Por qu fracasan los esfuerzos de cambio?

La principal leccin que se desprende de los casos ms exitosos es que todo

proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren
mucho tiempo. Saltarse los pasos slo crea una ilusin de rapidez y nunca da
resultados satisfactorios. Una segunda leccin es que los errores que se
cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos,
aminorar el mpetu y anular avances logrados duramente.

Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de

cambio. En el criterio del autor de estos comentarios, la investigacin ms
completa que puede consultarse sobre esto es la realizada por Kotter, que
plantea que ha visto cmo ms de cien empresas han procurado rehacerse a s
mismas para poder competir mejor.

Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestin de la

calidad total, reingeniera, reduccin del tamao, reestructuracin (redisening),
cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo bsico:
introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para
poder hacerle frente a un nuevo y ms desafiante entorno competitivo.

Algunos de estos intentos han tenido mucho xito mientras otros han sido
fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes
lecciones que pueden ser tiles a muchas otras organizaciones.

La principal leccin que se desprende de los casos ms exitosos es que todo

proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren
mucho tiempo. Saltarse los pasos slo crea una ilusin de rapidez y nunca da
resultados satisfactorios. Una segunda leccin es que los errores que se
cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos,
aminorar el mpetu y anular avances logrados duramente.

En sus investigaciones, Kotter identific los ocho errores principales que se

cometen al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de
la siguiente forma:

Error No. 1- No despertar una suficiente sensacin de urgencia

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen xito comienzan cuando algunos
individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situacin de la
empresa dentro de la competencia, su posicin en el mercado, rendimiento
financiero y tendencias tecnolgicas. Concentran su atencin en la eventual
prdida de ingresos, disminucin de los mrgenes de ganancia, o en mercados
emergentes que todos parecen ignorar.

Luego, buscan la manera de transmitir esta informacin de forma amplia y

dramtica, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o
amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la
mera puesta en marcha de un programa de transformacin requiere la
cooperacin de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y el
esfuerzo no conduce a ninguna parte.

Ms del 50% de las empresas que analiz Kotter fallaron en esta primera fase.
Cules son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo
difcil que resulta sacar a los dems de donde se sienten cmodos. Otras
veces, creen que lograron transmitir una suficiente sensacin de urgencia.
Otras, no tienen la suficiente paciencia: Basta de preparativos, avancemos
ya, En otros casos, los paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los
empleados ms antiguos se pongan a la defensiva, que decaiga la motivacin,
que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen negocios, que caiga el
valor de las acciones de la empresa y que los acusen de desencadenar una
crisis.

Segn Kotter, la paralizacin de los altos directivos es, frecuentemente, la

consecuencia de tener demasiados directivos y no suficientes lderes. La
obligacin de los directivos es minimizar los riesgos y mantener funcionando el
sistema. El cambio, por definicin, requiere crear un sistema nuevo, lo que
demanda liderazgo.

Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso de

transformacin puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organizacin a largo
plazo. Cundo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?; segn
Kotter, cuando ms o menos el 75% de los directivos de la empresa est
convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con un
porcentaje menor, el proceso seguramente presentar serios problemas ms
tarde.

Error No. 2- No crear una coalicin conductora suficientemente fuerte

Es frecuente que los grandes programas de renovacin los inicien solamente

una o dos personas. En los casos que han tenido xito, la coalicin que lidera el
cambio crece a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a
menos que la cabeza de la organizacin lo apoye activamente.

Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, adems del jefe principal es
necesario que participen varios miembros de la direccin. En la experiencia de
Kotter, este grupo jams incluye a todos los ejecutivos ms altos de la
empresa, porque algunas personas simplemente no creen en el cambio, por lo
menos al principio. Como la coalicin conductora incluye miembros que no
forman parte de la alta direccin, tiende, por definicin, a operar por fuera de
la jerarqua.

Algo sumamente til, cuando se trata de organizar una coalicin conductora, es

que los altos mandos experimenten una sensacin de urgencia, pero
generalmente hace falta algo ms. Alguien debe reunir a esas personas,
ayudarles a formarse una idea comn de los problemas y oportunidades de la
empresa, y a que se d un nivel mnimo de confianza y comunicacin. Una de
las maneras ms comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o tres das,
fuera de las instalaciones de la empresa.

Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman las
dificultades de producir el cambio y de ah la importancia de una colacin
conductora poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente experiencia de
trabajo en equipo, otras veces suponen que el equipo puede ser liderado por

un empleado del rea de recursos humanos, de calidad, de planificacin, en

lugar de confiar esta tarea a un ejecutivo clave de la cadena de mando.

Cuando no se dispone de una coalicin conductora suficientemente fuerte, el

esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano,
quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio.

Error No. 3- Carecer de una visin

En todo esfuerzo de transformacin exitosa, la coalicin conductora desarrolla

una imagen del futuro, relativamente fcil de comunicar y suficientemente
atractiva para clientes, accionistas y empleados. Una visin va siempre ms
all de las cifras tpicas de los planes quinquenales, es algo que sirve para
tener una idea clara de la direccin en que debe moverse la organizacin.

Sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin puede diluirse

fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden
llevar a la organizacin por una ruta equivocada, a ninguna parte.

En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes,

muchas directivas y muchos programas, pero nada de visin. Otras veces est
formulada de forma confusa o complicada, que resulta difcil que la gente la
entienda y la asuma. Kotter propone una frmula prctica: si usted no puede
transmitir la visin a otra persona, en cinco minutos o menos, y obtener una
reaccin que signifique al mismo tiempo comprensin e inters, usted no ha
concluido esta fase del esfuerzo transformador.

Error No. 4- No transmitir la visin ni siquiera superficialmente

Kotter comenta tres esquemas de comunicacin que ha conocido. En el

primero, un grupo de personas acierta a formular una visin bastante buena de
transformacin y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunin
o mediante una sola comunicacin. En el segundo, el jefe emplea una enorme
cantidad de tiempo arengando a grupos de empleados, pero casi nadie capta el

mensaje pues la visin captura un porcentaje nfimo del volumen anual de

comunicacin. En el tercer esquema, se dedica mucho ms esfuerzo a
boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos contradicen la visin
por la forma como siguen comportndose.

El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organizacin estn

dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningn empleado estar dispuesto a
sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio til. Sin una gran
cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el corazn y la mente de
las tropas no se capturan jams, plantea Kotter.

Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades

cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusin rutinaria sobre un problema
empresarial cualquiera para preguntar si la solucin que se propone encaja (o
no) en la visin de conjunto. En una evaluacin regular de desempeo, analizan
la forma en que la conducta de los empleados contribuye a la consolidacin de
la visin o a su deterioro. En un anlisis trimestral, hablan no slo de cifras sino
de la forma en que los ejecutivos estn contribuyendo a la transformacin.

En los esfuerzos ms exitosos de transformacin, los ejecutivos emplean todos

los canales de comunicacin existentes, para transmitir ampliamente la visin.
Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente
nadie lee, en vehculos para describir vvidamente la visin. Transforman los
rituales consejos de direccin trimestrales en excitantes debates sobre la
renovacin. Abandonan muchos de los cursos de formacin en direccin y los
reemplazan con otros, enfocados en los problemas reales de sus negocios. Mas
importante todava, aprenden a predicar con el ejemplo, tratando de
convertirse en un smbolo viviente de la nueva cultura empresarial.

Error No. 5- No quitarle obstculos a la nueva visin

Para poder hacer cambios hay que remover obstculos. Muy frecuentemente,
un empleado capta muy bien la nueva visin y quiere ayudar a realizarla. Pero
un elefante parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el
elefante slo est dentro de la cabeza de la persona, y el problema es
convencerla de que no existe tal obstculo externo. Pero, en la mayora de los
casos, los factores que bloquean son muy reales.

A veces, el obstculo est en la estructura de la organizacin, en las categoras

laborales, en los sistemas de compensacin o de evaluacin del rendimiento.
Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehsan cambiar y hacen
exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque,
aunque declaran su aprobacin, no estn convencidos de la necesidad del
cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemtica

El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovacin corre el

riesgo de perder mpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda
celebrarse. La mayora de la gente dejar de incorporarse a la larga marcha si
no ve suficientes evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses.
Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de
los que han venido resistindose al cambio.

A uno o dos aos de estar adelantado un proceso exitoso de transformacin se

puede ver la mejora en ciertos ndices, cmo se introducen nuevos productos o
se incrementa la participacin en el mercado, se nota aumento en la
productividad, o un mejor ndice de satisfaccin entre los clientes.

Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo ltimo

es algo pasivo, lo primero es activo. En una transformacin exitosa, los
directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer
objetivos en el sistema de planificacin anual, lograr esos objetivos y
recompensar a la gente involucrada en su consecucin, con reconocimientos,
promociones, y otros medios.

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Despus de algn tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos

pueden sentirse tentados a cantar victoria. Aunque est bien celebrar un
triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrfico. Hasta que los
cambios no penetren profundamente en la cultura de la organizacin, lo cual es

un proceso que puede durar varios aos, segn Kotter, todo enfoque nuevo
sigue siendo frgil y sujeto a retroceso.

En su entusiasmo al advertir una clara seal de progreso, los introductores del

cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia,
motivados a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la
celebracin, stos proclaman la victoria como seal de que ya se ha ganado la
guerra y que se pueden licenciar las tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se
dejan convencer.

En lugar de cantar victoria, los lderes eficaces aprovechan la credibilidad

provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todava ms
grandes. Encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visin
transformadora, que no haban sido cuestionados antes. Prestan ms atencin
a los ascensos, nombramientos y, en general, al desarrollo del personal.
Acometen nuevos proyectos de reingeniera de ms envergadura que los
iniciales.

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser la manera

como aqu hacemos las cosas. Mientras los nuevos tipos de conducta no se
traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de
degradacin, tan pronto como desaparece la presin de cambiar.

Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta

dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la
gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han
ayudado a mejorar el rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer
relaciones entre una cosa y otra. Para esto es importante comunicar, por las
diferentes vas posibles, cmo los cambios han propiciado el aumento de los
beneficios.

El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la

generacin de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo

enfoque. Un mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo

de varios aos, concluye Kotter.

Consecuente con los principales errores identificados y del anlisis de

experiencias de cambio exitosas, Kotter propone los siguientes pasos para
conducir procesos de cambio:

Paso 1- Despertar una sensacin de urgencia.

Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
Analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.

Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalicin) conductor.

Integrar un grupo con el poder suficiente para conducir el cambio.
Lograr que el grupo trabaje como un equipo.

Paso 3- Desarrollar una visin y una estrategia.

Formular una visin que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar la visin.

Paso 4- Comunicar la visin.

Utilizar todas las vas posibles para comunicar constantemente la nueva visin
y las estrategias.
Hacer que la coalicin conductora sirva de modelo del comportamiento que se
espera de los empleados (ensear nuevas conductas con el ejemplo).

Paso 5-. Facultar a una base amplia para la accin (formar a otros para que
acten conforme a la visin).
Eliminar los obstculos para el cambio.
Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visin.
Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de
lo tradicional.

Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.

Planear mejoras visibles en el desempeo, triunfos parciales.
Obtener esas mejoras.
Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan
hecho posible estas mejoras.

Paso 7- Consolidar las mejoras y generar ms cambios.

Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y
polticas que no se correspondan con la visin y las estrategias.
Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en prctica la
visin y las estrategias.
Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la

organizacin.
Propiciar un mejor desempeo a travs de un comportamiento orientado al
cliente, hacia la productividad, un liderazgo ms efectivo y una administracin
ms eficaz.
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos de la
organizacin.
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de
los mandos actuales.