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LIDERANA: UM DESAFIO CONSTANTE AOS GESTORES

Daniela Giareta Durante1

RESUMO
Entendendo que o secretrio executivo tambm desempenha a funo de gestor. Nesse
artigo, tenho o propsito de compreender o papel desse profissional (gestor) no
ambiente organizacional na atualidade e como a liderana (deve ser) desenvolvida por
ele. Para tanto, num primeiro momento, abordo os modelos gerenciais mais
significativos do sculo XX, baseada em Quinn (2004). Posteriormente, discuto como a
liderana, uma das funes gerenciais, se constitui e desenvolvida em cada um dos
modelos gerenciais, bem como sua importncia. Por ltimo, na tentativa de indicar um
caminho aos gestores, trabalho o modelo de liderana servidora, baseada em James C.
Hunter (2004). Pode-se dizer que a forma de gerir depende das diversas variveis do
ambiente externo e interno organizao. Da mesma maneira, a forma de liderar est
atrelada a diversos fatores (cultura e estratgia organizacional, caractersticas e
relacionamentos com os liderados, etc). Adotar um modelo de gerir e de liderar,
independentemente da situao e contexto, parece no ser o mais acertado porque a
mesma estratgia (forma, maneira) dificilmente ser eficaz em todas as situaes.
Acredito que o segredo est no gestor ter habilidade para desempenhar os oito diferentes
papis citados por Quinn (produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador, mentor,
negociador, inovador), adaptando-os a cada situao encontrada.
Palavras-chave: gesto, liderana, secretrio executivo.

INTRODUO

Todas as pessoas possuem crenas e valores. As aes do ser humano


normalmente ocorrem com base em seus valores e princpios. Conforme ocorrem as
mudanas no mundo, os valores e as crenas das pessoas tendem a se adaptar tambm.
Em outras palavras, no mundo empresarial, as pessoas tm crenas a respeito de como
as coisas devem ser feitas e, conforme a demanda da sociedade muda, as tcnicas
utilizadas devem ser atualizadas para permanecerem eficazes. por esse motivo que, ao
estudarmos modelos gerenciais e liderana, nos deparamos com vrias abordagens,
teorias e conceitos, ou seja, conforme muda o contexto, novas prticas surgem para
responder s novas situaes.

Bacharel em Secretariado Executivo Bilnge e especialista em Pedagogia Empresarial. Secretria e


professora na Universidade de Passo Fundo Aluna do curso de Especializao em Gesto Secretarial.
gdaniela@upf.br

Nesse sentido, nesse artigo, tenho o propsito de compreender o papel do gestor


no ambiente organizacional na atualidade e como a liderana (deve ser) desenvolvida
pelo gestor. Para tanto, num primeiro momento, abordarei os modelos gerenciais mais
significativos do sculo XX, baseada em Quinn (2004). Posteriormente, discutirei como
a liderana, uma das funes gerenciais, se constitui em cada um dos modelos
gerenciais, bem como sua importncia. Por ltimo, trabalharei um novo modelo de
liderana, intitulada por James C. Hunter (2004) liderana servidora, como uma
tentativa de responder s grandes e diversas expectativas em relao atuao dos
gestores.
Saliento que entendo o profissional de secretariado executivo como gestor, que
por suas caractersticas, perfil e competncias vem atuando nessa funo e, por esse
motivo, esclareo que ao me referir a gestor, refiro-me tambm ao profissional de
secretariado executivo.

1 MODELOS GERENCIAIS
Para compreender o papel do gestor no ambiente empresarial atual, bem como
a importncia da liderana no ambiente organizacional objetivos principais desse texto
considero necessrio, primeiramente, abordar os modelos de gesto mais
significativos do sculo XX. Para isso, baseio-me principalmente em Quinn (2004).
Antes, no entanto, importante esclarecer que existem vrias terminologias para o
homem que atua nas organizaes. Alguns autores referem-se a esse sujeito como
administrador, outros como gestores, outros como lderes, outros como chefes
(ROMANIO; DAZZI, 2002, p. 48). Nesse caso, adotaremos o termo gestor/lder.
Entendo modelos gerenciais, assim como Quinn (2004), sendo as crenas e
premissas acerca da forma como os gerentes devem atuar. Os modelos

so representaes de uma realidade mais complexa. [..]. Os


modelos nos ajudam a representar, comunicar idias e
compreender melhor fenmenos mais complexos do mundo
real. No mundo social, os modelos costumam representar um
conjunto de premissas a respeito de determinados fenmenos,
ou uma maneira geral de conceb-los ou consider-los.
Proporcionam uma certa perspectiva sobre a realidade mais
complexa. (QUINN, 2004, p.2),

Com o decorrer dos tempos e com os acontecimentos e avanos ocorridos no


mundo, vrias abordagens e teorias administrativas foram construdas. Do mesmo
modo, vrios foram os modelos de gesto que emergiram ao longo do sculo XX, pois
medida que mudam os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista existentes
e surgem novos modelos de gerenciamento. (QUINN, 2004, p. 3). E o que se entende
por gesto?
J na Teoria Clssica da Administrao, Fayol desenvolveu as funes bsicas
do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. O autor entendia
a organizao a partir do nvel gerencial. Para Fayol (apud CARAVANTES, 1998, p.
43),
- prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao;
- organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa;
- comandar dirigir o pessoal;
- coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos;
- controlar velar para que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.

Muito semelhante s idias de Fayol, atualmente, entende-se que a gesto se


constitui basicamente de quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle.
Para Chiavenato (1999), planejar o ato de formular objetivos e os meios para alcanlos, bem como definir planos e programar atividades. Organizao o ato de dividir o
trabalho, agrupando-o em rgos e cargos, definir autoridade e responsabilidade, alocar
recursos. J a direo, segundo o autor, a situao de designar pessoas, dirigir seus
esforos, motiv-las, lider-las e estabelecer canais de comunicao com elas. O
controle diz respeito definio de padres para o monitoramento e avaliao dos
desempenhos. Como pode ser observado, so funes que se complementam e
constituem a totalidade do trabalho da gesto. Rodrigues (2004) entende a gesto como
a ao de mediar os recursos para o fim de atingimento das metas estabelecidas pela
organizao e esclarece que os recursos, nessa situao, se referem s pessoas, aos bens,
aos servios e aos processos existentes na organizao.
Da mesma forma, a gesto refere-se ao processo ativo de determinao e
orientao do caminho a ser seguido por uma empresa para a realizao de seus
objetivos, compreendendo um conjunto de anlises, decises, comunicao, liderana,
motivao, avaliao, controle, entre outras atividades prprias da administrao. Ou

seja, o processo de gerenciar as demandas do ambiente face aos recursos disponveis


na organizao. J, por estilo gerencial entende-se os tipos de comportamento adotados
pelo lder em relao aos seus subordinados, isto , a maneira como o lder orienta sua
conduta. (ROMANI; DAZZI, 2002, p. 58)
No quadro abaixo, podem-se visualizar os quatro grandes modelos gerenciais
do sculo XX, bem como suas principais caractersticas e como o gestor deve atuar em
cada um dos modelos.

Modelo
Caractersticas
Funo do gerente
1 de metas - os critrios de eficcia organizacional so a produtividade e o lucro; ser um diretor decisivo
racionais
- crena que uma direo clara acarreta resultados produtivos;
e
um
produtor
- clima organizacional econmico-racional;
pragmtico
- objetivo principal a maximizao dos lucros.
2
dos - conhecido como burocracia profissional;
Monitor
e
processos
- complementa o modelo anterior;
coordenador
internos
- os critrios de eficcia so a estabilidade e a continuidade;
- convico de que a rotinizao promove estabilidade,
- a nfase em processos como a definio de responsabilidades,
mensurao, documentao e manuteno de registros;
- clima organizacional hierrquico.
- decises so tomadas com base nas regras, estruturas e tradies
existentes;
- objetivo principal a eficincia do fluxo de trabalho.
3
de - os critrios de eficcia so o compromisso, a coeso e a moral;
Assume o papel de
relaes
- premissa de que o envolvimento resulta em compromisso;
mentor emptico e de
humanas
- valores centrais giram em torno da participao, resoluo de facilitador
centrado
conflitos e construo de consenso;
em processos.
- processo decisrio atravs do envolvimento;
- organizao centrada em equipes.
4
de - os critrios bsicos de eficcia organizacional so a adaptabilidade e Inovador
criativo,
sistemas
o apoio externo;
negociador/mediador
abertos:
- premissa de que adaptao e inovao contnuas promovem a dotado de substancial
aquisio e manuteno de recursos externos;
astcia poltica
- os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo (Usa o poder e
criativa de problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana;
influncia
na
- as decises so tomadas com agilidade;
organizao)
- importncia da viso comum e dos valores compartilhados.
Quadro 2: Caractersticas dos quatro modelos gerenciais adaptado (QUINN, 2004, p. 11)

Como pode ser observado, os dois primeiros modelos so o oposto do terceiro


e, de certa forma, o segundo modelo complementa o primeiro. No primeiro modelo
metas racionais a nfase est na tarefa, em realizar determinada tarefa em menor
tempo possvel, ou seja, o entendimento de que a eficcia e o lucro so conseqncias
da quantidade produzida. No segundo modelo processos internos a nfase est na
criao de regras e normas, bem como na definio de responsabilidades para cada
funo. Acredita-se que se o trabalhador especialista em determinada tarefa e a
empresa possui procedimentos claros e detalhados, esse ir desenvolver a atividade com

maior preciso, agilidade, eficincia. Em outras palavras, nos dois primeiros modelos as
preocupaes da gesto giram em torno da produtividade e da maximizao dos lucros
e, para isso, os gestores atuam de forma centralizada e racional.
J no terceiro modelo de relaes humanas a preocupao maior volta-se
ao ser humano, aos trabalhadores, suas necessidades, desejos e expectativas. Pesquisas
realizadas por Elton Mayo e seus colegas, na dcada de 1920 e 1930, comprovaram que
fatores de carter interno ao ser humano, como suas relaes com os colegas, seus
problemas pessoais, etc, estavam ligados produo do trabalhador. A partir dessa
viso, algumas organizaes passaram a se preocupar mais com a motivao, satisfao,
sonhos, qualidade de vida, interao, autonomia, etc, dos funcionrios, constituindo-se
num modelo de gesto. Nessa perspectiva tambm se constituram as teorias
motivacionais de Maslow, Herzberg, McGregor, Likert.
No quarto modelo de sistemas abertos - a nfase est na busca da
flexibilidade e de apoios externos, porm o ser humano no desconsiderado e sim
visto como parte do sistema. Acredito que a origem desse modelo de gesto est na
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que foi desenvolvida por Boulding e Bertalanffy, por
volta da dcada de 60, buscando responder s novas demandas da sociedade. Os
pesquisadores agruparam e hierarquizaram os sistemas de acordo com suas
complexidades, sendo o total de oito. O ser humano faz parte do stimo sistema e as
organizaes sociais do oitavo sistema, justificando a grandeza da complexidade que se
encontra em ambos. Assim, o que encontramos nas organizaes so dois sistemas, o
ser humano e a organizao social, que interagem entre si e que dependem um do outro
e um influencia o outro.
O modelo de gesto desenvolvido pela organizao normalmente faz parte da
sua estratgia, que por sua vez, precisa estar alinhada ao cenrio poltico econmico em
que est inserida. Parece ser um ciclo: o indivduo, atravs do seu conhecimento,
inteligncia, experincia, cria, recria, gera inovaes, que so lanadas na sociedade,
com isso as pessoas adaptam-se e/ou alteram suas formas de ser e agir, gerando outras
necessidades. As organizaes existem para dar conta das demandas da sociedade, por
isso obrigam-se a incorporar as mudanas para responder s novas necessidades das
pessoas. Nesse processo cada organizao constri e utiliza suas estratgias. Com isso,
configuram-se os modelos, inclusive os de gesto. Esse processo justifica porque cada
modelo de gesto parece ser altamente potencial em um determinado perodo. Um
exemplo disso entendo ser o processo de informatizao tecnolgica que vivenciamos.

No final do sculo XX, a maior preocupao dos executivos girava em torno


da necessidade de atingir a eficcia organizacional num ambiente profundamente
dinmico e muito pouco estvel. Nenhum dos modelos conhecidos at o momento
respondia a essa necessidade de maneira satisfatria. Assim, foi necessrio visualizar os
quatro modelos juntos(metas racionais, processos internos, relaes humanas, sistemas
abertos) com a convico que, em determinados momentos, seria necessria a utilizao
de um modelo especfico e, em outro momento, a utilizao de dois, trs modelos ao
mesmo tempo, de forma que um complementaria o outro (QUINN, 2004). Ou seja, em
alguns momentos seria necessrio o gestor centralizar a deciso e, em outros, decidir
com a equipe; em alguns momentos seria necessrio atuar como diretor e em outros
como agente facilitador e assim por diante. Isso quer dizer que o gestor, na atualidade,
deve ter habilidade para desempenhar os oito diferentes papis, citados por Quinn
(2004), no quadro anterior: diretor, produtor, monitor, coordenador, mentor, facilitador,
negociador e inovador. O papel (ou papis) a ser desenvolvido depender da situao
encontrada por ele.
Partindo do pressuposto de que o gestor desempenha diferentes papis, pareceme necessrio que ele desenvolva diferentes estilos de liderana, isto , a liderana ser
direcionada conforme o enfoque do papel gerencial desempenhado. Esse assunto
abordado, especificamente, no prximo item.

2 LIDERANA: UMA HABILIDADE NECESSRIA


O processo de liderana se desenvolve em infinitas situaes e em diversos
ambientes: na famlia, na escola, no esporte, na poltica, no trabalho, no comrcio.
um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas.
(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p. 259). Toda pessoa capaz de exercer
determinada influncia sobre as outras pessoas e, portanto, toda a pessoa um lder, em
potencial.
Uma das funes gerenciais a liderana, ou seja, a liderana faz parte do
modelo de gesto. Assim sendo, decorre naturalmente que a eficcia da gerncia
depende em parte do exerccio efetivo da liderana.

Como descrito no item anterior, existem vrios modelos de gesto e, em cada


modelo, o papel do gestor/lder tende a ser diferente. Isso leva a crer que dependendo do
papel a ser desempenhado pelo gestor (produtor, diretor, coordenador, monitor,
facilitador, mentor, negociador, inovador), o estilo de liderana a ser desenvolvido
tambm poder ser diferente. Por outro lado, a liderana no desenvolvida
exclusivamente por cargos de gerncia. Outras pessoas de um mesmo grupo, setor ou
empresa, podem exerc-la, independentemente de ocuparem posies gerenciais. Da
mesma forma, dirigentes podem exercer vrias funes gerenciais e falhar na liderana.
No entanto, sendo a liderana um meio que facilita as interaes pessoais e grupais ela
deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia. Mas, o que se entende por
liderana?
Podemos dizer que autores como Azevedo e Costa (2004), Motta (1997),
Chiavenato (2000) so unnimes na idia de que liderar a capacidade de dirigir
pessoas levando-as a realizar o que deve ser feito, influenciando e mantendo a equipe
produtiva e motivada na busca e obteno de objetivos propostos. J para Gramigna
(2002), liderar a capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou
superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando
parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe. Embora os conceitos paream
iguais, identifico um tom diferenciado principalmente quando Gramigna coloca a
funo de liderana como integrar as foras grupais (catalisar esforos), em
contrapartida ao que os outros afirmam de forma incisiva como comando (dirigir
pessoas). Enquanto um v liderana como comando, no velho estilo taylorista, outro v
liderana como o aproveitamento da sabedoria que vem do grupo, num estilo muito
mais humanista e de respeito ao homem como tal.
Tambm as palavras formar parcerias e desenvolvimento da equipe demonstram
uma preocupao diferenciada, ou talvez mais explcita, em relao posio dos
trabalhadores. Para mim, a expresso formar parcerias significa que os objetivos do
trabalhador so os da empresa e vice-versa ou, no mnimo, um depende do outro para o
atingimento dos seus objetivos. A expresso desenvolvimento da equipe pode
representar que no somente a organizao est lucrando, mas tambm o funcionrio,
seja aprendendo, desafiando-se, quebrando barreiras, interagindo com pessoas de
diferentes nveis e/ou objetos, dialogando com os colegas, refletindo a respeito de sua
prtica em equipe, ou seja, desenvolvendo-se profissional e pessoalmente. Entendo ser
funo tambm de lideranas proporcionar o desenvolvimento dos liderados.

Etzioni, autor renomado na rea, corrobora as idias de Gramigna (2002) e de


Fleury (2002), afirmando que a liderana ocorre atravs de influncias e de poder entre
as pessoas.

Liderana uma forma especial de poder, intimamente relacionada


forma referencial, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades do
lder, para incentivar a concordncia voluntria dos seguidores em uma
ampla variedade de assuntos. Liderana se distingue do conceito de poder
por acarretar influncia, isto , mudana de preferncias, ao passo que o
poder implica somente que as preferncias dos subordinados so mantidas
suspensas. (ETZIONI, apud HALL, 2004, p. 127)

Em relao s teorias de liderana, segundo Limongi-Frana e Arellano (2002,


p. 262), a teoria dos traos, a teoria dos estilos de liderana e a teoria dos enfoques
situacionais ou contigencial, representam as tendncias contemporneas mais utilizadas
nos modelos gerenciais e tm subsidiado prticas e polticas de gesto de pessoas nas
empresas. A teoria dos traos, que predominou nas dcadas de 1920 a 1950, parte do
pressuposto de que os lderes possuem traos de personalidade que os auxiliam em seu
papel. Trata-se de traos relacionados a fatores fsicos (altura, peso, idade, aparncia
fsica), a habilidades (inteligncia, comunicao, formao, conhecimento) e a
personalidade (moderao, controle emocional, autoconfiana, etc). De acordo com esse
enfoque, o indivduo j nasce lder, fator considerado excessivo determinismo
atualmente. J o enfoque da teoria dos estilos de liderana que as pessoas podem ser
preparadas/desenvolvidas para exercerem o papel de lder. Os estilos de liderana tm
dois extremos: a liderana orientada para o subordinado (participao do trabalhador) e
a liderana orientada para a produo (submisso do trabalhador). Nas teorias de
enfoque situacional, a forma de liderar o resultado de um conjunto de variveis
(caractersticas do lder, comportamento dos liderados, situao especfica, etc).
Com base no quatro 2, que sintetiza os modelos gerenciais, o que podemos
compreender em relao liderana? Para responder a essa pergunta atrevo-me a fazer
um paralelo entre os modelos gerenciais e a liderana. No modelo gerencial de metas
racionais e no de processos internos trata-se de medir desempenhos, estabelecer metas, a
estrutura organizacional fundada em nveis hierrquicos, sendo que as decises so
tomadas com base nessa hierarquizao. A maximizao dos lucros o principal
objetivo e, em nenhum momento, a preocupao se volta ao ser humano e sua
satisfao. A liderana nessa situao normalmente ocorre de forma controladora,
autoritria, centralizada, o que no me parece ser o mais adequado, pois, mesmo sendo

necessrio maximizar os lucros e tomar decises centralizadas, entendo ser possvel e,


em alguns momentos necessrio, envolver os funcionrios nesse processo. S se
consegue o envolvimento dos funcionrios para o atingimento dos objetivos da empresa
se esses forem tratados como serem humanos em sua totalidade e no como meros
executores de tarefas, inclusive com precrias condies de trabalho.
No modelo gerencial das relaes humanas se pretende administrar a
organizao a partir do ser humano, sendo, portanto, o funcionrio o foco da gesto.
Aspectos como comunicao, desenvolvimento de pessoas, gerenciamento de conflitos,
compreenso do ser humano, abertura para a flexibilidade, entre outros, vm tona. O
gestor deve se basear nesses aspectos e fazer com que o prprio gerenciamento seja
participativo, isto , envolver os funcionrios no planejamento, execuo, decises, etc,
da organizao, para que, com isso, sintam-se partes da mesma, aumentando o
comprometimento e a motivao dos mesmos, o que se acredita ser um fator muito
positivo para a organizao.
J no modelo de gesto dos sistemas abertos o entendimento de que os seres
humanos e as organizaes sociais so os sistemas mais complexos existentes e que o
ambiente externo influencia diretamente o ambiente interno da organizao. Aspectos
como tecnologia, mudanas, flexibilidade, clientes mais exigentes, tornam-se ordens do
momento. Gerenciar nessas circunstncias parece ser mais complexo, porm no mais
exigente e desafiador. No meu entendimento, a liderana dever ser guiada pelas teorias
de enfoque situacional, ou seja, ir depender de uma srie de fatores, principalmente da
situao encontrada. O lder ter o papel de facilitar, mediar as aes ao invs de
control-las. Precisar atingir o comprometimento, satisfao e desenvolvimento dos
funcionrios, primeiramente, para que sejam autnomos, flexveis, criativos frente aos
desafios.
Tudo isso nos leva a crer que o segredo de uma boa liderana a percepo do
gestor. Perceber que com determinada situao, interna ou externa organizao, o
estilo racional mais eficaz, ou que o participativo trar melhores resultados. Perceber
que com determinado setor/pessoa necessrio agir com autoridade e com outro com
poder, e assim por diante. Ou seja, olhar a situao por vrios ngulos e ter a percepo
da melhor forma de agir para que o melhor resultado seja atingido. Limongi-Frana e
Arellano (2002) colaboram nesse entendimento quando abordam que a participao
mais efetiva dos funcionrios traz vantagens para a organizao, como crescimento da
motivao, do comprometimento, da produtividade do funcionrio, no entanto, as

autoras afirmam que nem todo grupo est preparado ou tem condies de ser
participativo.
Parece-me claro que os fatores externos e internos organizao determinam a
forma de gerir e de liderar. Em outras palavras, o gestor est a servio das pessoas. Essa
concepo confirmada por Hall (2004), quando salienta que a conceituao
contempornea de liderana envolve uma combinao de fatores. A posio na prpria
organizao, as situaes especficas defrontadas, as caractersticas dos indivduos
envolvidos e a natureza dos relacionamentos com os subordinados afetam o
comportamento da liderana e o impacto desse comportamento (HALL, 2004, p. 143).
Bergamini (1982) tambm d a sua contribuio, pois para ela a eficcia da liderana
depende da habilidade de cada lder de utilizar os pontos fortes do seu estilo, tendo em
vista o grupo de pessoas e a situao que enfrenta.
Na tentativa de indicar caminhos s pessoas que se encontram na funo de
gestor, passo a apresentar um novo modelo de liderana, intitulada por James C. Hunter
(2004) como liderana servidora.

2.1 Liderana servidora

Como j podemos perceber, liderar no tarefa fcil. A liderana eficaz exige


do lder/gestor/secretrio executivo vrias habilidades, principalmente relacionadas ao
ser. Encontrei na obra de Hunter (2004), O monge e o executivo - uma histria sobre a
essncia da liderana, algumas respostas para minhas indagaes, bem como outros
tantos questionamentos e, de certa forma, um caminho para as pessoas que atuam como
gestores.
A liderana entendida por Hunter (2004, p. 25) como a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. Entendo que a problemtica est em
torno do bem comum, pois penso que est implcito que se trata da unio dos interesses
do funcionrio com os da empresa, o que dificilmente acontece na prtica. Porm no
podemos ser pessimistas e deixar de cultivar essa idia, mesmo porque, isso depende de
ns tambm. Pessoas motivadas em busca de seus objetivos (satisfazer suas
necessidades, tornarem-se pessoas melhores...) e dos objetivos da empresa (mais

clientes, mais capital, mais competitividade..) pode ser considerado ideal para o modelo
de gesto.
Acredito que uma das diferenas (quem sabe a principal) entre a liderana
tradicional e a liderana servidora de Hunter em relao atuao do gestor com
autoridade e/ou com poder. Para Hunter, poder a faculdade de forar ou coagir
algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa
preferisse no fazer(p. 26). J autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem
de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal(p. 26). Fica claro
que a liderana servidora baseia-se na atuao do lder com autoridade e no com poder.
A atuao atravs do poder faz com que os liderados sintam medo de seus gestores, de
que os aprisionem, fazendo com que eles realizem as atividades com menos entusiasmo,
menos concentrao, o que possibilita, inclusive, maiores chances de erros. J o lder
com autoridade consegue que seus liderados realizem as atividades que ele necessita
com boa vontade, motivao, entusiasmo.
O desafio da liderana servidora inverter a pirmide. O topo da pirmide,
normalmente utilizada pelo nvel mais alto da gerncia, passaria a ser o lugar do cliente,
logo abaixo teramos o nvel operacional a servio do cliente e os nveis mais elevados a
servio do operacional, como pode ser observado na figura abaixo.

CLIENTE
Operacional
Supervises
Gerentes
Presidncia

Dessa forma, o(s) gestor(es) atuar/atuaro a servio da sua equipe, mesmo


que isso signifique sacrifcio para ele(s), ou seja, na busca de identificar e atender s
necessidades da mesma, para que essa possa satisfazer as expectativas do cliente alvo
principal da organizao.. Lder algum que identifica e satisfaz as necessidades
legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente
(HUNTER, 2004, p. 51). E ainda: O lder deve incentivar e dar condies para que as
pessoas se tornem o melhor que podem ser (p. 56).

Assim, os gestores devem se questionar, constantemente, quais so as


necessidades das pessoas que se encontram sob sua liderana. Um indicativo dessa
questo seria perceber as suas prprias necessidades e adapt-las s dos liderados.
At aqui abordei dois aspectos do modelo de liderana servidora: agir com
autoridade e colocar-se a servio e sacrifcio das pessoas. Ainda fazem parte do
modelo, amor e vontade. O autor justifica, sinteticamente, a relao entre a liderana e o
amor, atravs do seguinte quadro:

Pacincia
Bondade
Humildade
Respeito
Abnegao
Perdo
Honestidade
Compromisso
Resultados: servio
e sacrifcio
Hunter (2004, p. 96).

Mostrar autocontrole
Dar ateno, apreciao e incentivo
Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia
Tratar os outros como pessoas importantes
Satisfazer as necessidades dos outros
Desistir de ressentimento quando prejudicado
Ser livre de engano
Sustentar suas escolhas
Pr de lado suas vontades e necessidades;
buscar o maior bem para os outros

Hunter esclarece tambm que o amor o que o amor faz. [...] O amor
traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o sentido do amor (2004, p. 76). Em
outras palavras, o amor aqui no significa ter o sentimento de amor em relao a um
liderado, mas agir de forma que no o diminua, que no o fira, que no o deprecie. Ou
seja, o lder deve ter atitudes humansticas (com respeito, humildade, pacincia, etc).
O autor salienta, ainda que

Liderana e amor so questes ligadas ao carter. Pacincia, bondade,


humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade,
compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os
hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos
tornar lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo. (HUNTER,
2004, p. 125)

O amor sempre fundamentado na vontade. As intenes que temos nada


significam se no forem acompanhadas de aes. A verdadeira liderana requer muito
esforo, dedicao e, principalmente, vontade para colocar em prtica nossas intenes.
(HUNTER, 2004).

A liderana comea com a vontade, que nossa nica capacidade


como seres humanos para sintonizar nossas intenes com nossas
aes e escolher nosso comportamento. preciso ter vontade para
escolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades, e no os
desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades,
precisamos nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quando
servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou
influncia [...]. E quando exercemos autoridade com as pessoas,
ganhamos o direito de sermos chamados de lderes. (HUNTER, 2004,
p. 70).

Como pode ser observado, o princpio do modelo est na vontade do gestor em


agir para o bem dos liderados, ou seja, com respeito, humildade, pacincia, bondade,
perdo, etc. (habilidades construtoras do carter - amor). Isso significa perceber as reais
necessidades dos liderados e san-las, colocar-se a servio deles e, muitas vezes, se
sacrificar por eles; permitir que as necessidades deles sejam sanadas antes mesmo das
suas. Agindo dessa forma estar exercendo autoridade e ter o reconhecimento da
equipe. A equipe, por sua vez, sentir-se- motivada e compromissada em realizar as
atividades com eficincia e eficcia e buscar os objetivos da empresa, porque o
gestor/lder possibilita que as pessoas faam, efetivamente, parte da empresa e so
tratadas como seres humanos.
O modelo de liderana servidora de Hunter (2004) pode ser assim representado:

Liderana
Autoridade
Servio
Sacrifcio
Amor
vontade

CONSIDERAES FINAIS

A Administrao Cientfica avanou seus estudos, embora no o suficiente, na


busca de responder s demandas da sociedade. Nessa tentativa, vrias abordagens,
teorias, conceitos, modelos foram criados, adotados, adaptados, cada qual com suas
contribuies e limitaes. O meio organizacional tornou-se cada vez mais complexo
por conta das diversas variveis introduzidas em seu meio: tecnologia, flexibilidade,
meio ambiente, satisfao das pessoas, menor custo, maior produtividade, etc.
Esse cenrio econmico impe prticas aos gestores em torno do ter: ter mais
clientes, ter mais eficincia e eficcia, ter mais capital, ter mais competitividade, ter
mais estratgia.....muito dificilmente eles tm a oportunidade de ser: serem pessoas,
seres humanos, conhecedores das limitaes e dificuldades de cada membro da equipe,
e assim por diante. Hunter (2004, p. 125) defende que a real capacidade de liderana
no fala da personalidade do lder, de suas posses ou carismas, mas fala muito de quem
ele como pessoa. Acredito estar em um dilema. Como possvel o gestor ser sensvel
s necessidades dos funcionrios, emptico.... se o cenrio no permite que as
organizaes dem esse espao? Isso leva a crer que o gestor necessita, no mnimo, do
apoio da organizao, isto , a percepo de que os trabalhadores no so gerenciveis e
sim necessitam ser liderados de forma humanizada deve fazer parte da cultura e da
estratgia da organizao.
Lembrando o conceito de liderana de Hunter (2004, p. 25) como sendo a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o bem comum, relaciono a funo do
profissional de secretariado executivo com a do lder. Devido s caractersticas, perfil,
atuao e competncias, o profissional de secretariado executivo, muitas vezes,
desenvolve o papel de lder, seja do setor, da equipe, do departamento, ou da empresa
como um todo. Ele normalmente conta com o apoio de outros profissionais, entre os
quais podemos citar recepcionista, telefonista, motorista, office boy, arquivista, servios
gerais, auxiliares administrativos, etc. Pode-se dizer que o secretrio executivo constitui
uma equipe de trabalho, pois coordena pessoas, auxilia a equipe no atingimento dos
objetivos organizacionais, contribui no desenvolvimento pessoal e profissional dos
liderados, ou seja, necessita de habilidade em liderana.
O profissional de secretariado executivo est diretamente envolvido nos
processos de gesto da empresa, pois sua atuao se d em cargos de assessoria a
diretores, gerentes, supervisores, assim como em cargos especficos de gesto, como
encarregado administrativo, gerente, responsvel pelo departamento, coordenador do

setor, consultor e tantas outras nomenclaturas existentes. Como pode ser observado,
todas essas funes exigem o desenvolvimento de planejamento, organizao, liderana,
controle, tomada de decises, entre outras, o que, mais uma vez, confirma a atuao do
secretariado como gestor. Nesse sentido, fundamental que o profissional de
secretariado executivo tenha habilidade para desempenhar os oito diferentes papis de
gestor citados por Quinn (2004), bem como para perceber qual/quais o(s) papel/papis
deve(m) ser desempenhado(s) com determinada situao/pessoa, o que me parece ser o
maior desafio.
Para que cada membro da equipe desempenhe suas atividades/atribuies com
eficincia e eficcia, a liderana tem papel fundamental. O gestor dever comprometer e
motivar o grupo em prol dos objetivos do setor/departamento/empresa. Como citado no
item 2.2,, a liderana atinge esse estgio se, primeiramente, forem percebidas as
necessidades de cada membro para que realizem o trabalho com qualidade, bem como
sejam essas necessidades satisfeitas, isto , papel do lder derrubar as barreiras entre o
funcionrio e o servio de qualidade. Fica claro que tambm papel do secretrio
executivo colocar-se a servio de sua equipe servir para ser servido. Sendo assim,
acredito que os conceitos e o modelo de liderana servidora de Hunter (2004) se
enquadram perfeitamente na atuao do profissional de secretariado executivo.
Lembrando os componentes do modelo de liderana de Hunter (2004),
vontade, amor, servio/sacrifcio e autoridade, relaciono, mais uma vez, com a funo
do secretariado executivo, que, atualmente, desempenhada pela classe feminina, na
maioria das vezes. As mulheres, com muita vontade e dedicao, saram dos trabalhos
apenas do lar, mas levaram para o ambiente organizacional o seu instinto sensvel,
paciente, humilde, bondoso, aquilo que o amor faz, como diz Hunter. Para a mulher,
bem como para a profisso de secretariado conquistar o seu espao significou muito
trabalho e no menos sacrifcio. Hoje, tanto a classe feminina quanto a profisso de
secretariado esto reconhecidas e possuem autoridade no mundo dos negcios, fruto de
muito esforo, trabalho, sacrifcio, coragem.....Portanto, atrevo-me a dizer que a
liderana servidora sempre existiu na atuao do profissional de secretariado executivo.
Desde que esse estudo tenha fornecido alguma contribuio para avanar o
debate e instigar a reflexo sobre gesto, liderana, atuao do secretariado executivo,
ele ter cumprido seu papel. Cabe salientar que a continuidade e aprofundamento desses
estudos so essenciais rea secretarial.

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