Proposta de Roteiro para o Gerenciamento de Riscos em Obras Empreitadas de Construção Civil

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN
MOZART BEZERRA DA SILVA
PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

OBRAS EMPREITADAS DE CONSTRUO CIVIL
CURITIBA
2008

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Construo Civil, Setor de
Tecnologia, Universidade Federal do
Paran, como parte das exigncias para a
obteno do ttulo de Mestre.
Orientador: Prof. Silvio Aurlio de Castro
Wille, PhD
CURITIBA
2008
TERMO DE APROVAO

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre no

Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca
examinadora:
Orientador:
________________________________
Prof.Dr. Silvio Aurlio de Castro Wille
Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da UFPR
Examinadores:
_________________________________
Prof.Dr. Antonio Edsio Jungles
Departamento de Engenharia Civil da UFSC
_________________________________
Prof. Dr.Ricardo Mendes Junior
Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da UFPR
Curitiba, 26 de maro de 2008
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida, sade e o privilgio de poder realizar este trabalho.

Maria Elba, minha me, pela inspirao e incentivo sempre constantes.
Cristina, minha esposa, e aos meus filhos Felipe e Larissa, pela
compreenso e apoio na realizao deste projeto
Universidade Federal do Paran, na pessoa do coordenador Ney Augusto
Nascimento e de todos os professores do Programa de Ps-Graduao de
Construo Civil, pelos valiosos ensinamentos transmitidos.
Ao meu orientador, professor Silvio Aurlio de Castro Wille, pela habilidade
no gerenciamento e monitoramento deste projeto.
Aos colegas da turma de 2006, pela amizade demonstrada nestes dois anos
e meio.
Aos empresrios das empresas pesquisadas, pelo fornecimento das
informaes necessrias para a concluso deste trabalho.
Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se assenta primeiro a

fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar?
Para que no acontea que, depois de haver posto os alicerces, e no a
podendo acabar, todos os que a virem comecem a escarnecer dele dizendo:
Este homem comeou a edificar e no pde acabar.
EVANGELHO segundo Lucas. In: BBLIA Apologtica, Verso Almeida,

Corrigida, Fiel ACF. So Paulo: ICP Editora, 2002. Cap. 14, vers. 28-30.
RESUMO
Esta pesquisa apresenta um roteiro para gerenciamento de riscos de obras

empreitadas de construo civil, obtido atravs de pesquisa bibliogrfica e do estudo
de caso com empresas construtoras da cidade de Curitiba. A reviso bibliogrfica foi
baseada nos conceitos da construo civil internacional e nos processos de
gerenciamento de riscos descritos no Guia PMBOK Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O conhecimento tcito e as prticas
de gerenciamento de riscos das empresas foram descobertas, incluindo-se a
confirmao de 170 itens de riscos descritos na literatura, pelos diretores das
empresas consultadas. A pesquisa abordou o lado negativo e o lado positivo dos
riscos e organizou ameaas e oportunidades numa estrutura matricial, formada
pelas fases do ciclo de vida do empreendimento e pelos nveis de abrangncia dos
riscos. Os riscos da fase de seleo de projetos, da fase de planejamento e
oramentao e da fase de execuo de obras foram estudados, no mbito do
mercado, da empresa construtora e do projeto. Os riscos foram detalhadamente
definidos, incluindo suas causas, efeitos e as respostas aos riscos identificados,
definindo-se inclusive nomes mais extensos para as ameaas e oportunidades.
Foram apuradas causas e respostas diferentes para um mesmo risco, em funo da
fase do ciclo de vida. Foram analisadas explanaes concorrentes relacionadas com
a utilidade do gerenciamento de projetos e do gerenciamento de riscos. Como
produto final, foi criado um roteiro para o gerenciamento de riscos que integra os
conhecimentos acadmicos e tcitos pesquisados, propondo 48 aes gerenciais e
vrias ferramentas para sistematizar o gerenciamento de riscos em obras de
construo civil. A pesquisa tem o objetivo de contribuir com o desenvolvimento do
tema em textos na lngua portuguesa e com o aprimoramento da prtica gerencial na
construo civil.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, respostas aos

riscos, anlise de riscos.
ABSTRACT
This research presents a guidelines proposal for risk management in

construction projects on a lump-sum type contract, obtained by literature review and
a case study with renowned construction companies from the city of Curitiba. The
bibliographic research was based on international construction concepts and on risk
management processes described on PMBOK a guide to the Project Management
Body of Knowledge and on the standard AS/NZS:4360. The tacit knowledge and the
risk management practices of companies were studied and the findings include 170
risk issues validated directly by the directors of large construction companies. The
research dealt with negative and positive sides of risk, and organized threats and
opportunities in a matricial structure, composed with the life-cycle phases of the
projects and with levels of risk. The risks of the project selection phase , the budget
phase and the execution phase were studied in market, organization and project
levels. The risks were defined in detail, with its causes, effects and responses,
including bigger names for the threats and opportunities. Different causes and
responses for the same risk were found , due to the life-cycle phase of the risk.
Contestant explanations about the utility of project and risk management were found
and discussed. The final product is a guidelines proposal for risk management that
integrates the academic knowledge with tacit knowledge that proposes 48 actions
and some tools to structure the risk management in construction projects on a lumpsum type contract. The research aims to contribute with the development of the
subject in Portuguese language and the development of the construction practices of
construction companies.
Key words: project management , risk management, risk responses, risk analysis
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - PROCESSOS E DE INICIAO, PLANEJAMENTO E EXECUO NO GP ..................... 46

QUADRO 2 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO NO GP .............................. 47
QUADRO 3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................. 55
QUADRO 4 - TIPOS DE OBRAS.............................................................................................................. 58
QUADRO 5 - CARACTERSTICAS DA FASE DE SELEO DE OBRA ................................................. 63
QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO ................... 64
QUADRO 7 - CARACTERSTICAS DA FASE EXECUO DA OBRA .................................................... 65
QUADRO 8 - PARMETROS DAS COMPOSIES DE PREO UNITRIOS ...................................... 66
QUADRO 9 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL C DO PBQP-H ....................................................... 69
QUADRO 10 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL B DO PBQP-H (ACRSCIMOS) .............................. 69
QUADRO 11 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL A DO PBQP-H (ACRSCIMOS) ............................... 70
QUADRO 12 CAUSAS DE OPORTUNIDADES PARA A ORGANIZAO .......................................... 74
QUADRO 13 - CAUSAS EXTERNAS DE AMEAAS (MERCADO) ........................................................ 75
QUADRO 14 - CAUSAS INTERNAS DE AMEAAS (ORGANIZAO) ................................................. 76
QUADRO 15 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................... 78
QUADRO 16 - FONTES DE OPORTUNIDADES E AMEAAS NA SELEO DE PROJETOS ............. 86
QUADRO 17 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA DOS RISCOS ............................................ 93
QUADRO 18 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO DAS AMEAAS ................................................ 94
QUADRO 19 - MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .................................................................... 94
QUADRO 20 MATRIZ DE COMPARAO BINRIA NO MTODO AHP ............................................ 96
QUADRO 21 ESCALA PARA COMPARAO BINRIA DO MTODO AHP....................................... 97
QUADRO 22 EXEMPLO DE RESULTADO DO MTODO AHP ........................................................... 97
QUADRO 23 ESTRATGIAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS .......................................................... 106
QUADRO 24 FORMULRIO PARA A TRANSFERNCIA DE AMEAAS ........................................ 108
QUADRO 25 RISCO NVEL MACRO OU PAS NO MTODO ICRAM-1 ............................................ 116
QUADRO 26 RISCO NVEL MERCADO NO MTODO ICRAM-1 ...................................................... 117
QUADRO 27 RISCO NVEL PROJETO NO MTODO ICRAM-1 ........................................................ 118
QUADRO 28 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE COMERCIAL .............................................. 120
QUADRO 29 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: PAS ...................................................................... 121
QUADRO 30 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE OBRA .......................................................... 122
QUADRO 31 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE DE OPERAO .......................................... 123
QUADRO 32 CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUO INTERNACIONAIS................... 123
QUADRO 33 ESTRUTURA ANALTICA PARA A SELEO DE PROJETOS ................................... 125
QUADRO 34 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PROJETO ...................... 126
QUADRO 35 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PAS ............................... 127
QUADRO 36 - DECISO SOBRE MARGEM DE LUCRO NA CONSTRUO ..................................... 128
QUADRO 37 - ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS PARA ANLISE DA AMEAA DE
ULTRAPASSAR CUSTOS ORADOS ............................................................................................... 128
QUADRO 38 CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE CONTRATO...................................................... 129
QUADRO 39 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO EM SO PAULO ................................... 136
QUADRO 40- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 1 ............. 137
QUADRO 41- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 2 ............. 138
QUADRO 42 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL PORTUGUESA .......................... 139
QUADRO 43 PASSOS PARA A INTEGRAO DO GR COM O VALOR AGREGADO ..................... 146
QUADRO 44- FONTE DE EVIDNCIAS UTILIZADAS NA PESQUISA ................................................. 161

QUADRO 45 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 1 .................. 169
QUADRO 46 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS- EMPRESA 1 ................................... 169
QUADRO 47 ANLISES DA EMPRESA 1 RELACIONADAS COM O GR .......................................... 170
QUADRO 49 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 2 .................................. 182
QUADRO 52 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 3 .................................. 193
QUADRO 55 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO UTILIZADAS PELAS
EMPRESAS PESQUISADAS .............................................................................................................. 203
QUADRO 56 TCNICAS DE GR UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS ....................... 204
QUADRO 57 ANLISES EFETUADAS PELAS EMPRESAS RELACIONADAS COM O GR ............. 205
QUADRO 58 ESTRUTURA DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................. 220
QUADRO 59 CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS ............................................................................................................................................... 228
QUADRO 60 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ....................................................................... 233
QUADRO 61 - LISTA DE VERIFICAO DE DOCUMENTOS .............................................................. 234
QUADRO 63 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO ....................................................................... 236
QUADRO 64 FORMULRIO PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE................................................ 238
QUADRO 65 ESCALA PARA INTERPRETAO DO INDICADOR DE QUALIDADE ....................... 240
QUADRO 66 FORMULRIO PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL ............................................. 241
QUADRO 67 INDICADOR DE QUALIDADE PARA A SELEO DE PROJETOS ............................. 242
QUADRO 68 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ....................................................................... 247
QUADRO 70 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A ORAMENTAO............................................................. 249
QUADRO 72 LISTA DE RISCOS IDENTIFICADOS............................................................................ 250
QUADRO 73 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA ................................................................. 251
QUADRO 74 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AMEAAS ............................................ 252
QUADRO 75 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO ................................................................. 252
QUADRO 76 - ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS OPORTUNIDADES ......................... 253
QUADRO 77 - FORMULRIO PARA A PRIORIZAO DE RISCOS ................................................... 253
QUADRO 78 RELAO DE AMEAAS PREVENIDAS OU ELIMINADAS ........................................ 255
QUADRO 79 RELAO DE AMEAAS MITIGADAS......................................................................... 256
QUADRO 80 FORMULRIO PARA RESPOSTAS AMEAAS ....................................................... 257
QUADRO 81 RELAO DE AMEAAS TRANSFERIDAS A TERCEIROS ....................................... 258
QUADRO 82 ILUSTRAO DE ORAMENTO COM VERBAS EXPLCITAS DE RISCOS............... 261
QUADRO 83 RELAO DE AMEAAS ACEITAS PASSIVAMENTE ................................................ 261
QUADRO 84 - FORMULRIO PARA CLCULO DO VALOR ESPERADO DAS AMEAAS ................ 262
QUADRO 85 FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES.......................................... 264
QUADRO 86 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA ....................................... 270
QUADRO 88 REAES A OCORRNCIAS OBSERVADAS DO RISCO .......................................... 274
QUADRO 89 ACOMPANHAMENTO DO RISCO ................................................................................ 275
QUADRO 90 ANLISE DO RISCO ..................................................................................................... 276
QUADRO 91 PROPOSTAS E RECOMENDAES........................................................................... 277
QUADRO 92 RESULTADOS DA REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS ........................ 277
QUADRO 93 FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS .................................................................. 279
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - FASES DO CICLO DE VIDA DO SUBPROJETO DA ORGANIZAO................................ 32

FIGURA 2 - REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS NO GP ..................................................... 43
FIGURA 3 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GP ....................................... 45
FIGURA 4 TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS ................................................................................. 60
FIGURA 5 TIPOS DE EMPREITADA DE OBRAS ................................................................................ 61
FIGURA 6 - FASES DO EMPREENDIMENTO DA ORGANIZAO ....................................................... 61
FIGURA 7 - INCERTEZA X RISCO .......................................................................................................... 72
FIGURA 8 - INCERTEZA X RISCO (2) .................................................................................................... 72
FIGURA 9 - INCERTEZA X RISCO (3) .................................................................................................... 72
FIGURA 10 - CAUSAS, RISCOS E EFEITOS DO RISCO ....................................................................... 73
FIGURA 11 EFEITO POSITIVO E NEGATIVO DOS RISCOS .............................................................. 74
FIGURA 12 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PMBOK ..................................... 79
FIGURA 13 - PROCESSO DE GR NA NORMA AUSTRALIANA ............................................................. 80
FIGURA 14 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................... 81
FIGURA 15 - PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS ................................................................ 84
FIGURA 16 - FONTES DE RISCOS ........................................................................................................ 85
FIGURA 17 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................... 91
FIGURA 18 - PROCESSO DE ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS .................................................... 92
FIGURA 19 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO ..................................................................... 93
FIGURA 20 - PROCESSO DE ANLISE QUANTITATIVA ...................................................................... 99
FIGURA 21 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS ............................. 104
FIGURA 22 - ENTRADAS E SADAS DO PROCESSO DE MONITORAMENTO DE RISCOS ............. 110
FIGURA 23 - ESTRUTURA DO ORAMENTO PARA A GESTO DE RISCOS................................... 133
FIGURA 24 ELEMENTOS DA DECISO NAS CONTINGNCIAS DE RISCOS ................................ 134
FIGURA 25 CUSTO PRINCIPAL E CONTINGNCIAS ...................................................................... 135
FIGURA 26 GRFICO DO VALOR AGREGADO ............................................................................... 145
FIGURA 27 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................ 155
FIGURA 28 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 1 ................................................................................ 164
FIGURA 31 - FLUXOGRAMA GERAL DO ROTEIRO ............................................................................ 230
FIGURA 32 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A SELEO DE PROJETOS .............................. 231
FIGURA 33 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO
............................................................................................................................................................. 246
FIGURA 34 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO NA FASE DE EXECUO DE OBRA ............................ 268
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 1.................................................................... 174

GRFICO 2- AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 1 .................................................................... 174
GRFICO 3 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 1 .................................................... 175
GRFICO 4 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 1 ................................................................ 175
GRFICO 5 PRIORIDADES NA QUALIFICAO DA EMPRESA 1 ................................................... 176
GRFICO 6 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 1 ......................................................................... 176
GRFICO 7- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 2.................................................................... 186
GRFICO 8 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 2 .................................................................. 186
GRFICO 9 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 2 .................................................... 187
GRFICO 10 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 2 .............................................................. 187
GRFICO 11 - QUALIFICAO DA EMPRESA 2 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS ................... 187
GRFICO 12 VIABILIDADE PRVIA DA EMPRESA 2 ....................................................................... 188
GRFICO 13- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 3.................................................................. 197
GRFICO 14 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 3 ................................................................ 197
GRFICO 15 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 3 .................................................. 198
GRFICO 16 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 3 .............................................................. 198
GRFICO 17 QUALIFICAO DA EMPRESA 3 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS .................. 198
GRFICO 18 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 3 ....................................................................... 199
GRFICO 19- SELEO DE PROJETOS NA MDIA DAS EMPRESAS ............................................. 211
GRFICO 20 AVALIAO DO CLIENTE NA MDIA DAS EMPRESAS ............................................ 211
GRFICO 21 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA MDIA DAS EMPRESAS .............................. 212
GRFICO 22 ESTRATGIA COMERCIAL NA MDIA DAS EMPRESAS .......................................... 212
GRFICO 23 QUALIFICAO DA MDIA DAS EMPRESAS NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS
............................................................................................................................................................. 212
GRFICO 24 COMPONENTES DA VIABILIDADE PRVIA NA MDIA DAS EMPRESAS ................ 213
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 ............................................. 171

TABELA 2 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 1 ............................................ 172
TABELA 3 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 ........................................................... 173
TABELA 4 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 1 .......................................... 173
TABELA 5 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2 ............................................. 183
TABELA 6 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2 ............................................ 184
TABELA 7 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2 ........................................................... 184
TABELA 8 AMEAAS MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2.......................................................... 185
TABELA 9 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 3 ............................................. 195
TABELA 10 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 3 .......................................... 195
TABELA 11 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO A EMPRESA 3 ......................................... 196
TABELA 12 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 3 ........................................ 196
TABELA 13 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NAS EMPRESAS ......................................... 206
TABELA 14 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ........................................ 207
TABELA 15 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO AS EMPRESAS ....................................... 208
TABELA 16 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ...................................................... 209
TABELA 17 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ...................................................... 210
TABELA 18 VALIDAO DAS 40 OPORTUNIDADES ENCONTRADAS NA LITERATURA ............. 214
TABELA 19 VALIDAO DAS 170 AMEAAS ENCONTRADAS NA LITERATURA......................... 214
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AIPM
Australian Institute for Project Management
APM
Association for Project Management
BDI
Benefcios e Despesas Indiretas
BSI
British Standards Institution
EAR
Estrutura Analtica de Riscos
EVM
Earned Value Management (Tcnica do Valor Agregado)
GP
Gerenciamento de Projetos
GR
Gerenciamento de Riscos
PBQP-H
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PMBOK
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
PMI
Project Management Institute
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 31
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 31
1.2 OBJETIVO E PROPOSIES ........................................................................... 33
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 33
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 33
1.2.3 Proposio bsica ............................................................................................ 34
1.3 UNIDADE DA ANLISE ..................................................................................... 34
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 35
1.5 LIMITAES ...................................................................................................... 37
1.6 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO ....................................................... 38
1.7 CONSIDERAES SOBRE O ASSUNTO DESTA SEO .............................. 39
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 41

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................. 41
2.1.1 Breve histrico ................................................................................................. 41
2.1.2 Conceitos de gerenciamento de projetos ........................................................ 42
2.1.3 Processos de gerenciamento de projetos ....................................................... 44
2.1.4 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos .................................. 47
2.1.6 Necessidade do Gerenciamento de Projetos .................................................. 56
2.1.7 Consideraes sobre o assunto desta seo .................................................. 57
2.2 A EMPREITADA DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL.................................. 58
2.2.1
A oramentao de obras de construo civil ............................................... 58
2.2.2
O contrato de empreitada de obras de construo civil................................. 59
2.2.3
As fases das obras de construo civil.......................................................... 61
2.2.4
Prtica de planejamento e oramentao na construo de obras ............... 65
2.2.5 A conformidade do PBQP-H e a evoluo gerencial das organizaes ......... 68

2.2.7
Consideraes sobre o assunto desta seo ................................................ 70
2.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................... 71

2.3.1
Definio de risco .......................................................................................... 71
2.3.2
Percepo do risco ........................................................................................ 76
2.3.3
Definio de Gerenciamento de Riscos ........................................................ 79
2.3.4
Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................. 81
2.3.5
Identificao dos riscos ................................................................................. 83
2.3.6
Anlise qualitativa de riscos .......................................................................... 91
2.3.7 Anlise quantitativa de riscos .......................................................................... 98

2.3.8
Planejamento de respostas aos riscos ........................................................ 104
2.3.9
Monitoramento e controle dos riscos ........................................................... 109
2.3.10
Consideraes sobre o assunto desta seo ............................................ 111
2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA EMPREITADA DE OBRAS DE

CONSTRUO CIVIL ............................................................................................ 112
2.4.1 Riscos em obras de construo civil ............................................................. 112
2.4.2 Riscos na construo internacional ............................................................... 114
2.4.3 Nveis de abrangncia das ameaas na empreitada de obras ...................... 115
2.4.4 O risco e as fases do ciclo de vida das obras de construo civil .................. 119
2.4.5 Riscos na seleo de projetos de obras empreitadas .................................... 124
2.4.6 Riscos na fase de planejamento e oramentao da obra ............................ 126
2.4.7 Respostas aos riscos de obras empreitadas ................................................ 129
2.4.8 Modelos de gerenciamento de riscos e mtodos de anlise qualitativos e
quantitativos ............................................................................................................ 140
2.4.9 Monitoramento dos riscos na execuo da obra ........................................... 144

2.4.10 Consideraes sobre o assunto desta seo .............................................. 147
3 MTODO DA PESQUISA ................................................................................... 149

3.1
DEFINIO DA PESQUISA .......................................................................... 149
3.1.1
Caracterizao do propsito da pesquisa .................................................. 149
3.1.2
Definio das variveis a serem pesquisadas ............................................. 150
3.1.3
Seleo da estratgia de pesquisa ............................................................ 151
3.1.4
Comentrios sobre a definio do projeto de pesquisa .............................. 151
3.2
PLANEJAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 152
3.2.1
A adequao ao padro .............................................................................. 152
3.2.2
A seleo dos estudos de caso ................................................................... 152
3.2.3
Estratgia de anlise dos dados ................................................................. 153
3.2.5
Comentrios sobre o planejamento da pesquisa ........................................ 155
3.3 PROCEDIMENTOS PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO ......... 156

3.3.1
Protocolo de coleta de dados ...................................................................... 156
3.3.2 Caso Piloto .................................................................................................... 160

3.3.3
Fonte de evidncias .................................................................................... 160
3.4 COMENTRIOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS DO ESTUDO DE CASO .. 161
RESULTADOS E DISCUSSES ..................................................... 163
4.1 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 1 ............................................................. 163

4.1.1 Caracterizao da empresa .......................................................................... 163
4.1.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas .......................................................... 165
4.1.3 Principais descobertas efetuadas .................................................................. 166
4.2
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 2 ........................................................... 177

4.2.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas ......................................................... 178
4.2.3 Principais descobertas efetuadas .................................................................. 179
4.3
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 3 ........................................................... 189

4.3.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas .......................................................... 190
4.3.3 Principais descobertas efetuadas ................................................................. 190
4.4
ANLISE CRUZADA DE CASOS ..................................................... 200
4.4.1 Caracterizao das empresas ....................................................................... 200

4.4.2 Principais descobertas efetuadas nas empresas ......................................... 201
4.5
CONCLUSO DA ANLISE CRUZADA DE CASOS ....................... 215
5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS NA

EXECUO DE OBRAS ........................................................................................ 217
5.1
MTODO DE CONCEPO DO ROTEIRO .................................................. 217
5.2
DESCRIO DA MONTAGEM DO ROTEIRO .............................................. 220
5.2.1 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de seleo de

projetos ................................................................................................................... 221
5.2.2 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de planejamento
e oramentao ....................................................................................................... 222
5.2.3 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de execuo da
obra ......................................................................................................................... 224
5.3 ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE
CONSTRUO CIVIL ............................................................................................ 229
5.3.1
Processo de utilizao do roteiro ................................................................ 229
5.3.2 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de seleo de projetos ......... 231
5.3.3 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de planejamento e

oramentao.......................................................................................................... 245
5.3.4
Detalhamento do roteiro proposto para a fase de execuo da obra. ......... 268
CONCLUSO ................................................................................................... 281
6.1 SOBRE O ATENDIMENTO DA PROPOSIO BSICA............................... 281

6.2 SOBRE O ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS .............................................. 282
6.3
SOBRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO ............................... 285
6.3
SOBRE A PROPOSTA DE ROTEIRO ........................................................... 286
6.4
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 287
SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................. 289
REFERNCIAS ....................................................................................................... 291
APNDICES ........................................................................................................... 295
31
1 INTRODUO
Este captulo apresenta o projeto de pesquisa e sua estrutura, relata sua

importncia e comenta o desenvolvimento da dissertao.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A pesquisa tem por objetivo responder a seguinte questo:

Como gerenciar os riscos das obras de construo civil contratadas no
regime de empreitada?
O ponto de vista adotado o da empresa construtora que contratada para
construir obras civis para empresas pblicas e privadas, inclusive para as empresas
incorporadoras de imveis.
Segundo Lima Jr. (1993), a obra de construo civil um empreendimento
mais arriscado do que os de outros setores industriais e, de acordo com Carneiro,
Pitorri e Medeiros (2006), a contratao de obras no regime de empreitada mais
arriscada para a empresa construtora do que no regime de administrao.
Os lados positivo e negativo dos riscos so estudados e denominados, nesta
pesquisa, respectivamente, de oportunidade e ameaa (HILLSON, 2002)
Examinando-se a Figura 1, percebe-se que o projeto principal do proprietrio
da obra abrange um amplo perodo, enquanto o gerenciamento do projeto da
empresa construtora (tambm denominada de organizao) tem um prazo menor,
considerando-se apenas o prazo da execuo da obra (HAN et al, 2007).
No entanto, o gerenciamento de riscos da organizao abrange um prazo
maior que a durao da obra, nesta pesquisa, que inclui os aspectos relacionados
com a deciso de autorizar a elaborao de uma proposta comercial, a definio do
32
preo da obra e as incertezas relacionadas com a fase de construo (HAN et al,

2007).
GERENCIAMENTO DO PROJETO DO PROPRIETRIO
ESCOPO- CUSTOS
AQUISIES -CONTRATAO
CONSTRUO
GERENCIAMENTO
DO PROJETO DA
ORGANIZAO
GERENCIAMENTO DE RISCOS DA ORGANIZAO

tempo
Seleo de
negcios da
organizao
Planejamento
Preliminar
deciso da
organizao:
apresentar
proposta ou
no?
deciso da
organizao:
definio do
preo
Execuo da
Obra
incio
da
obra
fim
da
obra
FIGURA 1 - FASES DO CICLO DE VIDA DO SUBPROJETO DA ORGANIZAO

FONTE: HAN et al (2007).
Ou seja, a pesquisa tem o objetivo de responder como gerenciar os riscos 1

relacionados com as seguintes fases do ciclo de vida do projeto da organizao: a
seleo de projetos, o planejamento e oramentao dos projetos e a execuo do
projeto, conforme a abordagem de Han et al (2006).
A pesquisa pretende buscar os conhecimentos de gerenciamento de riscos
de obras empreitadas de construo civil na literatura e descrever a prtica atual de
gerenciamento de riscos nas organizaes, de modo a responder a questo da
pesquisa, na perspectiva da organizao.
A palavra risco(s) ser utilizada para se referir aos dois lados do risco, o positivo e o negativo.
33
1.2 OBJETIVO E PROPOSIES
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar um roteiro para o gerenciamento dos riscos de obras empreitadas

de construo civil, com base na literatura e na prtica gerencial das organizaes
pesquisadas nos estudos de casos.
1.2.2 Objetivos especficos
A pesquisa tem os seguintes objetivos especficos:

a) pesquisar os conhecimentos de gerenciamento de riscos de obras
empreitadas de construo civil existentes na literatura;
b) identificar as prticas de gerenciamento de riscos de obras
empreitadas de construo civil das organizaes pesquisadas no
estudo de caso;
c) elaborar uma lista das fontes e causas de riscos de obras
empreitadas de construo civil, com base na literatura;
d) elaborar
listas de verificao para ameaas e oportunidades nas
obras empreitadas de construo civil, com base na literatura;

e) organizar um conjunto de aes gerenciais existentes na literatura
que seja compatvel com a prtica gerencial das organizaes
pesquisadas
no
estudo
de
caso,
visando
possibilitar
sistematizao das atividades de gerenciamento de riscos das obras

empreitadas de construo civil.
34
1.2.3 Proposio bsica
Existem prticas no estruturadas de gerenciamento de riscos sendo

utilizadas nas obras de construo civil contratadas no regime de empreitada
pesquisadas no estudo de caso que podem ser sistematizadas com base na
literatura.
A existncia de prticas no estruturadas descrita por Rocha (2005, p.145)
e Rodrigues (2001, p.123).,
1.3 UNIDADE DA ANLISE
Embora aspectos mercadolgicos do setor da construo civil sejam

estudados em conjunto com fatores internos das organizaes e os riscos
relacionados com estes parmetros faam parte da pesquisa, estes aspectos e
fatores no so a base do estudo.
A unidade de anlise a obra de construo civil.
A obra o foco de ateno na fase de seleo de negcios da organizao,
o fato gerador dos servios da fase de planejamento e oramentao e o local
fsico onde os servios se desenvolvem durante a fase de execuo da obra.
O prazo e o custo da obra empreitada de construo civil so os objetivos da
anlise e no o planejamento e o custeio da empresa. O resultado empresarial
encarado como sendo a somatria dos resultados obtidos individualmente pelas
obras executadas em determinado perodo.
35
1.4 JUSTIFICATIVA
O abandono de obras de construo civil e a alta taxa de mortalidade das

organizaes do setor so os dois problemas que motivaram a elaborao desta
pesquisa. Eles demonstram a incerteza existente na contratao de obras de
construo civil e no gerenciamento das empresas do setor, e tambm o alto
impacto que a incerteza pode gerar.
Uma pesquisa recente do Tribunal de Contas da Unio (21/06/2007) revelou
que existem 400 obras financiadas com dinheiro da Unio que esto paradas h
pelo menos um ano ou simplesmente abandonadas. Juntas, elas tm um oramento
de R$ 3,5 bilhes, dos quais R$ 1,96 bilhes j foram gastos2 (BRASIL, 2007).
So apontadas diversas razes para o abandono das obras pblicas, entre
elas: questes judiciais, questes ambientais, fluxo oramentrio/financeiro,
problemas no projeto/execuo da obra, resciso contratual, inadimplncia do
tomador, problemas com a construtora e interferncias externas (BRASIL, 2007).
Estes motivos sinalizam a ocorrncia, durante a execuo das obras, de
fatores que no foram previstos pelos proprietrios e pelas organizaes e que
resultaram em grandes perdas financeiras para o pas (BRASIL, 2007).
Um trabalho da Secretaria do Planejamento do Governo da Bahia, no
perodo quadrinio 1996-2000, concluiu que o setor da construo civil foi o que
apresentou a maior taxa de mortalidade de empresas no Estado. Cerca de 53% das
empresas construtoras fecharam suas portas nos dois primeiros anos de
funcionamento e, aps quatro anos disputando o mercado, 72% das organizaes
cessaram as atividades (BAHIA, 2004).
A falncia precoce das organizaes que compem uma indstria que criou
R$ 126,2 bilhes de riqueza na economia brasileira em 2005 e que foi responsvel
2
Estes gastos no incluem obras financiadas pelos governos estaduais e municipais e nem obras
particulares.
36
por cerca de 3,8 milhes de empregos diretos em 2003 merece ser estudada
(IPEA;IBGE;FGV-CONSULT, 2005).
O Governo Federal desenvolve aes para modernizar o sistema de
produo das empresas do setor da construo atravs do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). O escopo do PBQP-H inclui a
organizao de mtodos e ferramentas de gesto nas empresas construtoras, o que
se relaciona de perto com o problema da pesquisa (BRASIL, 2007b).
O governo procura atuar nas causas dos riscos, qualificando as empresas
para reduzirem a exposio aos riscos, em um programa que tem crescido
significativamente desde sua implantao. (BRASIL, 2007b).
O sucesso do PBQP-H retrata a atualidade do tema, que se caracteriza
como sendo uma questo importante de um setor fundamental para o pas e que,
por estar diretamente relacionado com o planejamento das obras, torna-se
importante para a validao das previses oramentrias das empresas contratantes
pblicas e privadas.
O Programa de Ps-Graduao da Construo Civil do Setor de Tecnologia
da Universidade Federal do Paran j desenvolveu outras pesquisas na rea de
Gerenciamento de Projetos, entre as quais:
a) Proposta de um Roteiro para Desenvolvimento do Plano do
Empreendimento de Forma Integrada em Empresas de Construo
Civil (Bruel, 2003);
b) Proposta de Diretrizes para o Controle Integrado de Mudanas e
Preveno de Reivindicaes em Obras de Empresas de Construo
Civil (Hugue, 2005);
c) A Anlise do Gerenciamento de Construo Civil com base nos
conceitos do PMBOK e da Lean Construction (Talamini Jr., 2003);
37
d) Estruturao do Processo de Compra de Materiais para Viabilizar a

Implantao do Comrcio Eletrnico na Indstria da Construo Civil
(Santos, 2002).
Sendo o gerenciamento de riscos um tema cujo desenvolvimento pode
reduzir a mortalidade das empresas e o nmero de obras abandonadas e aumentar
o aproveitamento das oportunidades que se abrem para a importante indstria da
construo no pas, conclu-se que esta pesquisa um projeto relevante e oportuno.
1.5 LIMITAES
A pesquisa trata dos riscos relacionados aos objetivos das obras de

construo civil contratadas por empreitada.
Por se tratar de uma pesquisa relacionada aos processos de gesto, e no
aos processos tcnicos da engenharia de produo civil, a pesquisa no inclui os
riscos gerados por causas tcnicas ou tecnolgicas, entre as quais:
a) a tcnica de elaborao de projetos de arquitetura e engenharia
b) a tcnica de dirigir, executar e fiscalizar os servios especficos de
produo civil;
c) a tcnica de segurana do trabalho
d) a tcnica de viabilizar empreendimentos imobilirios ou de base
imobiliria
O escopo tambm no inclui os riscos de qualidade relacionados com os
processos tcnicos citados. Somente a qualidade dos servios tcnicos de
gerenciamento (planejamento, oramento, entre outros) esto includos.
O trabalho no faz a aplicao do roteiro proposto.
38
1.6 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO
Esta dissertao est dividida em sete sees primrias.

Nesta primeira sesso, definido o projeto de pesquisa e so apresentadas
as justificativas para sua elaborao.
A reviso bibliogrfica desenvolvida na segunda seo, composta por
quatro sees secundrias.
A conceituao do gerenciamento de projetos, os processos nele envolvidos
e suas reas de conhecimento so apresentadas na primeira destas sees
secundrias (2.1), com destaque para os conhecimentos de gerenciamento de
riscos.
Na segunda seo secundria da reviso bibliogrfica (2.2), detalhada a
rea tcnica de aplicao da pesquisa, a construo de obras no regime de
empreitada. As particularidades da seleo de negcios, do planejamento e
oramentao de obras e da execuo de obras empreitadas so descritas com
base na literatura, visando a fornecer subsdios para a busca de respostas aos
riscos especficos do setor.
A conceituao do gerenciamento de riscos de projetos em geral
desenvolvida na terceira seo da reviso (2.3), buscando apresentar o
conhecimento pesquisado e identificar da forma mais clara possvel a linha divisria
entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento dos riscos.
Na ltima parte da reviso bibliogrfica (2.4), so apresentados com
detalhes os conceitos obtidos da pesquisa bibliogrfica sobre como gerenciar os
riscos nas obras de construo civil. O texto enfoca diretamente o tema da pesquisa
e traz listas de riscos e modos de responder a eles.
A terceira seo primria apresenta o mtodo de pesquisa utilizado, as
principais variveis pesquisadas e o critrio de anlise aplicado no estudo.
39
Na quarta seo primria, so apresentados os resultados e as descobertas

efetuadas em cada um dos trs casos estudados, e tambm desenvolvida uma
anlise cruzada dos casos para definir os conhecimentos tcitos que contriburam
para a fundamentao do roteiro.
O roteiro proposto e sua fundamentao so apresentados na quinta seo
primria.
Na sexta seo primria, so apresentadas as consideraes finais do
trabalho.
Na stima seo primria, so apresentadas as sugestes para trabalhos
futuros.
1.7 CONSIDERAES SOBRE O ASSUNTO DESTA SEO
Esta sesso apresenta o problema de pesquisa e procura destacar a

importncia
do
tema
proposto,
chamando
ateno
do
leitor
para
empreendimento da organizao como o foco do estudo (e no o projeto do

proprietrio da obra) e para o enfoque gerencial do trabalho (e no o processo de
produo da obra).
Dentre as variveis apresentadas, destaca-se a nomenclatura a ser aplicada
aos riscos (oportunidades ou ameaas) e, indiretamente, os conceitos de sucesso
no cumprimento do prazo de entrega da obra (obra no abandonada) e nos custos
(no mortalidade empresarial).
40
41
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Este captulo apresenta uma sntese da rea de gerenciamento de projetos,

destacando os processos de gerenciamento de riscos e os conceitos de maturidade
e sucesso em gerenciamento de projetos.
2.1.1 Breve histrico
A rea conhecida no Brasil como Gerenciamento de Projetos surgiu a partir

de 1940, quando a humanidade comeou a se preparar para executar com rapidez e
qualidade empreendimentos complexos, como a construo da primeira bomba
atmica. Continuou nos anos 1950, com a construo de submarinos atmicos pela
Marinha dos Estados Unidos, poca em que foram desenvolvidas as tcnicas de
planejamento e programao do Mtodo do Caminho Crtico -CPM- e o Programa
de Avaliao e Tcnica de Reviso - PERT (ROCHA, 2005).
Desde ento, em paralelo com a evoluo do conhecimento tcnico
necessrio para a produo destes grandes empreendimentos, passaram a ser
exigidas tcnicas de gerenciamento diferenciadas, em relao aos procedimentos
vigentes, centrados nas organizaes, que gerenciavam um conjunto de projetos
no to importantes como os modernos projetos de engenharia (HIRSCHFELD,
1982).
Em 1957, no faltava conhecimento tcnico para produzir as 70.000 peas
do foguete espacial Polaris, dos Estados Unidos, nem para definir o mtodo
executivo e dirigir tecnicamente o projeto. A dificuldade era gerencial. O desafio de
42
planejar e programar o trabalho de 250 empreiteiros principais e 9000 empresas

subempreiteiras, para que a concluso ocorresse no prazo exigido (HIRSCHFELD,
1982).
O desenvolvimento dos conhecimentos na rea de Gerenciamento de
Projetos foi intenso, existindo hoje vrios padres internacionais sobre as melhores
prticas da atividade (CRAWFORD; POLLACK;ENGLAND, 2007a).
Nos Estados Unidos, o padro de gerenciamento de projetos o Guia
PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI); texto adotado como
bsico nesta pesquisa. Existem outros padres internacionais. Na Austrlia, a
norma Australian Institute for Project Management (AIPM); na Inglaterra, as
referncias so o British Standards Institution (BSI) e a Association for Project
Management (APM); existindo ainda o padro da International Project Management
Association - IPMA - entre outros (CRAWFORD; POLLACK;ENGLAND, 2007a).
O Guia PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos foi utilizado como base para a estruturao dos
conhecimentos da rea de gerenciamento de projetos.
2.1.2 Conceitos de gerenciamento de projetos
Os conhecimentos de gerenciamento de projetos se diferenciam dos

conhecimentos de gerenciamento geral (PMI, 2004, p. 12).
O gerenciamento geral sempre aplicado s operaes ou atividades
contnuas das empresas e exige as seguintes reas de especializao, entre outras:
organizao empresarial, contabilidade, gerenciamento financeiro, compras e
aquisies, vendas e marketing, contratos, logstica, planejamento estratgico, ttico
e operacional, organograma e tecnologia da informao (PMI, 2004, p. 15).
O gerenciamento de projetos est centrado no conceito de projeto, uma
atividade nica, de natureza temporria, com datas definidas de incio e fim,
43
considerado bem-sucedido quando atende ou excede as expectativas dos

interessados (HELDMAN, 2003).
Segundo
o IPMA
(2006),
gerenciamento de
projetos
consiste no
planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os aspectos

relacionados ao projeto, incluindo o gerenciamento de todas as partes envolvidas e
o alcance dos objetivos do projeto, expressos em termos de metas de prazo, custo,
escopo e qualidade (IPMA, 2006).
Conjunto de
conhecimentos em
gerenciamento de
projetos
Guia PMBOK
Habilidades
interpessoais
Gerenciamento
Geral
Conhecimentos da
rea de aplicao
Entendimento do
ambiente do projeto
FIGURA 2 - REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS NO GP

FONTE: PMI (2004)
Um nome mais exato para o GP, adotado por muitos, Gerenciamento de

Empreendimentos, pois o significado da palavra projeto, no setor da construo
nacional, se restringe, geralmente, aos projetos de arquitetura e engenharia
(ROCHA, 2005).
44
So necessrios conhecimentos de outras reas de especializao, alm dos

conhecimentos de gerenciamento geral e de gerenciamento de projetos, para
gerenciar um projeto (PMI, 2004, p.13):
a) conhecimento de normas e regulamentos da rea tcnica de
aplicao;
b) entendimento do ambiente do projeto;
c) habilidades interpessoais.
Estas reas de especializao, suas superposies e as boas prticas de
gerenciamento de projetos, representadas pelo PMBOK (PMI, 2004) so
esquematizadas na Figura 2.
Conhecimentos da rea tcnica de aplicao da pesquisa, a empreitada de
obras de construo civil, interessantes para a pesquisa, so apresentados no
Captulo 2.
O entendimento do ambiente do projeto ser estudado com a ajuda do
mtodo de Estudo de Caso, apresentado no Captulo 3.
2.1.3 Processos de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos utiliza ferramentas, tcnicas, metodologias,

recursos e procedimentos para gerenciar um conjunto de processos e de funes de
controle (HELDMAN, 2003).
Um processo de gerenciamento de projetos um conjunto de aes
gerenciais3 e atividades realizadas para obter um conjunto preestabelecido de
produtos, resultados ou servios (VARGAS, 2002b).
O gerenciamento de projetos integra cinco grupos de processos gerenciais,
que se repetem pelas fases do ciclo de vida do projeto (PMI, 2004, p .41):
3
As aes gerenciais so chamadas de prticas gerenciais neste trabalho, quando existe

necessidade de enfatizar a realizao destas aes por parte das organizaes.
45
a) grupos de processos de iniciao;

b) grupos de processos de planejamento;
c) grupos de processos de execuo;
d) grupos de processos de monitoramento e controle;
e) grupos de processos de encerramento.
Os processos de monitoramento e controle interagem com todos os
aspectos dos outros grupos de processos, visando a garantir que as entregas
parciais e finais do projeto sejam efetuadas, conforme ilustrado na Figura 3 (PMI,
2004, p.43).
No encerramento de cada fase, so efetuadas entregas de produtos,
documentos ou resultados, para o cliente ou para departamentos internos da
organizao, que alimentam os processos de iniciao seguintes (PMI, 2004, p.43).
FIGURA 3 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GP

FONTE: PMI (2004)
Os objetivos especficos do projeto so mais fceis de monitorar do que as

operaes contnuas nas organizaes. Os resultados inesperados so mais
perceptveis e as causas dos problemas mais fceis de serem apuradas, facilitando
a aplicabilidade do gerenciamento de riscos (PMI, 2004, p.41).
46
Para aproximar o leitor da rea de gerenciamento de projetos, apresentam-se

nos Quadros 1 e 2, os grupos de processos e a lista dos processos de
gerenciamento, com os processos do gerenciamento de riscos destacados com
asteriscos (*). (PMI, 2004, p.42).
PROCESSOS
Processos de iniciao
AES GERENCIAIS
Termo de Abertura
Declarao do escopo
Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento do escopo
Definio do escopo
Criar a Estrutura Analtica do Projeto
Processos de planejamento
Definir atividade
Seqenciamento de atividades
Estrutura de recursos da atividade
Estimativa de durao de atividade
Desenvolvimento do cronograma
Estimativas de custo
Oramentao
Planejamento da qualidade
Planejamento de recursos humanos
Planejamento das comunicaes
(*) Planejamento do gerenciamento de riscos
(*) Identificao de riscos
(*) Anlise qualitativa de riscos
(*) Anlise quantitativa de riscos
(*) Planejamento de respostas aos riscos
Planejamento de compras e aquisies
Planejar contrataes
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Processos de execuo
Realizar a garantia de qualidade

Contratar ou mobilizar a equipe de projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Distribuio das informaes
Solicitar respostas de fornecedores
QUADRO 1 - PROCESSOS E DE INICIAO, PLANEJAMENTO E EXECUO NO GP

FONTE: PMI (2004)
47
interessante observar o reconhecimento do gerenciamento de riscos como

parte integrante das boas prticas gerenciais (AS/NZS, 1999)
PROCESSOS
AES GERENCIAIS
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanas
Verificao do escopo
Controle do escopo
Controle do cronograma
Processos de monitoramento e controle
Controle de custos
Realizar o controle da qualidade
Gerenciar a equipe de projeto
Relatrio de desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Monitoramento do processo
Administrao de contrato
Processos de encerramento
Encerrar o projeto
Encerrar o contrato
QUADRO 2 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO NO GP

FONTE: PMI (2004)
2.1.4 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos composto por nove reas de conhecimento,

definidas da seguinte forma (VARGAS, 2002b):
a) gerenciamento da integrao do projeto;
b) gerenciamento do escopo do projeto;
c) gerenciamento do tempo;
d) gerenciamento dos custos;
e) gerenciamento da qualidade;
f) gerenciamento de recursos humanos;
g) gerenciamento de comunicaes;
h) gerenciamento de riscos;
i) gerenciamento de aquisies.
48
Estas reas de conhecimento envolvem o conhecimento dos processos de

gerenciamento de projetos e os conhecimentos de servios tcnicos especficos de
gerenciamento (rede de planejamento, oramento, cronograma, entre outros),
complementados pelos conhecimentos tcnicos da rea de produo (HELDMAN,
2003).
As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos mais relacionadas
com a pesquisa so as de tempo, custos e riscos.
2.1.4.1 Gerenciamento do tempo
O gerenciamento do tempo inclui a estruturao, seqenciamento, durao,

estimativa e programao de atividades ou pacotes de servio, incluindo a atribuio
de recursos s atividades, o estabelecimento das datas de entrega e o
monitoramento e controle do prazo de execuo no diagrama do caminho crtico
(IPMA, 2006).
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os
recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso
que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as
atividades do projeto. Este processo estreitamente coordenado com o processo de
estimativa de custos (PMI, 2004, p.135).
O processo de estimativa de durao da atividade exige que a quantidade
de esforo de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja
estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a
atividade do cronograma e o nmero de perodos de trabalho necessrio para
terminar a atividade do cronograma sejam determinados (PMI, 2004, p.139).
Para desenvolvimento do cronograma, so usadas ferramentas e tcnicas,
entre as quais, a anlise de rede do cronograma, o mtodo do caminho crtico, a
49
compresso do cronograma, a anlise de cenrios e o nivelamento de recursos

(PMI, 2004, p.145).
O controle do cronograma esta relacionado a (PMI, 2004, p.152):
a) determinao do andamento atual do cronograma do projeto;
b) controle dos fatores que criam mudanas no cronograma;
c) determinao de que o cronograma do projeto mudou;
d) gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.
O cronograma do projeto usado para controle o cronograma do projeto
aprovado, que chamado de linha de base do cronograma. Ela fornece a base para
medio e emisso de relatrios de desempenho de prazos (PMI, 2004, p.153).
Alguns documentos importantes relacionados com o gerenciamento do tempo
(PMI, 2004, p.153):
a) diagrama de rede do cronograma do projeto;
b) estrutura analtica dos recursos;
c) cronograma do projeto;
d) linha de base do cronograma o cronograma do projeto aprovado e
usado para controle;
e) medies de desempenho clculo do ndice de desempenho de
prazos, usado para decidir se a variao no prazo exige aes
corretivas;
f) aes corretivas recomendadas tudo que feito para que o
desempenho futuro esperado fique de acordo com a linha base do
cronograma aprovado do projeto.
50
2.1.4.2 Gerenciamento de custos
O gerenciamento de custos envolve todas as atividades de planejamento,

monitoramento e controle dos custos durante todo o ciclo de vida do projeto,
incluindo a avaliao do projeto e as estimativas de custo desenvolvidas nas fases
iniciais (IPMA, 2006).
O gerenciamento de custos do projeto estima o custo de todos os pacotes
de trabalho, subsistemas e define o oramento de todo o projeto. Inclui a
comparao do custo planejado com o custo realizado em vrios perodos, a
estimativa do custo que falta para concluir a obra e a atualizao da estimativa do
custo total da obra. O custo de todas as modificaes deve ser calculado, aprovado
e documentado (IPMA, 2006).
O gerenciamento de custos do projeto inclui os seguintes processos, que
interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento
(VARGAS, 2003):
a) estimativa de custos desenvolvimento de estimativas dos custos
dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto
(Kerzner, 2006);
b) oramentao agregao dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha base
de custos, (Silva, 2006);
c) controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de
custos e controle de mudanas no oramento do projeto (Gehbauer,
2002).
Em muitas reas de aplicao, a previso e a anlise do desempenho
financeiro esperado do produto do projeto so realizadas fora do projeto. Em outras,
como em um projeto de infra-estrutura urbana, o gerenciamento de custos pode
incluir este trabalho (PMI, 2004).
51
Quando essas previses e anlises so includas, o gerenciamento de

custos do projeto ir abordar processos adicionais e diversas tcnicas de
gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado
e anlise de retorno sobre o capital investido (THIRY-CHERQUES, 2002).
O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: o nvel de preciso,
unidades de medida, ligaes com a contabilidade de custos, limites de controle,
regras do valor agregado, formatos de relatrios e as descries dos processos de
estimativa, oramentao e controle (PMI, 2004, p.158-159).
A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades
do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha base
dos custos totais para a medio do desempenho do projeto (GEHBAUER, 2004)).
O controle de custos do projeto inclui (PMI, 2004, p.171):
a) controlar os fatores que criam mudanas na linha base de custos;
b) garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas;
c) monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem;
d) garantir que os custos no ultrapassem o financiamento autorizado,
periodicamente e no total para o projeto;
e) monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as
variaes em relao linha de base dos custos;
f) registrar todas as mudanas em relao linha base dos custos;
g) evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas
sejam includas nos custos relatados ou na utilizao de recursos;
h) informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas;
52
2.1.4.3 Gerenciamento dos riscos
O gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar e medir

riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar opes para seu controle
(KERZNER, 2002)
O gerenciamento dos riscos um processo contnuo presente em todas as
fases do ciclo de vida do projeto, da idia inicial ao fechamento. No final do
empreendimento, as lies aprendidas no gerenciamento dos riscos durante o
projeto so uma contribuio importante para o sucesso de futuros projetos (IPMA,
2006).
Examinando-se as listas de processos e aes gerenciais apresentadas
neste item, percebe-se a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos na rea
de gerenciamento de projeto
O gerenciamento de riscos apresentado com detalhes no item 2.3.
2.1.5
Outros conceitos de GP importantes para esta pesquisa
2.1.5.1 Sucesso
O objetivo do gerenciamento do projeto alcanar o sucesso, o que acontece

quando todas as partes nele interessadas reconhecem a qualidade e o valor dos
resultados obtidos (IPMA, 2006).
O sucesso decorrente de uma viso mais aberta sobre o contexto no qual
os projetos so desenvolvidos. As pessoas e organizaes envolvidas devem ser
identificadas, suas necessidades e expectativas determinadas e, na medida do
53
possvel, a influncia que cada um pode exercer sobre as metas preestabelecidas

deve ser administrada (HELDMAN, 2003).
O gerenciamento de projetos inclui os processos e atividades necessrias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as aes necessrias, bem
como consolidar, articular e integrar as atividades cruciais para atender as
exigncias e expectativas de todas as partes envolvidas no projeto. A equipe que
gerencia o projeto deve equilibrar as exigncias de escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos e riscos para entregar um projeto com sucesso. (PMI, 2004, p.111).
Os critrios de sucesso devem ser mensurveis atravs de metas de custo,
de cronograma e de qualidade (PMI, 2004, p.111).
Um projeto pode ser considerado bem sucedido quando (Vargas, 2002b):
a) for concludo dentro do tempo e do oramento previsto;
b) utilizar recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdcios;
c) atingir a qualidade e a performance desejadas;
d) for concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo;
e) for aceito sem restries pelo contratante ou cliente;
f) no interromper ou prejudicar as atividades normais da organizao;
g) no agredir a cultura da organizao.
2.1.5.2 Ciclo de vida
O ciclo de vida uma seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um

projeto (MAXIMIANO, 2002).
O ciclo de vida define, entre outros parmetros, o trabalho que deve ser
realizado em cada fase do projeto e quem deve produzir este trabalho (PMI, 2004).
54
Cada fase de um projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos

da fase, tambm chamados de entregas. Alm do produto, comum aparecerem
os subprodutos que so resultados do trabalho e, de acordo com o PMBOK, devem
ser tangveis e verificveis. Neste sentido, a concluso de uma fase de um projeto
geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do
desempenho (PMI, 2004).
Segundo Dinsmore (2003), existem dois tipos de ciclo de vida relacionado
aos projetos: o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do
projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases do projeto
que, para o setor da construo, so as fases: Viabilidade, Planejamento, Desenho,
Construo e Entrega.
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto trata do conjunto de processos
j citado: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento (PMI, 2004).
O ciclo de vida do projeto est ligado ao desenvolvimento do produto e
composto por etapas seqenciais. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto um
conjunto de processos que se repetem a cada etapa do ciclo de vida do projeto com
o objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa (PRADO, 2000).
2.1.5.3 Maturidade em gerenciamento de projetos
As organizaes tm procurado identificar as melhores prticas em

gerenciamento como uma forma de melhorar a probabilidade de sucesso dos
empreendimentos (PRADO, 2001 citado por BRUEL, 2003).
Avaliar a maturidade de uma organizao significa aplicar um procedimento
para medir sua eficcia em concluir empreendimentos (PRADO, 2001 citado por
BRUEL, 2003).
55
Bruel (2003) organizou as caractersticas dos cinco nveis de maturidade

propostos por Prado4 (1999, citado por Bruel, 2003) e Dinsmore5 (1999, citado por
Bruel, 2003) e apresentados no Quadro 3.
Nvel de
Maturidade
1 INICIAL OU
EMBRIONRIO
2 REPETITIVO
3 DEFINIDO OU
PADRONIZADO
4 - GERENCIADO
OU INTEGRADO
5 - OTIMIZADO
REGRA 1
Estrutura, metodologia e
procedimentos
Nem sempre h planejamento,
o controle furado, inexistem
procedimentos padronizados
ou so mal definidos.
Experincia histrica das
melhores prticas no
arquivada.
Sem avaliao de riscos nem
verificao de lies
aprendidas.
Procedimentos padronizados
em implantao, mas uso no
difundido para todos os
empreendimentos.
Treinamento geral em
metodologia e ferramentas,
mas nem todos os
empreendimentos planejados
e acompanhados desta forma.
Padronizao de
procedimentos usados em
todos os empreendimentos.
Dados de planejamento e
controle mais confiveis.
nfase no gerenciamento do
escopo, tido como parte
fundamental.
Empresa coleta e mantm
banco de dados de execuo
de empreendimentos.
Gerenciamento de processos
avaliado e controlado. Nvel de
pacotes de trabalho
insuficientes para planejar o
trabalho, precisa usar listas de
verificao complementares.
Possvel otimizao dos

empreendimentos com base
no banco de dados.
possvel conhecer as
melhores prticas.
Processos continuamente
aperfeioados. Perfeita
integrao de prazos, custos e
escopo.
REGRA 2
Conhecimento e
capacidade das
pessoas
REGRA 3
Elementos bsicos de
organizao
REGRA 4
Sucesso
Cada
empreendimento
percebido como
nico.
Pessoas sem
treinamento.
Gerenciamento executado
na base do melhor
esforoindividual.
Problemas de
comunicao com outras
reas.
Cronogramas com viso
inadequada de recursos e
experincias anteriores.
Possibilidades
grandes de atraso,
estouro de
oramento e no
atendimento a
especificaes
tcnicas.
Pessoas treinadas
para realizar
procedimentos.
Falta experincia
e viso geral do
gerenciamento de
empreendimentos.
Sistemas e processos de
gerenciamento percebidos
como importantes.
Software sem resultados
evidentes devido falta
de experincia e viso
geral do gerenciamento.
Falta de integrao de
banco de dados.
Chances de
fracasso ainda
altas.
Sucesso no
previsvel.
Flutuaes de
prazo e custos ao
longo dos
empreendimentos.
Pessoas no
sabem gerenciar
bancos de dados.
Muito tempo gasto
para manter
padres, em
detrimento
anlise de soluo
de problemas.
Execuo confivel de
processos de
planejamento e controle.
Sistemas de
gerenciamento integrados
ao sistema da empresa.
Banco de dados difcil de
gerenciar.
Os resultados
esto
aparecendo.
Desempenho
previsvel com alto
grau de preciso.
Prazo e custos
tendem a melhorar.
Gerncia
interligada ao
fluxo de
informaes dos
principais
empreendimentos
sabe usar e
interpretar
informao.
Equipes usam
naturalmente
modelos para
cronogramas,
oramento e
processamento de
informaes.
Fluxo de informaes
eficiente.
Informaes gerenciais
integradas sem
reprocessamento e
reformatao.
Banco de dados
consolidado acessado
para estimativa e
benchmarking.
Banco de dados on line
de lies aprendidas,
dados de referncia e
critrios de estimativas.
Sistema atende gerncia
e cho de fbrica.
Informaes confiveis
transferidas entre
empreendimentos e
analisadas
corporativamente.
Otimizao de recursos
de empreendimento e
empresariais.
Nvel de sucesso
alto.
Desempenho de
acordo com o
plano.
Nvel de sucesso
prximo de 100%.
QUADRO 3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FONTE: PRADO (1999) E DINSMORE (1999) citado por BRUEL (2003)
4
PRADO, D.S. do, Gerncia de Projetos. Belo Horizonte:Editora de Desenvolvimento Gerancial,

1999
5
DINSMORE, P.C. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo: PINI, 1999.
56
2.1.6 Necessidade do Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2006), a busca da sobrevivncia pelas empresas leva ao

reconhecimento da necessidade do gerenciamento de projetos.
As foras diretivas que representam a sobrevivncia empresarial so as
seguintes (Kerzner, 2006):
a) os projetos de investimento que podem conduzir a projetos
simultneos que no toleram desvios no fluxo de caixa;
b) expectativas dos clientes que buscam solues completas na
aquisio de servios e no apenas produtos;
c) competitividade que ganha fora quando a organizao constata
que com a terceirizao de alguns servios economizaria recursos;
d) compreenso dos executivos que trabalham em estruturas rgidas
com atividades repetitivas e se sentem impulsionados pelas demais
foras;
e) desenvolvimento de novos produtos onde se faz necessrio
aumentar ou cancelar investimentos em cada projeto de pesquisa;
f) eficincia e efetividade decorrente da necessidade de pequenas
companhias permanecerem eficientes em fases de crescimento e de
determinarem suas limitaes de capacidade.
O gerenciamento de projetos se mostra necessrio quando se pode
responder afirmativamente a pelo menos uma das seguintes questes (Kerzner,
2006):
a) o trabalho complexo?;
b) o ambiente dinmico?;
c) as restries so fortes?;
d) necessrio integrar vrias atividades?;
e) existem limites funcionais a serem superados nas organizaes?
57
Segundo Vargas (2002b), as empresas de construo civil e as empreiteiras

so exemplos tpicos de empresas baseadas em projetos. O trabalho totalmente
caracterizado por projetos e, portanto, cada um destes projetos possui um controle
prprio.
As organizaes podem adotar vrias estruturas organizacionais, que
atribuem importncia diferenciada ao gerenciamento de projetos, denominadas de:
Estrutura Organizacional Funcional, Estrutura Organizacional de Projetos, Estrutura
Matricial Leve com Expedidor ou Coordenador de Projetos, Estrutura Matricial
Balanceada, Estrutura Matricial Forte (VARGAS, 2002b).
2.1.7 Consideraes sobre o assunto desta seo
Esta seo apresentou uma sntese da rea de gerenciamento de projetos,

destacando os conceitos de maturidade em gerenciamento de projetos e de
sucesso.
O sucesso definido de forma objetiva e relacionado com o nvel de
maturidade empresarial.
O desempenho das empresas pesquisadas no estudo de caso ser
comparado com estes conceitos.
58
2.2 A EMPREITADA DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL
Este captulo apresenta a rea de aplicao da pesquisa e descreve como

as incertezas se fazem presente nas atividades relacionadas com a empreitada de
obras de construo civil, com o objetivo de auxiliar na busca de respostas aos
riscos.
2.2.1
A oramentao de obras de construo civil
Os empreendimentos relacionados com a rea de construo civil podem

ser classificados, conforme sua base, nos seguintes tipos (ABNT, 2002):
a) imobilirios com o objetivo de venda das unidades geradas;
b) de base imobiliria destinado explorao de comrcio ou servios;
c) de base industrial;
d) com base em concesses de servios pblicos.
As obras de construo civil podem ser classificadas como projetos ou
subprojetos dos empreendimentos (sob o ponto de vista do proprietrio ou da
organizao, respectivamente) e podem ser de vrios tipos, conforme apresentado
no Quadro 4.
Obras rodovirias
Obras Porturias
Plataformas Offshore
Aeroportos
Obras Metrovirias
Edifcios Residenciais
Incorporaes
Hotis
Tipos de obras
Usinas Hidroeltricas/ Barragens
Obras Ferrovirias
Instalaes Petrolferas
Oleodutos
Linhas de Transmisso
Edifcios Comerciais
Edificaes para Fbricas
QUADRO 4 - TIPOS DE OBRAS

FONTE: CBIC (2007)
Tneis
Usinas Nucleares
Pontes e Viadutos
Telecomunicaes
Obras de Saneamento
Condomnios Horizontais
Shopping Centers
59
A formao do preo das obras de construo civil mais arriscada do que a

formao de preos em outras indstrias ou no comrcio. No caso da indstria de
bens de consumo, quando um produto colocado para o comrcio, j so
reconhecidos, por apropriao direta, os seguintes custos (LIMA JR, 1993):
a) os custos dos insumos e da energia aplicados na produo, pois o
produto estar pronto;
b) os custos relacionados com o sistema de gerenciamento do produtor;
c) a margem de contribuio para as despesas com os equipamentos de
produo e os custos com transportes, embalagem, seguros,
promoo e os demais relacionados com vendas;
d) a margem de contribuio para remunerao do capital prprio ou de
terceiros referente ao perodo de estocagem e ao financiamento da
produo;
e) a margem de contribuio para os custos financeiros do parcelamento
do preo de venda e para devoluo dos investimentos do
desenvolvimento de produtos;
f) a margem de contribuio para os impostos e os encargos sociais.
Na oramentao de obras de construo civil, nenhum destes custos est
apropriado e o setor obrigado a trabalhar com estimativas, o que insere no
oramento de obras uma margem de incerteza maior (LIMA JR, 1993).
2.2.2
O contrato de empreitada de obras de construo civil
As incertezas decorrentes da oramentao das obras de construo civil

podem ter seus efeitos intensificados ou atenuados nos proprietrios de obras e nas
organizaes de construo civil em funo do tipo de contrato (SILVA, 2006).
60
Dinsmore6 (2003, citado por Hugue, 2005) afirma que existem trs tipos de
contratos: o contrato por administrao, o contrato por preo global e o contrato por
preo unitrio.
No contrato por administrao, o proprietrio paga todos os custos da obra,
acrescidos de uma taxa de administrao como remunerao organizao, que
tem um nvel baixo de ameaas por ter a garantia de recebimento de suas despesas
indiretas e remunerao. Este tipo de contrato torna possvel o incio rpido da obra
e sua flexibilidade facilita as mudanas no escopo, com todos os custos decorrentes
destas aes sob a responsabilidade do proprietrio (CARNEIRO; PITORRI;
MEDEIROS, 2006).
1
Administrao
Preo Unitrio
Preo Global
FIGURA 4 TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS

FONTE: DINSMORE (2003, citado por HUGUE, 2005))
Existem trs tipos bsicos de contratos de empreitada, apresentados na

Figura 5 (CARNEIRO; PITORRI; MEDEIROS, 2006).
No contrato por empreitada por preo unitrio ou por preo global, todos os
gastos correm por conta da empresa construtora, que fica tambm com a maioria
das ameaas ao cumprimento dos objetivos da obra (SILVA, 2006).
No importante apenas escolher o tipo mais adequado de contrato, sendo
necessrio discutir ou compreender os direitos e deveres pactuados nas clusulas
contratuais. O contrato uma das formas de transferncia de riscos entre as partes
(CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006).
DINSMORE, P.C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de

preparao para certificao PMP do Project Management Institute. Rio de Janeiro:Qualitymark,
2003.
61
Preo Unitrio
Preo baixo e detalhado com pagamento peridico das

quantidades de servios executados e aprovados.
Preo baixo para quantidades de servio incertas (+/25%)
Preo Global
Preo mediano e nico com pagamento por eventos ou

pelo cumprimento de etapas .
Objeto, escopo e prazo bem definidos.
Chave na mo
Preo alto e nico para servios de complexidade

tecnolgica e alta densidade de interface e integrao.
O cliente define as exigncias e a empreiteira apresenta
suas solues.
FIGURA 5 TIPOS DE EMPREITADA DE OBRAS

FONTE: CARNEIRO, PITORRI e MEDEIROS (2006)
2.2.3
As fases das obras de construo civil
Sob o ponto de vista da empresa construtora, o empreendimento pode ser

dividido nas fases do seu ciclo de vida, conforme apresentado na Figura 6 (HAN et
al, 2007).
1
2
3
Seleo de projetos
Planejamento e Oramentao
Execuo da obra
FIGURA 6 - FASES DO EMPREENDIMENTO DA ORGANIZAO

FONTE: HAN et al (2007)
Estas fases compem o ciclo de vida do empreendimento da organizao e

possuem caractersticas e objetivos distintos, conforme apresentado a seguir.
62
2.2.3.1 Fase de Seleo de Projetos
A primeira fase da prestao de servio da organizao relacionada ao

empreendimento consiste no processo de seleo de empresas construtoras
disparado por um proprietrio, relacionada com a deciso de autorizar a elaborao
do oramento. Isso ocorre durante a atividade desenvolvida pela organizao de
buscar no mercado obras de construo civil e selecionar a mais interessante
(FU;DREW;LO, 2003).
Como o servio de preparar a proposta comercial no remunerado pelo
proprietrio e sua elaborao exige grande investimento de tempo e recursos,
justifica-se o questionamento da qualidade da alternativa de negcio ofertada e o
desenvolvimento de uma anlise tipo custo/benefcio, como suporte deciso de
elaborar o oramento. Em grandes projetos de construo na Alemanha, o custo da
preparao da proposta comercial pode chegar at 5% do custo do projeto
(SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
Entre os itens de custo da elaborao de propostas comerciais, pode-se
citar: (1) a compra de edital, (2) a remunerao de diretores, gerentes e
oramentistas, (3) os gastos com visitas ao cliente e ao local da obra, (4) as
despesas com computadores e programas de computador. Segundo Gehbauer
(2002), estes custos podem variar de 0,1% at 1% do oramento final, dependendo
da complexidade do projeto e do grau de detalhamento com que foi elaborada a
documentao da licitao.
A atividade de seleo de projetos pode ser considerada um subprojeto pela
organizao, considerando-se a execuo da obra como o projeto principal, pois tem
todas as caractersticas definidas na literatura, conforme apresentado no Quadro 5.
63
ITEM
DESCRIO
Incio:
O convite do proprietrio (Gehbauer, 2002).
Objetivo:
Decidir se vale a pena investir no estudo da documentao de um projeto para

apresentar um oramento (Schelle, Ottmann e Pfeiffer, 2006)
Fim:
A deciso de orar ou no a obra (Han et al, 2006).
Descrio:
Relao benefcio/custo que compara a estimativa de lucratividade da proposta

comercial e a probabilidade de fechar o negcio com seu custo de elaborao
(Gehbauer, 2002)
QUADRO 5 - CARACTERSTICAS DA FASE DE SELEO DE OBRA

FONTE: O autor (2008)
2.2.3.2
Fase de Planejamento e Oramentao
Tomada a deciso de autorizar a elaborao do oramento, inicia-se a fase

do planejamento e oramentao da obra, cujo objetivo principal a definio do
preo a ser proposto para a execuo (HAN et al, 2006) .
O planejamento iniciado com o estudo detalhado do escopo, a partir do
qual as atividades construtivas so definidas e programadas de modo a garantir o
cumprimento do prazo da obra. Os recursos necessrios para a execuo das
atividades so identificados e quantificados; suas disponibilidades analisadas e os
provveis fornecedores consultados (GEHBAUER, 2002).
Em seguida, inicia-se o processo de estimativas de custo e oramentao.
So desenvolvidos os servios de cotao de insumos, o clculo dos encargos
sociais sobre a mo-de-obra e das despesas empresariais ou indiretas, com a
finalidade de calcular as estimativas de todos os tipos de custos gerados pela
execuo da obra (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004).
O processo de oramentao integra todas as estimativas de custo com a
verba para contingncias e a margem de lucro do oramento, definindo os preos
unitrios da planilha oramentria e o preo a ser proposto para a execuo da obra
(SILVA, 2006).
64
A dificuldade desta fase consiste no fato da documentao tcnica produzida

pelo proprietrio ser muitas vezes de baixa qualidade, e do processo de seleo das
organizaes pelo proprietrio ser ineficaz, no qualificando as organizaes de
acordo com as necessidades e expectativas do projeto (ROCHA, 2005).
Outra restrio o curto tempo exigido para a apresentao do preo, o que
obriga a organizao a trabalhar na oramentao em regime de urgncia e a
impossibilita de reunir mais quantidade e qualidade de informao (SONMEZ;
ERGIN; BIRGONUL, 2007).
A fase de planejamento e oramentao pode ser considerada um projeto ou
subprojeto, com suas caractersticas apresentadas no Quadro 6 .
ITEM
DESCRIO
Incio:
A autorizao para elaborao do oramento (Han et al,

2006)
Objetivo:
Em ltima anlise, o objetivo definir e apresentar o

preo mnimo que considerado interessante para a
empreiteira na expectativa de que ele venha a ser
aceito pelo cliente (Gehbauer, 2002)
Fim:
A entrega da proposta comercial para a execuo da

obra (Gehbauer, 2002)
Descrio:
Estudar a viabilidade tcnica e econmica de executar a

proposta comercial (Han et al, 2006; PMI, 2004, p.158)
QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO

2.2.3.3
Fase de Execuo da obra
Aps a aceitao do preo e a contratao da obra surgem os desafios da

execuo. A organizao deve definir o sistema de controle que ir implantar
durante o andamento da obra para garantir que as metas de custo, prazo e
qualidade do planejamento e oramentao sero atingidas (GEHBAUER, 2002).
65
A execuo da obra o projeto principal da organizao e suas

caractersticas so apresentadas no Quadro 7.
ITEM
DESCRIO
Incio:
A ordem de incio de execuo da obra

(Gehbauer, 2002)
Objetivo:
Garantir que as metas de escopo,

qualidade, prazo e custo sejam obtidas
(PMI, 2004)
Fim:
A entrega da obra (PMI, 2004)
Descrio:
Construir a obra (Gehbauer, 2002).
QUADRO 7 - CARACTERSTICAS DA FASE EXECUO DA OBRA

2.2.4
Prtica de planejamento e oramentao na construo de obras
As atividades tcnicas de gerenciamento nas organizaes so diferentes na

fase de planejamento e oramentao. Como a organizao no tem certeza de que
vencer a concorrncia, no economicamente vivel para ela investir na execuo
de um planejamento detalhado (GEHBAUER, 2002).
A maioria das empresas opta por desenvolver um planejamento simplificado
na fase de planejamento e oramentao, e preferem desenvolver um planejamento
mais detalhado depois da obra contratada (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004).
No incio da fase de execuo da obra, as empresas investem no
planejamento detalhado, que j contempla eventuais modificaes do contratante, e
a definio de fornecedores de materiais e subempreiteiras (GEHBAUER, 2002).
O planejamento reduzido praticado na fase de planejamento e oramentao
no identifica as atividades e seu seqenciamento e tambm no aplica todo o
conhecimento da empresa na definio da durao das atividades e no nivelamento
dos recursos necessrios execuo (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004).
66
Se o grau de certeza do custeio por apropriao no disponvel e o

oramento da obra elaborado de forma superficial (Gehbauer, 2002), pode-se
concluir que o nvel de risco da oramentao da construo civil elevado.
O planejamento das empresas na fase de planejamento e oramentao
passa a depender dos ndices de consumo unitrio de materiais de construo,
equipamentos de produo e mo-de-obra existentes no banco de dados de
referncia da organizao. Multiplicando-se as quantidades de servio da obra por
estas composies de consumo, so obtidas as listas de materiais de construo, as
listas de equipamento e o consumo de horas de trabalho da mo-de-obra
(Gehbauer, 2002).
Utilizando-se a tcnica do preo unitrio, a partir das quantidades de
servios das obras, obtm-se o preo total da obra (Gehbauer, 2002).
Isso posto, a acurcia do oramento passa a depender prioritariamente da
preciso de um conjunto de dados utilizados no clculo das composies de preo
unitrio, apresentados no Quadro 8 (SILVA, 2006).
TIPO DE DADOS
ndices de consumo unitrio
PARMETROS
Consumo unitrio de materiais
PINI (2003) Gehbauer

(2002)
Consumo unitrio de equipamentos

(2002)
Consumo unitrio de mo-de-obra

(2002)
Custo horrio de mo-de-obra
vila e Jungles (2003)
Custo horrio de equipamentos
Gehbauer (2002) vila

e Jungles (2003)
Preos de materiais (definidos nas

estimativas de custo com base em
cotaes de preos)
Lima Jr (1993) Costa

et al (2005)
Taxa de Benefcios e Despesas

Indiretas (BDI)
vila e Jungles (2003)

(Silva, 2006)
Custos unitrios de insumos
Margem bruta
(rateio de despesas indiretas,
verba de contingncias e
margem de lucro)
AUTOR
QUADRO 8 - PARMETROS DAS COMPOSIES DE PREO UNITRIOS

67
A incerteza embutida nos ndices de consumo unitrio funo da forma

como os dados foram coletados e processados, podendo ocorrer pelo menos duas
situaes tpicas:
a) pior situao - ndices de consumo coletados de publicaes tcnicas
ou comerciais no possvel conhecer os cenrios considerados
nem
nvel
de
controle
estatstico
efetuado
(FERREIRA;SANTOS;MELHADO, 2005)
b) situao intermediria - ndices de consumo de diversas obras
apropriados pela empresa e atualizados de forma no sistemtica
num banco de dados nico no possvel garantir a aplicabilidade
do ndice de consumo de um servio a ser executado em outro tipo de
obra (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004)
A preciso das estimativas de custo unitrio de insumos e o clculo da taxa
de BDI (despesas indiretas, contingncias e margem de lucro) dependem da
habilidade do oramentista e de previses do volume de obras da empresa e da taxa
de inflao, entre outras, embutindo um patamar razovel de incerteza no preo
(SILVA, 2006).
Este processo simplificado de oramentao, sem o gerenciamento dos
tempos e recursos por atividade, embute um nvel elevado de risco no oramento,
que pode resultar em preos insuficientes ou elevados, configurando boas
oportunidades definidas pelos oramentos elevados que forem aprovados, prejuzo
pela no contratao das obras com oramento elevado e prejuzos com a
contratao de obras a preos insuficientes.
Esta caracterstica de mercado deixa claro para a organizao a importncia
das tcnicas de gerenciamento de projetos, em especial os processos bsicos de
gerenciamento de custos, cuja aplicao reduz significativamente as ameaas de
reduo de lucros.
68
2.2.5 A conformidade do PBQP-H e a evoluo gerencial das organizaes
Os sistemas de qualidade vm se firmando como um dos principais mtodos

de controle e gesto nas empresas construtoras. Os ganhos na parte gerencial e
operacional so notrios e confirmados em pesquisas (MENDES;PICCHI;GRANJA,
2006)
A reduo dos fatores que causam as incertezas passa pelo aumento da
qualidade dos processos gerenciais da organizao. A conformidade de empresas
empreiteiras de construo civil efetuada no Brasil pelo Sistema de Avaliao da
Conformidade de Empresas de Servios e Obras de Construo Civil (SiAC), no
mbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)
(BRASIL, 2007).
O PBQP-H um programa do Plano Plurianual (PPA 2004-2007) do Brasil,
do Ministrio das Cidades, Secretaria Nacional da Habitao, para organizar o setor
da construo civil, buscando a melhoria da qualidade do habitat e a modernizao
produtiva (BRASIL, 2007).
O PBQP-H cria e estrutura um ambiente tecnolgico e de gesto para o
setor da construo, no qual os agentes podem pautar suas aes especficas
visando a modernizao, no s em medidas ligadas tecnologia no sentido estrito
(processo produtivo), mas tambm em tecnologias de organizao, de mtodos e
ferramentas de gesto (gesto e organizao de recursos humanos, gesto da
qualidade, gesto de suprimentos, gesto das informaes e dos fluxos de
produo, gesto de projetos) (BRASIL, 2007).
A conformidade no PBQP-H classificada em quatro nveis (D, C, B e A),
sendo o primeiro uma auto-declarao de conformidade, e os demais certificados
por empresas externas que verificam os itens apresentados nos Quadros 9,10 e 11
(BRASIL, 2007).
69
Examinando-se o Quadro 9, percebe-se que a conformidade no Nvel C do

PBQP-H est relacionada com conhecimentos do gerenciamento geral e com a
qualidade do produto.
AES GERENCIAIS NVEL C
Requisitos gerais e de documentao ( manual da qualidade e controle de documentos e
registros).
Responsabilidade da direo da empresa (comprometimento, foco no cliente, poltica da
qualidade, planejamento do sistema de gesto da qualidade, objetivos da qualidade,
responsabilidades e autoridades, comunicao interna, anlise crtica pela direo).
Proviso de recursos, designao de pessoal, treinamento, conscientizao e competncia.
Planejamento da qualidade da obra.
Identificao de requisitos relacionados obra.
Aquisio
Controle de operaes.
Identificao e rastreabilidade.
Preservao do produto.
Controle de dispositivos de medio e monitoramento.
Satisfao de clientes.
Auditorias internas.
Inspeo e monitoramento de materiais e servios.
Controle de materiais e servios no conformes.
Anlise de dados.
Melhoria contnua.
Aes corretivas
QUADRO 9 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL C DO PBQP-H
FONTE: BRASIL (2007c)
A conformidade no Nvel B exige a verificao da conformidade nos itens do

Nvel C e mais os itens apresentados no Quadro 10.
Analisando-se os requisitos necessrios para o nvel B de conformidade do
PBQP-H, percebe-se que so exigidos das empresa processos de planejamento da
execuo da obra e de gerenciamento de mudanas, conceitos classificados como
conhecimentos em gerenciamento de projetos.
AES GERENCIAIS NVEL B
Infra-estrutura.
Planejamento da execuo da obra.
Anlise crtica dos requisitos relacionados obra.
Comunicao com o cliente.
Controle de alteraes de projetos.
Anlise crtica de projetos fornecidos pelo cliente.
Propriedade do cliente.
QUADRO 10 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL B DO PBQP-H (ACRSCIMOS)
70
A conformidade no Nvel A exige a verificao da conformidade nos itens

dos Nvel C e B e mais os itens apresentados no Quadro 11. As empresas deste
nvel devero ajustar sua cultura a esta nova realidade e evoluir em seu nvel de
maturidade no gerenciamento de projetos. Examinando-se o Quadro 11, percebe-se
que a conformidade no nvel A do PBQP-H exige a prtica de conhecimentos de
gerenciamentos de projetos e o monitoramento de processos gerenciais.
AES GERENCIAIS NVEL A

Comunicao interna.
Ambiente de trabalho.
Planejamento da elaborao do projeto.
Entradas de projeto
Sadas de projeto.
Anlise crtica de projeto.
Verificao de projeto.
Validao de projeto.
Validao de processos.
Medio e monitoramento de processos.
Aes preventivas.
QUADRO 11 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL A DO PBQP-H (ACRSCIMOS)
2.2.7
Consideraes sobre o assunto desta seo
Esta seo comenta a oramentao, o tipo de contrato e as fases do ciclo

de vida da rea tcnica da pesquisa: a empreitada de obra de construo civil,
destacando as incertezas com ela relacionadas, para as quais sero buscadas
respostas aos riscos.
Por fim, apresenta as exigncias dos nveis de conformidade do PBQP-H,
qualificao buscada nas empresas a serem pesquisadas como evidncia
complementar de maturidade na rea de gerenciamento da construo civil.
71
2.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Este captulo apresenta a conceituao do gerenciamento de riscos de

projetos em geral, destacando a importncia da rea e procurando deixar o mais
claro possvel ao leitor as fronteiras entre o gerenciamento de riscos em
empreendimentos e o gerenciamento de projetos.
2.3.1
Definio de risco
O significado geral da palavra risco o de perigo ou possibilidade de perigo.

Uma circunstncia que prenuncia um mal para algum ou uma possibilidade de
perda e impe a responsabilidade pelo dano causado (FERREIRA, 1986).
No gerenciamento de projetos, a perda ou dano chamada de ameaa e
est relacionada principalmente com as metas preestabelecidas de escopo, custo,
prazo e qualidade. Portanto, o lado negativo do risco de um projeto consiste na
possibilidade de no ser atingida pelo menos uma das suas metas (PMI, 2004,
p.238).
A possibilidade de perda existe em funo da incerteza que est presente
em todos os projetos (PMI, 2004, p.240). Segundo Kolltveit, Karlsen e Gronhaug
(2004), a incerteza refere-se basicamente falta ou insuficincia de informao para
realizar uma tarefa.
A incerteza a forma geral de se referir a dados, premissas ou eventos que
no esto completamente definidos, que no so fixos ou que no podem ser
classificados como inevitveis (AURLIO, 1986).
Baloi e Price (2003) esclarecem que as incertezas so de diferentes tipos e
origens, podendo ser os erros, as imprecises, as variabilidades, as ambigidades e
a ignorncia.
72
Risco
Incerteza
(falta ou insuficincia de
(exposio possibilidade
de ocorrncia de ameaa
ou oportunidade)
informaes)
FIGURA 7 - INCERTEZA X RISCO

FONTE: KOLLVEIT, KARLSEN E GRONHAUG (2004) e AURLIO (1986)
Pode haver incerteza no estabelecimento das premissas do projeto, na

durao das atividades do cronograma e no custo dos componentes do projeto,
entre outros parmetros. Estas incertezas podem gerar perdas, quando os
resultados reais so comparados aos objetivos preestabelecidos (PMI, 2004, p.238).
O gerenciamento da qualidade da informao crucial para minimizar a
incerteza (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2006).
Incerteza
Risco
(erros, imprecises,
variabilidades,
ambiguidades)
(a incerteza que pode

afetar o objetivo)
FIGURA 8 - INCERTEZA X RISCO (2)

FONTE: BALOI e PRICE (2003) e HILLSON (2005)
Para Hillson (2005), risco a incerteza que interessa. Dentre vrios tipos de
incertezas que podem existir, devem ser classificadas como risco aquelas que, se
ocorrerem, afetam um ou mais objetivos do projeto (BALOI;PRICE, 2003).
O risco funo das escolhas efetuadas ou no efetuadas. A incerteza, por
outro lado, existe de duas formas distintas: (1) na indefinio e (2) na ambigidade
(dado que se pode interpretar em mais de um sentido). A incerteza o resultado da
falta
de
informao
clara
no
tem
nada
ver
(EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005).
Incerteza
(falta de informao
clara)
FIGURA 9 - INCERTEZA X RISCO (3)
FONTE: EMBLEMSVAG E KJOLSTAD (2005)
Risco
(fruto das ESCOLHAS
efetuadas diante da
incerteza)
com
escolhas
73
A ameaa est relacionada tomada de deciso (de dirigir ou no em alta

velocidade, por exemplo) e tambm no tomada de deciso (de no tomar uma
vacina, por exemplo) que expe o decisor chance de sofrer um acidente ou um
prejuzo. Esta deciso pode ter o sentido de ousadia (Bernstein, 1997) e sempre
configura uma opo (PEDROSO;ANDRADE, 2006).
Os riscos no devem ser confundidos com suas causas ou efeitos
(HILLSON, 2005).
Causas dos
riscos
Riscos
Efeitos do risco
FIGURA 10 - CAUSAS, RISCOS E EFEITOS DO RISCO

FONTE: HILLSON (2005)
As causas dos riscos so eventos ou um conjunto de circunstncias que

existem no projeto (ou ao redor dele) que do origem aos fatores de risco.
Percebidas ou no, as causas esto presentes porque a organizao a elas se
submeteu; no havendo sentido em calcular a probabilidade das causas, que
simplesmente existem ou no. Por exemplo: a necessidade de utilizao de
tecnologia no suficientemente testada, a falta de competncia do pessoal ou o fato
da organizao nunca ter feito um projeto similar antes (HILLSON, 2005).
Os riscos so incertezas que podem ou no acontecer, em funo das
causas existentes. (HILLSON, 2005).
Os efeitos dos riscos so variaes no planejadas nos objetivos do projeto
que podem surgir como resultado da ocorrncia de ameaas ou oportunidades
(HILLSON, 2005).
Como resultado de... (uma causa definida), o... (evento incerto) pode
ocorrer, que levaria a um... (efeito no objetivo), um tipo de frase que pode ser
construda para facilitar a distino entre o risco, sua causa e seu efeito (HILLSON,
2005).
74
O risco pode ter um efeito negativo ou positivo em relao aos objetivos do

projeto (PMI, 2004).
Oportunidades
(efeito positivo
Ameaas
(efeito negativo
do risco)
do risco)
FIGURA 11 EFEITO POSITIVO E NEGATIVO DOS RISCOS

FONTE: PMI (2004)
A possibilidade de ocorrerem despesas reais maiores que as despesas

previstas pode ser classificada como uma ameaa sobre a meta de custo do projeto.
A situao inversa configura uma oportunidade. A incerteza pode colaborar para que
os resultados obtidos sejam superiores aos objetivos definidos inicialmente trazendo
benefcios extras para o projeto (Hillson, 2002).
Segundo Akinci e Fischer (1998), os riscos so distinguidos como
controlveis e no controlveis. Os riscos controlveis so aqueles em que se pode
exercer controle, como: produtividade do trabalho, entrega dos materiais, entre
outros. Os riscos incontrolveis so definidos como aqueles em que o contratado
tem pouco ou nenhum controle, tais como: inflao, fatores climticos, condies
geolgicas imprevistas, entre outros.
O Quadro 12, apresenta causas de oportunidades apontadas pelos autores
pesquisados.
Causa
Responsvel
Autor
Competncia administrativa
Organizao
IPMA (2006)
Proprietrio
IPMA (2006)
Competncia financeira
Proprietrio
Schelle, Ottman e Pfeifer (2006)
Competncia tcnica
Organizao
Incompetncia administrativa
Proprietrio
IPMA (2006)
Incompetncia tcnica
Proprietrio
Nielsen (2006)
Instabilidade econmica
Sonmez, Ergin e Birgonul (2007)
QUADRO 12 CAUSAS DE OPORTUNIDADES PARA A ORGANIZAO

75
No Quadro 13, so apresentadas causas externas de ameaas aos objetivos

dos projetos encontradas na literatura.
CAUSA
Burocracia
AUTOR
Hastak e Shaked (2000)
Rodrigues e Soares (2004)
Competitividade
Condies climticas

Wille, Cararo e Hugue (2005)
Falta de parceria
Falta de segurana pblica
Greves trabalhistas
Infra-estrutura do pas
Instabilidade econmica

Instabilidade poltica
Dikmen, Birgonul e Han (2007)

Lei (aplicao inadequada)
Opinio pblica
Riscos desconhecidos
PMI (2004)
QUADRO 13 - CAUSAS EXTERNAS DE AMEAAS (MERCADO)

A instabilidade econmica se configura como uma oportunidade, quando o

cenrio econmico real durante a execuo da obra mais favorvel do que o
considerado na elaborao do oramento aprovado pelo cliente. No caso contrrio, a
instabilidade econmica constitui uma ameaa.
No Quadro 14, so apresentadas causas internas de ameaas aos objetivos
dos projetos encontradas na literatura.
76
CAUSA
AUTOR
Complexidade do projeto
Dificuldades na implantao da obra
Serra (2001)
Estimativas no consistentes
Talamini Jr (2003)
Falta de comunicao

Falta de equipamentos de segurana
Serra (2001)
Falta de recursos
Incompetncia administrativa
IPMA (2006)
Talamini Jr (2003)
Incompetncia financeira
Incompetncia tcnica
Nielsen (2006)
Talamini Jr (2003)
Lei (desconhecimento)
Obrigaes contratuais
Han et al (2006)
Problemas com terceirizao
Nielsen (2006)
Riscos desconhecidos
PMI (2004)
Riscos tcnicos
PMI (2004)
Treinamento deficiente
Gibson, Waleski e Dudley (2004)
QUADRO 14 - CAUSAS INTERNAS DE AMEAAS (ORGANIZAO)

2.3.2
Percepo do risco
As organizaes percebem o risco quando ele est relacionado a ameaas

ao sucesso do projeto ou a oportunidades que podem aumentar as chances de
sucesso (Hillson, 2002).
Algumas empresas enfrentam dificuldades de perceber as ameaas por se
deixar levar pelo fascnio do otimismo, que pode influenciar sua cultura corporativa.
Neste caso, as decises so comandadas pela emoo da pessoa que decide
(Pedroso e Andrade, 2006); ou pela falta de opo, ambas podendo ser expressas
atravs da frase: "tem que dar certo". Uma conseqncia deste sentimentalismo
considerar que a reflexo sobre algum fator desfavorvel "d azar" e que as
77
ameaas percebidas devem ser escondidas (SCHELLE ;OTTMANN;PFEIFFER,

2006).
Um gerente de projeto no deve ter otimismo, e sim buscar confiana. A
confiana nasce do uso construtivo do pessimismo, apoiado em processos racionais
(PEDROSO;ANDRADE, 2006)
Os
riscos
decorrentes
das
incertezas
identificadas,
analisadas
consideradas no planejamento (riscos percebidos) podem ser classificados como

riscos conhecidos, sendo razovel supor que existam informaes necessrias no
apuradas que podem dar margem a riscos complementares, chamados de riscos
desconhecidos, que no podem ser gerenciados de forma pr-ativa (PMI, 2004,
p.240).
O nvel de cultura existente na empresa sobre ameaas e oportunidades
importante para a adoo das prticas propostas em um roteiro de gerenciamento
de riscos (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006) propem um modelo classificando a
maturidade em gerenciamento de riscos em cinco estgios apresentado no Quadro
15. Para fazer a auto-avaliao basta identificar qual dos estgios apresentados
contm a descrio que mais se identifica com a cultura da organizao em cada um
dos seis aspectos citados. O estgio que contiver o maior nmero de identificaes
o estgio de maturidade atual (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
Segundo Emblemsvag e Kjolstad (2005), os riscos esto relacionados com a
capacidade das organizaes. O gerenciamento de riscos mais uma questo de
gerenciar a capacidade das empresas de antecipar os riscos do que gerenciar os
riscos em si.
78
QUADRO 15 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006)
79
2.3.3
Definio de Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar, medir e

desenvolver opes para controle dos riscos (Kerzner, 2002). um processo
contnuo presente em todas as fases do ciclo de vida do projeto, da idia inicial ao
encerramento (IPMA, 2006).
Os processos do gerenciamento de riscos so apresentados na Figura 12
(PMI, 2004).
1. Plano de
Gerenciamento
5. Monitoramento dos
riscos
4. Respostas
aos riscos
2.
Identificao
dos riscos
3. Anlise dos
riscos
FIGURA 12 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PMBOK

FONTE: PMI (2004)
Estes processos fazem parte do sistema de gerenciamento de riscos da

norma australiana AS/NZS:4360, conforme esquematizado na Figura 13, apresentase a viso geral do processo de gerenciamento de riscos sugerido pela norma
australiana (AS/NZS, 1999).
O planejamento do gerenciamento de riscos desenvolvido na fase inicial
do projeto e chamado de estabelecimento do contexto. O sistema continua com a
identificao dos riscos e com a avaliao dos riscos, finalizando com a definio
das respostas aos riscos, designada como a atividade de tratar os riscos. As
atividades de comunicaes e consultas e de monitoramento e revises interagem
em todo o processo (AS/NZS, 1999).
80
Estabelecer o contexto
O contexto externo
O contexto interno
O contexto do
gerenciamento de riscos
Desenvolver critrios
Definir a estruturah
Identificar os riscos
O que pode acontecer?
Quando e onde pode acontecer?
Como e por que pode acontecer?
Avaliao dos riscos
Determinar a
probabilidade
Determinar as
consequncias
Estimar o nvel de risco
Avaliar os riscos
Comparao com os critrios
Definir as prioridades do risco
Aceita
os
riscos ?
Tratar os riscos
Identificar opes de tratamento
Avaliar opes de tratamento
Selecionar opes de tratamento
Preparar planos de tratamento
Implementar os planos
Analisar e avaliar os riscos residuais
FIGURA 13 -
PROCESSO DE GR NA NORMA AUSTRALIANA
FONTE: ADAPTADO DA NORMA AS/NZS:4360
Monitoramento e Revises
Comunicaes e Consultas
Anlise dos riscos
81
2.3.4
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
O planejamento do gerenciamento de riscos o processo de decidir como

abordar e conduzir as atividades de gerenciamento de riscos em um projeto (PMI,
2004, p.242).
Planejar os processos de gerenciamento de riscos importante para garantir
que o nvel, o tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam compatveis
com o risco e com a importncia do projeto para a organizao, reservando tempo e
recursos para as atividades de gerenciamento de riscos e tambm estabelecendo
um critrio comum para a avaliao dos riscos (PMI, 2004, p.242).
A literatura afirma que o gerenciamento de riscos deve ter uma estrutura que
direcione a forma de abordar e conduzir as atividades, necessria para sistematizar
as atividades de gerenciamento de riscos, aumentando assim as garantias de
sucesso do projeto (AS/NZS, 1999).
As entradas, ferramentas e sadas do processo do planejamento de
gerenciamento de riscos so apresentados na Figura 14.
Entradas
Fatores do ambiente
empresarial
Premissas do processo
organizacional
Declarao do escopo
do projeto
Plano do gerenciamento
do projeto
Ferramentas e Tcnicas
Anlise e reunies de
planejamento
Sadas
Plano de Gerenciamento
de Riscos
FIGURA 14 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

FONTE: PMI (2004)
82
A sistematizao se inicia com a definio do nvel de investimentos que

sero efetuados no gerenciamento de riscos e com a definio de critrios a serem
utilizados para a avaliao de riscos em cada projeto, que possam contribuir para
sua aceitao ou rejeio (PMI, 2004, p.242).
Fatores do ambiente empresarial so as atitudes relacionadas a riscos e a
tolerncia a riscos da organizao e de pessoas relacionadas ao projeto que
influenciaro o plano de gerenciamento do projeto. Estes parmetros podem ser
expressos em declaraes sobre a poltica da empresa ou simplesmente revelados
por aes (PMI, 2004, p.242).
Premissas do processo organizacional so possveis abordagens prdefinidas de categorias de risco, definio geral de conceitos e termos, modelo
padro, funes e responsabilidades e nvel de autoridade para a tomada de
deciso existente na organizao (PMI, 2004, p.242).
O plano de gerenciamento do projeto e a declarao de escopo do projeto
so entradas importantes para o planejamento do gerenciamento de riscos, pois
necessrio que o planejamento de riscos esteja integrado com o planejamento geral
e que os servios considerados mais complicados tenham destaque na avaliao
dos riscos (PMI, 2004, p.89).
O plano do gerenciamento de riscos define como ser efetuado o
gerenciamento das nove reas de conhecimento, devendo conter (PMI, 2004,
p.243):
a) metodologia (abordagem, ferramentas e fontes)
b) funes e responsabilidades
c) oramentao das atividades da gesto de riscos
d) cronograma das atividades da gesto de riscos
e) categorias de risco
83
2.3.5
Identificao dos riscos
2.3.5.1 Conceituao
A identificao dos riscos o processo que consiste em identificar os riscos

que podem afetar o sucesso do projeto e verificar quais so suas caractersticas
(VARGAS, 2002b).
Trata-se de um processo iterativo, pois novos riscos podem ser descobertos
durante o ciclo de vida do projeto. A identificao dos riscos conduz normalmente ao
processo de anlise dos riscos, para que o gerenciamento seja mais simples e
objetivo (PMI, 2004).
Segundo Gasnier (2000), para facilitar a identificao de riscos o gerente de
projetos deve desenvolver as seguintes aes gerenciais:
a) avaliar os riscos do escopo, qualidade, tempo, custos, recursos
humanos, comunicao, aquisio e integrao;
b) avaliar os riscos no ciclo de vida do projeto (iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento), bem como da subseqente
operao do produto ou servio implementado;
c) avaliar a EAP e o cronograma do projeto, principalmente as atividades
e recursos que estiverem no caminho crtico;
d) procurar identificar os pontos fracos;
e) identificar as atividades
onde sejam requeridos vrios recursos
simultaneamente, ou recursos escassos ou limitados;

f) identificar
os
recursos
estratgicos,
que
so
freqentemente
concorridos entre projetos;

g) identificar atividades que so dependentes da concluso de vrias
outras.
84
Bruzzi (2002) relaciona fatores de risco comuns::

a) falha de fornecedor ou custo excedente;
b) alteraes de engenharia ou de projeto;
c) erro de gerenciamento de projeto;
d) erro do processo produtivo;
e) erros de equipamentos e ferramentas;
f) erro ou falha de confiabilidade do produto;
g) erro na avaliao do custo do produto ou servio;
h) problemas no incio das atividades;
i) deficincia na contratao das pessoas envolvidas;
j) atrasos nos prazos operacionais e administrativos;
k) impacto ambiental;
l) problemas com os consumidores (segurana, gosto, ambiente).
As entradas e sadas do processo so apresentadas na Figura 15 (PMI,
2004).
Entradas
Fatores do ambiente
empresarial
organizacional
Declarao do escopo do
projeto
Plano de GR
Plano de GP
Revises da documentao
Tcnicas de coleta de
informaes
Anlise de lista de
verificao
Anlise de premissas
Tcnicas com diagramas
FIGURA 15 - PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS

FONTE: PMI (2004)
Sadas
Registro de riscos
Lista de riscos identificados
no projeto
Lista de riscos potenciais
Causa raiz dos riscos
identificados
Atualizao da
categorizao dos riscos
85
Para levantar com detalhes os eventos que podem ocorrer durante a

execuo do projeto, pode-se utilizar (Gasnier, 2000):
a) lies aprendidas de projetos anteriores;
b) entrevistas com as pessoas envolvidas no projeto;
c) transformar os processos, atividades e produtos do projeto em
informaes visuais;
d) lista de verificao de riscos que podem ocorrer no projeto.
Para facilitar a identificao dos riscos, o PMI (2004) prope a
decomposio dos riscos da forma apresentada na Figura 16, onde os tipos de
riscos so classificados em quatro grupos principais, em funo das fontes de onde
podem surgir.
FIGURA 16 - FONTES DE RISCOS

FONTE: PMI (2004)
A relao das fontes dos riscos apresentada na Figura 16 denominada de

Estrutura Analtica dos Riscos (EAR) e foi ajustada para a empreitada de obras de
construo civil no Quadro 16.
86
Nvel
Grupo
Autores
1.1 Riscos culturais
1.2 Riscos polticos
1.Mercado
Nielsen (2006)
1.3 Condies econmicas

Nielsen (2006)
1.4 Clientes

1.5Concorrncia (fase
seleo de projetos)
1.6 Riscos legais (fase
seleo de projetos)

1.7 Logstica

1.8 Riscos imprevisveis (fase

PMI (2004)
de execuo)
2.Organizao
2.1 Riscos gerenciais
2.2 Riscos legais (exceto fase
de execuo)
2.3 Riscos financeiros (fase
de seleo de projetos)

Nielsen (2006)
3.Projeto
3.1 Riscos gerenciais
3.1.1 Tempo e recursos
3.1.2 Custos
3.1.3 Recursos Humanos
Nielsen (2006)
3.1.4 Riscos
3.1.5 Escopo (menos seleo)

3.1.6 Comunicaes (s fase
de execuo)
3.1.7 Suprimentos (menos
seleo)
3.2 Riscos contratuais

Nielsen (2006)
Han et al (2006)
3.3 Riscos financeiros
QUADRO 16 - FONTES DE OPORTUNIDADES E AMEAAS NA SELEO DE PROJETOS

87
Podem ser consideradas fontes de riscos: a decomposio das atividades de

um projeto, a hierarquia de objetivos de uma organizao (Hillson, 2005), os nveis
de abrangncia das atividades comerciais (pas, mercado, organizao e projeto, por
exemplo) ou as fases de execuo do projeto (PMI, 2004).
Mulholland & Christian (1999) classificam os riscos de acordo com as fases
do ciclo de vida do projetos:
a) riscos na fase de projetos de engenharia: os problemas encontrados
incluem a fragmentao da engenharia e do processo de construo,
causas econmicas e de responsabilidade,
construtividade e
mudanas no projeto;
b) riscos na fase de contratao da obra: inclui a seleo de
fornecedores e as entregas em tempo;
c) riscos na fase de construo: deve ser observada a seleo de um
contrato formal que assegure os riscos caractersticos do projeto;
d) riscos na fase de gerenciamento: envolve para o seu sucesso um
escopo de projeto bem definido, planejamento extenso, bom controle
e comunicao entre diferentes reas, respostas rpidas a mudanas,
oramentos e cronogramas reais.
Akinci e Fischer (1998) explicam que os fatores de riscos que afetam
diretamente a estimativa de custos podem ser classificados atravs de dois grupos:
a) fatores de riscos especficos do profissional que faz a estimativa de
custos: so os riscos controlveis relacionados com, por exemplo,
ndices de produtividade incorretos. Muitas vezes estes riscos
ocorrem devido tendncia que as pessoas tm em superestimar o
desempenho de certo trabalho.
b) fatores de risco especficos do projeto e dos desenhos: este grupo
inclui a falta de clareza do escopo do projeto, a complexibilidade do
desenho (projeto) e o porte do projeto.
88
As fontes de riscos no so as causas dos riscos, apenas tpicos de uma

estruturao utilizada para facilitar a identificao dos riscos (PMI, 2004).
A identificao efetiva do risco um pr-requisito essencial para um
gerenciamento de riscos bem sucedido (HILLSON, 2005).
2.3.5.2 Mtodos para a identificao de riscos
2.3.5.2.1 Reviso da Documentao
Consiste numa leitura crtica da documentao do empreendimento, focando

nas origens e no grau de confiana das informaes. uma anlise baseada nos
documentos para identificar suposies feitas, generalidades afirmadas ou
interesses expressados que no so confirmados em outros documentos correlatos,
visando reduzir a incerteza neles existente (ROCHA, 2005).
2.3.5.2.2 Lista de Verificao
So listas de riscos desenvolvidas com base em informaes histricas, no

conhecimento acumulado em projetos anteriores semelhantes e em outras fontes de
informao. O nvel mais detalhado da Estrutura Analtica de Riscos pode ser
utilizado como uma lista de verificao de riscos (PMI, 2004, p.248).
O mtodo permite uma consulta rpida e simples, embora se faa
necessrio explorar itens que no aparecem na lista, pois impossvel dispor de
uma lista de verificao completa (PMI, 2004, p.248).
89
2.3.5.2.3 Anlise das Premissas
Consiste em questionar o conjunto de hipteses, cenrios ou premissas nas

quais se baseia o projeto. Identificam-se os riscos do projeto com base no carter
inexato, inconsistente ou incompleto de suas premissas. Busca reduzir a incerteza
nas premissas (PMI, 2004, p.248).
2.3.5.2.4 Tempestade de idias (Brainstorming)
Consiste em estimular um grupo de participantes a apresentar idias, de

modo que seja obtida uma tempestade de idias, cuja apreciao e avaliao so
deixadas para um momento posterior (GEHBAUER, 2002).
Deve haver um clima de criatividade e serem proibidas crticas. Idias
incomuns e at extravagantes so bem vindas, pois provocam novas idias por
parte dos membros do grupo. Os participantes no devem contar somente com sua
experincia e criatividade, mas utilizar a experincia e criatividade dos outros
componentes para produzir mais idias (GEHBAUER, 2002).
O trabalho concludo com a avaliao das idias selecionadas
(GEHBAUER, 2002).
2.3.5.2.5 Tcnica Delphi
Busca-se um consenso com base na opinio de especialistas que tenham

grande experincia em determinada rea, efetuada por um mediador que trabalha
no sentido de obter a convergncia das idias. Para um melhor resultado,
interessante que os membros do painel no saibam a identidade uns dos outros,
90
evitando a influncia do prestgio ou da participao excessiva de uma s pessoa

(ROCHA, 2005).
2.3.5.2.6 Identificao da causa-raiz
uma investigao das causas dos riscos do projeto, til para refinar a
definio do risco e permitir o agrupamento dos riscos por causas. Trata das causas
dos riscos internos da organizao que podem ser monitorados. A causa do risco
talvez possa ser eliminada (PMI, 2004, p.249).
2.3.5.2.7 Entrevistas
Entrevistas com as partes interessadas no projeto e especialistas no assunto

para a identificao de riscos (PMI, 2004, p.248).
2.3.5.2.8 Tcnica SWOT
Anlise das Foras (Strenghts), Fraquezas (Weakness), Oportunidades

(Oportunities) e Ameaas (Threats) da organizao como um todo, buscando tratar
as causas internas dos riscos, tendo maior utilidade no incio do empreendimento
para a tomada de decises de carter estratgico (ROCHA, 2005).
2.3.5.2.9 Tcnicas de Diagramao
Refere-se construo de diagramas de causa e efeito, fluxogramas ou

diagramas de influncia para facilitar a identificao dos itens de risco e suas causas
(PMI, 2004, p.248).
91
FIGURA 17 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

FONTE: GEHBAUER (2004)
2.3.6
Anlise qualitativa de riscos
A anlise qualitativa de riscos classifica os riscos de forma rpida e

econmica, de acordo com sua importncia, tomando por base seu impacto e sua
probabilidade de ocorrncia (IPMA, 2006).
Esta classificao utilizada para conhecer os riscos importantes e para
decidir qual estratgia deve ser utilizada para responder a cada um deles,
possibilitando manter o foco nos riscos de alta prioridade (IPMA, 2006).
A anlise qualitativa de riscos uma base para o desenvolvimento de
anlises mais detalhadas, as anlises de natureza quantitativa, onde as variaes
nos efeitos dos riscos so matematicamente analisadas (PMI, 2004).
As entradas, ferramentas e sadas do processo de anlise qualitativa de
riscos so apresentadas na Figura 18.
92
Entradas
Ativos do processo
organizacional
Declarao de escopo
do projeto
Plano de
Gerenciamento de riscos
Registro de riscos
Ferramentas
Avaliao de
probabilidade e impacto
dos riscos
Matriz de probabilidade e
impacto
Avaliao da qualidade
dos dados sobre riscos
Avaliao da urgncia
dos riscos
Sadas
Registro de riscos
(atualizao)
FIGURA 18 - PROCESSO DE ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

FONTE: PMI (2004)
2.3.6.1 Avaliao do impacto e probabilidade de ocorrncia
Investiga-se o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como tempo,

custo, escopo ou qualidade. Inclusive os efeitos negativos das ameaas e os efeitos
positivos das oportunidades (PMI, 2004)
Avalia-se a probabilidade de cada risco especfico ocorrer (PMI, 2004)
2.3.6.2 Matriz de Probabilidade e Impacto
A tcnica da Matriz de Probabilidade e Impacto tem o objetivo de especificar

as combinaes de probabilidade e impacto que levam classificao dos riscos
como de prioridade baixa, moderada ou alta, conforme ilustrado na Figura 19 (PMI,
2004)
93
FIGURA 19 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

FONTE: PMI (2004)
O mtodo de anlise qualitativa de riscos desenvolvido por Graves (2000)

utiliza a tcnica da Matriz de Probabilidade e Impacto para analisar qualitativamente
os riscos.
O mtodo define uma escala para a avaliao da ocorrncia do risco,
apresentada no Quadro 17.
ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA
Probabilidade de Ocorrncia
Dificuldade de Interveno
Nvel
1
Voc ficaria surpreso caso isto

ocorresse
Seus procedimentos de gerenciamento normais

garantem facilmente um resultado aceitvel
Mais improvvel ocorrer do que

no ocorrer
Superviso cuidadosa dos processos de

gerenciamento provavelmente possibilitar um
resultado aceitvel
To provvel ocorrer quanto no

ocorrer
Tempo e esforo adicional sero necessrios

para obter um resultado aceitvel
Mais provvel ocorrer do no

ocorrer
Seus recursos e autoridade so suficientes para

permitir efeitos insignificantes no resultado

no ocorresse
Sua capacidade de mudar o resultado

efetivamente zero
QUADRO 17 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA DOS RISCOS

FONTE: GRAVES (2000)
O mtodo define uma escala para a avaliao do impacto das ameaas,

94
ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO

1
2
3
4
Muito Baixo
Baixo
Mediano
Alto
Aumento
< 5% de
insignificante no aumento no
custo
custo
Atraso
Atraso geral >
Cronograma insignificante
de 5%
Custo
Funcional
Imperceptvel
diminuio
funcional
Qualidade
Imperceptvel
diminuio de
qualidade
5 - 10% de
aumento no
custo
Atraso geral
5 - 10%
10 - 20% de
aumento no
custo
Atraso geral
10 - 20%
Reduo
rea
Funes
funcional
funcionais
secundrias
inaceitvel
principais
so afetadas
para o
afetadas
cliente
Reduo da Reduo da
Apenas itens
qualidade
qualidade
muito
requer
inaceitvel
exigentes so
aprovao do
para o
afetados
cliente
cliente
5
Muito Alto
> 20% de
aumento no
custo
Atraso geral >
de 20%
Produto do
projeto sem
utilidade
Produto do
projeto sem
utilidade
QUADRO 18 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO DAS AMEAAS

Graves (2000) define um indicador para cada combinao de probabilidade

e impacto, apresentado na matriz de probabilidade e impacto do Quadro 19. Quanto
menor o indicador, maior a ameaa ao cumprimento dos objetivos do projeto.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO
Probabilidade
5
4
3
2
1
19
21
23
24
25
14
16
18
20
22
9
11
13
15
17
3
Impacto
4
6
8
10
12
1
2
3
5
7
QUADRO 19 - MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

2.3.6.3 Avaliao da urgncia da resposta ao risco
Nesta tcnica, os riscos so avaliados qualitativamente conforme a urgncia

necessria para efetuar uma resposta. Podem ser utilizados como critrio de
avaliao o tempo de resposta, a previsibilidade de sintomas que indiquem a
ocorrncia do risco e a possibilidade de planejar sinais de alerta que permitam
iniciar rapidamente os procedimentos de resposta (PMI, 2004, p.253).
95
2.3.6.4 Avaliao da qualidade de dados sobre riscos
A avaliao da qualidade de dados sobre riscos uma tcnica para analisar

a incerteza existente nas anlises de natureza qualitativa, questionando a
compreenso sobre os fatores de risco e a exatido, qualidade, confiabilidade e
integridade dos dados (PMI, 2004, p.252).
A anlise qualitativa de risco requer experincia, conhecimento e criatividade
e depende de uma boa dose de subjetivismo, que pode gerar resultados diferentes
quando elaboradas por analistas que tenham vivncia e conhecimentos tcitos
diferenciados (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005).
Governo,
organizaes
subempreiteiras
podem
elaborar
anlises
qualitativas com abordagens prprias que podem levar a resultados diferentes para
um mesmo risco. interessante haver uma maneira de avaliar os resultados das
diferentes abordagens, para que comparaes acuradas possam ser feitas
(CONROW, 2003).
Conrow (2003) afirma que as premissas e regras bsicas que sustentam a
anlise de risco devem ser identificadas, documentadas e distribudas entre os
parceiros para que erros sejam evitados.
O desafio consiste no fato de que numa anlise qualitativa de riscos
tradicional no existe um suporte deciso consistente para aprimorar o modelo, a
no ser a possibilidade de substituio dos dados de entrada. Alm disso, a anlise
qualitativa no considera dois aspectos importantes, que se combinam para agravar
a impreciso (Emblemsvag e Kjolstad, 2005):
a) a capacidade da organizao de gerenciar o risco (seus pontos fortes
e fracos) so ignorados ou tratados implicitamente;
b) no existe, ou muito pequeno, o gerenciamento da qualidade da
informao em muitas organizaes.
96
O Mtodo de Anlise Hierrquica (AHP) uma maneira de aumentar a

confiabilidade das anlises qualitativas de riscos, transformando os parmetros
qualitativos em nmeros e aplicando um teste de consistncia. A flexibilidade do
AHP permite, inclusive, relacionar os riscos com as capacidades da organizao em
gerenci-los (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005).
Preo
Baixo
Localizao
Geometria
Planimetria
Qualidade
Solo
Exig.
benfeitoria
Documentao
Potenc.
Construt.
Preo Baixo
0,33
3,00
3,00
5,00
3,00
0,33
1,00
Localizao
3,00
5,00
5,00
5,00
5,00
1,00
5,00
Geometria
0,33
0,20
1,00
1,00
1,00
0,20
0,33
Planimetria
0,33
0,20
1,00
1,00
1,00
0,20
0,20
Qualidade Solo
0,20
0,20
1,00
1,00
1,00
0,20
0,20
Exig.benfeitoria
0,33
0,20
1,00
1,00
1,00
0,20
0,33
Documentao
3,00
1,00
5,00
5,00
5,00
5,00
Potenc.Construt.
1,00
0,20
3,00
5,00
5,00
3,00
1
0,33
3,00
QUADRO 20 MATRIZ DE COMPARAO BINRIA NO MTODO AHP

FONTE: SAATY (1991)
O AHP utiliza uma escala para comparar a importncia relativa dos elementos
de um conjunto, dois a dois (CARVALHO;MINGOTI, 2005).
O Quadro 20 apresenta um exemplo de utilizao do mtodo AHP, na anlise
da prioridade de variveis na seleo de um terreno (SAATY, 1991).
Quando o item da linha considerado mais importante que o item da coluna,
atribu-se um valor diretamente na escala. Quando o item da coluna considerado
mais importante do que o da linha, inverte-se o nmero (1/x) (SAATY, 1991).
As variveis so selecionadas e dispostas na forma de uma matriz, sendo a
importncia dos itens de cada linha comparada com cada item da coluna, de acordo
com a escala proposta pelo autor Saaty, o autor do mtodo (SAATY, 1991).
O Quadro 21 apresenta a escala comparativa do mtodo AHP (SAATY, 1991.
97
QUADRO 21 ESCALA PARA COMPARAO BINRIA DO MTODO AHP

FONTE: SAATY (1991
Como resultado, obtm-se uma porcentagem que representa a importncia

do item em relao ao conjunto, como a apresentada no Quadro 22.
A deciso ou a hierarquizao pode ser efetuada em vrios nveis, fazendose a priorizao de cada nvel da forma apresentada.
VARIVEL
Preo Baixo
Localizao
Geometria
Planimetria
Qualidade Solo
Exig.benfeitoria
Documentao
Potenc.Construt.
Total
PESO DA
VARIVEL
15%
27%
4%
4%
4%
4%
25%
16%
100%
QUADRO 22 EXEMPLO DE RESULTADO DO MTODO AHP

FONTE: SAATY (1991)
98
2.3.7 Anlise quantitativa de riscos
A anlise quantitativa o processo que tem foco na anlise numrica de cada

risco e sua conseqncias aos objetivos do projeto, alm de avaliar os riscos gerais
do projeto (VARGAS, 2002b).
As
anlises
quantitativas
de
riscos
so
usadas
para
analisar
matematicamente o efeito de riscos priorizados atravs da anlise qualitativa,

quando se faz necessrio
responder aos riscos de uma forma mais precisa
(VARGAS, 2002b).
A anlise quantitativa mais trabalhosa e demorada, no sendo necessria
em todos os projetos, sendo utilizadas para (PMI, 2004, p.254):
a) Quantificar os possveis resultados do projeto e suas probabilidades
b) Avaliar a probabilidade de atingir objetivos especficos do projeto
c) Identificar os riscos que exigem mais ateno quantificando sua
contribuio relativa para o risco total do projeto.
d) Identificar metas mais realsticas e alcanveis de custo, cronograma
ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto.
e) Determinar a melhor deciso de gerenciamento de projetos quando
algumas condies ou resultados forem incertos
As entradas, ferramentas e sadas do processo de anlise quantitativa de
riscos esto apresentadas na Figura 20.
99
Entradas
organizacional
Declarao do escopo
do projeto
Plano de Gerenciamento
de Riscos
Registrador de Riscos
Plano de gerenciamento
do cronograma
Plano de gerenciamento
de custos
Tcnicas de representao
e coleta de dados
Anlise quantitativa de
riscos e tcnicas de
modelagem
Sadas
Registro de riscos
(atualizaes)
FIGURA 20 - PROCESSO DE ANLISE QUANTITATIVA

FONTE: PMI (2004)
As tcnicas de anlise quantitativa de riscos so descritas a seguir.
2.3.7.1 Anlise de Sensibilidade
Anlise de sensibilidade um mtodo quantitativo de analisar o possvel

impacto de eventos de risco sobre o projeto, e tambm pode ser usada para
determinar os nveis de tolerncia aos riscos por parte dos interessados (HELDMAN,
2003).
A anlise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos apresentam maior
impacto potencial no projeto. Ela examina a extenso com que cada elemento do
projeto afeta o objetivo que est sendo examinado quando todos os outros
elementos incertos so mantidos em seus valores de linha de base (PMI, 2004,
p.257).
100
2.3.7.2 Anlise do Valor Monetrio Esperado
Tcnica utilizada para embutir a incerteza e os riscos em clculos

matemticos. O valor monetrio esperado a multiplicao do valor em jogo por sua
probabilidade de ocorrncia (KERZNER, 2006).
O valor monetrio esperado utilizado na anlise da rvore de deciso, com
as oportunidades expressas em valores positivos e as ameaas expressas em
valores negativos (PMI, 2004, p.257).
2.3.7.3 Anlise da rvore de Deciso
Utiliza um diagrama em forma de rvore para representar as alternativas de

um negcio e, com a ajuda do Valor Monetrio Esperado, indica a opo mais
conveniente (PMI, 2004, p.257).
A rvore da deciso pode ser aplicada para definir respostas aos riscos,
calculando-se o valor esperado do risco antes e aps as aes de respostas aos
riscos, comparando-se o benefcio obtido com o oramento destas aes (PMI,
2004, p.257).
2.3.7.4 Estimativa de Trs Pontos
Consiste em estimar trs valores de uma varivel, um valor mnimo, um valor

mais provvel e um valor mximo, para o desenvolvimento de uma anlise
probabilstica sobre custos ou prazos (PMI, 2004, p.142).
O valor mais provvel se refere s expectativas de disponibilidade,
produtividades, custos que tem maior probabilidade de acontecer. o definido para
101
o caso de se trabalhar com uma estimativa nica. A estimativa mnima a que

considera um cenrio otimista para a durao e os custos da atividade. A estimativa
mxima a que retrata um cenrio pessimista para as duraes e custos (PMI,
2004, p.142).
Analisam-se as informaes e documentos que seriam necessrios para se
ter certeza do valor da varivel. A partir deste ponto, atravs de um trabalho de
questionamento e verificao, procura-se levantar a falta de quais informaes ou
documentos poderia levar ao maior nvel de incerteza no comportamento ou valor da
varivel (PEDROSO;ANDRADE, 2006).
A continuidade do processo ter como resultado uma lista de checagem
contendo os limites de alta, mdia e baixa confiana no valor ou comportamento de
uma varivel de entrada (PEDROSO;ANDRADE, 2006).
2.3.7.5 PERT (Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso)
A tcnica PERT consiste em atribuir duraes variveis para a rede de

planejamento CPM, considerando-se
a distribuio beta de probabilidade, a
estimativa de trs pontos e o valor esperado para definir a durao das atividades
(HIRSCHFELD, 1982).
A tcnica possibilita o clculo da durao esperada para todo o projeto e a
probabilidade de serem atingidas metas de prazo para a execuo do projeto
(HIRSCHFELD, 1982).
102
2.3.7.6 Monte Carlo
Mtodo que permite um tratamento probabilstico dos parmetros do projeto

para os quais existem incertezas associadas, como as estimativas de duraes e de
custos das atividades. As estimativas so representadas por distribuies
estatsticas de probabilidades entre um valor mnimo e mximo possvel (GALVO,
2006).
Como resultado, cronograma ou oramento tambm passam a ser
representados em termos probabilsticos, o que permite a anlise de diversos
cenrios possveis para o projeto, com diferentes chances de ocorrncia. Esse
tratamento quantitativo nos efeitos dos riscos, leva a resultados mais realistas,
fornecendo uma base mais slida para a tomada de decises (GALVO, 2006).
2.3.7.7 Cadeia crtica
A Cadeia Crtica baseada na Teoria das Restries (Goldratt, 1997).

Para minimizar o impacto da Lei de Parkinson (trabalhos se expandem para
preencher o tempo reservado), a cadeia crtica estima duraes reduzidas para as
tarefas (tendo como referncia um intervalo de confiana de 50%), ao invs das
estimativas
de
durao
normalmente
efetuadas
pelos
planejadores
(com
confiabilidade estatstica de 95%) (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).

O ganho de tempo obtido movido para o final das seqncias de tarefas
que se comunicam com as tarefas do caminho crtico. As tarefas do caminho crtico
tm seu pulmo, o somatrio dos tempos provisionado para os fatores de risco,
deslocado para o final do projeto (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
103
No entanto, a premissa de que a estimativa da durao das tarefas so

normalmente superestimadas questionvel e a durao da atividade continua
sendo uma varivel essencial (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
A tcnica considera que os pulmes de tempo devem ter a metade da
durao economizada na estimativa de durao das tarefas, obtendo assim um
ganho de tempo e custos em relao s redes de planejamento tradicionais CPM e
PERT (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
2.3.7.8 Regresso e Correlao Estatstica
A correlao estatstica pode ser usada para identificar os fatores de risco

que
tm
uma
relao
linear
com
as
contingncias
de
um
contrato
(SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).
definida uma equao para o clculo da verba de contingncias a
considerar na formao do preo da obra (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).
2.3.7.9 Lgica Difusa
A lgica difusa ou lgica fuzzy uma generalizao da lgica booleana que

admite valores lgicos entre a falsidade e a verdade, numa famlia de modelos
matemticos dedicada ao tratamento da incerteza (PAEK, 1993).
Paek (1993) props uma abordagem de lgica difusa para estimar as faixas
do custo de construo e a verba de contingncias.
104
2.3.8
Planejamento de respostas aos riscos
Planejamento de respostas a riscos o processo de desenvolver opes e

determinar aes para aumentar oportunidades e reduzir ameaas aos objetivos do
projeto (IPMA, 2006).
2.3.8.1 Descrio do processo
O planejamento de respostas a riscos desenvolvido para inserir recursos e

atividades voltadas a responder aos riscos no oramento, no cronograma e no plano
de gerenciamento do projeto, conforme necessrio, segundo a prioridade dos riscos
(IPMA, 2006).
O processo modifica o oramento, o cronograma e o contrato, e atualiza a
documentao do gerenciamento dos riscos. As entradas, ferramentas e sadas do
processo de planejamento de respostas aos riscos so apresentadas na Figura 21.
Entradas
Plano de Gerenciamento de
Riscos
Registro de riscos
Ferramentas e tcnicas
Estratgias para riscos
negativos ou ameaas
Estratgias para riscos
positivos ou oportunidades
Estratgias para ameaas e
oportunidades
Estratgias para respostas
contingenciadas
Sadas
Plano de Gerenciamento de
Riscos (atualizao)
Registro de Riscos
(atualizao)
Acordos contratuais
relacionados a riscos
FIGURA 21 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

FONTE: PMI (2004)
105
Gasnier (2000) apresenta aes gerenciais para reduzir ameaas:

a) avaliar previamente a competncia tcnica e gerencial das pessoas
envolvidas;
b) treinar equipes de operrios;
c) investir tempo e recursos em comunicao;
d) padronizar os processos;
e) pesquisar experincias passadas;
f) pesquisar e utilizar mtodos ou tecnologias alternativas;
g) manter recursos sobressalentes;
h) contratar seguros;
i) contratar auditoria externa;
j) criar mecanismos para contingncias.
Conrow (2003) tece consideraes sobre aes de respostas a riscos:
a) desenvolver planos de respostas ;
b) incluir riscos mdios e altos;
c) considerar a probabilidade e o impacto na estratgia de resposta;
d) selecionar respostas secundrias;
e) avaliar a disponibilidade de recursos;
f) correlacionar as estratgias de resposta;
g) integrar a estratgia de resposta na programao do projeto;
h) estimar o custo e a relao benefcio/custo das respostas a riscos;
i) analisar as estratgias de respostas a riscos;
j) analisar o nvel de risco residual;
k) documentar as respostas a riscos.
106
2.3.8.2 Estratgias de respostas aos riscos
As estratgias de respostas aos riscos so apresentadas no Quadro 23 e

explicadas a seguir.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
EXPLORAR
PREVENIR
COMPARTILHAR
TRANSFERIR
MELHORAR
MITIGAR
ACEITAO PASSIVA
ACEITAO ATIVA
RESPOSTAS CONTINGENCIADAS
QUADRO 23 ESTRATGIAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS
FONTE: PMI (2004)
O IPMA (2006) afirma que possvel eliminar uma ameaa, mitigar,

compartilhar, transferir ou fazer um seguro, desenvolver um plano de contingncia,
ou aceitar passivamente o risco, e que estratgias similares podem ser adotadas
para as oportunidades (IPMA, 2006).
Um procedimento apropriado para desenvolver estratgias de respostas aos
riscos envolve (CONROW, 2003):
a) examinar opes de resposta);
b) selecionar a opo mais desejada;
c) escolher a abordagem de implementao mais desejvel;
d) verificar quais recursos estaro disponveis para a opo escolhida
(controle e transferncia);
e) garantir que a ao a implementar ter custo compatvel e
performance, ser programvel e reduzir o nvel de risco.
A descrio das estratgias de respostas aos riscos so apresentadas a
seguir.
107
2.3.8.2.1 Estratgias para oportunidades

a) explorar oportunidades - tentativa de garantir a ocorrncia de oportunidades
designando recursos mais capacitados para o projeto (PMI, 2004, p. 262).
Exemplo: alocar gerente tcnico mais capacitado e mais caro para receber os
bem edifcios elevados de clusula contratual de incentivo pela antecipao
do prazo da obra (PMI, 2004, p. 262;HILLSON, 2002);
b) compartilhar oportunidades - formao de parcerias com outras empresas que
possam aproveitar melhor uma oportunidade identificada no empreendimento
(PMI, 2004, p.262;HILLSON, 2002);
c) melhorar oportunidades - desenvolver as oportunidades, aumentando a
probabilidade de ocorrncia e o impacto (PMI, 2004, p.262;HILLSON, 2002).
2.3.8.2.2 Estratgias para ameaas

a) prevenir ameaas - eliminar as ameaas atravs de mudanas no plano de
gerenciamento do projeto, simplificando o escopo, aumentando prazos ou
aumentando custos (PMI, 2004, p.261;KERZNER, 2006);
b) transferir ameaas - as ameaas podem ser transferidas a terceiros atravs
do tipo de contrato, das clusulas contratuais referentes a riscos e da
contratao de seguros (PMI, 2004, p.262;KERZNER, 2006). Fornecedores
de materiais podem ser forados a garantir preos de cotaes fornecidas e
subempreiteiras podem ser responsabilidades por retrabalhos e falta de
cumprimento de prazos (PMI, 2004, p.262).
c) mitigar ameaas - refere-se reduo da probabilidade de ocorrncia ou do
impacto da ameaa. A adoo de processos menos complexos, a maior
realizao de testes, a escolha de fornecedores mais estveis so exemplos
de
mitigao
(PMI,
2003;KERZNER, 2006).
2004,
p.262;VARGAS,
2002B;HELDMAN,
108
No Quadro 24, Kerzner (2006) apresenta uma anlise dos fatores a serem
considerados em uma anlise de riscos, com destaque para a possibilidade de
transferncias das ameaas e para a definio da verba de contingncias.
Contingncia Normal
Aceitao como Ameaa Residual
Planejamento e controle
Perdas na Construo
Criar reservas e provises
Estimativa de custos
Excluso do escopo
Fornecedor ou subempreiteira
Cliente - clusulas contratuais
Empresa seguradora
AJUSTAR
SERIEDADE
INTERDEPENDNCIA
PROBABILIDADE
DESCRIO DA AMEAA
ORDEM
TRASFERIR AS AMEAAS PARA
1
2
3
4
5
6
QUADRO 24 FORMULRIO PARA A TRANSFERNCIA DE AMEAAS

FONTE: ADAPTADO DE KERZNER (2006)
2.3.8.2.3 Estratgias para os riscos

a) aceitao passiva - quando se decide no tratar uma oportunidade ou
ameaa por no encontrar uma resposta adequada, sem executar nenhuma
ao preventiva (VARGAS, 2002B;HELDMAN, 2003;KERZNER, 2006).
b) aceitao ativa - quando se decide no tratar uma oportunidade ou ameaa
por no encontrar uma resposta adequada, estabelecendo uma reserva de
contingncia de prazo, custo ou capital para enfrentar o riscos conhecidos e
at os riscos potenciais desconhecidos (PMI, 2004, p.263).
c) respostas contingenciadas - respostas planejadas para uso somente se
ocorrerem determinados eventos, caso seja considerado que haver alerta
suficiente para implementar o plano. Exemplos clssicos so o no
cumprimento de um marco intermedirio ou a dependncia elevada do
desempenho de um fornecedor especfico (HELDMAN, 2003).
109
2.3.9
Monitoramento e controle dos riscos
Monitoramento e controle dos riscos o processo de identificar e analisar

novos riscos que podem surgir, controlar os riscos identificados e os que esto numa
lista de observao, reanalisar os riscos existentes, monitorar as condies de
ataque de planos emergenciais, monitorar riscos residuais, e rever e avaliar a
execuo das respostas aos riscos (PMI, 2004, p.265).
2.3.9.1 Processo de monitoramento e controle dos riscos
O monitoramento do risco tem os propsitos de determinar se (PMI, 2004,

p.264):
a) as premissas assumidas no incio do projeto permanecem vlidas;
b) a avaliao do risco mudou do estado inicial;
c) as polticas e procedimentos de gerenciamento de riscos esto sendo
atendidas;
d) as reservas contingenciais de tempo e recursos devem ser
modificadas e alinhadas com os riscos atuais do projeto.
O processo de monitoramento de riscos deve proporcionar informao
quantitativa para os tomadores de deciso em relao ao progresso at a data atual
na resoluo dos itens de risco atravs de Planos de Respostas aos Riscos
(CONROW, 2003)
Os
dados
do
monitoramento
de
riscos
so
usados
para
tratar
sistematicamente e avaliar a performance das aes de tratamento dos riscos. Estes

dados podem incluir medies de custo, performance e programao, mudanas no
risco e outros dados (CONROW, 2003)
110
Uma abordagem estruturada para coletar medies importantes altamente

desejvel para evitar mudanas reativas na estratgia de tratamento de riscos. A
documentao deve ser desenvolvida e distribuda para o valor agregado (custo),
medida da performance tcnica (TPM) e resultados na variao da programao, ao
lado de mudanas no nvel de riscos e acompanhar itens de riscos que podem
potencialmente subir para um nvel mais alto na classificao de riscos (CONROW,
2003).
As entradas, ferramentas e sadas do processo de monitoramento dos risco
so apresentadas na Figura 22.
.
Entradas
Plano de GR
Registro de riscos
Solicitaes aprovadas
de mudana
Informaes sobre o
desempenho do trabalho
Relatrio de
desempenho
Reavaliao de riscos
Auditorias de riscos
Anlise das tendncias e
da variao
Medio do desempenho
tcnico
Anlise das reservas
Reunies de andamento
Sadas
Registro de riscos
(atualizao)
Mudanas no plano de
GP
Aes corretivas
recomendadas
Aes preventivas
recomendadas
organizacional
(atualizao)
Plano do GP
(atualizao)
FIGURA 22 - ENTRADAS E SADAS DO PROCESSO DE MONITORAMENTO DE RISCOS

FONTE: PMI (2004)
111
2.3.9.2 Gesto de mudanas
Mudana qualquer evento que resulta em uma modificao do escopo

original, tempo de execuo ou custo do trabalho. A mudana inevitvel na maioria
dos projetos de construo devido ao seu carter nico e aos recursos limitados de
tempo e dinheiro para o planejamento (HANNA;SWANSON, 2007).
Muitos fatores podem causar mudanas, entre eles (1) erros de design, (2)
mudanas no design, (3) acrscimos ao escopo ou (4) condies desconhecidas no
canteiro. Mudanas podem ser muito caras e freqentemente esto no centro de
brigas judiciais (HANNA;SWANSON, 2007).
As ordens de mudana podem gerar um impacto cumulativo, quando um
nmero inexplicvel de ordens de mudana cria um impacto negativo, por sinergia,
que excede a soma dos impactos de cada ordem de mudana (HANNA;SWANSON,
2007).
2.3.10
Consideraes sobre o assunto desta seo
Esta sesso apresentou conhecimentos disponveis na literatura sobre os

processos de gerenciamento de riscos nos projetos em geral.
Percebe-se a grande quantidade de conceitos, ferramentas e tcnicas
existentes para tratar os riscos de forma explcita, sejam eles causados pela
impreciso das estimativas, pelas exigncias contratuais, pelo planejamento
superficial ou pelas demais causas internas e externas de riscos existentes nas
organizaes.
112
2.4
GERENCIAMENTO
DE
RISCOS
NA
EMPREITADA
DE
OBRAS
DE
CONSTRUO CIVIL
Este captulo apresenta os conhecimentos obtidos da literatura sobre a

aplicao do gerenciamento de riscos em obras de construo executadas no
regime de empreitada.
Chama a ateno o contraste formado pela grande quantidade de textos
cientficos sobre o gerenciamento de riscos na construo internacional e a
escassez de textos na lngua portuguesa.
2.4.1 Riscos em obras de construo civil
O gerenciamento de projetos de construo civil se diferencia do gerenciamento

dos demais projetos pelas seguintes razes (PMI, 2003):
a) barragens, estradas e parques, entre outros itens, so mais do que
um simples produto;
b) eles enfrentam diferenas geogrficas e eventos naturais e podem ter
grande impacto no meio-ambiente;
c) envolvem parcerias com investidores, grupos comunitrios, grupos de
proteo ao meio-ambiente de forma bem mais acentuada que outros
projetos;
d) projetos de construo envolvem grandes quantidades de materiais e
equipamentos.
Segundo o PMI (2003), esta diferenciao dos projetos de construo civil
torna necessrio a obteno de conhecimentos em quatro reas complementares,
alm das nove reas de conhecimento definidas para os demais setores industriais,
citadas no PMI (2004):
113
a) gerenciamento da segurana preveno de riscos de engenharia e

de acidentes de trabalho;
b) gerenciamento do meio-ambiente controle do impacto da obra no
meio-ambiente, de acordo com as normas legais;
c) gerenciamento financeiro captao e gerenciamento dos recursos
para financiamento do projeto, incluindo uma maior preocupao com
o fluxo de caixa em relao s atividades de gerenciamento dos
custos;
d) gerenciamento das reivindicaes eliminao ou preveno do
surgimento de reivindicaes e agilizao do seu tratamento, se elas
ocorrerem.
O gerenciamento de riscos nos projetos de construo civil se diferencia do
gerenciamento de riscos dos demais projetos a partir do incio do processo, que
comea na fase de preparao da proposta comercial ou at antes, na tomada de
deciso de apresentar ou no uma proposta (PMI, 2003, p.75,80).
O planejamento do GR deve definir em que fase ser desenvolvido um
processo individual de GR e como vincular estes processos para obter-se um plano
de riscos geral (PMI, 2003, p.76).
O planejamento do GR na construo civil precisa interagir com os planos de
segurana do trabalho e do meio-ambiente do projeto (PMI, 2003, p.76).
Existe a necessidade de identificar os riscos com as estimativas de
produtividade dos recursos e com o nivelamento de recursos, pois os projetos tm
grande consumo de mo-de-obra e precisam contar com um planejamento bem
elaborado (PMI, 2003, p.77)
A reviso da documentao mais trabalhosa, surgem novas fontes de
riscos, entre elas, a necessidade de permisses e licenas para construir, as
negociaes sindicais, os diferentes tipos de contrato, as caractersticas do canteiro
e da regio da obra e as condies climticas (PMI, 2003, p.79).
114
A anlise qualitativa no gerenciamento dos riscos de projetos de construo

civil deve ser elaborada com cuidado, pois existem interesses diferenciados dos
especialistas do proprietrio, da organizao, das subempreiteiras e das agncias
governamentais, que podem levar a estimativas de probabilidade e impacto muito
diferentes entre si para um mesmo risco (PMI, 2003, p.79).
A anlise quantitativa til para estimar a importncia dos riscos
identificados e para calcular a probabilidade de alcanar as metas de custo e de
prazo. Metas mais realistas e planos de acelerao podem ser definidos com menor
grau de incerteza com a ajuda dos mtodos quantitativos (PMI, 2003, p.79).
As respostas aos riscos so mais complexas nos empreendimentos de
construo civil. A responsabilidade pelo risco pode ser da organizao ou da
subempreiteira, e a resposta que traz segurana a uma parte pode onerar a outra. A
transferncia da responsabilidade do risco no o elimina (PMI, 2003, p.79).
2.4.2 Riscos na construo internacional
Historicamente, a partir de 1950, o gerenciamento de projetos passou a ser

reconhecido como
uma metodologia
especializada,
uma tcnica
gerencial
diferenciada dos mtodos de gerenciamento empregados at ento pelo governo e

pelas empresas privadas da poca (NIELSEN, 2006).
O gerenciamento de projetos inclua a rea de gerenciamento de riscos, que
acabou se tornando um componente tradicional da nova tcnica. A partir dos anos
1980, o gerenciamento de riscos se tornou a principal ferramenta de suporte
deciso em obras de construo civil internacionais (HAN et al, 2006).
A rea de aplicao do gerenciamento de riscos se expandiu para alm da
fase de construo e passou a incluir os campos da tomada de deciso na
elaborao de propostas comerciais, da execuo de estudos de viabilidade, da
115
elaborao de estudos de marketing, das avaliaes de desempenho e do

gerenciamento das contingncias na oramentao (HAN et al, 2006)
A expanso da rea de gerenciamento de riscos se fez necessria para
enfrentar com sucesso os riscos mais diversos e complexos da construo
internacional, quando comparados s incertezas encontrados em
projetos
domsticos. A construo em outros pases inclui aspectos polticos, econmicos,

ambientais, sociais, legais e culturais mais acentuados (GIBSON; WALESKI;
DUDLEY, 2004).
A globalizao do mercado da construo trouxe novas oportunidades para
as organizaes que atuam no exterior e a motivao para assumir um patamar
mais elevado de riscos (SONMEZ; ERGIN; BIRGONUL, 2007).
A grande quantidade de textos cientficos sobre gerenciamento de riscos em
empreendimentos da construo internacional, mais complexos do que os projetos
domsticos, foi utilizada nesta pesquisa para obter uma viso abrangente e ao
mesmo tempo detalhada do tema.
As diferenas culturais, climticas, polticas, de infra-estrutura dos estados e
municpios brasileiros tendem a aumentar os riscos
da execuo de obras em
comparao com as condies locais.

As empresas construtoras brasileiras podem examinar as dificuldades da
execuo de obras em outros pases, e avaliar quais riscos externos devem incluir
em seu processo de gerenciamento de riscos.
2.4.3 Nveis de abrangncia das ameaas na empreitada de obras
Hastak e Shaked (2000) classificam as ameaas em nveis de abrangncia no

Modelo de Avaliao de Riscos na
Construo Internacional (ICRAM-1),
fundamentado numa viso mais ampla do gerenciamento de riscos.
116
INDICADORES DE RISCO MACRO OU RISCO PAS

1
1.1
RISCO OPERACIONAL
GOVERNO
1.1.1
Continuidade poltica
1.1.2
Postura sobre investidores estrangeiros e lucro
1.1.3
Nacionalizao/Expropriao
1.1.4
Imposio de regras contratuais
1.1.5
1.2
Incentivos governamentais
ECONOMIA E FINANAS
1.2.1
Inflao da moeda
1.2.2
Crescimento econmico
1.3
ADMINISTRAO
1.3.1
Atrasos burocrticos
1.3.2
Comunicao e transportes
1.3.3
Servios profissionais fora da rea de construo
2
2.1
POLTICA
CAUSAS EXTERNAS
2.1.1
Hostilidade com regio ou pas vizinho
2.1.2
Dependncia ou importncia de fora maior
2.2
CAUSAS INTERNAS
2.2.1
Estrutura poltica fragmentada
2.2.2
Diviso por lngua, etnia ou grupos regionais
2.2.3
Restries manuteno de poder
2.2.4
Mentalidade (nacionalismo, corrupo e desonestidade)
2.2.5
2.3
Condies sociais (densidade habitacional e distribuio de riqueza)

SINTOMAS DE INSTABILIDADE
2.3.1
Conflitos sociais (passeatas, greves e violncia de rua)
2.3.1
Instabilidade gerada por mudanas no constitucionais
3
3.1
3.1.1
3.2
3.2.1
3.3
3.3.1
3.4
RISCO FINANCEIRO
ESTRUTURA LEGAL
Leis e prticas sobre repatriao de capital
MOEDA ESTRANGEIRA
Balano das contas correntes
3.2.2 Fluxo de capitais
RESERVAS INTERNACIONAIS
Reserva em moeda estrangeira
3.3.2 Reservas em ouro e outras
AVALIAO DA DVIDA EXTERNA
3.4.1
Dbitos GDP convertido para dlar americano
3.4.2
Capacidade do servio da dvida
3.5
PERFORMANCE ORAMENTRIA
3.5.1
Extenso da debilidade/superao
3.5.2
Fontes de receitas e maiores gastos
QUADRO 25 RISCO NVEL MACRO OU PAS NO MTODO ICRAM-1

FONTE: HASTAK e SHAKED (2000).
117
Ao invs da tradicional abordagem de estudar com nfase os riscos internos

do projeto e classificar todos os demais como riscos externos, eles classificaram o
risco em trs nveis: (1) risco macro ou risco pas, (2) risco do mercado da
construo e (3) riscos do projeto, identificado atravs de 73 indicadores de risco
apresentados nos Quadros 25, 26 e 27.
Os riscos gerados pelas tomadas de deciso no nvel macro impactam os
riscos no nvel de mercado, que tambm geram efeitos nos riscos no nvel do projeto
(HASTAK;SHAKED, 2000).
INDICADORES DE RISCO DO MERCADO DA CONSTRUO
1
TECNOLOGIA
1.1
Vantagem tecnolgica do investidor
1.3
Aceitao mercadolgica de tecnologia avanada
1.4
Disponibilidade de tecnologia e equipamentos bsicos
CONTRATO
2.1
Tipo de parceria
2.3
Imposio do contrato de construo
2.4
Procedimentos para aprovao de projetos e propostas comerciais
RECURSOS
3.1
Disponibilidade e qualidade de construtoras locais
3.2
Disponibilidade de materiais de Construo
3.3
Disponibilidade de trabalhadores especializados e serventes
3.4
Custo do trabalho/produtividade
3.5
Disponibilidade de peas de reposio de equipamentos
FINANCIAMENTO
4.1
Disponibilidade de financiamentos de curto e mdio prazo
4.2
Incentivos tributrios e outros para a indstria da construo
4.3
Indicadores setoriais da indstria da construo
DIFERENAS CULTURAIS PROFISSIONAIS
5.1
Interao entre gerentes estrangeiros com construtoras locais
5.2
Relacionamento das empresas de engenharia com clientes e proprietrios
5.3
Proposta comercial competitiva ou negociada
MERCADO POTENCIAL
6.1
Tamanho do mercado atual na principal rea de competncia
6.2
Tamanho do mercado futuro na principal rea de competncia
6.3
Indicador do porte de propostas comerciais
1.2 Sistema protetor da tecnologia
2.2 Tipos de contratos
QUADRO 26 RISCO NVEL MERCADO NO MTODO ICRAM-1

118
O ICRAM-1 foi desenvolvido para a avaliao dos riscos no incio do processo

de viabilizao, o que deixa explcito a necessidade do gerenciamento de riscos ser
iniciado pela organizao antes do incio do projeto (HASTAK;SHAKED, 2000).
INDICADORES DE RISCOS DO PROJETO
1
TECNOLOGIA
1.1
Problemas na transferncia e implementao de tecnologia
1.2
Reteno de vantagem tecnolgica
CONTRATO E ASPECTOS LEGAIS
2.1
Possibilidade de reivindicaes contratuais
2.2
Problemas com reivindicaes em funo da legislao local
RECURSOS
3.1
Insuficincia aguda de operrios especializados e serventes
3.2
Disponibilidade de equipamentos especiais
3.3
Atrasos no suprimento de materiais
DESIGN/ENGENHARIA
4.1
Atrasos na aprovao dos projetos e liberaes legais
4.2
Projetos com falhas, erros e retrabalho
4.3
Ordens de mudanas nos servios
4.4
Condies adversas de solo no previstas
QUALIDADE
5.1
M qualidade de materiais
5.2
M qualidade da fora de trabalho
FINANCEIRO
6.1
Dificuldades financeiras com impostos e restries movimentao

de capital
Dificuldades financeiras com o cmbio
6.2
6.3
7
Queda na receita bruta do projeto

ASPECTOS CULTURAIS
7.1
Gerente da construo
7.2
Atrasos de terceiros
7.3
Segurana do trabalho
8
8.1
8.2
OUTROS
Condio do tempo e outras causas naturais de atraso
Danos fsicos ao projeto por manifestao pblica de violncia ou
atos terroristas
QUADRO 27 RISCO NVEL PROJETO NO MTODO ICRAM-1

O modelo ICRAM-1 atribui pesos aos itens de risco e produz indicadores para
os riscos dos nveis pas, mercado e projeto (HASTAK;SHAKED, 2000).
O mtodo faz uso das informaes preliminares que estiverem disponveis,
sendo importante utilizar dados confiveis, entre os quais: (1) publicaes do
119
governo estrangeiro, (2) publicaes do governo local, (3) publicaes das Naes
Unidas, (4) relatrios do Banco Mundial, (5) servios profissionais, (6) consultores
locais, (7) empresas de contabilidade, (8) estudos especiais, (9) professores
universitrios e (10) informaes de primeira mo (HASTAK;SHAKED, 2000).
O ICRAM-1 utiliza o Processo de Anlise Hierrquica (AHP) para analisar a
hierarquia dos indicadores de ameaas e para regular o significado dos parmetros
entre os trs nveis (HASTAK;SHAKED, 2000).
Outros autores tambm utilizam o critrio de nveis de ameaas mais altas
que influenciam as demais, como apresentado na seqncia do texto.
2.4.4 O risco e as fases do ciclo de vida das obras de construo civil
O desempenho da construo internacional pode ser aumentado quando

proprietrios e empresas construtoras consideram os riscos durante todo o ciclo de
vida
do
projeto
no
apenas
em
um
esforo
nico
inicial
(GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004).
Nos projetos internacionais, como a quantidade e a qualidade de
informaes relacionadas a riscos diferente em cada estgio, a profundidade e
extenso da tomada de deciso tambm se altera, sendo necessrio aplicar
abordagens diferenciadas em cada uma das etapas. A estratgia tradicional de
respostas aos riscos da fase de construo (transferir, compartilhar, reduzir ou
evitar) aplicada em cinco passos (identificao, anlise, avaliao, resposta e
monitoramento), nem sempre demonstra a mesma eficincia no gerenciamento dos
riscos de todas as fases (HAN et al, 2006).
As atividades das obras da construo internacional geralmente se
desenvolvem em cinco fases relativamente distintas (GIBSON;WALESKI;DUDLEY,
2004):
120
a) viabilidade do negcio;
b) planejamento e projeto preliminar;
c) design e projetos de Engenharia;
d) construo;
e) operao ou produo.
A estrutura de decomposio de riscos desenvolvida pelo grupo de pesquisa
formado pelo Instituto da Indstria da Construo (CII), pelo Centro de Estudos da
Indstria da Construo (CCIS) da Universidade do Texas e pelo grupo de pesquisa
(SIG) do Project Management Institute (PMI), a partir de 2001, para a ferramenta
Avaliao de Riscos em Projetos Internacionais (IPRA), segue a classificao por
fases
do
ciclo
de
vida
apresentada
nos
Quadros
28-31
Id
Descrio
COMERCIAL
I.A
Plano de Negcio
I.A.1
Caso comercial
I.A.2
Modelagem econmica/viabilidade
I.A.3
Incentivos/barreiras econmicas
I.A.4
Mercado/produto
I.A.5
Padres e prticas
I.A.6
Operaes
I.A.7
I.B
Taxas e tarifas
Financiamento
I.B.1
Fontes e formas de financiamento
I.B.2
Moeda
I.B.3
Incerteza estimada
I.B.4
Seguros
QUADRO 28 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE COMERCIAL

FONTE: GIBSON, WALESKI E DUDLEY (2004)
Esta classificao destaca a fase inicial do plano de negcio, que inclui a

viabilidade tcnica do projeto e o detalhamento da equao de fundos; a fase em
que se analisa com mais detalhes a conjuntura na qual est inserido o projeto; o
risco macro ou pas (GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004).
121
A estrutura destaca ainda a fase de operao, como complemento fase da

construo civil, na qual se firma o gerenciamento de riscos tradicional
II
II.A
PAS
Tributos
II.A.1
Tarifas e encargos
II.A.2
Impostos sobre o preo
II.A.3
Independncia do poder legal
II.A.4
Potenciais mudanas leis tarifrias
II.A.5
Taxa de tecnologia
II.A.6
Taxa sobre salrio de funcionrios
II.A.7
Taxa faturamento empresa
II.A.8
Taxas diversas
II.B
Poltica
II.B.1
Expropriao e nacionalismo
II.B.2
Estabilidade poltica
II.B.3
Violncia e desordem social
II.B.4
Recusa de efetuar pagamentos
II.B.5
Participao e controle governamental
II.B.6
Relacionamento com governo/proprietrio
II.B.7
Propriedade intelectual
II.C
Cultura
II.C.1
Tradies e prticas comerciais
II.C.2
Opinio pblica
II.C.3
Diferenas religiosas
II.D
Legislao
II.D.1
Base legal
II.D.2
Legal standing
II.D.3
Leis e formalidades contratuais
II.D.4
Tipo de contrato e procedimentos
II.D.5
Permisso ambiental
II.D.6
Prticas comerciais corruptas
QUADRO 29 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: PAS

122
III
III.A
OBRA
Escopo do Projeto
III.A.1
Processo de desenvolvimento do escopo
III.A.2
Tecnologia
III.A.3
Exigncias de materiais perigosos
III.A.4
Meio ambiente, sade e segurana
III.A.5
Instalaes e infraestrutura bsica
III.A.6
Seleo do local da obra
III.A.7
Aprovaes, permisses e licenas
III.B
Suprimentos
III.B.1
Equipamentos/materiais/ferramentas
III.B.2
Materiais volumosos
III.B.3
Subempreiteiros
III.B.4
Importao e alfndega
III.B.5
Logstica
III.C
Design e Engenharia
III.C.1
Processo de design e engenharia
III.C.2
Responsabilidades de projeto
III.C.3
Servios locais de design
III.D
III.D.1
Construo
Disponibilidade e habilidade de m.obra
III.D.2
Equipe de logstica e suporte
III.D.3
Clima
III.D.4
Mtodo de entrega da construo
III.D.5
Permisso para construir
III.D.6
Disponibilidade de Construtora Geral
III.D.7
Pagamentos da Construtora
III.D.8
Programao
III.D.9
Seguros
III.D.10
Construtibilidade
III.D.11
Segurana durante a construo
III.D.12
Comunicao e transferncia de dados
III.D.13
Qualidade
III.E
Mobilizao
III.E.1
Treinamento da mo-de-obra
III.E.2
Rotatividade de pessoal
III.E.3
Dependncia dos materiais naturais
QUADRO 30 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE OBRA

123
IV
OPERAO
IV.A
Recursos Humanos
IV.A.1
IV.A.2
Segurana
IV.A.3
Lngua
IV.A.4
Treinamento
IV.A.5
Mo-de-obra operacional
IV.B
Legal
IV.B.1
Responsabilidade sobre operaes
IV.B.2
Permisses
IV.B.3
Seguros
IV.B.4
Expatriados
IV.B.5
Conformidade ambiental
IV.C
Tcnica
IV.C.1
Logstica
IV.C.2
Manuteno/Gerenciamento Instalaes
IV.C.3
Suporte de Infraestrutura
IV.C.4
Suporte tcnico
IV.C.5
Garantia e controle de qualidade
IV.C.6
Paradas operacionais
QUADRO 31 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE DE OPERAO

Na viso de Han et al (2006), o ciclo de vida de um projeto de construo civil

internacional
pode
ser
dividido
em
quatro
estgios.
Cada
estgio
de
desenvolvimento do projeto requer uma soluo nica para tratamento da incerteza,

diante das diferentes exposies aos fatores de risco. O processo de tomada de
deciso deve ser estruturado para satisfazer essas necessidades especficas.
ESTGIO 1
RISCOS
RELACIONADOS
COM A DECISO
DE APRESENTAR A
PROPOSTA
ESTGIO 2
RISCOS
RELACIONADOS
COM AS
ESTIMATIVAS DE
CUSTOS
ESTGIO 3
ESTGIO 4
RISCOS
RELACIONADOS
COM A DEFINIO
DO CONTRATO
GERENCIAMENTO DE
RISCOS
TRADICIONAL
QUADRO 32 CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUO INTERNACIONAIS

FONTE: ADAPTADO DE HAN et al (2006)
As fases do ciclo de vida dos empreendimentos de construo em conjunto

com os nveis de abrangncia do risco so utilizadas por outros autores como fontes
de risco e na montagem de estruturas analticas de risco, conforme apresentado no
texto.
124
2.4.5 Riscos na seleo de projetos de obras empreitadas
O gerenciamento dos riscos deve ser iniciado na fase de seleo dos

projetos disponveis no mercado para a organizao. O processo da contratao de
novas obras desencadeado pela solicitao de proposta comercial pelo
proprietrio a uma empresa construtora, que precisa decidir se o projeto adequado
para a sua organizao e se vai autorizar a elaborao do oramento
(SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
Esta preocupao se justifica pelo fato do custo da preparao de
oramentos de projetos internacionais de construo civil poder chegar a at 5% do
valor do contrato da obra e, em funo da concorrncia existente, pelas chances de
contratar o projeto serem baixas. Em funo disso, a Associao Alem de
Engenheiros (VDI) aconselha a todos os seus membros a avaliarem com cuidado
todos
os
pedidos
de
proposta
comercial
recebidos
(SCHELLE
;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
A estrutura analtica apresentada no Quadro 33 utilizada como base para a
construo de um modelo que calcula um indicador de qualidade para a seleo de
projetos. So analisados aspectos gerais, tais como o alinhamento do projeto em
exame com os objetivos estratgicos empresariais, a capacidade operacional, a
viabilidade tcnica, a avaliao do perfil do cliente e da concorrncia e os fatores de
risco de contratos internacionais. O resultado da anlise a deciso de investir ou
no na elaborao do oramento (SCHELLE ;OTTMANN;PFEIFFER, 2006).
As decises tomadas na fase de seleo dos negcios so baseadas em
informaes preliminares para cada um dos critrios de anlise definidos no Quadro
33.
125
TEM
CRITRIO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
B
B1
B2
B3
C
C.1
C1.1
C1.2
C1.3
C2
C.2.1
C.2.2
C.2.3
C.2.4
C.2.5
D
D.1
D.2
D.2.1
D.2.2
D.2.3
E
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
E.6
Entrada em novos mercados

Convocao de um cliente chave
Ganho na imagem da empresa
Incluso no programa de entregas/curva de aprendizado
Segurana futura atravs de outros parmetros
OBJETIVOS OPERACIONAIS
Atratividade da margem de lucro
Capacidade de operao
Data imaginada para a ordem de servio
VIABILIDADE
Capacidade e competncia tcnica disponvel
Dentro da organizao
Nos consorciados ou scios
Nos subempreiteiros
Avaliao de Riscos
Riscos econmicos
Riscos relacionados ao prazo
Riscos tecnolgicos
Outros riscos
Garantias
AVALIAO DO CLIENTE
Capacidade financeira
Outros aspectos
Fidelidade ao contrato
Comportamento colaborativo
Novos contratos ou aditivos
NVEL DE COMPETITIVIDADE
Tipo e quantidade de outros competidores
Relacionamento do cliente com competidores
Relacionamento comercial com o cliente
Obras executadas anteriormente por competidores
Avaliao do cliente sobre nossas estimativas de preo
Probabilidade da obra ser contratada
OUTROS CRITRIOS DE ATRATIVIDADE
F.1
F.1.1
F.1.2
F.1.3
F.1.4
F.2
Aspectos especficos do pas ou regio

Leis especficas do pas
Moeda
Taxas e encargos alfandegrios
Tendncias polticas
Relao custo proposta comercial / possibilidade de contratao.
QUADRO 33 ESTRUTURA ANALTICA PARA A SELEO DE PROJETOS

FONTE: SCHELLE, OTTMANN E PFEIFFER (2006)
126
2.4.6 Riscos na fase de planejamento e oramentao da obra
Aps a deciso de que o projeto ser orado, surgem os riscos relacionados

com a elaborao das estimativas de custo, o oramento e o contrato. O
gerenciamento de riscos desta fase baseado em uma maior quantidade de dados,
estudados com mais detalhes e maior preciso (KERZNER, 2006).
RISCOS NVEL PROJETO (continua)
Id
P1
P2
P3
P4
Nvel
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Critrio
Geral
Geral
Geral
Geral
P5
P6
Projeto
Projeto
Geral
Geral
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Design
Design
Design
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Financeiro
Financeiro
P23
P24
P25
P26
P27
P28
P29
P30
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Local
Local
Local
Local
Local
Local
Parceria
Parceria
Fator de Risco
Tamanho do projeto (valor da proposta comercial)
Adequao das exigncias de prazo
Adequao das exigncias de qualidade
Adequao de exigncias de segurana e meio
ambiente
Tipo de projeto (infraestrutura, edificaes)
Mtodo
de
entrega
do
projeto
( projeto/proposta/construo ou projeto/construo)
Tipo de contrato (preo unitrio ou preo total)
Nvel de definio do trabalho no contrato
Adequao dos procedimento de reivindicaes
Verba vinculada performance (% contrato)
Verba de pagamento adiantado (% contrato)
Multa mxima por prejuzo (% contrato)
Qualidade/Detalhamento dos desenhos
Atrasos no projeto e na aprovao
Complexidade do projeto
Faturamento de projetos internacionais concludos
Experincia prvia no pas
Experincia em projetos similares
Tempo para o preparo de estimativas
Capacidade de produo
Condio financeira do proprietrio
Flutuaes na moeda em que sero feitos os
pagamentos
Condies geolgicas desconhecidas
Condies metereolgicas
Possibilidade de desastres naturais
Segurana (roubo, desordem pblica)
Acesso ao canteiro de obra
Excesso de operrios no canteiro
Tipo de parceria
Nvel da definio do escopo do trabalho no acordo
QUADRO 34 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PROJETO

FONTE: SONMEZ, ERGIN e BIRGONUL (2007)
Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) propem uma metodologia quantitativa para

incluir uma verba de contingncia na oramentao de projetos internacionais. Os
riscos so divididos em fatores de risco do projeto e fatores de risco do pas e
127
decompostos em estruturas prprias para a aplicao de tcnicas de regresso e

correlao estatstica, obtendo-se uma equao para clculo da taxa de
contingncia a embutir no oramento.
RISCOS NVEL PAS
Id
Nvel
Critrio
Fator de Risco
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Pas
Financeiro
Financeiro
Financeiro
Financeiro
Poltica
Poltica
Poltica
Administrao
Administrao
Administrao
Administrao
Administrao
Legislao
Legislao
Legislao
Legislao
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
Merc.Potencial
Flutuao da taxa de inflao

Taxa de lucro
Estabilidade econmica
Currency Fluctuations
Estabilidade poltica
Desordem pblica
Hostilidades com pases vizinhos
Atrasos burocrticos
Sistema de comunicao
Praticas alfandegrias e visto
Corrupo e suborno
Postura sobre investimento estrangeiro
Mudanas em leis e regulamentos
Regulamentos de importao/exportao
Regulamentos de transferncia de fundos
Leis e regulamentos trabalhistas
Disponibilidade de operrios
Disponibilidade e qualidade de subempreiteiros locais
Disponibilidade de materiais de construo
Disponibilidade de equipamentos e componentes
Custo do trabalho
Produtividade do trabalho
Disponibilidade de novos projetos em mdio e longo prazo
QUADRO 35 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PAS

FONTE: SONMEZ, ERGIN e BIRGONUL (2007)
A definio do nvel de contingncia adequado cada negcio crucial para

ser bem sucedido no mercado internacional. Pouco contingenciamento em projetos
de grande risco pode resultar em prejuzos relevantes. Muito contingenciamento
pode reduzir as chances de assinar o contrato (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).
Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) utilizam tcnicas de anlise estatstica de
regresso e correlao para a determinao dos efeitos de fatores potenciais na
estimativa da contingncia, visto que as tcnicas de Monte Carlo e de lgica difusa,
que tambm podem ser aplicveis, tm como fator comum a complexidade.
Dikmen, Birgonul e Han (2007) avaliam a ameaa dos custos serem
superiores ao valor orado. Afirmam que a definio da margem de lucro uma
deciso crtica e seu nvel funo dos riscos associados ao projeto.
128
TIPO DE DECISO
Deciso de construir em outro pas
Escolha do mercado (pas)
Seleo do projeto
Definio da margem de lucro
DESCRIO
Deciso de expanso internacional ou deciso de entrada no
mercado internacional.
Seleo do pas e do negcio mais indicado para entrar no
mesmo. Avaliao das ameaas e oportunidades oferecidos
pelo mercado-alvo.
Avaliao da atratividade do projeto e da competitividade da
companhia. A definio do nvel de risco uma tarefa crtica
nesta etapa. Deciso de apresentar uma proposta comercial.
Definio da margem de lucro que ir compor o
oramento, funo direta do nvel de incerteza e da
probabilidade de fechar o negcio.
QUADRO 36 - DECISO SOBRE MARGEM DE LUCRO NA CONSTRUO

FONTE: DIKMEN, BIRGONUL e HAN (2007)
Dikmen, Birgonul e Han (2007) estudaram a ameaa de estouro nos custos

com base na estrutura analtica de riscos apresentada no Quadro 37.
ITEM
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
2.1
2.1.2
2.1.3
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.7.1
2.7.2
2.8
2.8.1
2.8.2
2.9
2.9.1
DESCRIO
RISCO PAS
Imaturidade do sistema legal
Pobre relacionamento internacional
Instabilidade das condies polticas
Postura fraca em relao a empresas estrangeiras
Condio macroeconmica deficiente
Diferenas culturais ou religiosas
Conflitos sociais
RISCO DA CONSTRUO
Avaliao de riscos de design
Escopo vago
Erros no desenho
Avaliao de riscos de pagamento
Indisponibilidade de fundos
Atraso nos pagamentos
Avaliao de riscos do cliente
Atitude do cliente
Inexperincia do cliente
Avaliao de riscos de subempreiteiros
Indisponibilidade de subempreiteiros
Performance fraca de subempreiteiros
Riscos Tcnicos
Poucos detalhes mtodos construtivos
Complexidade tcnica e gerencial
Riscos Gerenciais
Indisponibilidade de recursos
Complexidade tcnica e gerencial
Riscos com Recursos
Indisponibilidade de recursos
Planejamento fraco
Riscos com produtividade
Indisponibilidade de recursos 2.9.2 Planejamento fraco
QUADRO 37 - ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS PARA ANLISE DA

AMEAA DE ULTRAPASSAR CUSTOS ORADOS
FONTE: DIKMEN, BIRGONUL E HAN (2007)
129
2.4.7 Respostas aos riscos de obras empreitadas
So apresentadas neste item os principais riscos identificados e publicados

na literatura recente em obras empreitadas, acompanhados de sugestes de
respostas.
2.4.7.1 Respostas aos riscos relacionados ao contrato
Os riscos que afetam o custo do projeto e que no podem ser controlados

pela organizao devem ser divididos com o proprietrio atravs de clusulas
contratuais especficas (BALOI;PRICE, 2003).
A definio do tipo de contrato j uma resposta ao risco (SILVA, 2006).
Sob o ponto de vista da organizao, o contrato por administrao o
menos arriscado, seguido pelo contrato de empreitada por preos unitrios e pelo
contrato de empreitada por preo global (CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006).
Os riscos de ordem tcnica e de gerenciamento so implicitamente de
responsabilidade do contratado (BALOI;PRICE, 2003).
Elementos
Risco da Empreiteira
Flexibilidade
Maturidade
da
definio de escopo
Previsibilidade
custos
Preo total
Preos Unitrios
Empreitada
Preo Global
Chave na Mo
Pequeno
Mdio
Alto
Alto
Alta
Alta
Pequena
Pequena
Mdia
Pequena
Alta
Pequena
Pequena
Pequena
Alta
Alta
Pequeno
Pequeno
Mdio
Alto
Administrao
de
QUADRO 38 CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE CONTRATO

FONTE: CARNEIRO, PITORRI e MEDEIROS (2006)
As clausulas contratuais mais crticas para a organizao devem ser bem

avaliadas na composio do preo da obra, examinando-se a variao dos efeitos
do risco e a possibilidade do pagamento de multas (HAN et al, 2006).
130
No Quadro 38, apresentam-se alguns elementos importantes para a escolha

do contrato mais adequado para a execuo de um empreendimento especfico
(CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006).
2.4.7.2 Respostas aos riscos relacionadas ao cronograma
A rea mais bvia da incerteza na programao de projetos a durao de

uma atividade. Esta incerteza surge de um ou mais dos seguintes fatores
(KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007):
a) Nvel de recursos exigidos e disponveis;
b) Troca de recursos por tempo;
c) Possvel ocorrncia de eventos incertos;
d) Fatores causais e interdependncias incluindo os que afetam mais de
uma atividade (como problemas organizacionais);
e) Falta de experincia prvia e uso de dados subjetivos ao invs de
dados objetivos;
f) Incerteza sobre a base da estimativa subjetiva.
As aes especficas de respostas aos riscos devero ser includas na
relao de atividades e ter suas duraes includas no cronograma do projeto.
Devero ser definidas ainda contingncias de tempo no cronograma para possibilitar
as demais aes de respostas aos riscos (PMI, 2004).
A tcnica mais conhecida para dar suporte programao dos projetos a
rede de planejamento e o Mtodo do Caminho Crtico (CPM). Uma deficincia deste
mtodo o fato de ser uma tcnica puramente determinstica que no considera
como tratar ou quantificar a incerteza nas duraes das atividades da rede de
planejamento (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
131
Contudo, algumas tcnicas, como a PERT (Program Evaluation and Review

Technique), a programao na Cadeia Crtica (CCS) e a Simulao de Monte Carlo
(MCS), suprem esta lacuna possibilitando o tratamento da incerteza da estimativa de
durao das tarefas (KHODAKARAMI; FENTON; NEIL, 2007).
A tcnica PERT tem um modo restrito de incorporar a incerteza na durao
das atividades, usando uma durao probabilstica para cada tarefa, cada uma com
trs estimativas de durao (pessimista, otimista e mais provvel). Os resultados do
PERT so mais realsticos que os do CPM, mas a tcnica PERT no relaciona
explicitamente as fontes da incerteza (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
O mtodo PERT no considera eventuais mudanas no caminho crtico
(MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007).
Esta limitao superada pela simulao de Monte Carlo com seu ndice de
criticalidade, a probabilidade de uma atividade pertencer ao caminho crtico
(MOUSSA; RUWANPURA; JERGEAS, 2007).
A tcnica de Monte Carlo pode ser usada para estimar a faixa de variao dos
custos do projeto e para dar suporte definio das contingncias. A tcnica tem
duas limitaes de uso: (1) o fato de ter de ser selecionada uma funo distribuio
de probabilidade para cada componente de custo e (2) as dificuldades relacionadas
com as correlaes entre os componentes do custo (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL,
2007).
O PertMaster (PertMaster, 2006) e outros programas aceitam dados de
programao do MS Project e do Primavera e incorporam a anlise de Monte Carlo.
Contudo, a abordagem do mtodo criticada por Van Dorp e Duffey (1999), que
explicam a fraqueza da Simulao de Monte Carlo ao assumir a independncia
estatstica da durao da atividade na rede do projeto. Por ser orientada a eventos,
o Mtodo de Monte Carlo e as ferramentas que o implementam no identificam as
fontes de incerteza (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
A habilidade da organizao modelar o risco deve fazer parte da anlise. A
experincia da empresa um dos indicadores da habilidade da companhia em
132
gerenciar
riscos
gerados
internamente
condies
contratuais
favorveis
(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007)
Devido falta de dados anteriores e ao carter nico dos projetos de
construo, geralmente abordagens probabilsticas no so utilizadas para
quantificar riscos. Como a maioria das ferramentas de anlise de risco so baseadas
em estatstica, as organizaes raramente as usam. Ao invs da probabilidade, o
conhecimento individual, a experincia, a avaliao intuitiva e as regras de
modelagem devem ser estruturadas para facilitar o gerenciamento de riscos e o
acesso s informaes (DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007)
2.4.7.3 Respostas aos riscos relacionadas ao oramento
O oramento deve incluir a estimativa dos custos do plano de gerenciamento

de riscos, na estrutura apresentada na Figura 23. O Oramento para Gerenciamento
dos Riscos consiste num oramento que inclui verbas explcitas para financiar as
aes de gerenciamento de riscos.
A verba Custos para a Execuo da Obra consiste na estimativa de todos os
custos para a execuo da obra, entre os quais (Silva, 2006):
a) custo direto de produo: aquisio e contratao de recursos
(materiais de construo, equipamentos e mo de obra) prprios ou
terceirizados para a execuo dos servios definidos no projeto e
documentao tcnica;
b) as despesas relacionadas com montagem e manuteno da estrutura
de administrao no local da obra;
c) a margem de contribuio do contrato para pagamento das despesas
de administrao na sede da organizao;
d) despesas tributrias;
e) despesas financeiras;
f) despesas comerciais.
133
Silva (2006)
Kerzner (2006)
PMI (2004, p.
263)
Custos para a
execuo da
obra
Custo das
aes de
respostas aos
riscos
Oportunidade
(Margem de
lucro)
Contingncias
Han et al (2006)
Sonmez,Ergin e
Birgonul(2007).
Kerzner (2006)
FIGURA 23 - ESTRUTURA DO ORAMENTO PARA A GESTO DE RISCOS

A verba Custos das Aes de Respostas a Riscos se refere estimativa de

custo de das aes explcitas de respostas aos riscos identificados da obra (PMI,
2004, p.263).
A verba de Contingncias consiste na proviso geral para fazer frente aos
riscos desconhecidos conhecidos, aos riscos residuais, aos riscos aceitos
ativamente e aos planos de contingncia a serem desenvolvidos somente no caso
de ocorrncia de eventos especiais (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007; PMI, 2004,
p.265 ).
Apresenta-se na Figura 24, um fluxograma proposto por Kerzner (2006) para
a tomada de deciso relativa s contingncias de riscos.
A incluso de uma verba de contingncias na composio do preo da obra
tambm pode ser uma resposta eficiente para riscos cuja busca de respostas prativas seja de elevado custo ou no possvel (PMI, 2004).
A verba intitulada de Oportunidade, refere-se expectativa de lucro para a
organizao (SILVA, 2006).
134
FIGURA 24 ELEMENTOS DA DECISO NAS CONTINGNCIAS DE RISCOS

135
Na Figura 25, Kerzner (2006) apresenta conceitos sobre o custo da obra e as

verbas de contingncias. Afirma que existe uma contingncia que pode ser chamada
de normal e uma contingncia de riscos, e detalha seus contedos.
FIGURA 25 CUSTO PRINCIPAL E CONTINGNCIAS

A determinao do nvel de contingncias crucial para se ter sucesso no

mercado internacional da construo. Verbas baixas de contingncias para projetos
de alto risco pode resultar em grandes perdas. Verbas altas podem reduzir as
chances de contratao (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007)
A avaliao de especialistas geralmente usada para determinar a verba de
contingncias. A deciso dos especialistas baseada na experincia prvia de
projetos similares e tem como maior desvantagem a subjetividade, pois a habilidade,
o conhecimento e a motivao dos experts pode variar significativamente
(SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).
136
Tambm podem ser utilizadas as tcnicas de correlao e regresso

estatstica para determinao dos efeitos de fatores potenciais na definio da verba
de contingncias, obtendo-se uma equao que calcula o valor das contingncias
em funo dos riscos macro e dos riscos do projeto (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL,
2007).
2.4.7.4 Riscos e respostas nas obras pblicas em So Paulo
Rocha (2005) pesquisou os principais riscos gerenciais enfrentados pelas

empreiteiras de obras pblicas de infra-estrutura urbana no municpio de So Paulo
e apontou os riscos e respostas descritos no Quadro 39.
RISCOS
Atrasos no recebimento do preo
RESPOSTAS SUGERIDAS
Fazer anlises da sensibilidade do fluxo de
caixa.
Incerteza financeira do contratante
Mudanas no escopo
Baixa maturidade em gerenciamento de projetos
Baixa maturidade em gerenciamento de riscos
Utilizar a simulao de Monte Carlo para avaliar

a exposio mxima do fluxo de caixa
Aplicar as tcnicas de controle de configuraes
dos empreendimentos e de controle de escopo.
Desenvolver o gerenciamento de escopo, tempo
e custos.
Implantar o gerenciamento de riscos de forma
gradual e progressiva.
QUADRO 39 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO EM SO PAULO

FONTE: ROCHA (2005)
2.4.7.5 Riscos e respostas nas obras pblicas da Espanha
Os Quadros 40 e 41 apresentam 15 principais riscos do mercado de obras

pblicas espanhol, apurados atravs de levantamento nas organizaes e anlise
Delphi com especialistas (PILAR DE LA CRUZ; CANO; ELISA DE LA CRUZ, 2006).
137
RISCOS (continua)
O principal critrio para a contratao de

obras o menor preo.
O sistema de pr-qualificao espanhol

pode qualificar para a licitao empresas
sem a experincia especfica necessria.
Falta de conhecimento e habilidade de
tcnicos do governo para gerenciar
projetos de maior complexidade, podem
gerar reivindicaes, atrasos, estouros
nos custos e perda de qualidade.
A motivao poltica pode influenciar o

projeto mais do que os aspectos
gerenciais e tcnicos.
Inexistncia de plano geral de controle

de qualidade do projeto.
Reduo forada de preos em projetos

especficos
independentemente
da
necessidade real
Projetistas
inadequados
ou
no
preocupados com qualidade, podendo
gerar erros, omisses, falta de detalhes
e contradies entre os documentos.
PRINCIPAIS RESPOSTAS POTENCIAIS

Equilibrar os pesos de outros critrios, inclusive da
qualidade.
Levar em considerao o custo do ciclo de vida do
empreendimento.
Publicar antecipadamente os critrios da licitao e os
detalhes tcnicos para dificultar a corrupo.
Se o preo for o nico critrio, mudar a legislao para
verificar se o preo excessivamente baixo atravs de
mtodos mais sofisticados.
Se o preo for o nico critrio, aumentar as exigncias
de capacitao tcnica e administrativa para prqualificao.
Se o preo for o nico critrio, verificar se os
documentos da licitao fornecem as informaes
necessrias para um oramento acurado, se os
documentos so completos..
Aprimorar o sistema de pr-qualificao do governo.
Se o sistema de pr-qualificao atual for mantido,
evitar concorrncia pelo menor preo.
Desenvolver treinamento tcnico /tecnolgico para os
funcionrios pblicos sobre novas tecnologias, novos
materiais e sistemas.
Organizar atividades para que os funcionrios pblicos
troquem experincias entre si.
Estabelecer sistemas para implementar a cultura de
gerenciamento de projetos atravs de associaes
profissionais ou consultores.
Captar recursos para a formao de equipes
multidisciplinares com recursos humanos melhores
que os atuais.
Oficializar a intermediao de escritrios de
gerenciamento de projetos ou dar poder oficial de
deciso a funcionrios com conhecimento para
exercer a funo de gerente de projeto.
Incluir representantes dos usurios e dos investidores
nas equipes de gerenciamento de projetos.
Detectar a opinio pblica real sobre os programas e
projetos.
Promover o uso dos modernos cdigos de prticas de
gerenciamento de projetos.
Incrementar o nmero de etapas na fase de design,
como no sistema francs, incluindo revises
detalhadas em cada estgio.
Atualizar e implementar os cdigos de construo
atuais.
Aumentar a margem de lucro inicial dos
empreendimentos.
Incluir processos de gerenciamento de projetos
estruturados e formais, pelo menos em grandes
projetos.
Transferir a responsabilidade do projeto detalhado
para a organizao, tornando possvel reduzir preos.
Impor a prtica do Ato 66/1997 que especifica a
qualificao de projetistas, que no est em vigor
atualmente por alegao de reserva de mercado.
Implementar o processo de contratao de projetistas.
Transferir a responsabilidade do projeto detalhado
para a organizao.
QUADRO 40- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 1

FONTE: PILAR DE LA CRUZ, CANO E ELIZA DE LA CRUZ (2006)
138
RISCOS (concluso)
Potencial insolvncia ou concordata da

organizao ou de subempreiteira
importante.
Permissividade do governo que pode
levar a redues desproporcionais de
preo.
Existncia de brechas entre a autoridade

e a responsabilidade de arquitetos e
engenheiros da agncia governamental.
A organizao faz estimativas baixas na

fase de contratao e sente dificuldades
na execuo da obra.
O rgo pblico enfrenta limitaes de

pessoal e de outros recursos.
Prazo reduzido por questes polticas.
Falta de informaes sobre os prdios

ou outras instalaes afetadas pelo
empreendimento.
Mudana de poder poltico afetando o
interesse do cliente pelo projeto.
PRINCIPAIS RESPOSTAS POTENCIAIS

Mudar a legislao para permitir um atraso de
pagamento mximo de 90 dias (atualmente a
organizao no pode romper o contrato durante 7
meses).
Acelerar o processo de transferncia de fundos para
os municpios menores.
No fazer licitaes no sistema de menor preo.
Equilibrar os pesos de outros critrios, inclusive da
qualidade.
Estabelecer critrios legais para a inexequibilidade do
preo.
Trabalhar com as mesmas equipes de gerenciamento
de projetos e designers. Trocar a cada projeto permite
que as turmas aprendam s custas do cliente.
Legalizao de um escritrio de gerenciamento de
projetos e das funes dos investidores e do gerente
de projetos.
Desenvolver
o
sistema
de
pr-qualificao
aumentando exigncias tcnicas e administrativas s
organizaes.
Revisar a habilidade de elaborar propostas comerciais
da organizao.
Aumentar o treinamento de funcionrios pblicos na
rea de seleo de empresas construtoras e de
anlise de propostas comerciais.
Aumentar a equipe assinalada para gerenciar o
projeto no rgo pblico.
Aumentar o nmero de funcionrios internos e
externos alocados no projeto.
Mudar o contrato, se possvel, para o tipo Chave na
mo (turn key) que exige menor controle.
Utilizar sistemas de gerenciamento para execuo de
obras com prazo urgente.
Incluir clusulas de incentivos no contrato.
Padronizar os sistemas de monitoramento e controle
das
vrias
agncias
governamentais,
com
simplificaes para pequenos projetos.
Utilizar processos formais e estruturados de
Desenvolver um programa nacional para revisar as
informaes escritas e grficas sobre a infraestrutura
existente.
Definir melhor a autoridade e a responsabilidade dos
polticos nos investimentos pblicos..
QUADRO 41- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 2

FONTE: PILAR DE LA CRUZ, CANO E ELIZA DE LA CRUZ (2006)
139
2.4.7.6 Riscos e respostas em concesso de ponte em Portugal

Categoria
Risco
Dificuldades com expropriao
Riscos Sociais
Riscos Legais
Distrbios locais
Perda de prestgio
(manifestao pblica de
protesto)
Mudanas na legislao geral e
nos impostos.
Atualizao da tarifa de pedgio
Mudana na taxa de lucro
Riscos Econmicos
Proteo financeira
Atualizao da tarifa de pedgio
Riscos Ambientais
Exigncias adicionais do Estudo

de Impacto Ambiental
Mudanas no design
decorrentes de reviso no
Estudo de Impacto Ambiental.
Medidas de remediao em
rea de proteo especial.
Inconsistncia das exigncias
governamentais
Poltica e Regulamentos
Aditivo: Terceira Ponte

Manifestao pblica de
protesto
Aprovao tardia de detalhes de
projeto.
Desenvolvimento de design
Riscos Tecnolgicos
Data de trmino
Estimativa do volume de trfico
Estratgia de Resposta
Prejuzo incorporado ao balano
financeiro da agncia
governamental.
Prejuzo incorporado ao balano
financeiro da agncia
governamental.
Imprevisto Campanha pblica
de sensibilizao posterior.
Aceito como um risco comum
em negcios.
Diligncia e aceitao
Absorvido pela taxa de
contingncia do projeto.
Flexibilizao do financiamento
Aceitao de aumento como
compensao por elevao de
custos.
Aceitao.
Alterado o balano financeiro do
projeto e o Acordo de
Premissas Gerais.
Aceitao. Por conta de
proviso existente no
oramento do projeto.
Estratgia de gerenciamento de
projetos e tcnicas de
informao e comunicao.
Maior envolvimento no estudo
de viabilidade preliminar.
Prejuzo na imagem do
governo.
Custo recuperado do governo.

Atrasos e clusulas de prejuzo
cobrados de subempreiteiras.
Reduo aceita em funo da
operao de ambas as pontes.
QUADRO 42 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL PORTUGUESA

FONTE: LEMOS et al (2004)
140
2.4.8 Modelos de gerenciamento de riscos e mtodos de anlise qualitativos e

quantitativos
A referncia inicial para modelo de gerenciamento de riscos na construo

internacional o ICRAM-1, em funo da quantidade de citaes de outros
pesquisadores.
Hastak and Shaked (2000) apresentam o conceito de nveis de risco e da
influncia que os riscos de maior nvel exercem sobre os demais e utilizam, a tcnica
de avaliao de atributos mltiplos AHP (vide item 2.3.6.4).
A ferramenta de suporte deciso criada por Han et al (2006) um modelo
de anlise de riscos completo, por analisar o risco de acordo com a fase construtiva
dos projetos de construo civil, nos seguintes pontos:
a) deciso de seleo do projeto;
b) anlise de lucratividade para definir o preo do empreendimento;
c) gerenciamento de riscos do projeto;
d) anlise de clusulas contratuais crticas;
e) anlise do portflio de projetos da organizao.
O sistema utiliza banco de dados de projetos concludos, estruturas
analticas de riscos com maior decomposio dos riscos conforme as fases do ciclo
de vida e um modelo de regresso mltipla, para lastrear suas anlises (HAN et al,
2006).
O modelo para gerenciamento dos riscos desenvolvido por Dikmen, Birgonul
e Han (2007) utiliza as tcnicas de diagrama de influncia, consulta a especialistas,
debate de idias e lgica difusa, para avaliar o risco de estouro nos custos do
empreendimento.
Gibson, Waleski e Dudley (2004) apresentam a ferramenta denominada
International Project Risk Assessment (IPRA) e o formulrio Descrio dos
Elementos do IPRA, que contm quatro sees, catorze categorias e oitenta e dois
elementos especficos de riscos. A ferramenta foi desenvolvida para ser aplicada
141
nas vrias fases do ciclo de vida do projeto, tratando com as mudanas e avaliando
continuamente o impacto dos riscos nos objetivos do projeto, podendo ser aplicada
sob o ponto de vista de proprietrios e organizaes e utilizada pela alta gerncia e
pelos gerentes de projeto.
Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) propem o uso das tcnicas de anlise
estatstica de regresso e correlao para a determinao dos efeitos de fatores
potenciais na estimativa da verba de contingncias, considerando que as tcnicas
de Monte Carlo e de Lgica Difusa, que tambm podem ser aplicveis, tm como
fator comum a complexidade.
O conceito de redes estocsticas foi introduzido pela Graphical Evaluation
and Review Technique (GERT), atravs de modelos que possibilitam uma
ramificao probabilstica e aceitam vrias distribuies de probabilidade para
estimativas de custos (MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007).
O Q-GERT um desenvolvimento do modelo GERT que introduz as
capacidades de elaborao de testes e a tomada de decises nas redes
estocsticas(MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007)
A medio dos riscos de programao e de custos de projetos numa estrutura
integrada usando simulao tem vrios desafios de modelagem que ainda no foram
tratados pelos pesquisadores, mesmo nos modelos PERT, GERT e Q-GERT
(MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007).
A integrao entre prazo e custo pode ser conseguida com o CTAN (Rede de
Avaliao de Custos e Tempo), uma rede integrada que inclui incertezas na
realizao da lgica da programao, na durao das atividades, no escopo do
projeto e no custo. O modelo de simulao um Sistema de Simulao para
Suporte Deciso (DSSS) que consiste em trs mdulos: o CTAN, as rvores de
deciso probabilsticas e a rede probabilstica da rota mais curta/mais longa
(MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007)
Capturar a incerteza dos projetos precisa ir alm da variabilidade e
disponibilidade de dados. Precisa abordar a ambigidade e incorporar estrutura e
142
conhecimento. Para medir a incerteza adequadamente, necessrio modelar as

relaes entre os gatilhos (fonte) e os riscos e impactos (conseqncia)
(KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
A mais bem estabelecida abordagem para tratar a incerteza nesta
circunstncia a abordagem Bayesian (Efron, 2004; Goldstein, 2006), na qual
relaes causais complexas esto envolvidas. A abordagem Bayesian estendida
por redes bayesianas. O desafio incorporar a abordagem do CPM nas redes
bayesianas (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).
A lgica difusa pode ser usada para estimar o risco de estouro dos custos em
projetos de construo internacional. A determinao do BDI (MARK-UP) apropriado
na composio do preo de projetos de construo internacional uma deciso
crtica.
nvel
de
BDI
funo
dos
riscos
associados
aos
projetos
(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007).
Dikmen, Birgonul e Han (2007) propem uma metodologia para a avaliao
nebulosa de riscos usando o mtodo de diagramas de influncia para estimar a
classificao dos riscos de estouro nos custos. Embora uns riscos sejam mais
relevantes que outros, o sucesso do projeto geralmente depende da combinao de
todos os riscos, das estratgias de respostas usadas para mitigar os riscos e da
habilidade da companhia para gerenci-los.
Termos lingsticos podem ser transformados em medidas matemticas
atravs da Teoria dos Conjuntos Fuzzy (FST) que proporciona uma maneira prtica
de lidar com problemas mal definidos ou complexos, onde as informaes que do
suporte s decises so vagas, de quantificar dados imprecisos e de lidar com
informaes incompletas (DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007).
143
Procedimento
ser
seguido
para
classificao
difusa
de
riscos
(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007):
a) a identificao e modelagem dos riscos desenvolvida com a ajuda
de diagramas de influncia;
b) definio das variveis e de uma funo de membresia para cada
varivel. A funo de membresia uma curva que define como o
valor de uma varivel nebulosa mapeada para um grau de
membresia entre 0 e 1. Por exemplo, em que grau de intensidade
uma varivel se relaciona com os termos Baixo Risco ou Alto
Risco;
c) captura-se o conhecimento de especialistas sobre a relao entre
riscos e fatores de influncia, definindo regras de agregao , onde
o conhecimento de risco explicado na forma if...then... . Mostra
como o risco muda em diferentes cenrios;
d) desenvolvimento da lgica difusa para agregar as regras nebulosas
na classificao da ameaa de estourar os custos;
e) determinao do risco do projeto atravs da interpretao da
classificao final.
Sugere-se amarrar dados de custo, riscos, fatores de influncia, e
classificaes de riscos efetuadas por anlise estatstica (modelagem de equao
estrutural)
tcnicas
de
(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007)
inteligncia
artificial
(redes
neurais)
144
2.4.9 Monitoramento dos riscos na execuo da obra
O monitoramento dos riscos interage com as tcnicas de monitoramento dos

projetos, incluindo:
a) erros em estimativas;
b) desempenho at o momento;
c) impacto de Mudanas;
d) novos riscos;
e) surgimento de oportunidades.
As tcnicas do Valor Agregado e do Gerenciamento de Riscos so duas
entre as mais indicadas abordagens para aprimorar a tomada de deciso em todos
os nveis da organizao. Elas se diferenciam por poderem e deverem ser aplicadas
de forma integrada em toda a organizao, comeando com a anlise do
desempenho no nvel do projeto e elevada para o portflio, programa, departamento
e governana da organizao (Hillson, 2004).
Ambas as tcnicas enfatizam a necessidade de partir da anlise para o
gerenciamento, usando a informao para lastrear a tomada de deciso. A
integrao fortalece os pontos fracos de cada mtodo (Hillson, 2004).
A tcnica do valor agregado utiliza a linha base de custos para analisar o
andamento do projeto e a extenso das variaes que ocorrem. parte importante
do controle de custos para determinar a causa de uma variao, a extenso da
variao e decidir se a variao exige aes corretivas (VARGAS, 2002a).
A Tcnica do Valor Agregado envolve as seguintes variveis principais
(Vargas, 2002a):
a) Valor Planejado (VP), o custo orado do trabalho agendado a ser terminado
em uma atividade at determinado momento;
a. Valor Agregado (VA), uma quantia orada para o trabalho realmente
terminado na atividade durante um determinado perodo de tempo;
145
b) Custo Real (CR), o custo total incorrido na realizao do trabalho durante

um determinado perodo de tempo.
Os valores de VP, VA e CR so usados em conjunto para fornecer medidas
de desempenho que indicam se o trabalho est sendo realizado conforme planejado
em algum momento determinado (HILLSON, 2004).
As variaes em relao linha base so calculadas pelas variveis (PMI,
2004):
f) Variao de Custos (VC), a diferena entre o valor agregado e o
custo real, VC= VA CR;
g) Variao de Prazos (VPR), a diferena entre o valor agregado e o
valor planejado, VPR=VA - VP.
FIGURA 26 GRFICO DO VALOR AGREGADO

FONTE: PMI (2004)
A Figura 26 usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um

projeto que est acima do oramento e atrasado em relao ao plano de trabalho
(VARGAS, 2002a).
A tcnica do Valor Agregado, em suas vrias formas, um mtodo de
medio de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de cronograma,
custos e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento a avaliar o
desempenho do projeto (VARGAS, 2002a).
146
Criar a linha de base dos gastos

A
B
C
D
E
F
G
H
Desenvolver o oramento da Estrutura Analtica do Projeto sem incluir

contingncias
Fazer o planejamento do projeto com a descrio completa dos recursos e seus
custos.
Avaliar a incerteza relacionada com as estimativas de custo e prazo.
Identificar os riscos, avaliar os riscos e desenvolver respostas aos riscos.
Quantificar a exposio aos riscos de prazo e tempo para cada risco,
considerando o efeito das respostas acordadas.
Criar um modelo integrado de prazo e custo com base no planejamento, que
espelhe a incerteza (estimativa de trs pontos) e os riscos pontuais (rvore de
deciso)
Desenvolver a Simulao de Monte Carlo no modelo integrado.
Adotar a linha de base fundamentada na anlise de risco, utilizando os valores
esperados (ou outro nvel de confiana, talvez 80%).
Prever os resultados futuros.

A
B
C
D
E
F
Registrar o progresso do projeto, o custo acumulado atual e o valor agregado.

Revisar as estimativas de custo/prazo das atividades no completadas, para
identificar mudanas, incluindo a reviso das estimativas de incerteza.
Atualizar a identificao, avaliao e quantificao dos riscos, para identificar
novos riscos e reavaliar os riscos existentes.
Atualizar o modelo de integrao dos riscos de custo/prazo com os valores
revisados para estimar a incerteza e os riscos discretos, considerando o
progresso do projeto e as respostas aos riscos j acordadas.
Repetir a simulao de Monte Carlo para os servios no realizados.
Estimar a durao e o custo final do projeto, usando valores esperados (ou outro
nvel de confiana, talvez 80%).
Avaliar a eficincia do processo de gerenciamento de riscos

A
B
C
D
E
Determinar limites para disparar aes corretivas nos ndices de variao de

custo e prazo do valor agregado.
Calcular os ndices de variao de custo e prazo do valor agregado e comparar
com os limites aceitos.
Considerar a possibilidade de modificar o processo de riscos, direcionando para a
busca de oportunidades se os ndices estiverem altos, ou para a reduo de
ameaas, se os ndices estiverem baixos.
Agir para aproveitar oportunidades, tratar ameaas, gastar contingncias para
recuperar tempo ou gastar tempo para reduzir os indicadores de custo.
Considerar a reviso da linha de base inicial, caso se os indicadores insistirem em
permanecer fora dos limites estabelecidos
QUADRO 43 PASSOS PARA A INTEGRAO DO GR COM O VALOR AGREGADO

FONTE: HILLSON (2004)
O valor agregado permite uma rigorosa investigao sobre o que j

aconteceu no projeto mas fraco na projeo do futuro, pois seus ndices partem da
premissa que o desempenho futuro pode ser conhecido com base no desempenho
passado. O gerenciamento de riscos funciona como um radar direcionado para a
frente, escaneando o futuro incerto para identificar os perigos a serem evitados e as
147
oportunidades a serem aproveitadas, no detalhando porm o que aconteceu no

passado e nem se interessando eu questionar porque o projeto est na posio
atual, buscando sintetizar apenas as principais lies aprendidas (Hillson, 2004).
Os passos para obter a sinergia entre as tcnicas so apresentados no

Quadro 43.
2.4.10 Consideraes sobre o assunto desta seo
Foram apresentados nesta seo conhecimentos existentes na literatura

sobre o gerenciamento de riscos na execuo de obras de construo civil no
regime de empreitada.
Alguns dos mtodos de gerenciamento de riscos descritos neste item so
complexos, sendo necessrio pesquisar a capacidade tcnica das empresas
brasileiras necessria para suas aplicaes.
148
149
3 MTODO DA PESQUISA
Esta seo complementa a definio da pesquisa, apresenta seu

planejamento geral e detalha os procedimentos para sua elaborao.
3.1
DEFINIO DA PESQUISA
A caracterizao da pesquisa inicia no primeiro captulo, coma definio do

problema, dos objetivos, das proposies, das justificativas, das limitaes e da
unidade de anlise.
O planejamento da pesquisa se completa nesta seo, com a apresentao
do propsito da pesquisa, da definio das variveis a serem pesquisadas e da
seleo da estratgia de pesquisa.
3.1.1
Caracterizao do propsito da pesquisa
Esta pesquisa no de natureza exploratria, pois no busca desenvolver a

teoria do gerenciamento de riscos, um tema bem desenvolvido na literatura (YIN,
2005).
O propsito da pesquisa no explanatrio. O objetivo no consiste em
explicar detalhadamente as razes pelas quais so ou no utilizadas determinadas
ferramentas e tcnicas na prtica de gerenciamento de risco das empresas de
construo. O foco no definir a relao entre causa e efeito sobre porque no se
responde sistematicamente aos riscos existentes na execuo de obras (YIN, 2005).
Trata-se de uma pesquisa descritiva, na qual se pretende descrever o que
existe na literatura e o que praticado nas organizaes, visando a sistematizar este
150
conhecimento e compor uma proposta de roteiro para gerenciamento dos riscos que
possa auxiliar ao mesmo tempo os pesquisadores acadmicos e as empresas
construtoras.
3.1.2
Definio das variveis a serem pesquisadas
A proposio bsica define cinco variveis relevantes a descrever: (1) a

obra, (2) o risco, (3) a prtica gerencial e (4) a ao gerencial; alm da condio
chamada de (5) possibilidade de sistematizao nesta pesquisa
A obra de construo civil a unidade da anlise e est definida na reviso
bibliogrfica, sendo simples a sua quantificao, a contagem de locais onde esto
sendo realizados servios de construo pelas organizaes.
O risco pode ser quantificado pelo nmero de itens identificados, utilizandose os mtodos apresentados na reviso bibliogrfica.
A prtica gerencial se refere s aes gerenciais que so praticadas pelas
empresas construtoras, tidas, a princpio, como no estruturadas. Podem ser
tcnicas, ferramentas, mtodos, atividades ou tarefas relacionadas com a
administrao das empresas de construo, conhecidas atravs da coleta de
evidncias, no canteiro de obras ou na sede das organizaes. A quantificao das
prticas gerenciais efetuada por contagem simples.
A ao gerencial, nesta pesquisa, se refere s tcnicas, ferramentas,
mtodos, atividades ou tarefas descritas na literatura, independentemente de serem
ou no praticadas pelas empresas construtoras. A quantificao das aes
gerenciais efetuada por contagem simples.
Por possibilidade de sistematizao, entende-se a existncia de cultura,
capacidade tcnica e administrativa e demais habilidades necessrias e suficientes
para transformar uma ao gerencial em prtica gerencial sistemtica nas
organizaes.
151
3.1.3
Seleo da estratgia de pesquisa
Como no existe um conhecimento consolidado sobre a percepo das

organizaes sobre os riscos, suas causas e seus efeitos; nem a possibilidade de
estabelecer relaes imediatas de causa e efeito; e ainda, no existe controle do
pesquisador sobre as variveis relevantes pesquisadas; no foi possvel adotar o
experimento como estratgia de pesquisa (YIN, 2005).
Devido ao fato das variveis relevantes serem complexas, no podendo ser
levantadas atravs de simples respostas a questionrios, exigindo observao direta
e coleta de outras evidncias para a elaborao de uma descrio vlida, no pode
ser adotado o levantamento (survey) como estratgia de pesquisa (YIN, 2005).
Ser adotada a estratgia de estudo de caso.
Como o problema de pesquisa trata de uma questo contempornea do tipo
como ou por qu? a estratgia de pesquisa do estudo de caso possui uma
vantagem distinta (YIN, 2005).
Na realidade, trata-se de uma pesquisa multimtodo, pois alguns de seus
resultados dependem exclusivamente da pesquisa bibliogrfica, razo pela qual
pode-se afirmar que a estratgia de pesquisa a reviso bibliogrfica em conjunto
com o estudo de caso.
3.1.4
Comentrios sobre a definio do projeto de pesquisa
Conforme apresentado, trata-se
de uma pesquisa descritiva, com cinco
variveis relevantes, do tipo multimtodo, com as estratgias de pesquisa

bibliogrfica e estudo de caso.
A unidade de anlise a obra de construo civil.
O objetivo principal produzir um roteiro para propor aes gerenciais para
sistematizar o gerenciamento de riscos.
152
3.2
PLANEJAMENTO DA PESQUISA
Definio de como ser efetuada a ligao entre a proposio e as variveis

relevantes, estabelecimento de padro para a medio de varivel complexa e
escolha da estratgia de anlise dos dados obtidos (YIN, 2005).
3.2.1
A adequao ao padro
proposio foi definida com base na literatura existente e define as
variveis a serem pesquisadas (YIN, 2005).

Ser considerado que existe possibilidade de sistematizao, caso exista
pelo menos uma prtica gerencial semelhante s aes gerenciais definidas na
literatura, em cada uma das fases do ciclo de vida estudadas, em alguma das obras
em andamento nas empresas consultadas.
Caso a realidade da maioria das empresas consultadas no se encaixe
neste padro, ser considerado que no existe possibilidade de sistematizao das
aes de gerenciamento de riscos.
3.2.2
A seleo dos estudos de caso
Sero selecionadas empresas com mais de 15 anos de existncia e com

qualificao no PBQP-H no nvel A, com faturamento anual superior a R$ 15
milhes, que construam obras com prazo mdio igual ou superior a um ano.
A idade da empresa considerada til para indicar empresas que tm
vencido as ameaas do setor por mais tempo, uma evidncia preliminar de que
existem prticas de gerenciamento de riscos.
153
A qualificao nvel A do PBQP-H um indicador de que a empresa est

investindo no desenvolvimento de sua competncia gerencial, o que pode facilitar a
sistematizao das aes de gerenciamento de riscos.
O prazo mdio de construo das obras igual ou superior a um ano, exclui
da pesquisa obras de porte muito pequeno e eventualmente obras informais, nas
quais se considera que existem menores chances de haver boas prticas de
As empresas do estudo de caso informaro os riscos e oportunidades que
percebem no mercado de Curitiba, cooperando para a definio de um roteiro que
poder ser utilizado por empresas e obras de menor porte.
3.2.3
Estratgia de anlise dos dados
Ser utilizada a estratgia de anlise baseada em proposies tericas.

Sero utilizadas as tcnicas de: (1) sntese de casos cruzados, (2) adequao ao
padro e (3) explanaes concorrentes (YIN, 2005).
3.2.4
3.2.4.1
Etapas de preparao da pesquisa
Definio e Planejamento
Inicialmente ser realizado o plano de todo o projeto de pesquisa, contendo:

a) declarao de escopo do projeto da dissertao definindo uma
justificativa para realizar o projeto e seus objetivos;
b) anlise de viabilidade tcnica e econmica;
c) relao de interessados no projeto;
154
d) oramento do projeto de dissertao;

e) cronograma ;
f) plano de gerenciamento de riscos;
g) plano de comunicaes com o orientador;
h) plano de monitoramento e controle da dissertao.
Em seguida, ser elaborada uma reviso bibliogrfica exploratria sobre o
gerenciamento de riscos.
Uma pr-seleo de empresas (triagem) ser efetuada.
Posteriormente, ser elaborada a reviso bibliogrfica principal em conjunto
com a definio do protocolo de pesquisa do estudo de caso.
3.2.4.2
Preparao e Coleta
Sero executadas as seguintes atividades:

1oPasso: Elaborar o protocolo de coleta de dados.
2oPasso: Criar o questionrio estruturado da pesquisa.
3o Passo: Elaborar um pr-teste do questionrio.
4oPasso: Realizar um estudo de caso piloto avaliao das fontes de
evidncia necessrias e das questes e variveis relevantes do protocolo de coleta
de dados.
5oPasso: Desenvolver trs estudos de caso.
3.2.4.3
Anlise e Concluso
Sero executadas as seguintes atividades:

6oPasso: Anlise cruzada dos casos.
7oPasso: Integrar as descobertas do estudo de caso com o conhecimento
obtido atravs da reviso bibliogrfica para a composio da proposta de roteiro
para gerenciamento dos riscos.
155
A estratgia de desenvolvimento da pesquisa apresentada na Figura 27.
REVISO BIBLIOGRFICA
(exploratria)
DEFINIES INICIAIS
(problema, objetivos, hipteses,
mtodo, anlise )
TRIAGEM DE 4 EMPRESAS
REVISO BIBLIOGRFICA
(principal)
PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS
CASO PILOTO Empresa 1
ESTUDO DE CASO
Empresas 2, 3 e 4
RELATRIO DO ESTUDO
DE CASO
Reviso
Bibliogrfica
Complementar
INTEGRAO LITERATURA X ESTUDO DE CASOS
CRIAO DO ROTEIRO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS
CONCLUSO
(confirmao ou no da Hiptese)
FIGURA 27 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

3.2.5
Comentrios sobre o planejamento da pesquisa
So demonstrados neste item, a lgica que foi utilizada no planejamento

geral da pesquisa, o plano para ligar as hipteses com as variveis relevantes de
acordo com a estratgia de pesquisa adotada.
Tambm foram apresentadas a estratgia de anlise e as etapas de
execuo do projeto.
156
3.3 PROCEDIMENTOS PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO
A qualidade do estudo de caso funo da capacitao dos pesquisadores,

da preparao para a coleta de dados e da definio do sistema utilizado nesta
coleta. A validao dos resultados conseguida atravs da definio do protocolo
da pesquisa, da definio do caso piloto e da definio da fonte de evidncias,
tpicos apresentados neste item (YIN, 2005).
3.3.1
Protocolo de coleta de dados
O protocolo de coleta de dados ser desenvolvido para preparar o

pesquisador a se manter focado nos objetivos da pesquisa e facilitar a sua repetio
por outros pesquisadores (YIN, 2005).
3.3.1.1
Viso geral do caso
Ser elaborada uma sntese do estudo de caso com o objetivo de garantir

que o pesquisador tenha sempre em mente a viso geral do caso no processo de
coleta de dados (YIN, 2005).
Ser utilizado um pesquisador nico, com experincia na gesto de custos e
na execuo de obras, no sendo necessrio a elaborao de treinamentos de
equipes de pesquisa e no havendo o risco de perda de foco ou falta de
compreenso do escopo do caso.
O objetivo do estudo de caso descrever a prtica do gerenciamento de
riscos nas obras de construo civil, buscando uma validade externa suficiente para
a produo de um roteiro para gerenciamento de riscos que possa ser til ao maior
nmero de pesquisadores e de empresas de construo civil que for possvel.
157
3.3.1.2
Procedimentos de campo
Sero previstas tarefas relacionadas aos acontecimentos do mundo real,

entre as quais (Yin, 2005):
a) obter acesso s empresas;
b) munir-se de material suficiente quando estiver em campo;
c) desenvolver um procedimento para solicitar ajuda se necessrio;
d) estabelecer um cronograma de atividades de coleta de dados;
e) preparar-se para eventos inesperados, como por exemplo mudana
na disponibilidade dos entrevistados.
3.3.1.3
Questes principais do estudo de caso
Dos cinco nveis de questes de pesquisa apresentados por Yin (2005),

sero adotados os seguintes:
a) as questes a serem feitas nas organizaes pesquisadas;
b) as questes gerais que o pesquisador deve ter em mente ao
questionar os entrevistados;
c) as questes relacionadas com os casos mltiplos.
As questes a serem formuladas so as seguintes:
a) dos itens de riscos apresentados pela literatura, quais so
identificados nesta obra?
b) dos mtodos para priorizao de riscos apresentados na literatura,
quais so utilizados nesta obra?
c) quais estratgias de respostas aos riscos so utilizados nesta obra?
d) qual o procedimento adotado quando se detecta algum risco?
158
e) quais as pessoas que se envolvem com estas aes e quais as

atividades e responsabilidades de cada uma?
f) as respostas aos riscos so eficientes?
g) existe documentao? a empresa tem histrico do tratamento dos
fatores de risco?
As questes que o pesquisador deve ter em mente durante a coleta de dados
so as seguintes:
a) quais as atitudes relacionadas a riscos que podem ser observadas
nas obras e na empresa?
b) existe uma poltica de tratamento de riscos nas obras e na empresa?
que aes ou documentos escritos a revelam?
c) qual o nvel de tolerncia a riscos nas obras e na empresa?
d) existem abordagens, categorias ou conceitos pr-definidos sobre
riscos?
e) so definidas responsabilidades ou funes diretamente relacionadas
a riscos?
f) existe planejamento de longo, mdio e curto prazo nesta obra?
g) existe percepo de risco neste profissional entrevistado?
h) as questes sobre gerenciamento de riscos no deveriam ser feitas a
outra pessoa?
i) as informaes deste entrevistado podem ser confirmadas por outra
pessoa?
j) quais as evidncias que podem ser relacionados com as respostas
obtidas?
As questes referentes aos casos mltiplos so as seguintes:
a) Quais so os riscos mais identificados nas obras?
b) Quais mtodos para priorizao de riscos so aplicados nas obras?
c) Quais estratgias de respostas a riscos so mais utilizadas nas
obras?
159
d) Qual o procedimento adotado quando se detecta algum risco nas

obras?
e) As respostas aos riscos so tidas como eficientes nas diversas
obras?
f) As organizaes praticam o planejamento superficial na fase de
planejamento e oramentao, conforme identificado na literatura
(rea tcnica da pesquisa)?
3.3.1.4
Banco de dados
As evidncias sero reunidas em um banco de dados.
3.3.1.5
Guia para o relatrio de estudo de caso
O relatrio do estudo de caso dever sintetizar os dados coletados atravs

das fontes de evidncia de acordo com uma estrutura analtica linear, com narrativas
simples realadas por tabelas, figuras e grficos, da seguinte forma (YIN, 2005):
a) caracterizao das obras e das empresas;
b) descrio geral do estudo de caso;
c) grau em que desenvolvido o gerenciamento de riscos nas obras;
d) panorama sobre a identificao e priorizao dos riscos nas obras;
e) panorama
sobre
as
estratgias
de
resposta
as
aes
implementadas; como respostas aos riscos na empresa e nas obras;

f) panorama sobre o monitoramento e controle de riscos nas obras.
160
3.3.1.6
Comentrios sobre o protocolo da pesquisa
Com a apresentao do protocolo utilizado na pesquisa, fica demonstrado o

sistema de coleta de dados que foi aplicado nos estudos de caso, tornando possvel
sua repetio por outros pesquisadores interessados.
3.3.2 Caso Piloto
Ser identificada a empresa na qual possa ser obtido o maior acesso e onde
houver a expectativa de melhores prticas para a elaborao de um caso piloto. O
objetivo revisar o plano de coleta de dados e ajustar o contedo da entrevista
estruturada a ser realizada (YIN, 2005).
O
questionrio do
caso piloto ser
desenvolvido com
base
nos
conhecimentos da literatura e ser aplicado somente aps a elaborao de um teste

preliminar em uma empresa do relacionamento do pesquisador.
3.3.3
Fonte de evidncias
Sero utilizadas quatro das seis fontes de evidncia citadas por YIN (2005),
apresentadas no Quadro 44.
161
FONTES
EVIDNCIA
Documentao
DE
Registros em arquivos
Entrevistas
Observao Direta
DADOS A SEREM COLETADOS

Cpia em papel de formulrios utilizados no gerenciamento de riscos.
Documentos legais: contratos, oramentos, cronogramas, editais,
memoriais descritivos, relatrios de reivindicaes.
Documentao tcnica ou contbil relacionada com ocorrncias
histricas de eventos relacionados com riscos.
Idem, na forma digital.
Entrevistas estruturadas com pessoas-chave das organizaes.
Entrevistas informais durante a coleta de dados.
Verificao da existncia de software ou mtodos desenvolvidos em
planilha eletrnica para avaliao de riscos. Verificar critrios utilizados
no tratamento de riscos na composio de preos das obras.
QUADRO 44- FONTE DE EVIDNCIAS UTILIZADAS NA PESQUISA

3.4 COMENTRIOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS DO ESTUDO DE CASO
Ficam definidos os preparativos para a coleta de dados e o sistema utilizado

para a coleta, de acordo com a literatura, com a finalidade de obter a validao dos
resultados
162
163
RESULTADOS E DISCUSSES
Este captulo apresenta as caractersticas das empresas pesquisadas nos

estudos de casos, o relacionamento mantido com cada uma delas durante a
pesquisa e as descobertas efetuadas sobre seu conhecimento tcito e suas prticas
relacionadas com o gerenciamento de riscos.
A apresentao iniciada com a empresa de maior porte, denominada de
Empresa 1, continuando com as demais, as Empresas 2 e 3, que tem portes
semelhantes, concluindo com a anlise cruzada dos casos. Todas as empresas
solicitaram sigilo acerca das informaes fornecidas, consideradas estratgicas.
4.1 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 1
4.1.1 Caracterizao da empresa
A Empresa 1 do estudo de caso iniciou suas atividades nos anos 1940 na

cidade de Curitiba, Paran, tendo executado mais de mil obras de diferentes tipos e
portes at o presente.
A Empresa 1 atua dentro das Normas ISO 9002 de Qualidade desde 1999.
Nos ltimos trs anos, construiu 11 Pequenas Centrais Hidreltricas (PCH), 4 tneis,
1 obra ferroviria, 2 obras de saneamento, 1 edifcio comercial e 4 plantas
industriais.
As obras so executadas no prazo mdio de 1 ano e geram um faturamento
anual de R$ 180 milhes.
A Empresa 1 tem uma poltica de treinamento e reciclagem contnua de seus
funcionrios e gerentes, fato que originou seu relacionamento com o pesquisador,
164
que atua como instrutor de cursos de desenvolvimento profissional no sindicato das

empresas construtoras da regio.
A organizao demonstrou segurana e confiana na qualidade de suas
aes gerenciais, oferecendose para auxiliar na pesquisa cientfica e discutir sobre
o tema proposto.
Para representar a estrutura organizacional da Empresa 1, destacando sua
viso sobre o gerenciamento de projetos, ser utilizada a conceituao de Vargas
(2002b), citada na seo 2.1.6.
A Empresa 1 atua com uma estrutura matricial balanceada, com seus
gerentes de projeto (gerentes de contrato) tendo autonomia comparvel do
gerente funcional.
A estrutura matricial do organograma representada na Figura 28.
Diretoria
Diretoria
Administrativa
e Financeira
Diretoria de
Obras
Gerente do
Contrato A
Gerente do
Contrato B
Administrao
Controle
Produo
Planejamento
Manut.
Equipamentos
Suprimentos
Gerente do
Contrato C
FIGURA 28 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
Diretoria
Comercial
165
4.1.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas
O incio do relacionamento com a Empresa 1 foi o contato telefnico

apresentando o projeto e perguntando sobre o interesse da organizao em
colaborar. Aps consulta Diretoria Geral da empresa, foi marcada uma reunio
para apresentao do projeto de pesquisa.
As pautas das reunies foram as seguintes:
a) reunio 1 confirmao do interesse da empresa pelo tema e
autorizao para o desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa, com
a presena dos Diretores Gerais e do Diretor Tcnico, designado para
ser o gerente interno do projeto de pesquisa;
b) reunio 2 planejamento dos trabalhos e programao das reunies
para entrevistas e coleta de dados e evidncias, com a presena do
Diretor Tcnico;
c) reunio 3 entrevista com o Gerente de Planejamento e Oramentos
para coleta de dados e evidncias;
d) reunio 4 explicao do questionrio da pesquisa sobre
O questionrio estruturado da pesquisa contm 27 pginas, com questes
objetivas e descritivas, organizadas por fase construtiva e por nvel (mercado,
organizao e projeto), e foi respondido pelo Diretor Geral e tambm pelo Diretor
Tcnico.
166
4.1.3 Principais descobertas efetuadas
4.1.3.1 Sobre o sucesso da empresa.
Na seleo de projetos, foram elaborados pela Empresa 1 sessenta

oramentos que resultaram na contratao de dez obras no ltimo ano. Houve
investimento na elaborao de cinqenta propostas comerciais que no geraram
receitas.
Na execuo das obras, a Empresa 1 reconhece que nem sempre atinge as
metas preestabelecidas de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revela que
algumas vezes os clientes no ficam plenamente satisfeitos e que nem sempre a
meta de lucratividade atingida.
Em outras palavras, a empresa nem sempre obtm sucesso no
gerenciamento de riscos das fases do ciclo de vida de seus projetos. Cruzando-se
as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no Nvel 4 da escala
4.1.3.2 Sobre a incerteza e seus efeitos.
A Empresa 1 reconhece que nem sempre dispe de informaes certas,

fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus
clientes, sobre o nvel de concorrncia, sobre suas previses econmicas e suas
estimativas de custos. Afirma que raramente o escopo do projeto permanece
inalterado.
A Empresa 1 percebe que a incerteza com a qual obrigada a conviver
pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto.
167
4.1.3.3 Sobre a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos.
A Empresa 1 considera o gerenciamento dos riscos importante. Parte de sua

diretoria7 acredita que o sucesso de um empreendimento sem uma avaliao de
risco pode ser considerado fruto do acaso.
A organizao percebe que sempre possvel avaliar o risco, ainda que uma
avaliao mais aprofundada demande tempo e recursos no disponveis. Em funo
desta percepo, o gerenciamento de riscos considerado fundamental mas no se
encontra aplicado integralmente.
A Empresa 1 considera que os efeitos dos riscos podem ser impactantes,
mas parte da diretoria avalia que suas aes direcionadas a riscos no se
encontram plenamente desenvolvidas em funo de inviabilidade tcnica ou
econmica.
Cruzadas as evidncias obtidas, a Empresa 1 foi avaliada no Estgio 3 de
maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006),
4.1.3.4 O risco e o porte da obra.
A Empresa 1 afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser a
perda decorrente das ameaas (percentualmente em relao ao valor do contrato).
Tambm afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser o investimento
no gerenciamento de riscos (percentualmente em relao ao valor do contrato).
Em funo da concluso do subitem anterior, e do fato da Empresa 1 ser a
empresa de maior porte entre as pesquisadas, pode-se concluir que , segundo a
7
A pesquisa foi feita com o diretor geral e com o diretor tcnico nesta empresa, quando as avaliaes
divergem em tpicos importantes, a expresso parte da diretoria utilizada no texto.
168
Empresa 1, somente as grandes obras conseguem liberar recursos suficientes para

o gerenciamento dos riscos.
4.1.3.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial.
A Empresa 1 avalia as competncias que considera necessrias para

executar obras de construo civil na seguinte ordem:
a) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra;
b) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos;
c) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios;
d) gerencial, de superviso geral.
No entanto, a Empresa 1 considera que os riscos de natureza tcnica so
menos importantes do que os riscos de natureza gerencial.
Estas avaliaes sinalizam que embora a competncia tcnica seja
considerada de importncia maior, as incertezas com elas relacionadas se
encontram mais controladas, direcionando a vulnerabilidade da empresa para a rea
gerencial.
4.1.3.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas.
Foram consideradas como ferramentas e tcnicas de gerenciamento de

riscos as classificadas desta forma no PMBOK. As demais ferramentas so
referenciadas como ferramentas de gerenciamento de tempo e de custo.
A Empresa 1 conhece e utiliza as ferramentas de gerenciamento de tempo e

custo apresentadas no Quadro 45.
169
A empresa utiliza o programa MS Project da Microsoft para o gerenciamento

de projetos, programa de oramento desenvolvido internamente e modelos de
clculo elaborados em planilha eletrnica MS Excel.
Tcnicas de Gerenciamento de Tempo e
Custo
Conhece e
no utiliza
Estimativa de trs pontos

Rede de Planejamento (Caminho Crtico)
Linha de balanceamento
Valor Agregado
Tabela de produtividade/consumo de
recursos
Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas
Utiliza
pouco
Utiliza
muito
X
X
X
X
X
QUADRO 45 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 1

O uso destas ferramentas foi confirmado atravs da consulta a documentos

impressos, formulrios, atas de reunies e atravs da demonstrao de uso dos
programas citados.
A Empresa 1 utiliza as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos
Tcnicas de Gerenciamento de Riscos
Listas de Verificao de Riscos (checklists)
Tcnicas de Debates
Tcnica Delphi
Tcnica de entrevistas sobre riscos (com
clientes e investidores)
Matriz de Probabilidade e Impacto
Valor Monetrio Esperado
rvore de deciso
Mtodo de Monte Carlo
Tcnica SWOT
Conhece e
no utiliza
Utiliza
pouco
Utiliza
Muito
X
X
X
X
X
QUADRO 46 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS- EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
As listas de verificao so utilizadas na fase de seleo de projeto, de

planejamento e oramentao e de execuo da obra. Os debates internos so
realizados com participao da Diretoria Geral, Diretoria Tcnica e Gerncia de
Planejamento e Oramento na fase de planejamento e oramentao.
170
Estes dados permitem afirmar que existe possibilidade de sistematizao

das prticas gerenciais de GR, de acordo com o critrio de adequao ao padro
preestabelecido.
Os formulrios e atas de reunies existentes so poucos e no permitem
uma sistematizao do processo de gerenciamento de riscos. No existe um
arquivamento dos fundamentos das decises tomadas, de forma a possibilitar a
busca e utilizao destes dados em novas anlises.
No existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma
definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe
um responsvel pelo risco.
.A Empresa 1 faz uso de mtodos prprios informais para analisar os riscos
de suas obras. Os nomes atribudos a estes mtodos so apresentados no Quadro
47.
FASE
Seleo de Projetos
MTODO
Anlise das condies do pas
Anlise do nicho de mercado
Anlise do histrico do cliente
Debates Internos
Anlise criteriosa do Edital/Convite
Anlise das condies do local da obra
Anlise detalhada do cliente
QUADRO 47 ANLISES DA EMPRESA 1 RELACIONADAS COM O GR

FONTE: EMPRESA 1
4.1.3.7 Percepo de probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos
Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa1 sobre a

probabilidade de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas nos
negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir de uma
listagem fornecida pelo pesquisador (obtida atravs da pesquisa bibliogrfica).
171
A listagem composta por duas listas, chamadas de EAR de oportunidades

e EAR de ameaas, finalizada aps ajustes no teste preliminar do questionrio e no
estudo de caso piloto.
A Empresa 1 avaliou a probabilidade de ocorrncia (de 0 a 100%, com
intervalos de 10%) e o impacto dos riscos ( baixo =1, razovel=2, alto=3) de 40
oportunidades e 170 ameaas.
TABELA 1 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1
Cdigo
o7
Nome da Oportunidade
Freqncia
80%
q14
Oportunidade da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO

Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS
SIMILARES.
Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem
efetuados pelo cliente.
Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser
considerado normal pela organizao.
Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga
experincia no planejamento e oramento de obras.
Oportunidade de atuar em NICHOS DE MERCADO especiais
o19
Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra.
40%
Experincia anterior com o cliente

Oportunidade da VALORIZAO DA COMPETNCIA para construir o
o1
empreendimento (da parte do cliente) levar aceitao de preo mais elevado.
Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal
o9
pela organizao.
Oportunidade do CUSTO DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser
o33
inferior ao orado.
FONTE: EMPRESA 1
40%
o20
o8
o11
o25
q18
80%
70%
50%
50%
50%
30%
30%
30%
Algumas ameaas e oportunidades tm nomes similares mas diferentes

probabilidades, impactos e quantidade de informaes em funo da fase do ciclo
de vida em que so consideradas. Os cdigos originais atribudos na fase de coleta
de dados no foram alterados para apresentao, visando a garantir a validade
interna da pesquisa.
As estimativas de freqncia foram fornecidas diretamente pela empresa, e
se referem probabilidade de ocorrncia em relao quantidade de projetos
analisados, na fase de seleo de projetos; e em relao quantidade de propostas
comerciais apresentadas, na fase de planejamento e oramentao.
172
As oportunidades de ganho mais freqentes se encontram nas fases de

seleo de negcios e de planejamento e oramentao. Dependem da qualidade
do cliente e da habilidade na contratao, entre os outros fatores.
A Empresa 1 acrescentou s oportunidades identificadas na literatura, a
oportunidade de atuar em nichos de mercado especiais e a oportunidade de ter uma
experincia anterior com o cliente.
TABELA 2 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 1
Cdigo
o26
o17
o40
Oportunidade do CUSTO ADOTADO DE MATERIAIS de construo na

oramentao ser inferior ao real.
Oportunidade de MELHOR CONJUNTURA ECONMICA gerar receitas ou
reduo de custos durante a execuo da obra.
Oportunidade do CUSTO TOTAL REAL ser inferior ao custo orado
o3
Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao.

o9
pela organizao.
o25
Oportunidade do CUSTO DE MO-DE-OBRA de operrios e subempreiteiros
o38
ser inferior ao orado.
o20
SIMILARES.
Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de
o31
projetos deste tipo de empreendimento.
o12
Oportunidade da POUCA CONCORRNCIA facilitar a contratao da obra.
Oportunidade de obter PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA maior do que a
o36
orada.
o1
Oportunidade do cliente necessitar da organizao AJUDA PARA MELHORAR
o5
A SOLUO TCNICA , dando margem folga no preo.
o11
o33
inferior ao orado.
Oportunidade de CONSUMIR MENOS HORAS DE MO-DE-OBRA do que o
o37
considerado no planejamento
Oportunidade de CONSUMIR MENOS MATERIAIS DE CONSTRUO do que
o32
o considerado no planejamento.
FONTE: EMPRESA 1
Impacto
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). O
corte no nmero de itens apresentados na Tabela 2 foi efetuado de modo a destacar
os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.
173
TABELA 3 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1

Cdigo
Nome da ameaa
Freqncia
r144
r159
r49
r150
Risco do CONSUMO REAL DE HOMENS-HORA de operrios ser superior ao

Risco de FALHAS, ERROS E RETRABALHO.
Risco das CONDIES CLIMTICAS atrapalharem a execuo do projeto,
numa estimativa preliminar.
Risco do CUSTO REAL TOTAL ser superior ao custo orado
40%
40%
40%
40%
FONTE: EMPRESA 1
As ameaas consideradas de maior impacto so as observadas durante a

execuo da obra. O cliente pode no ter uma postura colaborativa e ainda exigir
muitas mudanas no escopo. O excesso de custos e consumos impactante, mas
pode ser resultado de outros fenmenos.
TABELA 4 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 1
Cdigo
Nome da ameaa
r150

r144
Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos negativos
r109
de eventuais MUDANAS NO ESCOPO.
r159
Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do CLIENTE,
r3
numa estimativa inicial.
FONTE: EMPRESA 1
Impacto
3
3
3
3
3
4.1.3.8 Viso de negcio da Empresa 1
Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e ameaas

informadas, foi solicitado Empresa 1 que fizesse uma avaliao macro da
priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. Os dados esto
apresentados no Grfico 1.
A palavra risco foi utilizada para denominar ameaa no questionrio da pesquisa do estudo de caso.
Esta denominao no foi alterada visando a manter os registros da documentao original.
174
O item Cliente se refere importncia atribuda qualidade do cliente no

processo de seleo de negcios. O item Concorrncia se refere eventual
fraqueza na concorrncia que possa levar contratao da obra. O item Projeto
(conformidade) se refere conformidade do projeto em exame com a estratgia
comercial da empresa. O item Organizao, se refere qualificao da organizao
para disputar a obra e o item Projeto (lucratividade) se refere lucratividade
apontada pelo estudo de viabilidade preliminar.
GRFICO 1- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
GRFICO 2- AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
Confiando na suficincia de sua qualificao, no perfil de uma clientela j

formada e ciente do patamar de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 1
seleciona seus projetos prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua
estratgia comercial e pela previso inicial de lucratividade.
175
A Empresa 1 busca em seus clientes a valorizao da obra e da capacidade

de executar uma boa construo e uma postura colaborativa. No nvel de
relacionamento mantido, a pontualidade de pagamentos, a capacidade financeira e a
possibilidade de realizar servios adicionais so complementos.
GRFICO 3 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
A Empresa 1 busca nichos especiais de mercado onde a concorrncia

reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no tcnicos das
alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano.
GRFICO 4 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
A prioridade da estratgia comercial da Empresa 1 a busca de novos

mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das
despesas de representao comercial tambm so priorizadas.
176
GRFICO 5 PRIORIDADES NA QUALIFICAO DA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
Com ampla capacidade administrativa e com disponibilidade de capital para

suas atividades, a avaliao da capacitao tcnica se destaca sobre a capacidade
administrativa na fase de seleo dos negcios. O que est em foco neste momento
a possibilidade da estrutura administrativa existente absorver a nova alternativa de
negcio.
GRFICO 6 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 1

FONTE: EMPRESA 1
A percepo do impacto de riscos da Empresa 1 consolidada no Grfico 6.

Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos,
depois os riscos relacionados a prazos com o mesmo nvel dos riscos tcnicos.
O Grfico 6 expressa a percepo da empresa sobre os riscos na seleo
de projetos. As avaliaes dos riscos atingem 60% do parecer de viabilidade prvia
da Empresa 1.
177
4.2
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 2
A Empresa 2 do estudo de caso uma empresa construtora e incorporadora

de imveis com 27 anos de existncia, com sede na cidade de Curitiba, Paran.
Construiu, nos ltimos trs anos, quatro edifcios residenciais, quatro condomnios
horizontais e um hotel.
O faturamento da empresa no ltimo ano girou em torno de R$ 25 milhes e
o prazo mdio das obras executadas de dois anos.
A Empresa 2 executa empreendimentos imobilirios, sendo as maiores
obras executadas internamente por seu Departamento de Obras e as demais obras
terceirizadas no sistema de contratao chave na mo com outras construtoras em
Curitiba.
O organograma da empresa percebido pelo autor apresentado na Figura
29, com destaque para a sua prtica de gesto de projetos, segundo critrios de
Vargas (2000b).
A empresa atua numa estrutura matricial leve com coordenador de projetos.
Pessoas so colocadas na conduo de projetos com pouca autoridade formal,
porm com um coordenador que se reporta ao nvel da diretoria da organizao. O
coordenador do projeto o responsvel para coordenar diversas atividades do
projeto (Vargas, 2000b).
A hierarquia funcional da organizao existe, porm sem a mesma fora das
estruturas funcionais clssicas. Representa uma mistura entre as caractersticas
funcionais e de projetos (Vargas, 2000b).
178
Diretoria
COORDENADOR
PROJETO A
Diretoria
Administrativa
e Financeira
Diretoria de
Obras
Diretoria
Comercial
Contabilidade
Dpto Obras
Documentao
Finanas
TIME DO
PROJETO
Expediente e
Pessoal
Planejamento
Controle
TIME DO
PROJETO
Patrimnio
TIME DO
PROJETO
Oramentos
Jurdico
Informtica
Mquinas e
Veculos
Suprimentos e
Compras

A empresa conhecida h muito tempo pelo pesquisador, por enviar

regularmente funcionrios para cursos de reciclagem de curta durao promovidos
pelo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Paran, nas aulas ministradas por
ele.
O relacionamento anterior permitiu um acesso direto ao Diretor Geral, sendo
as atividades de pesquisas conduzidas da seguinte forma:
a presena do Diretor Geral;
179

para entrevistas e coleta de dados e evidncias;
d) reunio 4 explicao do questionrio da pesquisa
sobre
gerenciamento de riscos para o Diretor Geral.
As descobertas sobre o sucesso da Empresa 2 so exatamente as mesmas

da Empresa 1.
Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no
Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.
A Empresa 2 reconhece que raramente dispe de informaes certas, fixas,

ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus
clientes, sobre o nvel de concorrncia e sobre o escopo do projeto. As previses
econmicas e as estimativas de custo nem sempre se confirmam.
A Empresa 2 afirma que a incerteza com a qual obrigada a conviver pode
gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto.
180
A Empresa 2 no classifica o gerenciamento de riscos como fundamental, e

no considera que o sucesso de um empreendimento sem uma avaliao de risco
seja fruto do acaso. Percebe que sempre possvel avaliar o risco, ainda que uma
avaliao mais aprofundada possa demandar tempo e recursos no disponveis. Em
funo desta percepo, a empresa d preferncia a desenvolver outras reas no
momento, e no o gerenciamento de riscos.
Apesar de reconhecer trabalhar com menos informaes disponveis do que
a Empresa 1 e que a exposio s ameaas pode trazer perdas significativas, a
Empresa 2 no considera que o gerenciamento de riscos seja a soluo para reduzir
estas eventuais perdas. A empresa prefere investir nas tcnicas de gerenciamento
de custos e de riscos da rea de gerenciamento de projetos que considera mais
viveis e eficientes.
A Empresa 2 afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser a
perda decorrente das ameaas (percentualmente em relao ao valor do contrato),
mas no relaciona o investimento no gerenciamento de riscos (porcentualmente em
relao ao valor do contrato) com o porte da obra.
Em sua viso, o investimento em gerenciamento de riscos no varia em
funo do porte da obra, pois a empresa prefere investir em outros setores.
181
A Empresa 2 avalia as competncias que considera necessrias para executar

obras de construo civil na seguinte ordem:
a) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos;
b) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra;
c) gerencial, de superviso geral
d) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios;
A Empresa 2 afirma que os riscos de natureza gerencial so mais
importantes do que os riscos de natureza tcnica, assim, competncias e riscos
gerenciais so considerados os mais importantes.
Esta classificao reforada pela afirmao em outra parte do
questionrio, onde o risco gerencial definido como mais importante que os riscos
tcnicos.
4.2.3.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas .

Custo

Valor Agregado
recursos
Conhece e
no utiliza
Utiliza
pouco
Utiliza
muito
X
X
X
X
X

182

impressos, formulrios, atas de reunies e atravs da demonstrao de uso dos
programas citados.
Conhece e
no utiliza

Tcnicas de Debates Internos sobre Riscos
(Brainstorming)
Tcnica Delphi
rvore de deciso
Tcnica SWOT
Utiliza
pouco
Utiliza
Muito
X
X
X
QUADRO 49 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 2

A Empresa 2 utiliza a tcnica SWOT na Seleo de Projetos e a tcnica de

Brainstorming nas fases de Planejamento e Oramentao e de Execuo da Obra,
existindo portanto a possibilidade de sistematizao, de acordo com o padro
preestabelecido.
Os formulrios e atas de reunies existentes so poucos. No existe um
arquivamento dos fundamentos das decises tomadas, de forma a possibilitar a
busca e utilizao destes dados em novas anlises.
Tambm no existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos
nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos.
No existe um responsvel pelo risco.
Os mtodos e ferramentas dos Quadros 49 e 50 so utilizados pela Empresa
2, mas de maneira informal.
183
O controle dos riscos relacionados com as metas de prazo, qualidade e

custo durante a fase da execuo da obra efetuado pelo Gerente do Projeto
atravs do acompanhamento dos desvios observados na execuo.
FASE
Seleo de Projetos
MTODO
Anlise tcnica do projeto
Anlise das condies de mercado x
oportunidade de ganho
Anlise dos recursos disponveis para a
obra

FONTE: EMPRESA 2
Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa 2 sobre a

freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas dos
negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir de uma
listagem fornecida pelo pesquisador (vide detalhes na seo anterior).
TABELA 5 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2
Cdigo
o3

Oportunidade da TAXA DE CMBIO evoluir favoravelmente durante a obra em
relao ao patamar existente na pr-viabilizao.
Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a LUCRATIVIDADE
EM FUNO DA PERFORMANCE.
SIMILARES.
o19
o8
o18
o22
o20
o1
Freqncia
80%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
FONTE: EMPRESA 2

184

As oportunidades de ganho citadas se encontram na fases de seleo de
negcios.
TABELA 6 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2
Cdigo
o22
o12
Impacto
3
3
FONTE: EMPRESA 2
corte no nmero de itens apresentados na Tabela 6 foi efetuado de modo a destacar
os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.
As ameaas mais freqentes esto apresentadas Na Tabela 7.
TABELA 7 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2
Cdigo
Nome da ameaa
Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA devido morosidade nas

aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao inicial.
Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA no ter sido adequadamente
r56
considerado no planejamento e oramentao.
Risco da organizao estar com excesso de obras e no poder dar o
r137
SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado ao projeto.
Risco da INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a
r141
execuo da obra ser superior ao adotado no planejamento..
Risco do DESCONHECIMENTO DAS LEIS E FORMALIDADES DO PAS
r26
reduzirem o resultado previsto, numa anlise preliminar.
FONTE: EMPRESA 2
r30
Freqncia
80%
70%
70%
70%
70%
185
TABELA 8 AMEAAS MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2

Cdigo
Nome da ameaa
Impacto
Risco de surgimento de conflitos gerados por DIFERENAS CULTURAIS OU

RELIGIOSAS na regio da obra.
Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a
r2
aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato
Risco do servio iniciar depois da data esperada, por responsabilidade do
r8
CLIENTE.
Risco da CARGA TRIBUTRIA aumentar em relao ao orado durante o ciclo
r126
de vida do empreendimento.
Risco da exigncia de MUDANAS DESFAVORVEIS para a organizao no
r10
escopo do projeto, numa anlise preliminar.
Risco da DESPESA FINANCEIRA decorrente de falta de capital da
r75
organizao adotada na oramentao ser inferior real.
Risco do CLIENTE no dispor dos recursos nos prazos estipulados pelo
r7
cronograma do projeto e atrasar os pagamentos.
Risco da DESPESA FINANCEIRA REAL decorrente de falta de capital da
r142
organizao ser superior proviso do oramento.
Risco de EXPROPRIAO, NACIONALISMO e bloqueio remessa de lucros
r37
ao exterior, durante a obra.
r43
Risco da execuo da obra gerar DANOS CONTRA TERCEIROS.
Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar a
r47
avaliao econmica do empreendimento.
Risco da INDISPONIBILIDADE DE CAPITAL para financiar a execuo da
r42
obra.
Risco de no haver proviso adequada no oramento para o caso de
r55
ATRASOS DE PAGAMENTOS do cliente organizao.
Risco da ocorrncia de danos fsicos ao projeto por manifestao pblica de
r33
VIOLNCIA e atos terroristas.
Risco do CLIENTE exigir preo considerado difcil de oferecer pela
r4
ORGANIZAO.
Risco da TAXA DE JUROS durante a obra ser superior existente na prr22
viabilizao.
Risco do governo no efetuar pagamentos em moeda estrangeira devido a
r32
condio macroeconmica deficiente, nus do servio da dvida e fluxo de
capitais do pas.
Risco de CALOTE DE NOVO GOVERNO, no pagando as dvidas assumidas
r31
pelo governo anterior.
Risco de dificuldades com a execuo da obra causadas por DIFERENA DE
r34
IDIOMA OU RAA ou grupos regionais.
Riscos de dificuldades na execuo do projeto devido ao desrespeito
r35
TRADIES COMERCIAIS da regio.
FONTE: EMPRESA 2
r36
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3).
A Empresa 2 no tem conseguido viabilizar economicamente a execuo de
obras em outro pas ou em regio distante, tendo avaliado como impactante as
ameaas relacionadas com a construo internacional, cuja freqncia foi
considerada mnima.
186
Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e riscos


FONTE: EMPRESA 2
Confiando na suficincia de sua qualificao, no perfil de uma clientela j

formada e ciente do patamar de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 2
seleciona seus projetos prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua
estratgia comercial e pela previso inicial de lucratividade.
GRFICO 8 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 2

FONTE: EMPRESA 2
187
A Empresa 2 vem atribui maior importncia capacidade financeira dos

compradores e pontualidade do pagamento dos clientes, como apresentado no
Grfico 8.

FONTE: EMPRESA 2

FONTE: EMPRESA 2
GRFICO 11 - QUALIFICAO DA EMPRESA 2 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS

FONTE: EMPRESA 2
188

mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das
Com ampla capacidade administrativa para suas atividades, a avaliao da
capacitao tcnica e financeira especfica para a execuo da obra assume a
prioridade da qualificao na Empresa 2.
GRFICO 12 VIABILIDADE PRVIA DA EMPRESA 2

FONTE: EMPRESA 2
A percepo do impacto de riscos da Empresa 2 consolidada no Grfico

12. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos e
prazos e depois os riscos tcnicos.
da Empresa 2.
189
4.3
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 3
A Empresa 3 do estudo de caso iniciou suas atividades h 21 anos na

cidade de Curitiba, Paran.
As obras so executadas no prazo mdio de 1 ano e geram um faturamento
anual de R$ 20 milhes.
A Empresa 3 certificada no nvel A do PBQP-H. Nos ltimos trs anos,
construiu 4 edifcios residenciais, 1 edifcio comercial, 1 condomnio horizontal e 2
incorporaes imobilirias para as empresas do grupo.
A empresa foi consultada pelo seu porte, tempo de existncia, quantidade de
obras executadas e pelo tempo que vem trabalhando com certificao de qualidade.,
O organograma bsico da empresa apresentado na Figura 30.
Diretoria
Diretoria
Administrativa
e Financeira
Diretoria de
Obras
Diretoria
Comercial
Contabilidade
Finanas
EXPEDIDOR
PROJETO A
Expediente e
TIME DO Pessoal
PROJETO
Patrimnio
Dpto Obras
Documentao
Planejamento
Controle
TIME DO
PROJETO
TIME DO
PROJETO
Oramentos
Jurdico
Informtica

Mquinas e
Veculos
Suprimentos e
Compras
190
A empresa conhecida h muito tempo pelo pesquisador, por enviar

regularmente funcionrios para cursos de reciclagem de curta durao promovidos
pelo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Paran, nas aulas ministradas por
ele.
O relacionamento anterior permitiu um acesso direto ao Diretor Geral, sendo
as atividades de pesquisas conduzidas da seguinte forma:
a presena do Diretor Geral;
para entrevistas e coleta de dados e evidncias;
d) reunio 4 explicao do questionrio da
pesquisa sobre
gerenciamento de riscos para o Diretor Geral.
A Empresa 3 reconhece que nem sempre atinge as metas preestabelecidas

de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revela que algumas vezes os clientes
no ficam plenamente satisfeitos e que nem sempre a meta de lucratividade
atingida. Informa que fez 6 oramentos de obras no ltimo ano, dos quais apenas 2
foram aprovados.
191
Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no

Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.
A Empresa 3 reconhece que raramente dispe de informaes certas, fixas,

ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus clientes
e sobre o nvel de concorrncia, e que nem sempre suas previses econmicas,
suas estimativas de custos e o escopo dos projetos permanecem inalterados.
A Empresa 3 tambm percebe que a incerteza com a qual obrigada a
conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do
projeto.
A Empresa 3 acredita que o sucesso pode ser obtido sem a ajuda do

gerenciamento dos riscos. Afirma que nem sempre possvel avaliar os riscos e que
o gerenciamento dos riscos demanda tempo e recursos no disponveis. A empresa
prefere desenvolver outras reas do gerenciamento.
192
A Empresa 3 no faz qualquer relao entre o risco, o investimento em

gerenciamento de riscos e o porte das obras.
4.3.3.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial
A Empresa 3 avalia as competncias que considera necessrias para

a) gerencial, de superviso geral.
b) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos;
c) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra;
d) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios;
A Empresa 3 considera que as competncias e os riscos de natureza
gerencial so mais importantes do que as competncias e os riscos de natureza
tcnica.
A Empresa 3 atribui elevada importncia ao gerenciamento mas no
percebe o gerenciamento de riscos como uma parte importante do gerenciamento
de projetos.
A Empresa 3 utiliza as tcnicas e ferramentas apresentadas no Quadro 51.

193

Custo
Conhece e
no utiliza

Valor Agregado
recursos
Utiliza
pouco
Utiliza
muito
X
X


programas citados.
Conhece e
no utiliza

Tcnicas de Debates Internos sobre Riscos
(Brainstorming)
Tcnica Delphi
rvore de deciso
Tcnica SWOT
Utiliza
pouco
Utiliza
Muito
QUADRO 52 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 3

apresentadas no Quadro 52, no havendo possibilidade de sistematizao das
aes gerenciais, de acordo com o padro preestabelecido.
Descrio
Tcnica SWOT
Intensidade
do uso
Baixo
Alto
QUADRO 53 TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELA EMPRESA 3

FONTE:EMPRESA 3
194

impressos, formulrios, atas de reunies e da visualizao dos sistemas de
planejamento (MS Project) e oramentao (sistema desenvolvido internamente).
No existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma
definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe
um responsvel pelo risco.
Os mtodos e ferramentas dos Quadros 53 e 54 so utilizados pela Empresa
3, mas de maneira informal.
Fase
Seleo de Projetos
Mtodo
Anlise do mercado
Planejamento estratgico da empresa
Anlise do impacto da obra no caixa da
empresa

FONTE: EMPRESA 3
Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa 3 sobre a

freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas dos
negcios de construo civil, a partir de uma listagem fornecida pelo pesquisador
(obtida atravs da pesquisa bibliogrfica).
apresentadas, na fase de planejamento e oramentao.
195
TABELA 9 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 3

Cdigo

Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com
o25
larga experincia no planejamento e oramento de obras.
Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da
o19
obra.
o20
SIMILARES.
o31
Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado
o9
normal pela organizao.
Oportunidade de preo considerado baixo pelo mercado ser considerado
o10
suficiente pela organizao.
Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado
o11
ser considerado normal pela organizao.
Oportunidade da INFLAO durante a obra ser INFERIOR a existente na
o16
pr-viabilizao.
o17
FONTE: EMPRESA 3
o8
Freqncia
80%
80%
70%
70%
60%
50%
50%
50%
50%
50%
TABELA 10 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 3

Cdigo

o3
o26
o9
pela organizao.
o7
Oportunidade da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO
Oportunidade de preo considerado baixo pelo mercado ser considerado
o10
suficiente pela organizao.
Oportunidade de CONTRATAR NOVOS PROJETOS ou aditivos contratuais
o2
favorveis atravs do negcio em estudo.
o31
o17
o20
SIMILARES.
o5
o19
o33
inferior ao orado.
o11
o8
Fonte: EMPRESA 3
o25
Impacto
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
196
corte no nmero de itens apresentados na Tabela 10 foi efetuado de modo a
destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.
TABELA 11 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO A EMPRESA 3
Cdigo
Nome da ameaa
Risco da QUANTIDADE E QUALIDADE DA CONCORRNCIA dificultar a

contratao da obra.
Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do
r3
CLIENTE, numa estimativa inicial.
Risco da BAIXA PROBABILIDADE DE CONTRATAO no compensar o
r38
custo da elaborao da proposta.
Risco de no considerar dificuldades atribudas FALTA DE EXPERINCIA
r54
DO CLIENTE na oramentao.
r4
ORGANIZAO.
r7
Risco de FALTA DE ESTRUTURA de transporte e comunicao do pas ou
r14
regio atrapalhar a execuo da obra.
r2
FONTE: EMPRESA 3.
r11
Freqncia
70%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
Os riscos com prazos e custos foram todos classificados como razovel.

Estranha-se o fato dos riscos relacionados com custos e prazos no estarem entre
os mais impactantes. Ocorre que uma grande quantidade de riscos foi classificada
como razovel (2), tendo sido relacionados apenas os riscos considerados de alto
impacto.
TABELA 12 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 3
Cdigo
Nome da ameaa (risco)
Risco de VAZAMENTO DO PREO da organizao para a concorrncia,

r12
dificultando a contratao.
r2
FONTE: EMPRESA 3
Impacto
3
3
Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e ameaas

197


FONTE: EMPRESA 3
Confiando na suficincia da qualificao da organizao, no perfil de uma

clientela j formada, na faixa de lucratividade de seus projetos e ciente do patamar
de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 3 seleciona seus projetos
prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua estratgia comercial.
A Empresa 3 busca em seus clientes a pontualidade de pagamentos e a
capacitao financeira. O fato de parte de suas receitas depender da cobrana de
compradores de imveis explica o destaque destes componentes.
GRFICO 14 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 3

FONTE: EMPRESA 3
198

FONTE: EMPRESA 3

FONTE: EMPRESA 3
GRFICO 17 QUALIFICAO DA EMPRESA 3 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS

FONTE: EMPRESA 3
199

mercados.
Com ampla capacidade administrativa e tcnica, a Empresa 3 atribui mais
importncia capacitao financeira na seleo de seus negcios.
A percepo do impacto de riscos da Empresa 3 consolidada no Grfico
18. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos,
depois os riscos relacionados a prazos e por fim os riscos tcnicos.
GRFICO 18 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 3

FONTE: EMPRESA 3

da Empresa 3.
A Empresa 3 tem percepo que os riscos existem e so impactantes, s
no acredita que possam ser avaliados e que seja vantajoso gerenci-los
individualmente.
200
4.4
ANLISE CRUZADA DE CASOS
Este item apresenta a sntese das descobertas sobre as tcnicas existentes

na literatura e sobre o conhecimento tcito na rea de gerenciamento de riscos que
vem sendo aplicado nas obras das empresas do estudo de caso.
4.4.1 Caracterizao das empresas
Foram consultadas empresas paranaenses com mais de 20 anos de

existncia, com faturamento anual entre R$20 milhes e R$ 180 milhes, que atuam
com certificao de qualidade e que promovem a reciclagem profissional de seus
funcionrios de forma contnua.
Foram consultadas empresas nas quais o pesquisador obteve amplo
acesso. As informaes foram prestadas diretamente pelos proprietrios das
empresas, exceto na Empresa 1, na qual foi destacado o Diretor Geral para gerente
interno do projeto de pesquisa.
As obras de construo civil so executadas no perodo de 1 a 2 anos.
As estruturas das empresas diferem na implementao dos conceitos do
gerenciamento de projetos. A Empresa 1 tem uma estrutura matricial moderada, a
Empresa 2 tem uma estrutura matricial leve com coordenador de projetos e a
Empresa 3 tem uma estrutura matricial leve com expedidor de projetos (Vargas,
2002b).
201
4.4.2 Principais descobertas efetuadas nas empresas
4.4.2.1 Sobre o sucesso das empresas
Todas as empresas consultadas reconhecem que nem sempre atingem as

metas preestabelecidas de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revelam que
nem sempre os clientes ficam plenamente satisfeitos e nem sempre a meta de
lucratividade atingida.
As empresas elaboraram 86 oramentos de obras no ltimo ano, dos quais
apenas 17 foram aprovados, ou seja, tem sido necessrio elaborar cerca de cinco
planejamentos e oramentos para que um seja aprovado.
Constata-se que mesmo em empresas com as qualificaes do perfil
selecionado, no se atinge a perfeio na seleo de projetos, a exatido no
planejamento e oramentao das obras selecionadas e o cumprimento de todas as
metas de desempenho estabelecidas para as obras.
Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade mdia em GP foi
avaliada no Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.
As empresas reconhecem que nem sempre dispe de informaes certas,

fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus
clientes, sobre o nvel de concorrncia e sobre o escopo de seus empreendimentos.
Afirmam que suas previses econmicas e estimativas de custos nem sempre se
confirmam integralmente.
202
Todas as organizaes percebem que a incerteza com a qual so obrigadas

a conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do
projeto.
A Empresa 1, avalia o gerenciamento de riscos como fundamental. As

Empresas 2 e 3 avaliam o gerenciamento de riscos como importante mas entendem
que as tcnicas de gerenciamento de tempo e custos e as tcnicas de
gerenciamento de projetos em geral so suficientes para gerenciar os riscos dos
empreendimentos de construo. Todas as empresas tm a impresso de que o
investimento nas atividades de gerenciamento de riscos significativo e afirmam
que nem sempre existem recursos para seu financiamento.
Cruzadas as evidncias obtidas, a mdia das empresas foi avaliada no
Estgio 2 de maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e
Pfeiffer (2006), apresentada no Quadro 15.
A maioria das empresas afirma que quanto maior o porte da obra, maior
tende a ser a perda decorrente dos riscos (percentualmente em relao ao valor do
contrato), mas que o investimento no gerenciamento de riscos (percentualmente em
relao ao valor do contrato) no funo do porte, pois elas no seguem esta
premissa.
203
As empresas avaliam as competncias que consideram necessrias para

a) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos e tcnica, de
dirigir e fiscalizar a produo da obra;
b) gerencial, de superviso geral
c) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios.
Os riscos de natureza tcnica so menos importantes do que os riscos de

natureza gerencial. Em outras palavras, as atividades gerenciais exigem mais
competncia e so mais arriscadas do que as atividades tcnicas.
Foram consideradas como ferramentas e tcnicas de gerenciamento de

riscos as classificadas desta forma no PMBOK. As demais ferramentas so
referenciadas como ferramentas de gerenciamento de tempo e de custo.
A totalidade das tcnicas e ferramentas utilizadas pelas empresas so
Custo

Valor Agregado
recursos
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
X
X
QUADRO 55 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO UTILIZADAS

PELAS EMPRESAS PESQUISADAS
204

Tcnicas de Debates
Tcnica Delphi
rvore de deciso
Tcnica SWOT
Empresa 1
Empresa 2
X
X
Empresa 3
QUADRO 56 TCNICAS DE GR UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS


impressos, formulrios, atas de reunies e da visualizao dos sistemas de
planejamento (MS Project) e oramentao (sistema desenvolvido internamente).
As tcnicas Delphi, rvore de Deciso, Monte Carlo, Regresso e
Correlao Estatstica e Lgica Difusa no so conhecidas pelas empresas
Os formulrios e atas de reunies relacionados com as tcnicas
apresentadas so poucos e no permitem uma sistematizao do processo de
gerenciamento de riscos. No existe um arquivamento dos fundamentos das
decises tomadas, de forma a possibilitar a busca e utilizao destes dados em
novas anlises.
Tambm no existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos
nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos.
No existe um responsvel pelo risco.
O conhecimento tcito das empresas sobre gerenciamento de riscos
consiste no desenvolvimento das anlises apresentadas no Quadro 57, todas
aplicadas de maneira informal, e com pouca contribuio para agregar valor aos
mtodos de gerenciamento de riscos da literatura.
205
FASE
Seleo de Projetos
MTODO
Anlise das condies do pas
Anlise do histrico do cliente
Planejamento estratgico da empresa
Debates Internos
Anlise criteriosa do Edital/Convite
Anlise das condies do local da obra
Anlise das condies de mercado x oportunidade de
ganho
Anlise dos recursos disponveis para a obra
Anlise tcnica e financeira do cliente
Anlise do impacto da obra no caixa da empresa
QUADRO 57 ANLISES EFETUADAS PELAS EMPRESAS RELACIONADAS COM O GR

A virtude destas anlises a disponibilidade do conhecimento prtico de

profissionais de larga experincia, aplicados
instantaneamente
em pontos
especficos dos processos de gesto, de acordo com as demandas definidas por

cada projeto.
4.4.2.6 Percepo da probabilidade de ocorrncia e do impacto dos riscos
Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo das empresas do estudo

de caso sobre a freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e
ameaas dos negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir
de uma listagem fornecida pelo pesquisador, obtida atravs da pesquisa
bibliogrfica, contendo quarenta oportunidades de ganho e cento e setenta ameaas
aos objetivos dos projetos.
As oportunidades consideradas mais freqentes so apresentadas na
Tabela 13. A freqncia mdia apresentada a mdia aritmtica simples dos dados
coletados junto s trs empresas do estudo de caso.
206
TABELA 13 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NAS EMPRESAS

Cdigo
o8
o20
o25
o19
o31
o9
o11
o7
o22
o16
o3
Freqncia
Mdia

SIMILARES.
Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com
larga experincia no planejamento e oramento de obras.
Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da
obra.
Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado
normal pela organizao.
Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado
ser considerado normal pela organizao.
Oportunidade Da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO
Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a
LUCRATIVIDADE EM FUNO DA PERFORMANCE.
Oportunidade da INFLAO durante a obra ser INFERIOR a existente na
pr-viabilizao.
77%
73%
63%
57%
53%
43%
43%
37%
37%
33%
33%
Os cdigos apresentados so os cdigos utilizados na apresentao da lista

de oportunidades no Apndice 1. As oportunidades que no alcanaram uma
freqncia mdia mnima de 10%, foram retiradas do relatrio final do trabalho.
207
TABELA 14 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS

Cdigo
o25
o31
o26
o5
o20
o33
o17
o12
o9
o11
o7
Impacto
Mdio

SIMILARES.
inferior ao orado.
pela organizao.
Oportunidade Da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO
o3

Oportunidade de obter PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA maior do que a
o36
orada.
Oportunidade do CUSTO DE MO-DE-OBRA de operrios e subempreiteiros
o38
ser inferior ao orado.
o19
Oportunidade de CONTRATAR NOVOS PROJETOS ou aditivos contratuais
o2
favorveis atravs do negcio em estudo.
o22
o40
Oportunidade do CUSTO TOTAL REAL ser inferior ao custo orado
Oportunidade de CONSUMIR MENOS MATERIAIS DE CONSTRUO do que
o32
o considerado no planejamento.
Oportunidade de CONSUMIR MENOS HORAS DE MO-DE-OBRA do que o
o37
2,3
2
2
2
2
2
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
corte no nmero de itens apresentados na Tabela 14 foi efetuado de modo a
destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.
208
TABELA 15 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO AS EMPRESAS

Cdigo
Nome da ameaa
Risco da QUANTIDADE E QUALIDADE DA CONCORRNCIA dificultar a

contratao da obra.
r30
aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao
inicial.
r4
ORGANIZAO.
Risco de EQUIPAMENTOS INDISPONVEIS no mercado para executar a
r17
obra.
Risco do PRAZO PARA PLANEJAMENTO E ORAMENTAO no ser
r53
suficiente.
r8
CLIENTE.
r10
r56
Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar
r47
a avaliao econmica do empreendimento.
Risco de no ser possvel executar o empreendimento no prazo exigido em
r25
funo da MOROSIDADE DOS SERVIOS PBLICOS na regio.
Risco da BAIXA PROBABILIDADE DE CONTRATAO no compensar o
r38
custo da elaborao da proposta.
r14
r7
r2
Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do
r3
CLIENTE, numa estimativa inicial.
Risco da subempreiteira estar com excesso de obras simultneas e no
r155
poder dar o SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado obra.
Risco do cliente exigir MUDANAS NO ESCOPO dos servios durante a
r115
execuo da obra, que prejudique o planejamento e o oramento.
r150
Risco de ATRASO NA EXECUO DA OBRA devido aceitao de prazo
r153
curto para a execuo da obra.
Risco da INEXISTNCIA DE SERVIOS PROFISSIONAIS de apoio fora da
r15
rea de construo, na regio da obra.
Risco de INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a
r44
execuo da obra.
Risco de INDISPONIBILIDADE DE SUBEMPREITEIRAS QUALIFICADAS
r45
durante a execuo da obra.
Risco do DESCONHECIMENTO DAS LEIS E FORMALIDADES DO PAS
r26
reduzirem o resultado previsto, numa anlise preliminar.
r11
Freqncia
Mdia
50%
47%
43%
40%
40%
40%
40%
40%
37%
37%
37%
37%
37%
37%
37%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
A mdia de impacto apresentada a mdia aritmtica simples das

avaliaes das trs empresas.
As ameaas consideradas de maior impacto so as observadas durante a
execuo da obra. O cliente pode no ter uma postura colaborativa e exigir muitas
209
mudanas no escopo. O excesso de custos e consumos impactante, mas pode ser

resultado de outros fenmenos.
TABELA 16 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS
Cdigo
r7
r4
r12
r47
r144
r73
r93
r159
r17
r8
r150
r10
r75
r3
r147
r154
r55
r153
r146
r31
r109
r141
Nome da ameaa (continua)

ORGANIZAO.
Risco de VAZAMENTO DO PREO da organizao para a concorrncia,
dificultando a contratao.
Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar a
avaliao econmica do empreendimento.
Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO para fins de
oramentao.
Risco de FALHA NA QUANTIFICAO DOS SERVIOS na planilha
oramentria.
Risco de EQUIPAMENTOS INDISPONVEIS no mercado para executar a obra.
CLIENTE.
Risco da DESPESA FINANCEIRA decorrente de falta de capital da organizao
adotada na oramentao ser inferior real.
Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do CLIENTE,
numa estimativa inicial.
Risco do CUSTO REAL DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser
superior ao orado.
Risco da PRODUTIVIDADE REAL DE MO-DE-OBRA ser menor do que o
orado
Risco de no haver proviso adequada no oramento para o caso de ATRASOS
DE PAGAMENTOS do cliente organizao.
Risco de ATRASO NA EXECUO DA OBRA devido aceitao de prazo
curto para a execuo da obra.
Risco do CONSUMO REAL DE MATERIAIS DE CONSTRUO ser superior ao
Risco de CALOTE DE NOVO GOVERNO, no pagando as dvidas assumidas
pelo governo anterior.
Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos negativos
de eventuais MUDANAS NO ESCOPO.
Risco da INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a
execuo da obra ser superior ao adotado no planejamento..
Impacto
Mdio
2,3
2,3
2,3
2,3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
210
TABELA 17 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS

Cdigo
Nome da ameaa (concluso)
Impacto
Mdio
Risco da INFLAO durante a obra ser superior existente na prviabilizao.

Risco do PAGAMENTO DE MULTAS por no cumprimento do prazo
r52
contratual.
r14
Risco das CONDIES CLIMTICAS atrapalharem a execuo do projeto,
r49
numa estimativa preliminar.
r2
Risco de no ser possvel executar o empreendimento no prazo exigido em
r25
funo da MOROSIDADE DOS SERVIOS PBLICOS na regio.
Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS
r41
SIMILARES.
Risco da COMPLEXIDADE GERENCIAL do empreendimento prejudicar o
r27
planejamento e a acurcia do oramento.
r30
aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao inicial.
Risco da proviso oramentria para o caso do cliente no dispor dos recursos
r118
nos prazos estipulados e ATRASAR OS PAGAMENTOS ser insuficiente.
Risco dos funcionrios da organizao no darem a devida IMPORTNCIA
r78
AO EMPREENDIMENTO durante a fase de planejamento
Risco do CONSUMO REAL DE HORAS DE EQUIPAMENTO ser superior ao
r145
Risco de INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a
r44
execuo da obra.
Risco do CUSTO HORRIO ADOTADO DE EQUIPAMENTOS ser superior ao
r87
considerado na oramentao.
Risco de INDISPONIBILIDADE DE SUBEMPREITEIRAS QUALIFICADAS
r45
durante a execuo da obra.
Risco do CUSTO REAL DA CONTRATAO DE MO-DE-OBRA de
r149
operrios e subempreiteiros ser superior ao orado
r56
Risco da REFERNCIA DE PRODUTIVIDADE da organizao no estar
r77
compatvel com as particularidades do empreendimento.
Risco de no conseguir COBRANA AMIGVEL de despesas no
r127
previamente oradas de servios extras executados.
Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos de
r108
eventuais ERROS EXISTENTES NOS PROJETOS de engenharia e
arquitetura.
Risco de no conseguir COBRANA JUDICIAL de despesas no previamente
r128
oradas de servios extras executados.
Risco da subempreiteira estar com excesso de obras simultneas e no poder
r155
dar o SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado obra.
r40
Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra.
Risco de no considerar na oramentao verba para PAGAMENTO DE
r98
MULTAS por no entregar a obra no prazo orado.
Risco de INDISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS no local da obra, na
r140
data programada.
Risco de IMPRECISO NA QUANTIFICAO DOS SERVIOS da planilha
r161
oramentria, apurado durante a execuo da obra.
r21
O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3).
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
1,7
211
4.4.2.7 Viso de negcio das empresas consultadas
Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e riscos

informadas, foi solicitado s empresas que fizessem uma avaliao macro da
priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. As mdias aritmticas dos
dados esto apresentados no Grfico 19.
GRFICO 19- SELEO DE PROJETOS NA MDIA DAS EMPRESAS

GRFICO 20 AVALIAO DO CLIENTE NA MDIA DAS EMPRESAS

A mdia das empresas busca em seus clientes a valorizao da obra e da

capacidade de executar uma boa construo e uma postura colaborativa. No nvel
de relacionamento mantido, a pontualidade de pagamentos, a capacidade financeira
e a possibilidade de realizar servios adicionais so complementos.
Os dados apresentados so as mdia aritmticas dos dados coletados.
212
GRFICO 21 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA MDIA DAS EMPRESAS

A mdia das empresas busca nichos especiais de mercado onde a

concorrncia reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no
tcnicos das alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano.
GRFICO 22 ESTRATGIA COMERCIAL NA MDIA DAS EMPRESAS

GRFICO 23 QUALIFICAO DA MDIA DAS EMPRESAS NAS ALTERNATIVAS DE

NEGCIOS
213
GRFICO 24 COMPONENTES DA VIABILIDADE PRVIA NA MDIA DAS EMPRESAS

A prioridade da estratgia comercial da Mdia das empresas a busca de

novos mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das
Com empresas que atuam no ramo de empreendimentos imobilirios, a
disponibilidade de capital para suas atividades foi considerada a principal
qualificao empresarial pela mdia das empresas.
A percepo do impacto de riscos da mdia das empresas consolidada no
Grfico 24. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de
custos, depois os riscos relacionados a prazos com o mesmo nvel dos riscos
tcnicos.
da mdia das empresas.
214
4.4.2.8 Outras anlises
TABELA 18 VALIDAO DAS 40 OPORTUNIDADES ENCONTRADAS NA LITERATURA
Empresas
Itens Validados
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
28
39
28
Soma de
freqncias das
oportunidades
validadas
730%
1650%
950%
Soma de impactos
das oportunidades
validadas
76
65
44
A Empresa 2 validou uma quantidade maior de oportunidades identificadas

na literatura que, no conjunto, tm uma freqncia maior, mas um impacto menor do
que o impacto das oportunidades identificadas pela Empresa 1.
A Empresa 1 validou a mesma quantidade de oportunidades que a Empresa
3, embora defina uma freqncia de ocorrncia menor e um impacto maior para o
conjunto de oportunidades.
TABELA 19 VALIDAO DAS 170 AMEAAS ENCONTRADAS NA LITERATURA

Empresas
Itens Validados
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
94
159
113
Soma de
freqncias das
ameaas validadas
1710%
6060%
2230%
Soma de impactos
das ameaas
validadas
165
307
130
Para cada risco, a probabilidade de ocorrncia estimada poderia variar de 0

a 100% e o impacto poderia variar de 0 a 3.
A Empresa 1 validou uma quantidade menor de riscos que a Empresa 3,
com uma freqncia de ocorrncia menor mas com um impacto maior para o
conjunto de oportunidades.
215
4.5
CONCLUSO DA ANLISE CRUZADA DE CASOS
As prticas de gerenciamento de riscos foram descobertas e apresentadas

neste captulo.
A pesquisa descreveu fatores do ambiente empresarial, premissas do
processo organizacional e vrios parmetros relacionados aos itens de riscos, nas
fases de seleo de projetos, planejamento e oramentao e execuo da obra.
As descobertas efetuadas so sintetizadas nas seguintes afirmaes:
a) os riscos existem e podem trazer ganhos e prejuzos significativos.
b) o aumento das oportunidades e a reduo das ameaas podem ser
obtidos de forma econmica com a aplicao das tcnicas de
gerenciamento de tempo e custo e demais reas do gerenciamento
de projetos, sem a necessidade de desenvolver aes especficas de
c) o investimento em gerenciamento de riscos elevado e os benefcios
decorrentes de sua aplicao no so percebidos.
d) os riscos gerenciais so mais importantes do que os riscos tcnicos.
e) o conhecimento tcito das empresas na rea de gerenciamento de
riscos consiste em desenvolver um conjunto informal de anlises,
aplicando as tcnicas de listas de verificao, tempestade de idias,
entrevistas sobre riscos e elementos da tcnica SWOT, em conjunto
com as tcnicas de gerenciamento de tempo e custo.
f) a decomposio dos riscos pelas fases do ciclo de vida do
empreendimento facilita mais a categorizao dos riscos do que a
decomposio pelos nveis de abrangncia do risco (mercado,
organizao ou projeto).
216
217
5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS NA

EXECUO DE OBRAS
Este captulo apresenta o roteiro proposto para o gerenciamento de riscos

de obras de construo civil construdas no regime de empreitada.
Inclui o mtodo de concepo, a descrio da montagem do roteiro com as
indicaes detalhadas das fontes de pesquisa utilizadas e o roteiro final proposto,
composto por aes e ferramentas para a sistematizao do gerenciamento de
riscos na organizao.
5.1
MTODO DE CONCEPO DO ROTEIRO
As diretrizes utilizadas na concepo do roteiro foram obtidas dos

conhecimentos disponveis na literatura sobre gerenciamento de riscos na
construo internacional e na sistematizao das prticas gerenciais nas reas de
gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos do guia PMBOK.
A estrutura do roteiro teve como primeiro nvel as fases do ciclo de vida da
obra de construo civil, conforme aplicado na literatura da construo internacional
com o objetivo de fundamentar a tomada de deciso empresarial caracterstica de
cada perodo, considerando o aumento contnuo da disponibilidade e qualidade das
informaes do projeto. Esta a viso de vrios autores, entre eles, Han et al
(2006), Nielsen (2006) e Gibson, Waleski e Dudley (2004).
As linhas bsicas do gerenciamento de riscos na literatura sobre a
construo internacional,segundo Han et al (2006), so as seguintes:
a) Decidir pela elaborao de uma proposta comercial;
b) Analisar a lucratividade do projeto;
c) Analisar as clusulas contratuais crticas;
218
d) Aplicar o esquema tradicional de gerenciamento de riscos na fase de

execuo
da
obra,
com
objetivo
de
cumprir
as
metas
preestabelecidas de escopo, prazo, custo e qualidade;

e) Gerenciar simultaneamente vrios projetos.
Segundo o PMI (2003, p.75), os processos de gerenciamento de riscos em
projetos de construo civil podem ser executados comeando na fase de
elaborao da proposta comercial ou mesmo antes, para auxiliar na avaliao nas
reservas de contingncia e gerenciamento que sero includas no preo total.
A preocupao com a lucratividade empresarial manifestada na existncia
de textos que definem mtodos para a definio da verba de contingncias utilizada
na formao do preo das obras, como o proposto por Sonmez, Ergin e Birgonul
(2007).
A criao do roteiro adotou como base o sistema para o gerenciamento de
projetos do PMBOK (PMI, 2004), que inclui o gerenciamento de riscos, com seus
grupos de processos, aes gerenciais e ferramentas.
O conceito do ciclo PDCA9 (plan-do-check-action, ou planejar, fazer, verificar
e agir) tambm faz parte da concepo do roteiro (PMI, 2004).
As interaes propostas no ciclo PDCA so aplicadas nos processos
individuais de gerenciamento de riscos de cada uma das fases do ciclo de vida da
obra e no vnculo destas anlises para a obteno do gerenciamento de riscos geral
de todo o empreendimento (PMI, 2003, p.76)
A criao do roteiro adotou o sistema para o gerenciamento de riscos de
projetos do PMBOK (PMI, 2004), composto pelos processos de planejamento do
gerenciamento de riscos, identificao dos riscos, anlises dos riscos, respostas aos
riscos e monitoramento e controle dos riscos (PMI, 2004). A norma australiana de
gerenciamento de riscos (AS/NZS, 1999) tambm auxiliou no processo de
concepo.
9
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. ASQ Handbook, 1999, p.13,14. O ciclo PDCA foi definido por
Shewart e modificado por Deming.
219
A conceituao utilizada na definio do olho da competncia tambm

serviu de inspirao para a criao do roteiro, ao destacar a necessidade de
capacitao das organizaes e o desenvolvimento das habilidades do gerente. O
gerenciamento de projetos e o gerenciamento de riscos necessitam
de
competncias tcnicas, comportamentais e contextuais para a obteno do sucesso

(IPMA, 2006).
A descoberta das prticas e conhecimentos tcitos das empresas do estudo
de caso tambm foi utilizada no processo de criao, buscando-se produzir um
roteiro que possa ser utilizado pelas organizaes. Alguns descobertas tiveram
influncia na concepo do roteiro, entre as quais:
a) a preferncia das organizaes em analisar os riscos pelas fases do
ciclo de vida do projeto;
b) a viso de que o gerenciamento de riscos uma atividade complexa e
que demanda um investimento elevado para sua implementao;
c) a utilizao de listas de verificao e mtodos e modelos de clculos
informais no gerenciamento de riscos;
d) a avaliao individual da probabilidade de ocorrncia e do impacto
das ameaas e oportunidades, fruto de dezenas de anos de
experincias na execuo de obras de construo civil;
e) a escala utilizada para a avaliao preliminar dos projetos, do cliente,
da concorrncia, da estratgia comercial, da qualificao empresarial
e do estudo de viabilidade preliminar.
Estas descobertas levaram a seleo de mtodos mais simples e a ajustes
elaborados em alguns dos mtodos selecionados para facilitar sua utilizao pelas
organizaes.
220
5.2
DESCRIO DA MONTAGEM DO ROTEIRO
Esta seo apresenta as origens das idias utilizadas na definio da

estrutura geral do roteiro e das estruturas de cada fase do gerenciamento de riscos
da obra de construo civil. As aes e ferramentas selecionadas so apresentadas
e fundamentadas com base na literatura e nas descobertas do estudo de caso.
Os conceitos utilizados na concepo foram organizados na forma
apresentada no Quadro 58 para a montagem do roteiro. As aes gerenciais e
ferramentas encontradas na literatura foram definidas e organizadas dentro deste
plano geral.
GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL (PMI, 2003)
ESTUDO DE VIABILIDADE PRELIMINAR
FASE DE SELEO
DE PROJETOS
Han et al (2006)
AVALIAO DO CLIENTE - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006)

AVALIAO DA ORGANIZAO Han et al (2006)
ESTRATGIA EMPRESARIAL Han et al (2006)
AVALIAO DA CONCORRNCIA Han et al (2006)
INDICADOR DE QUALIDADE - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006)
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS (PMI, 2004)
IDENTIFICAO DOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
FASE DE
PLANEJAMENTO E
ORAMENTAO
PMI ( 2003)
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)

ANLISE QUANTITATIVA (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
RESPOSTAS AOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS (PMI, 2004)
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS (PMI, 2004)
IDENTIFICAO DOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
FASE DE EXECUO
DA OBRA
Han et al (2006)
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)

ANLISE QUANTITATIVA (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
RESPOSTAS AOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999)
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS (PMI, 2004)
QUADRO 58 ESTRUTURA DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

FONTE: O autor (2008).
221
Foram construdas estruturas analticas de ameaas e de oportunidades

apresentadas nos Apndices 1 e 2 da pesquisa. Estas estruturas foram montadas
com base na literatura e ajustadas item por item pelas empresas consultadas
atravs da resposta ao questionrio do estudo de caso, apresentado no Apndice 5.
Estas estruturas analticas podem ser usadas como uma lista de verificao
de ameaas e oportunidades, que separam os riscos relacionados ao mercado,
organizao e ao projeto.
Os conceitos da literatura e as descobertas relacionadas pratica
empresarial foram ajustados e integrados para a montagem do roteiro do
gerenciamento de riscos na seleo de projetos.
Faz parte da montagem do roteiro a relao de causas e efeitos de grande
quantidade de itens de ameaas e oportunidades, e de sugestes de respostas
individuais, apresentadas nos Apndices 3 e 4.
As aes gerenciais, os conceitos utilizados e as ferramentas selecionadas
so apresentadas e referenciadas no Quadro 59.
5.2.1 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de seleo de

projetos
A montagem do roteiro para o gerenciamento dos riscos na seleo de

projetos levou em considerao os seguintes fatores:
a) a fase de maior incerteza devido a ser desenvolvida com menor
quantidade e qualidade de informao (Han et al, 2006);
b) um processo que precisa ser desenvolvido em curto prazo, pois as
empresas desenvolvem anlises de vrias alternativas antes de
autorizar a elaborao de um oramento (estudo de caso);
c) Existe
necessidade
empreendimento.
de
uma
avaliao
macro
de
todo
222
A idia central para a sistematizao dos riscos na seleo de projetos o

modelo definido por Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), que permite reunir
avaliaes de vrios aspectos do negcio e calcular um indicador geral para a
qualidade do empreendimento.
A dificuldade para a utilizao do indicador de qualidade de Schelle, Ottmann
e Pfeiffer (2006) a aplicabilidade da priorizao dos componentes utilizados no
clculo original s condies brasileiras.
Por esta razo, a pesquisa do estudo de caso coletou avaliaes sobre o
peso dos componentes indicados por
Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006) ,
apresentadas na seo 4.4.2.7, visando a ajustar o processo de acordo com a

percepo das empresas consultadas.
Foi necessrio desenvolver uma escala para avaliar os componentes, a fim de
padronizar e sistematizar o uso do mtodo. Foi sugerida uma escala s empresas,
que aps vrios ajustes, foi considerada representativa.
Com base no conhecimento tcito das empresas sobre a faixa de variao
dos componentes, foram construdos trs instrumentos para o gerenciamento dos
riscos na seleo de projetos: o Formulrio Perfil do Projeto e do Cliente, o
Formulrio Avaliao Preliminar da Estratgia Comercial, e o modelo Indicador de
Qualidade do Empreendimento, que recebe as entradas dos dois formulrios.
O resultado do processo a obteno de uma nota que indica a qualidade
do empreendimento, que pode ser interpretada de acordo com uma escala prdefinada que facilita a sistematizao do processo de gerenciamento do risco.
5.2.2 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de planejamento

e oramentao
A idia central para a montagem do roteiro desta fase, foi a de buscar uma
forma simples de explicitar todos os riscos relacionados com o planejamento e
223
oramento da obra, suas aes de implementao, as verbas para o custeio destas

aes e os prazos de contingncia no cronograma.
A montagem inclui aes para formalizar, identificar, priorizar e responder
aos riscos da fase de planejamento e oramentao, compatveis com os mtodos e
ferramentas conhecidos ou utilizados pelas empresas do estudo de caso.
O usurio pode fazer uso das estruturas analticas de ameaas e
oportunidades apresentadas nos Apndice 1 e 2, como listas de verificao dos
itens de riscos, dispondo de um aliado na identificao das ameaas e
oportunidades.
Consultando as estruturas analticas de ameaas e oportunidades
apresentadas, possvel avaliar os riscos relacionados com o mercado, com a
organizao e com o projeto separadamente, o que pode auxiliar no aprimoramento
da estratgia comercial da organizao.
Faz parte da montagem do roteiro a relao de causas e efeitos de grande
quantidade de itens de ameaas e oportunidades, e de sugestes de respostas
individuais, apresentadas nos Apndices 3 e 4.
So sugeridas aes gerenciais compatveis com as boas prticas do
PMBOK (PMI, 2004) e com a norma australiana AS/NZS:4360. Estas aes podem
ser executadas em dois nveis, um que se utiliza apenas de anlise qualitativa, e
outro que prope anlises quantitativas complementares, para as empresas que tm
uma maior maturidade em gerenciamento de riscos.
A montagem do roteiro considerou a incluso de prazos de contingncia no
cronograma na forma proposta pela tcnica da Corrente Crtica.
Os riscos e oportunidades, anteriormente considerados fatores aleatrios ou
invisveis na fase de planejamento e oramentao, passam a ter destaque central
nas atividades de monitoramento e controle de riscos durante a execuo da obra.
224
5.2.3 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de execuo da

obra
A idia central para a montagem do roteiro desta fase foi a de definir um

processo simples e didtico de monitoramento e controle dos riscos especficos do
processo de execuo da obra.
A execuo da obra o projeto principal da organizao, que se inicia com a
contratao da obra, aps o subprojeto de seleo e o subprojeto de planejamento e
oramentao.
Nesta fase, faz-se necessrio lidar com os acontecimentos reais do dia-a-dia,
e informaes mais detalhadas se encontram disponveis, entre elas, o exame
detalhado do local de implantao, as caractersticas detalhadas da regio, os
fornecedores especficos de materiais e mo-de-obra, a equipe tcnica e
administrativa responsvel pelo gerenciamento, entre outras.
Um novo processo de gerenciamento de riscos desenvolvido, com as
tcnicas apresentadas nas fases anteriores, porm com nova identificao de riscos,
priorizao de riscos, planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e
controle dos riscos.
A montagem inclui aes para observar e perceber os riscos que ocorrem
aps o incio da obra, aes para reagir aos riscos ocorridos, aes para analisar os
riscos e aes para atualizar continuamente os planos de gerenciamento de riscos e
de gerenciamento dos projetos, aps a aprovao das propostas comerciais e
recomendaes sugeridas pelo gerenciamento dos riscos.
Existem vrios instrumentos selecionados para auxiliar no desenvolvimento
destas aes, inclusive as listas de verificao de ameaas e oportunidades dos
Apndices 1 e 2, e as listas de causas, efeitos e sugestes de respostas s
ameaas e oportunidades, nos Apndices 3 e 4.
As referncias da literatura e do estudo de caso dos conceitos e ferramentas
utilizadas na montagem do roteiro so apresentadas no Quadro 59.
225
CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continua)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS
(continua)
FASES
ORIGENS E REFERNCIAS
PRODUTOS PROPOSTOS
*PMI(2004)
Processos de iniciao
Preencher um termo de abertura
Coletar e examinar os documentos
disponveis
1
13
34
2
14
35
3
15
Definir o nvel de aprofundamento da

anlise
Sel.
Termo de Abertura - Vargas (2003)
Plan.
Exec.
Sel.
Revises da documentao *
Tcnicas de coleta de informaes *
Plan.
Anlise de Listas de Verificao *
Exec.
Processos de planejamento
Fatores do ambiente empresarial *
Sel.
Ativos do processo organizacional *
Plan.
36
Exec.
9
16
Sel.
Plan.
37
Exec.
Identificar ameaas e oportunidades
Sel.
17
Plan.
Priorizar ameaas e oportunidades

37
Exec.
Anlise e reunies de planejamento *

Anlise de premissas *
Planejamento do gerenciamento dos riscos
(Norma AS/NZS:4360,1999)
Anlise do histrico do cliente (Empresa 1)
Anlise estratgica da empresa (Empresa 3)
Anlise das condies do pas (Empresa 1)
Anlise do nicho de mercado (Empresa 1)
Bid Review (Schelle;Ottmann;Pfeiffer,2006)
Identificao de Riscos *
Estrutura Analtica de Riscos*
Riscos e Oportunidades (Hillson, 2005)
Nveis de risco (Hastask e Shaked, 2000)
Riscos por fase do empreendimento
(Han et
al, 2006)
Debates internos (Empresa 1)
(Graves, 2000) (Norma AS/NZS:4360,1999)
Categorizao de riscos *
Avaliao da urgncia dos riscos *
Anlise da oportunidade de ganho (Empresa 2)
Impacto da obra no fluxo de caixa da empresa
(Empresa 3)
Termo de Abertura Seleo de Negcios

Termo de Abertura Planejamento e
Oramentao
Lista de Verificao de Documentos
Perfil do Projeto e do Cliente

Avaliao da Estratgia Comercial
Estrutura Analtica de Ameaas

(Apndice 1)
Estrutura Analtica de Oportunidades
(Apndice 2)
Classificao das Ameaas e

Oportunidades
226
CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continuao)

AES GERENCIAIS
PROPOSTAS(continua)
Selecionar estr atgias de respostas aos
riscos
Discutir os resultados obtidos
Finalizar a anlise qualitativa de riscos
Calcular o indicador de qualidade da
alternativa de negcio
Concluir viabilizao preliminar
Relacionar as ameaas que sero
eliminadas
mitigadas ou reduzidas
transferidas
Relacionar as ameaas que sero aceitas
passivamente
Relacionar as ameaas a serem
respondidas com aceitao ativa
Incluir prazos e custos das respostas aos
riscos no cronograma e no oramento
Incluir prazos de contingncia no
cronograma
18,
19, 20
e 21
38
9
27
10
28
40
4, 6,
7, 8 e
9
10
FASES
Plan.
Exec
Sel.
Plan.
Sel.
Plan.
Exec.
*PMI(2004)
Respostas aos riscos - Kerzner(2006)
Brainstorming - Gehbauher (2002)
PRODUTOS PROPOSTOS
Respostas s Ameaas
Respostas s Oportunidades
.
Anlise Qualitativa de Riscos Kerzner (2006)
Sel.
Bid Review - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006)
Sel.
Bid Review - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006)

Riscos prevenidos ou evitados *
Estratgias para ameaas *
Modelo de Indicador de Desempenho
19
Plan.
20
Plan.
Mitigao de riscos *
21
Plan.
Transferncia de Riscos *
Acordos contratuais relacionados a riscos *
Relao de riscos prevenidos ou

eliminados
Oramento das aes para mitigar ou
reduzir ameaas
Relao de Riscos Transferidos a
Terceiros
24
Plan.
Aceitao passiva de riscos *
Relao de Riscos Aceitos Passivamente
24
Plan.
Aceitao ativa de riscos *
Valor Esperado dos Riscos
22
Plan.
Plano de gerenciamento do cronograma *
23
Plan.
Estratgia para respostas contingenciadas *
Incluir verba de contingncias no oramento
24
Plan.
Classificao das verbas do oramento - Kerzner

(2006)
Definir prazos de contingncia
25
Plan.
Respostas aos riscos *
Responder s oportunidades
26
Plan.
Estratgias para oportunidades *
227
CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continuao)

AES GERENCIAIS
PROPOSTAS(continuao)
Desenvolver uma anlise quantitativa dos
riscos nas estimativas de durao das
atividades do projeto
Desenvolver uma anlise quantitativa dos
riscos nas estimativas de custo das
atividades da produo
FASES
29
Plan.
30
Plan.
Identificar e Priorizar Riscos
34
Exec.
Definir estratgias e aes de

implementao
39
Exec.
*PMI(2004)
Anlise Quantitativa de Riscos Vargas (2002b)
Estimativa de trs pontos *
Valor Monetrio Esperado Kerzner (2006)
Anlise Quantitativa de Riscos - Vargas (2002b)
Estimativa de trs pontos *
Valor Monetrio Esperado Kerzner( 2006)
Identificao de Riscos (Norma
AS/NZS:4360,1999)
Estrutura Analtica de Riscos *
Riscos e Oportunidades - Hillson (2005)
Nveis de risco - Hastak e Shaked (2000)
Riscos por fase do empreendimento - Han et al
(2006)
Matriz de Probabilidade e Impacto Graves
(2000)
Estratgias de respostas aos riscos - Kerzner
(2006) (Norma AS/NZS:4360,1999)
PRODUTOS PROPOSTOS
Modelo para anlise quantitativa dos
riscos de prazos
Modelo para anlise quantitativa dos
riscos de custos

(Apndice 1)
(Apndice 2)
Lista de Riscos Identificados Formulrio
para Classificao das Ameaas e
Oportunidades
Formulrio para Respostas s Ameaas
Formulrios para Respostas s
Oportunidades
Processos de monitoramento e controle

Avaliar os efeitos nos riscos das mudanas
no escopo do projeto
38
Exec.
Mudanas de escopo - Hugue (2005)
Observar a ocorrncia dos riscos
39
Exec.
PMI (2004) Gasnier (2000)
Formulrio para Acompanhamento do

Risco
Avaliar efeitos das mudanas nos riscos
41
Exec.
PMI (2004) - Gasnier (2000)
Formulrio Anlise do Risco
Reagir aos riscos incorridos
42
Exec.
228
CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (concluso)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS
(concluso)
FASES
Monitorar os riscos
43
Exec.
Propostas e Recomendaes
44
Exec.
Aprovaes
Atualizar oramento e cronograma

Emitir parecer de viabilidade
Registrar no registro de Riscos
Registrar as lies aprendidas
*PMI(2004)
Reavaliao de riscos *
Auditoria dos riscos *
Medio do desempenho tcnico *
Anlise das reservas *
Propostas e recomendaes - Gasnier (2000)
Identificao de Riscos *
Estrutura Analtica de Riscos *
Riscos e Oportunidades - Hillson (2005)
Nveis de risco - Hastak e Shaked (2000)
Riscos por fase do empreendimento - Han et al
(2006) (Norma AS/NZS:4360,1999)
Aes corretivas recomendadas *
Aes preventivas recomendadas *
Mudanas solicitadas *
45
Exec.
31
Plan.
46
Exec.
Processos de encerramento
Termo de concluso *
Sel.
Sel.
Registro de Riscos Vargas (2003)
Plan.
Exec.
Plan.
Lies aprendidas *
Exec.
11
12
32
47
33
48
PRODUTOS PROPOSTOS
Formulrio de Propostas e
Recomendaes

(Apndice 1)
(Apndice 2)
Respostas aos riscos *
Formulrio de Lies Aprendidas
QUADRO 59 CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

229
5.3 ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE

CONSTRUO CIVIL
Esta seo descreve o roteiro proposto para o gerenciamento de riscos na

contratao de obras de construo civil no regime de empreitada, por preos
unitrios, preo global ou no sistema chave-na-mo (turn- key).
O texto tem o objetivo de ser simples e completo, buscando apresentar o
roteiro s empresas construtoras, sem que haja a necessidade de ler toda a
dissertao para sua compreenso.
5.3.1
Processo de utilizao do roteiro
O roteiro deve ser inicialmente lido e autorizado pela presidncia ou diretoria

da organizao e depois apresentado aos gerentes tcnicos e gerentes de
produo.
So necessrios conhecimentos bsicos de gerenciamento de projetos e de
gerenciamento de obras de engenharia civil existentes nas empresas pesquisadas
do estudo de caso, entre os quais, a elaborao de estimativas de custos,
oramentos, cronogramas fsicos e financeiros e o controle da execuo dos
servios produzidos.
Sua aplicao envolve, direta ou indiretamente, vrios interessados no
empreendimento, entre os quais, o cliente, o fornecedor de materiais de construo
e a empresa subempreiteira de mo-de-obra.
As aes propostas foram planejadas para serem agregadas aos processos
gerenciais existentes nas empresas, separadas nas fases de Seleo de Projetos,
de Planejamento e Oramentao da Obra e de Execuo da Obra.
O fluxograma geral da utilizao do roteiro apresentado na Figura 31.
230
Sntese do Fluxograma de Aplicao do Roteiro

Organizao
rejeitada
No
1. Riscos na
SELEO DE
PROJETOS
Deciso
de
orar?
Oramento
aprovado?
Sim
2. Riscos no
PLANEJAMENTO E
ORAMENTAO
Sim
3. Riscos na
EXECUO
DA OBRA
Concluso da
obra
No
Proprietrio
rejeitado
FIGURA 31 - FLUXOGRAMA GERAL DO ROTEIRO

As organizaes pesquisadas gerenciam seus riscos na ordem apresentada

na Figura 31, onde so destacadas as decises de decidir orar o projeto e a de
aprovar o preo orado, tomadas, respectivamente, pela organizao e pelo
proprietrio.
Os riscos na fase de seleo de projetos se referem ao investimento de
tempo e recursos na execuo de planejamentos e oramentos que podem no ser
aprovados.
Na fase de planejamento e oramentao, o principal risco consiste na
definio do oramento da obra, pois se for elevado, tende a dificultar a realizao
do negcio; se for reduzido, a obra contratada poder gerar prejuzo financeiro
organizao.
Na fase de execuo da obra, o risco consiste em no cumprir os objetivos
preestabelecidos de custo e prazo, entre outros.
231
5.3.2 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de seleo de projetos
O fluxograma do roteiro proposto para a fase de Seleo de Projetos

apresentado na Figura 32.
Aps o receber uma solicitao de proposta comercial ou depois da compra
de um edital de licitao pblica, surge a necessidade de definir se a organizao
apresentar ou no uma proposta comercial para a execuo da obra.
.
FIGURA 32 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A SELEO DE PROJETOS
Fonte: O autor (2008)
232
AO 1 Preencher o Termo de Abertura
Crie um formulrio para definir o termo de abertura, ou ajuste um

documento existente para este fim, nos moldes do formulrio apresentado no
Quadro 60.
Preencha o formulrio com os dados da opo de negcio a avaliar.
A ao inicial do projeto de gerenciamento de riscos na fase de seleo de
clientes o preenchimento de um termo de abertura. O termo de abertura autoriza a
execuo do projeto, registra formalmente seu incio, estabelece seu prazo de
durao e o responsvel por sua elaborao. O documento tambm
liga as
atividades do novo projeto com os demais trabalhos da organizao.

Fica registrado o interesse da organizao pela obra e o desejo de confirmar
se a oportunidade de negcio compatvel com a expectativa inicial.
Na hiptese do gerenciamento de riscos ser efetuado por um departamento
especfico (distinto da equipe que estuda a viabilidade tcnica ou econmica) ou ser
considerado como um projeto especfico dentro da organizao, o termo de abertura
sugerido pode se referir apenas ao processo de gerenciamento de riscos, com os
ajustes considerados necessrios.
Devido ao prazo curto geralmente disponvel para a Seleo de Projetos e a
importncia estratgica destas aes, as informaes definidas no termo de abertura
so de grande valia para o desenvolvimento do processo de gerenciamento de
riscos.
233
TERMO DE ABERTURA SELEO DE NEGCIOS

Projeto
Cliente
Data de Elaborao:
Data de entrega:
Verso:
Preparado por:
Gerente do Projeto:
Aprovado por
1 RESUMO DO INTERESSE PELA OBRA

(Preencher com informaes sobre o interesse da empresa pela execuo da obra de construo
civil e identificar a fase em que se encontra o projeto para referenciar as atualizaes)
2 IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELA AVALIAO
(Preencher com o nome do responsvel pelo estudo de viabilidade, descrevendo sua
responsabilidade e autoridade)
3 NECESSIDADES BSICAS DO TRABALHO DE AVALIAO
(Descrever os recursos humanos e equipamentos necessrios para executar a avaliao, a
necessidade de suporte de outros departamentos da organizao e como ser efetuado o controle e
o gerenciamento das informaes)
4 DESCRIO DA OBRA
(Preencher com a descrio da obra, dados principais do cronograma bsico e com as estimativas
iniciais de custo)
5 PREMISSAS PARA O ESTUDO DE VIABILIDADE
( Relacionar expectativas e restries relacionadas execuo da obra em estudo)
QUADRO 60 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Fonte: Adaptado de VARGAS (2003)
AO 2 Coletar e examinar os documentos disponveis
Rena e examine a documentao tcnica e administrativa disponvel

sobre a obra, em conjunto com os documentos internos da organizao relacionados
com os critrios para a seleo de projetos e com o gerenciamento de riscos.
Crie uma lista de verificao (checklist) dos documentos necessrios na
fase de seleo de projetos, ou ajuste uma listagem existente, tomando por base a
relao sugerida no Quadro 61.
234
DOCUMENTOS
Organograma da empresa
Normas internas da empresa
Diretrizes internas da empresa
Instrues de trabalho
Procedimentos de controle de riscos
Categorias de risco
Avaliaes de probabilidade de ocorrncia de riscos
Avaliaes do impacto de riscos
Polticas de estimativas de custos
Modelos de estimativas de custos
Informaes histricas sobre custos
Registro de desempenho de projetos anteriores
Anlise de condies de mercado
Formulrios do sistema de qualidade
Edital da obra
Carta convite
Caderno de Encargos
Memorial Descritivo
Minuta contratual
Projetos de arquitetura
Projetos de engenharia
Oramento do proprietrio
Cronograma do proprietrio
QUADRO 61 - LISTA DE VERIFICAO DE DOCUMENTOS
FONTE: Adaptado do PMBOK (PMI, 2004)
A essncia desta ao consiste em buscar informaes contraditrias ou

ambguas nos documentos e em suas premissas, bem como avaliar a incerteza
gerada pela falta de documentos normalmente disponveis na fase de viabilizao.
O trabalho pode ser desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, ficando
cada componente do grupo responsvel por examinar os parmetros especficos de
sua rea de atuao.
235
AO 3 Definir o nvel de aprofundamento da anlise
Consulte o mtodo de elaborao de estudos de viabilidade tcnica ou

econmica utilizado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados
disponveis sobre as variveis apresentadas no Quadro 62.
GRUPO
VARIVEL
QUALIDADE
SUFICIENTE
Expectativa de
lucratividade
Qualidade do
cliente
Qualificao da
organizao
Estratgia
comercial da
empresa
INSUFICIENTE
Margem de contribuio para as despesas

administrativas
Exigncia de garantias
Riscos relacionados a custos
Riscos relacionados aos prazos
Riscos tcnicos ou tecnolgicos
Implantao da obra
Prazo para apresentao de proposta
Valorizao da obra e da capacidade de
construir da organizao
Pontualidade de pagamentos
Comportamento colaborativo
Possibilidade de novas obras ou aditivos
Capacidade tcnica
Capacidade administrativa
Abertura de novo mercado
Imagem da empresa
Despesas comerciais
Nvel da concorrncia
Concorrncia
Favorecimento poltico (no tcnico)

Informaes sobre preos de concorrentes
QUADRO 62 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A SELEO DE PROJETOS

FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) E ESTUDO DE CASO
Defina a
necessidade
de
pesquisa
adicional
para
aumentar
confiabilidade das informaes preliminares tidas como de qualidade insuficiente.

Defina a equipe que ir trabalhar especificamente nas anlises de
Defina o esforo total (quantidade de horas de cada um dos membros da
equipe) a ser investido nas anlises de gerenciamento de riscos, utilizando as
informaes existentes e buscando informaes adicionais.
236
Defina o nvel de aprofundamento das aes a serem desenvolvidas,

estimando os custos e organizando os dados na forma sugerida no Quadro 63.
Descrio da pesquisa
adicional
Funo
Esforo
Custo
Custo
(horas)
Horrio
Total
(R$/h)
(R$)
Total:
QUADRO 63 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO
AO 4 Estudar a viabilidade econmica do projeto
Consulte o estudo de viabilidade econmica elaborado pela organizao.

Elabore as pesquisas adicionais definidas na ao anterior, se for o caso.
Consulte a lista de verificao de ameaas produzida pela pesquisa, com
a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos sobre a viabilidade econmica do
projeto.
Consulte a lista de verificao de oportunidades produzida pela
pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos sobre a viabilidade
econmica do projeto.
Preencha os dados acerca da lucratividade prevista na viabilidade
preliminar no primeiro item do Quadro 64. O preenchimento do formulrio efetuado
marcando-se com um x na linha e coluna que corresponde avaliao de cada
item, efetuada em quatro nveis.
237
Consulte a nota correspondente ao item, no cabealho do Quadro 64 ( 10.

7, 3,5 ou 0). Esta nota ser utilizada no preenchimento do Quadro 67.
O formulrio Perfil do Projeto e do Cliente tem como objetivo registrar uma
srie de avaliaes preliminares sobre parmetros relacionados com a seleo de
negcios visando a elaborao de uma anlise de risco.
As avaliaes preliminares registradas podem ser utilizadas nas anlises de
riscos das fases posteriores do ciclo de vida do projeto.
AO 5 Avaliar previamente o cliente potencial
Consulte a avaliao da qualidade do cliente elaborada pela organizao.

Elabore as pesquisas adicionais definidas na ao anterior, se for o caso.
a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos do cliente potencial.
pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos do cliente
potencial.
Preencha os dados acerca da qualidade do cliente no item 2 do Quadro 64,
seguindo os mesmos procedimentos indicados na ao anterior.
AO 6 Auto avaliar a capacidade da organizao
Consulte a avaliao da capacidade da organizao executar a obra.

a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos da capacidade da organizao
executar a obra.
238
PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE

CRITRIOS PARA AVALIAO SISTEMTICA
Id.
Nvel A (10 pontos)
Nvel B (7 pontos)
Nvel C (3,5 pontos)
Nvel (0 ponto)
1 Lucratividade apontada na viabilizao preliminar

1.1
Margem de contribuio para as despesas mensais da sede (benefcios para a organizao)

Maior ou igual a 35%.
Entre 20% e 34%
Entre 5 e 19%.
Inferior a 5%.
Pouca exigncia de garantias
1.2
Pouca/nenhuma
exigncia
Exigncias normais
1.3
Menos de 5% do custo.
Entre 5 e 10% co custo
1.4
Prazo com folga.
Acima do normal.
Exigncias elevadas.
Baixos riscos relacionados com custos

Entre 10% e 20% co custo
Baixos riscos relacionados com prazos

Prazo normal.
Prazo urgente.
Acima de 20%
Prazo inexequvel.
1.5
Baixos riscos tcnicos ou tecnolgicos

Escopo bem detalhado e Escopo bem detalhado e Escopo mal detalhado e processo
processo conhecido.
processo novo.
conhecido.
1.6
Canteiro prximo e sem

problemas de logstica.
Facilidade de implantao da obra

Canteiro prximo mas
Canteiro distante e sem problemas
com problemas de
de logstica.
logstica.
1.7
Prazo com folga.
Qualidade do CLIENTE
2.1
Elevada
2.2
Elevada
2.3
Alta chance
Pontualidade nos pagamentos.

Boa Chance
Alguma chance
Nenhuma chance
2.4
Colaborao pr-ativa
Comportamento colaborativo do cliente

Colaborao reativa
Sem esprito colaborativo
Esprito belicoso.
2.5
Prazo para apresentar proposta comercial

Prazo normal.
Prazo urgente.
Canteiro distante e com

problemas de logstica.
Prazo inexequvel.
Capacidade Financeira do cliente

Suficiente
Ruim
Valorizao da obra e da capacidade de construir, pelo cliente

Boa
Regular
Inexistente
Boa
Muito servio adicional
Escopo mal detalhado e

processo novo.
Possibilidade de novas obras ou aditivos

Bom volume de servios
Alguns servios adicionais
adicionais
Sem servios adicionais
3 Qualificao da Organizao para o Empreendimento

3.1
3.2
3.3
tima
Capacidade tcnica da organizao (especfica para este empreendimento)

Boa
Regular
Inexistente
Capacidade administrativa da organizao (para incluir o gerenciamento deste novo empreendimento)

Capacidade financeira da organizao (para incluir o financiamento deste novo empreendimento)
QUADRO 64 FORMULRIO PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE

NOTA: As escalas de cada critrio foram definidas pelas empresas do estudo de caso.
239

pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos da capacidade da
organizao executar a obra.
Preencha os dados acerca da capacidade da organizao no Quadro 64,
seguindo os mesmos procedimentos indicados na Ao 4.
Esta ao tem por objetivo avaliar a qualidade da organizao no que diz
respeito execuo especfica da obra em questo, atravs de sua capacidade
tcnica, administrativa e financeira.
AO 7 Avaliar a sincronia do projeto com a estratgia comercial
Consulte a avaliao da estratgia da empresa e a avaliao do nvel de

concorrncia elaborada pela organizao.
a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos associados com a estratgia
comercial.
pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos associados com a
estratgia comercial.
Preencha os dados acerca da estratgia comercial no Quadro 66, seguindo
os mesmos procedimentos indicados na Ao 4.
240
AO 8 - Calcular o indicador de qualidade da alternativa de negcio
Preencha a coluna NOTAS do Quadro 67 com as notas obtidas nas aes

de 4 a 7 para as variveis relacionadas seleo de negcios.
Multiplique as notas de cada varivel pelos pesos correspondentes da
coluna PESOS FINAIS do Quadro 67.
Some o resultado das multiplicaes efetuadas na coluna TOTAIS DO
Quadro 67, obtendo o indicador de qualidade atribudo ao projeto em anlise.
Esta ao consiste em calcular uma nota de 0 a 10, para representar a
qualidade da alternativa de negcio para a organizao, em termos de atratividade.
Quanto maior o indicador, maior a avaliao dos benefcios potenciais do projeto
para a organizao.
Interprete o resultado do indicador com base em tabela similar sugerida
no Quadro 65.
Faixas
RESPOSTAS
Nota Mnima
Nota
Mxima
Faixa 1
Grande Oportunidade Orar
6,5
10
Faixa 2
Boa oportunidade Orar
5,0
6,4
Faixa 3
Orar na falta de alternativa
3,0
4,9
Faixa 4
No Orar
0,0
2,9
QUADRO 65 ESCALA PARA INTERPRETAO DO INDICADOR DE QUALIDADE

Nota: Esta escala no foi avaliada pelas empresas consultadas no estudo de caso.
241
PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL

Projeto:
Cliente:
Id.
Data Elaborao:
Avaliado por:
CRITRIOS PARA AVALIAO SISTEMTICA
Nvel A (10 pontos)
Nvel B (7 pontos)
Nvel C (3,5 pontos)
Nvel (0 ponto)
1 Alinhamento do projeto com a ESTRATGIA DA EMPRESA

Abertura de um novo mercado
1.1
Possibilidade da
organizao firmar posio
em novo mercado.
D acesso organizao a
um novo nicho de mercado.
Pode colaborar com a

entrada da organizao em
novo mercado.
O projeto no est
relacionado novos
mercado.
Imagem da empresa reforada

1.2
Grande melhoria e
destaque da imagem da
organizao
Melhoria interessante na
imagem da organizao.
Imagem da organizao no
mercado permanece
inalterada.
O projeto pode
eventualmente piorar a
imagem da
organizao.
Despesas comerciais reduzidas

Despesas comerciais
insignificantes (obra de
1.3
cliente atual ou indicada por
clientes anteriores).
Despesas comerciais
reduzidas para a
contratao da obra.
Despesas comerciais
normais para a contratao
da obra.
Despesas comerciais
elevadas para a
contratao da obra.
Fraqueza da CONCORRNCIA
Pouca concorrncia
Cliente reclama do
atendimento recebido ou
2.1
tem uma imagem negativa
das empresas concorrentes.
Cliente no cita empresas

concorrentes e no parece
estar contactando outras
empresas importantes.
Cliente demonstra que

conhece empresas que
disputam o nicho de
mercado com a
organizao.
Cliente conhece e
elogia empresas
concorrentes.
Favorecimento poltico de sua empresa (aspectos no tcnicos)
2.2
Elevada
Boa
Regular
Inexistente
O cliente demonstra
preferncia e respeito pela
organizao, num patamar
que excede os critrios
tcnicos.
O cliente demonstra
preferncia e respeito pela
organizao, a ser
confirmada atravs dos
critrios tcnicos.
O cliente sinalizou
claramente suas
necessidades e
expectativas,
complementando as
exigncias tcnicas.
A organizao no
dispe de nenhuma
informao
complementar, alm
das exigncias formais
e tcnicas da
documentao.
Dicas recebidas sobre as estimativas de preo dos concorrentes
2.3
Cliente informa as
estimativas de preo das
empresas concorrentes,
exigindo em troca mais
qualidade ou menor custo
da organizao.
Cliente informa a faixa de

estimativas de preo das
empresas concorrentes, na
tentativa de sinalizar o
preo que gostaria de
pagar.
Cliente comenta a
estimativa preliminar de
preo da organizao,
comparando-a com a
fornecida por empresas
concorrentes.
Inexistente.
QUADRO 66 FORMULRIO PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL

NOTA: As escalas de cada critrio foram atribudos pelas empresas do estudo de caso.
242
Id.
1
Descrio dos critrios

Qualidade do CLIENTE
Pesos
Pesos
principais secund.
20,00%
Pesos
finais
100,0%
1.1 Capacidade Financeira do cliente
22,0%
0,044000
1.2 Valorizao da obra e da capacidade de construir, pelo

cliente
20,0%
0,040000
1.3 Pontualidade nos pagamentos.
31,0%
0,062000
1.4 Comportamento colaborativo do cliente
17,0%
0,034000
10,0%
0,020000
1.5 Possibilidade de novas obras ou aditivos
Fraqueza da CONCORRNCIA
10,00%
100,0%
2.1 Pouca concorrncia
63,0%
0,063000
2.2 Favorecimento poltico de sua empresa (aspectos no

tcnicos)
20,0%
0,020000
2.3 Dicas recebidas sobre o preo dos concorrentes
17,0%
0,017000
Alinhamento do projeto com a

ESTRATGIA DA EMPRESA
30,00%
100,0%
3.1 Abertura de um novo mercado
44,0%
0,132000
3.2 Imagem da empresa reforada
33,0%
0,099000
3.3 Despesas comerciais reduzidas
23,0%
0,069000
Qualificao da Organizao para o

Empreendimento
15,0%
100,0%
4.1 Capacidade tcnica
37,0%
0,055500
4.2 Capacidade administrativa
23,0%
0,034500
4.3 Capacidade financeira
40,0%
0,060000
Lucratividade apontada na viabilizao

preliminar
25,0%
5.1 Margem de contribuio para as despesas da sede

(benefcios)
5.2 Pouca exigncia de garantias
100,0%
17,0%
0,042500
5,0%
0,012500
5.3 Baixos riscos relacionados com custos
28,0%
0,070000
5.4 Baixos riscos relacionados com prazos
18,0%
0,045000
5.5 Baixos riscos tcnicos ou tecnolgicos
10,0%
0,025000
5.6 Facilidade de implantao da obra
12,0%
0,030000
5.7 Prazo para apresentar proposta comercial
10,0%
0,025000
100,00%
Notas
1,000000
QUADRO 67 INDICADOR DE QUALIDADE PARA A SELEO DE PROJETOS

Fonte:SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) e ESTUDO DE CASO.
NOTA: Os pesos de cada critrio foram atribudos pelas empresas do estudo de caso.
Totais
243
AO 9 Discutir os resultados obtidos
Apresente o resultado do indicador de qualidade obtido aos membros da

equipe de gerenciamento de riscos e discuta as avaliaes parciais e final.
Promova uma reunio e utilize a tcnica de tempestade de idias para
reavaliar o estudo de viabilidade preliminar e recalcule o indicador, caso o resultado
obtido anteriormente no seja satisfatrio.
AO 10 Concluir a viabilizao preliminar
Encerre a anlise de risco aps a aprovao do resultado pela equipe.
AO 11 Emitir parecer de viabilidade
Redija o parecer sobre a viabilidade da alternativa de negcio, autorizando

a elaborao do oramento, ou sobre a inviabilidade, comunicando ao cliente que
no existe interesse pelo negcio e que no ser enviada proposta comercial .
AO 12 Registrar no Registro de Riscos
Crie um documento que ser chamado de Registro de Riscos.

Registro de riscos o documento que contm os resultados da anlise
qualitativa, da anlise quantitativa e do planejamento de respostas aos riscos. Os
244
riscos identificados so nele detalhados, com a descrio, causa, probabilidade,

impacto, respostas sugeridas, proprietrios e com o andamento atual.
Este documento pode ser representado por um caderno, um arquivo digital,
um fichrio ou uma pasta de arquivos no computador onde ser registrado todo o
processo de gerenciamento de riscos do projeto, incluindo todas as fases do seu
ciclo de vida.
Os registros de riscos so efetuados de forma incremental, medida que as
atividades vo sendo desenvolvidas e seus resultados e respectivas atualizaes
vo sendo obtidos.
Registre no documento Registro de Riscos as seguintes informaes para
esta fase:
a) As razes pelas quais a qualidade de algumas informaes disponveis no
processo de avaliao de negcios da organizao forma consideradas
suficientes para utilizao nas atividades de gerenciamento de riscos;
b) O resultado das pesquisas adicionais sobre as variveis relacionadas com a
seleo de projetos;
c) O formulrio de clculo do indicador de desempenho da alternativa de
negcio, contendo as notas atribudas a cada varivel e o indicador final da
qualidade do negcio potencial;
d) A ata da reunio onde foram discutidos os resultados obtidos;
e) O Parecer de Viabilidade elaborado aps a anlise de riscos.
245
5.3.3 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de planejamento e

oramentao
A fase de planejamento e oramentao tem incio aps a autorizao para

a elaborao do oramento.
Independentemente da autorizao para a elaborao do oramento ter sido
tomada com base no gerenciamento de riscos da seleo de projetos sugerido no
roteiro ou no, possvel comear a aplicao das aes e produtos propostos a
partir deste ponto.
O risco principal desta fase consiste em no apresentar o oramento correto
para a obra de construo civil executada no regime de empreitada, um oramento
que possa garantir recursos suficientes para a execuo da obra e que seja, ao
mesmo tempo, aprovado pelo cliente.
O fluxo das aes gerenciais apresentado na Figura 33.
AO 13 Preencher um Termo de Abertura
Crie um formulrio para definir o termo de abertura para a fase de

Planejamento e Orcamentao, utilizando como referncia os dados do Quadro 68.
Mesmo no caso de ter sido definido um termo de abertura para a fase de
Seleo de Projetos, faz-se necessrio criar um novo documento, para registrar a
autorizao concedida para a elaborao do oramento, as novas datas de incio e
trmino das atividades de gerenciamento de riscos, o novo responsvel pelo risco,
conforme sugerido no Quadro 68.
Examine o contedo do Registro de Riscos da fase de Seleo de Projetos,
se estiver disponvel.
246
FIGURA 33 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FASE DE PLANEJAMENTO E

ORAMENTAO
Preencha o termo de abertura da fase de Planejamento e Oramentao.
247
TERMO DE ABERTURA PLANEJAMENTO E ORAMENTAO

Projeto
Cliente
Data de Elaborao:
Data de entrega:
Verso:
Preparado por:
Gerente do Projeto:
Aprovado por
1 RESUMO DO INTERESSE PELA OBRA

(Preencher com informaes sobre o interesse da empresa pela execuo da obra de construo
civil e identificar a fase em que se encontra o projeto para referenciar as atualizaes)
2 IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO PLANEJAMENTO E ORAMENTO
(Preencher com o nome do responsvel pelo planejamento e oramento, descrevendo sua
responsabilidade e autoridade)
3 NECESSIDADES BSICAS DO TRABALHO DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO
(Descrever os recursos humanos e equipamentos necessrios para executar o planejamento e o
oramento, a necessidade de suporte de outros departamentos da organizao e como ser
efetuado o controle e o gerenciamento das informaes)
4 DESCRIO DA OBRA
(Preencher com a descrio da obra, dados principais do cronograma bsico e com as estimativas
iniciais de custo)
5 PREMISSAS PARA O PLANEJAMENTO E ORAMENTO
( Relacionar expectativas e restries relacionadas execuo da obra em estudo)
6 INDICADOR DE QUALIDADE
( Anexar, se disponvel)
7 PARECER DE VIABILIDADE
( Anexar, se disponvel)
QUADRO 68 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Fonte: Adaptado de VARGAS (2003)
AO 14 Coletar e examinar os documentos disponveis
Rena e examine a documentao disponvel.

Crie ou consulte uma lista de verificao de documentos.
Veja a descrio da AO 2.
.
248
Dever haver maior quantidade de documentos e maior disponibilidade de

tempo para analis-los mais a fundo, do que na fase anterior.
A essncia da ao consiste em analisar a insuficincia de dados ou a
existncia de informaes contraditrias entre diferentes documentos.
Consulte o mtodo de elaborao do planejamento elaborado por sua

organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis
GRUPO
VARIVEL
QUALIDADE
SUFICIENTE
Planejamento da
obra
INSUFICIENTE
Definio do escopo
Estrutura Analtica do Trabalho
Estimativa de durao das tarefas
Dependncias entre as tarefas
Nivelamento dos recursos
Uso de mtodos quantitativos
QUADRO 69 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA

FONTE: PMI (2004)
Consulte o mtodo de oramentao utilizado por sua organizao,

avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis apresentadas no
Quadro 70.
Estabelea o contexto externo do projeto, examinando com cuidado o cenrio
econmico do momento, o perfil do cliente e a minuta contratual do projeto.
Avalie o contexto interno do projeto, ponderando sobre a importncia do
projeto para a organizao, o nvel de qualidade da documentao tcnica
disponvel e a capacitao da empresa construtora. Consulte as atitudes da
organizao em relao ao risco, em especial o nvel de tolerncia existente.
249
Consulte os conceitos, termos, as funes, responsabilidades, polticas e

regulamentos da empresa relacionadas com o gerenciamento dos riscos.
GRUPO
VARIVEL
QUALIDADE
SUFICIENTE
ndices de
consumo unitrio
Custos unitrios
dos recursos
Taxa de Benefcios
e Despesas
Indiretas
INSUFICIENTE
Consumo unitrio de materiais de construo

Consumo unitrio de equipamentos de
produo
Consumo unitrio de mo-de-obra de
operrios
Levantamento dos preos de materiais de
construo.
Custo horrio de equipamentos
Custo horrio de mo-de-obra de operrios
Margem de contribuio para pagamento das
despesas administrativas
Despesas financeiras do contrato
Definio da verba de Contingncias
QUADRO 70 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A ORAMENTAO

Defina a
necessidade
de
pesquisa
adicional
para
aumentar
confiabilidade das informaes sobre as atividades de planejamento e oramentao

tidas como de qualidade insuficiente.
Dimensione a equipe e o tempo disponvel para as aes especficas do
Defina o nvel de aprofundamento descrevendo detalhadamente as aes
a serem desenvolvidas em relao aos dados tidos como de qualidade insuficiente,
Descrio da pesquisa
adicional
Funo
Custo
Horrio
(R$/h)
Esforo
(horas)
Total:
Custo
Total (R$)
250
Negocie a verba que ser investida no gerenciamento de riscos.

Estime a relao custo/benefcio que poder ser obtida com o gerenciamento
dos riscos.
Regule a visibilidade que as atividades de gerenciamento de riscos tero
neste projeto.
AO 16 Identificar ameaas e oportunidades
Crie uma relao de riscos com a ajuda das tcnicas da reviso da

documentao.da tempestade de idias, entrevistas e anlise das premissas.
Consulte a lista de verificao de ameaas apresentada no Apndice 1.
Consulte a lista de verificao de oportunidades apresentada no
Apndice 2.
Consulte o documento Ameaas: causas, efeitos e sugestes de respostas
apresentado no Apndice 3.
Consulte o documento
Oportunidades: causas, efeitos e sugestes de
respostas apresentado no Apndice 4.

Preencha a Lista de Riscos Identificados apresentada no Quadro 72.
N
Categoria
Descrio do risco
Resposta possvel
Ameaas
1
2
3
Oportunidades
1
2
3
QUADRO 72 LISTA DE RISCOS IDENTIFICADOS
FONTE: PMI (2004)
Causa-raiz do risco
251
A ao de identificar as ameaas e oportunidades se completa com o

registro no documento Registro de Riscos das seguintes informaes:
a) lista de riscos identificados;
b) lista de respostas possveis;
c) lista de causas dos riscos;
d) lista de categorias dos riscos;
e) lista de proprietrios dos riscos;
f) polticas e procedimentos de segurana do trabalho.
AO 17 Priorizar ameaas e oportunidades
Consulte a lista de ameaas e oportunidades identificadas no Quadro 72.

Consulte a escala de probabilidade genrica para os riscos (Quadro 73).
ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA PARA OS RISCOS
Probabilidade de Ocorrncia
Dificuldade de Interveno
Nvel

ocorresse
Mais improvvel ocorrer do que

no ocorrer
To provvel ocorrer quanto no

ocorrer
Mais provvel ocorrer do no

ocorrer
Seus procedimentos de
gerenciamento normais
garantem facilmente um
resultado aceitvel
Superviso cuidadosa dos
processos de gerenciamento
provavelmente possibilitar um
resultado aceitvel
Tempo e esforo adicional sero
necessrios para obter um
resultado aceitvel
Seus recursos e autoridade so
suficientes para permitir efeitos
insignificantes no resultado

no ocorresse
Sua capacidade de mudar o

resultado efetivamente zero
QUADRO 73 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA

FONTE: Adaptado de GRAVES (2000)
Consulte as escalas genricas de impacto para as ameaas (Quadro 74).
252
ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS AMEAAS

1
2
3
4
Muito Baixo
Baixo
Mediano
Alto
Muito Alto
Custo
Aumento
insignificante no
custo
< 1% de
aumento no
custo
1 2,5% de
aumento no
custo
2,5 - 5% de
aumento no
custo
> 5% de
aumento no
custo
Cronograma
Atraso
insignificante
Atraso geral >

de 5%
Atraso geral
5 - 10%
Atraso geral
10 - 20%
Atraso geral >

de 20%
QUADRO 74 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AMEAAS

Nota: Ajustada com dados do estudo de caso.
Consulte a Matriz de Probabilidade e Impacto para os riscos (Quadro 75).

MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO PARA RISCOS
Probabilidade
5
4
3
2
1
19
21
23
24
25
14
16
18
20
22
9
11
13
15
17
3
Impacto
4
6
8
10
12
1
2
3
5
7
QUADRO 75 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

Relacione as ameaas, de acordo com o grau de importncia, da mais

importante at o menos importante (Quadro 77);
Repita o mesmo raciocnio para as oportunidades, consultando a escala de
impacto do Quadro 76 ao invs do Quadro 74.
A matriz de probabilidade e impacto utilizada da seguinte forma:
a) Define-se o nvel de probabilidade de ocorrncia de cada risco (1 a 5);
b) Define-se o nvel de impacto de cada risco (1 a 5);
c) Consulta-se o nmero ndice referente a cada um dos riscos, no
cruzamento dos nveis de impacto no eixo horizontal com os nveis de
probabilidade no eixo vertical.
d) Quanto menor o nmero ndice do risco, mais importante ele .
253
Os nmeros ndices de 1 a 6 (em negrito no Quadro 75) indicam riscos altos;

os nmeros ndices de 7 a 17 (sublinhados) significam riscos mdios e os nmeros
ndices superiores a 17 indicam riscos baixos.
Escalas Genricas de Impacto para Oportunidades
1
2
3
4
Muito Baixa
Baixa
Mediana
Alta
Custo
Reduo
insignificante no
custo
Cronograma
Reduo de
prazo
insignificante
Lucro
Aumento
insignificante no
lucro
< 1% de
reduo no
custo
1 2,5% de
reduo no
custo
Adiantamento Adiantamento
geral > de 5% geral 5 - 10%
< 5% de
aumento no
lucro
5 - 10% de
aumento no
lucro
2.5 - 5% de
reduo no
custo
5
Muito Alta
> 5% de
reduo no
custo
Adiantamento
Adiantamento
geral 10 geral > de 20%
20%
10 - 20% de
aumento no
lucro
> 20% de
aumento no
lucro
QUADRO 76 - ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS OPORTUNIDADES

Nota: Ajustada com dados do estudo de caso.
CLASSIFICAO DAS AMEAAS E OPORTUNIDADES

Obra:
Cliente:
Data de Elaborao:
Responsvel:
PRIORIZAO DAS AMEAAS

Descrio do Risco
Probab.
Impacto
Gerente do Projeto:
ndice
Classificao dos Riscos

Alta
Baixa Mdia
Elaborado por:
Aprovado por:
PRIORIZAO DAS OPORTUNIDADES

Descrio da
Oportunidade
Probab.
Impacto
Gerente do Projeto:
ndice
Classificao das
Oportunidades
Alta
Baixa Mdia
Elaborado por:
QUADRO 77 - FORMULRIO PARA A PRIORIZAO DE RISCOS

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000)
Aprovado por:
254
A ao de priorizar as ameaas e oportunidades concluda com o registro

das seguintes informaes no registro de riscos:
a) a lista de prioridades dos riscos do projeto;
b) a identificao dos riscos que exigem respostas de curto prazo;
c) a identificao dos riscos que sero analisados quantitativamente;
d) a lista de observao dos riscos de baixa prioridade;
e) as tendncias observadas sobre a variao da priorizao dos riscos,
nas vrias anlises qualitativas que foram elaboradas.
AO 18 Planejar a resposta s ameaas
Planeje a resposta as ameaas na seguinte ordem:

a) Evitar as ameaas que podem ser eliminadas;
b) Mitigar as ameaas que podem ser reduzidas;
c) Transferir as ameaas que podem ser transferidas
d) Inserir prazos no cronograma e custos no oramento referente s
aes especficas de eliminao, reduo e transferncia de
ameaas;
e) Incluir contingncias de prazos e custos, para responder ativamente
s aes no especficas de GR;
f) Definir planos de contingncias, se necessrio;
Consulte o documento Ameaas: causas, efeitos e sugestes de respostas
apresentado no Apndice 3.
A tnica desta ao consiste em desenvolver aes preventivas que possam
reduzir os problemas a serem encontrados durante a execuo da obra.
255
As ameaas classificadas como altas podem exigir aes prioritrias e

agressivas de resposta. As ameaas de baixo risco podem ser colocadas numa lista
de observao ou adicionadas reserva de contingncias.
As respostas sugeridas no Apndice 3 devem ser agora estudadas com
mais profundidade, atravs da busca pela melhor estratgia de resposta e pela
melhor ao a implementar para cada ameaa.
AO 19 Evitar as ameaas que podem ser eliminadas.
Relacione, em um quadro semelhante ao apresentado no Quadro 78, as

ameaas que sero evitadas, atravs do condicionamento da apresentao da
proposta comercial concesso de mais prazo, da retirada de exigncias
contratuais especficas e de outros procedimentos definidos para no tolerar
ameaas indesejadas.
No caso de contrato e oramento rgidos, com ameaas percebidas na fase
de planejamento e oramentao superiores s consideradas na fase de seleo de
projetos, evitar a ameaa pode resultar na no apresentao do oramento ao
proprietrio.
Descrio da ameaa
Descrio da ao de eliminao
QUADRO 78 RELAO DE AMEAAS PREVENIDAS OU ELIMINADAS

256
AO 20 Mitigar as ameaas que podem ser reduzidas
Relacione, em um quadro semelhante ao apresentado no Quadro 79, as

ameaas que sero reduzidas.
Descrio da Ameaa
Descrio da ao de reduo de
ameaas
Total:
QUADRO 79 RELAO DE AMEAAS MITIGADAS
O Formulrio para Resposta Ameaas apresentado no Quadro 80 pode

ser utilizado para definir a estratgia de resposta e as aes efetivas para o
gerenciamento de cada uma das principais ameaas identificadas, da seguinte
forma:
a) Inicialmente, o item de ameaa identificado e descrito (Quadro 72);
b) A freqncia de ocorrncia e o impacto so consultadas nos quadros
73, 74 e 75 e registradas no Quadro 77;
c) A estratgia de resposta e a ao efetiva de resposta ameaa so
definidas e registradas;
d) As avaliaes da freqncia de ocorrncia e do impacto so refeitas,
esperando-se obter uma reduo de pelo menos uma das variveis;
e) Caso as classificaes no se alterem aps a considerao das
respostas s ameaas, ou se alterem pouco, deve-se avaliar se vale a
pena fazer o investimento nas aes preventivas planejadas.
257
FORMULRIO PARA RESPOSTAS A AMEAAS

Projeto:
1 Etapa: IDENTIFICAO DA AMEAA
No
Denominao:
Descrio:
2 Etapa: AVALIAO DA AMEAA

IMPACTO
PROBABILIDADE
Explique:
Explique:
NDICE DO RISCO
3 Etapa: DESENVOLVIMENTO DA RESPOSTA A AMEAA

AES, RESPONSVEIS E DATAS DE CONCLUSO
Estratgias e Aes para reduzir as ameaas
Estratgia
Ao:
IMPACTO REAVALIADO
PROBABILIDADE REAVALIADA
NDICE DO RISCO REAVALIADO

Elaborado por
Data:
Respostas
cronograma?
no
Respostas
oramento?
QUADRO 80 FORMULRIO PARA RESPOSTAS AMEAAS

Fonte: Adaptado de GASNIER (2000)
no
Registros adicionais
258
AO 21 Transferir as ameaas que podem ser transferidas
Relacione
em um quadro semelhante ao Quadro 81, as ameaas
identificadas que no sero consideradas de responsabilidade da organizao, por

serem transferidas total ou parcialmente ao proprietrio da obra, empresa
projetista, aos fornecedores de materiais de construo, a subempreiteiras de mode-obra e a empresas seguradoras.
Descrio da Ameaa
Transferido
para
Total (T) ou
Parcial (P)
Forma de
transferncia
QUADRO 81 RELAO DE AMEAAS TRANSFERIDAS A TERCEIROS

AO 22 Inserir prazos e custos das respostas aos riscos no cronograma e no

oramento
Consulte o cronograma da obra elaborado pela organizao, antes das

anlises de gerenciamento de riscos.
Consulte o oramento da obra elaborado pela organizao, antes das
Programe os prazos necessrios para desenvolver as aes especficas de
respostas de eliminao, reduo e transferncia das ameaas, na rede de
planejamento CPM.
Estime os custos necessrios para desenvolver as aes especficas de
respostas de eliminao, reduo e transferncia das ameaas.
259
Atualize o cronograma e o oramento da obra.

A maioria das aes especficas de respostas aos riscos tem um custo para
sua efetivao.
O prazo e o custo das aes especficas de respostas aos riscos devem ser
includos no oramento e no cronograma interno da organizao. Somente no caso
da planilha oramentria e do cronograma do cliente no possibilitarem esta
incluso, os prazos e custos tero de ser includos nas contingncias.
AO 23 Incluir prazos de contingncia no cronograma
Consulte o cronograma da obra elaborado pela organizao, antes das

Programe reservas de prazo para compensar a durao extra provocada
pelos riscos que no tm resposta especfica planejada.
Atualize o cronograma e o oramento da obra.
Esta ao exige a utilizao de programa especfico para o clculo da rede
de planejamento CPM.
A essncia da ao consiste em retirar das estimativas de durao das
tarefas da obra, a parcela de tempo que foi intuitivamente includa a ttulo de
margem de segurana, acumulando-as em pulmes de tempo no final das
seqncias de tarefas, na unio dos ramos da rede com o caminho crtico, e no final
do prprio caminho crtico.
O objetivo trabalhar com estimativas de durao mais realistas, que
incorporem variaes normais ao prazo de produo, mas que no incorporem as
conseqncias de fatores aleatrios mais impactantes, tratados isoladamente pelo
planejador.
260
Segundo a tcnica da Corrente Crtica, as estimativas normais das duraes

das tarefas tm uma confiabilidade estatstica de 95% que, aplicada em uma
sequncia de atividades, totaliza um prazo maior que o necessrio, alm de integrar
estimativas de risco nas duraes das tarefas num formato difcil de decompor.
O isolamento das duraes relacionadas aos riscos em pulmes de tempo,
facilita o gerenciamento dos riscos de prazo e a elaborao de estimativas de
durao mais realistas, segundo a tcnica, com confiabilidade estatstica de 50%, o
que possibilita reduzir a reserva de prazos no cronograma em cerca de 50%.
A rede de planejamento dever ser ajustadas com duraes menores para
as tarefas e os pulmes de tempo inseridos.
AO 24 Incluir verba de contingncias no oramento.
Estruture o oramento de modo a explicitar as verbas para o gerenciamento

de riscos da seguinte forma:
a) custo da obra soma de todos os gastos previstos com a obra, com
confiabilidade estatstica de 50% (corrente crtica);.
b) custo das aes especficas planejadas de respostas s ameaas
estimativas
de custo das
aes
especfica e explicitamente
planejadas para reduzir as ameaas da obra;

c) verba de contingncias verba includa no oramento para
compensar a aceitao das ameaas que no foram respondidas com
aes especficas e para as ameaas residuais e desconhecidas;
d) margem de lucro refere-se verba que representa a meta de
oportunidade de ganho da organizao.
261
ITENS DO ORAMENTO
Estimativas de custos misturadas com margens de segurana para
riscos
Estimativas de custos considerando apenas variaes de
consumos num cenrio normal de produo
Custo de aes especficas para reduo de riscos
Verba de Contingncias
Margem de Lucro
TOTAL
VALORES
QUADRO 82 ILUSTRAO DE ORAMENTO COM VERBAS EXPLCITAS DE RISCOS

Normalmente, os oramentistas de obras inserem provises para

enfrentar as ameaas dentro das estimativas de custo, no conseguindo separar
posteriormente qual verba se refere ao gerenciamento das ameaas e nem
monitorar e controlar se as mesmas foram ou no utilizadas.
A estruturao proposta permite prever e explicitar estas provises e assim
reservar e controlar estas reservas de recursos para garantir a entrega da obra,
fornecendo ainda expectativas atualizadas do lucro das organizaes.
Relacione,
em um quadro semelhante ao Quadro 83, as ameaas que
sero aceitas passivamente, no tendo sido planejada nenhuma resposta

antecipada. So as ameaas para as quais no se encontrou uma resposta
adequada, no valendo pena investir recursos de forma especfica, por no se
conseguir uma reduo interessante na probabilidade de ocorrncia ou no impacto.
DESCRIO DA AMEAA
MOTIVO DA ACEITAO PASSIVA
QUADRO 83 RELAO DE AMEAAS ACEITAS PASSIVAMENTE

Calcule a verba de contingncias estimando os custos
com a ajuda do
conceito de valor monetrio esperado, no Quadro 84.

A probabilidade subjetiva de ocorrncia da ameaa multiplicada pela
estimativa monetria do valor do impacto, no caso de ocorrncia de cada ameaa.
262
DESCRIO DA AMEAA
Probabilidade
subjetiva
A (%)
Estimativa
do custo
R$ B
Valor
esperado
AxB
Total:
QUADRO 84 - FORMULRIO PARA CLCULO DO VALOR ESPERADO DAS AMEAAS
AO 25 Definir planos de contingncia.
Defina respostas aos riscos que sero efetuadas posteriormente, dentro de

condies especficas a serem observadas durante o andamento da obra.
Normalmente estas aes esto relacionadas ao cumprimento de metas de
prazos ou custos em datas-marco pr-definidas, que caso no cumpridas, servem
de alerta para iniciar o plano de contingncia.
Os custos da execuo destes planos devero estar previstos na verba de
contingncias.
AO 26 Responder s oportunidades.
Busque o desenvolvimento de aes gerenciais que possam garantir a

ocorrncia das oportunidades identificadas.
Analise a possibilidade de propor parcerias para aproveitar melhor as
oportunidades identificadas.
Examine a possibilidade de aumentar a probabilidade de ocorrncia e o
impacto positivo das oportunidades identificadas.
263
Consulte o relatrio Oportunidades: causas, efeitos e sugestes de

respostas apresentado no Apndice 4.
O Formulrio para Respostas a Oportunidades, apresentado no Quadro 85,
pode ser utilizado para organizar a definio da estratgia de resposta e as aes
efetivas para o gerenciamento de cada uma das principais oportunidades
identificadas, da seguinte forma:
a) Inicialmente, o item de oportunidade identificado e descrito (Quadro
72);
b) A frequncia de ocorrncia e o impacto so consultadas nos Quadros
73 e 76 e registradas no Quadro 77;
c) As aes efetivas de resposta oportunidade so definidas e
registradas;
d) As avaliaes da frequncia de ocorrncia e do impacto so refeitas,
esperando-se obter uma reduo de pelo menos uma das variveis;
e) Caso as classificaes no se alterem aps a considerao das
respostas s oportunidades, ou se alterem pouco, deve-se avaliar se
vale a pena fazer o investimento nas aes planejadas.
264
FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES

Projeto:
1 Etapa: IDENTIFICAO DA OPORTUNIDADE
No
Denominao:
Descrio:
2 Etapa: AVALIAO DA OPORTUNIDADE

IMPACTO
PROBABILIDADE
Explique:
Explique:
NDICE DO RISCO
3 Etapa: DESENVOLVIMENTO DA RESPOSTA OPORTUNIDADE

AES, RESPONSVEIS E DATAS DE CONCLUSO
Estratgias e Aes para desenvolver as oportunidades
Estratgia
Ao:
IMPACTO REAVALIADO
PROBABILIDADE REAVALIADA
NDICE DO RISCO REAVALIADO

Elaborado por
Data:
Respostas
cronograma?
no
Respostas
no
oramento?
QUADRO 85 FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES

Fonte: Adaptado de GASNIER (2000)
Registros adicionais
265
AO 27 Organizar uma seo de debates
Discuta com a diretoria da empresa e com a equipe de gerenciamento de

riscos os resultados obtidos com a anlise qualitativa de riscos.
Apresente a relao de todas as ameaas e oportunidades identificadas, a
relao dos riscos considerados mais importantes, as estratgias e aes de
respostas, desafiando o grupo criticar os resultados parciais.
Pea novas idias, anote os argumentos, sintetize os pontos mais
importantes e, posteriormente, elabore uma ata da reunio.
A sesso de debates sugerida neste momento pelas seguintes razes:
a) nesta altura, o oramentista da organizao j est com a estimativa
de custos da obra pronta (dependendo apenas de eventual
refinamento atravs de anlise quantitativa posterior);
b) o gerente do risco, conduziu at aqui, sua interpretao pessoal dos
critrios da organizao, e j tem um conjunto de dados concretos
para colocar em debate;
c) Os dados disponveis neste momento facilitam a programao de
uma reunio objetiva e rpida, que pode agregar valor ao trabalho.
AO 28 Finalizar a anlise qualitativa de riscos
Conclua a anlise qualitativa de riscos, avaliando o resultado da seo de

debates e fazendo os ajustes necessrios.
Examine a necessidade de elaborar anlises quantitativas de riscos.
266
AO 29 Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de

durao das atividades do projeto (opcional)
Utilize o Mtodo de Monte Carlo para elaborar uma anlise quantitativa para
determinao da variao do prazo de execuo da obra.
Existem programas que aplicam este mtodo em conjunto com programas
de gerenciamento de projetos.
Estabelecida a data de trmino para a obra, possvel calcular a
confiabilidade estatstica para cumprir o prazo preestabelecido e tambm as datas
mnimas e mximas para a concluso do projeto.
AO 30 - Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de

custo das atividades de produo (opcional)
Utilize o Mtodo de Monte Carlo para elaborar uma anlise quantitativa para
determinao da variao do custo de execuo da obra.
A variao dos prazos de execuo das tarefas gera variaes no consumo
de recursos que por sua vez ocasionam variaes nos custos.
Estabelecida a meta de custo para a obra, possvel calcular a
confiabilidade estatstica para cumprir o custo preestabelecido e tambm os custos
mnimos e mximos para a concluso do projeto.
AO 31 - Atualizar o oramento e o cronograma
Atualize o oramento e o cronograma da obra.

Inclua os resultados das aes 29 e 30, se tiverem sido efetuadas.
267
AO 32 Atualizar o registro de riscos

Inclua as seguintes informaes no registro de riscos:
a) as reas afetadas do projeto, a estrutura analtica de riscos e como os
riscos identificados podem afetar os objetivos do projeto;
b) os proprietrios dos riscos e as responsabilidades designadas;
c) as estratgias de respostas acordadas;
d) as reservas para contingncias de custos e de tempo projetadas para
fornecer as tolerncias a riscos das partes interessadas;
e) os planos de contingncia e gatilhos que acionam sua execuo;
f) os planos alternativos para serem usados como uma reao a um
risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada;
g) os riscos residuais que se espera que permaneam aps a realizao
das respostas planejadas;
h) os riscos secundrios que surgem como resultado direto da
implementao de uma resposta aos riscos.
Acrescente, no caso de existir anlise quantitativa:
a) a probabilidade de realizao dos objetivos de custo e prazo;
b) a tendncia de resultados da anlise quantitativa de riscos.
AO 33 Registrar as lies aprendidas
Registre as lies aprendidas com as atividades de planejamento e

oramentao.
Veja as observaes da AO 48.
268
5.3.4
Detalhamento do roteiro proposto para a fase de execuo da obra.
A fase de execuo da obra tem incio aps a aprovao do oramento e o

recebimento da ordem de execuo dos servios.
FIGURA 34 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO NA FASE DE EXECUO DE OBRA

269
Independentemente da elaborao do planejamento e oramentao ter sido

efetuado com base no gerenciamento de riscos ou no, possvel comear a
aplicao das aes de GR e dos produtos propostos no roteiro a partir deste ponto.
O risco principal desta fase consiste em no cumprir as metas de prazos e
custos definidas no prlanejamento e oramentao.
O fluxo das aes gerenciais apresentado na Figura 33.
AO 34 Preencher um termo de abertura
Crie um formulrio para definir o termo de abertura para a fase de execuo

da obra.
Preencha o termo de abertura da fase de execuo da obra.
A fase de execuo da obra tem incio com a aprovao do oramento e a
contratao da execuo da obra. A Figura 34 apresenta um fluxograma com as
aes de gerenciamento de riscos voltadas fase de execuo da obra, que so
tratadas nesta seo.
Lembre-se que nesta fase existe um novo tipo de risco, muda o nvel de
responsabilidade, o responsvel pelo risco, aumenta a quantidade e a qualidade de
informaes disponveis sobre o projeto, mudam as datas de incio e trmino, entre
outros fatores, o que exige a redao de um novo termo de abertura.
A ameaa desta fase consiste em no cumprir as metas de custo e prazo
definidas na fase de planejamento e oramentao.
Veja as orientaes da AO 13.
AO 35 Coletar os documentos disponveis
Rena e examine a documentao disponvel.

Crie ou consulte uma lista de verificao de documentos.
270
Se as sugestes do roteiro foram seguidas, esto disponveis as anlises de

riscos efetuadas na fase de seleo de projetos e na fase de planejamento e
oramentao, incluindo o plano de respostas aos riscos e o registro de riscos das
fases anteriores.
Veja a descrio da AO 14.
Consulte o mtodo de elaborao do planejamento e oramento executivo

elaborado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre
as variveis apresentadas no Quadro 86.
GRUPO
VARIVEL
QUALIDADE
SUFICIENTE
Planejamento e
oramento
executivo
INSUFICIENTE
Rede de planejamento CPM

Planejamento do canteiro de obras
Controle das mudanas de escopo
Planejamento de curto prazo
Racionalizao de servios
QUADRO 86 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA

Estabelea o contexto externo do projeto, examinando com cuidado o cenrio

econmico do momento, o perfil do cliente e o contrato da obra, analisando se
ocorreram mudanas significativas no perodo entre a concluso do oramento e o
incio da obra..
Avalie o contexto interno do projeto, ponderando sobre a qualidade do
planejamento do canteiro de obras, os cuidados com a segurana do trabalho, o tipo
de controle a ser aplicado nas mudanas de escopo e a forma de prestao de
contas do gerenciamento da obra.
Defina a
necessidade
de
pesquisa
adicional
para
aumentar
confiabilidade das informaes sobre as atividades do planejamento e oramento

executivo tidas como de qualidade insuficiente.
271
Dimensione a equipe e o tempo disponvel para as aes especficas do

Defina o nvel de aprofundamento descrevendo detalhadamente as aes
a serem desenvolvidas em relao aos dados tidos como de qualidade insuficiente,
Descrio da pesquisa
adicional
Funo
Custo
Horrio
(R$/h)
Esforo
(horas)
Custo
Total (R$)
Total:
Negocie a verba que ser investida no gerenciamento de riscos.

Estime a relao custo/benefcio que poder ser obtida com o gerenciamento
dos riscos.
Regule a visibilidade que as atividades de gerenciamento de riscos tero
neste projeto. O planejamento do gerenciamento dos riscos na fase de execuo
consiste em monitorar e controlar a ocorrncia dos riscos, desenvolvendo
continuamente aes preventivas visando a reduzir as ameaas e desenvolver as
oportunidades de ganho durante a execuo da obra.
AO 37 Identificar e priorizar riscos
Esta ao corresponde ao agrupamento das AES 16 e 17 da fase anterior,

voltadas agora identificao de ameaas e oportunidades durante a execuo da
obra.
272
interessante ter em mente que a descrio de um mesmo tipo de ameaa

pode ser diferente na fase de execuo da obra em relao fase anterior. Por
exemplo, a ameaa de considerar um preo baixo do cimento, na fase de oramento
pode ser descrito como; Ameaa de adotar no oramento o preo de cimento
inferior ao preo de mercado.; na fase de execuo da obra, esta ameaa pode ser
descrita como: Ameaa de no conseguir comprar cimento no preo orado.
AO 38 Selecionar estratgias de respostas aos riscos
Mesmo procedimento da AO 18 da fase anterior, agora aplicada aos riscos

relacionados com o cumprimento das metas definidas na fase de planejamento e
oramentao.
AO 39 Definir aes de implementao.
Mesmo procedimento da AO 18 da fase anterior, agora aplicada s

ameaas relacionadas com a execuo da obra.
Inclui os procedimentos da AO 26 da fase anterior, agora aplicada s
oportunidades observadas durante a execuo da obra.
AO 40 Finalizar a anlise qualitativa.
Verifique a possibilidade de fazer uma reunio de debates com a tcnica de

tempestade de idias, com o objetivo de ajustar a anlise qualitativa efetuada.
Conclua uma nova anlise qualitativa de riscos, atualizada para o momento
de incio da obra.
273
AO 41 Avaliar os efeitos das mudanas de escopo nos riscos
Preste ateno nas mudanas de escopo solicitadas pelo cliente.

Fique atento s mudanas de escopo efetuadas pela organizao, devido
alteraes de projeto e de situaes especficas do canteiro-de-obra.
Examine as alteraes efetuadas com uma viso macro, verificando se a
mudana de escopo no interfere nos prazos e custos de outros processos
produtivos, e se no acrescenta novos riscos execuo do projeto.
Estime os custos e os prazos de cada mudana.
AO 42 Reagir aos riscos ocorridos
Responda aos riscos ocorridos com planos de contingncias (plano B, plano

C), se existirem.
Reaja aos problemas da obra com aes rpidas e no planejadas,
chamadas de workarounds (aes no planejadas para apagar incndios).
Financie estas aes com a verba de contingncias do oramento.
Registre os riscos ocorridos no formulrio Reaes a ocorrncias Observadas
do Risco, apresentado no Quadro 88.
274
FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS

Identificao do risco:
Identificao do dono do risco:
Projeto:
Perodo do monitoramento sendo relatado:
AES CORRETIVAS E WORKAROUNDS J EXECUTADAS,
OCORRNCIAS OBSERVADAS RELACIONADAS COM ESTE RISCO
Aes, responsveis e datas de concluso.
Descrever o que j foi feito
COMO
REAO
QUADRO 88 REAES A OCORRNCIAS OBSERVADAS DO RISCO

FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)
AO 43 Monitorar os riscos
Leia periodicamente a lista de todos os riscos identificados na anlise

qualitativa de riscos.
Acompanhe os relatrios de desempenho da obra, visando a identificar
desvios que podem sinalizar a ocorrncia de riscos.
No permita que os riscos passem despercebidos durante a execuo da
obra.
Registre a ocorrncia e o impacto dos riscos conhecidos e dos riscos at
ento desconhecidos no Quadro 89.
275

Projeto:
ACOMPANHAMENTO DO RISCO: PRVIO REUNIO PERIDICA
Observaes e alteraes observadas:
(Descrever as ocorrncias detectadas deste risco. Incluir sintomas e alertas de risco detectados, alteraes nos
riscos secundrios e residuais. Citar resultados de auditoria neste risco. Incluir informaes sobre impactos de
solicitaes de mudana. Descrever desvios no desempenho tcnico (escopo do produto).
QUADRO 89 ACOMPANHAMENTO DO RISCO

Esta ao se preocupa com o impacto da ocorrncia do risco no planejamento

dos riscos. Olha para o passado (premissas anteriores) e para o futuro (fazer novo
plano, nova anlise qualitativa e ou quantitativa) em funo dos riscos ocorridos,
visando manter sempre a capacidade de reduzir as ameaas e aumentar as
oportunidades.
A probabilidade de ocorrncia e o impacto dos riscos podem ter se alterado
durante a execuo, motivo pelo qual se faz necessrio:
a) Revisar periodicamente a identificao de riscos
b) Revisar periodicamente a probabilidade de ocorrncia dos riscos
c) Revisar periodicamente a prioridade dos riscos
d) Revisar periodicamente o planejamento de respostas aos riscos
e) Revisar periodicamente as anlises quantitativas efetuadas
Avalie o andamento dos riscos para assegurar um acionamento efetivo dos
mecanismos de proteo existentes, preenchendo o Quadro 90.
276

Projeto:
ANLISES DESTE RISCO, VLIDAS PARA O PERODO CORRENTE DE MONITORAMENTO
Reavaliao do risco, aps ocorrncias registradas
Impacto reavaliado:
Probabilidade reavaliada:
ndice do risco reavaliado:
Anlise de mudana de validade da premissa associada a este risco
Anlise do efetivo cumprimento dos procedimentos de gesto deste risco
Anlise das tendncias de variao deste risco
Desvios de desempenho tcnico
Anlise das reservas (contingncias de prazo e custos ainda so suficientes?)
QUADRO 90 ANLISE DO RISCO

AO 44 Propostas e recomendaes
Proponha ajustes nas respostas aos riscos existentes.

Recomende as mudanas de escopo necessrias.
Proponha aes preventivas.
Proponha aes corretivas.
Recomende alteraes nos regulamentos e atitudes internas da empresa em
relao aos riscos
Preencha o formulrio Propostas e Recomendaes no Quadro 91.
277

Projeto:
PROPOSTAS/RECOMENDAES DECORRENTES DA ANLISE DO RISCO
Ajustes propostos nas respostas a riscos

Sugestes de solicitaes de mudanas
Recomendaes de aes corretivas
Recomendaes de aes preventivas
Sugestes de atualizaes nos Ativos de Processos Organizacionais e no Plano de
Gerenciamento do Projeto.
QUADRO 91 PROPOSTAS E RECOMENDAES
AO 45 Aprovaes
Solicite a aprovao das propostas e recomendaes efetuadas na reunio

peridica de gesto de riscos.
Preencha o formulrio Resultados de Reunio Peridica e Gesto de Riscos
apresentado no Quadro 92.
Projeto:
RESULTADOS DE REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS
Aprovaes de mudanas, de aes corretivas e de aes preventivas
(Descrever as aes, os responsveis e a data de concluso).
QUADRO 92 RESULTADOS DA REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS

278
AO 46 Atualizar oramento e cronograma
Atualize o cronograma da obra, em funo das alteraes efetuadas no

gerenciamento dos riscos.
Atualize o oramento da obra, em funo das alteraes efetuadas no
gerenciamento dos riscos.
AO 47 Registrar as atividades no registro de riscos
Inclua ou atualize as seguintes informaes no registro de riscos desta

fase:
a) as reas afetadas do projeto, a estrutura analtica de riscos e como os
riscos identificados podem afetar os objetivos do projeto;
b) os proprietrios dos riscos e as responsabilidades designadas;
c) as estratgias de respostas acordadas;
d) os sintomas e sinais de alerta da ocorrncia do risco;
e) as reservas para contingncias de custos e de tempo projetadas para
fornecer as tolerncias a riscos das partes interessadas;
f) os planos de contingncia e gatilhos que acionam sua execuo;
g) os planos alternativos para serem usados como uma reao a um
risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada;
h) os riscos residuais que se espera que permaneam aps a realizao
das respostas planejadas;
i) os riscos secundrios que surgem como resultado direto da
implementao de uma resposta aos riscos.
Acrescente, no caso de existir anlise quantitativa:
a) a probabilidade de realizao dos objetivos de custo e prazo;
b) a tendncia de resultados da anlise quantitativa de riscos.
279
AO 48 Registrar as lies aprendidas sobre riscos
Preencha o Formulrio de Lies Aprendidas, apresentado no Quadro 93.

Inclua o formulrio de lies aprendidas no registro de riscos, para que elas
possam ser aplicadas nas prximas obras.
LIES APRENDIDAS
Projeto:
Referncia:
Projeto #
Data
Gerente:
Aspecto
1. Os produtos entregues correspondem
aos descritos na proposta executiva?
2. Foi elaborado um relatrio de auditoria
final dos resultados?
3. Houve desvios entre os prazos
realizados e programados (baseline)?
4. Houve desvios entre os custos efetivos
e os orados (baseline)?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
Sim
No Comentrios
se necessrio)
Quais foram as causas dos desvios?
6. Ocorreram riscos no previstos?

7. Os clientes/usurios esto satisfeitos?
Por qu?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio

dos patrocinadores?
9. Houve cooperao e
comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
Por qu?
Por qu?
11. Houve problemas de comunicao?

12. O projeto foi bem documentado?
13. Os fornecedores entregaram seus
produtos/servios em conformidade com
as especificaes combinadas?
15. O que faramos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto?
17. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos?
QUADRO 93 FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS

(utilize folhas adicionais,
280
281
CONCLUSO
6.1 SOBRE O ATENDIMENTO DA PROPOSIO BSICA
A pesquisa responde a seguinte questo:

Como gerenciar os riscos das obras de construo civil contratadas
no regime de empreitada?
Partindo da seguinte proposio bsica:
Existem prticas no estruturadas de gerenciamento de riscos sendo
utilizadas nas obras de construo civil contratadas no regime de empreitada
pesquisadas no estudo de caso que podem ser sistematizadas com base na
literatura.
A proposio nasce diante da incerteza acerca da maturidade das empresas
construtoras nas reas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos,
e da necessidade da existncia de um nvel mnimo de desempenho em cada uma
delas, de modo a tornar possvel a estruturao desejada.
Atravs da pesquisa multimtodo desenvolvida, com as estratgias de
reviso bibliogrfica e de estudo de casos mltiplos, foi constatado que existe a
possibilidade de sistematizao de aes gerenciais na rea de gerenciamento de
riscos definidas na literatura, transformando um conjunto delas em prticas
estruturadas.
Esta afirmao vlida para o padro estabelecido na pesquisa para a
avaliao da veracidade desta condio:
a) Existe pelo menos uma prtica gerencial semelhante s aes
gerenciais na rea de gerenciamento de riscos definidas na literatura,
na fase de seleo de projetos, de planejamento e oramentao e de
execuo da obra, em alguma das obras em andamento nas
empresas construtoras estudadas.
282
b) A maioria das organizaes consultadas atende a esta condio.

Conforme detalhado no Captulo 4, 2 das 3 empresas construtoras do estudo
de caso atendem a este padro.
A proposio bsica foi confirmada.
As evidncias coletadas no estudo de caso permitem afirmar que as
empresas do estudo de caso tm condies de sistematizar muitas aes de
gerenciamento de riscos, em especial as relacionadas com a anlise qualitativa de
riscos, mais simples do que o desenvolvimento das anlises quantitativas.
O padro definido baixo mas suficiente. As empresas construtoras foram
classificadas no nvel 3 em gerenciamento de projetos e no estgio 2 em
gerenciamento de riscos, de acordo com as escalas de avaliao utilizadas no
estudo.
6.2 SOBRE O ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS
A pesquisa tem o seguinte objetivo geral:

Elaborar um roteiro para o gerenciamento dos riscos de obras
empreitadas de construo civil, com base na literatura e na prtica gerencial
das organizaes pesquisadas nos estudos de casos.
O objetivo consiste em produzir uma ferramenta para elevar a cultura
empresarial das empresas construtoras na rea de gerenciamento de riscos,
composta de um roteiro, uma estrutura analtica dos riscos e um conjunto de listas
de verificao (checklists).
Este objetivo foi cumprido no Captulo 5, no qual apresentado um roteiro
que sugere 48 aes gerenciais para sistematizar o gerenciamento dos riscos nas
obras de construo civil, nas fases de seleo de projetos, planejamento e
oramentao e execuo das obras, nos nveis de mercado, organizao e projeto.
283
Foram definidos e atendidos os cinco objetivos especficos descritos a

seguir.
a) Pesquisar os conhecimentos de gerenciamento de riscos de obras
empreitadas de construo civil existentes na literatura.
Este objetivo foi atingindo no Captulo 2 que apresenta extensa reviso
bibliogrfica sobre o gerenciamento de projetos, a empreitada de obras de
construo civil, o gerenciamento de riscos e o gerenciamento de riscos na
empreitada de construo civil.
b) Identificar as prticas de gerenciamento de riscos de obras
empreitadas de construo civil nas organizaes pesquisadas no estudo de
caso.
Este objetivo foi atendido no Captulo 4, no qual so apresentadas as
prticas gerenciais das empresas do estudo de caso.
c) Elaborar uma lista das fontes e causas dos riscos de obras
empreitadas de construo civil, com base na literatura.
As listas de causas dos riscos esto apresentadas nos Quadros 12, 13 e 14,
detalhadas nos Apndices 3 e 4 da pesquisa.
As fontes dos riscos so apresentadas no Quadro 16, definindo a Estrutura
Analtica de Riscos proposta pela pesquisa, com a listagem dos riscos, efetuada de
acordo com a estrutura proposta, apresentada nos Apndices 1 e 2.
O objetivo foi atingido.
d) Elaborar listas de verificao para ameaas e oportunidades nas
obras empreitadas de construo civil, com base na literatura.
Este objetivo foi atingido com a apresentao dos Apndices 1 e 2.
As ameaas aos objetivos dos projetos foram identificadas na literatura e
validadas pelas empresas do estudo de caso. S foram consideradas ameaas para
as quais as organizaes pesquisadas estimaram uma probabilidade de ocorrncia
igual ou superior a 10%.
284
A lista de verificao contm uma relao de 146 itens de ameaas,

selecionadas de uma lista de 170 itens obtida atravs da literatura. So
apresentados os autores que identificaram cada item.
A Estrutura Analtica de Ameaas foi organizada pelas fases do ciclo de vida
do projeto e pelos nveis de abrangncia dos riscos.
As oportunidades relacionadas com os objetivos dos projetos foram
identificadas na literatura e validadas pelas empresas do estudo de caso. S foram
consideradas oportunidades que as organizaes consideram ocorrer numa
frequncia igual ou superior a 10%.
Contm uma relao de 38 itens de oportunidades, selecionadas de uma
lista de 40 itens obtida atravs da literatura. So apresentados os autores que
identificaram cada item.
A Estrutura Analtica de Oportunidades foi organizada pelas fases do ciclo
de vida do projeto e pelos nveis de abrangncia dos riscos.
O objetivo foi atendido.
e) Organizar um conjunto de aes gerenciais existentes na literatura
que seja compatvel com a prtica gerencial das organizaes pesquisadas no
estudo de caso, visando a possibilitar a sistematizao das atividades de
Este objetivo foi atingindo com a seleo de uma parte das aes gerenciais
pesquisadas na literatura, para incluso no roteiro de gerenciamento de riscos.
O objetivo foi atingido no Captulo 5.
O roteiro no foi aplicado e, portanto, sua utilidade no foi confirmada, mas
as aes nele includas so semelhantes s aes gerenciais praticadas nas
empresas construtoras.
285
6.3
SOBRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO
O estudo de casos mltiplos revelou a distncia entre a quantidade e a

qualidade das tcnicas de gerenciamento de riscos existentes na literatura e as
efetivamente praticadas nas empresas pesquisadas.
Considerando-se que o conjunto de empresas selecionadas tem uma
qualificao privilegiada em relao mdia de mercado, quando se examinam
parmetros como o faturamento anual, o tempo de existncia, a certificao de
qualidade e a poltica de reciclagem de seus funcionrios, provvel que a distncia
entre a teoria e a prtica mdia do mercado seja ainda maior.
Foi constatado que as organizaes tm uma boa percepo acerca dos
riscos de natureza gerencial, que foram considerados mais impactantes que os
riscos de natureza tcnica, os relacionados com a produo das obras.
Dos 210 itens de riscos apresentados no questionrio estruturado da
pesquisa, 198 foram reconhecidos e 184 riscos tiveram probabilidade de ocorrncia
igual ou superior a 10%, com impacto mdio de 2,4 pontos numa escala de 0 a 3.
Praticamente, no foram validados apenas os riscos relacionados com a construo
internacional, pois as empresas do estudo de caso no executam obras em outro
pas e no atribuem importncia s grandes diferenas culturais e polticas
existentes nas diversas regies do Brasil.
O nvel de tolerncia das organizaes aos riscos foi elevado, pois apesar
do reconhecimento de que eles existem e podem trazer grandes ganhos ou
prejuzos, poucas tcnicas de gerenciamento de riscos so utilizadas.
As empresas consideram que o investimento necessrio para reunir
equipamentos, recursos humanos e tempo para gerenciar os riscos elevado,
apesar de todas elas terem uma boa estrutura tcnica e administrativa em
funcionamento,
apesar
de
gerenciamento de tempo e de custo.
desenvolverem
atividades
relacionadas
ao
286
Esta viso poderia estar correta, caso tivessem inteno de aplicar as

tcnicas mais complexas de anlise aplicadas ao gerenciamento de riscos, como o
Mtodo de Monte Carlo, os mtodos de regresso linear e correlao estatstica e a
lgica difusa, entre outras. Mas no este o caso, pois as empresas afirmam
desconhecer estas tcnicas.
A avaliao de que o custo do gerenciamento de riscos elevado revela um
desconhecimento das tcnicas mais simples e de aplicao econmica que se
encontram disponveis na literatura.
O estudo de caso demonstrou a necessidade de divulgar com mais didtica
as tcnicas de gerenciamento de riscos e de elaborar ajustes de algumas
ferramentas para o setor da construo civil, visando a facilitar suas aplicaes.
6.3
SOBRE A PROPOSTA DE ROTEIRO
A proposta de um roteiro para gerenciamento dos riscos se mostra

interessante, por ser uma maneira prtica e simples de sistematizar as aes
necessrias para o gerenciamento dos riscos de obras de construo civil.
As tcnicas e ferramentas da literatura foram selecionadas, ajustadas e
inseridas em um fluxograma de trabalho compatvel com as demais aes gerenciais
das organizaes.
A meta desenvolver de forma gradual e progressiva a cultura em
gerenciamento de riscos nas empresas construtoras interessadas.
287
6.4
CONSIDERAES FINAIS
A dissertao abordou o gerenciamento de riscos em uma estrutura

matricial, classificando os riscos em nveis de abrangncia ( mercado - organizao projeto) e ao mesmo tempo em fases do empreendimento (seleo de projetos planejamento e oramentao - execuo da obra).
Este enfoque permitiu a particularizao das anlises de risco em at nove
anlises personalizadas, facilitando a sistematizao do gerenciamento de riscos, de
uma forma no apresentada nos textos de lngua portuguesa consultados.
O texto apresenta o gerenciamento de riscos sob o ponto de vista da
empresa construtora, tendo a obra como um subprojeto do projeto principal de
propriedade do cliente. Este enfoque no comum na literatura nacional de
gerenciamento de projetos, mas pode colaborar com a aplicao do gerenciamento
de riscos nestas organizaes.
Como o mesmo risco pode ocorrer em mais de uma fase ou em mais de um
nvel, a descrio do risco precisou ser mais detalhada do que em outros textos,
contribuindo para identificar com mais clareza suas causas, efeitos, agentes
respostas.
O estudo
exemplificou o gerenciamento do lado positivo do risco, a
oportunidade, adaptando alguns mecanismos projetados para tratar apenas dos

riscos negativos. Este enfoque, entre outros benefcios, ajuda na penetrao do
tema no meio empresarial, fazendo que a rea de gerenciamento de riscos no seja
uma rea com imagem negativa, que s trata de ameaas ou que d azar.
288
289
SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS
Os resultados obtidos podem servir de base para outras pesquisas na rea

de gerenciamento de riscos.
Uma pesquisa sobre o gerenciamento de riscos na rea de incorporaes
imobilirias seria uma complementao interessante, pela possibilidade de incluir os
riscos mercadolgicos dos empreendimentos imobilirios e os riscos de natureza
financeira, de uma atividade importante do setor da construo civil.
A pesquisa pode ser expandida para ser aplicada em empresas construtoras
brasileiras que executam obras no exterior. Como as empresas construtoras do
estudo de caso no disputam este mercado, uma srie de riscos relacionados com a
construo civil internacional no foram reconhecidos.
Os riscos tcnicos de tipos de obras especficas poderiam ser acrescentados
para montar um sistema de gerenciamento geral sobre uma rea tcnica delimitada,
aproveitando os resultados obtidos neste estudo.
Um estudo sobre os mtodos quantitativos e programas de aplicao de
anlises numricas seria interessante no meio acadmico brasileiro, acompanhando
o desenvolvimento dos modelos internacionais existentes e citados nesta pesquisa,
visando a adapt-los s condies nacionais.
A aplicao do roteiro nas empresas seria til para avaliar o desempenho da
ferramenta produzida.
290
291
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YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Traduco de: Daniel Grassi.
Terceira Edio. Porto Alegre: Bookman, 2005.
295
APNDICES
APNDICE 1- ESTRUTURA ANALTICA DAS AMEAAS.................................... 296

APNDICE 2- ESTRUTURA ANALTICA DAS OPORTUNIDADES...................... 306
APNDICE 3- AMEAAS:CAUSAS, EFEITOS E SUGESTES DE
RESPOSTAS.......................................................................................................... 309
APNDICE 4- OPORTUNIDADES: CAUSAS, EFEITOS E SUGESTES DE
RESPOSTAS.......................................................................................................... 319
APNDICE 5- ENTREVISTA ESTRUTURADA DOS ESTUDOS DE CASO.......... 321

Proposta de Roteiro para o Gerenciamento de Riscos em Obras Empreitadas de Construção Civil

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre no

Curitiba, 26 de maro de 2008

A Deus, pela vida, sade e o privilgio de poder realizar este trabalho.

Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se assenta primeiro a

EVANGELHO segundo Lucas. In: BBLIA Apologtica, Verso Almeida,

Esta pesquisa apresenta um roteiro para gerenciamento de riscos de obras

Palavras-chave: gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, respostas aos

This research presents a guidelines proposal for risk management in

QUADRO 1 - PROCESSOS E DE INICIAO, PLANEJAMENTO E EXECUO NO GP ..................... 46

QUADRO 44- FONTE DE EVIDNCIAS UTILIZADAS NA PESQUISA ................................................. 161

FIGURA 1 - FASES DO CICLO DE VIDA DO SUBPROJETO DA ORGANIZAO................................ 32

GRFICO 1- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 1.................................................................... 174

TABELA 1 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 ............................................. 171

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Australian Institute for Project Management

Association for Project Management

Benefcios e Despesas Indiretas

British Standards Institution

Estrutura Analtica de Riscos

Earned Value Management (Tcnica do Valor Agregado)

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Project Management Institute

2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 41

A oramentao de obras de construo civil ............................................... 58

O contrato de empreitada de obras de construo civil................................. 59

As fases das obras de construo civil.......................................................... 61

Prtica de planejamento e oramentao na construo de obras ............... 65

2.2.5 A conformidade do PBQP-H e a evoluo gerencial das organizaes ......... 68

Consideraes sobre o assunto desta seo ................................................ 70

2.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................... 71

Definio de risco .......................................................................................... 71

Percepo do risco ........................................................................................ 76

Definio de Gerenciamento de Riscos ........................................................ 79

Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................. 81

Identificao dos riscos ................................................................................. 83

Anlise qualitativa de riscos .......................................................................... 91

2.3.7 Anlise quantitativa de riscos .......................................................................... 98

Planejamento de respostas aos riscos ........................................................ 104

Monitoramento e controle dos riscos ........................................................... 109

Consideraes sobre o assunto desta seo ............................................ 111

2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA EMPREITADA DE OBRAS DE

2.4.9 Monitoramento dos riscos na execuo da obra ........................................... 144

3 MTODO DA PESQUISA ................................................................................... 149

DEFINIO DA PESQUISA .......................................................................... 149

Caracterizao do propsito da pesquisa .................................................. 149

Definio das variveis a serem pesquisadas ............................................. 150

Seleo da estratgia de pesquisa ............................................................ 151

Comentrios sobre a definio do projeto de pesquisa .............................. 151

PLANEJAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 152

A adequao ao padro .............................................................................. 152

A seleo dos estudos de caso ................................................................... 152

Estratgia de anlise dos dados ................................................................. 153

Comentrios sobre o planejamento da pesquisa ........................................ 155

3.3 PROCEDIMENTOS PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO ......... 156

Protocolo de coleta de dados ...................................................................... 156