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RESUMO
Entendendo que o secretrio executivo tambm desempenha a funo de gestor. Nesse
artigo, tenho o propsito de compreender o papel desse profissional (gestor) no
ambiente organizacional na atualidade e como a liderana (deve ser) desenvolvida por
ele. Para tanto, num primeiro momento, abordo os modelos gerenciais mais
significativos do sculo XX, baseada em Quinn (2004). Posteriormente, discuto como a
liderana, uma das funes gerenciais, se constitui e desenvolvida em cada um dos
modelos gerenciais, bem como sua importncia. Por ltimo, na tentativa de indicar um
caminho aos gestores, trabalho o modelo de liderana servidora, baseada em James C.
Hunter (2004). Pode-se dizer que a forma de gerir depende das diversas variveis do
ambiente externo e interno organizao. Da mesma maneira, a forma de liderar est
atrelada a diversos fatores (cultura e estratgia organizacional, caractersticas e
relacionamentos com os liderados, etc). Adotar um modelo de gerir e de liderar,
independentemente da situao e contexto, parece no ser o mais acertado porque a
mesma estratgia (forma, maneira) dificilmente ser eficaz em todas as situaes.
Acredito que o segredo est no gestor ter habilidade para desempenhar os oito diferentes
papis citados por Quinn (produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador, mentor,
negociador, inovador), adaptando-os a cada situao encontrada.
Palavras-chave: gesto, liderana, secretrio executivo.
INTRODUO
1 MODELOS GERENCIAIS
Para compreender o papel do gestor no ambiente empresarial atual, bem como
a importncia da liderana no ambiente organizacional objetivos principais desse texto
considero necessrio, primeiramente, abordar os modelos de gesto mais
significativos do sculo XX. Para isso, baseio-me principalmente em Quinn (2004).
Antes, no entanto, importante esclarecer que existem vrias terminologias para o
homem que atua nas organizaes. Alguns autores referem-se a esse sujeito como
administrador, outros como gestores, outros como lderes, outros como chefes
(ROMANIO; DAZZI, 2002, p. 48). Nesse caso, adotaremos o termo gestor/lder.
Entendo modelos gerenciais, assim como Quinn (2004), sendo as crenas e
premissas acerca da forma como os gerentes devem atuar. Os modelos
Modelo
Caractersticas
Funo do gerente
1 de metas - os critrios de eficcia organizacional so a produtividade e o lucro; ser um diretor decisivo
racionais
- crena que uma direo clara acarreta resultados produtivos;
e
um
produtor
- clima organizacional econmico-racional;
pragmtico
- objetivo principal a maximizao dos lucros.
2
dos - conhecido como burocracia profissional;
Monitor
e
processos
- complementa o modelo anterior;
coordenador
internos
- os critrios de eficcia so a estabilidade e a continuidade;
- convico de que a rotinizao promove estabilidade,
- a nfase em processos como a definio de responsabilidades,
mensurao, documentao e manuteno de registros;
- clima organizacional hierrquico.
- decises so tomadas com base nas regras, estruturas e tradies
existentes;
- objetivo principal a eficincia do fluxo de trabalho.
3
de - os critrios de eficcia so o compromisso, a coeso e a moral;
Assume o papel de
relaes
- premissa de que o envolvimento resulta em compromisso;
mentor emptico e de
humanas
- valores centrais giram em torno da participao, resoluo de facilitador
centrado
conflitos e construo de consenso;
em processos.
- processo decisrio atravs do envolvimento;
- organizao centrada em equipes.
4
de - os critrios bsicos de eficcia organizacional so a adaptabilidade e Inovador
criativo,
sistemas
o apoio externo;
negociador/mediador
abertos:
- premissa de que adaptao e inovao contnuas promovem a dotado de substancial
aquisio e manuteno de recursos externos;
astcia poltica
- os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo (Usa o poder e
criativa de problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana;
influncia
na
- as decises so tomadas com agilidade;
organizao)
- importncia da viso comum e dos valores compartilhados.
Quadro 2: Caractersticas dos quatro modelos gerenciais adaptado (QUINN, 2004, p. 11)
maior preciso, agilidade, eficincia. Em outras palavras, nos dois primeiros modelos as
preocupaes da gesto giram em torno da produtividade e da maximizao dos lucros
e, para isso, os gestores atuam de forma centralizada e racional.
J no terceiro modelo de relaes humanas a preocupao maior volta-se
ao ser humano, aos trabalhadores, suas necessidades, desejos e expectativas. Pesquisas
realizadas por Elton Mayo e seus colegas, na dcada de 1920 e 1930, comprovaram que
fatores de carter interno ao ser humano, como suas relaes com os colegas, seus
problemas pessoais, etc, estavam ligados produo do trabalhador. A partir dessa
viso, algumas organizaes passaram a se preocupar mais com a motivao, satisfao,
sonhos, qualidade de vida, interao, autonomia, etc, dos funcionrios, constituindo-se
num modelo de gesto. Nessa perspectiva tambm se constituram as teorias
motivacionais de Maslow, Herzberg, McGregor, Likert.
No quarto modelo de sistemas abertos - a nfase est na busca da
flexibilidade e de apoios externos, porm o ser humano no desconsiderado e sim
visto como parte do sistema. Acredito que a origem desse modelo de gesto est na
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que foi desenvolvida por Boulding e Bertalanffy, por
volta da dcada de 60, buscando responder s novas demandas da sociedade. Os
pesquisadores agruparam e hierarquizaram os sistemas de acordo com suas
complexidades, sendo o total de oito. O ser humano faz parte do stimo sistema e as
organizaes sociais do oitavo sistema, justificando a grandeza da complexidade que se
encontra em ambos. Assim, o que encontramos nas organizaes so dois sistemas, o
ser humano e a organizao social, que interagem entre si e que dependem um do outro
e um influencia o outro.
O modelo de gesto desenvolvido pela organizao normalmente faz parte da
sua estratgia, que por sua vez, precisa estar alinhada ao cenrio poltico econmico em
que est inserida. Parece ser um ciclo: o indivduo, atravs do seu conhecimento,
inteligncia, experincia, cria, recria, gera inovaes, que so lanadas na sociedade,
com isso as pessoas adaptam-se e/ou alteram suas formas de ser e agir, gerando outras
necessidades. As organizaes existem para dar conta das demandas da sociedade, por
isso obrigam-se a incorporar as mudanas para responder s novas necessidades das
pessoas. Nesse processo cada organizao constri e utiliza suas estratgias. Com isso,
configuram-se os modelos, inclusive os de gesto. Esse processo justifica porque cada
modelo de gesto parece ser altamente potencial em um determinado perodo. Um
exemplo disso entendo ser o processo de informatizao tecnolgica que vivenciamos.
autoras afirmam que nem todo grupo est preparado ou tem condies de ser
participativo.
Parece-me claro que os fatores externos e internos organizao determinam a
forma de gerir e de liderar. Em outras palavras, o gestor est a servio das pessoas. Essa
concepo confirmada por Hall (2004), quando salienta que a conceituao
contempornea de liderana envolve uma combinao de fatores. A posio na prpria
organizao, as situaes especficas defrontadas, as caractersticas dos indivduos
envolvidos e a natureza dos relacionamentos com os subordinados afetam o
comportamento da liderana e o impacto desse comportamento (HALL, 2004, p. 143).
Bergamini (1982) tambm d a sua contribuio, pois para ela a eficcia da liderana
depende da habilidade de cada lder de utilizar os pontos fortes do seu estilo, tendo em
vista o grupo de pessoas e a situao que enfrenta.
Na tentativa de indicar caminhos s pessoas que se encontram na funo de
gestor, passo a apresentar um novo modelo de liderana, intitulada por James C. Hunter
(2004) como liderana servidora.
clientes, mais capital, mais competitividade..) pode ser considerado ideal para o modelo
de gesto.
Acredito que uma das diferenas (quem sabe a principal) entre a liderana
tradicional e a liderana servidora de Hunter em relao atuao do gestor com
autoridade e/ou com poder. Para Hunter, poder a faculdade de forar ou coagir
algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa
preferisse no fazer(p. 26). J autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem
de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal(p. 26). Fica claro
que a liderana servidora baseia-se na atuao do lder com autoridade e no com poder.
A atuao atravs do poder faz com que os liderados sintam medo de seus gestores, de
que os aprisionem, fazendo com que eles realizem as atividades com menos entusiasmo,
menos concentrao, o que possibilita, inclusive, maiores chances de erros. J o lder
com autoridade consegue que seus liderados realizem as atividades que ele necessita
com boa vontade, motivao, entusiasmo.
O desafio da liderana servidora inverter a pirmide. O topo da pirmide,
normalmente utilizada pelo nvel mais alto da gerncia, passaria a ser o lugar do cliente,
logo abaixo teramos o nvel operacional a servio do cliente e os nveis mais elevados a
servio do operacional, como pode ser observado na figura abaixo.
CLIENTE
Operacional
Supervises
Gerentes
Presidncia
Pacincia
Bondade
Humildade
Respeito
Abnegao
Perdo
Honestidade
Compromisso
Resultados: servio
e sacrifcio
Hunter (2004, p. 96).
Mostrar autocontrole
Dar ateno, apreciao e incentivo
Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia
Tratar os outros como pessoas importantes
Satisfazer as necessidades dos outros
Desistir de ressentimento quando prejudicado
Ser livre de engano
Sustentar suas escolhas
Pr de lado suas vontades e necessidades;
buscar o maior bem para os outros
Hunter esclarece tambm que o amor o que o amor faz. [...] O amor
traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o sentido do amor (2004, p. 76). Em
outras palavras, o amor aqui no significa ter o sentimento de amor em relao a um
liderado, mas agir de forma que no o diminua, que no o fira, que no o deprecie. Ou
seja, o lder deve ter atitudes humansticas (com respeito, humildade, pacincia, etc).
O autor salienta, ainda que
Liderana
Autoridade
Servio
Sacrifcio
Amor
vontade
CONSIDERAES FINAIS
setor, consultor e tantas outras nomenclaturas existentes. Como pode ser observado,
todas essas funes exigem o desenvolvimento de planejamento, organizao, liderana,
controle, tomada de decises, entre outras, o que, mais uma vez, confirma a atuao do
secretariado como gestor. Nesse sentido, fundamental que o profissional de
secretariado executivo tenha habilidade para desempenhar os oito diferentes papis de
gestor citados por Quinn (2004), bem como para perceber qual/quais o(s) papel/papis
deve(m) ser desempenhado(s) com determinada situao/pessoa, o que me parece ser o
maior desafio.
Para que cada membro da equipe desempenhe suas atividades/atribuies com
eficincia e eficcia, a liderana tem papel fundamental. O gestor dever comprometer e
motivar o grupo em prol dos objetivos do setor/departamento/empresa. Como citado no
item 2.2,, a liderana atinge esse estgio se, primeiramente, forem percebidas as
necessidades de cada membro para que realizem o trabalho com qualidade, bem como
sejam essas necessidades satisfeitas, isto , papel do lder derrubar as barreiras entre o
funcionrio e o servio de qualidade. Fica claro que tambm papel do secretrio
executivo colocar-se a servio de sua equipe servir para ser servido. Sendo assim,
acredito que os conceitos e o modelo de liderana servidora de Hunter (2004) se
enquadram perfeitamente na atuao do profissional de secretariado executivo.
Lembrando os componentes do modelo de liderana de Hunter (2004),
vontade, amor, servio/sacrifcio e autoridade, relaciono, mais uma vez, com a funo
do secretariado executivo, que, atualmente, desempenhada pela classe feminina, na
maioria das vezes. As mulheres, com muita vontade e dedicao, saram dos trabalhos
apenas do lar, mas levaram para o ambiente organizacional o seu instinto sensvel,
paciente, humilde, bondoso, aquilo que o amor faz, como diz Hunter. Para a mulher,
bem como para a profisso de secretariado conquistar o seu espao significou muito
trabalho e no menos sacrifcio. Hoje, tanto a classe feminina quanto a profisso de
secretariado esto reconhecidas e possuem autoridade no mundo dos negcios, fruto de
muito esforo, trabalho, sacrifcio, coragem.....Portanto, atrevo-me a dizer que a
liderana servidora sempre existiu na atuao do profissional de secretariado executivo.
Desde que esse estudo tenha fornecido alguma contribuio para avanar o
debate e instigar a reflexo sobre gesto, liderana, atuao do secretariado executivo,
ele ter cumprido seu papel. Cabe salientar que a continuidade e aprofundamento desses
estudos so essenciais rea secretarial.
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