Pienso que lo que expongo a continuacin debe pasar a formar

una parte importante de los conceptos asociados a la actual

gestin de la calidad en las organizaciones, de manera
especial durante un proceso de cambio organizacional. Ratifica
y hace ms respetable el papel del lder y el equipo de
direccin.
1. La comprensin del equipo de direccin de que retener el
anlisis individual en la solucin de problemas mientras
se toma suficiente tiempo para permitir que estos sean
ventilados en lo colectivo, es la esencia del liderazgo en
una empresa de aprendizaje.
2. Los lderes deben utilizar un enfoque abierto al cambio y
como prioridad necesaria reconocer la importancia de
desarrollar la infraestructura imprescindible para
implementar y promover este desde el interior mismo de
las empresas, con particular nfasis en la gestin del
conocimiento, la innovacin, la tecnologa y la
comunicacin como condicin para el pleno ejercicio de la
crtica y la participacin de los trabajadores en el
desarrollo de sus empresas y como las principales
herramientas de la gestin del cambio.
3. Los lderes deben comprender que siempre sern
necesarios nuevos diseos organizacionales, una nueva
filosofa, otra forma de dirigir las organizaciones o de
configurarlas, que integre a las personas en una dinmica
de cambio como forma de ser competitivos.
4. El liderazgo es un proceso compartido, as la verdadera
tarea de los que estn en puestos de liderazgo en los

procesos de cambio es la de propiciar la transicin,

combatir la banalidad, dar libertad a sus colaboradores,
eliminar TODOS los obstculos que puedan entorpecer el
rendimiento de su equipo, cultivar la sinceridad, la
amistad, el respeto, la franqueza, estructurar la
organizacin para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin
de la Poltica y la Estrategia, gestionar los conflictos,
gestionar y mejorar los procesos, inspirar la innovacin,
evitar los efectos negativos de la agresividad, la ausencia
de comprensin y la crtica irreflexiva en su equipo de
trabajo, la discriminacin y la exclusin, fomentar el
dilogo, cultivar la flexibilidad, la tolerancia y la
creatividad.
5. El lder tiene que ser capaz de percibir y prever los
pequeos errores y las pequeas grietas, adelantarse a
los cambios, marcar su espacio con sabidura y respeto.
6. Los lderes deben tener la capacidad para percibir una de
las primeras manifestaciones negativas que se pueden
percibir durante un proceso de cambio que consiste en
cmo las personas en la organizacin tienden a
desarrollar estrechos lazos entre s que nada tengan que
ver con la finalidad de unir esfuerzos en la direccin del
mejoramiento que se plantea lograr, sino que solo sern
lazos personales, basados en intereses de un momento,
ya sean de negocio, personales, comerciales, financieros,
econmicos, arribistas; en sntesis, intereses no
legitimados socialmente.
7. Los lderes deben percibir, evitar y gestionar las posibles
rivalidades internas tanto departamentales como

personales, en las cuales las organizaciones no se

pueden dar el lujo de desperdiciar sus energas y sus
recursos; ya que esto contribuye a que comiencen a
florecer los chismes, las intrigas, los comentarios mal
intencionados, las censuras, actitudes y comportamientos
generadores de desacuerdos, recelos, desconfianzas,
divisiones; en fin, toda una serie de situaciones
incmodas que no permiten trabajar ni concentrarse en
las actividades fundamentales.
8. Los lderes deben detectar, gestionar y evitar
manifestaciones de demostracin de poder, por cierto
muy ineficaz y daina, consistentes en obviar la existencia
e importancia de los mandos intermedios y, con ello, la
adecuada delegacin de autoridad. La literatura
internacional asocia esta manifestacin en lo fundamental
a los siguientes motivos: egosmo, orgullo y desconfianza,
inters econmico, visin de los colaboradores como
rivales. Este es uno de los ms graves errores de la
direccin y una de las fuentes ms complejas de
generacin de conflictos personales incluso dentro del
propio equipo de direccin.
9. El lder debe detectar y gestionar adecuadamente cuando
algn directivo del equipo se aferra a los mtodos que le
han dado resultado en el pasado, no comprende ni
visualiza los problemas, no aplica los conceptos
dialcticos en la prctica cotidiana, slo demuestra
confianza en su propia e insuficiente experiencia, es
reacio a incorporar nuevos conocimientos, formas y
maneras de hacer, negando de este modo las leyes del

desarrollo y de la evolucin del conocimiento, cuando su

falta de visin estratgica lo incapacita para poder
apreciar lo que sucede o puede suceder no slo en su
entorno inmediato, sino ms all de ste, cuando no
domina ningn tipo de informacin de cmo evoluciona y
se prev pueda evolucionar el mundo y, en consecuencia,
la empresa que dirige, entonces obstaculiza el cambio y
frena el desarrollo de cualquier empresa.
10.
Los lderes son los mximos responsables de
seleccionar al mejor preparado para el desarrollo de
determinadas funciones, cargos o responsabilidades, no a
quien responde mejor a ciertos y ajenos intereses
predefinidos y muchas veces no manifiestos. Esto, es
algo realmente criticable y hasta sancionado por la ms
legtima razn y honradez.
11.
El colectivo aprende cuando tiene a su disposicin
toda la informacin sobre el problema, no slo la opinin
preestablecida como correcta en cualquier valoracin
preliminar.
12.
Se necesita competencia para permitir que surja la
opinin contraria y, al mismo tiempo, extraer las
objeciones, razonables e irracionales por igual.
13.
Los directivos empresariales deben proporcionar
elementos, herramientas, informacin, mediante acciones
formativas, para que todo trabajador pueda entender la
situacin y colaborar para lograr los objetivos previstos.
14.
Los directivos empresariales deben convertirse en
lderes educadores, entrenadores, capacitadores de sus

colaboradores. No basta apuntar a otros con el dedo

ndice y dar indicaciones, instrucciones, rdenes.
15.
El capital humano constituye el eslabn y agente
fundamental de todo este proceso de cambio.
16.
El xito de las empresas depende de la forma en
que se trate a su capital humano, no de cmo se trate al
recurso inhumano, de cmo se trata la resistencia al
cambio y de la forma de motivar e integrar a las personas
en un proyecto que ilusione.
17.
Las personas no son, ni pueden ser, sujeto pasivo
del cambio; son el propio instrumento de cambio y segn
sus actividades, motivacin, conocimientos, disposicin a
trabajar en equipo, espritu de colaboracin, cooperacin
real, comportamientos, creencias, hbitos, percepciones y
emociones sern capaces de orientar ms o menos a las
empresas hacia el xito.
18.
El respeto, reconocimiento y el estmulo moral,
constituyen elementos de primordial importancia para el
desarrollo de las personas, su integracin a equipos de
trabajo y su aporte a los objetivos de la organizacin.
19.
La direccin debe crear ilusin, dar confianza y
motivar, crear ideas y ponerlas en prctica. Debe
aprovechar el proceso de cambio como una etapa de
aprendizaje, con carcter inclusivo y no exclusivo, como
una oportunidad para revolucionar el pensamiento y
alfabetizar la conciencia.
El cambio es constante en las organizaciones?

19
ideas sobre liderazgo y gestin del cambio

Siempre que haya mejoramiento hay cambioy

Si este mejoramiento es continuo?
En el contexto actual se podr hablar de gestin de la calidad
si no mencionan y, sobre todo, no se aplican en la prctica
estos criterios?
Apreciara compartir criterios y puntos de vista.. Cules
debemos eliminar?.. Qu otros debemos incorporar?