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TREINAMENTO
CONCEITO
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas
ou sua otimizao no trabalho.
O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes referentes trajetria particular de cada um. Essa
'bagagem' constitui o 'CHA individual que deve estar em unssono com a posio ocupada numa
estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas ou carncias
de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de
treinamento.
Como exemplos de treinamento podemos citar
um curso de como operar uma planilha eletrnica em
computador; um mdulo de oito horas de como usinar
peas numa mandriladora, aes de aprendizado durante o prprio trabalho - de como armazenar peas
no almoxarifado; como aplicar trigonometria em centros
de usinagem etc. Todos os exemplos citados, como se
v so de curto prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre dizem respeito a 'como' realizar
ou otimizar determinada tarefa.
POSIO ORGNICA DA REA DE T&D
Como um dos subsistemas mais importantes da administrao de Recursos Humanos ou
Gesto de Pessoas, a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta organicamente
conforme figura a seguir:
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMP.
PESSOAS
DESENV.
PESSOAS
TREINAMENTO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAO
EXECUO
AVALIAO
LNT
MANTER
PESSOAS
MONIT.
PESSOAS
FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA
REA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com
abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas
organizaes: uma com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que as
funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras s tm
razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com uma administrao de RH mais
detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio portes.
Uma rea de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:
levantamento de necessidades
planejamento
programao de mdulos
treinamento (operacional e administrativo)
avaliao de desempenho
desenvolvimento (executivos e talentos)
biblioteca
banco de dados
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Apresentam-se dois tipos de objetivos para a rea de T&D:
a) Objetivos Especficos
b) Objetivos Genricos
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-se os
seguintes:
Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para
determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom
desempenho de uma funo.
Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro
de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.
Reciclagem/Auto-atualizao: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos
ou prticas trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
OBJETIVOS GENRICOS
Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes:
Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhorias nos tempos de
produo, nos movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e
resultado no trabalho.
Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem-feito
para sua prpria satisfao.
Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto,
otimizao pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivduos e das organizaes.
pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se
socialmente, alavancado pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de
ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os
ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos
de desenvolvimento organizacional.
Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada
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vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que
pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes
convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e
acompanhar os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do
treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos
ambientes.
Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a
saber: aspecto tcnico E aspecto comportamental.
ASPECTO TCNICO
No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua
programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado,
principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e
escolha do instrutor.
A 'homologao' desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior
probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de
comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para a
credibilidade e visibilidade do sistema.
ASPECTO COMPORTAMENTAL
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento, embora
busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea
de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos
treinandos, levando em conta um 'padro' de comportamentos e atitudes esperado pela organizao
em seus trabalhadores.
Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que se
espera que a rea de T&D domine completamente tal matria, para poder orientar devidamente
os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.
PROCESSO DO TREINAMENTO
O processo praticado atualmente pelas organizaes nos programas de treinamento segue
basicamente o fluxo apontado na Figura 2, dividido em quatro etapas, analisadas a seguir:
FIGURA 2: ETAPAS
DO PROCESSO DE
TREINAMENTO
Universo de CHA
exigido pelo
cargo
Universo de CHA
do trabalhador
b) A segunda situao representa o trabalhador com parte do CHA necessrio, isto , apenas
uma parcela do que ele sabe faz coincide com o que a organizao pede (Figura 4).
DIAGNSTICO: dose mdia de treinamento
Exigncias
Do
cargo
Caractersticas
do
trabalhador
Pressupostos tericos
Pressupostos metodolgicos
PRESSUPOSTOS TERICOS
Todo processo de treinamento envolve mudana; portanto, deve-se prever resistncias
naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.
A organizao interage constantemente com o meio ambiente; portanto, esses cenrios
devem ser considerados com extremo cuidado.
organizao interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a eficincia e a
eficcia individuais e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento tambm como um
instrumento que o alavanque na pirmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no
seu nvel de vida. Portanto, importante que esses interesses sejam, na medida do possvel,
analisados sob essas duas ticas.
H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao
analisar a introduo de mudanas de CHA, refletindo as conseqncias ou a real
necessidade de modificar ou transformar traos culturais j estabelecidos.
O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e no de despesa. A
diferena deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido dos resultados
do trabalho ps-treinamento, quando comparado quele recebido pr-treinamento. Assim, o
LNT e, por via de conseqncia, o prprio treinamento quando bem-gerenciado no
representa um custo mas sim um investimento, pois dar certamente o retorno desejado pela
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organizao.
PRESSUPOSTOS METODOLGICOS
A metodologia de LNT deve - independentemente da abordagem a ser utilizada levar em
conta o cenrio organizacional completo, geralmente observado sob trs dimenses:
a) a estrutura geral;
b)a tarefa;
c) o indivduo.
Essa anlise organizacional complexa pois contempla aspectos sociais, psicossociais,
tcnicos e comportamentais. Destarte, exige que os profissionais que a operam tenham
uma viso multidisciplinar e holstica da empresa.
importante que todo o LNT parta do geral para o particular, realizando uma coleta
informaes a mais ampla possvel para propiciar uma sntese adequada ao analista.
Todo programa de LNT deve prever sesses preliminares de 'preparao' (treinamento)
de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes etc.), garantindo a unicidade de
critrios e a clareza da informao ao longo de toda a pirmide organizacional.
MTODOS PARA REALIZAR O LNT
O levantamento das necessidades de treinamento , um programa de pesquisa, de coleta
de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha metodolgica de trabalho sui geners. A
rea de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades atravs de:
aplicao de questionrios
entrevistas com trabalhadores e supervisares
aplicao de testes ou exames
observao in loco de trabalhos sendo realizados
folha de avaliao de desempenho
solicitao direta do trabalhador ou supervisor
Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas
organizaes, mas no esgotam o assunto. Para a realizao do levantamento de necessidades, a
rea de treinamento pode-se valer de um ou mais desses mtodos, ou ainda de um mx deles.
A escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao, do perfil da rea
T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc. Essa deciso ser de
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dessas sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no seu diaa-dia e entender a lgica da abordagem. Dessa forma, a execuo do programa garante o
comprometimento do treinando nas sesses de treinamento e a manuteno da sua
motivao em continuar aprendendo.
Qualidade dos recursos: todo mdulo de treinamento est sustentado por um
planejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdio s sesses de
aprendizado. A escolha desse ou daquele recurso reflexo da espcie do mdulo de
treinamento. Certo mdulo pode requerer a exibio de um trecho especfico de um filme;
outro, a prtica de uma certa atividade diretamente na mquina e assim por diante.
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apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever - sozinho ou em grupo
encontrar alternativas de soluo). Essa uma tcnica interessante, pois desperta a
criatividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participao no processo
decisrio e instiga a familiarizao com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso
representa quase sempre uma soluo muito mais racional que emocional.
Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise
comportamental e na reao de terceiros a certa situao. O treinando assume um
determinado 'papel', previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de um ator
de cinema ou televiso. A dramatizao busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do
que racionais.
Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
prticos do dia-a-dia. Estimula a criatividade e a participao e promove o
comprometimento conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada
treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoais
frente a problemas reais.
Brainstorming (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a
criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que
indica certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que
pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no
h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimentos dos
participantes.
Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como
mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), onde pode-se aferir a
habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes
propostas.
Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em
determinado assunto para uma platia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho
que se caracteriza pela informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador.
Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de
interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ngulos abordados.
Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena que se
apresenta de maneira mais formal. Em geral o simpsio aborda temas mais cientficos e se
vale de algumas tcnicas complementares para cumprir sua misso (quadro negro; material
ilustrativo etc.). Os expositores apresentam-se individualmente, cada um apresentando
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POCA DA APLICAO
METODOLOGIA DE
APLICAO
OBJETIVOS
ESCOLHA DO
INSTRUTOR
LOCAL E APLICAO DO
MDULO
ESCOLHA DOS
TREINANDOS
DURAO DO MDULO
Mtodos
Contedos
Recursos
Resultados (mensurveis)
Esperados ao final
do programa
Especializao
Interno ou externo
Interno ou externo
On-the-job
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PR-TESTE
AVALIAO
INICIAL
TREINAMENTO
AVALIAO
FINAL
REVISO
PS-TESTE
META
FIGURA 7: Fluxo de
Avaliao no treinamento
O fluxograma (Figura 7) nos indica ainda que caso o treinamento no tenha conseguido
os resultados esperados na avaliao final, dever ser realizada uma reviso na metodologia,
contedo programtico, etc., reajustando o programa - se necessrio - e reaplicando o mdulo.
Esse looping necessrio at que os objetivos tenham sido alcanados.
FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE UM MDULO DE TREINAMENTO
Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de um mdulo de treinamento, as
organizaes normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:
aumento da produtividade
melhorias na qualidade dos resultados
reduo dos custos (retrabalhos etc.)
otimizao da eficincia
otimizao da eficcia
modificao percebida das atitudes e comportamentos
elevao do saber (conhecimento, conscientizao)
aumento das habilidades
reduo do ndice de acidentes
reduo do ndice de manuteno corretiva de mquinas
melhoria do clima organizacional
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