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Tabla de contenido
INTRODUCCION.......................................................................................3
DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN.................................5
TEORA DEL CAOS...................................................................................9
CAMBIOS EN LA FILOSOFA GERENCIAL............................................10
LA TOMA DE DECISIONES.....................................................................13
LIDERAZGO.............................................................................................17
EL GERENTE, LDER Y EMPRESARIO..................................................22
LA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................25
TOM PETERS..........................................................................................30
EL CRCULO DE LA INNOVACIN.........................................................30
GESTIN DE PROYECTOS....................................................................33
LA REINGENIERA DE PROCESOS.......................................................36
LAS 7 CIBERTENDENCIAS DEL SIGLO XXI..........................................47
MINIATURIZACIN..................................................................................51
INTERNET DE LAS COSAS....................................................................53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................55
REFERENCIAS........................................................................................56
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INTRODUCCION
La moderna cultura de los negocios en el mundo globalizado es una constante
ola de cambios que da a da va introduciendo en las modernas corporaciones
sendos progresos y retrocesos. La filosofa gerencial se desarrolla
rutinariamente, siendo la cultura organizacional una de las principales
herramientas en el arte de la administracin actual.
La cultura organizacional transformo nuestra forma de interactuar y pensar en
los grupos humanos. Fue una nueva manera de redimensionar la visin que
tenamos del mundo de hoy para proyectarlo hacia el futuro.
En un contexto de cambios continuos, de alta competitividad e incertidumbre en
la gerencia, era necesario un cambio en la forma de pensar y actuar de los
directivos y gerentes al frente de las organizaciones. Es por eso que se plantea
transformaciones en la direccin de organizaciones. Con los cambios
inesperados, el crecimiento de empresas, introduccin de nuevas tecnologas,
etc. el estilo burcrata y jerarquizado quedo atrs. Se busca una administracin
con participacin de todos los niveles, la dispersin del poder y un sentido
cooperativo de parte de los trabajadores.
La toma de decisiones influye crucialmente en una empresa, de una decisin
depende tal vez su supervivencia o su cada. Existen pasos que se deben
seguir, pero no es algo esttico: los problemas son muy distintos y la habilidad
de solucin administrativa ya es un aspecto personal. As como gestionar un
proyecto, en este caso el lder del proyecto cumple una funcin fundamental
para encaminarse a un objetivo.
La teora administrativa se enriquece con el aporte de los estudiosos y hombres
de empresas que hallaron en el cambio de ideas y la prctica del marketing
como sntoma y causa de sus problemas un desafo que deban sortear con
xito.
La reingeniera de procesos, como parte de estas teoras, se inicia primero en
las empresas norteamericanas en los aos ochenta, cuando estas hacen un
cambio radical en sus negocios por medio del diseo de sus procesos. Estas
empresas se enfrentan a un entorno abierto, por tanto hay mucha competencia;
efectundose un rediseo de los procesos, dan grandes saltos en la calidad,
grandes reducciones de costos, aparejado de grandes niveles de productividad.
Otras ciencias tambin han prestado a la ciencia administrativa, enriqueciendo
su acervo y el bagaje de sus conocimientos. Campos tan lejanos como la fsica.
La teora del caos presenta las bases para la explicacin del desorden que
origina la necesidad de explicar y predecir los fenmenos de la naturaleza. La
administracin toma en cuenta estas reflexiones con el fin de brindar un marco
de apoyo para la elaboracin de una doctrina que permita un enfoque ms
global de la ciencia administrativa en nuestros das.
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1. Qu es el cambio?
-
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Variables estructurales
Estructuras orgnicas
Recursos abundantes
Intensa comunicacin
Variables culturales
Aceptacin a la ambigedad
Tolerancia a lo imprctico
Pocos procesos internos
Tolerancia hacia el riesgo
Tolerancia hacia el conflicto
Enfoque centrado en fines
Enfoque de sistema abierto
Variables de recursos humanos
Intenso compromiso con capacitacin y desarrollo
Alta seguridad en el trabajo.
Personas creativas Estimulan la innovacin
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Sociedad Industrial
Sociedad Pos-industrial
1.
Espritu
de
emulacin
y 1. Relaciones cooperativas.
competencia.
Para las organizaciones clsicas, la emulacin (imitacin) y la competencia
son pilares para el progreso. Sin embargo, ahora la organizacin se ve como
un todo, en la que prima el espritu de colaboracin y del sentido de grupo.
Modelos de organizaciones exitosas han demostrado que lo ms importante
es la cohesin y la relacin cooperativa entre los miembros de la
organizacin.g
2. Supresin de conflictos
2. Tolerancia de conflictos.
Los conflictos se producen de manera inmanente en toda organizacin, por
eso resulta imposible suprimirlo. Entre comunicaciones exitosas y conflicto se
resuelven los problemas de organizacin, por lo que no se puede suprimir el
conflicto, sino tan solo administrarlo y asumir una poltica de tolerancia,
evitando, mediante su control, que desborde la organizacin y la vaya a
destruir.
3. Lealtad en la Organizacin.
3. Lealtad hacia uno mismo.
Las formas clsicas de una lealtad reverencial hacia la organizacin han
cambiado con la prctica. La verdadera lealtad es que uno sea leal en
principio hacia s mismo. Sin embargo la lealtad haca s, debe entenderse
como verdaderamente vlida.
4. Concentracin del poder.
4. Dispersin del poder.
La concentracin del poder es inconveniente por cuestiones de tica y
porque ha trascendido y porque se considera mejor mtodo una aplicacin
de poder disperso. Esto es as en todas las organizaciones, sea que se trate
de micro empresas o de grandes corporaciones.
5. Exigencias jerrquicas.
5. Exigencias de la tarea.
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Interdependencia
responsabilidad compartida.
Centralizacin de la toma
de decisiones.
Responsabilidad
y
control
ampliamente compartidos.
Solo importancia
individual.
lo
Relaciones de AutoridadObediencia.
Aceptacin
de
la
responsabilidad delegada y
dividida.
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LA TOMA DE DECISIONES
Es cotidiano que las personas debemos elegir entre varias opciones, segn su
criterio la que sea ms apropiada. O sea, estamos continuamente tomando
decisiones.
Trasladando este tema en el mbito empresarial, la toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando
planean, organizan, dirigen y controlan, son los que toman las decisiones en
una organizacin.
Entonces, qu se entiende por decidir? Existen varias definiciones:
Shackle2 define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Shackle
piensa que la decisin es eleccin, pero eleccin entre qu, no entre
experiencias reales sino entre hechos imaginarios, pero hay grados de
imaginacin y esta debe ser lo ms congruente con la realidad.
Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas
posibles.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima de la decisin y una ve transformada en decisin se empezar
una accin. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que
se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva
decisin, origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a
una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.
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Tipos de decisiones
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LIDERAZGO
Liderazgo es un trmino que se lo ha manejado desde hace mucho tiempo
atrs pero que ha tomado mucha fuerza hoy en da. La evolucin del mundo
empresarial es galopante y no es exagerado decir que el liderazgo ha
cambiado, porque tanto las personas como las empresas vienen atravesando
un proceso de profunda transformacin. Ante este antecedente me pregunto:
Es posible que los lderes actuales ya no cuentan con las caractersticas y
habilidades necesarias que exige el mundo actual? Acaso los bueno lderes
son una especie en peligro de extincin?
No creo que podamos asegurar que los bueno lderes dejarn de existir o que
ya no son capaces de asumir la direccin de organizaciones, al contrario,
considero que los nuevos directivos deben tomar muy en cuenta el trmino
de innovacin, donde la direccin empresarial vaya ms all de manejar
equipos humanos y su realidad. Estamos ante un escenario transformador y
renovador, lleno de creatividad que marcar la pauta y donde deber enfocarse
el lder del futuro.
es
lo
6.- Preprate para que los cargos y responsabilidades cambien todo el tiempo
Uno de los grandes errores que cometen los
emprendedores es que no actan lo suficientemente
rpido. Los mercados y las necesidades cambian
todo el tiempo. En los sistemas jerrquicos es muy
difcil ajustar puestos o redefinir roles. En la cultura
beta simplemente se hace.
7.- Demuestra confianza, pero tambin compasin
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SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
demasiadas
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de intercomunicarse
entre las personas de distintas caractersticas en las organizaciones, sean
pequeas o grandes.
En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no
escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organizacin.
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2. LA CULTURA COMPARTIDA.
No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben
ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la
organizacin.
3. IMAGEN INTEGRADA.
Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona
continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
4. FENMENO PERSISTENTE.
Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona
constantemente.
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
A. INICIATIVA INDIVIDUAL.
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
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G. MODELO DE COMUNICACIN
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TOM PETERS
Tom Peters naci en Baltimore, Maryland. Estudi en la Universidad de
Cornell, negocios en Stanford Business School.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Ha trabajado
en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administracin de Nixon.
De 1974 a 1981, Peters trabaj como consultor de gestin en McKinsey &
Company, convirtindose en un lder de la prctica. En 1981, dej McKinsey
para convertirse en un consultor independiente.
En 2004, recibi un doctorado honorario de la Universidad Estatal de
Gestin en Mosc.
Es un gur del management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un
libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo
radicalmente distinto.
Desde el momento de su consolidacin como genio empresarial, Peters se
convirti en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia,
defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cambio. Provocador,
heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de
innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado.
EL CRCULO DE LA INNOVACIN
Libro de Tom Peters publicado en el ao 1998. El libro est dirigido
especialmente a grandes jefes, directores, jefes de departamento o dueos de
pequeos negocios, pero de l puede aprender cualquiera que est dispuesto a
que su trabajo tenga excelentes resultados. Incluso puede ser de gran utilidad
para aquellos emprendedores que estn pensando en abrir su propio negocio.
Comprende de los siguientes captulos:
1. Las distancias se han acabado: menciona que una llamada de Londres a
New York cuesta lo mismo que como si llamaras a la casa de al lado, las
distancias se redujeron, todo est intercomunicado.
El nuevo rgimen de riqueza no se basa en la optimizacin si no en la
innovacin, esta es la nica ventaja competitiva que tiene una
organizacin.
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GESTIN DE PROYECTOS
Los proyectos son un conjunto de acciones que tienen las siguientes
caractersticas:
-
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LA REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es la reconcepcin fundamental de los procesos
de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las
capacidades de gestin del nivel operativo y complementario de las apuestas
estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de
establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos
administrativos con el objetivo de elevar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad de la red de produccin de la organizacin.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una
visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a cuestionarnos sobre los fundamentos ms bsicos de los
procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera,
ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o
diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a reingeniera.
Definiciones de reingeniera de procesos
Diagrama de interrelaciones
Se utiliza para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto.
El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El
aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser
rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
Matriz de actividades con problemas
Medio para vocalizar el anlisis de problemas que el equipo de trabajo haya
logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas
especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para
ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de
procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una
recomendacin es que sea lo ms simple posible.
Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las
causas probables de los problemas en categoras bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales,
mano de obra, mquinas, mtodo, materia prima y medio ambiente- pueden ser
sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las
caractersticas del proceso analizado.
El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una
segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.
Grfico de control
Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida,
cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:
1. un lmite de calidad superior (LCS) y
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Plan estratgico.
Implementacin.
Plan estratgico
Es un aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin
analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener
como resultado del rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas
fijadas en la organizacin, cules sern los procesos cuyo rediseo es
prioritario.
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Comunicar
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Realizar
Ejecucin de tareas.
Evaluar
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MINIATURIZACIN
La tecnologa
est evolucionando a pasos
claramente rpidos especficamente porque el
tamao de ciertos dispositivos ha ido variando en
medida que se descubren materiales que ocupan
menos espacio y presentan calidad similar o
mayor que sus predecesores. Un ejemplo de lo
que algunos expertos denominan el proceso de
miniaturizacin es el celular pues contiene ms
herramientas tecnolgicas e informticas de las
que llevo la misin Apollo XI a completar su misin
en 1969.
La miniaturizacin permite que las empresas
ahorren en costos, transporten varios aparatos a
la vez (movilidad) adems se alcanza la necesaria rapidez y funcionalidad que
demanda el mundo globalizado. Sin embargo mientras se obtiene dichos
beneficios la durabilidad de la tecnologa deber ser cuidada para no repetir los
casos de problemas relacionados con el consumo excesivo de energa en las
fuentes de poder o bateras e incluso posterior desgaste de la mquina.
La mquina Colossus fue el secreto mejor guardado por los ingleses durante la
Segunda Guerra Mundial. Se la considera una de las primeras computadoras
electrnica, aunque ms que una
computadora
era
una
"supercalculadora" con un fin muy especfico:
descifrar los mensajes de los alemanes
codificados por Enigma.
Su influencia alcanza diversos equipos
electrnicos
que
se
encuentran
integrados en autos, refrigeradoras pero
hoy adems abarca mbitos como la
medicina. Algunos se instalan chips para
el monitoreo de sus funciones vitales, analizan sus datos en el celular y pueden
prevenir enfermedades. El control mdico bsico podra estar hecho por uno
mismo.
Un equipo de investigacin britnico est desarrollando un proyecto llamado
Proteus, consistente en unas ciber-pastillas con microprocesadores
incorporados capaces de enviar mensajes a los mdicos directamente desde el
interior del cuerpo.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Despus de la lectura de diferentes fuentes y anlisis de casos reales que nos
ayudaron al entendimiento de las doctrinas del cambio y la innovacin
concluimos lo siguiente:
Hasta nuestros das se aplica la reingeniera porque se deja de lado lo que se
hace y se busca un modo completamente nuevo de hacer los procesos. Por
eso se dice que de reingeniera es radical y espectacular.
Para sobrevivir a la situacin cambiante actual, se tiene que desarrollar una
gran intuicin, un pensamiento veloz y practico, considerar el entorno
empresarial a tus competencias y clientes. Es una nueva concepcin de
empresa y debemos romper esquemas. Las organizaciones ya no son rutina es
por eso que debemos adquirir nuevas capacidades. Las empresas o innovan o
mueren, el mercado se satura de productos repetitivos, la idea es crear e influir
en los dems con calidad y utilidad.
La cultura organizacional se adapta con facilidad a los nuevos tiempos,
expresado en una enorme vorgine de cambios en la forma de gerencia las
corporaciones actuales. Las nuevas tendencias administrativas se sirven
fundamentalmente de los avances tecnolgicos-especialmente en las reas de
la informtica y la mercadotecnia- y, sobre todo, de los ltimos enfoques y
perspectivas con respecto al estudio del comportamiento de las personas, en
cuanto partes esenciales del engranaje de una empresa moderna.
Recomiendo estar pendientes a los cambios es decir en permanente
actualizacin. Porque esto nos brinda perspectivas llenas de informacin del
rea interna y externa de la organizacin a la que pertenecemos. Luego quiero
referirme a la importancia de las TIC por la marcada influencia que registran
desde finales de la dcada pasada. Ellas agilizan procesos y dan mayor
vitalidad a la administracin.
Viviremos en el mundo del futuro, de aqu unos aos ms adelante la
tecnologa invadir nuestro hogar, nuestra rutina ser diferente, lo nico que se
debe hacer es adaptarse, como con todos los cambios ocurridos anteriormente
este ser un cambio ms, que transforma la forma de vivir de las personas, se
crean nuevos empleos y desaparecen muchos, debemos estar con
expectativas de cambios e innovacin continuamente.
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Referencias
http://www.soyentrepreneur.com/25960-10-cualidades-del-lider-delfuturo.html
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml#import
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n4/c
ultura.htm
Idalberto Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin,
Octava edicin
https://books.google.com.pe/books?id=x_6GwhFyJEC&pg=PA34&dq=forrester+toma+de+decisiones&hl=es&sa=X&ei=N_5hV
a2WCcqWNpirgOgC&ved=0CCsQ6AEwAQ#v=onepage&q=forrester
%20toma%20de%20decisiones&f=false
Tom Peters, El crculo de la innovacin, ample su camino al xito, editorial
Deusto
http://www.cdi.gob.mx/jovenes/data/gestion_de_proyectos.pdf
http://www.redusers.com/noticias/samsung-apuesta-al-grafeno-para-laspantallas-flexibles/
http://www.euroresidentes.com/futuro/nanotecnologia/nanotecnologia_respo
nsable/nanotecnologia_responsable.htm
https://wwgw.computextaipei.com.tw/en_US/show/info.html?
id=30DFCDF5EE072970D0636733C6861689&sFuncID=30DFCDF5EE0729
70D0636733C6861689
http://www.worrell.com/case-studies/intelligent-pharmacuticals
http://informaticahorizontes.blogspot.com/2013/03/primera-generacion-delcomputador.html
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