Apuntes Estudio Del Trabajo I

APUNTES ESTUDIO DEL TRABAJO I
L.D.I. DEMETRIO VELAZCO MORGADO
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INTRODUCCIN
La labor del Ingeniero Industrial es la de analizar y especificar componentes integrados de la gente, de
mquinas y de recursos para crear sistemas de produccin eficientes y eficaces que originan las mercancas y
los servicios beneficiosos a la comunidad. De esta definicin obtenemos unas palabras muy importantes en
Ingeniera industrial: Sistemas de Produccin.
En cualquier empresa o industria de valor agregado hay un proceso de produccin. El ingeniero
industrial se centra en como se brinda un servicio. La meta de la Ingeniera Industrial es el como. De aqu
surge la pregunta cmo mejorar un sistema de produccin?; bsicamente hay dos maneras de mejorar, una es
con productividad y otra con calidad.
Si nos enfocamos a la productividad una manera de alcanzarla es aplicando el Estudio del Trabajo o
tambin llamado Estudio de Mtodos. Cabe mencionar que el Estudio del Trabajo est muy ligado a la
productividad, puesto que sirve para obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada,
manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital. Esto es, en pocas palabras, la meta
de la aplicacin del Estudio del Trabajo.
Por todo esto, la aplicacin del Estudio del trabajo es de gran importancia dentro de las prioridades de
una empresa, no nicamente para que subsista sino para mantenerla en competitividad.
Es muy importante que el Ingeniero Industrial conozca y sepa utilizar las tcnicas aplicables al Estudio
del Trabajo. Por este motivo, el presente trabajo muestra estas tcnicas para que el profesionista las desarrolle
en cualquier rea en la que se desenvuelva profesionalmente. Recordando que las podr aplicar tanto a reas
de produccin como aquellas que sean administrativas.
Es significativo hacer mencin que la estructura de la asignatura Estudio del Trabajo 1 (clave: INC-0403)
y Estudio del Trabajo 2 (clave: INC-0405) de la carrera de Ingeniera Industrial, con referencia a la retcula de
la Reforma Curricular del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos que entraron en vigor el semestre
agosto-diciembre 2004, estn englobados dentro de los nueve pasos del Procedimiento Sistemtico, que son
los siguientes:
1. Obtencin de los hechos.
2. Presentacin de los hechos
3. Efectuar un anlisis
4. Desarrollo del mtodo ideal.
5. Presentacin del mtodo.
6. Implantacin del mtodo.
7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.
8. Establecimientos de estndares de tiempo
9. Seguimiento del mtodo.
En la Unidad 1 que es introductorio, se conocer un poco de historia, desarrollo, conceptos bsicos,
tcnicas utilizadas, y el procedimiento sistemtico aplicables al Estudio del Trabajo.
En la Unidad 2 se explica la manera de elaborar y la utilizacin de los medios grficos (diagramas de
proceso) en los que se apoya el Ingeniero Industrial para presentar la informacin.
Efectuar un anlisis de las operaciones en el procedimiento del Estudio del Trabajo es muy importante ya
que hace que el Ingeniero Industrial visualice todos los aspectos que estn dentro del proceso. Esto se
explicar en la Unidad 3.
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1
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La Unidad 4 y 5 dejan ver las dos tcnicas generales del Estudio del Trabajo como son: Estudio de
Tiempos y Estudio de Movimientos, respectivamente.
En lo referente al Estudio de Movimientos se encuentran los conceptos importantes, as como los 17
movimientos fundamentales, y elaboracin y utilizacin del Diagrama Bimanual.
En el Estudio de Tiempos (utilizando el cronmetro) se encuentran los conceptos importantes, el equipo y
su uso, se explica como se lleva a cabo la divisin de la operacin en elementos, como se calcula el nmero
de ciclos a observar y la calificacin de la actuacin, como se obtienen y aplican los mrgenes y tolerancias, y
como se llega al tiempo estndar, que es uno de los objetivos que se busca siempre en la aplicacin del
Estudio del trabajo.
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La organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no
empricamente.
La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
UNIDAD I
ESTUDIO DEL TRABAJO

DE UNA EMPRESA
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1.1 PRECURSORES DE ESTUDIO DEL TRABAJO

1.1.1 EL TRABAJO DE TAYLOR
A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en
Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban mediciones del trabajo en Europa muchos aos antes
que Taylor. En 1760, un francs, Jean R. Perronet, llev a cabo amplias mediciones del trabajo acerca de la
fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde,
en 1820 el economista ingls Charles W. Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres
comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en
7.6892 horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steeel
Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l,
Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada
empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito
que describieran su tarea a detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada
trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos por
expertos. Este tiempo tena que estar basado en las posibilidades del trabajo de un operario altamente
calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el
proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones
llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S.M.E. (Sociedad Norteamericana de Ingenieros
Mecnicos) efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso artculo Shop Management (Administracin
del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:
El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo adecuadamente.
La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo mtodo del
supervisor o capataz nico.
La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica, as
como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.
El principio de la excepcin en la administracin industrial.
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio considerable por la
realizacin exitosa de la tarea.
La tarifa diferencial.
Sistemas mnemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o implementos
usados en la fabricacin.
Un sistema de rutas o trayectorias.
Un moderno sistema de costos.
1.1.2 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera,
oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras mediante el estudio de movimientos y el
adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por
hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un
ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera
la importancia de su estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para
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aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo
una operacin.
Frank B. Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar
los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el
nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en
accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las
actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
1.1.3 OTROS INICIADORES CONTEMPORNEOS
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para produccin
mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el
corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo. Investig el nmero de
pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus encontr una regla que estableca que
para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa
carga durante un cierto porcentaje del da.
Harrintong Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un
libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a
conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la
compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de
bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladoras Hollerith.
Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en
todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci
por primera vez en 1908 en el Engineering Maganize. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas
en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena
administracin.
En 1917, Henry L. Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la
actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo
posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la
capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.
Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo
desarroll en 1901, despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las Midvale
and Bethleman Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo
superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su
abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel
estndar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al
estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un
inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, No aprobaremos que los capataces presionen con
imprecaciones a sus hombres, pero s premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo.
Cuando Taylor se retir, Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados
en el American Machinist. Merrick, con ayuda de Carl G. Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes
de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el
trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.
1.2 CONCEPTO GENERAL DE ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de
movimientos y estudio de tiempos, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y
que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la
situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
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Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria (ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin) son reas frtiles para la aplicacin del
estudio de movimientos y el estudio de tiempos. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan
para lograr un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los
principios antes mencionados.
El estudio del trabajo, por tanto est directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para
obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada, manteniendo constantes o
aumentando apenas las inversiones de capital.
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la
actividad de esta seccin se interrumpe toda la empresa dejara de ser productiva.
En el departamento de produccin donde se solicita y controla el material que se va a trabajar, se
determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa,
se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfaccin de los clientes. La instruccin en
este campo revela cmo se realiza la produccin, dnde se lleva a cabo, cundo se ejecuta y cunto tiempo
toma en hacerla.
Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades
del estudio de movimientos y estudio de tiempos son el corazn del grupo de fabricacin. Ms que en
cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a ser producido en base competitiva.
Hasta ahora se ha mencionado el empleo de varias tcnicas para aumentar la productividad sin mencionar
las inversiones de capital en instalaciones y equipo. Partimos del supuesto que sera posible elevar la
productividad utilizando los recursos existentes. Casi siempre es posible aumentarla considerablemente
invirtiendo grandes capitales para mejorar las instalaciones y el equipo. Qu resultado pueden dar las
tcnicas tales como el estudio del trabajo cuando se quiere mejorar el empleo de los recursos existentes, en
comparacin con la inversin de capital en nuevas instalaciones? Toda comparacin en trminos generales
slo puede dar una idea aproximada, que presentamos en la figura 1-1.
Se ver que, a la larga, uno de los medios ms eficaces para aumentar la productividad es inventar nuevos
procedimientos y modernizar la maquinara y el equipo. Sin embargo, esa solucin generalmente exige fuertes
desembolsos de capital y puede traducirse en una salida desventajosa de divisas si el equipo y la maquinaria
no son de produccin nacional. Adems tratar de resolver el problema del aumento de la productividad
recurriendo a la adquisicin continua de tecnologa avanzada puede obstaculizar los esfuerzos destinados a
incrementar las oportunidades de empleo. En cambio, el estudio del trabajo tiende a enfocar el problema del
aumento de la productividad mediante el anlisis sistemtico de las operaciones, procedimientos y mtodos de
trabajo existentes con objeto de mejorar su eficacia. Por lo tanto, el estudio del trabajo contribuye a aumentar
la productividad recurriendo poco o nada a inversiones suplementarias de capital.
La figura 1-2 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo del estudio
de movimientos y del estudio de tiempos.
1.3 UTILIDAD DE ESTUDIO DEL TRABAJO

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo
estn haciendo desde que se organiz por primera vez el esfuerzo humano para acometer grandes empresas.
Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad que lograron realizar notables progresos, pero,
desgraciadamente, ningn pas parece poseer un nmero adecuado de dirigentes competentes. De ah la gran
utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemticos un dirigente puede lograr
resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres geniales.
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Figura 1-1. Medios directos de aumentar la productividad.
Mtodo
Inversin de
capital
Finalidad
Medios
Costo
Rapidez de los
resultados
Mejoramiento
posible de la
productividad
Papel del estudio

del trabajo
1.Idear nuevos
procedimientos
bsicos o mejorar
fundamentalmente
los existentes
Investigacin
bsica aplicada
Instalacin
experimental
Elevado
Generalmente
varios aos
Sin limitacin
evidente
Estudio de
movimientos para
facilitar el trabajo
en s y la
conservacin en
la fase de
creacin
2.Instalar
maquinaria o
equipo ms
modernos o de
mayor capacidad
o modernizar los
existentes.
Adquisiciones
Investigacin del
proceso
Elevado
Inmediatamente
despus de la
instalacin
Sin limitacin
evidente
Estudio de
movimientos
aplicado a la
disposicin de los
locales para
facilitar el trabajo
durante la
modernizacin
3.Reducir el
contenido de
trabajo del
producto
Investigacin del
producto
Estudio aplicado
del producto
Mejoramiento de
los mtodos de
direccin
Estudio de
movimientos
Anlisis del valor
Mdico, en
comparacin con
1y2
Generalmente
varios aos
Limitado, como
el que cabe
esperar de 4 y 5.
Debe siempre
preceder la
accin prevista en
dichos epgrafes
Estudio de
movimientos (y
su extensin:
anlisis del valor)
para mejorar los
modelos y
facilitar as la
produccin
4.Reducir el
contenido de
trabajo del
proceso
Investigacin del
proceso
Instalacin
experimental
Planificacin del
proceso
Estudio de
movimientos
Formacin de los
operarios
Anlisis del valor
Bajo
Inmediatamente
Limitado, pero
frecuentemente
de gran
trascendencia
Estudio de
movimientos para
reducir el
desperdicio de
tiempo y esfuerzo
suprimiendo del
proceso los
movimientos
innecesarios
5. Reducir el
tiempo
improductivo (ya
sea imputable a la
direccin o a los
trabajadores)
Estudio de
tiempos
Poltica de ventas
Normalizacin
Estudio aplicado
del producto
Planificacin y
control de la
produccin
Control de
materiales
Conservacin
planificada
Poltica de
personal
Mejores
condiciones de
trabajo
Formacin de los
operarios
Remuneracin
por rendimiento
Bajo
Tal vez lentos al

principio, pero
acelerados
despus
Limitado, pero
frecuentemente
de gran
trascendencia
Medicin del
trabajo para
investigar las
prcticas
existentes,
localizar el
tiempo
improductivo y
fijar normas de
rendimiento para:
A. Planificar y
controlar la
produccin
B. Utilizar las
instalaciones
C. Controlar los
costos de mano
de obra
D. Establecer
sistemas de
remuneracin por
rendimiento
Mejor
direccin
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El estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los problemas como para
buscarles solucin. Pero la investigacin sistemtica requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo
en las ms pequeas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo. El director de
una fbrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin
interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus mltiples problemas humanos y materiales, para
dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fbrica. Por eso le es casi imposible conocer todos
los datos sobre lo que est sucediendo en tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar
seguro de que las modificaciones que se hacen se basan en informacin exacta y va a surtir efecto. Para
enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja es indispensable estudiar y observar
continuamente y por s mismo, el desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo deber
encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a l exclusivamente y sin ejercer funciones de direccin.
Figura 1-2. Oportunidades de realizacin de economa mediante
la aplicacin del estudio de movimientos y el estudio de tiempos.
Contenido de trabajo
mnimo del producto
Tiempo total de
operacin en las
condiciones
existentes o en
condiciones futuras
cuando no se
utilizan el estudio
de movimientos ni
el estudio de
tiempos
Contenido total
de trabajo
3
Tiempo
inefectivo total
Meta del estudio de

movimientos
y el estudio
de tiempos
Contenido de trabajo aadido por defectos en el

diseo o en las especificaciones del producto,
incluyendo las de material, geomtricas y de
tolerancias y de acabado
Contenido de trabajo agregado por mtodos
ineficientes de fabricacin u operacin, incluyendo
proceso de manufactura, preparacin y herramental,
condiciones de trabajo, distribucin de equipo en la
planta y economa de movimientos
Tiempo adicional por deficiencias en direccin o
administracin, comprendiendo mala planeacin,
material defectuoso o inapropiado, mal control de
inventarios de herramientas, programacin y
supervisin ineficientes, y falta de instruccin y
entrenamiento adecuados
Oportunidades de
economizar
mediante la
aplicacin del
estudio de
movimientos
y el estudio
de tiempos
Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador,

comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal
y uso de mrgenes
Hemos examinado brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su
utilidad como instrumento de direccin. A las razones expuestas pueden aadirse las que resumimos a
continuacin:
1.
Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin mediante la reorganizacin

del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para
instalaciones o equipo.
2. Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la
eficacia de una operacin, ni al analizar las prcticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se
recogen todas los datos relacionados con la operacin.
3. Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificacin y control eficaces de la produccin.
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4.
5.
6.
Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y
continan mientras duren las operaciones en su forma mejorada.
Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dar buen resultado dondequiera que se
realice trabajo manual o funcione una instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino
tambin en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribucin al por
mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.
Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la direccin. Por eso es
un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de
problemas se va descubriendo las deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellos.
Vale la pena analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como el estudio del trabajo es sistemtico y
obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la eficacia de una operacin dada, pondr
de manifiesto las deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo, la
observacin puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen el
material o porque se ha descompuesto la mquina con que trabaja. Ah se ve enseguida que est mal
organizado el control de materiales o que el jefe de mantenimiento descuida la conservacin de la maquinaria.
Tambin puede haber prdida de tiempo si las series de produccin fijadas son demasiado breves y exigen el
reajuste constante de las maquinas; pero esto no podr comprobarse sin observaciones prolongadas para
apreciar si el grado en que se interrumpe el trabajo es indicio de que est mal planeada la produccin o de que
merece que se investigue la poltica de ventas.
El estudio del trabajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la vista de todos las actividades y
el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa. Porque tiene ese carcter revelador, es preciso
manejarlo, como el bistur del cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y
si el especialista en estudio del trabajo no trata a los dems con gran tacto, puede atraerse la antipata de
directores y obreros, lo que le impedir cumplir su cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo generalmente no han
conseguido las economas y mejoras que hubieran sido posibles porque no pudieron dedicarse a l de modo
continuo, aun poseyendo la debida capacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para
lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de un extremo a otro de la
empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una buena labor si luego se cruza de
brazos, satisfecho de su obra, o si la direccin le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables
las economas que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeas en comparacin con la actividad
total de la empresa. El estudio del trabajo slo surtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes
y cuando todo el personal de la organizacin est convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en
todas sus formas (de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas) y no aceptar sin discusin que las cosas se
hagan de cierto modo porque siempre se hicieron as.
1.4 TCNICAS DE ESTUDIO DEL TRABAJO

Cuando se habl del concepto de estudio del trabajo se deca que comprenda ciertas tcnicas, en
particular el estudio de movimientos y el estudio de tiempos. Qu son esas dos tcnicas y qu relacin tienen
entre s?
El estudio de movimientos es el anlisis de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para
ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos
innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos
ms favorables para lograr una eficiencia mxima.
El estudio de tiempos es la aplicacin de tcnicas para establecer un estndar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Por consiguiente, el estudio de movimientos y el estudio de tiempos estn estrechamente ligados entre s.
El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operacin, mientras que la segunda sirve
sobre todo para investigar y reducir el consiguiente tiempo improductivo, y fijar despus el estndar de
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tiempo de la operacin cuando se efecte en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio de movimientos.
La relacin entre ste y el estudio de tiempos se representa esquemticamente en la figura 1-3.
Como se ver en unidades posteriores, el estudio de movimientos y el estudio de tiempos se componen a
su vez de varias tcnicas diversas. Si bien el estudio de movimientos debe preceder al estudio de tiempos
cuando se fijan estndares de produccin, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las tcnicas de
estudio de tiempos, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo, para determinar las causas y la magnitud de
los tiempos improductivos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos con cronmetro para comparar
la eficacia relativa de uno y otro mtodo.
Trataremos de esas tcnicas en las unidades dedicadas a ellas, limitndonos por ahora a considerar el
procedimiento bsico del estudio del trabajo, que se aplica a todos los estudios, sea cual sea la operacin o
proceso de que se trate, en cualquier rama de actividad. En este procedimiento se funda el estudio del trabajo
y no se puede abreviar.
Figura 1-3. Estudio del trabajo.
ESTUDIO
DE
MOVIMIENTOS
para simplificar el trabajo e
idear mtodos ms
econmicos de hacerlo
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
ESTUDIO
DE
TIEMPOS
para determinar el
tiempo que debe
llevar
MAYOR PRODUCTIVIDAD
1.5 PROCEDIMIENTO SISTEMTICO DE ESTUDIO DEL TRABAJO

Para desarrollar un centro de trabajo, el especialista en estudio del trabajo debe seguir un procedimiento
sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones:
1.
2.
Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o
servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de
distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en
forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es
muy til.
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3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Efectuar un anlisis. Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los

principios del estudio de movimientos para decidir sobre cul alternativa produce el mejor servicio o
producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de la economa de
movimientos.
Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y
transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su
operacin y mantenimiento.
Implantacin del mtodo. Considrese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el
mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantado para
asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados.
Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo
implantado.
Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado
para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados
correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
1.6 RELACIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO CON LOS DEPARTAMENTOS DE

UNA ORGANIZACIN
El rea de estudio de movimientos y de estudio de tiempos presenta verdaderos retos. Las industrias que
cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de relaciones
industriales, supervisores especialmente preparados y psiclogos, encargados de desarrollar tcnicas de
estudio de tiempos y movimientos, indudablemente que estarn mejor preparadas para enfrentarse a los
competidores y operar con utilidades.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad, oportunamente
y al menor costo posible, con un mnimo de inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de sus
empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan
las especificaciones de ingeniera y los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de
control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin
perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con
una programacin adecuada. El gerente de estudio de movimientos y de estudio de tiempos se ocupa
principalmente de combinar el costo ms bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los
empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de
las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. La figura 1-4 muestra las relaciones
entre un gerente de estudio de movimientos y de estudio de tiempos, y los dems departamentos que
dependen del gerente general.
1.7 TENDENCIAS ACTUALES Y RESISTENCIA AL CAMBIO

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de
1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz
de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha
percatado de la necesidad de tener en cuenta al elemento humano en su trabajo. Actualmente, mediante las
pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de
trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos,
aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en el
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rendimiento. Por lo dems, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razn, a ser
tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico del
estudio de tiempos y movimientos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar.
Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin
normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido
a su renuencia a los cambios. De hecho, segn estadsticas, la administracin o gerencia de una empresa
resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de
todo, los administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general,
los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran con los
cambios.
Figura 1-4. Organigrama tpico de una empresa industrial que indica la influencia
de las actividades de estudio de movimientos y estudio de tiempos en sus operaciones.
Gerente general
Gerente
de ventas
Contralor
Gerente de
mantenimiento
Gerente de
produccin
Gerente
de control de
calidad
Gerente
de relaciones
industriales
Gerente
de compras
Gerente de estudio de
tiempos y
movimientos
H
Ingeniero
en jefe
Gerente
de control de
produccin
I
Departamentos
de produccin
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
El costo est determinado principalmente por los mtodos de fabricacin.

Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares.
Los estndares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir la actuacin de los departamentos de produccin.
El tiempo es comn denominador para comparar equipos y suministros competitivos.
Se mantienen buenas relaciones haciendo uso de estndares equitativos y tasas justas de salarios.
Los mtodos y los procesos influyen grandemente en los diseos de productos.
Los estndares establecen la base del mantenimiento preventivo.
Los estndares dan fuerza a la calidad.
La programacin se basa en los estndares de tiempo.
Los mtodos y los estndares dicen cmo hay que hacer el trabajo y en qu tiempo se har.
Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de tiempos y movimientos, pues se percatan de que
darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y,
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en consecuencia, menor salario. Debe convencrseles de que como consumidores, se beneficiarn as con los
costos ms bajos y que estos ltimos resultarn en mercados ms amplios, por lo cul habr ms trabajo para
ms gente durante ms tiempo del ao.
Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el
trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar
niveles ms altos de produccin normal, forzando u obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores
esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de
fbrica de poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
El analista del estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en
trminos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito
en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de
otros, particularmente del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene
que adquirir el hbito de dar crdito a la otra persona, an cuando se dude de si lo merece efectivamente.
Independientemente de sus aptitudes y conocimientos tcnicos, alcanzar poco xito en los trabajos de
estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al elemento humano.
La buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctos, es tan

importante
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como el conocer los mtodos y poseer dichas habilidades
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
UNIDAD II
DIAGRAMAS DE PROCESO
2.1 MEDIOS GRFICOS PARA EL ANALISTA DE ESTUDIO DEL TRABAJO
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Cuando el estudio del trabajo se emplea para disear un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en
operacin, es til presentar en forma clara y lgica la informacin factual (o de los hechos) relacionada con el
proceso. En la primera unidad se expres que despus de que una exploracin preliminar indica la
conveniencia de proseguir con el estudio del trabajo, el primer paso a este respecto es reunir todos los hechos
necesarios relacionados con la operacin o el proceso. Informacin pertinente, como cantidad de piezas a
producir, programas de entrega, tiempos de operacin, instalaciones diversas, capacidad de las mquinas,
materiales y herramientas especiales, pueden tener una influencia importante en la resolucin del problema.
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Uno de los instrumentos
de trabajo ms importantes para el analista en estudio del trabajo es el diagrama de proceso.
Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a un proceso industrial o
administrativo. En estudio del trabajo se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso (en el
desarrollo de la unidad se analizarn los primeros cinco, el sexto se analizar en la unidad cuatro) cada uno de
los cuales tiene aplicaciones especficas. Ellos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Diagrama de operaciones de proceso.

Diagrama de flujo (o curso) de proceso.
Diagrama de proceso de recorrido.
Diagrama de proceso hombre-mquina.
Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.
Diagrama de proceso bimanual.
Diagrama de viajes de material.
Diagrama PERT.
2.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas,
inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde
la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. De igual manera que
un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias, especificaciones,
todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de
proceso.
2.2.1 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo, que
generalmente tiene 10 mm. (o 3/8 pulg.) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la
misma medida por lado, que representa una inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se
estudia o plantea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las
operaciones manuales de aquellas que se refieren a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte
de los costos indirectos o gastos. Las diferentes clases de operaciones pueden ser codificadas como se muestra
en la figura 2-1.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una
norma o estndar.
Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identificarlo con
un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que comprende el
nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha
y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: Diagrama de operaciones de
proceso. A veces se agrega otra informacin para identificar completamente el asunto del diagrama. Los
datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del edificio y del
departamento.
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Figura 2-1. Ejemplos de smbolos para diagramas de proceso.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la
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introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante
el proceso. En general, el diagrama de operaciones de proceso debe elaborarse de manera que las lneas de
flujo verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce
entre una horizontal y una vertical, la prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en
dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical
de flujo (vase la figura 2-2).
Figura 2-2. Smbolo para indicar que no hay interseccin entre una
lnea de flujo vertical y una lnea de materiales horizontal
Lnea vertical de flujo
Lnea horizontal de materiales
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin o inspeccin. A menudo estos valores no
estn disponibles (en especial en el caso de las inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir
al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas en estudio del trabajo, ms que cualquiera
otras personas, consideran que el tiempo es dinero; en consecuencia, la informacin del tiempo debe ser
incluida en el diagrama de operaciones de proceso. Un tpico diagrama de operaciones completo aparece en la
figura 2-3.
2.2.2 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe
revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de
operaciones (vase unidad 3). Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama
de operaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Propsito de la operacin
Diseo de la parte o pieza
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de fabricacin
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez
criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista tiene que planear cuando estudia los eventos del diagrama de
operaciones es Por qu? Las preguntas tpicas que se debe hacer son:
Por qu es necesaria esta operacin?
Por qu esta operacin se efecta de esta manera?
Por qu son tan estrechas estas tolerancias?
Por qu se ha especificado este material?
Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?
________________________________________________________________________________________
17
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Figura 2-3. Diagrama de operaciones de proceso que ilustra la fabricacin de mesillas para telfono.
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas pertinentes
acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la informacin necesaria para contestar
adecuadamente todas las preguntas, de modo que puede introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.
La interrogante Por qu? sugiere de inmediato otras como Cul?, Cmo?, Quin?,
Dnde? y Cundo? Por tanto, el analista podra preguntar:
Por qu
Cul
Cmo
Quin
Dnde
Cundo
1.
2.
3.
4.
5.
Cul es la finalidad de la operacin?

Cmo podra efectuarse mejor la operacin?
Quin la podra realizar mejor?
Dnde podra ejecutarse a ms bajo costo la operacin?
Cundo debe llevarse a cabo la operacin para que el manejo de
materiales sea mnimo?
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Por ejemplo, en el diagrama de operaciones de la figura 2-3, el analista podra plantear las preguntas
enlistadas en la tabla 3-1 para determinar la factibilidad de las mejoras indicadas de los mtodos.
Tabla 3-1.
Pregunta
Mejoras en el mtodo
1. Se puede comprar la madera de arce blanco en longitudes de

1 " 14" sin ningn costo extra por pie cuadrado? ..............
2. Se puede conseguir que las tablas de arce compradas tengan
sus cantos lisos y paralelos? ....................................................
3. Se pueden comprar las tablas al espesor requerido y que
tengan por lo menos una cara cepillada? En tal caso, cunto
aumentara el costo? ................................................................
4. Por qu no juntar dos tablas y cortarlas simultneamente en
secciones de 14"? ....................................................................
5. Qu porcentaje de rechazos se tendr en la primera estacin
de inspeccin? .........................................................................
6. Por qu debe lijarse toda la parte superior de la
cubierta?...................................................................................
7. Se puede comprar la madera de pino amarillo en longitudes
fijas de 1 " 3" sin costo extra por pie cuadrado? ...............
8. Se puede conseguir que las tablas de pino compradas tengan
sus cantos lisos y paralelos? ....................................................
9. Se pueden comprar las tablas de largueros al espesor
requerido y con una de sus caras cepillada? En tal caso,
cunto ms costara esto? ......................................................
10. Por qu no juntar dos o ms tablas y cortarlas
simultneamente en secciones de 14"?
11. Qu porcentaje de rechazos se tendr en la primera
inspeccin de largueros? .........................................................
12. Por qu habra que lijar completamente stos? ......................
13. Se puede comprar la madera de arce blanco en longitudes
fijas de 2 " 2 " sin costo extra por pie cuadrado? ...........
14. Es posible utilizar un tamao menor que 2 " 2 "? ........
15. Se puede conseguir que las tablas de arce blanco compradas
tengan sus cantos lisos y paralelos? ........................................
16. Se pueden comprar las piezas de las patas al espesor
requerido y con sus lados cepillados? Si fuera as cunto
ms costara esto? ....................................................................
17. Por qu no juntar dos o ms tablas y cortarlas
simultneamente en secciones de 14"? ....................................
18. Qu porcentaje de rechazos se tendr en la primera
inspeccin de las patas? ...........................................................
19. Por qu es necesario lijar por completo stas?
20. Un sujetador facilitara el montaje de los largueros en la
cubierta? ..................................................................................
21. Se podra emplear una inspeccin de muestreo en la primera
inspeccin del conjunto? .........................................................
22. Es necesario lijar despus de aplicar una capa de barniz
claro? .......................................................................................
Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean

mltiplos de 14".
Eliminar las juntas de los extremos (operacin 2).
Eliminar el cepillado al tamao.
Reducir el tiempo de 0.18 (operacin 4).
Si el porcentaje es bajo quiz podra eliminarse esta inspeccin.
Eliminar el lijado de un lado de la cubierta y reducir el tiempo
(operacin 5).
Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que nos sean
mltiplos de 12".
Eliminar el junteo de un canto o arista.
Reducir el tiempo de 0.10 (operacin 9).
Si el porcentaje es pequeo, posiblemente pueda eliminarse la
inspeccin.
Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo (operacin 10).
Eliminar los extremos desperdiciados en tramos que no sean
mltiplos de 16".
Reducir el costo del material.
Eliminar el junteo de las aristas y cantos.
Reducir el tiempo (operacin 15).
Si el porcentaje es bajo, posiblemente se pueda eliminar esta
inspeccin.
Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo (operacin 16).
Reducir el tiempo de montaje (operacin 11).
Reducir el tiempo de inspeccin (operacin 4).
Eliminar la operacin 19.
Respondiendo a estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrar siempre varias
posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos anteriores lo
desanimen de ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el mtodo
presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qu efecto
tendra un cambio en una operacin dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboracin
del diagrama de operaciones sealar inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al analista
avizor. No es raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando los principios de anlisis
de operaciones en relacin con el diagrama de operaciones de proceso.
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Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarn en un
producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia cronolgica apropiada, es en s un diagrama de la
distribucin ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas en estudio del trabajo, los ingenieros de
distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajan en campos relacionados, hallarn
extremadamente til este medio grfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como
proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos
soluciones competidoras.
2.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta
al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un
ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un
componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner
de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez
expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los
traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se
utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones.
Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un
objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra
D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica
almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es
necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una
inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm ( o 3/8 pulg.) por lado con
un crculo inscrito de este dimetro. La figura 2-1 ilustra el empleo de los smbolos de los diagramas de
proceso para identificar una actividad industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto (vase la figura 2-4) y operativo (vase
la figura 2-5). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para
un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta
una secuencia de operaciones.
2.3.1 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser indicado correctamente con un
ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadora con el de Diagrama de flujo de proceso. La
informacin mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del
proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama.
Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad de
produccin e informacin sobre costos.
Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde slo a una pieza o artculo y no a un ensamble o
conjunto, puede elaborarse un diagrama ms ntidamente empezando en el centro de la parte superior del
papel. Primero se traza una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la pieza y su
descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta lnea vertical de flujo, de
unos 5 mm. (o 1/4 de pulg.) de longitud al primer smbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica
un transporte desde la bodega o almacn. Inmediatamente a la derecha del smbolo de transporte se anota una
breve descripcin del movimiento, tal como llevado a la sierra cortadora por el manipulador del material.
Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo:
carro de mano de dos ruedas o carro montacargas con motor de gasolina identificarn al equipo
________________________________________________________________________________________
20
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empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25
mm. ms a la izquierda, se registra la distancia recorrida ( en metros, por ejemplo).
Figura 2-4. Diagrama de curso de proceso.
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Figura 2-4. (Concluye).
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Figura 2-5. Diagrama de curso de proceso (operativo).
Se contina este procedimiento de diagramacin registrando todas las operaciones, inspecciones,

movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el
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procesado de la pieza o parte. Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos
utilizando una serie particular para cada clase de evento.
El smbolo de transporte se emplea para identificar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en
lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte
o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda.
Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso
se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es
descendente.
No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar
las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el nmero de columnas
del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este nmero menos 1, por el
claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mts. o menos, no se registran comnmente, aunque podra hacerse
esto si el analista cree que influirn considerablemente en el costo total del mtodo que se estudia.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta indicar
que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una
pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber que tiempo
corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los almacenamientos consiste en
marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas.
Despus hay que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las
partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto
nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados.
2.3.2 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en s, sino slo un medio para
lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente.
Como el reograma muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para
reducir la cantidad y la duracin de estos elementos.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las
preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones.
En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:
1) Manejo de materiales
2) Distribucin de equipo en la planta
3) Tiempo de retrasos
4) Tiempo de almacenamiento
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del
ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograma. Este dispositivo se
elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer un
estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho tiempo
volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya han sido
estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operacin a
operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue
elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de
operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa principalmente mejorar lo
siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y
segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a
los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al
estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidad
ms regulares?
3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin?
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24
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4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms
largos?
Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de
operacin, las herramientas requeridas, etc.?
Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al
mismo tiempo?
Cunto puede reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de
trabajo?
A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares
al trabajar ciertos productos en determinados das?
Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficacia?
Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la
misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos?
Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o
almacenamiento?
Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
Cunto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o
especificaciones apropiadas?
Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que
reduzcan los retrasos?
Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias
recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes:
1.
Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y

permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es la
clasificacin de productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de
aprovechar la economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el
manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores o elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de
manipulacin requerida por un operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio de reograma completo de un proceso (fig. 2-4) familiarizar al analista con todos los detalles
pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda
analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los
hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin
necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las
distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo
podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se
traducir en mejoras valiosas.
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________________________________________________________________________________________
2.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO

Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente
relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo.
Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda
acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o
dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento
temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta
informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l
las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin
objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las
actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso, se conoce como diagrama de proceso de recorrido.
2.4.1 ELABORACIN Y UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO
Al elaborar este reograma de recorrido el analista debe indicar cada actividad por smbolos y nmeros
que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica
colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el
recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
La figura 2-6 ilustra un diagrama de recorrido de actividades elaborado junto con un diagrama de flujo de
proceso con miras a mejorar la fabricacin del fusil o rifle Garand (M1) en la Springfield Armory. Esta
presentacin grfica, junto con el diagrama de flujo de proceso, dio como resultado poder lograr ahorros que
aumentaron a 3,600 por turno, la produccin anterior de 500 caones de fusil con el mismo nmero de
empleados. La figura 2-7 ilustra el diagrama de recorrido de actividades de la distribucin revisada.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un componente valioso del diagrama de flujo de proceso,
pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y
facilita as poder lograr una mejor distribucin en la planta.
Figura 2-6. Diagrama de proceso de recorrido correspondiente a la antigua distribucin de un grupo de operaciones
para la manufactura del fusil Garand en Estados Unidos. (La parte sombreada del plano indica que el espacio de piso
total necesario para la distribucin revisada [fig. 2-7]. Est representada una economa de 40% en el espacio de piso).
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Figura 2-7. Diagrama de proceso de recorrido para la distribucin revisada

de un grupo de operaciones para la fabricacin del fusil Garand.
2.5 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MQUINA

En tanto que los diagramas de operacin y flujo de proceso se usan primariamente para explorar un
proceso, o serie de operaciones, completo, el diagrama hombre-mquina se emplea para estudiar, analizar y
mejorar slo una estacin de trabajo cada vez. Este diagrama indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo
de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su mquina. Con estos hechos claramente expuestos,
existen posibilidades de una utilizacin completa de los tiempos de hombre y de mquina, y un mejor
equilibrio del ciclo de trabajo.
En la actualidad muchas mquinas-herramientas estn completamente automatizadas, como el torno
automtico para tornillos, o son slo parcialmente automticas, como el torno revlver. En la operacin de
estos tipos de implementos el operario frecuentemente permanece inactivo durante una porcin del ciclo. La
utilizacin de este tiempo de inactividad puede aumentar la retribucin del operario y mejorar la eficiencia de
la produccin.
La prctica de hacer que un obrero atienda a ms de una mquina se conoce como acoplamiento del
trabajo de mquinas. En nuestros das, algunas industrias han encontrado resistencia a la prctica del
acoplamiento de trabajo de mquinas por parte de las organizaciones sindicales. La mejor manera de lograr
que se acepte el acoplamiento de mquinas es demostrando la posibilidad de obtener mayor remuneracin.
Puesto que el acoplamiento de mquinas aumentar el porcentaje de tiempo de esfuerzo durante el ciclo de
operacin, se acrecienta la oportunidad de ganar mayores incentivos si una empresa trabaja segn el plan de
salarios del tipo de incentivos. Asimismo, resultarn salarios base ms altos al practicar el acoplamiento de
mquinas, puesto que el operario adquirir mayor responsabilidad y tendr que desarrollar ms esfuerzo
mental y fsico en la operacin mltiple.
2.5.1 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MQUINA
En la elaboracin de este diagrama, el analista deber primeramente titularlo en la manera usual,
escribiendo en la parte superior de la hoja Diagrama de proceso de hombre y mquina. Inmediatamente
debajo de este encabezado, se expresar la siguiente informacin: nmero de la pieza, nmero de dibujo,
descripcin de la operacin que se grafica, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que
elabora el diagrama.
Puesto que los diagramas de hombre y mquina se trazan siempre a escala, el analista deber seleccionar
a continuacin una escala de tiempos adecuada, de manera que la representacin se disponga en forma bien
proporcionada en la hoja. Cuanto mayor sea el ciclo de operacin representado, tanto menor deber ser la
longitud elegida para una fraccin decimal de minuto. Una vez que han sido establecidos valores exactos para
la distancia representativa (en centmetros o pulgadas, por ejemplo) por unidad de tiempo, el analista podr
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empezar la grfica. Al lado izquierdo de la hoja se indican las operaciones y tiempos correspondientes al
operario, y a la derecha del tiempo de ste se muestran grficamente el tiempo de trabajo y el tiempo muerto
de la mquina, o mquinas, segn el caso. El tiempo de trabajo del obrero se representa con una recta vertical
continua. La interrupcin o discontinuidad de tal lnea representa el tiempo muerto de operario. Del mismo
modo, una recta vertical continua bajo el nombre de cada mquina representa el tiempo de trabajo de
mquina, y la interrupcin de dicha lnea vertical indica su tiempo muerto. Los tiempos de carga y descarga se
indican por trazo punteado bajo la columna de la mquina, indicando as que esta ltima no est inactiva ni se
est efectuando trabajo de produccin por el momento (fig. 2-8).
Figura 2-8. Diagrama de hombre y mquina para la operacin de una fresadora.
Todos los elementos de tiempo de ocupacin y tiempo de inactividad se grafican hasta la terminacin del
ciclo. Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario. Del mismo
modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada mquina. El tiempo productivo ms el
tiempo inactivo del obrero, tiene que ser igual a la suma de los tiempos respectivos de su mquina.
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Se observar que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda configurar
el diagrama hombre-mquina. Estos valores de tiempo debern representar tiempos estndares que incluyan
un margen aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En ningn caso
se usarn lecturas de cronmetros globales en la construccin de estos diagramas.
El diagrama completo de hombre y mquina muestra claramente las reas en las que ocurren tanto
tiempos muertos de mquina y de hombre. Estas regiones son generalmente un buen lugar para empezar a
originar mejoras efectivas.
El analista debe tener cuidado de no engaarse con lo que parezca ser una cantidad apreciable de tiempo
muerto de hombre. En muchos casos es mucho ms conveniente o econmico que un operario est inactivo
durante una parte sustancial de un ciclo, que lo est un costoso equipo o proceso, aun durante una pequea
porcin de un ciclo. Con objeto de estar seguro de que su propuesta es la mejor solucin, el analista debe
conocer el costo de la inactividad de una mquina, as como el de la inactividad de un obrero. nicamente
cuando se considera el costo total el analista puede recomendar seguramente un mtodo respecto de otro. La
figura 2-10 ilustra un diagrama de proceso de hombre y mquina que representa economas con respecto al
mostrado en la figura 2-9.
Figura 2-9. Diagrama de proceso de hombre mquina para la operacin de
rectificadora para rosca en que hay un operario a cargo de una sola mquina.
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2.5.2 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MQUINA

El analista elaborar un diagrama de esta clase cuando su investigacin preliminar revele que el ciclo de
trabajo del operario es algo ms corto que el ciclo de operacin de la mquina. Despus de trazado un
diagrama, el sitio ms lgico para considerar posibles mejoras es en la porcin de inactividad del ciclo del
operario. Considerando el monto de este tiempo, debe investigar la posibilidad de asignar al trabajador la
responsabilidad adicional (1) de operar una segunda mquina durante este tiempo muerto, (2) ejecutar alguna
operacin manual o de bando, como limado de rebabas o medicin de las piezas, en dicho periodo inactivo.
Algunas veces puede obtenerse ms tiempo disponible de operario reduciendo la velocidad y la
alimentacin de la mquina. Esto podra permitir el acoplamiento de trabajo de mquinas donde no sera
posible de otra manera, y en esta forma reducir el costo total. Como se mencion anteriormente, no siempre es
aconsejable practicar el acoplamiento u operacin mltiple de mquinas, pues el tiempo muerto de mquina
introducido podra exceder con mucho al tiempo inactivo ahorrado del operario. La nica forma segura de
hacer el anlisis es sobre la base del costo total.
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Figura 2-10. Diagrama de proceso de hombre y mquina para la operacin

de rectificado para rosca con un operario a cargo de dos mquinas.
Los diagramas de interrelacin de hombre y mquina sirven para determinar el grado de acoplamiento de
trabajo justificado, con objeto de asegurar un da justo de trabajo por un da justo de pago. Son valiosos
para determinar cunto tiempo muerto de mquina puede ser utilizado ms cabalmente.
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Figura 2-10. (Continuacin).
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2.6 DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA

Este diagrama de proceso es, en cierto sentido, una adaptacin del de hombre y mquina. Despus de
terminar un diagrama de proceso de hombre y mquina, el analista debe estar en condiciones de calcular el
nmero ms econmico de mquinas a atender por un operario. Sin embargo, varios procesos y mquinas son
de tal magnitud que no es cuestin de cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino de cuntos operarios
se necesitan para operar eficientemente una mquina. El diagrama de proceso correspondiente muestra la
relacin exacta entre el ciclo de inactividad y de operacin de la mquina, y el tiempo muerto y efectivo por
ciclo de los operarios que la atienden. Este diagrama seala claramente las posibilidades de mejora por
reduccin de los tiempos muertos de hombre y de mquina.
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2.6.1 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA
Despus del encabezado Diagrama de proceso para grupo de operarios y de la identificacin completa
del proceso que se grafica con el nmero de pieza, nmero de dibujo, descripcin de la operacin que se va a
describir en el diagrama, el mtodo actual o propuesto, la fecha y el nombre de la persona que elabora el
diagrama, el analista deber seleccionar una escala de tiempo que permita trazar adecuadamente la grfica en
el papel a utilizar. Como el diagrama de proceso de hombre y mquina, el de grupo se traza siempre a escala.
Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectan en la mquina o en el proceso.
Inmediatamente a la derecha de la descripcin de la operacin se representan grficamente el tiempo de carga,
el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Luego, ms a la derecha, el tiempo de operacin y el tiempo
muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustran por lneas de flujo en direccin vertical. Una
lnea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una lnea vertical punteada
correspondiente a una mquina, seala que se efectan operaciones de carga y descarga. Una interrupcin en
una lnea vertical de flujo indica tiempo muerto, y el largo de la separacin correspondiente a su duracin. En
el caso de los operarios, las lneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las
interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad. La figura 2-11 ilustra un diagrama de proceso
para un grupo de operarios y es evidente que existe un gran nmero de horas-hombre inactivas. Un mejor
empleo del elemento humano en el mismo proceso se muestra en el diagrama de proceso de grupo ilustrado
en la figura 2-12. El ahorro de 16 horas por turno se capt fcilmente por el uso del diagrama de proceso para
grupo de operarios.
2.6.2 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA
El analista por lo general traza el diagrama de proceso para cuadrilla cuando su investigacin inicial de
una operacin dada indica que un nmero de los trabajadores mayor que el necesario est siendo utilizado
para operar una mquina o proceso. Si este fuera el caso, encontrar que el diagrama de proceso para grupo de
operarios es un medio muy til para determinar el nmero exacto de obreros necesarios para atender
eficazmente una mquina o un proceso. Una vez trazado el diagrama, las horas de tiempo muerto de hombre
pueden ser analizadas para determinar la posibilidad de utilizar un operario para que efecte las tareas que
normalmente ejecutan dos o ms.
Por ejemplo, en el diagrama de proceso para grupo de la figura 2-11, la empresa est ocupando dos
operarios ms de los necesarios. Esto se ve claramente, cuando se muestra que con este proceso 18.4 horashombre de inactividad intervienen en cada turno de 8 horas.
Relocalizando algunos de los controles del proceso, fue posible reasignar las tareas o elementos de
trabajo de modo que cuatro, en vez de seis trabajadores, operen eficazmente la prensa de extrusin.
La figura 2-12 ilustra un diagrama de operario para grupo del mtodo propuesto en que se ocupan slo
cuatro operarios y se ahorran as 16 horas-hombre por turno. Sin dicho diagrama esta solucin hubiera sido
muy difcil de obtener.
Del ejemplo dado en la figura 2-11 y 2-12, puede verse que el diagrama de proceso para grupo ayuda a
dividir el trabajo disponible entre los miembros del grupo que opera el equipo, y determinar as con seguridad
las tareas a asignar a todos los componentes del grupo o cuadrilla, mediante el trazo y el empleo del diagrama
de referencia, el equipo puede operarse a su capacidad, los costos de mano de obra se reducirn y el estado de
nimo de los obreros mejorar como resultado de la distribucin equitativa de las tareas o asignaciones de
trabajo.
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Fig. 2-11.
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Figura 2-12. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla correspondiente al mtodo
propuesto para la operacin de un proceso de extrusin con prensa hidrulica.
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El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante su anlisis
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
UNIDAD III
ANLISIS DE LA OPERACIN
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3.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el analista en estudio del trabajo para
examinar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. El
analista en estudio del trabajo tiene por objeto idear mtodos para incrementar la produccin por unidad de
tiempo y reducir los costos unitarios. El anlisis de la operacin es en realidad una tcnica para alcanzar la
meta del estudio del trabajo.
El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros
de trabajo como el mejoramiento de los existentes. Por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos
los aspectos operacionales en una cierta estacin de trabajo, en otras estaciones dependientes de sta y del
diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms eficiente.
Puesto que el mejoramiento de las operaciones existentes es un proceso continuo en la industria, esta
unidad estudiar principalmente tal proceso, reconociendo sin embargo, que los principios empleados son
igualmente vlidos e importantes en la planeacin de nuevos centros de trabajo. El paso siguiente a la
presentacin de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de curso de proceso es la investigacin
de los enfoques del anlisis de la operacin. Este es el momento en que se efecta realmente el anlisis y se
concretan los aspectos o componentes del mtodo que se va a proponer.
El anlisis de la operacin ha ido adquiriendo cada vez ms importancia a medida que se intensifica la
competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo los costos de mano de obra y materiales. Dicho
anlisis es un procedimiento que nunca puede considerarse completo. Por lo general, la competencia exige el
estudio incesante de un producto dado para mejorar los procesos de fabricacin, y para que una parte de las
utilidades vayan al consumidor en forma de un mejor producto a menor precio. En cuanto un fabricante
realiza lo anterior, invariablemente sus competidores implantan programas de mejoramiento semejantes y en
ms o menos tiempo habrn elaborado un producto ms vendible a un precio reducido. Esto hace que
comience un nuevo ciclo en el que el fabricante en cuestin revisa otra vez sus operaciones y mejora sus
procesos de fabricacin, originando de nuevo mejoras en la manufactura de las empresas competidoras. Las
condiciones en la industria no pueden ser estticas; de otro modo, sobrevendra la bancarrota. El progreso es
el nico medio para lograr una operacin constantemente redituable o con utilidades.
Otra ley bsica de la economa que debe tomarse en cuenta cuando se trata de economizar, es la de la
oferta y la demanda. El volumen de mercancas que se consumen es inversamente proporcional al precio de
venta. A medida que se implantan mejoras que originan ahorros sustanciales, se ampla el mercado al bajar el
precio de venta. Esto ha quedado demostrado una y otra vez. Sucedi con el alumbrado electrnico, los
refrigeradores, radios, automviles, televisores, las lanchas de motor, las computadoras, los celulares y
muchos otros productos. A medida que el progreso permitira la reduccin de costos, aumentaba el nmero de
compradores. El aumento de productividad traa consigo nuevas economas, que a su vez daban por resultado
precios ms bajos, que hacan aumentar de nuevo la produccin. Cada vez que el precio de venta de un
artculo se reduce hasta en un 5%, el producto queda inmediatamente al alcance de un nmero mayor de
compradores.
La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian
suficientemente. Puesto que el procedimiento del anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias
grandes y pequeas, en la produccin reducida y en la produccin en masa, se puede concluir seguramente
que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas
y servicios del gobierno. Si se utiliza correctamente, es de esperar que origine un mtodo mejor para realizar
el trabajo simplificando los procedimientos operacionales y el manejo de materiales y haciendo ms efectivo
el uso del equipo, aumentando as la produccin y reduciendo el costo unitario; que permita conservar la
calidad y reducir los efectos de falta de pericia laboral; y que despierte el entusiasmo de los obreros al mejorar
sus condiciones de trabajo, minimizando la fatiga y dndoles oportunidades de obtener mayores retribuciones.
3.2 ENFOQUE DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

Probablemente una de las creencias ms comunes de los directores de empresa es la de que sus problemas
son nicos. En consecuencia, consideran que todo mtodo nuevo resultar poco prctico. En realidad, todo
trabajo, ya sea administrativo, tcnico o de tipo general, es muy semejante. Los esposos Gilbreth llegaron a la
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conclusin de que un trabajo, productivo o no productivo, se efectuaba empleando combinaciones de 17
movimientos bsicos que llamaron therbligs. Sea cual fuere la operacin, cuando se considera a la luz de
sus divisiones bsicas ser muy semejante a otras. Por ejemplo, los elementos de trabajo correspondientes al
manejo de un automvil son muy parecidos a los que se requieren para operar un torno revlver. El hecho de
que todos los trabajos sean semejantes en muchos aspectos, confirma el principio de que, si los mtodos
pueden mejorarse en una factora u oficina existirn oportunidades para mejorar los mtodos en todas las
dems.
Una y otra vez se repite la historia acerca de la renuencia de la gente a aceptar lo nuevo. Los barcos
metlicos, las embarcaciones movidas por vapor, los automviles, los aeroplanos, los radios, el telfono y la
televisin son algunos ejemplos de productos comunes en la actualidad y que, sin embargo, hubo un tiempo
en que un gran nmero de personas los consider poco prcticos. En nuestros das, todava alguna persona de
tipo medio se burla de la idea de los viajes interplanetarios o de las plantas de energa atmica para impulsar
vehculos particulares.
Quienes estn relacionados con el trabajo de mtodos saben de la renuencia natural que todas las
personas, sea cual fuere su nivel en una organizacin, muestran naturalmente a los cambios. El vencer esta
resistencia al cambio es uno de los obstculos ms poderosos en el camino hacia un programa de
mejoramiento. Continuamente se oye a directores de fbricas o plantas hacer afirmaciones al respecto, como
la de que: Pudiera haber funcionado bien en esa planta pero nuestras operaciones son muy diferentes. Los
supervisores podran decir: No resultar aqu, y hasta el operario quiz declare rotundamente: Eso no
sirve. El convencer a toda una organizacin de que s funcionar aqu es un trabajo de nunca acabar para el
analista de mtodos. Quin desee tener xito en este tipo de trabajo nunca debe aceptar nada como correcto
slo por que as es ahora o as se ha hecho durante aos. En vez de esto, debe preguntar, explorar, investigar, y
finalmente, despus de haber considerado todos los aspectos, tomar su decisin para el momento. Siempre
tiene que estar consciente de que este mtodo puede ser satisfactorio hoy, pero no lo ser maana, pues
siempre habr un mtodo mejor.
Para reducir la resistencia a los cambios que el analista de mtodos sabe que es caracterstica de todo el
mundo, procurar establecer un ambiente de participacin, comprensin y amistosidad. Reconocer los
conocimientos de cada quin acerca de su propio trabajo, y solicitar su ayuda para efectuar mejoras. Vigilar
que permanezcan abiertos todos los medios de comunicacin y que sean utilizados, de manera que est
informado todo el personal que resultara afectado por el posible cambio. Proporcionar informacin con
liberalidad, y discutir abiertamente los hechos relacionados con la investigacin, inspirando as confianza en
vez de recelo y suspicacia. Por encima de todo, tratar de mantener una actitud entusiasta hacia el
mejoramiento.
3.3 MTODO DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

Es inapreciable el uso de un procedimiento sistemtico para lograr economas de consideracin. El
primer paso es el obtener toda la informacin relacionada con el volumen de trabajo previsto. Para determinar
cunto tiempo y esfuerzo se deben dedicar a mejorar un mtodo actual o planear un nuevo trabajo, es
necesario determinar el volumen esperado, las posibilidades que se repitan los negocios, la duracin del
trabajo, la probabilidad de cambios en el diseo y contenidos de mano de obra en el trabajo. Si ste da seales
de que ser muy activo, se justificar realizar un estudio ms detallado que se omitira en otros casos.
Una vez estimados el volumen y la duracin del trabajo, as como la necesidad de mano de obra, se debe
proceder a reunir todo la informacin acerca de los detalles de fabricacin. Tal informacin abarcar todas las
operaciones, las instalaciones que se usan para llevar a cabo las operaciones y los tiempos de operacin; todos
los traslados o transportes, los medios que se emplean para stos y las distancias que se recorren; todas las
inspecciones, sus medios y los tiempos respectivos; todos los almacenamientos, sus instalaciones y el tiempo
asignado; la totalidad de las operaciones con proveedores y los precios de sus cotizaciones; y, por ltimo,
todas las especificaciones y dibujos de diseo. Despus de reunida toda esta informacin que afecta a los
costos, deber presentrsela en forma adecuada para su estudio. Uno de los modos ms efectivos de hacerlo es
mediante el diagrama de flujo de proceso. Este diagrama presenta grficamente toda la informacin de
manufactura en forma anloga a la informacin que el diseo puede hallarse en un dibujo o plano de taller.
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Una vez terminado el diagrama de flujo de proceso, el analista revisa el problema con miras hacia el
mejoramiento. Hasta este momento, el analista slo ha planteado el problema, lo cual es un paso preliminar
necesario para su resolucin. Una de las tcnicas ms comunes empleadas en el anlisis de mtodos, es
preparar una hoja de verificacin para registrar y dirigir preguntas acerca de la actividad que figura en el
reograma de proceso. Son preguntas tpicas las siguientes: Es necesaria esta operacin? Se puede efectuar
mejor de otro modo la operacin? Es posible combinarla con otra? Son las tolerancias ms estrictas de lo
necesario? Se podra usar un material ms econmico? Sera factible incorporar un manejo de materiales
ms conveniente?
El analista formula y contesta todas las preguntas de la lista de comprobacin para todos los diversos
pasos contenidos en el reograma. Con este procedimiento se llega invariablemente a modos diferentes de
efectuar el trabajo. Es conveniente registrar de inmediato estas ideas a medida que se va desarrollando, para
que no se olviden. Tambin conviene incluir croquis en este momento. Es comn que el analista descubra un
gran nmero de ineficiencias que prevalecen y que le sea fcil recopilar muchas posibilidades de
mejoramiento. Generalmente una demora lleva a otra. El analista debe mantener la mente abierta y ejercer una
habilidad creadora si quiere obtener verdadero xito en este tipo de trabajo. La lista de comprobacin ayuda
tambin a proporcionar instruccin en mtodos a capataces y superintendentes de fbrica. La utilizacin
inteligente de preguntas que hagan pensar, ayudar a los supervisores de talleres o fbricas a desarrollar ideas
constructivas. Dicha lista sirve tambin como esquema o plan general al que puede recurrir el director de
discusiones relativas a la instruccin en mtodos.
3.4 LOS DIEZ ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANLISIS DE LA OPERACIN

Hay diez enfoques o puntos de vista principales correspondientes al anlisis de la operacin que se deben
realizar cuando se estudia el reograma del mtodo existente. Tales enfoques son:
1.
2.
3.
4.
5.
Finalidad de la operacin
Diseo de la pieza
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de manufactura
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin del equipo en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
Cuando todos estos enfoques se emplean en el estudio de cada operacin individual, la atencin se centra
en los artculos que con mayor probabilidad pueden producir mejoras. Todas esas perspectivas no sern
aplicables a cada actividad del reograma, pero generalmente ms de una debe ser considerada. El mtodo de
anlisis recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y
especfico hacia el mejoramiento, considerando todos los puntos clave del anlisis. Luego se debe seguir el
mismo procedimiento con las operaciones e inspecciones, traslados, almacenamientos, etc., siguientes, segn
se indica en el diagrama de flujo. Por tanto, despus de que cada elemento ha sido as utilizado, conviene
considerar en conjunto el producto en estudio en vez de a la luz de sus componentes elementales, y
reconsiderar todos los puntos de anlisis con vistas hacia la posibilidad de mejoras globales. Por lo general
existen oportunidades limitadas para el mejoramiento de mtodos en toda factora. La mejor tcnica para
obtener la mxima economa es el estudio cuidadoso de operaciones individuales y colectivas, segn se
describi. Dondequiera que este procedimiento ha sido empleado por ingenieros competentes se han logrado
siempre resultados benficos.
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Todo trabajo manual puede reducirse a sus movimientos elementales
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
UNIDAD IV
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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4.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al
ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el
ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y
formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se
debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por
estudios de micromovimientos, que han demostrado su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales
repetidas.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas
aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, por que la actividad que se
estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio
comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso bimanual,
con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos.
Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimientos resulta generalmente prctico slo en el caso
de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden
compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de
detalles que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin.
4.2 MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus
primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth
denomin therblig (su apellido deletreado al revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y
concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas. En la tabla 4-1 se
enuncian los 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados con respecto al resumen de
Gilbreth, junto con sus smbolos y colores distintivos.
4.2.1 DEFINICIN DE LAS DIVISIONES BSICAS DEL TRABAJO
1. BUSCAR. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la
cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o
mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones de trabajo bien
planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario
realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de
eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo.
Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca
peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.
El analista de movimientos experto se plantear las siguientes preguntas, tratando de reducir o eliminar el
tiempo de buscar:
1. Estn perfectamente identificados todos los artculos? Tal vez podran utilizarse rtulos o colores.
2. Es posible emplear recipientes transparentes?
3. Una mejor distribucin en la estacin de trabajo podra eliminar las bsquedas?
4. Se emplea el alumbrado correcto?
5. Puede disponerse previamente la colocacin de las herramientas y las piezas?
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Tabla 4-1. Movimientos fundamentales therbligs.
2. SELECCIONAR. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre
dos o ms semejantes. Este therblig sigue, generalmente, al de buscar y es difcil determinar exactamente,
aun mediante el mtodo detallado de los micromovimientos, cundo termina la bsqueda, sobre todo cuando
se trata de un ensamblaje selectivo. En este caso suele ir precedida de la inspeccin. La seleccin puede
clasificarse tambin entre los therbligs ineficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor
distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.
Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:
1. Son intercambiables las piezas ms comunes?
2. Pueden estandarizarse las herramientas?
3. Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja?
4. Sera posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la colocacin de las
partes?
3. ASIR. Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte
para asirla en una operacin. El asir es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado,
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aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a
cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra dicho control.
El asir casi siempre va precedido de alcanzar y seguido de mover. Estudios detallados han demostrado
que existen varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras. Debe
tratarse de reducir al mnimo el nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo y las piezas a
asir deben estar dispuestas de manera que pueda emplearse el tiempo ms simple de asir. Esto se logra
haciendo que el objeto asuma por s solo una localizacin fija, y quede en posicin tal que no haya
interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores.
Las siguientes son preguntas de comprobacin que podran ayudar a mejorar los therbligs asir
efectuados durante el ciclo:
1. Sera aconsejable que el operario tomara ms de un objeto o pieza cada vez?
2. Podra emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar? En otras palabras, podran
acercarse los objetos empujando en lugar de tener que ser tomados o acarreados?
3. Sera factible simplificar la operacin de asir piezas pequeas poniendo una pestaa a su caja?
4. Podran acercarse a la colocacin herramientas o piezas para hacer ms fcil su aislamiento?
5. Podran aprovecharse en el trabajo dispositivos de vaco o magnticos, dedales de goma o algn
otro aditamento?
6. Sera posible utilizar un transportador?
7. Se ha diseado la plantilla de manera que la pieza pueda ser tomada con facilidad al quitarla?
8. Sera factible que un operario precolocara una herramienta o la pieza en trabajo de modo que
facilite al siguiente operario la operacin de asir?
9. Podran disponerse previamente las herramientas en un soporte oscilante?
10. Puede ser cubierta la superficie del banco de trabajo con una capa de material esponjoso, de
manera que los dedos puedan tener mayor facilidad para tomar cosas pequeas?
4. ALCANZAR. El therblig alcanzar corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia
un objeto o retirndola de l. La divisin bsica alcanzar se denominaba transporte en vaco en la lista
original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el
trmino ms breve. Alcanzar principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y
finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi
siempre del de soltar y seguido del de asir. Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la
distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Como
asir, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo
de trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando
ubicacin fija a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de
trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar.
5. MOVER. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima puede
ser en forma de presin. Mover se denomin en un principio transporte con carga. Este therblig comienza
en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el
movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o
de colocar en posicin.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento.
Mover es el therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo
de ejecucin acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de
canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea
necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especfico. La experiencia ha
demostrado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms rpidamente
que las de mover a un sitio exacto.
Tanto el therblig mover como el alcanzar pueden mejorarse preguntando y respondiendo a las
siguientes preguntas:
1. Podra eliminarse alguno de estos therbligs?
2. Podran acortarse convenientemente las distancias?
3. Se estn empleando los mejores medios como transportadores, pinzas, tenazas, etc.?
________________________________________________________________________________________
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4.
5.
6.
7.
8.
9.
Se emplean las partes apropiadas del cuerpo, como los dedos, la mueca, el antebrazo, el
hombro?
Sera posible utilizar canaletas de gravedad?
Podran efectuarse los transportes por equipo mecanizado y aparatos de pedal?
Se podra reducir el tiempo efectuando el transporte de los elementos en mayores cantidades?
Se incrementa el tiempo debido a la naturaleza del material que se transporta, o por tener que
colocarlo en determinada posicin?
Pueden eliminarse los cambios bruscos de direccin?
6. SOSTENER. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce
control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Sostener es un therblig ineficiente y
puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que
sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano un
dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre alerta para evitar que
el sostener sea parte de una asignacin de trabajo.
El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el
momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la
mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el
montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig sostener.
Este elemento casi siempre puede eliminarse respondiendo a estas preguntas:
1.
2.
3.
4.
Puede usarse una plantilla mecnica, o bien una prensa o abrazadera, un pasador, un gancho,
una cremallera, un sujetador o el vaco?
Podra emplearse la friccin?
Sera factible usar un dispositivo magntico?
Podran utilizarse dispositivos de sujecin gemelos?
7. SOLTAR. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del
objeto. Soltar es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para
alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo.
El soltar comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y
termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por
mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar.
Para mejorar o eliminar el tiempo de soltar el analista debe plantearse las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Puede el soltar llevarse a cabo en trnsito?

Se podra usar un expulsor mecnico?
Son adecuadas y de buen tamao las cajas que deben alojar la pieza despus de soltarla?
Al terminar el therblig soltar, quedan las manos en la posicin ms ventajosa para el
siguiente therblig?
Podran soltarse varias piezas al mismo tiempo?
8. COLOCAR EN POSICIN. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo
que quede orientado propiamente en un sitio especfico.
El therblig colocar en posicin tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos,
tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho,
colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar la pieza en un
dado o matriz sera un ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de
mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a
manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano
empiece a alejarse del objeto.
El colocar en posicin generalmente puede ser eliminado o mejorado contestando stas y otras preguntas
de verificacin:
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
Podran usarse medios tales como una gua, un embudo, una boquilla, topes, un soporte
oscilante, un pasador de localizacin, un rebaje, una chaveta o cua, seales o marcas piloto, o
biseles?
Sera posible cambiar las tolerancias?
Convendra o se podra granetear o avellanar un agujero?
Sera factible usar una plantilla?
Estn agudizando las rebabas el problema de colocar en posicin?
Podra hacerse que la pieza u objeto situado seale o sirva de marca piloto?
9. PRECOLOCAR EN POSICIN. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando
se necesite.
La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los cuales suele ser
mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que quede en posicin conveniente a su llegada.
Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser
aislado. La precolocacin se efecta al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va
a accionar.
Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de precolocar en posicin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para sostener las herramientas en la

posicin conveniente y con sus manijas hacia arriba?
Podran quedar suspendidas las herramientas?
Es posible utilizar una gua?
Es posible emplear alimentacin por cartuchos o magazines?
Podra utilizarse un dispositivo para apilar las piezas?
Sera factible usar un dispositivo giratorio?
10. INSPECCIONAR. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.
Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrn o
estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se
fija en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la
pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la
comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que
sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que
hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiese hallado una canica prpura habra una vacilacin ms
larga en decidirse a aceptarla o rechazarla.
El analista podra mejorar el tiempo de este therblig inspeccionar como resultado de la consideracin
de las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Podra eliminarse la inspeccin o combinarla con otra operacin o therblig?

Se podran emplear calibres (o calibradores) o pruebas del tipo mltiple?
Se reducira el tiempo de inspeccin por medio de un mejor alumbrado?
Los objetos que se inspeccionan estn a la distancia conveniente de los ojos del operario?
Facilitara la inspeccin un esquiagrama?
Tendra aplicacin una fotocelda u ojo elctrico?
Justificara el volumen de la produccin una inspeccin electrnica automtica?
Facilitara una lupa la inspeccin de las piezas pequeas?
Est siendo empleado el mejor mtodo de inspeccin? Se ha pensado en utilizar luz
polarizada, pruebas acsticas, pruebas de funcionamiento o comportamiento, calibradores de
plantillas, etc.?
11. ENSAMBLAR. El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas
embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir
precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en
que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.
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12. DESENSAMBLAR. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan
piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele estar seguida por
mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms
probables que la eliminacin del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas
manos tienen control del objeto despus de asirlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que
generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13. USAR. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un
objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una
pieza fundida contra una rueda de esmeril, usar ser el therblig que indique la accin de ambas manos.
Despus de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento usar
comenzar en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duracin de este
therblig depende de la operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que
este therblig hace progresar la operacin hacia su objetivo final.
En el estudio de los tres therbligs objetivos: ensamblar, desensamblar y usar, deben considerarse las
siguientes cuestiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Podra emplearse una plantilla o un dispositivo de sujecin?

La actividad o clase de trabajo justificara el uso de equipo automatizado?
Sera prctico efectuar el ensamblaje en varias unidades al mismo tiempo?
Sera posible usar una herramienta ms eficiente?
Sera factible emplear topes?
Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades de mayor eficiencia?
Debera usarse una herramienta mecanizada o elctrica?
14. DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE. La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede
evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por
una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su
mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentara un retraso
inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo
requiere que el proceso se cambie en alguna forma.
15. DEMORA (O RETRASO) EVITABLE. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o
retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta
suspensin se clasifica como evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los
posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer
el trabajo.
16. PLANEAR. El therblig planear es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse
fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este
therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo
mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17. DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de
trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la
fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y
segn las caractersticas del operario que lo ejecuta.
Para reducir el nmero de veces que se presenta el therblig descansar el analista debe considerar:
1. Se emplea la mejor clasificacin del orden de uso de los msculos?
2. Son satisfactorias las condiciones de temperatura, humedad, ventilacin, ruido, luz y otras?
3. Tienen la altura conveniente los bancos de trabajo?
4. Es posible que el operario se siente y est de pie alternativamente mientras trabaja?
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________________________________________________________________________________________
5.
6.
7.
Dispone el operario de una silla cmoda, con la altura adecuada?

Se emplean medios mecnicos para manejar cargas pesadas?
Conoce el operario sus necesidades, en promedio, de caloras por da? El nmero aproximado
de caloras que se requiere para actividades sedentarias es de 2 400; para trabajo manual ligero
2 700; para labores de tipo medio, 3 000; para trabajo manual pesado, 3 600.
4.3 CLASIFICACIN DE LOS MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o efectivos) y en ineficientes
(o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo.
Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo. Los therbligs de la
segunda categora no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de
la operacin y del estudio de movimientos.
Una clasificacin adicional divide a los elementos de trabajo en fsicos, semimentales o mentales,
objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo debe contener slo therbligs fsicos y objetivos.
A. Eficientes o efectivos.
1. Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular.
a. Alcanzar
b. Mover
c. Asir
d. Soltar
e. Precolocar en posicin
2. Divisiones bsicas de naturaleza objetiva o concreta.
a. Usar
b. Ensamblar
c. Desensamblar
B. Ineficientes o inefectivos.
1. Elementos mentales o semimentales.
a. Buscar
b. Seleccionar
c. Colocar en posicin
d. Inspeccionar
e. Planear
2. Demoras o dilaciones.
a. Retraso inevitable
b. Retraso evitable
c. Descansar (para contrarrestar la fatiga)
d. Sostener
4.4 PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS

Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo formularon por primera vez
los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos
y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son
aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de micromovimientos. Sin
embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la tcnica de
micromovimientos, y que debe tenerse en cuenta en la mayora de los casos, pueden clasificarse en tres
subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y condiciones en el
lugar de trabajo y 3) al diseo de las herramientas y el equipo.
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El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la economa de
movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida
inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin. Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su
clasificacin indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas
de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del
cuerpo y acercndose a ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y
reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
4. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que
impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del
ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del
tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlos a cabo, son:
a. Movimientos de dedos.
b. Movimientos de dedos y mueca.
c. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
d. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que
el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos
de pies y manos son difciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes en el trabajo. El ndice, el anular y el meique no
pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a
la palma de la mano.
B. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento
para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores,
siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo,
tanto en el plano horizontal como en el vertical (figuras 4-1 y 4-2).
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo,
para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea
posible.
Figura 4-1. Superficie normal y mxima de trabajo en el plano horizontal.
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Figura 4-2. Superficie normal y mxima de trabajo en el plano vertical.
C. Diseo de las herramientas y el equipo.

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente
accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica
mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin.
4. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro
tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc.
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________________________________________________________________________________________
A continuacin se te presenta la figura 4-3 en la que una trabajadora est cometiendo 15 errores
concernientes a los principios de la economa de movimientos. Cules son estos errores?. Observa
detenidamente.
Figura 4-3.
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En la figura 4-4 se muestran los 15 errores de la operaria al realizar su actividad, que son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
El pie derecho no tiene soporte adecuado.

El pedal est demasiado alto.
Las rodillas pueden golpear con la mquina.
El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
El codo queda ms debajo de su altura normal.
El respaldo de la silla es incorrecto.
La altura de la silla no es la adecuada.
El asiento de la silla no est curvado.
Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
La mquina obstaculiza el paso.
El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica.
El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es
resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 35 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.
Figura 4-4.
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4.5 DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL

Este tipo de diagrama, denominado algunas veces diagrama de proceso del operario o diagrama de
proceso para la mano izquierda y la derecha es, en efecto, un instrumento para el estudio de mtodos o
movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda, y las
relaciones entre las divisiones bsicas relativas de la ejecucin del trabajo realizada por las manos. El objetivo
del diagrama de proceso bimanual es poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de
modo que se pueda mejorar mediante un anlisis. Generalmente no resulta prctico llevar a cabo un estudio
detallado del diagrama de proceso bimanual, a menos que se trate de una operacin manual altamente
repetitiva. Por medio del anlisis de movimientos del diagrama citado, se descubrirn patrones de
movimientos ineficientes y se notarn fcilmente las violaciones a las leyes de la economa de movimientos.
Este medio grfico facilitar el cambio de un mtodo a fin de lograr una operacin equilibrada de ambas
manos, y que reduzcan o que eliminen los movimientos inefectivos. El resultado ser un ciclo de trabajo ms
regular y rtmico que ayudar a minimizar las demoras y la fatiga del operario.
4.5.1 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL
Aunque Frank y Lillian Gilbreth afirmaron que hay 17 movimientos fundamentales, y que toda operacin
consiste en una combinacin de algunos de esos elementos, el analista de mtodos hallar que es ms
practico, en la elaboracin de diagramas de proceso bimanuales, utilizar slo ocho divisiones bsicas de la
ejecucin de la operacin. Dichos movimientos elementales, con sus smbolos (segn su denominacin en
espaol), son como sigue:
Alcanzar ...................................... AL
Asir ................................................. T
Mover ............................................ M
Colocar en posicin ........................ P
Usar ............................................. U
Soltar ...........................................SL
Retraso o demora ......................... D
Sostener ..................................... SO
Aunque existen varios tipos de retrasos o demoras, como la demora inevitable, la demora evitable, el
descanso para contrarrestar la fatiga y el retraso equilibrante, en el diagrama de proceso bimanual el analista
de mtodos necesita indicar slo un cese del trabajo bajo el epgrafe de retraso. Con frecuencia las demoras
o retrasos no ocurrirn simultneamente para ambas manos. Por ejemplo, cuando un operario est
alimentando a mano un torno estar realizando el elemento usar con la mano derecha, en tanto que su mano
izquierda estara en retraso o demorada. Otros ejemplos de retrasos seran las interrupciones de trabajo para
toser o sentarse a descansar. En ambos casos tanto la mano derecha como la izquierda se indicaran con
retraso o demora. Tales efectos se deben investigar con miras a eliminarlos o minimizarlos.
La grfica se debe titular Diagrama de proceso bimanual y a esto debe seguir toda la informacin
identificativa necesaria, como nmero de pieza y de dibujo, descripcin del proceso y operacin, de si trata
del mtodo propuesto o actual, la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama. Inmediatamente
despus de esta informacin debe trazarse un croquis a escala de la estacin de trabajo, que ayudar
considerablemente a exponer el mtodo en estudio. Una forma tpica de diagrama de proceso bimanual, con
una seccin de la hora dispuesta en forma de coordenadas para facilitar el esquematizado, se da en la
figura 4-5.
Despus de que el analista haya descrito e identificado completamente la operacin, y trazado el croquis
que muestre las relaciones dimensionales en la estacin de trabajo, estar listo para comenzar la preparacin
del diagrama de proceso bimanual. Como este diagrama se construye a escala, el analista debe determinar por
observacin la duracin del ciclo. Luego podr evaluar fcilmente el lapso o tiempo representado por cada
unidad de longitud (5 mm., o bien, pulg.) en el lado vertical del diagrama. Por ejemplo, si encontr que la
operacin a estudiar tiene un tiempo de ciclo de 0.70 min. y hay 14 cm. de distancia vertical en el espacio
disponible del diagrama, entonces a cada 5 mm. de esa distancia libre le corresponderan 0.025 min.
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Figura 4-5. Diagrama de proceso bimanual correspondiente a una operacin de ensamble de abrazadera de cable.
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Por lo general es menos confuso graficar completamente las actividades de una mano, y luego representar
todas las divisiones bsicas de la ejecucin del trabajo efectuado por la otra. Aunque no hay una regla fija
acerca de qu parte del ciclo de trabajo se debe utilizar como punto de partida, generalmente es mejor
empezar la representacin inmediatamente despus de soltar la pieza terminada. Si este acto se realizara con
la mano derecha, el siguiente movimiento que ocurrira normalmente ser el primer movimiento a indicar en
el diagrama bimanual. Tal movimiento para la mano derecha, ser probablemente el denominado alcanzar la
siguiente pieza. Si el analista observ que el elemento alcanzar toma unos 0.025 min., indicara esta
duracin trazando una recta horizontal en la parte de la derecha del papel a 5 mm. de distancia de la parte
superior. En la columna de Smbolos se pondra el de alcanzar, AL, escrito con lpiz negro, indicando as
que se ha terminado un movimiento efectivo. Inmediatamente a la derecha del smbolo se da una breve
descripcin del evento, como Alcanzar a 50 cm. una tuerca de pulg. Inmediatamente abajo se mostrara la
siguiente divisin bsica, y as sucesivamente hasta terminar el ciclo. El analista procedera luego a graficar
las actividades de la mano izquierda durante el ciclo. Mientras se grafican las actividades de la mano
izquierda es conveniente verificar que las extremos de los therbligs realmente ocurren en el punto que se
indica, lo cual es una comprobacin para hallar errores globales en el graficado.
Hay que observar que los elementos deben tener la suficiente magnitud para poder ser medidos ya que no
es posible en la mayor parte de los casos determinar mediante el cronmetro el tiempo requerido para cada
therblig. Por ejemplo, en la figura 4-5 el primer elemento ejecutado por la mano izquierda se clasific como
asir un perno en U. Este elemento comprende los therbligs de alcanzar y asir. No habra sido posible
determinar con el cronmetro el tiempo necesario para realizar cualquiera de estos therbligs. Slo con el
empleo de la cmara cinematogrfica o la videocinta se pueden medir valores de tiempo tan cortos como
estos.
El observador que trabaj en la figura 4-5 utiliz un cronmetro de dcimos de segundo y, observando un
elemento a la vez, le fue posible descomponer los elementos en periodos de un segundo.
Despus de representar las actividades de ambas manos se debe escribir un resumen al pie de la hoja que
indique el tiempo de ciclo, las piezas por ciclo y el tiempo por pieza.
4.5.2 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL
Una vez elaborado este diagrama para un mtodo existente, el analista debe ver que mejoras se pueden
introducir. Los intervalos correspondientes a demora y sostener son sitios adecuados para comenzar. Por
ejemplo, en la figura 4-5 se ve que la mano izquierda se us como medio de sujecin durante casi todo el
ciclo. Un anlisis de esta situacin sugerira el desarrollo de un dispositivo para sostener el perno en U. Una
mayor consideracin de cmo lograr movimientos equilibrados de ambas manos sugerira que, cuando el
dispositivo sostiene los pernos en U, entonces las dos manos ensamblaran por completo una abrazadera para
cable. Un mayor estudio de este diagrama podra resultar en la introduccin de un expulsor o eyector
automtico y un conducto de envo por gravedad para eliminar el elemento final del ciclo enviar la pieza
ensamblada a su lugar de retiro.
La mejor manera de realizar un trabajo se halla mediante el anlisis sistemtico de todos los elementos
detallados que lo constituyen. El diagrama de proceso bimanual expone claramente el trabajo efectuado por
cada una de sus manos a ejecutar una operacin e indica el tiempo relativo y las relaciones entre todos los
movimientos realizados por las manos. El diagrama bimanual es un medio eficaz para:
1.
2.
3.
4.
5.
Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.

Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.
Acortar la duracin de los movimientos productivos.
Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal.
Lograr que se acepte el mtodo propuesto.
El analista del mtodo debe aprender a elaborar y utilizar los diagramas de proceso bimanuales para
encontrar posibles mejoras.
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Se debe siempre de seleccionar la secuencia idnea de movimientos para realizar una
tarea
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
UNIDAD V
ESTUDIOS DE TIEMPOS
CON CRONMETRO
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________________________________________________________________________________________
5.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

El octavo paso del procedimiento sistemtico para proyectar un centro de trabajo para la fabricacin de
un producto, consiste en el establecimiento de estndares de tiempos.
Existen varias tcnicas de medicin del trabajo (estudio de tiempos con cronmetro, datos de estndares,
frmulas de tiempos o estudios de muestreo del trabajo) que son buenos medios para establecer estndares
justos de produccin. Todos estos mtodos se basan en hechos. Estudian cada detalle del trabajo y su relacin
con el tiempo normal que se requiere para ejecutar el ciclo completo. Los estndares de tiempo
cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin en una planta, incrementando as la eficiencia
del equipo y del personal que la opera. Estndares deficientemente establecidos, aunque sirvan ms que no
utilizar ninguno, ocasionarn inevitablemente costos ms elevados, dificultades con los trabajadores y aun una
posible crisis de la empresa.
A fin de lograr la implantacin satisfactoria de una tcnica de medicin del trabajo, debe haber un
verdadero empeo por parte de la direccin o gerencia de una empresa. Tal empeo requiere aplicar
entusiasmo, tiempo y los recursos financieros en forma continua.
Un programa de medicin de trabajo que funcione sin tropiezos requerir considerable planeacin y
comunicacin eficaz por parte de todos los miembros de una empresa. Antes de la introduccin del programa
se habrn fijado claramente los objetivos y la poltica a seguir, y deben emplearse analistas diestros y
experimentados. Una buena comunicacin es esencial durante la implantacin y durante el desarrollo del
programa. Todos los niveles directivos y los trabajadores deben mantenerse informados acerca del avance de
la implantacin y de la mecnica del programa.
A medida que se disponga de los datos del sistema de medicin de trabajo debern utilizarse stos. Unos
buenos estndares tienen muchas aplicaciones que pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso de
una actividad. Deben ser utilizados con fines de planeamiento, y para la comparacin de mtodos en
alternativa, una eficaz distribucin de equipo en planta, determinar capacidades, compra de equipo nuevo,
equilibrar la fuerza de trabajo con el trabajo disponible, control de produccin, implantacin de incentivos,
control de costos estndares y de presupuesto, etc.
5.2 UN DA JUSTO DE TRABAJO

Prcticamente, quienquiera que haya estado relacionado de alguna manera con la industria ha odo
repetidas veces la expresin un da justo de trabajo. No obstante, la mayor parte de quienes escucharon tal
expresin no sabra que decir si se le pidiera una definicin de lo que entiende por el trabajo justo de un da.
Los convenios acerca de las diferencias en las tasas de salarios en las industrias bsicas del acero contienen la
previsin de que el principio fundamental de las relaciones entre trabajos y salario es que el trabajador tiene
derecho a una percepcin justa por da, a cambio de la cual la compaa tiene tambin derecho a un da justo
de trabajo. En dichos acuerdos la definicin que se da a un da justo de trabajo es la cantidad de trabajo que
puede producir un trabajador competente laborando a un ritmo normal y utilizando efectivamente su tiempo,
en tanto las limitaciones del proceso no restrinjan el trabajo. Esta definicin no explica lo que debe
entenderse por trabajador competente, ritmo normal y utilizacin efectiva. Aun cuando las industrias del
acero definieron cada uno de estos trminos, existe cierta flexibilidad, por que es posible establecer puntos de
comparacin bien fundados en esta terminologa tan amplia. Por ejemplo, la definicin que se da de
trabajador competente es un individuo representativo en promedio de los trabajadores bien entrenados y
capaces de ejecutar satisfactoriamente todas y cada una de las fases que constituyan un trabajo, de acuerdo
con las exigencias del trabajo en cuestin. Esta definicin tampoco pone en claro lo que se entiende por un
individuo representativo en promedio.
Luego se define el ritmo normal como la rapidez efectiva de actuacin de un trabajador concienzudo,
autodisciplinado y competente cuando no trabaja ni despacio ni aprisa, y da la debida atencin a las
exigencias fsicas, mentales o visuales de un trabajo o tarea especfica. Los acuerdos intracompaa sobre
diferencias en tasas de salarios mencionan como ejemplo el de un hombre que camina sin ninguna carga
sobre un piso a nivel, liso y a razn de tres millas (4.8 km.) por hora. Aun cuando el concepto de tres millas
por hora tiende a expresar lo que se entiende por ritmo o marcha normal, prevalece todava una gran
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flexibilidad cuando se considera lo que puede entenderse por ritmo normal en los miles de trabajos existentes
en la industria.
Tambin queda un margen de incertidumbre cuando se considera la definicin de utilizacin efectiva.
Esto se aplica en los convenios como el mantenimiento de un ritmo normal al ejecutar los elementos
esenciales del trabajo durante las diferentes partes del da, exceptuando los que se requieren para descanso
razonable y necesidades personales, en circunstancias en que el trabajo no est sujeto a limitaciones de
proceso, equipo o de otra categora.
En general un da justo de trabajo es el que resulta efectivamente justo, tanto para el trabajador como para
la empresa. Lo anterior quiere decir que el empleado tiene que entregar una jornada completa de labor a
cambio del pago que recibe por ese tiempo, concedindose mrgenes o tolerancias razonables para retrasos
personales, demoras inevitables y fatiga. Se espera que una persona trabaje conforme al mtodo prescrito, a
una velocidad que no sea ni baja ni alta, sino una que se podra considerar representativa de la actuacin
diaria de un trabajador consciente, experimentado y cooperativo.
5.3 REQUISITOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Hay que dar cumplimiento a ciertos requisitos fundamentales antes de emprender el estudio de tiempos.
Si se requiere el estndar para una nueva labor, o se necesita el estndar de un trabajo existente cuyo mtodo
se ha cambiado en todo o en parte, es preciso que el operario domine perfectamente la tcnica de estudiar la
operacin. Tambin es importante que el mtodo que va a estudiarse se haya estandarizado en todos los
puntos donde se va a utilizar. Los estndares de tiempo carecern de valor y sern fuente constante de
inconformidades, disgustos y conflictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del mtodo y las
condiciones de trabajo.
Es importante que el representante sindical, el supervisor de un departamento y el obrero sepan que se va
a estudiar el trabajo. Podrn entonces trazar planes anticipados y tomar las medidas necesarias para que el
estudio se haga coordinadamente y sin tropiezos. El operario debe verificar que se est siguiendo el mtodo
correcto y procurar familiarizarse con todos los detalles de la operacin. El supervisor debe comprobar el
mtodo para cerciorarse de que las alimentaciones, velocidades, herramientas de corte, lubricantes, etc., se
ajusten a la prctica estndar establecida por el departamento de mtodos. El supervisor debe adems
investigar la cantidad de material disponible, para evitar que ste falte durante el estudio. Si hay varios
operarios para el estudio en cuestin, el supervisor debe determinar lo mejor que pueda qu operario permitir
obtener los resultados ms satisfactorios. El representante del sindicato debe asegurarse luego de que se
seleccione nicamente a operarios expertos y competentes para las observaciones del estudio de tiempos.
Debe explicar al operario el por qu del estudio y responder a toda pregunta pertinente que de tiempo en
tiempo le haga el operario.
5.3.1 RESPONSABILIDADES DEL ANALISTA DE TIEMPOS
Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser ejecutado
satisfactoriamente. Adems de tales variaciones en el contenido de trabajo, existen diferencias de aptitud,
aplicacin fsica y destreza de los trabajadores. El analista no tiene dificultad alguna para medir el tiempo que
un trabajador emplea al ejecutar un trabajo. Mucho ms difcil resulta la evaluacin de todas las variables para
determinar el tiempo que el operario normal requerira para ejecutar la misma tarea.
Es esencial que el supervisor, el obrero, el representante sindical y el analista comprendan perfectamente
los principios y la prctica de un estudio de tiempos, debido a los numerosos intereses y reacciones humanas
relacionadas con tal tcnica.
Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes:
1.
2.
Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse de que es correcto en todos
aspectos antes de establecer el estndar.
Analizar con el supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes de estudiar la
operacin.
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3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de tiempos o acerca de algn estudio
especfico de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor.
Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador para obtener la mxima
ayuda de ellos.
Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios, y de
lo que pudiera interpretarse como crtica o censura de la persona.
Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifique
especficamente el mtodo que se estudia.
Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a los elementos de la operacin que
se estudia.
Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario.
Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de atraer y conservar el
respeto y la confianza de los representantes laborales y de la empresa.
Las cualidades que un analista de tiempos necesita para desempear con xito todos sus deberes y
responsabilidades, son semejantes a las requeridas para triunfar en cualquier otro campo en que las miras o
esfuerzos principales estn dirigidos al establecimiento de relaciones humanas ideales.
Ante todo, un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para analizar las ms diversas
situaciones y tomar decisiones correctas y rpidas. Debe poseer una menta abierta, inquisitiva y curiosa
enfocada a buscar las mejoras, y que siempre est consciente del por qu y del cmo.
Como complemento de una mente perspicaz, es esencial que todo analista de tiempos tenga la necesaria
instruccin prctica de taller en reas en las que haya de establecer estndares. Si va a trabajar en industrias
de metales o metalmecnicas deber tener conocimientos de maquinista de taller, o instruccin equivalente
acerca del uso y aplicacin correctos de mquinas, herramientas de mano, plantillas, dispositivos de sujecin,
calibradores y otros aparatos de medicin. Estos conocimientos prcticos incluirn los de avances de
herramientas (alimentaciones), velocidad y profundidad de corte, etc., para obtener los mejores resultados,
congruentes con la calidad que se desea para el producto y la duracin de las herramientas.
Es indispensable que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno en grado sumo, ya que
influye directamente sobre las percepciones monetarias del personal laborante y el estado de prdidas y
ganancias de la compaa. La falta de exactitud y buen juicio no slo afectarn al trabajador y a la empresa
desde el punto de vista econmico, sino que pueden ocasionar tambin una prdida completa de confianza por
parte del operario y el sindicato, y la destruccin de las buenas relaciones obreropatronales que la direccin de
la empresa haya podido fincar al cabo de muchos aos.
Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener
y conservar relaciones humanas exitosas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Honradez y honestidad.
Tacto y comprensin.
Gran caudal de recursos.
Confianza en s mismo.
Buen juicio y habilidad analtica.
Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo.
Paciencia y autodominio.
Energa en cantidades generosas, moderado por actitudes de cooperacin.
Presentacin y atuendo personal impecables.
Entusiasmo por su trabajo.
Un repaso de las caractersticas y cualidades indispensables para un buen analista de tiempos, podra
hacer pensar que esta persona debiera estar al mismo nivel que el presidente de una compaa. De hecho, es
cuestionable que todos esos atributos fueran necesarios para un alto directivo de una firma. Sin embargo,
cuando se considera la magnitud de los problemas laborales en las grandes industrias de hoy en da, es muy
conveniente que slo personal de la mayor competencia entre en el campo del estudio de tiempos. Ningn
otro individuo de una empresa est en comunicacin con tanto personal de tan diferentes niveles de una
organizacin, como el analista de tiempos. Por lo tanto, es imperativo que posea la ms alta preparacin y las
mejores caractersticas.
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El analista de tiempos, al observar y tratar a los diversos trabajadores, tiene que aprender a reconocer las
cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana. De
este modo, para lograr la cooperacin tiene que determinar y seguir el mejor de los posibles mtodos de
acercamiento hacia el trabajador. Para ello necesita saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus
compaeros, la compaa y al propio analista de tiempos.
5.3.2 RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR
Todos y cada uno de los supervisores de una factora son representantes de la empresa. Despus de un
operario o trabajador, nadie en la fbrica o planta est tan cerca de los trabajos u operaciones especficos
como el supervisor. En vista de lo anterior tiene que aceptar ciertas responsabilidades en relacin con el
establecimiento de los estndares de tiempos.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos
equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin a
su cargo. Tanto los estndares estrechos como los holgados son causa directa de interminables problemas
con el personal, y cuanto ms pueda evitrselos, tanto ms fcil y placentero resultar su trabajo. Es natural
que si todos los estndares fueran demasiado liberales, sus responsabilidades de supervisin resultaran
relativamente fciles. Sin embargo, esta situacin no puede existir en la prctica, ya que no podra competir
con semejantes estndares.
El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despeja el
camino tanto al analista de tiempos como al operario. Este ltimo tendr la certeza de que su superior
inmediato est en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su trabajo, y de que as tendr
oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estndar.
Naturalmente que el analista de tiempos se sentir ms seguro sabiendo que su presencia ya es esperada.
Una de las responsabilidades del supervisor es ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el
departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia
en el trabajo. Aun cuando se requiere que el analista de tiempos tenga experiencia prctica en el rea de
trabajo que se vaya a estudiar, sera muy difcil esperar que pudiera ser infalible tratndose de
especificaciones de todos los mtodos y procesos. De manera que debe considerar al supervisor como
colaborador en la verificacin de que todas las herramientas de corte estn debidamente afiladas, de que se
emplee el lubricante correcto y de que se lleve a cabo adecuadamente la seleccin de valores de alimentacin,
velocidad y profundidad de corte.
Si, por alguna razn, resultara casi imposible poder efectuar un estudio de tiempos en condiciones
regulares, el supervisor inmediatamente deber ponerlo en conocimiento del analista de tiempos.
En general, el supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda
forma posible a fin de llegar a definir o aclarar una operacin. Debe considerar cuidadosamente cuantas
sugerencias de mejoramiento sean hechas por el analista, y utilizar plenamente sus propios conocimientos e
influencia para establecer el mtodo ms conveniente junto con el departamento de mtodos, antes de realizar
el estudio por medio del cronmetro.
El supervisor es responsable tambin de que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe entrenar
concienzudamente a los trabajadores bajo su jurisdiccin, a perfeccionar tal mtodo. Debe adems responder
abiertamente a cualesquiera preguntas planteadas por el operario, respecto de la operacin.
El supervisor debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio
introducido en los mtodos de su departamento, a fin de que pueda hacerse el ajuste apropiado de estndares.
Este procedimiento debe seguirse sin tener en cuenta el grado de ajuste sufrido por el mtodo. Los cambios de
mtodos comprendern cosas como cambio en el manejo de materiales hacia o desde la estacin de trabajo,
cambio en el procedimiento de inspeccin, modificacin de alimentaciones y velocidades, alteracin de la
distribucin de equipo de la estacin de trabajo, y los cambios en el proceso.
Hay que pedir al supervisor que firme el estudio de tiempos original cuando se haya terminado un estudio,
lo que indicar que ha cumplido con todas las responsabilidades relativas a dicho estudio. Puede asegurarse a
los supervisores que al aceptar y cumplir bien sus responsabilidades en lo tocante al estudio de tiempos,
demostrar que estn al frente de departamentos que funcionan con armona, que sern bien vistos por la
direccin de la empresa, la organizacin sindical y los propios trabajadores. Todo supervisor que no sepa
cumplir con sus responsabilidades, contribuir al establecimiento de tasas injustas de salarios que traern
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consigo numerosas dificultades y conflictos con los trabajadores, presiones por parte de la empresa e
insatisfaccin por parte del sindicato.
5.3.3 RESPONSABILIDADES DEL SINDICATO
La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medicin del trabajo y preferiran que todos
los estndares fuesen establecidos por arbitraje. Sin embargo, los sindicatos reconocen que los estndares son
necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la direccin o gerencia continuar su
desarrollo mediante las tcnicas de medicin del trabajo principales.
Adems, todo dirigente o representante de sindicato sabe que los estndares de tiempo deficientes le
causarn problemas tanto a l como a la direccin de la empresa. Un sindicato debe aceptar ciertas
responsabilidades inherentes a la medicin del trabajo, con miras a operar una organizacin en buenas
condiciones, dentro de una empresa rentable o productiva.
Por medio de programas de instruccin y entrenamiento el sindicato debe instruir a todos sus miembros
acerca de los principios, teora y necesidad econmica de la prctica del estudio de tiempos. Todo mundo
tiene tendencia a desconfiar de lo que no se conoce bien. Difcilmente podr esperarse que los operarios
muestren entusiasmo hacia el estudio de tiempos si no conocen nada acerca de l. Esto se verifica
especialmente en vista de su formacin. El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a
esclarecer y explicar este importante medio productivo a la direccin de una empresa.
Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de tiempos comprenda un registro completo
de las condiciones de trabajo, como son el procedimiento de laborar y la distribucin de equipo en el sitio de
trabajo. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa.
Tambin es aconsejable que el representante del sindicato vea que se haya efectuado la descomposicin
en elementos con lmites bien definidos, ayudando as a asegurar la consistencia de los tiempos elementales.
Debe verificar que el estudio corresponda a un tiempo lo bastante largo, para que refleje con exactitud todas
las variaciones que normalmente ocurren al llevar a cabo una operacin, as como las demoras inevitables
tpicas. El estudio de tiempos es una tcnica de muestreo, y las muestras de tamao insuficiente pueden
conducir a resultados errneos.
Un sindicato debe exigir que sus miembros cooperen con el analista de tiempos y se abstengan de
prcticas que tiendan a ocasionar que sus actuaciones queden por debajo de la escala de calificaciones.
Alentar a los operarios a engaar al analista de tiempos slo conduce a una cosa: una deficiente estructura de
estndares que incluir las tareas muy liberales y muy estrechas.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin estndares
actualizados siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos. Cuando se revisan los
procedimientos el sindicato debe preocuparse porque se notifique al departamento de tiempos mediante los
conductos de autoridad correspondientes.
Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio de tiempos, fomentan la
cooperatividad y ayudan con todos sus recursos al programa de la direccin, obtendrn los beneficios de una
mayor cooperacin en la mesa de negociacin, menos suspensiones de trabajo y miembros de su organizacin
mucho ms satisfechos. Las organizaciones sindicales que fomentan la desconfianza en el estudio de tiempos
y facilitan un programa de mantener al operario en la oscuridad, tendrn que hacer frente a multitud de
quejas y conflictos de parte de sus miembros, as como a grupos directivos difciles de tratar y, despus de un
cierto tiempo, a la aparicin de un nmero de suspensiones de trabajo capaces de crear graves dificultades a
las partes laboral y empresarial.
5.3.4 RESPONSABILIDADES DEL TRABAJADOR
Todo obrero o empleado debe tener suficiente inters en el buen funcionamiento de su compaa, para
aportar sin reservas su plena colaboracin en toda prctica y procedimiento que trate de implantar la empresa
con fines de mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se encuentra semejante situacin; sin embargo, puede
alcanzarse en algn grado si la direccin de una compaa muestra su deseo de operar con estndares justos,
tasas de salarios justas, buenas condiciones de trabajo y beneficios o prestaciones adecuados para los
trabajadores, en forma de planes de seguros y jubilacin. Una vez que la empresa toma la iniciativa es estas
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reas, es de esperar que todo trabajador colabore en todas las operaciones y en tcnicas de control de la
produccin.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos a introducir.
Debe cooperar plenamente en la eliminacin de todos los tropiezos inherentes a prcticamente toda
innovacin. El operario debe aceptar como una de sus responsabilidades la de hacer sugerencias dirigidas al
mejoramiento de los mtodos. Nadie est ms cerca de cada trabajo que quin lo ejecuta, y por eso el operario
puede hacer una eficaz contribucin a la compaa y as mismo, haciendo su parte en el establecimiento de los
mtodos ideales.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en
elementos, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. Tambin ser
responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efecta el estudio, y debe introducir el
menor nmero de elementos extraos y movimientos adicionales. Tendr la responsabilidad de seguir con
exactitud el mtodo prescrito, y de no intentar engao alguno al analista de tiempos introduciendo un mtodo
artificioso, con el propsito de alargar el tiempo del ciclo y obtener un estndar ms holgado o liberal.
5.4 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un
cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y
calculadora de bolsillo.
Se observar que el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo, no es tan
elaborado ni tan costoso como el que se requiere para el estudio de micromovimientos. En general, las
aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y no el equipo utilizado.
5.4.1 FORMAS IMPRESAS

Todos los detalles se anotarn en la forma impresa especial para estudio de tiempos. Hasta la fecha ha
habido escasa estandarizacin respecto al diseo de las formas usadas por diversas industrias. Es importante
que una forma proporcione espacio para registrar o anotar toda la informacin pertinente relativa al mtodo
que se estudia. Casi siempre se hace elaborando un diagrama de proceso bimanual en una de las caras de la
forma. Adems de registrar la posicin relativa de las herramientas y los materiales en el rea de trabajo, el
analista debe anotar datos de mtodos como avances, profundidades de corte, velocidades y especificaciones
de inspeccin. Es tambin necesario, como puede suponerse, identificar sin duda alguna la operacin que se
estudie incluyendo informacin tal como: nombre del operario y su nmero, descripcin y nmero de la
operacin, nombre y nmero de la mquina, herramientas especiales que se utilicen y sus nmeros
respectivos, departamento en el que se lleva a cabo la operacin y condiciones de trabajo que prevalecen.
Resulta siempre mejor tener abundancia de informacin sobre el trabajo que se estudia, que disponer slo de
escasos datos.
La forma impresa para estudio de tiempos debe tener espacio tambin para la firma del supervisor,
indicando su aprobacin del mtodo que se observ. Asimismo, el inspector de calidad debe firmar la forma
de todo estudio realizado, certificando haber aceptado la calidad de las partes producidas durante el estudio de
tiempos.
El diseo de la forma debe ser tal que el analista pueda anotar fcilmente las lecturas del cronmetro, los
elementos extraos, los factores de calificacin, y aun disponga de espacio en la hoja para calcular el tiempo
asignado. Las figuras 5-1 y 5-2 ilustran una forma impresa para el estudio de tiempos que permite la
suficiente flexibilidad para estudiar prcticamente cualquier clase de operacin.
En la forma citada todos los elementos que comprende la operacin se registran horizontalmente por la
parte superior de la hoja y los diversos ciclos estudiados se registran verticalmente rengln a rengln.
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Figura 5-1. Frente de la forma impresa para el estudio de tiempos diseada para calificacin elemental o global.
La columna R est dividida en dos secciones. El rea mayor sirve para anotar las lecturas del
cronmetro, y el rea marcada F se anota el factor de adecuacin elemental en caso de que se aplique la
calificacin por elementos. La columna T se usa para tiempos elementales normales si se efecta la
calificacin de elementos. En la operacin de colado en matriz (figura 5-3 y 5-4), un analista realiz una
calificacin elemental, de modo que los valores T mostrados son el producto del valor R (lectura) y el valor
F (factor de calificacin).
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Figura 5-2. Reverso de la forma anterior. Obsrvese el diagrama de proceso bimanual

(divisin de acciones) donde se pueden registrar todos los detalles del mtodo que se estudia.
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Figura 5-3. Estudio de regreso a cero de una operacin de colado en matriz (frente de la forma).
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Figura 5-4. Estudio de regreso a cero de una operacin de colado en matriz (reverso de la forma).
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5.4.2 CRONMETROS
Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan comprendidos
en alguna de las clasificaciones siguientes:
1.
2.
3.
4.
Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min.)

Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min.)
Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)
Cronmetro electrnico
El cronmetro decimal de minutos que se indica en la figura 5-5 tiene su cartula con 100 divisiones y
cada una de ellas corresponde a 0.01 (centsimo) de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla
mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada
una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o
sea, un minuto.
Para poner en movimiento este cronmetro se mueve la corredera lateral hacia la corona. Para detenerlo y
hacer que las manecillas conserven sus posiciones respectivas, la corredera lateral se mueve alejndose de la
corona. Para continuar la operacin del cronmetro desde el punto de vista en que se haban detenido las
manecillas se mueve de nuevo la corredera hacia la corona. Para poner en cero las dos agujas se oprime la
corona.
El cronmetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la facilidad con
la que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad de la aguja mayor de un
cronmetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales son ms claros. Al registrar las medidas de
tiempo, el trabajo del analista se simplifica porque las lecturas elementales se hacen en centsimos de minuto,
eliminando los ceros que hay que anotar cuando se usa el cronmetro decimal de hora, el cual se lee en
diezmilsimos de hora.
El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min. es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01
min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo,
la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como
en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de
elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene
corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo
sucesivamente la corona.
Figura 5-5. Cronmetro decimal de minutos.
Figura 5-6. Cronmetro decimal de minutos de doble accin.
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En la figura 5-6 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de minutos cuyo uso juzgan
conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las dos manecillas largas indican decimales de minuto y dan
una vuelta completa en un minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta completa de
su aguja marca 30 min.
Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero
simultneamente. Al terminar el primer elemento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la
manecilla rpida inferior. El analista de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurri el
elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime el
botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido movindose ininterrumpidamente.
Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el procedimiento.
El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin
representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro
marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta
de la manecilla mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min., o sea, 0.30 de hora
(fig. 5-7). En el cronmetro decimal de la hora las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se
regresan a cero de la misma manera que el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min.
El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente utilizado, ya que la hora es
una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la
manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronmetro al tomar el tiempo de
elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razn, el cronmetro decimal de
minutos por su manecilla de menor velocidad.
Es posible montar cuatro cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda
durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas. La figura 5-8 ilustra esta
combinacin. En ella aparecen cuatro cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento
por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento
el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, detiene el 3 y arranca el 4. Al final del
primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 4 y vuelve a accionar la palanca. Esto
detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y retorna a cero el 3, mientras el cronmetro 4 contina en
movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser
ledo, en tanto, que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2.
Figura 5-7. Cronmetro decimal de hora.
Figura 5-8. Tablero para estudio de tiempos con cuatro

cronmetros y forma impresa, colocada en posicin apropiada.
Una prctica muy comn consiste en usar un solo

cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura 5-9.
En la actualidad se dispone de cronmetros totalmente electrnicos (fig. 5-10). Estos aparatos
proporcionan una gran precisin. Permiten cronometrar cualquier nmero de elementos y medir tambin el
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tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetro de
regreso rpido y ninguna de sus desventajas.
Figura 5-9. Tablero para medicin del
trabajo para observadores no zurdos.
Figura 5-10. Cronmetro electrnico con

opciones de arranque y deteccin continua.
5.5 DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS

Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos por elementos. A fin
de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos.
Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (ms de 30 min.), el observador debe escribir la descripcin de
los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la operacin
debe determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes los ms pequeas
posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de
aproximadamente 0.04 min. (2.40 seg.) son las ms pequeas susceptibles de ser ledas consistentemente por
un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto
como de 0.02 min. (1.20 seg.)
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas
cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenerse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. De
este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando
una pieza terminada cae en su caja o depsito, cuando una herramienta de refrentado penetra en fundicin,
cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrmetros se dejan en el banco o
mesa del trabajo.
Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una divisin bsica del
trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo. De esta manera, el elemento llevar la pieza al
chuck o mordaza manual del torno y apretar comprendera las divisiones bsicas siguientes: Alcanzar la
pieza, asir la pieza, mover o trasladar la pieza, ponerla en posicin, alcanzar la llave del sujetador, asir la
llave, mover la llave, ponerla en posicin, dar la vuelta a la llave, quitar y soltar la llave del sujetador
(chuck). El punto final de este elemento se manifestara por el sonido de la llave de la mordaza al ponerla
en el cabezal del torno. El elemento poner la mquina en marcha comprendera: alcanzar la palanca, asir la
palanca, mover la palanca y soltar la palanca. La rotacin de la mquina con los sonidos respectivos
identificara el punto terminal, de modo que las lecturas podrn hacerse exactamente en el mismo punto de
cada ciclo.
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Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente una divisin estndar de
elementos para determinadas clases de mquinas, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos
terminales. Por ejemplo, todos los trabajos en taladradora de mesa de un husillo, pueden dividirse en
elementos estndar, as como todo el trabajo de torno es posible descomponerlo en una serie de elementos
predeterminados. El tener elementos estndar como base para la divisin de una operacin es de especial
importancia en el establecimiento de datos estndar.
Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son:
1.
2.
3.
4.
5.
Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si se descubre que algunos
son innecesarios, el estudio de tiempos debera interrumpirse y llevar a cabo un estudio de
movimientos para obtener el mtodo apropiado.
Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y los de ejecucin manual.
No combinar constantes con variables.
Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algn sonido
caracterstico.
Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de mquina o de
corte, del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo modo, elementos constantes (o sea, aquellos
elementos cuyos tiempos no varan dentro de un intervalo de trabajo especfico) mantenerse separados de los
elementos variables (aquellos cuyos tiempos varan en el intervalo especificado).
Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que constituyen una operacin, ser
necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminacin de un elemento es,
automticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse punto terminal (breaking point). La
descripcin de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por el observador. Esto es
especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminacin. Tratndose de
elementos de operaciones de corte, la alimentacin, la velocidad, la profundidad y la longitud del corte deben
anotarse inmediatamente despus de la descripcin del elemento. Descripciones tpicas de elementos de esta
clase son:
Tomar pza. del bco. y coloc. en pos. en torn. bco., o bien,
Taladr. pulg. De. 0.005 pulg., Alim. 1200 RPM.
Ntese que el analista, a fin de ganar tiempo, emplea smbolos y abreviaturas en gran cantidad. Este
sistema de notacin es aceptable slo si el elemento queda descrito totalmente mediante trminos y smbolos
comprensibles a todos los que deban tener acceso al estudio. Algunas compaas emplean smbolos
estandarizados en todas sus fbricas o plantas, y toda persona relacionada con ellos estar familiarizada con la
terminologa.
Cuando un elemento se repite, no es preciso describirlo por segunda vez, sino nicamente indicar en el
espacio en que debera ir la descripcin, el nmero con que se design al aparecer por primera vez.
La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la flexibilidad necesaria para estudios diversificados.
Por ejemplo, en algunas ocasiones no es posible registrar un elemento que se repite una y otra vez, debido a
las limitaciones de espacio de la forma. Esto puede resolverse anotando las lecturas cronomtricas de los
elementos que se repiten, en la misma columna en que se registr ese elemento cuando ocurri por primera
vez. La figura 5-11 ilustra el mtodo para efectuar las anotaciones.
Si los elementos que se tienen en un estudio pasaran de 15 debe usarse otra hoja para anotar los
elementos adicionales. Si hay que observar ms de 20 ciclos y el estudio comprende siete elementos o menos,
puede utilizarse la mitad derecha de la forma para repetir los elementos y continuar el estudio en los espacios
libres. Sin embargo, si ocurrieran ms de siete elementos y ms de 20 ciclos, tendra que usarse una segunda
hoja. La figura 5-12 ilustra un estudio de 60 ciclos en que intervienen 4 elementos.
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Figura 5-11. Mtodo para registrar un elemento que se repite sucesivamente.
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Figura 5-12. Forma para estudio de tiempos en la que se indica

el registro de un estudio de cuatro elementos y 60 ciclos.
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5.6 TCNICAS DE CRONOMETRACIN

Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante el estudio. En el mtodo continuo se
deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal
de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas
detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin, como se muestra en la figura 5-6. Tambin, un
instrumento electrnico de medicin del trabajo puede proporcionar un valor numrico inmvil.
En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las
manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El
tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se
devuelven a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.
Al comenzar el estudio el analista de tiempos debe avisar al operario que lo va a hacer, y darle a conocer
tambin la hora exacta del da en que empezar, de modo que el operario pueda verificar el tiempo total. Debe
anotarse en la forma impresa la hora en que inici el estudio (fig. 5-13), inmediatamente antes de poner en
marcha el cronmetro. Las figura 5-13 ilustra un estudio de tiempos.
EL MTODO DE REGRESOS A CERO. Esta tcnica (snapback) tiene ciertas ventajas e inconvenientes en
comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de
registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos mtodos considerando que los estudios en
que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de
ciclo cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de
regresos a cero, no es preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar
las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems, los elementos ejecutados fuera del orden por el
operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del mtodo de
regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y
que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisin
acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar observaciones de unos cuantos ciclos
anteriores para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados. Esta prctica puede conducir a
estudiar una muestra demasiado pequea.
La tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:
1.
2.
3.
4.
Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto se introduce un error acumulativo en el
estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros electrnicos.
Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min. o menos).
No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los
retrasos y los elementos extraos.
No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.
EL MTODO CONTINUO. Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por
varios motivos. La razn ms significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo de estudio presenta
un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus
representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos
y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica
de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.
El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No
perdindose tiempo al regresar la manecilla a cero. Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el
mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de
0.04 min.), si van seguidos de un elemento aproximadamente 0.15 min. o ms largo. Se logra esto recordando
las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotndolas luego mientras
transcurre el elemento ms largo.
Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de oficina para evaluar el
estudio. Como el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del
cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para
determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los
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puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores
elementales de este ciclo seran 4, 10, 5 102, 4, 27, 9 15, 35 y 5.
Figura 5-13. Estudio de tiempos que ilustra el mtodo continuo de lecturas
cronmetro y la calificacin de la actuacin global (anverso de la forma impresa).
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5.7 NMERO DE CICLOS A OBSERVAR

Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los analistas de tiempos y los
representantes sindicales, es el nmero de ciclos que hay que estudiar para llegar a un estndar equitativo.
Puesto que la actividad de un trabajo, as como su tiempo de ciclo, influye directamente en el nmero de
ciclos que deben estudiarse desde el punto de vista econmico, no es posible apoyarse totalmente en la
prctica estadstica que requiere un cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas de
elementos individuales.
La General Electric Co. estableci la tabla 5-1 como gua para determinar el nmero de ciclos que deben
observarse.
Tabla 5-1
Tiempo de ciclo
en minutos
Nmero de ciclos
recomendados
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00
2.00
2.00-5.00
5.00-10.00
10.00-20.00
20.00-40.00
40.00-en adelante
200
100
60
40
30
20
15
10
8
5
3
La Westinghouse Electric Co. tom en consideracin tanto la actividad como el tiempo del ciclo, e ide
los valores mostrados en la tabla 5-2, como gua para sus analistas de tiempos.
Tabla 5-2
Cuando el tiempo
por pieza del ciclo es
de ms de
(horas)
8.000
3.000
2.000
1.000
0.800
0.500
0.300
0.200
0.120
0.080
0.050
0.035
0.020
0.012
0.008
0.005
0.003
0.002
Menos de 0.002
Nmero mnimo de ciclos a estudiar

(actividad)
Ms de 10 000
por ao
De 1 000 a
10 000
Menos de
1 000
2
3
4
5
6
8
10
12
15
20
25
30
40
50
60
80
100
120
140
1
2
2
3
3
4
5
6
8
10
12
15
20
25
30
40
50
60
80
1
1
1
2
2
3
4
5
6
8
10
12
15
20
25
30
40
50
60
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La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca de la media de la
poblacin. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas para que cuando sus valores se
registren se obtenga una distribucin de valores en la que haya una caracterstica de dispersin de la
poblacin.
Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para analistas de tiempos, que el
observador tome lecturas y grafique los valores para elaborar una distribucin de frecuencias. Aun cuando no
hay seguridad de que la poblacin de tiempos elementales tenga una distribucin normal, la experiencia ha
demostrado que las variaciones en la actuacin de un operario se aproximan a la curva normal en forma de
campana (vase la figura 5-14).
Figura 5-14. Distribucin normal de frecuencias.
Moda
Media
5.8 CALIFICACIN DE LA ACTUACIN

Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar, con todo cuidado, en
la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez la actuacin ser conforme a la definicin
exacta de lo que es la normal, o tambin llamada a veces estndar. De esto se desprende que es esencial
hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un
individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al
estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo
modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar debe reducirse al valor representativo de la
actuacin normal. Slo de esta manera es posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario
normal.
La calificacin de la actuacin es probablemente el paso ms importante del procedimiento de medicin
del trabajo. Ciertamente es el paso ms sujeto a crtica, puesto que se basa enteramente en la experiencia,
adiestramiento y buen juicio del analista de medicin del trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que
el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en
estudio. Un operario normal se define como un trabajador competente y altamente experimentado que trabaja
en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio o estacin de trabajo, a un ritmo ni demasiado
rpido ni demasiado lento, sino representativo del promedio.
No hay ningn mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones, aun cuando la mayora de las
tcnicas se basen primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Por esta razn, el
analista debe tener las superiores caractersticas personales anteriormente mencionadas en la unidad. Ninguna
otra fase del estudio de tiempos est sujeta a tan severa crtica y controversia como la fase de la evaluacin o
calificacin del desempeo personal. El buen juicio es el criterio para la determinacin del factor de
calificacin, sin que importe si dicho factor se basa en la celeridad de la ejecucin, o en la actuacin del
operario observado comparada con la del trabajador normal. Se han hecho algunos intentos para acumular
datos de movimientos fundamentales y compararlos con los valores medios observados, a fin de llegar a un
factor que se pueda utilizar para evaluar el estudio en su totalidad. Esta tcnica conocida por calificacin
sinttica, se describir ms adelante es esta unidad.
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5.8.1 CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL
As como no hay un mtodo universal para calificar la actuacin, no existe tampoco un concepto
universal de lo que se entiende por actuacin normal. En general, la empresa dedicada a fabricar productos
de bajo costo y altamente competitivos tendr una concepcin ms estrecha de lo que es la actuacin
estndar, que una compaa que fabrica una lnea de productos patentados.
Al definir lo que se entiende por actuacin normal es til mencionar ejemplos tpicos accesibles a todo
mundo. Cuando esto se hace hay que tener mucho cuidado al definir claramente el mtodo y los requisitos de
trabajo. Si se establece como marca base de comparacin el repartir 52 cartas de baraja en 0.50 min., debe
darse una descripcin completa y especfica acerca de la distancia a que se hayan los cuatro mazos de naipes
respecto del que reparte, as como de la tcnica de asir, mover y dar las cartas. De la misma manera al
establecer la marca base de 0.38 min. para caminar 30 metros (a 4.8 kilmetros por hora), debe explicarse
claramente si tal caminata se efecta en terreno plano o no, si se hace andando con carga o sin ella; y si es con
carga, cun pesada es sta. Como complemento de los ejemplos de casos comparativos deber hacerse una
descripcin clara de las caractersticas de un trabajador que desarrolla una actuacin normal. Una descripcin
representativa de tal operario podra ser:
Se trata de un operario adaptado a un trabajo y con la suficiente experiencia para ejecutarlo de manera
eficaz, con muy poca o ninguna supervisin. Posee cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permiten
pasar sin vacilacin ni demora de un elemento al otro, segn los principios de la economa de movimientos.
Por su conocimiento y uso apropiado de todas las herramientas y equipo relacionado con su trabajo, mantiene
un buen nivel de eficacia. Es cooperativo y trabaja a la mejor velocidad, adecuada a una velocidad continua.
La definicin de normal ser tanto mejor cuanto ms clara y especfica sea. Deber describir claramente
la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la actuacin, de manera que todos los trabajadores de la fbrica o
planta puedan comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factora.
5.8.2 MTODOS PARA LA CALIFICACIN
SISTEMA WESTINGHOUSE. Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y de los utilizados ms
ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que describen en detalle Lowry,
Maynard y Stegemerten. En este mtodo se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario,
que son habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia.
La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado y se puede explicar ms relacionndola
con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las manos.
La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y aptitudes inherentes, como
coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica tender a desarrollar su habilidad, pero no podr
compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar
a hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores estrellas de bisbol de grandes ligas.
La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una
mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de
titubeos y movimientos falsos. Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin
en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza visual, falla de reflejos
y prdida de fuerza y coordinacin muscular. De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona
puede variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada. La tabla 5-3
ilustra las caractersticas de los diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numricos
equivalentes.
Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se define como una demostracin de
la voluntad para trabajar con eficiencia. El empeo es representativo de la rapidez con la que se aplica la
habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo manifestado, el
observador debe tener cuidado de calificar slo el empeo demostrado en realidad. Con frecuencia un
operario aplicar un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del
estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. La tabla 5-4 da los valores numricos para los
diferentes grados de esfuerzo y describe tambin las caractersticas de las diversas categoras.
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________________________________________________________________________________________
Tabla 5-3
Destreza o habilidad
+0.15 ...................
+0.13 ...................
+0.11 ...................
+0.08 ...................
+0.06 ...................
+0.03 ...................
0.00 ....................
-0.05 ...................
-0.10 ...................
-0.16 ...................
-0.22 ...................
Tabla 5-4
Esfuerzo
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D
E1
E2
F1
F2
Extrema
Extrema
Excelente
Excelente
Buena
Buena
Regular
Aceptable
Aceptable
Deficiente
Deficiente
+0.13 ...................
+0.12 ...................
+0.10 ...................
+0.08 ...................
+0.05 ...................
+0.02 ...................
0.00 ....................
-0.04 ...................
-0.08 ...................
-0.12 ...................
-0.17 ...................
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D
E1
E2
F1
F2
Excesivo
Excesivo
Excelente
Excelente
Bueno
Bueno
Regular
Aceptable
Aceptable
Deficiente
Deficiente
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificacin de la actuacin, son
aquellas que afectan al operario y no a la operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern
calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la
que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los elementos que afectaran las condiciones de trabajo
son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo dada fuera de
15C mientras que generalmente se mantiene en 20C a 23C, las condiciones se consideran debajo de lo
normal. Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en malas condiciones, no
se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuacin. La tabla 5-5 da los
valores respectivos para estas condiciones.
El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es la consistencia del
operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas
sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se
realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego,
consistencia perfecta. Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a las
muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y
empeo o esfuerzo del operario, lecturas errneas del cronmetro y presencia de elementos extraos. Los
elementos mecnicamente controlados tendrn, como es comprensible, una consistencia de valores casi
perfecta, pero tales elementos no se califican. La tabla 5-6 especifica los valores respectivos para la
consistencia.
Tabla 5-6
Consistencia
Tabla 5-5
Condiciones
+0.06 ...................
+0.04 ...................
+0.02 ...................
0.00 ....................
-0.03 ...................
-0.07 ...................
A
B
C
D
E
F
Ideales
Excelentes
Buenas
Regulares
Aceptables
Deficientes
+0.04 ...................
+0.03 ...................
+0.01 ...................
0.00 ....................
-0.02 ...................
-0.04 ...................
A
B
C
D
E
F
Perfecta
Excelente
Buena
Regular
Aceptable
Deficiente
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente acta de
manera deficiente tratando de engaar al observador. Esto se logra fcilmente por uno mismo, estableciendo
un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar,
algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla debajo de la curva de
calificacin del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es ms deficiente que el
deficiente. En casos como ste, el operario no puede nivelarse. El estudio deber detenerse y dar aviso de la
situacin al operario, al supervisor o a ambos.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operacin, y
se han establecido sus valores numricos equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando
algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha
________________________________________________________________________________________
79
________________________________________________________________________________________
calificado como C2 en habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuacin
se obtendr como sigue:
Habilidad .................. C2
Esfuerzo .................... C1
Condiciones ................ D
Consistencia ................ E
+.03
+.05
+.00
-.02
Suma algebraica .....................

Factor de actuacin ................
+.06
1.06
De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuacin se aplica slo a los
elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por mquinas se califican
con 1.00.
CALIFICACIN SINTTICA. En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el
criterio o juicio del observador de la medicin del trabajo y que d resultados consistentes, R. L. Morrow
estableci un procedimiento conocido como nivelacin sinttica.
El procedimiento de nivelacin sinttica determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo
representativos del ciclo de trabajo por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los
desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. Por lo tanto, el factor de actuacin
puede expresarse algebraicamente como:
Ft
O
donde:
P = Factor de actuacin o nivelacin
Ft = Tiempo de movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados en Ft
Por consiguiente, el factor as determinado se aplicar entonces al resto de los elementos controlados
manualmente y comprendidos por el estudio. Desde luego, como es el caso en todas las dems tcnicas de
clasificacin, los elementos controlados por mquinas no se califican.
Una ilustracin tpica de la aplicacin sinttica se tiene en la tabla 5-7.
Se observar que para el elemento 1,
0.096
120 %
0.08
0.278
126%
0.22
y para el elemento 4,
El promedio de stos es 123%, y este es el factor utilizado para calificar todos los elementos de esfuerzo.
Puede verse fcilmente que la tcnica de calificacin sinttica de la actuacin es una tcnica de muestreo.
Es esencial que se emplee ms de un elemento al establecer un factor de calificacin sinttica, pues la
investigacin ha probado que la actuacin del operario variar significativamente de elemento a elemento,
especialmente en trabajos complejos.
________________________________________________________________________________________
80
________________________________________________________________________________________
Tabla 5-7
Elemento
Nm.
Tiempo promedio
observado
(en minutos)
1
2
3
0.08
0.15
0.05
Tipo de elemento
Manual
Manual
Manual
Tiempo del movimiento

fundamental
(en minutos)
Factor de
actuacin
0.096
---
123
123
123
________________________________________________________________________________________
81
________________________________________________________________________________________
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0.22
1.41
0.07
0.11
0.38
0.14
0.06
0.20
0.06
Manual
Mecanizado
Manual
Manual
Mecanizado
Manual
Manual
Manual
Manual
0.278
---------
123
100
123
123
100
123
123
123
123
En realidad, todos los analistas experimentados siguen inconscientemente, hasta cierto punto, el
procedimiento de calificacin sinttica. La mente del analista de tiempos est llena de puntos de referencia
establecidos por experiencias anteriores en trabajos semejantes. Por consiguiente, sabe que la actuacin
normal para hacer avanzar la broca de un taladro Delta, de un solo husillo y de 17 pulgadas, es de 0.03 min.;
que el sopletear un tornillo de banco o un dispositivo de fijacin con una manguera de aire, y poner la pieza
terminada a un lado, es de 0.08 min. Estas referencias y muchas otras, cuando se comparan con la actuacin
real, influyen ciertamente, y aun determinan, el factor de calificacin dado al operario.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin del procedimiento de nivelacin sinttica, es el
tiempo que se requiere para elaborar un diagrama de proceso bimanual de los elementos seleccionados para el
establecimiento de los tiempos de movimientos bsicos. El analista podra juzgar conveniente que se
estableciera un estndar para todo el trabajo al modo sinttico. Esto eliminara la tarea laboriosa de anotar los
tiempos elementales, efectuar restas, determinar el tiempo medio transcurrido, y realizar la determinacin
sinttica del tiempo normal para diversos elementos, a fin de llegar a un factor de realizacin y aplicarlo.
Muchos estndares se establecen de esta forma usando datos estndar o datos de movimientos
fundamentales.
CALIFICACIN POR VELOCIDAD. La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la
actuacin en el que slo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de tiempo). En este
mtodo, el observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal
que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la
actuacin observada a la actuacin normal. Hay que insistir, particularmente en que el observador ha de tener
un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de
trabajo de los obreros de una fbrica que produce piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente
ms lento que el de los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran precisin que se
requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios pareceran
desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta.
Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal. De manera que una calificacin de
110% indicara que el operario acta a una velocidad 10% mayor que la normal, y una calificacin de 90%
significara que acta con una velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la tcnica de la
calificacin han escogido 60% como valor estndar o normal. Lo anterior se basa en el enfoque o mtodo de
horas estndares, esto es, producir 60 minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificacin de 80
significara que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a 133%, o sea, a 33%
sobre lo normal. Una calificacin de 50% indicara una velocidad de 50/60, o sea, 83% del estndar o normal.
Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en primer lugar una estimacin
acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o por debajo de su concepto de lo normal. Luego
formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que d la evaluacin
correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que se estudia.
La industria bsica del acero ha estudiado detalladamente una forma de calificacin por velocidad
llamada calificacin por ritmo o marcha. En efecto, calificar el ritmo equivale a calificar la velocidad. Sin
embargo, en un intento por definir por completo una marcha normal en diferentes labores, se ha establecido
un cierto nmero de puntos de referencia para una amplia gama de trabajos. De este modo, adems de la
manipulacin de tarjetas, operaciones de esfuerzo como palear arena, hechura de corazones para fundicin,
puesta de ladrillos y caminar, se han identificado claramente en lo que respecta a mtodo, y cuantificado en lo
referente a rapidez normal de produccin. Una vez que el analista de tiempos se familiariza con una serie de
puntos de referencia muy cercanamente relacionados con el trabajo que va a estudiar, estar mejor preparado
para evaluar la velocidad o rapidez desarrollada.
________________________________________________________________________________________
82
________________________________________________________________________________________
Las personas del estudio de mtodos usan calificaciones rpidas para calificaciones elementales, de ciclo
y total.
La figura 5-3 muestra un estudio completo donde la ejecucin del analista clasifica la lectura de regreso a
ceros, usando una clasificacin rpida.
5.9 MRGENES O TOLERANCIAS

Despus de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo nominal, hay que dar un
paso ms para llegar al verdadero estndar. Este ltimo paso consiste en la adicin de un margen o tolerancia
a tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga
inherente a todo trabajo.
En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias reas, que son las demoras personales, la
fatiga y los retrasos inevitables.
Las tolerancias se aplican a tres categoras del estudio, que son: 1) tolerancias aplicables al tiempo total
del ciclo, 2) tolerancias aplicables slo al tiempo de empleo de la mquina, y 3) tolerancias aplicables al
tiempo de esfuerzo.
Los mrgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo
del ciclo, e incluyen retrasos como los de satisfaccin de necesidades personales, limpieza de la estacin de
trabajo y lubricacin del equipo o mquina. Las tolerancias en los tiempos de mquina comprenden el tiempo
para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto que los retrasos representativos
cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables.
Existen dos mtodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estndar. El
primero es el que consiste en un estudio de la produccin que requiere que un observador estudie dos o quiz
tres operaciones durante un largo periodo. El observador registra la duracin y el motivo de cada intervalo
libre o de tiempo muerto (fig. 5-15), y despus de establecer una muestra razonable representativa, resume sus
conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento por cada caracterstica aplicable. Los datos
obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuacin normal, al igual que los de cualquier medicin
del trabajo.
Puesto que el observador debe emplear un largo lapso en la observacin directa de una o ms
operaciones, este mtodo es excepcionalmente tedioso no slo para el analista, sino tambin para el operario u
operarios. Otra desventaja es que existe una tendencia a tomar una muestra demasiado pequea que pueda
ocasionar resultados con sesgo o predisposicin.
Figura 5-15. Diagrama de anlisis de tiempos.

ANLISIS DE TIEMPOS PERDIDOS EN UN ESTUDIO DE TIEMPOS
Dib. __________________________ Pieza _________________________ Fecha ____________

Operacin ______________________________________________________________________
Smbolo _______________________________________________________________________
A. Personal ____________________________________________________________________
B. Comenzar a trabajar despus de la hora ____________________________________________
C. Dejar de trabajar antes de la hora _________________________________________________
D. Hablar con el supervisor o el instructor _____________________________________________
________________________________________________________________________________________
83
________________________________________________________________________________________
E. Hablar con otras personas _______________________________________________________
F. Buscar herramientas ___________________________________________________________
G. Buscar dibujos ________________________________________________________________
H. Rehacer el trabajo por falla del operario ____________________________________________
I. Rehacer el trabajo por falla de otro operario _________________________________________
J. Rehacer el trabajo por falla de la mquina u otro operario ______________________________
K. Esperar pasivamente a la gra (mayor de lo permitido) ________________________________
L. Esperar pasivamente al inspector (mayor de lo permitido) _____________________________
M. Hacer cola en el depsito de herramientas (mayor de lo permitido) ______________________
N. Hacer cola en la oficina del despachador (mayor de lo permitido) _______________________
O. Hacer cola en la estacin B / P ___________________________________________________
P. Mantenimiento de las herramientas _______________________________________________
Q. Lubricar la mquina ___________________________________________________________
R. Limpiar la estacin de trabajo ____________________________________________________
S. Lecturas marcadas con crculo (lect. con circ. menos prom. por elem.) ____________________
T. Retrasos menores diversos ______________________________________________________
U. Tiempo perdido en el desarrollo de mtodos durante el estudio _________________________
V. ____________________________________________________________________________
W. ____________________________________________________________________________
X. ____________________________________________________________________________
Y. ____________________________________________________________________________
Z. ____________________________________________________________________________
Total ______________________
1. Total global ____________ Minutos ___________ Horas
2. Total perdido ____________ Minutos ___________ Horas
3. Porcent. de tiempo perdido comparado con el neto real (2 4)
________________
4. Neto real o productivo ______________ Minutos ______________ Horas
5. Tiempo asignado
______________ Minutos ______________ Horas
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Nota: Coloque el smbolo de tiempo perdido o tiempo muerto en la descripcin de tiempos
perdidos en el estudio, y engrape esta tarjeta al estudio.
La segunda tcnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del
trabajo. En este mtodo se toma un gran nmero de observaciones al azar, por lo que slo requiere por parte
del observador, servicios en parte de tiempo o, al menos, intermitentes. En este procedimiento no se emplea el
cronmetro, ya que el observador camina solamente por el rea que se estudia sin horario fijo, y toma breves
notas sobre lo que cada operario est haciendo.
El nmero de retrasos registrados, dividido entre el nmero total de observaciones durante las cuales el
operario efecta trabajo productivo, tender a ser igual a la tolerancia requerida por el operario para ajustar
los retrasos normales que se le presenten.
5.9.1 RETRASOS PERSONALES
En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo, necesarias para la comodidad
o bienestar del empleado. Esto comprender las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones
generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempea, influirn en el tiempo correspondiente a
retrasos personales. De ah que condiciones de trabajo que implican gran esfuerzo en ambientes de alta
temperatura, como las que se tienen en la seccin de prensado de un departamento de moldeo de caucho, o en
un taller de forja en caliente, requerirn necesariamente mayores tolerancias por retrasos personales, que otros
trabajos ligeros llevados a cabo en reas de temperatura moderada. Estudios detallados de produccin han
demostrado que un margen o tolerancia de 5% por retrasos personales, o sea, aproximadamente de 24 min. en
ochos horas, es apropiado para las condiciones de trabajo tpicas de taller. El tiempo por retrasos personales
depender naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo.
5.9.2 FATIGA
________________________________________________________________________________________
84
________________________________________________________________________________________
Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, est el margen por fatiga, aunque ste
generalmente se aplica slo a las partes del estudio relativas a esfuerzo. En las tolerancias por fatiga no se est
en condiciones de calificarlas con base en teoras racionales y slidas, y probablemente nunca se podr lograr
lo anterior. En consecuencia, despus de la calificacin de la actuacin, el margen o tolerancia por fatiga es el
menos defendible y el ms expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo estndar.
Sin embargo, puede llegarse por medios empricos o tolerancias por fatiga lo bastante justas para las
diferentes clases de trabajo. La fatiga no es homognea en ningn aspecto; va desde el cansancio puramente
fsico hasta la fatiga puramente psicolgica, e incluye una combinacin de ambas. Tiene marcada influencia
en ciertas personas, y aparentemente poco o ningn efecto en otras.
Ya sea que la fatiga sea fsica o mental, los resultados son similares: existe una aminoracin en la
voluntad para trabajar. Los factores ms importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han
establecido claramente. Algunos de ellos son:
1.
2.
3.
Condiciones de trabajo
a. Luz.
b. Temperatura.
c. Humedad.
d. Frescura del aire.
e. Color del local y de sus alrededores.
f. Ruido.
Repetitividad del trabajo.
a. Concentracin necesaria.
b. Monotona de movimientos corporales semejantes.
c. La posicin que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la operacin.
d. Cansancio muscular debido a la distensin de msculos.
Estado general de salud del trabajador, fsico y mental.
a. Estatura.
b. Dieta.
c. Descanso.
d. Estabilidad emotiva.
e. Condiciones domsticas.
Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse. En general, el trabajo pesado est
desapareciendo de la industria debido al marcado progreso en la mecanizacin del manejo de materiales y en
los elementos de proceso de los mismos. Cuanto ms se automatice la industria tanto ms se reducir el
cansancio muscular debido al esfuerzo fsico. Por tanto, se ha realizado un real progreso en la disminucin de
la fatiga fsica. El principal problema de la fatiga no es fsico sino psicolgico, y la industria mediante sus
programas de seleccin cientfica, est reduciendo sustancialmente este factor, situando a la persona
apropiada en el trabajo adecuado. A una persona que tiene una reaccin desfavorable a la monotona no se le
asignar un trabajo montono. Ya que no es costumbre establecer tolerancias por fatiga por los factores de
salud general que influyen en el grado de cansancio, condiciones como estabilidad emocional, descanso, dieta
y estatura se consideran generalmente en la seleccin de los trabajadores.
Debido a que la fatiga no se puede eliminar, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de
trabajo y a la repetitividad de ste, que influyen en el grado en que se produce aqulla.
5.9.3 RETRASOS INEVITABLES

Esta clase de demoras se aplica a elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones por
el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas; irregularidades en los materiales,
dificultad en la conservacin de tolerancias y especificaciones y demoras por interferencia, en donde se
realizan asignaciones en mltiples mquinas.
Como es de esperar, todo operario tendr numerosas interrupciones en el curso de un da de trabajo, que
pueden deberse a un gran nmero de motivos. El supervisor o el jefe de cuadrilla puede interrumpir al
________________________________________________________________________________________
85
________________________________________________________________________________________
operario para darle instrucciones o aclarar cierta informacin escrita. Tambin un inspector lo puede
interrumpir para indicar las causas de un trabajo defectuoso que pas por la estacin del operario. Frecuentes
interrupciones pueden ocurrir por parte de supervisores de planes, expedidores, compaeros, personal de
produccin, analistas de tiempos, despachadores y otros.
Los retrasos inevitables suelen ser resultado de irregularidades en los materiales. Por ejemplo, el material
puede estar en un sitio equivocado, o estar saliendo sin la debida suavidad o dureza. Asimismo, puede no
tener las dimensiones adecuadas o tener sobrantes excesivos, como en el caso de troquelados, cuando las
matrices comienzan a fallar, o en piezas moldeadas, debido a eliminacin incompleta de vstagos o colas.
Cuando el material se aparta notablemente de especificaciones estndares, puede ser necesario estudiar de
nuevo el trabajo, y establecer mrgenes de tiempo para los elementos adicionales introducidos por las
irregularidades en el material, a medida que resultan inadecuadas las tolerancias usuales por retrasos
inevitables.
5.9.4 RETRASOS EVITABLES
No es costumbre proporcionar una tolerancia por retrasos evitables, que incluyen visitas a otros operarios
por razones sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga
normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o
productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en la
elaboracin del estndar.
5.9.5 TOLERANCIAS ADICIONALES O EXTRAS
En las operaciones industriales metalmecnicas tpicas y en procesos afines, el margen o tolerancia por
retrasos personales inevitables y por fatiga, generalmente es alrededor de 15%. Sin embargo, en ciertos casos
puede ser necesario proporcionar una tolerancia adicional para establecer un estndar justo. Por tanto, debido
a un lote subestndar de materia prima, pudiera ser necesario suministrar una tolerancia extra o adicional para
tener en cuenta una indebidamente alta formacin de desechos, originada por las deficiencias en el material.
Asimismo, puede surgir una situacin en la que, por ejemplo, debido a la ruptura de una gra auxiliar, el
operario se vea obligado a cargar o colocar l solo una pieza fundida de 25 kilogramos en el mandril de su
mquina. Por consiguiente, se debe proporcionar una tolerancia adicional para compensar la fatiga adicional
causada por la ejecucin manual del trabajo.
5.10 APLICACIN DE LAS TOLERANCIAS O MRGENES

El propsito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo suficiente al tiempo de produccin
normal que permite al operario de tipo medio cumplir con el estndar cuando trabaja a ritmo normal. Se
acostumbra expresar la tolerancia como un multiplicador, de modo que el tiempo normal, que consiste en
elementos de trabajo productivo, se pueda ajustar fcilmente al tiempo de margen. Por tanto, si se tuviera que
conceder una tolerancia de 15% en una operacin dada, el multiplicador sera 1.15. Por ejemplo, la suma de
las tolerancias podra ser:
Personal ................................................................
Fatiga ....................................................................
Retrasos inevitables ..............................................
5.0%
6.5%
4.0%
Total ............................................................
15.5%
________________________________________________________________________________________
86
________________________________________________________________________________________
5.11 EL TIEMPO ESTNDAR

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio,
plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. Se determina
sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio
transcurrido, por un factor de conversin. Por tanto, se tiene la expresin:
Ta = (Mt)(C)
donde
Ta = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de actuacin por la suma
de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.
Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un estudio de tiempos dado fue
de 0.14 min., el factor de actuacin de 0.90 y una tolerancia de 18 por ciento es la aplicable, el tiempo
elemental asignado ser:
Ta = (0.14)(0.90)(1.18) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean a tres cifras despus del punto decimal. Por lo tanto, en el ejemplo
anterior, el valor de 0.1483 min. se registra como 0.148 min. Si el resultado hubiera sido 0.1485 min. entonces
el tiempo asignado se tomara de 0.149 min.
El tiempo elemental asignado es slo el tiempo normal ms un margen para considerar los retardos
personales y los retrasos inevitables y la fatiga. En la figura 5-16, el tiempo de tolerancia permitido para el
elemento 1 resulta de la suma del 12 por ciento al tiempo normal (factor de nivelacin por tiempo promedio)
de 1.52 minutos, o 0.170 minutos.
Figura 5-16. Estudio de tiempo completo en que se usa calificacin por rapidez para todos los elementos. Este operario
fue calificado un 10% ms rpido que lo normal. Tal calificacin fue confirmada por el elemento 1, donde se asignaron
255 TMU a este elemento y el tiempo medio del operador fue 230 TMU, lo cual indica que el operador estuvo trabajando
111% de lo normal. Se aplic un 12% de tolerancia a todos los elementos. Esto resulta en un factor de conversin de 1232, el cual, cuando se multiplica por el promedio de tiempo de elemento, proporciona los tiempos de elementos
admitidos.
________________________________________________________________________________________
87
________________________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFA
Garca Criollo, R., (1997). Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos, McGraw-Hill Interamericana,
Mxico.
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Konz, S., (1994). Diseo de Sistemas de Trabajo, Noriega-limusa, Mxico

Krick, E. V., (1994). Ingeniera de Mtodos, Noriega-Limusa, Mxico.
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Mundel, M. E., (1984). Estudio de Tiempos y Movimientos, CECSA, Mxico.
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89

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