Primer lugar, definmoslo. Cul es su objetivo?

El nico y exclusivo fin que

debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga
leyendo el plan de empresa al que acompaa.
Daniel Soriano, profesor de Gestin Emprendedora del IE, lo define muy bien: El
resumen ejecutivo es el currculum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la
empresa, no describirla. Sera como el triler de una pelcula: no te cuenta todo lo
que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el
inversor tiene que tener ganas, una vez ledo, de continuar leyendo del plan de
empresa o de conocer al emprendedor.
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un ndice del plan
de negocios ni debe aadir informacin nueva que no aparezca en el plan.
Tampoco puede ser un copia y pega de algunos prrafos del informe extendido. Ha
de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo
posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresin de la compaa y
del emprendedor. Esta filosofa es vlida tanto si el plan de empresa es para atraer
inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la
organizacin.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy
esquemtica. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene
que poder extraer los puntos ms importantes de la idea de negocio que se le est
presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, debe demostrar de forma
concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero
bien razonadas y que explica correctamente la diferenciacin que quiere
implementar. Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo.Por eso, el
resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cul es la propuesta de valor que presentamos. En qu consiste nuestra
idea y cul va a ser la clave del xito de nuestro proyecto. Como explica Guy
Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el
que hemos encontrado la gran solucin. En este prrafo no est de ms explicar
aconseja Mart Pacham, profesor asociado de Finanzas de EAE, si estamos ante
un ocano azul o un ocano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno
concreto. Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a
quin dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicacin detallada del pblico
potencial y objetivo la desarrollemos a continuacin, algo que debe resolverse
como mucho en en dos o tres lneas.
La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que
estamos proponiendo no es fcilmente copiable y que adems se puede mantener
en el tiempo. Es donde suelen surgir ms problemas a la hora de ponerlo por

escrito. Aqu hay que explicar muy bien cmo est resolviendo el mercado
actualmente el problema que hemos detectado, cmo nos vamos a diferenciar del
resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad
El estado del producto y el desarrollo tecnolgico: cuando existe algn tipo
de valor aadido relacionado con la innovacin y desarrollo tecnolgico es
importante avanzarlo aqu de manera breve, incluyendo si es necesario un
pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnologa que incorporamos, pero sin
entrar en excesivos detalles tcnicos, a no ser que formen parte de tu valor
aadido, y si es as deben ser explicados de forma muy sucinta, insiste Soriano.
Tambin es importante destacar en qu fase de desarrollo est el negocio o el
producto: si est en creacin, si est a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva
un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algn tipo de alianza,
si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algn
prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya est adquiriendo visos de
realidad.
El equipo: todos los expertos son unnimes en este punto. Interesa ms el equipo
que est detrs de la idea que la idea en s, porque de su experiencia,
profesionalidad, preparacin y compenetracin es fcil deducir si el proyecto va a
llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aqu el currculum, si no de realizar
una pequea descripcin de aquella parte de la formacin o experiencia de los
integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que
en la mayora de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es
muy importante incluir las cifras y los clculos que refrenden los nmeros que
estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicacin detallada de cmo hemos
alcanzado esas cuentas, pero s exponer de forma clara cmo vamos a obtener
beneficios y cundo los vamos a conseguir. O como seala Jos Martn Cabiedes,
cofundador de Cabiedes & Partners, los nmeros de ingresos para ver cmo de
escalable es el modelo y de gastos para ver cmo es de intensivo en capital y
cmo es la estructura de costes. Han de ser nmeros atractivos, pero realistas. Si
caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el
informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. Tambin debe
incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportacin del
inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer
grosso modo cul va a ser la forma de participacin en el accionariado y cmo y
cundo va a poder recuperar la inversin.
Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio,
subvencin y distincin alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y tambin si

existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de l
(proveedores, distribuidores y productores, entre otros)
rimer lugar, definmoslo. Cul es su objetivo? El nico y exclusivo fin que debe
tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga
leyendo el plan de empresa al que acompaa.
Daniel Soriano, profesor de Gestin Emprendedora del IE, lo define muy bien: El
resumen ejecutivo es el currculum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la
empresa, no describirla. Sera como el triler de una pelcula: no te cuenta todo lo
que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el
inversor tiene que tener ganas, una vez ledo, de continuar leyendo del plan de
empresa o de conocer al emprendedor.
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un ndice del plan
de negocios ni debe aadir informacin nueva que no aparezca en el plan.
Tampoco puede ser un copia y pega de algunos prrafos del informe extendido. Ha
de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo
posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresin de la compaa y
del emprendedor. Esta filosofa es vlida tanto si el plan de empresa es para atraer
inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la
organizacin.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy
esquemtica. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene
que poder extraer los puntos ms importantes de la idea de negocio que se le est
presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, debe demostrar de forma
concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero
bien razonadas y que explica correctamente la diferenciacin que quiere
implementar. Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo.Por eso, el
resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cul es la propuesta de valor que presentamos. En qu consiste nuestra
idea y cul va a ser la clave del xito de nuestro proyecto. Como explica Guy
Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el
que hemos encontrado la gran solucin. En este prrafo no est de ms explicar
aconseja Mart Pacham, profesor asociado de Finanzas de EAE, si estamos ante
un ocano azul o un ocano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno
concreto. Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a
quin dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicacin detallada del pblico
potencial y objetivo la desarrollemos a continuacin, algo que debe resolverse
como mucho en en dos o tres lneas.

La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que

estamos proponiendo no es fcilmente copiable y que adems se puede mantener
en el tiempo. Es donde suelen surgir ms problemas a la hora de ponerlo por
escrito. Aqu hay que explicar muy bien cmo est resolviendo el mercado
actualmente el problema que hemos detectado, cmo nos vamos a diferenciar del
resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad
El estado del producto y el desarrollo tecnolgico: cuando existe algn tipo
de valor aadido relacionado con la innovacin y desarrollo tecnolgico es
importante avanzarlo aqu de manera breve, incluyendo si es necesario un
pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnologa que incorporamos, pero sin
entrar en excesivos detalles tcnicos, a no ser que formen parte de tu valor
aadido, y si es as deben ser explicados de forma muy sucinta, insiste Soriano.
Tambin es importante destacar en qu fase de desarrollo est el negocio o el
producto: si est en creacin, si est a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva
un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algn tipo de alianza,
si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algn
prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya est adquiriendo visos de
realidad.
El equipo: todos los expertos son unnimes en este punto. Interesa ms el equipo
que est detrs de la idea que la idea en s, porque de su experiencia,
profesionalidad, preparacin y compenetracin es fcil deducir si el proyecto va a
llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aqu el currculum, si no de realizar
una pequea descripcin de aquella parte de la formacin o experiencia de los
integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que
en la mayora de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es
muy importante incluir las cifras y los clculos que refrenden los nmeros que
estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicacin detallada de cmo hemos
alcanzado esas cuentas, pero s exponer de forma clara cmo vamos a obtener
beneficios y cundo los vamos a conseguir. O como seala Jos Martn Cabiedes,
cofundador de Cabiedes & Partners, los nmeros de ingresos para ver cmo de
escalable es el modelo y de gastos para ver cmo es de intensivo en capital y
cmo es la estructura de costes. Han de ser nmeros atractivos, pero realistas. Si
caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el
informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. Tambin debe
incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportacin del
inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer
grosso modo cul va a ser la forma de participacin en el accionariado y cmo y
cundo va a poder recuperar la inversin.

Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio,

subvencin y distincin alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y tambin si
existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de l
(proveedores, distribuidores y productores, entre otros)