pe y procedimientos de las
variables esperada
33
MENDEZ, Carlos E. Metodologa. Ed 2. McGraw Hill. 1995. p. 123
34
Ibid. p. 125
31
6.2
FUENTES DE INFORMACIN
6.2.1 Fuentes Sesecundariasutilizarnfuentes. de informaci que sern recopiladas para la

realizacin
informacin
obtenida
dentro
de
la
organiz
direccin
estratgica,documentosasdecomoinvestigacion investigacin, el desarrollo y la solucin
Estas fuentes de informacin sern como

Informes del Banco de La Repblica; art peridicos; Informes del Departamento Nac tema,
como el de Humberto Serna Gmez; Fr sobre el tema de planeacin estratgica.
6.2.2 FuentesLasPrimariasfuente. de informacin p utilizar en el proyecto, consisten den fu

reuniones con la Gerencia General de la o para conocer su punto de vista sobre la empresa;
as como observacin del compor empleados y los procedimientos internos.
6.2.3 Instrumentos de recoleccinParala recolecdeinf informacin se utilizar la entrevista

se que permite formular preguntas abiertas q por parte del entrevistado y permite enla saber.
En este caso se realizar la en
Confecciones Salome, de donde se pretende haca donde quiere ir y que proyectos tien
6.3
DISEO METODOLGICO
El diseo metodolgico de esta planeacin fases:
Hacer un anlisis del entorno externo
Esta fase se divide en diferentes etapas:

32
Primero, investigar cmo se est comporta por determinar cul es la participacin d llegando
a determinar algunas oportunida entorno. Identificar la industria de co econmicas, sociales,
culturales y tecnol sector.
Determinar los recursos y capacidades
Para llevar a cabo esta fase, se debe de comportamiento interno de la empresa y so factores
claves de xito. Establecer, a p pueden explotar para la obtencin de obje las fortalezas y
debilidades que la empre de estas.
Tambin, en esta etapa se empezar a defi empezando por la misin, visin, principio
Plantear los procesos de implementaci
En el momento en que estn listas las eta procesos que ayuden a la creacin e imp
consistir en realizar la matriz DOFA, estrategias que se acomoden a las necesida
Disear mecanismos para la gestin de
Para disear mecanismos para el control establecer qu tipo de estrategias hay, tanto a la
estrategia como a la organiza modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de visin y control de
las estrategias.
33
6.4
MTODO DE INVESTIGACIN
Esta investigacin ser deductiva, ya qu encontrar particularidades dentro de las del entorno
externo e interno de la organ traer en un futuro para el funcionamiento pueden mitigar.
6.5
ALCANCE Y LIMITACIONES
Esta planeacin estratgica ser elaborad enero de 2013. Se abarcar toda la inf
organizacin y el anlisis de esta, tamb definir un modelo de evaluacin con indi embargo, no
se llegar a la implementacin
Las limitaciones en el desarrollo de e principalmente en la recoleccin de la i pues se

abarcan muchas variables y en oca ms acorde y certera.
34
17
ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA CONFECCI
A continuacin, se detalla los factores entorno externo de la empresa, que no so mueven en

los mbitos econmico, social analizado dentro de estos factores, mu oportunidades que se
pueden presentar en una idea clara de la situacin y la capac oportunidades y contrarrestar
las amenazas
7.1
ANLISIS DEL ENTORNO
Confecciones Salome como una empresa expo variables externas que la rodean, para o
actividades y decisiones, por ello es imp moviendo actualmente diferentes factores procesos
de la empresa.
A lo largo del anlisis de los factores confecciones, se identificarn las caract en

oportunidades o amenazas para la empre aprovecharlas o contrarrestarlas.
Adems, se pretende analizar las tendenc confecciones, y el comportamiento del mer

aportando la mayor informacin sobre el p sus gustos, hbitos, cultura, etc. Brind
conocimiento de la situacin actual a la anlisis ms preciso que aporte a la plan
investigaciones.
A travs de grficos y cuadros, se mostra como el DANE, Banco de la Repblica, etc entorno
se tomarn factores que se apliqu calificadas como Oportunidades o Amenazas menor) y
finalmente se seleccionan las m del entorno.
35
7.1.1 EntornoParaEconmicoanalizar. el entorno eco cuenta tres contextos, empezando por

el Nacional y terminando en el contexto R informacin detallada del ambiente econ
actualmente y las proyecciones que se tien
7.1.1.1 ContextoSegnMundialestudios. econmicos comportamiento que ha tenido la

economa los economistas pronostican una crisis i crecimiento anmico de la economa.
El lento y poco crecimiento de la econom grandes economas por resolver la crisis

economas emergentes, tengan una gran ca muestran que el PMB, tendr un decrecimien
Figura1.Grfico perspectivas de cr
Fuente:ONU-DAES y proyecto LINK.
36
La figura 1 muestra la proyeccin de los optimista, aunque para lograr llegar al esfuerzos en
disminuir la tasa desempleo y
Para la empresa Confecciones Salome es econmico de diferentes pases extranjero esto

influencia sus ventas y por lo tant exportaciones, especialmente a Estados Uni
Se espera que las economas en desarrollo aunque lento pueden crecer las economas
economas. Como se muestra en la siguient economas menos desarrolladas tienen un c de
los aos 2012 y 2013:
Figura2.Grfico tasas de crecimiento
Fuente:ONU-DAES y proyecto LINK.
37
Comercio Internacional y Precios Bienes

El comercio mundial disminuy en el 2011 espera que el ritmo de crecimiento sea me se
viene dando por el crecimiento econmi pases desarrollados. Mientras que los p
35
participacin en el comercio mundial, con aumentaron . en 2011
Desempleo
Por otro lado, el desempleo sigue siendo econmica mundial, que impide que la e
eficazmente. En el 2011 se presenta una t los pases desarrollados, una cifra muy a puntos
36
por encima con la cifra del 2007 (5
Segn las proyecciones econmicas, la di hasta llegar a una cifra ptima, no se d capacidad
de compra y disminuir la dem tambin, la debilitacin de las habilida empleo un perodo
largo de tiempo.
Para la empresa como exportadora y para otros pases el desempleo puede ser una g a
tener dinero para comprar artculos d necesidades bsicas; lo que implicara un empresa.
Lafigura 3 muestra la tasa de desempleo e aos. Dando a conocer las cifras que demu
mundo y claramente, la crisis de desempleo
35
NACIONES UNIDAS. Situacin y perspectivas de la economa mundial 2012. [En

lnea]. DESA. 2012. [Consultado 30 de noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/inde
x.shtml 36Ibd., p. 4
38
Figura3.Grfico tasa de desempleo de 2012
FuentBureau: of Labor Statistics

1 Inflacin
En el ao 2011, las tasas de inflacin a varios factores que afectan la oferta y precios se han
incrementado debido al cho de ingresos, la demanda se ha sostenido en
En Estados Unidos y Europa, las tasas de polticas fijadas por los bancos centrale que vienen
por la crisis econmica mundi inflacin en 2012-2013 ser moderada. Po desarrollo, las tasas
de inflacin aument espera que con las medidas internacionale pases en desarrollo.
El ndice de precios al consumidor en tod ltimos 12 meses,

StatisticsinformeenEstadosdeBu Unidos; sin embargo, esta cifra ha dismin
39
segn
el
37
3,9% .Esta disminucin se debe a la reducc

ndice de comida.
Por la inflacin el poder adquisitivo de tengan menos posibilidades de invertir e necesidad,
como pueden ser las Fajas mod afectara a la empresa en su tarea como ex
Figura4.Grfico tasas de inflacin
Fuente:Bureau of Labor Statistics

7.1.1.2 ContextoLa economaNacionl .nacional ha te gracias al aumento en la industria y el
disminucin del desempleo. As mismo, se Comercio con pases, como
38
Estados ,etc.Unidos,que socios importantes para el desarrollo del
37
BUREAU OF LABOR STATISTICS. Inflacin y precios al consumidor. [En lnea].

Washington DC. 2012. [Consultado 5 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.bls.gov/news.release/cpi.toc.htm
38
MIPYMES. Tratados de Libre Comercio. [En lnea]. Bogot, DC: Mipymes. 2012.
[Consultado 5 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=3635
40
Las variables de las que se hablan a con pueden ser las actividades que decida rea variables
econmicas del entorno nacional positiva o negativamente, segn lo que se
No obstante, la crisis econmica mundial recesin Europea, la alta incertidumbre

ralentizacin en el crecimiento de China, y en la disminucin de las remesas y en l al igual
que se reducirn las inversiones
Figura5.Grfico Producto-2012Interno Br
Fuente:DANE
La figura 5 muestra como en Colombia el estuvo acorde a lo proyectado por el Banc debe
principalmente a la demanda interna,
Seguido por el consumo de los hogares que inversin en capital fijo creci 16,6%, c de
39
transporte y maquinaria Elsectory deequipolas .Prend
39
BANCO DE LA REPUBLICA. Comunicado de prensa. [En lnea]. Bogot: Banco de la

Repblica. 2012. [Consultado 30 de noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.banrep.gov.co/sala-prensa/com2012.html
41
40
Textiles, representa ms del 12% del PIB nacional .
41
Por otro lado, las ventas externas prese 11,4% originadas principalmente por el pet las
exportaciones de otros productos ta importante para el desarrollo de la econo representa
42
ms del 5% del total de las e sector de exportaciones no tradicionales m
Figura6.Grfico de exportaciones exportaciones colombianas2012) 2008
Fuente:Banco de la Repblica. DANE

La figura 6 muestra que en el primer tri crecimiento en las exportaciones, pero pe
desaceleracin en la economa, debido a nacional, la baja cosecha de caf y la po a que las
exportaciones tengan una ralenti
40
PROEXPORT. Semana de Colombia en Nueva York. [En lnea]. Bogot: Proexport. 2012.
[Consultado
06
diciembre
de
2012].
Disponible
en
Internet:
41
http://www.proexport.com.co/especial-colombia-ny-2012/showcase
BANCO DE LA REPUBLICA. p. Cit.
42
PROEXPORT. p. Cit.
42
Para el consumo privado se puede decir mercado laboral y el crecimiento del crd en el
primer trimestre del 2012, se espe economa nacional. Las exportaciones desd las
43
exportaciones mundiales de textiles.
7.1.2 InflacinParaen elColombiaprimer. trimestre del en 3,4%, cifra que viene

disminuyendo de mximo registro con 4%. Esta disminucin del aumento de los precios de
los alimen
Consumidor sin alimentos, se mantuvo esta rubro de transables tuvo una desaceleraci
aceleracin leve. Lo cual7. se aprecia en la
Figura 7. Grfico Inflacin perodo 2007-
Fuente:Banco de la Repblica. DANE

Debido
al comportamiento de la inflacin
44
Repblica baj la expectativa de la tasa
43
Ibd.
44
BANCO DE LA REPUBLICA. Comunicado de prensa. [En lnea]. Bogot: Banco
de la Repblica. 2012. [Consultado 30 de noviembre de 2012]. Disponible en

Internet: http://www.banrep.gov.co/sala-prensa/com2012.html
43
largo plazo. Las proyecciones a corto pl trimestres del ao 2012, el ndice de Pre registrar
una tasa menor. Con todos los e de 2012, la tasa de inflacin sea inferio la meta planteada.
Figura 8. Grfico de expectativas de Infla
Fuente:Banco de la Repblica
7.1.3 EntornoParasocialcontinuar. con el anlisi importante identificar las principales va
social del sector y de la empresa. Entre desempleo, la seguridad, los aspectos demo
7.1.3.1 DesempleoLastasas. de desempleo, visto de en Colombia, no han sido muy

alentadoras muestran que las personas desocupadas han subempleo es uno de las mayores
preocupa social en el pas.
La tasa de desempleo, aunque en el ltim siendo una de las ms altas en Amrica La

25 aos) son los ms afectados por este
44
el doble de la tasa de desocupados del gr

Las ciudades con la tasa ms alta publica Cali, Florencia; Riohacha y Cartagena. Si
disminuido la tasa de desempleo y en Bogo hace un
45
ao.
El desempleo es un grave problema que hay los que tienen mayor tasa en Amrica L
contrarrestar y ayudar a reducir esta tas ms grave y traiga consecuencias incont evidencia
en la figura 9.
Dada la situacin del pas en cuanto a significativamente el comportamiento de necesidad

primaria, como lo son las faja reducirse las ventas o no encontrar nuev pretenda llegar.
Figura 9. Poblacin desocupada, ocupada y
Fuente:DANE
45
DANE. Mercado Laboral. [En lnea]. Bogot: DANE. 2012. [Consultado 30

noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar12
.pdf.
45
7.1.3.2 SeguridadColombia .ha enfrentado una crt desde hace varios aos, llegando a ser u
mundo. Pues el conflicto armado interno e pas, los grupos al margen de la ley com atacan
varias zonas rurales cobrando vid principales ciudades del pas.
Esto muestra que Colombia tiene un probl seguridad, aunque se han hecho algunos
acuerdos humanitarios y arreglos de paz e evidenci con el ex-presidente lvaro Uri violencia
en el pas. Sin embargo, se sig derechos humanos de los habitantes de Col otros.
Adems, aparte de los grupos armados, en violencia familiar, principalmente contra se

presenta sobre todo en las principales por la delincuencia urbana y cada vez tien
7.1.3.3 DemColombigrafa . se ubica entre los poblacin en el continente Americano, co

segn el reloj de poblacin del DANE para pas de Amrica Latina, despus de Brasil
mujeres y el 49% son hombres. La mayor p andina, en la cabecera del pas. Un 3,4%
46
tnico, entre ms de 80 etnias; y el 1 colombiana .
46
DANE. Boletn Censo General 2005. Disponible en

Internet:
http://www.dane.gov.co/files/censo2005/gene_15_03_07.
pdf
46
Figura10. Grfico del nmero de habitantes Co
Fuente:Elaboracin propia basado en datos ob

Como se puede observar en la figura 10, proyectada entre 2005 y 2010, gracias al 19,86, la
tasa de mortalidad en 5,81 y la que el pas crecera, pero la tasa de fec y la esperanza de
vida aumenta. Por lo qu
pas, con ms de 8 millones que represent
47
2025 .
Este indicador es que se manejan
maternidad, puede estos productos o
presentarse una gran op

importante tenerlo a la creacin y desarrol
yen c ofrece la
empresa,
com
47
Ibd.
47
Figura11. Grfico Tasa bruta de natalidad
Fuente:Proyecciones 2006-2020. DANE

7.1.3.4
Educacin.Laeducacin en Colombia ha evo
2010 el 89% de la poblacin asisti a la e 84,7% fue atendido por el sector oficial. de 24,4%
en 2007 a 37,2% en 2010; de lo instituciones pblicas. Este es un crecim pas, que aporta al
48
crecimiento del desar vida de la poblacin.
48
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO. Informe Nacional.

Disponible en Internet: http://www.pnud.org.co/sitio.shtml?apc=aEa020081-&s=a&m=a&e=D&c=02008
48
Figura12. Grfico Nivel Educativo
Fuente:DANE
Otro factor importante a tener en cuenta vivienda, donde segn las encuestas el 55 y el 36%
49
paga Aunquearriendoms. de la mitad de l propia, sigue siendo alta la cifra de per muestra
que la calidad de vida en este as ptimo.
7.1.4 EntornoEs Culturimportalnte. conocer como es cultura colombiana, y esto como

puede se empresa y de acuerdo a los productos que cultura de las personas y que puede
hacer
La globalizacin ha trado consigo muchos de los pases en desarrollo; pues las rel hecho
ms estrechas, la comunicacin y la que todos estn ms informados y rel transformaciones
culturales en Colombia principalmente en los cambios en las ten informacin y el cambio en
los roles de g
49
DANE. Boletn Censo 2005. Necesidades insatisfechas. [En lnea]. Bogot:

DANE. 2005. [Consultado 30 noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/Bol_nbi_censo_2
005.pdf
49
Cada vez se hace ms fuerte el gusto por

tnicos y alternativos, lo que ha llevado salud, sentirse y verse bien. Esto desenc que se
acomoden a sus necesidades y la ex de escoger que comprar. Consumidores dif productos
de excelente calidad pero a meno
Entre los cambios culturales que han toma y sentirse bien ha sido uno de los ms alimentos
saludables, hacer ejercicio, re cada vez mejor. Esto puede darse por var pueden atribuir a la
sociedad, los estere imponen en grandes potencias mundiales.
Tanto mujeres como hombres, buscan verse saludable y agradable a la vista, muchos y es
ah donde las empresas aprovechan e especializados para cumplir con los deseo
potenciales.
Las empresas de alimentos agregan propie minerales, etc.; las empresas de servici apuntan
a ofrecer muchos servicios que cu usuarios buscan; y las empresas de texti adaptados a
cada nicho de mercado y a lo bien.
Por otro lado, acceder a la informacin s permitido que los usuarios y consumidores el
mundo, que pasa en otros pases y el personas de diferentes pases se ha conve de
mltiples aplicaciones que brinda el pginas de compras y ventas en lnea, etc.
Otro gran cambio en la cultura, radica e mujer en la sociedad; pues ha habido una se tiene
en cuenta la participacin de l antes no tena intervencin. La mujer act laboral, sentimental y
familiar. Ha dism pertenecen a las tareas del hogar y ocupa
50
las familias son menos numerosas, tanto l los dos ayudan en
50
las tareas del hogar.
7.1.5 Entorno.ElTecnolgicosectortecnolgico en Co planeacin en la actualidad est bajo

la informacin y las comunicaciones, el cual Vega, se encarga de disear, adoptar y pr y
proyectos del sector de las TIC (Tec
Comunicaciones)
51
La meta de crecimiento pactada en el plan de un 5%, para lo cual se apost fuerteme

locomotoras destinadas fomentaritivoy sostenideldesar economa. Para este crecimiento se
hace n infraestructura, en el uso masivo de las telecomunicaciones en las empresas, en e
educacin y en la reduccin de trmites en
Figura13. Grfico evolucin de la inversi tecnologa e innovacin.
Fuente:http://ocyt.org.co/html/archivosProyec
50
CASTRO, ngela. 15 Tendencias de Consumo en Colombia. Articulo publicado

en la revista Dinero. Revista No 394. Publicado en Septiembre de 2008.
51
Ministerio TIC. [En lnea]. Bogot: MinTIC. 2012. [Consultado 9 diciembre de 2012].
Disponible en Internet: http://www.mintic.gov.co/index.php/quienes.
51
La
figura 13 muestra un ascenso import
(Actividades de ciencia, tecnologa e inn PIB, y la inversin en I+D (Investigacin para los
aos 2010 y 2011. Aunque son cif la poltica, presentan un incremento porce
52
De acuerdo a lo estipulado en el Plan Na ciencia, tecnologa e innovacin del

productopasara d bruto en cuatro aos. Teniendo esto mlti en los doctorados, lo cual es
sumamente i nivel, lo cual de igual manera puede sign para la innovacin, ms incubadoras
de tecnolgico.
Adems, otra meta es aumentar del 29% al agregado sobre el total de exportaciones y un
fuerte componente de innovacin, como servicios de salud, el diseo, la logst
53
comunicaciones .
En la parte productiva, se busca que los y nuevos productos, por lo que se buscara
Bancoldex y generar recursos para identi Atado esto a las regalas, de las cuales y
54
tecnologa, monto equivalente a casi 1 b
Los gastos ms frecuentes en tecnologas 85%, seguido de la adquisicin de softwa negocio

55
con 32.8% y mientras que solo el 2
En uso de internet, solo el 55% de las py restante no utiliza esta herramienta en
52
53
54
Ibd.
Ibd.
EL COLOMBIANO. Ms inversin tecnolgica. [En lnea]. Envigado: El Colombiano. 2011.

[Consultado 9 diciembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/M/mas_inversin_en_tecnologia/mas_inv
ersion_ en_tecnologia.asp.
55
Ibd.
52
preocupante ya que diferentes compaas h facilitan la adquisicin de estos paquet

mercados.
Estos factores anteriormente descritos m variable importante para el desarrollo de que es

importante para la empresa conocer campo para el desarrollo de sus estrategia
De acuerdo al anlisis anterior de las significativas para la empresa, se prese dndoles una
descripcin segn lo que rep de oportunidad y amenaza.
Cuadro 1. Resumen variables del Entorno Ex Amenazas)

VARIABLES ENTORNO EX
Variables
Variables Econm
Comercio Internacion
PIB
Inflacin
Tasa de cambio
Desempleo
Seguridad
Demografa
Educacin
Estilo de Vida
Variables Cultur
O A
x
x
x
x
Variables Social
x
x
x
x
x
Acceso a la informac
Participacin de la
Salud
Imagen
x
x
x
x
53
Cuadro 1. (Continuacin)
Variables Tecnol
Infraestructura
Inversin en Investi
Productividad
Recurso Humano
TICs administrativa
Fuente:Elaboracin propia.
x
x
x
x
x
El Cuadro 1 muestra un resumen de factore captulo, como econmicos, sociales, cul cuenta
lo analizado y escrito en el entor oportunidad y amenaza.
7.2
ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
Para obtener una mayor y ms certera info empresa Confecciones Salome Ltda., el an la
organizacin es el ms significativo oportunidades y amenazas fuertes y potenc la actividad
de la empresa el cdigo ind dentro del subsector de fabricacin de pr anlisis a continuacin
de este subsector.
7.2.1 Industria Textil.La industriayeConfeccionestextily en Colombia se ha visto afectada

en los sigue teniendo un desarrollo importante d representa el 8% del PIB manufacturero y
56
constituye ms del 5% del total de export sector de exportaciones no tradicionales m
El sector textil confecciones en Colombi directos y 750 mil empleos indirectos, lo de la fuerza
laboral generada por la ind
56
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Balance Sector Industrial 2011. [En

lnea]. Bogot: DNP. [Consultado 30 noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=v7DGHcI_gbw%3D&tabid=1436
54
confecciones hay alrededor de 10 mil emp

57
pequeas y medianas empresas, ubicadas p Bogot .
Es importante que la empresa sepa como est y como puede esto ayudar o no, al desarr
oportunidades o amenazas para la organizac
Figura14. Grfico Crecimiento PIB y Partic sector.
Fuente:Balance Sector Industrial 2011. DNP

En la figura 14 se puede observar que el constante, ha tenido altibajos en los l desafos a
los que se ha enfrentado, com informalidad; como tambin a la presin d eficiencia en
procedimientos. Lo que ha h competitivo y con altas perspectivas de c fuertes nacional e
internacionalmente, po
Transformacin Productiva que lidera el Turismo, que ayudar a crear alianzas y pl
57
Ibd.
55
El sector textil y confecciones en Colom directos y 750 mil empleos indirectos, lo de la fuerza
laboral generada por la ind confecciones hay alrededor de 10 mil emp
58
pequeas y medianas empresas, ubicadas p Bogot .
59
La produccin del sector creci el 10,3% las confecciones que ; crecieronlaproduccinel

20%del incrementado en los ltimos aos, debido reactivacin del consumo, la diversificac
crecimiento econmico de los socios comerc
Figura15. Grfico Produccin Colombiana de te
Fuente:Proexport Colombia.
En la figura 15 se puede ver que la prod confecciones, desde el 2006 hasta el 200 similar;
sin embrago, desde el ao 2009 considerable, y en el ao 2011 se puede v
representativamente.
58
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Balance Sector Industrial 2011. [En

lnea]. Bogot: DNP. [Consultado 30 noviembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=v7DGHcI_gbw%3D&tabid=1436
59
PROEXPORT. Sector textil y confecciones. 2012.
56
Lo que ha hecho que el sector se vuelva perspectivas de crecer en los prximos a

internacionalmente, por lo que el gobiern
Productiva que lidera el Ministerio de Co a crear alianzas y planes de negocio.
Adems, representa ms del 6,5% de las ex de las exportaciones totales del pas;
exportacin son: vestidos de hombre y muj vestidos de bao, medias y ropa control; y
Ecuador, Mxico
60
y Estados Unidos.
Figura16. Grfico Exportaciones del sector te
Fuente:Proexport Colombia.
60
SANCHEZ, Ana Mara. El sector textil/confeccin en Colombia retos y

oportunidades. [En lnea]. Medelln: Inexmoda. 2012. [Consultado 13 enero de
2013]. Disponible en Internet: http://observatorioeconomico.inexmoda.org.co/As
%C3%ADva/Elsectorencifras.aspx
57
En la figura 16 se puede ver que las exp por encima de las de los textiles, lo que ms del
50% de participacin de las venta que, en el 2011, las exportaciones del se las confecciones
61
y el 26% en los textiles artculos en cuero, de calzado y pieles.
La demanda interna del sector aument en enla cultura del pas, el deseo de siempre de
confecciones, en especial el de produc su demanda tanto interna, como externa; p dichos
productos hecho en Colombia.
Esto demuestra que el sector textil tie reconocido por parte de los mercados inte econmico
del sector y por supuesto, del mejorar su gestin y procesos al interior cambios de mercado.
7.2.2 Perspectivas y .Stendenciespera squdelelSectosec confecciones en Colombia, tenga

un impul Adems, con los esfuerzos del gobierno, extranjera en el sector; pues significa g
ayuda a la economa nacional.
Tambin, se procura disminuir la informa haciendo que las empresas grandes apoyen
formando.
Por otro lado, se espera que con los Trat en el pas, se disminuya considerablement que
lleguen al pas aumenten.
Las fajas modeladoras han tomado fuerza e del sector y del mercado son las fajas si
61
p. Cit.
58
62
y de estilos diferentes a los colores de de materiales muy suaves que no molesten e
7.2Fuerzas.3ompetitivasCSector.Comodel lo explica Porte fuerzas que determinan los

precios, los c debe soportar y mantener, para ser compet amenaza de nuevas
incorporaciones;tosy servilaa sustitutivos; el poder de negociacin de de los compradores y;
63
la rivalidad entre l
Por lo tanto, es de notar que la competen unos cuantos competidores, sino que las f la
importancia de saber actuar ante ellas.
Amenaza de entrada de nuevos competidore

El ingreso de nuevos competidores a una i mercado, puede hacer que haya un alza o b un
alza en costos para las empresas ya es entrantes llegan con ms recursos y capaci
Sin embargo, para entrar a una industria establecen en el sector; principalmente escala,
diferenciacin del producto, req acceso a los canales de distribucin y des
En el sector de las confecciones de prend empresas pequeas, la amenaza de ingreso pues

para entrar a este sector no hay muc cambio de cultura en la sociedad colombia estar bien,
hace que el mercado crezca y sean mayores.
62
REVISTA
AL. Las28
fajas
vuelven
tomarDisponible
el control. en
[EnInternet:
lnea]. Bogot: Al Mujeres.
2012.
[Consultado
de enero
dea2013].
http://www.alomujeres.com/moda-y-tendencias/las-fajas-vuelven-tomar-el-control.
63
PORTER, Michael E. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones B
Argentina s.a., 1991. 1025 p.
59
Por otro lado, el capital requerido para e es muy alto, solo requiere conseguir una bsicos de
elaboracin de una faja, dos o de $4.000.000 para los insumos.
Para la distribucin del producto, genera se confeccionan las prendas, si es una e

frecuentemente es en una casa, en el gara solo las empresas ya establecidas de hace
especializados, diferentes a sus lugares d
Por eso, las barreras de entrada para est sea una amenaza alta al ingreso de nuevos
Poder de negociacin de los compradores

Los clientes que componen el sector de co variedad de proveedores que tiene la in
vendedores del mismo producto pueden esco sea la necesidad de cada comprador.
Por la industria en la que se mueve el se la hora de escoger que producto comprar, tiene la
posibilidad de escoger y la pref pues este es un producto que implica que duradero.
Se podra decir que los compradores en negociacin, pues tienen el poder de ele sobre los
costos y precios del mercado. vertical es posible, no sera una amenaza
60
Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores llegan a tener el poder d alza de precios o con la reduccin en la
alternativas de compra, y si es el compra grande, se ver seriamente afectado para requiera.
En la industria de confecciones, aunque n de los principales productos requeridos p entre

varios, que compiten en precio y c colores y la calidad de la tela, donde al porque solo ellos
lo ofrecen.
En el sector de las confecciones, se crea y sus clientes, no se determina una amen precios,
o de integracin hacia delante minoristas entre proveedores.
Presin de sustitutos
La amenaza de sustitutos de bienes o se industrias, pues es muy difcil no encon producto o
servicio. Generalmente, los s industria, imponen un lmite de competenc competir son pocas
debido a que algunos pr
En la industria textil y de confeccion diferencindose especialmente en las telas industria de

fajas modeladoras y post-q directamente relacionados pueden consider menos presin pero
moldean la figura mient
Indirectamente, hay muchos sustitutos que de las fajas, como lo son prendas exterio
abdomen; o jeans que levanten los glteos
61
sustituto, el hecho de que los consumidore rutina de vida muy saludable, entre comer
Rivalidad entre competidores

La intensidad de la rivalidad entre los c ciertos factores que hacen que sea ms fu una
posicin en el mercado de privilegio de escoger. Esto se da, debido a los esfu cuanto a
publicidad, introduccin de nuevo
Dado que en la industria textil y de c pequeas, se da la rivalidad muy fuerte; mucha

diferencia. En el sector de confec microempresas, la rivalidad es muy intens ms de 4
empresas que superen los 100 e medianas.
Por lo tanto, esta es una amenaza alta p competidores con poca diferenciacin en embargo,
este sector est creciendo de un crecimiento, en donde se podra evidenciar poco esta
amenaza.
62
Figura17. Fuerzas competitivas del sector con
Amenaza me
de Rivalidad entre
productos competidores
Amenaza me
Amenaza
nuevos
de Amenaza b
entrantes
Poder de Amenaza
negociaci
compradores
Poder
negociac
proveedores
de
Amenaza b
7.3
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Para analizar la competencia de la empresa en cuenta los competidores directos y ms una

investigacin de los factores que inf mayora de empresas de fajas, para despus la matriz
del perfil competitivo.
64
A raz de dicha investigacin sobre parla cal empresa, se determinaron las empresas de
competidoras para Confecciones Salome. En y Olith.
En
un anlisis de los competidores fuert
Salome, se visitaron los puntos de venta, garanta y cunto tardan los arreglos y f
64
GALVIS COLLAZOS, Ingrid Marcela. Grado de satisfaccin del cliente por el

servicio y caracterizacin de la competencia. Proyecto para la empresa
Confecciones Salome. 2010
63
encontr que Confecciones Salome es una mercado frente a los dems, en cuanto a pr
Se puede tambin observar que los arreglo mayora de los lugares visitados, estos s hace
para la empresa un punto dbil en es de los arreglos es de 5 das hbiles.
Tambin se puede ver que los modelos de la los tipos de telas y los precios, algunos la lnea
una calidad de tela diferente y p
Lo anterior se puede observar en el siguie
64
Cuadro.Descripcin2
Nombre Al
de los servicios de los competidores.

Refere
LIRENNE Enter-Largs
SLIM & HE Enter-Largs

Bodys
Enter-Largs
FAJAS ST Bodys
Brassie
Precios
Servicio
De acuerdo
medidas
Oscila entre
$166.000
a Las fajas se
vari 2 das hbil
arreglo no t
entregan el
De acuerdo a
de la tela,
Manejan
Powernet, un
costoso que
Las fajas se
2 das hbil
tres primeros arr
gratis y se
siguiente.
$75.000
No tienen se
arreglos.
$65.000
$35.000
Garanta
Tienen garade u
(1) mes por
broches.
La garanta
quince (15)
costuras y
Tienen gara
(1) mes por
broches.
Enter-Largs
Bodys
Brassie
Short
Pescado
$105.900
$75.000
$30.000
$35.000
$60.000
Los arreglos
al da sigui
Tienen gara
(1) mes por
broches.
Enter-Largs
FAJAS OL Bodys
Brassie
$120.000
$95.000
$50.000
Los arreglos
costo de $10
entregaal da
Tienen gara
(3) meses p
broches.
ALZATTE
65
Nombre
Almac
Referen
PIEL D Enter-Largas $129.900

MUJER Bodys
Precios
Servicios
Las fajas sobre Tienen gara
entregan en 2 d quince (15)
primer arreglot . cierres.
$96.400
Enter-Largas $98.000
FAJAS A Largas/Man $103.000
CHERY
Brassier
Cinturilla $70.000
El primer arreg
Tienen gara
(1) mes por
$50.000
y se entregan e broches.
FAJAS A Bodys
$75.000
Los
MICHEL Brassier
$50.000
Cachetero $98.000
FAJAS A Bodys
(Seamless)
SHANTE Largas-Brassi $119.900
Entera-Largas $109900. (Seaml
siguiente. Solo broches.
FAJATE
Bodys
Garanta
arreglos tienen u
$10.000 y se en
Tienen gara
(1) mes por
los viernes.
$79
No tienen servi
Las fajasseentregan Tienen gara

hbiles. El pri
tien
costo y se
da.
$80.000
Brassier
$44.000
Cachetero $112.500
Fuente:Elaboracin Propia, basada en informacin obtenida de
66
(1) mes por

broches.
7.3.1 Descripcin .deActualmentlacompetencia,seconsi fuertes competidores a Fajas

Fjate y Faj hay similitud en lnea de productos, prec mercado.
7.3.1.1 Fajas.FjateFjatefue creada en 2003 en la DPrada, es una empresa dedicada a la

pro mdico quirrgicas, materna, post-parto y Masculina y Teen. Fjate cuenta con ms d
65
de .lEsta empresa est certificada con la y comercializacin Suestrategiadefajas. est
enfocada necesidades que vayan apareciendo en el productos.
Lnea de productos
1
2
3
4
5
6
Medicada Post quirrgica Femenina y Ma

Materna
Novias
Teen
Brassier
Uso diario
Puntos de venta y distribucin

1 Colombia: Barranquilla, Bogot, Bucar Pasto, Tunja Valledupar, Villavicencio,
2
3
4
5
6
7
8
9
65
Ecuador
Estados Unidos
Repblica Dominicana
Venezuela
Panam
Costa Rica
Sudfrica
Arabia Saudita
Informacin consultada en octubre de 2012 e la pgina web www.fajate.com
67
7.3.Fajas1.2 Piel.Pielde MujerdeMujer es una empr produccin y comercializacin de Faja

postquirrgicas, enfocadanecesidadesensatisfacerdesuscli con puntos de loventaque
66
propiosparamantener contac cliente y realizarque garantizaelseguimiento elmejor serv
Lnea de productos
1
2
3
4
Post-quirrgica
Control y mantenimiento
Materno
Contornos Perfectos
Puntos de Venta
1 Cali
2 Bogot
3 Medelln
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
7.4
El objetivo de esta matriz es identificar mayores competidores, para lo que se escog xito
para la empresa y se compara con las segn lo analizado y estudiado anteriormen
Para dar la calificacin se utilizaron los

1
2
3
4
Debilidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
Mayor
Menor
Menor
Mayor
=
=
=
=
1
2
3
4
Para determinar los factores claves de x con el sector, las perspectivas que tiene de este;
obteniendo los siguientes factore
66
Informacin consultada en octubre de 2012 e la pgina web www.pieldemujer.com

68
1
2
3
4
5
6
Posicionamiento de la marca
Variedad de productos
Cobertura nacional
Precios
Calidad
Servicio Post-Venta
Cuadro.Matriz3
MPC
FAJAS SAL
FACTORES CL PES VALO

DE XITO
Posicionami
Marca
Variedad de
Cobertura N
Precios
Calidad
Servicio-VentaPos 0,1 2,0
FAJATE
VALOR VALO
SOPESA
PIEL DE M
VALOR VALO
SOPESA
VALOR
SOPESA
0,2
4,0
0,80
3,0
0,60
4,0
0,80
0,2
3,0
0,60
3,0
0,60
2,0
0,40
0,2
0,1
0,1
4,0
3,0
3,0
1,00
0,30
0,30
2,0
3,0
4,0
0,50
0,30
0,40
1,0
3,0
3,0
0,25
0,30
0,30
0,30
4,0
0,60
4,0
0,60
TOTALES
1,0
3,30
Fuente:Elaboracin propia, basada en informacin obtenida de l
69
3,00
2,65
Despus de realizar la matriz en el cuadr media establecida, que es del 2,5. Donde, 3,30
superior a la de sus competidores m apunta hacia la Marca y la Calidad del pr productos, en
la imagen y en algunos aspec
EVALUACIN GENERAL DE FACTORES EXTERN
7.5
De acuerdo a las variables expresadas ant externo de la empresa, se pasa a realizar se

ubican todas las variables que toca calificacin de acuerdo al peso que tengan
7.5.1 Matriz.Esta EFEmatriz facilita el resumen econmicas, sociales, culturales, tecnol en

este captulo y que son las que afecta decisiones y diseo de estrategias.
Para dar la calificacin se utilizaron los

1
2
3
4
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
de
de
de
de
la
la
la
la
empresa
empresa
empresa
empresa
mala = 1
media = 2
superior a la
superior = 4
Despus de realizar la matriz, se anali establecida por el mercado, que es del 2,5
70
Tabla 1. Matriz EFE

Factores Claves de xit
Peso
Resul
Rela Calific
Ponder
OPORTUNIDADES
Baja inflacin
Crecimiento de la pobla
Mayor deseo de verse bi
Mano de obra calificada
Mayor demanda interna
Participacin laboral m
Mejor acceso a la infor
Mayor consumo de produc
Ms inversin en invest
Mejorinfraestructura tecn
Mejores relaciones entr
Variedad de TIC
Tratados de Libre comer
Reconocimiento del sect
otros pases
Crecimiento delydesectorconfe
Mayor inversin en el p
Estabilidad en los prec
Colombia mercado potenc
AMENAZAS
Recesin econmica en E
Disminucin de las expo
Disminucin del ingreso
Altas tasas de inters
Fluctuacin de la moneda
Alta competencia en el
Alta tasa de desempleo
Baja estabilidad econm
Recesinenla economa del
Bajo ndice de segurida
Aumento de la pobreza
TOTAL
71
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2
3
4
3
2
4
3
4
1
3
2
2
2
0,06
0,12
0,2
0,09
0,08
0,08
0,09
0,2
0,03
0,09
0,08
0,04
0,1
0,0
0,09
0,0
0,0
0,0
0,0
3
2
3
3
0,15
0,06
0,09
0,06
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
2
3
3
2
1
2
2
3
2
2
2
0,08
0,12
0,12
0,04
0,04
0,08
0,06
0,12
0,08
0,06
0,04
2,55
Como se puede observar en la tabla 1, l externos, arroja un resultado de 2.55, qu significa

que para la empresa hay una oportunidades y las amenazas. Que se conv
Confecciones Salome y sus proyecciones f internacional, ya que el entorno extern
oportunidades en el sector, pero debe ten que tiene que enfrentar y saber cmo debe
Las oportunidades ms significativas para con el mbito cultural, como mayor deseo
consumo en productos de belleza; esto es pues las personas en busca de estar y sen de
belleza creado por la sociedad, busca lo que encajara muy bien las fajas, ya s o parto, o solo
para moldear el cuerpo.
Tambin, hay amenazas que pueden debili oportunidades, como la disminucin de la

Confecciones Salome, tiene un buen mercad mundo y si la economa de estos pases ca por
lo que se cataloga como una amenaza. pas con la disminucin del ingreso per c el deseo de
comprar, no podran gastar su necesidad bsica.
72
18
ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA CONFECCI
En
este captulo se definir la situaci
Salome, donde se seala el entorno actua empresa; definiendo las fortalezas y debi y poder
establecer y conocer los recurso cuenta la empresa. El conocimiento de est para la
formulacin estratgica y la orien
8.1 RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA SALOME LTDA.
Para determinar los recursos y capacida recopilacin de informacin de acuerdo observacin

de los procesos y la intervenc
8.1.1 Presentacin.LadeempresalaEmpresaConfecciones dedicada a la confeccin y

comercializ postquirrgicas, que lleva 10 aos en el expansin en los ltimos dos aos. A
cont de la organizacin, su misin y visin act
8.1Quienes.2 .somosLaempresa colombiana Confecc creada en el ao 2001 por los

hermanos Gl de Jess Castao Garca. Ao en el que est en el desarrollo del rengln de la
conf Modeladoras y Postquirrgicas en el depart
En los estudios iniciales acerca de las una decisin importante para desarrollar de satisfacer
puntualmente cada situacin amplio portafolio y por supuesto con m conservndonos como
la empresa ms competi
Confecciones Salome Ltda., inicia como un dos mquinas en sus activos, dos operaria
emprendedor de sus creadores.
73
En el ao 2006, con importantes inversio ciudad de Medelln y Bogot, que permitie ciudades
y la apertura de nuevos mercados planta en el barrio Junn; ampliando su evolucionando
orgullosamente a la categor a la generacin de empleo y desarrollo a n
En la travesa de buscar nuevos mercados, al encuentro de nuevas fronteras y comi

formacin a nivel de exportaciones, entr organizacin Proexport Colombia y partic
Exportaciones; con esto se crea el depart otra nueva bsqueda de clientes. Posterio ciudad
de Medelln COLOMBIAMODA; uno de importantes de Colombia y Latinoamrica, de
contactos en el exterior y en consecue el mercado extranjero contribuyendo al f economa de
exportaciones de nuestro pas.
En la actualidad, Confecciones Salome tom se posiciona como una de las empresas ms las
nuevas inversiones en publicidad e i marca, genera que la empresa goce de alt gran
satisfaccin para todos sus miembros,
Ahora, los grandes retos de nuestra empre mercado de las confecciones de fajas,r con
cantidad de alternativas de productos pa continuo de nuestra empresa en la bsqued calidad
y de produccin, y conservar la m de nuestros productos.
As, Confecciones Salome Ltda., considera magnitud, es necesario hacer un excelente

67
disciplina que exige este reto.
67
FAJAS SALOME. Quines somos. [En lnea]. Cali: Fajas Salome. 2010. [Consultado
13 enero de 2013]. Disponible en Internet: www.fajasalome.com.co
74
8.1Misin.3.Somos una organizacin orgullosam la creacin de prendas modeladoras utiliz

la figura humana. Empleando en nuestros calidad y servicio garantizamos superar l
68
rentabilidad de la empresa; adems contri regin en la generacin de empleos a perso
8.1Visin.4.Nos vemos en el 2010 como la empre confecciones de prendas modeladoras en

el exportadora; con una infraestructura or ofreciendo innovacin permanente a trav nuevos
69
productos .
Figura18.Organigrama
Fuente:Archivos de la empresa Confecciones Sa

68
Ibd., [en lnea] www.fajasalome.com.co
69
p. Cit., [en lnea] www.fajasalome.com.co
75
8.1.5
Ubicacin.Laempresa se encuentra ubicada donde tiene su sede principal, en
la Carr administrativas, planta de produccin, b puntos de venta, igualmente en la ciudad
Adems, en el momentopuntoscuentade conveta39distr ciudades del pas.
8.1.6
Portafolio.ConfeccionesdeProductosSalome Ltda., focaliza sus esfuerzos en
las actividades modeladoras y postquirrgicas que disea claramente identificado y
70
clasificado e confeccin y. terminacin
71
El principal producto que fabrica la emp modeladoras, que se dividen en :varias lne
Fajas largideas:les para procesos post-operato para ser usadas desde la altura de la rodi
Chalecos y cinturprincipalmentellas: como moldeadora lumbar del usuario.
Bodys:fajas modeladoras de uso femenino, comprendida desde la cintura hasta el pech
Shorts:de uso masculino y femenino, con el persona.
Tops:Cumplen la misma funcin de un sostn de que cuentan con materiales y diseos i

estticos en los senos femeninos.
70
Presentacin institucional Confecciones Salome Ltda. 2012.
71
ESTRADA GONZALEZ, lvaro Jos. Anlisis del sistema de costeo de Confecciones

Salome Ltda. Proyecto para la empresa Confecciones Salome. 2010.
76
Figura19. Modelos de fajas de Confecciones Sal
Fuente:Informacin suministrada por la empres

8.1.7 Cubrimiento. Fajasdel mercadoSalome cuenta co cubrimiento a nivel nacional del
mercado, de Colombia, donde las principales ciuda cuentan con el mayor nmero de puntos
de parte internacional, gracias a la gestin han hecho relaciones principalmente con E Suiza,
Espaa, Mxico, Per y Ecuador.
En la ciudad de Cali se encuentra su pun puntos de ventas propios estn distribuido
1
2
3
4
5
6
7
8
Cali
Palmira
Bogot
Medelln
Rio Negro
Villavicencio
Ccuta
Ibagu
77
1 Montera
2 Cartagena
3 Barranquilla
4 Santa Martha
5 Ipiales
6 Pasto
7 Popayn
8 Pereira
9 Neiva
10 Bucaramanga
11 Manizales
12 Tunja
13 Tulu
14 Yopal
Algunos de estos puntos de venta se encue ciudad, aunque el enfoque del negocio no
lugares sus puntos; prefieren tener un c pronta respuesta a las necesidades de los
8.1.8
Recursos.ParaHumanoselao 2012 Fajas Salom de 500 empleados, que se
dividen entre o ventas y gerencia. Donde ms del 70% est a su vez estn divididos por las
reas d planta de jeans; entre corte, confeccin encuentra la mayor parte de los empleados.
8.1.9
Proveedores.Confecciones Salome actualmente aproximadamente 20
proveedores, que cubre materias prima e insumos requeridos para embargo, para algunos
materiales solo se que en caso de urgencia de un insumo, se por el proveedor.
8.1.10
CalidadLasdelfajasProductomodeladoras. salom dos tipos de tela, la parte
exterior es calidad, la cual ejerce la presin adecu interior viene forrada en franela lycra a
internos en el cierre para facilitar la co
78
La poltica de calidad de la empresa es m productos; por eso se escogen los mejores de

calidad de la tela antes de su procesa Esto con el fin de ofrecer el mejor prod asegurar la
fidelizacin de los mismos.
8.1.11 Proceso.ElProduprocesotivo productivo de l etapas principales, corte, confeccin y t

de estos procesos son tambin importante despacho de estos a cada taller. Los pr
continuacin:
Corte:es la primera actividad del proceso pr las telas, implicando una seria de acti
necesarias para la ptima fabricacin de tres tipos de tela que son el Powernet, caracterstica
generalizada que correspo materiales. Por esta razn, las telas son de reposo superiores a 2
das, lo que gar faja; despus de este tiempo de descanso, la tela, seguido de la extensin
de la m piezas de la prenda.
Figura20.Proceso de corte
Fuente:Proyecto elaborado por lvaro Jos Confecciones Salome.
79
Confeccin:Enesta fase las partes de la faja final. Este proceso se encuentra segment
prenda, es decir, que existen maquinaria confeccin de partes especficas de la fa la
confeccin de la parte trasera de la p que segn la referencia de producto lo req
Figura21.Proceso de Confeccin
Fuente:Proyecto elaborado por lvaro Jos Confecciones Salome.
Terminado:esla ltima actividad del proceso confeccin de prendas, necesita del pulid fin de
eliminar sobrantes de hilos o hila faja la esttica y comodidad requerida. revisin de calidad
de la prenda, donde s tallajes y dems accesorios que incluye l no se hace necesario el
emplear equipos o
El rea de terminado, es responsable del necesario para ello, que est compuesto
80
plstica sellable y el alma de cartn, qu producto.

Culminadas estas tres fases esenciales del
72
Salome Ltda., la faja est lista para
su d
8.2
DIAGNSTICO INTERNO
El proceso administrativo es importante p dependiendo de este se clarifican muchas

especulacin. A continuacin se describir las principales debilidades y fortalezas d
8.2.1 Planeacin.Elproceso de planeacin en Conf establecido formalmente por parte de la g

algunas caractersticas de la planeacin principal actividad que debe hacerse para para
llegar a ello.
Por lo tanto, aunque no formalmente ni gerencia se formula unos objetivos que qu definen
por la ventas que quieren lograr, camino o una serie de actividades que van
Pero, al no exponer estas ideas a los desorganizacin que hace que toda la emp alcanzar los
mismos objetivos. En ocasio planeacin en la parte productiva, pues s no miden su
capacidad productiva; por est hora de producir, pues se quedan cortos s cierta cantidad de
prendas, en el tiempo las temporadas altas.
La poca dinmica de planeacin ha hecho a hora de enfrentarse con los constantes cam
explorar nuevos objetivos; por ejemplo,
72
ESTRADA GONZALEZ, lvaro Jos. Anlisis del sistema de costeo de Confecciones

Salome Ltda. Proyecto para la empresa Confecciones Salome. 2010.
81
primas, no se tiene un parmetro de compr cunto comprar. Lo que hace que si se a

produccin en algn momento se detenga y proveedor tenga la disponibilidad de envia
El problema de no hacer el proceso de p empresa no tenga una respuesta inmediata

industria y en la economa. Por esto, se empresa quiere y esto har ms proactiva l
8.2.2 Organizacin.Desdehace aproximadamente dos organizacin en la empresa se ha ido

mejo por dejar claro la estructura organizacio de los cargos que tiene cada empleado. Pa
cargo, el manual de funciones y el reglame
En el proceso de seleccin de cada emplea puesto de trabajo, se evidencia la organ realizan

una serie de pruebas que hace. que
Estas pruebas se dividen dependiendo del cargo de operaria(o), la supervisora de t que se

necesite o que la persona maneje entrevista con la persona encargada de T administrativo,
esta persona se le har u de Talento Humano, el contador y en al
Administrativo. En ambos casos, si cumple Prueba Wartegg.
Despus de la entrevista y la prueba, se se le entrega y establecen los derechos interno de

trabajo, las normas de higiene que funciona la empresa jerrquicamente.
Sin embargo, proveniente al problema de p organizan reuniones donde participen los

supervisores de rea para discutir objeti problema; en ocasiones se da a conocer la hacen
reuniones informales para la soluci
82
8.2.3 Direccin.Dadala estructura organizaciona direccin se da fcilmente, pues la geren

supervisores, que a su vez transmiten a s informacin se transmite oralmente prime
comunicado a cada supervisor de rea para en el rea de trabajo.
El liderazgo por parte de los altos cargos que es la persona que ms contacto tiene liderazgo
autoritario y enfocado a la tar tiene que hacer, el gerente por medio de cosas se estn
haciendo muy bien y, si no antes estas situaciones, como llamados de
En cuanto a cmo se manejan las relacione capacitacin y motivacin de estos, puede

capacitaciones y algunos comportamientos empleados, hace que estos se sientan po
empleados catalogan a la empresa de ser comprometen con las labores de ella.
8.2.4 Co.Entrolla empresa se aplican mecanism procesos claves para el desarrollo de su

procesos administrativos es el revisor fi concerniente a lo financiero y contable, que
encuentre.
Otro elemento de control, es la revisin maneja cada punto de venta, como el repor cuadre
de las facturas del mes; este pr contable, que toma como base los valores deben ser los
mismo que aparecen en los do
El mecanismo de control ms utilizado es rea, donde hay un jefe y este mira como esta
forma informa al gerente para tomar inventarios es uno de los ms importantes muchas
variables, de insuficiencias entre en el sistema CG1.
83
Para disminuir los errores se han implem como por ejemplo el formato de orden de
encargada de administrar los pedidos, do tallas que necesita para cubrir los pedid principal.
Tambin hay formato de pedidos para que los talleres pidan los insumos ne
8.2.5 Proceso Elfinancieroreafinanciera. est a c maneja todo lo relacionado con los

proces deinformes, balances y dems afineselajefesu c de los auxiliares y personal
administrati ms pesada y tenga que preocuparse por especficamente los contables.
Sin embargo, desde el ao 2010 se est presupuestos anuales y mensuales de gasto

especificando cada rea; lo que ha ayudad objetivos de la empresa y conociendo a f
monetariamente hablando.
Los resultados de la empresa son los espe y lquido, lo que la hace rentable y c obligaciones
a corto y largo plazo son po la financiacin, y con la rentabilidad y bancarios, solo si es
necesario.
8.2.6 Proceso.En operacuantivoa los procesos pro que son los que ms cuidado tienen a la
vitales en la cadena productiva de la emp capacitado y calificado para realizar e mquinas y
prendas delicadas, deben ser pe
En este proceso es donde ms planeacin s es de la parte ms importante para el obj una

persona a cargo de manejar todos los pendiente de las cantidades mnimas y m terminado,
se hace una especie de planea cantidad de fajas, pero esto no se hace p en cuenta el diario
de los movimientos.
84
En el manejo de los inventarios, de acue realizan todos los movimientos de entrada la

comparacin de los inventarios. El inv mensualmente, con esto se pretende tener ya que son
muchas referencias y varios confusiones a la hora de un despacho.
Lainfraestructura con la que cuenta la emp capacidad de la organizacin, aunque no ubicada

en el mismo sector son en 5 edifi
reas de la empresa, por lo que implica deben pasar calles y arriesgarse ms de lo
8.2.7 Recursos.La Humanosempresa Confecciones Sa personal capacitado para las

labores de l dispone de personal con conocimientos con con formacin tcnica y tecnolgica;
al ig Talento Humano. La parte contable, que e conformado por el asistente contable y la
tienen formacin acadmica universitaria.
73
En el rea operativa, aproximadamentedelosempleado formacin tcnica y tecnolgica,

algun empricamente; pero desde su experiencia t la empresa.
El clima laboral en general es bueno, tod derechos y deberes que tienen, y en las para el
proceso de la empresa. En alguno motivacin de los empleados, por situacion de ndole
personal, que llega a crear u frecuentemente. Sin embargo, se nota las con la empresa y
trabajar en equipo para a
La empresa es muy cumplida con sus obliga salario, las afiliaciones a la entidad de se
sientan motivados y les guste trabajar
73
Programa de Salud Ocupacional de la Empresa Confecciones Salome. 2012

85
sus obligaciones, tambin ejerce su derec caso de faltas leves o graves. Siempre q proceso
para la sancin; primero se llam luego se le aplica el correctivo, como expulsin.
8.2.8 Mercadeo.El yreaVentascomercial de la empre de ventas y por las vendedoras de

cada p puntos de venta del pas, cuenta con una cada una tiene un perfil de administrado
llevar el uniforme que la empresa ha asig buena impresin de la empresa. Igualmente para el
mejor recibimiento del cliente, d fucsia y blanco.
Cada punto de venta, cuenta con una bodeg deprendas. Las bolsas en las que se entreg
logo de la empresa. Tambin, en algunos noviembre-diciembre, se hacen cuas en la
Fajas Salome.
8.2.9 Servicio.En Postel -servicioVenta post -venta, arreglo de las fajas, despus de usadas,
cambiar algo en la prenda; es donde menos otras empresas de confecciones de fajas, otras
empresas. Lo que hace que muchos cl lugar, corriendo el riesgo de daarla. A incumplirse
con el tiempo que se le propon
Esto puede darse por la cantidad de perso la demanda de arreglos que tiene la empre tiempo
el servicio solicitado de los 30 haciendo un esfuerzo en mejorar este serv
rea.
86
8.2.10 La Matiz de evaluacin.Estade facmatoreriz una ayuda para formular estrategias int
debilidades que se pueden observar y anal la empresa. Para la elaboracin de esta m
organizacin, teniendo en cuenta los desc realiza previamente y los factores que inf
Para evaluar cada factor se le debe asign para la empresa y despus darle una califi
1
2
3
4
Debilidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
mayor
menor
menor
mayor
=
=
=
=
1
2
3
4
Despus se interpretan los resultados a p de 2,5.
Tabla 2. Matriz EFI
Factores Claves de
FORTALEZAS
Estructuraorganizacional f
Actividades coordina
empresa
Eficiente direccin
Buen desempeo finan
endeudamiento y liqu
Personal capacitado
Bajos costos operati
Buena infraestructur
Equilibrio entre cap
empleada
Proceso de seleccin
El personal tiene to
laborales
Pes
Rela
Cali
ci
0,0
0,2
0,0
0,18
0,0
0,09
0,1
0,4
0,2
0,0
4
4
3
0,28
0,8
0,12
0,0
0,06
0,0
0,09
0,0
0,2
0,0
87
Resul
o
Ponde
o
Tabla 2. (Continuacin)
DEBILIDADES
Deficiente planeaci
plazo
Ausencia de mecanism
desempeo
Pocas polticas admi
Bajo control sobre p
Deficienciaadministraci
inventarios
Poca capacitacin po
haca sus empleados
Motivacin a los emp
Percepcin por parte
TOTAL
0,0
0,06
0,0
0,08
0,0
0,0
1
1
0,04
0,04
0,0
0,05
0,0
0,04
0,0
0,0
1
2
1
0,06
0,05
2,84
El puntaje que arroja esta matriz en la t sus fortalezas son ms que

porsusmuchodebilidadequesu la media; es decir, que existen debilida empresa por lo que
debe tener cuidado c involucrar reas muy importantes y puede d
Segn los resultados de la matriz de fac empresa son los bajos costos operativos c gran
oportunidad para desarrollar estrate ayude al crecimiento de la organizacin.
Sin embargo, las debilidades si no se to perjudiciales y no se podran aprovechar matriz la

mayor debilidad de la empresa evaluacin de desempeo para los empleado prctica de las
tareas realizadas por los el cargo.
88
19
FORMULACIN ESTRATGICA
En
este captulo se elaborar el plan est
Salome Ltda., con el que se pretende enfo En la formulacin estratgica a continua valores
corporativos, objetivos, polticas
9.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Para empezar la formulacin estratgica, que se le quiere dar al direccionamiento d plan

estratgico que se desea implementar.
Por esto, y teniendo en cuenta los anli captulos anteriores, se procede a real
posicionamiento estratgico en el que se se intenta examinar e identificar como financiera,
ventaja competitiva, fuerza d encontrar su posicin, ya sea agresiva, co formular la mejor
estrategia para el futur
Posteriormente, se realiza un anlisis de y amenazas, con la matriz DOFA, de acuer

documento y formular las mejores estrategi
9.1.1 Matriz de Posicin EstratgicaEstay E matriz tiene cuatro cuadrantes que evala
posicin estratgica, como lo son: Fuerza (FI), Estabilidad Ambiental (EA) y Venta variables
que son determinantes para posic
Para realizar esta matriz se deben seguir cada factor que encaja en cada variable d externo e
interno de este documento, y as de anlisis relevantes y que establezcan Salome.
89
Despus, de identificar los indicadores,

0 a 6, donde 0 es el valor que indica gra oportunidad. Al poner el valor correspon promedia
los valores y el resultado es el
Para finalizar se debe calcular el valor en el vertical se indican la suma de los f de VC y FI.
Con el resultado de esta suma marcarse en cada eje y de donde sale el encuentra
74
la .organizacin
9.2
Matriz PEEA
A continuacin se muestra en el cuadro Confecciones Salome.
Tabla 3. Resultado Matriz PEEA

Califica
0 12 3 4 5
x
x
x
x
x
2 6 4 5
Califica
0 12 3 4 5
a. Estabilidad Ambienta
Econmicas
Sociales
Culturales
Polticos
Tecnolgicas
CALIFICACION PROMEDIO D
b. Fuerza de la industr
Crecimiento del sector
Perspectivas del mercad
Competidores directos
Fuerza de competidores
Fuerza de compradores
Fuerza de proveedores
Fuerza de productos sus
Fuerzanuevasde empresas
74
Prome
4,3
6
x
Prome
x
x
x
x
x
x
x
4 9
10 6
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. 3R Editores, 2008. P. 42

90
4,1
Tabla 3. (Continuacin)
Califica
c. Ventaja Competitiva
0 1 2
Prome
3 4 5
Participacin en el mer
Portafolio de productos
Calidad del producto
Canales de distribucin
Imagen corporativa
6 4 10
Califica
d. Fuerza financiera
0123 4 5
Gestin de recursos
Liquidez
Prome
Endeudamiento
Rentabilidad
38 5
Fuente:Elaboracin propia adaptado del libro Serna G.
De acuerdo con los resultados obtenidos e grfica son los siguientes:
Eje Vertical = FF EA = 4 4,25 = -0,3

Eje Horizontal = FI VC = 4,13 4 = 0,1
Entonces, poniendo estos resultados en la
Salome sera Competitiva, como se :muestra
91
Figura22.Posicin Estratgica Confecciones Sal

16
IV
CONSERVA
(FF)
I
AGRESIVO
4
3
2
1
-6
-5
-4
-3
(VC)
-1
-1
5
(FI
-2
-3
-4
DEFENSIVO
III
-5
COMPETITIV
II
(EA)-6
Fuente:Elaboracin propia adaptado del libro Serna G.
Por ende,22laindicafguraque la empresa est en que significa que est en una industria
competitiva importante dentro de un secto que su mayor debilidad se encuentra en la la
empresa a encaminar sus esfuerzos a cre
9.2.1 Anlisis.ElanlisisDOFA DOFA, permite dete empresa en su sector y si est capacitada

ya que permite socializar cada variable e cmo se pueden compactar para lograr una b
La
matriz DOFA toma en consideracin l
Fortalezas y Amenazas de cada organizaci permitir recrear un ambiente ms real de
92
75
las estrategias para aprovechar las fo beneficiarse de sus oportunidades .y preven
Para realizar la matriz DOFA para la empr variables descritas en los captulosinterno,antequ
se califican en la Matriz EFE y Matriz EFI
Cuadro 4. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES (
1. Baja inflacin
AMENAZAS (A)
1. Recesin econmi
2. Crecimientopoblacindel
2. Disminucin de l
colombianas
3.
4.
5.
Mayor deseo de v 3. Disminucin del
6.
8.
7.
Participacinlaboralms 6. Alta competencia mujer

Mayoracceso
consumo
deAlta tasa de des
Mejor
a l 7.
8. Baja estabilidad belleza
Mano de obra cal 4. Altas tasas de i

Mayor demanda in 5. Fluctuacin de l
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Ms inversin en
9. Recesinenla economa desarrollo

Mejor infraestr 10. Bajo ndice de
Mejores relacio 11. Aumento de la p
Variedad de TIC
Tratados de Lib
Reconocimientotexti
colombiano en otros
15.
Crecimiento del confecciones
16.
17.
18.
Mayor inversin
75
Estabilidad en
Colombia mercad

93
FORTALEZAS (F)
1. Estructura organ
DEBILIDADES (D
1. Deficiente plane
largo plazo
2.
Actividades coor 2. Ausencia de meca

la empresa
de desempeo
3.
Eficiente direcc 3. Pocas administratpolticas
4.
Buen desempeo f
de endeudamiento y
4. Bajo control sob

5. Deficiencia en a
5.
6.
7.
Bajos costos ope
Personal capacit de inventarios

6. Pocacapacitacin por
empresa haca sus e

Buena infraestru 7. Motivacin a los
8.
Equilibrio entre 8. Percepcin de la

empleada
personal
9.
Proceso de selec 9.Servicio Postventa
10.
El personal tie
laborales
Fuente:Elaboracin propia, a partir de los a 8 del presente documento.
Para el cuadro 4 anterior donde se muestra y oportunidades, se plantearon diferent

continuacin.
94
Cuadro 5. Estrategias DOFA

ESTRATEGIAS FO
Integrar los proce
ESTRATEGIAS FA
Buscar alternativa organizacin en el destinos estables
Informacin para o
mercado, Crecimien recursos
Aprovechar la estrpara
implementar la Nor Incursionar en nue incursionar de man producto, publicid
mercados internaci diferenciadores una estructura org
Continuarmientolcrencie
segmentos
econmica
Disear
econmic
productos
ampliando
la
prese
Aumentar presencia Fortalecimiento al consumidor (top of (sentido de perten

Dirigida por segme actividades de esp presenciael-CommerceEen
Mejorar los produc con nuevas lneas

producto // Implem de Investigacinrrollo
y
Incursionar en nue
Integrar procesos
Informacin.
Mejorar ambiente d
Capacitaciones, ch
Fortalecimiento de
Plan Carrera, capa
Mejorar eficiencialos procesos productiv
abastecimiento, Am Diversificacin de
bajos costos)
95
ESTRATEGIAS DO
Darle continuidad
actuales deestratgplanea
Estructuracin en
procesos claves de
ISO
ESTRATEGIAS DA
Darle continuidad
actuales de planea
Restructuracin de
servicio Postventa
entrega
Integracinlainformacide
sistema de informa
procesos, // ISO
Fortalecimiento de
Plan Carrera, capa
(Presenciales, Onl
Fortalecimiento de
Capacitaciones, aj
laborales,ajuste salaria
Brindar un valor a un ptimo servicio de
un Dpto. de Ser
96
10 DISEO PLAN ESTRATGICO

Para disear el Plan Estratgico 2012 - 20 se empezar por el direccionamiento estr misin,
visin y valores corporativos; de con los objetivos, estrategias y polticas
10.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Los elementos que conforman el direcciona son fundamentales para saber a dnde qui
Definir claramente el propsito organizac empresa, pero adems ir ms all para sus estar
en el mercado.
10.1.1 Formulacin.Parade lala reformulacinmisin de debe evaluar la misin actual de la

empre hacer cambios, de acuerdo a la posicin y
Misin .ActualSomos una organizacin orgullosam la creacin de prendas modeladoras

utiliz la figura humana. Empleando en nuestros calidad y servicio garantizamos superar l
rentabilidad de la empresa; adems contri regin en la generacin de empleos a perso
En acuerdo, con el gerente administrativo principio, pues sigue los parmetros y c camino
que quiere irse. Adems, de cumpli
David, donde se identifica el producto, mnimo cambio en una frase al final de la
Cambio.Somos una organizacin orgullosament creacin de prendas modeladoras utilizada

figura humana. Empleando en nuestros produ y servicio, garantizamos superar las exp
rentabilidad de la empresa; adems contri
97
regin en la generacin de empleos a per hogar.
10.1.2 Formulacin.Al rdeformularvisinla visin, primero se evala la actual de la empre

cambios.
Visin .NosActualvemos en el 2010 como la empr confecciones de prendas modeladoras

en el exportadora; con una infraestructura or ofreciendo innovacin permanente a trav
nuevos productos.
La visin actual est obsoleta, pues ya v cumplido y actualizado; la visin actual debe ser
actualizada. En una reunin real propone la visin y es aceptada por el ger
Visin Propuesta.Continuar siendo una empresa lde la confeccin y comercializacin de faj

incursionar en el mercado de jeans levant nivel internacional, mediante la aplicaci estamos
haciendo ingentes esfuerzos en nu investigacin y desarrollo de nuevos prod gran equipo
humano lleno de virtudes y v excelente control y mejoramiento del nivel
76
10.1.3 .ValoresLosValores son ideas abstractas accin Los. valores que se definieron para
l relacin de la empresa con los empleados, etc.; refuerzan la ventaja competitiva de
Estos valores propuestos surgen de una r gerencia y aprobados por la gerencia admin
76

98
1IntegridTrabajod: claro y honesto, que crea personas dentro y fuera de la organizaci
2Respeto: Transparencia y confiabilidad en empleados y la comunidad en general.
3InnovacDin:sposicin para el mejoramiento servicios ofrecidos.
4Responsabilidad:Compromiso con nuestros proce involucrados con la empresa, socios,

e ambiente.
5Orientacin Anlisalcliente:sysatisfaccin de clientes para mantener y fortalecer rela
10.2
MARCO ESTRATGICO
A partir de la misin, visin y valores objetivos, las estrategias y las poltic empresa con el
plan estratgico propuesto ver expuesto a partir de matrices tomand
Balance Scorecard.
99
Figura23. Perspectivas
Para dar cumplimiento a los objetivos men unas tcticas que corresponden a las estr (Ver
pgina,Cuadro92 4), relacionadas con los perspectiva, cada uno de estos acompaado
propuesta se puede ver en la siguiente tab
100
Cuadro 6. Perspectivas, Tcticas y Poltic
PROCESOS
MERCADO
FINANCIE
PERSPECTI
TCTICAS
F1. Increm Incrementar las v
fuerza de venta
ventas 15% ampliandopresenciala

empresa en ms ci Presentar los p
ao 2013
POLTICAS
Verificar los r
comerciales en
d los marcos lega
planes operativ
noviembre.
M1Incremen. Segmentar el merc

participac realizar una inve
mercado na mercados que perm
en 9% para nichos en los cua
2013.
incursionando.
Brindar trato j
comprometidooslosa
Identificar posib clientes, en su

M2. Penetr europeos en donde reclamos.
diferentes encuentre oportun
europeos e comercializar sus
2013.
segmentos determi
gerencia.
P1. Mejora
productos
e innovar Integrar procesos
nuevas ln de Informacin.
extensione
producto.
Diversificacin d
P2. Integr
producto, aprovec
procesos c costos.
y sus necesidad
Garantizar la s
permanente de n
disponibilidad
siempre con la
DE
Sistema de
Informaci Reestructuracin
de la organizaci
Realizar una eval

laboral, que perm
diagnstico claro
APRENDIZAJE
A1. Mejora actual de los col Brindar condici

alto senti
plantear un plan
pertenenci
parte de l
empleadosel
ao 2013.
trabajo para nu
empleados, cont
desarrollo de l
encaminado al l
Fortalecer el Rec estrategia empr
invirtiendo en ca
personal, apoyand
actividades de es
101
De acuerdo al cuadro 6 de tcticas y pol planteado para lo que sern los objetivos ser la
forma de darle cumplimiento a l respuesta a las perspectivas financiera, d y desarrollo.
Para el desempeo de dichas tcticas se p deben realizar para llegar al logro de lo

acompaada de un indicador que servir estrategias y si se cumplen o no. Este cu donde se
menciona el nombre del indicado detalladamente.
Cuadro 7. Actividades Iniciativas

PERSPE
VAS
TCTIC
MERCADO
FINANCIE
Increme
el pas
Buscar
posible
mercado
Llegar
ciudad
presenc
pas pa
pas a
la empr
o distr
el pro
F1.
Increm
las ven
las ve
15% en
ao 20
amplian
ms
punto d
ciudade
Segment
mercado
actual
realiza
investi
de merc
del pro
M1.
Increm
que per
identif
Disear
product
partic
en el
mercad
nacion
cuales
est
incursi
.
dirigid
diferen
segment
econmi
Fortale
presenc
las red
sociale
relacio
con -el
Commerc
la
9% par
ao 20
RESULT
O
ESPERA
INICIAT
nichos
todo lo
que no
Evaluar
posibil
ofrecer
franqui
INDICA
Margen
de util
RESPON
BLE
Contad
Aument
presen
el mer
Partici
total e
mercado
Gerenc
Venta
adminis
.
Aument
presen
el mer
Crecimi
en Vent
Gerenc
Produc
Hacer m
publici
las red
sociale
Aument
presen
la mar
la men
Niveles
penetra
de marc
Gerenc
Venta
relaci
posible
cliente
consum
(Top o
Mind).
Imagen
marca.
Gerenc
Venta
crearuna
102
MERCADO
PERSPE
VAS
M2. Pe
en dif
mercad
europe
el ao
TCTIC
Identif
posible
mercado
europeo
donde l
empresa
encuent
oportun
claras
comerci
sus pro
ensegme
determi
PROCESOS
Integra
proceso
crtico
Sistema
Informa
P1. Me
los
produc
actual
innova
nuevas
lneas
extens
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Diversi
n de l
product
aprovec
bajos c
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O
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Llegar
mercad
potenc
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Desarr
nuevos
mercad
Firma
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Buscar
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exporta
posible
destino
europeo
Llegar
mercad
potenc
en Eur
Import
de nue
mercad
Gerent
Venta
Comerc
Exter
Integrar
proceso
organiz
CG1.
Crear u
departa
de
Investi
desarro
Mejora
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optimi
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recurs
ndice
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de faj
Invers
progra
de
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y desa
benefi
Reestru
Mejora
proceso
del dpt
tiempo
despac
claves
venta.
los cl
entreg
organiz
respue
adminis
de
promet
comple
103
Gerenc
ndice
cumpli
in de
servici-
Gerenc
adminis
Gerenc
adminis
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PERSPE
VAS
TCTIC INICIAT
Realiza
evaluac
del cli Evaluac
laboral clima l
permita
un
diagns
claro s
situaci
actual
A1. Me
colabor
sentid
perten
plantea
, y as
laboral
emplead
plan de
por pa mejora.
los
emplea
en el
2013.
Mejora
fortal
INDICA
Fortale
Recurso
Humano,
invirti
capacit Brindar
del per capacit
apoyand a los
plan ca emplead
activid
de
esparci
.
Clima
Recurs
labora
Humano
los
emplea de
para
optimi
trabaj
compet
Recurs
Humano
Fortal
compet
s de l
Invers
formac
colabo
por
clima
cultur
labora
Equili
cargas
s.
emplea
emplea
i estas
Fuente:Elab actividades por
oracin
cada objetivo
propia.
plante
Para las
RESPON
BLE
Evaluar labora Nivel
cargas
y logr
RESULT
O
ESPERA
104
Recurs
Humano
Figura24. Actividades Objetivo 1
10
5
10
6
10
7
Figura27.Actividades Objetivo 4
10
8
10
9
Estas actividades deben ser realizadas po mencionadas en la tabla, est sujeta a adicionarle
tareas que vean que ayuden al
110
11 MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTRO

En este captulo se recomiendan los indic control que se debe ejercer sobre los obj enlos
captulos 9 y 10, para su debido seg cuadro en la pgina, donde se detallan los
Los mecanismos de control son una parte i ya que permite evaluar el

desempeoyestrategiaydes definir si estn funcionando o no, por lo mejoras en el pan de
acuerdo a los resu indicadores de gestin que ayudan y se ac requiere.
En los cuadros siguientes se podr ver lo de los objetivos, pero tambin se dejarn que
servirn para medir otros procesos de empresa no tiene y que deben quedar expue proyecto.
Cuadro 8. Indicadores de gestin

PERSPECT
INDICA FRMUL UNIDA FRECUEN FUENT
F1. Incre
Utilid
bruta Porce
FINANC
MERCADO
Margen
las venta
M1. Incre
participa Partici la emp
mercado n total e Ventas Porce
en 9% par mercado producen
2013.
el ao 20
de util
Mensua
Ventas
Estad
Resul
(Venta
produc
Infor
VentaAnual
el sec
100
111
Bases
datos
sect
CCC .
MERCADO
PERSPECTI
M1. Incre
participa
mercado n
en 9% para
2013.
M2. Penet
diferente
mercados
europeos
2013.
INDICA
FRMUL
UNIDA
FRECUE
A
FUENT
Inform
venta
Crecimi
en Vent
(Venta
actualVentas
anteri
Ventas
anteri
100
Porce
Anual
Niveles
penetra
de marc
Nmero
establ
ntos c
marca
Total
establ
ntos
suscep
Porce
Anual
Inform
venta
Imagen
marca.
Nmero
mencio
de mar
Total
encues
Porce
Anual
Encues
Porce
Semest
Inform
venta
Nmero
Desarro
nuevos
mercado
mercad
nuevos
Total
mercad
export
nuevos
Importa
Negoci
mercad
de nuev
nuevos
mercado
Negoci
Porce
Semest
realiz
1
1
2
Inform
venta
export
s
PERSPECT
INDICA FRMUL
UNIDA
FRECUE
A
FUENT
Total
ndice
real /
Anual
costos Porcen
Inform
produc
benefic produc
PROCESOS
planea
P1. Mejor Inversi
productos program
e innovar investi
Total
ejecut
Inform
Total
nuevas l y desar
Porcen
asigna
Anual invers
I&D
(ID)
extension
producto.
ndice
Nmero
cumplim
de desp
pedido
entreg
Semest
atiemp Porcen
detal
y entre comple
prometi Total
Inform
venta
pedid
complet pedido
DESARR
Encues
Y
A1. Mejor Nivel d
lograr al compete
APRENDIZAJE
Anual
Clima l clima
Emplea
claves
cumple
estnd
Porcen
de
de perten de
parte de
empleados
ao 2013.
Inform
deser
de
emplea
emplead
Anual
compet
Result
en pru
de
capaci
/ tota
es
emplea
claves
Suma d
gastos
Inversi
capaci
formaci
y desa
emplead
/ plan
promed
113
Porcen
Anual
Inform
invers
en
capaci
INDICADORES DE GESTIN Y POLTICAS PARA EL PLAN EST
11.1
Cuadro 9. Indicadores
INDICAD
Liquid
FRMULA
Activo c
Pasivo c
UNIDAD
desempe
alcanza
Resulta
Capacida
atender
obligaci
pago a c
realizar
FRECUENC
FUENTE
Semestr
Balan
Gener
Trimest
Evaluac
Porcenta
Mide la r
general
empresalno
de produ
Trimest
Estado
Result
Porcenta
Establec
cuanto es
el invent
est cump
poltic
inventa
Mensua
Inform
Venta
Porcenta
Mide resullos
obtenid
Resulta
ndicede
EXPLICAC
Porcenta
generale
rea.
desemp
planead
Rentabil
negoci
Rotacide
inventa
Utilida
empresa
Costo de
das de
114
Se pretende que los indicadores anteriorm, aporten a la iniciacin de la estructurac sean de

gran utilidad para la medicin de pues es de muy importante para el desarro que se pretende
se siga para los prximos
11.2
POLTICAS GENERALES
Estas polticas buscan apoyar el alcance determinan por reas para mayor cubrimient
Poltica Comercial
1
Verificar mensualmente los resultados de ventas.
Identificar trimestralmente las tenden estrategias propuestas.
Poltica Financiera
1
Mantener los niveles de cartera a un m
PolticaRRHHde
1
Brindamos condiciones ptimas de traba
Poltica de Inventarios
1
Mantener la rotacin de inventarios a
Poltica de Calidad
Garantizar la satisfaccin permanent necesidades, brindando disponibilidad de calidad.
115
Poltica de Servicio
Dar seguimiento al comportamiento de n para as brindar un servicio acorde a las
Poltica de compras
1
Toda compra se realizara previa cotiza garantizar la mejor para la Empresa.
Las compras se realizan a proveedores soporte y garantas del producto.
116
12 CONCLUSIONES
Este proyecto sirvi para conocer la situ
Salome Ltda., con respecto a los dos ent son el externo y el interno; de donde se estn
afectando o que pueden afectar a l correctivos que la empresa puede tomar par De acuerdo
a lo analizado se pudo determin
La empresa es una organizacin nsli crecimiento y muy competitivo.
En el anlisis del entorno externo se representativas de la empresa se encuent
3 En el entorno econmico tiene grandes del pas se est desarrollando positivam

embargo, en la parte del comercio inter fluctuacin de la moneda extranjera y la las
exportaciones de la empresa.
4 El entorno sectorial arroj que la ma pocas barreras de entrada y por ende, l dentro
de un tiempo.
5 Las tendencias de las fajas es una gr empresa, si se tienen en cuenta las re acuerdo
a lo que el mercado est pidiend
6 La competencia directa y ms fuerte d

Fajas Piel de Mujer, que por la gran sim cobertura, estn en la misma lnea de c presencia
muy fuerte en el mercado.
117
1 En el anlisis interno se encontr qu pueden ser un gran limitante para apro

amenazas.
Una de las debilidades de la empresa servicio post-venta por lo que la organi
La ausencia de planeacin a largo pla productivos y sus recursos tanto humanos
4 La empresa no cuenta con mecanismos administrativos y productivos, lo que ha

recursos de la organizacin, sobre todo mo
5 La implementacin del modelo de planea herramienta muy til para organizar y r

empresa y cosechar un buen futuro en el
La socializacin del plan estratgico para que la realizacin de este sea exit
118
13 RECOMENDACIONES
Es necesario que los directivos tomen en ayude a administrar de mejor manera sus r poco
ms certero y con ms mecanismos y oportunidades y contrarrestar amenazas.
Es importante para la empresa el correct planteados en este documento para que eva
realizadas en el proyecto para la organiza
Se debe trabajar intensamente en el for organizacin, buscando garantizar a los e en el cual

se desempeen de manera ms efi
Crear un plan de capacitaciones sobre tem colaboradores, buscando potencializarciasu con

la organizacin.
Reestructurar el servicio postventa pensa todo el pas, teniendo como objetivo tiem
cumplimiento al cliente.
Sera de gran utilidad para la empresa q continuar con este plan, con el desarrol estrategias.
Es conveniente que la empresa visualice l la empresa, esto hara que sea una empres en la
que se encuentra.
119
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122

Planeación estratégica para Confecciones Salome Ltda. 2012-2014

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PLANEACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA CON SALOME LTDA.

INGRID MARCELA GALVIS COLLAZOS

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCAS

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA CON SALOME LTDA. 2012 - 2014

INGRID MARCELA GALVIS COLLAZOS

Proyecto de grado para optar al ttulo de

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCAS

JORGE EDINSON LOAIZA

Santiago de Cali, 6 de marzo de 2013

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

11 MEDIDAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 111

Figura 7. Grfico Inflacin perodo 432007- Figura8. Grfico de expectativas de

10. Grfico del nmero de habitante47

11. Grfico Tasa bruta de natalidad48

Grfico Nivel Educativo

Grfico evolucin de la inversi

Grfico Crecimiento PIB y Parti

Grfico Produccin Colombiana56 d

Grfico Exportaciones del57secto

Fuerzas competitivas del 63sector

Modelos de fajas de Confeccion77

Figura 20. Proceso de corte

Figura 21. Proceso de Confeccin

Figura 22. Posicin Estratgica Confeccion92

Figura 24. Actividades

Figura 25. Actividades

Figura 26. Actividades

Cuadro 2. Descripcin de los servicios65 de

Cuadro 4. Matriz DOFA

Perspectivas, Tcticas y Poltic101

Cuadro. Actividades7 Iniciativas

3. Resultado Matriz PEEA

Finalmente, se presentan, para la medici que ayudarn a la Empresa a cumplir con

Palabrasplaneacin,clave: estrategia, industria debilidades, oportunidades, fortalezas, me

La direccin estratgica viene de finale empresas vieron la necesidadproyectardecrearla

Ahora, es una de las empresas ms competi en constante crecimiento; aunque, sigue

Para Confecciones Salome Ltda., es queimport ayude a definir la visin, a partir de un

Para lograr la pretensin anteriormente m este trabajo es una investigacin,sellevardescria

Confecciones Salome actualmente se encuen interna para un mejor desempeo en todas

No obstante, con el ingreso del actual ge mirada diferente, y se empezaron a hace

BENITEZ, Carlos Humberto. Planeacin Estratgica Pollos La Maravilla [CD-ROM].

Utilizando una investigacin descriptiva, de la organizacin, luego el externo, par permitan

GARCIA HERRERA, Ivn Daro. Desarrollo de un planeacin estratgica para la

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa ConfeccionesLtda., Salomdedicada a la comercializacin de fajas modeladoras y

Pese a que las ventas se aproximadameincrementronte,en 2010 y 2011, el costo del

Si bien el comportamiento ,deun lmasl vemantasejo decisiones por desconocimiento de lo qu

Estados Financieros de la empresa Confecciones Salome Ltda.

4GALVIS COLLAZOS, Ingrid Marcela. Presupuesto 2012. Proyecto para la empresa

la empresa a una meta; construir las est crecimiento de la empresa, permitiendo o

FORMULACIN DEL PROBLEMA

De acuerdo a la dinmica presentada en es un gran porcentaje de empleos y es una entrada

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

1 Cmo el estudio del macro entorno y mi al proceso de planeacin y evaluacin de

2 Qu procesos de decisin deben ser imp estrategias efectivas para el direcciona

Estructurar un proceso de direccionamient Confecciones Salome Ltda.

Realizarunanlisis delno deentornolaempresaexter y su in

2 Plantear los procesos de implementacin

La planeacin es parte importante de un gerencial, definen qu quieren hacer y c ofrece

Para la empresa Confecciones Salome Ltda. la planeacin estratgica, pues notar lo

Como estudiante en prctica de la empresa en Administracin de Empresas, pues permi

BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Administracin. McGraw Hill. 2005.