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Durante os ltimos trs anos tentou-se descobrir como a Zara desenhou e consegue
manter sua cadeia de abastecimento rpida no gatilho. Conduzimos uma srie de
entrevistas com os gestores da Inditex e examinamos vrios documentos, de vrias
fontes. Estvamos curiosos sobre a possvel descoberta de alguma tecnologia ou
inovao arrasadora. No encontramos nenhuma. Ao invs, encontramos um sistema
auto-alimentado, baseado em trs princpios:
A Zara levou um tempo para desenvolver sua cadeia responsiva, mas sua companhia
no precisou levar dcadas para fazer com que sua cadeia de abastecimento fosse
rpida. Alguma das prticas da Zara parecem ser aplicveis somente para mercados
high-tech ou onde o ciclo de vida dos produtos seja extremamente curto. Mas a filosofia
simples de Ortega de atingir lucro atravs de controle de sua cadeia, do incio ao fim,
aplicvel a qualquer mercado de papel a produtos de alumnio e instrumentos
mdicos. Zara mostra aos seus gerentes no s como atender a interesses peculiares
de seus clientes, como tambm como resistir a tendncias na gesto de negcios e
mudana incessante do mercado.
Fechando o Ciclo
Nas lojas da Zara os clientes sempre encontram novos produtos mas eles so
limitados. Existe um sentimento de valorizao da exclusividade, j que apenas alguns
itens esto expostos, apesar das lojas serem espaosas (o tamanho mdio das lojas da
Zara de aproximadamente 1000 m2). O cliente pensa: esta camisa verde ficou boa em
mim e s tem uma. Se eu no compr-la agora perco a chance. Este conceito de varejo
depende da criao regular e de um rpido ressuprimento de novos itens. Os designers
da Zara criam aproximadamente 40.000 novos itens anualmente, dos quais 10.000 so
selecionados para produo. Alguns deles lembram as ltimas novidades em alta
costura, mas a Zara freqentemente ganha das casas de alta costura e oferece quase os
mesmos produtos feitos com tecidos mais baratos a preos muito menores. J que a
maioria das peas vem em at 6 cores e entre 5 e 7 tamanhos, o sistema da Zara lida
com algo em torno de 300.000 skus em mdia por ano. Este sistema de moda expressa
depende de uma troca constante de informao atravs de cada elo da cadeia de
abastecimento da Zara dos clientes at os gerentes de loja, dos gerentes de loja para os
especialistas de moda e designers, dos designers at a produo, de compradores at
sub-contratados, de gestores de armazm at os distribuidores, e assim sucessivamente.
Mantendo o Ritmo
A Zara abre mo de muito pouco controle na sua cadeia de abastecimento controla
mais que seus adversrios. Ela projeta, desenha e distribui todos os seus produtos,
terceiriza produo de uma parte muito pequena da produo e dona de quase a
totalidade de suas lojas. At a Benetton, conhecida administradora de sua cadeia de
abastecimento, no estende seu controle como faz a Zara. A maioria das lojas Benetton
so franquias e isto proporciona menos acesso aos estoques nas lojas e limita controle
direto sobre a ltima etapa da cadeia o cliente.
Este nvel de controle permite Zara ditar o ritmo do fluxo de informaes e produtos.
A cadeia inteira se move a um ritmo rpido porm previsvel, que lembra o tempo de
tacto da Toyota ou velocidade de estoque da Dell. Pelo cuidadoso senso de
velocidade da cadeia, a Zara evita problemas comuns de adiantar etapas e esperar em
outras. O ritmo preciso comea nas lojas de varejo. Os gerentes de loja na Espanha e
resto da Europa colocam pedidos duas vezes por semana, s 3:00 PM da quarta-feira e
s 6:00 PM no sbado. O resto do mundo coloca pedidos s 3:00 PM da tera-feira e s
6:00 PM da sexta-feira. Estes prazos so estritamente reforados: se uma loja em
Barcelona perder o prazo da quarta-feira, tem que aguardar at sbado.
O preenchimento de pedidos segue o mesmo restrito ritmo. Um armazm central em La
Corua prepara os carregamentos de cada loja, geralmente pela madrugada. Uma vez
carregados os caminhes, as caixas e cabideiros so enviados para o aeroporto mais
prximo ou diretamente para as lojas na Europa. Todos os caminhes e fretes areos
seguem tabelas de tempo preestabelecidos (como servios de trem ou nibus) para
atender s solicitaes bissemanais das lojas. Carregamentos devem chegar s lojas na
Europa em 24h, nos EUA em 48h e no Japo em 72 horas. Desta forma a gerncia sabe
exatamente quando os produtos devem chegar.
Todos os produtos acabados passam pelo centro de distribuio, um prdio de 5 andares, com
500.000 metros quadrados, em La Corua, que expede aproximadamente 2,5 milhes de itens
por semana. L, a alocao de recursos como espao, layout e equipamentos segue a mesma
diretriz aplicada no processo fabril. Estocar e enviar seus itens em rack e cabides exige maior
espao de armazenagem e equipamentos de movimentao mais sofisticados. As horas de
funcionamento seguem o ritmo semanal dos pedidos: em uma semana normal, o centro funciona
24h por quatro dias, mas nos outros trs dias, funciona apenas um ou dois turnos. Normalmente
800 pessoas trabalham no processo de atendimento dos pedidos, cada uma por 8 horas. Mas em
pocas de pico, a companhia chega a contratar at 400 pessoal para manter o lead time de
entregas. Apesar de existir capacidade
ociosa do centro de distribuio, em boa
parte do tempo, a Zara inaugurou um novo
centro de logstica no centro de Zaragoza,
em Outubro de 2003. Por que a Zara to
generosa quando o assunto capacidade?
que seus gerentes seguem uma regra
fundamental de alinhar modelos que
estabelecem que o tempo de espera cresce
exponencialmente quando a capacidade
limitada e a demanda varivel. (veja
figura).
Tolerando uma utilizao menor de sua
capacidade nas fbricas e centros de
distribuio, a Zara pode reagir para picos
ou demandas no esperadas mais rpido que
os seus concorrentes. Surpreendentemente
estas prticas no custam muito. Graas responsividade das suas fabricas e CD a Zara reduziu
dramaticamente a sua necessidade de capital de giro j que a empresa pode vender seus
produtos apenas poucos dias depois de serem produzidos ela pode operar com capital de giro
negativo. O caixa liberado desta maneira ajuda a contrabalanar o investimento feito em
capacidade extra.
Reforando Princpios
Nenhum dos trs princpios destacados acima fechando o circulo de comunicao, mantendo o
ritmo e aumentando o seus ativos particularmente novo ou radical. Cada um sozinho poderia
aumentar a responsividade da cadeia de abastecimento de qualquer companhia. Mas juntos, eles
criam uma fora poderosa porque reforam uns aos outros. Quando a empresa organizada para
comunicao direta, rpida e rica, entre aqueles que gerenciam sua cadeia de abastecimento,
mais fcil manter um ritmo constante. Um cronograma estrito para mover informao e bens
atravs da cadeia de abastecimentos torna mais fcil para os operadores em diferentes estgios
se comunicarem. E quando a empresa foca os seus materiais visando responsividade mais
simples manter esse ritmo. Estes princpios aplicados devotamente atravs dos anos ajudam a
montar o quebra cabea das prticas realizadas pela Zara. Talvez o segredo mais profundo do
sucesso da Zara a habilidade de sustentar um meio que otimiza toda cadeia de abastecimento
ao invs de cada etapa. Poucos executivos podem imaginar o envio de um caminho
parcialmente vazio atravs da Europa, pagando frete areo duas vezes por semana para mandar
casacos em cabides para o Japo ou mesmo fbricas funcionando em apenas um turno, mas
exatamente por isso que os executivos da Zara merecem crdito. Eles mantiveram o curso e
resistiram a estabelecer medies de desempenho que tornariam o seu foco gerencial em
eficincia local ao invs de responsividade global. Eles difundiram na empresa a misso que
Ortega aprendeu h quase trinta anos: toque a fbrica e os clientes com duas mos. Faa todo o
possvel para deixar que uma mo ajude a outra. Faa o que fizer no tire os seus olhos do
produto at que esteja vendido.