Texto de Control de Calidad

El control de la
Calidad
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La informacin contenida en este texto est basado
y adaptado al plan de estudio de la carrera de:
INGENIERIA INDUSTRIAL.
Gustavo Echeverria S
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El Control de La Calidad.
ndice
I
II
III
Introduccin al Control de Calidad.

Filosofia de la Calidad.
Definiciones.
3
3
5
5
CONTROL DE CALIDAD.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
IV
GES
Marzo 2013
ENFOQUE SOCIO-TCNICO
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CULTURA ORGANIZACIONAL
POLTICA DE CALIDAD
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PERSONAL
PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO DE MEDICIN
KAIZEN.
SEIS SIGMA
La Calidad.
10
Definiciones de la Calidad
10
Factores relacionados con la calidad
11
Parmetros de la calidad
11
Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad
11
Infraestructura de la calidad
12
El sistema de Gestin de la calidad.
14
Historia
14
La calidad japonesa
16
Calidad total
17
Mejoramiento de la calidad
18
La normalizacin
18
Implementacin
19
Gestin interna y aseguramiento de la calidad
20
Aseguramiento de la calidad.
20
Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad
20
Sistema de aseguramiento externo
20
Calidad en el diseo y en el producto
20
Calidad en las compras
21
Calidad en la produccin
22
Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo
22
Gestin de la calidad en los servicios
23
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VI
VII
VII
I
IX
X
XI
El servicio de atencin al cliente
23
La calidad de los datos como factor crtico de xito de los sistemas de informacin
24
Los ocho principios de la Calidad.

Diagrama: Causa Efecto. (Ishikawa)
Diagrama de Paretto.
25
Diagrama de Flujo.
Seis Sigma.
37
41
41
Principios de Seis Sigma.
42
Proceso de Seis Sigma.
43
Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.
45
Resultados.
45
Kaizen.
46
Introduccin al Kaizen.
46
El Kaizen en accin
47
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
48
El mtodo de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).
50
Conclusiones.
53
CEP Historia.
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Historia de Seis Sigma.
XII Control Estadstico de Procesos.
GES
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54
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I.
Introduccin al Control de Calidad.
Tanto las necesidades como la valoracin acerca del grado con que stas se ven cumplidas estn ligadas al
cliente o usuario. El cliente puede ser externo o interno a la empresa. As, la calidad se definir a travs de las
especificaciones que definen el producto o servicio que queremos prestar. Estas especificaciones son
consecuencia de las necesidades, ya sean stas explcitas o implcitas.
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la
presencia de errores. ...
Grado de satisfaccin de la comunidad por los bienes y servicios que se les prestan.
(1) Es el conjunto de acciones correspondientes al monitoreo de actividades y resultados con el fin de

determinar si estas estn siendo cumplidas en base a los estndares de calidad establecidas, eliminar
procedimientos que no cumplan con los estndares y crear nuevas tcnicas para lograr los ...
Pruebas tcnicas para comprobar la correcta ejecucin de las diferentes etapas o fases de un trabajo
con relacin a las especificaciones tcnicas o requisitos especficos establecidos.
La funcin de administracin que intenta garantizar que los alimentos o servicios fabricados o adquirido
cumplan con las especificaciones del producto o servicio.
Sistema u organizacin que monitoriza las materias primas, los procesos de fabricacin y el producto
acabado para garantizar el cumplimiento de los niveles de calidad definidos.
parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas
o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. ( J.M. Juran)
Conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos
a la calidad del producto o servicio.
Es aquello que asegura que las prestaciones son exactas y apropiadas sobre el servicio o producto.
Sistema que tiene como objetivo garantizar la calidad final de un producto cumpliendo con los
estndares establecidos; ste involucra inspeccin, anlisis y accin para realizar cambios que se requieran.
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II.
Filosofia de la Calidad.
En Julio de 1950, el Dr. W. Edwards Deming, dict una charla en Tokio Japn, a un grupo de industriales, que
representaban el 80% del capital industrial de esa nacin; en ella l transmiti su filosofa, la cual fue resumida
en sus trabajos posteriores (1986 1994) de la siguiente manera:
El mercado es ahora Global. Deben existir estndares internacionales de calidad y un lenguaje

internacional para describir la calidad.
El cliente es de suma importancia. Cultivar relaciones a largo plazo con sus clientes. Comprender
continuamente las necesidades de los clientes cuando se disean y fabrican los productos o servicios.
La calidad est determinada por los gerentes. La calidad de los productos o servicios deben reflejar
las necesidades de los clientes. Los productos deben ser uniformes, consistentes y de desempeo
confiable. La calidad de los productos o servicios no pueden ser mejores que las intenciones y
especificaciones de la gerencia. La calidad es el resultado de la manera como los gerentes dirigen la
organizacin.
La produccin o prestacin del servicio es un sistema. El proveedor es su socio y una parte

integral de su sistema. El cliente es la parte ms importante de ese sistema. El control estadstico de la
calidad debe aplicarse a todas las etapas del sistema.
La reaccin en cadena. Si mejora sus procesos y productos o servicios, sus costos disminuirn y
lograr capturar el mercado con mejor calidad y precios ms bajos, permitindole de esta forma
permanecer en el negocio y suministrar empleos y ms empleos.
Japn debe considerarse un sistema. Todo Japn es un sistema. Debe haber confianza y
cooperacin en toda la nacin. Un compromiso comn con la calidad, confianza y cooperacin debe
arrasar a todo Japn Como un incendio en la pradera Todos los japoneses deben encenderse! Cada
uno ganar!
El Dr. Deming, no se estaba refiriendo, siquiera un poco, a los estndares ISO, ya que estos aparecieron
medio siglo despus.
Japn se profundiz en el mensaje del Dr. Deming y a los pocos meses empezaron a notar mejoramiento.
Cuatro aos despus, algunos de los productos del Japn comenzaron a progresar en el mercado
mundial.
(Deming
haba pronosticado que les tomara cinco aos; Los Japoneses le demostraron que estaba
errado!).
Para la dcada de los aos setenta, los Estado Unidos haban perdido alrededor del 50% de su participacin
en el mercado mundial. Para la dcada de los Ochenta, los estadounidenses estaban vociferando: Los
Japoneses no juegan limpio. Para finales de esa dcada, los americanos descubrieron la existencia de un
desconocido estudioso de la calidad de 80 aos de edad, que fue el creador filosfico del nuevo Japn; y por
fin la era de la calidad lleg a Norteamrica.
Como podemos observar, todos los postulados del Dr. Deming, pronunciados en aquella poca, siguen
vigentes, ya que son la base de ISO 9000:2000.
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Proveedores de
Materiales y equipos
Investigacin
De consumidores
Diseo
Y rediseo
Consumidores
Distribucin
Recibo y prueba de materiales

Produccin, montaje, inspeccin
A
B
Pruebas de procesos
Maquinas, mtodos, costos
C
Podemos observar
enutilizado
el diagrama,
las semejanzas
la filosofa
actual
deJapn
ISO 9000:2000.
Diagrama
por eltodas
Dr. Deming
durante elcon
verano
de 1950
en el
D
-
DEMING
Iniciar en el cliente y terminar en el cliente.
Estructura de procesos.
Todos los procesos estn conectados.
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ISO 9000
Enfoque al cliente.
Enfoque de proceso.
Enfoque es sistmico.
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III.
Definiciones.
A. CONTROL DE CALIDAD.
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que utilizamos para detectar la
presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la
funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a
diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse
corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las
caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el
control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
B. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Desde su definicin, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una obligacin,
transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar; de acuerdo con esto, a
travs del aseguramiento, la organizacin intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a
fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.
La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de actividades
planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas segn se requiera
para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir los requisitos para la calidad".
Menciona adems que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la direccin de la
empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona confianza al cliente.
Ahora bien, tomando en cuenta cualquiera de los modelos para el aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002,
9003), en el requisito 4.1 referente a la Responsabilidad de la Direccin, se menciona que la direccin deber
designar a un representante que, entre otras cosas, debe tener autoridad para "asegurar que el sistema de
calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con esta norma", es decir, el aseguramiento parte del
nivel jerrquico ms alto dentro de la organizacin a fin de darle toda la formalidad y obligatoriedad que requiere.
C. ENFOQUE SOCIO-TCNICO
Este enfoque surge de la teora de sistemas. Se considera a la organizacin como un sistema abierto, constituido
a su vez por tres subsistemas bsicos:
- El subsistema tecnolgico.
- El subsistema administrativo.
- El subsistema humano.
De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagnstico en los distintos subsistemas, la organizacin
se encontrara en alguno de los puntos definidos de cada eje, mismo que determinar su situacin en un
momento determinado. Tomando en cuenta el origen como el nivel mnimo y el 10 como el mximo, cada
subsistema puede tener las siguientes caractersticas:
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a) Subsistema tecnolgico.
- Cercano al origen: tecnologa obsoleta.
- Cercano a 10: alta tecnologa, mecanizacin y automatizacin actualizadas.
b) Subsistema administrativo.
- Cercano al origen: burocrtico, autocrtico, muchas reglas, obsoleto.
- Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y criterio, optimizacin de funciones.
c) Subsistema humano.
Cercano al origen: poca identificacin y cooperacin, rutina, muchos conflictos, insatisfaccin
personal, poca
integracin del grupo, falta de capacitacin, frustracin y baja calidad de vida.
Cercano a 10: Alta moral, gran satisfaccin, comunicacin efectiva, personal motivado e integrado, alta
capacitacin y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.
D. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un conjunto de elementos que le permiten a la organizacin
acceder a la posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora que eventualmente
redituarn en una mejor calidad de sus productos y/o servicios.
Generalidades.
Al respecto se menciona que un sistema de calidad es la estructura organizacional, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de calidad y debe
estar diseado principalmente para satisfacer las necesidades de la administracin interna de la organizacin, es
ms amplio que los requisitos de un cliente, quien evala nicamente la parte del sistema que le concierne.
De lo anterior se deduce que la implantacin de un sistema de calidad en una organizacin implica un cambio
total en la forma de hacer las cosas, en la cultura de una organizacin. Requiere reorganizar las funciones,
procesos, actividades en funcin del sistema de calidad; por lo mismo, se hace necesario canalizar recursos al
sistema que le permitan alcanzar los objetivos bsicos de calidad.
La direccin de la organizacin es en ltima instancia la responsable del establecimiento de la poltica de calidad
y las decisiones referentes al inicio, desarrollo, implantacin y mantenimiento del sistema de calidad. Conviene
adems que las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente, sean definidas y
documentadas, tomando en cuenta responsabilidades generales y especficas, autoridad, coordinacin y control.
E. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas
aceptadas y practicadas por una organizacin.
Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros.
La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su
cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para
cambiar una organizacin. La nica manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en
los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para
que exista la renovacin y la revitalizacin, debe cambiarse la cultura organizacional.
Adems de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin y su
atmsfera psicolgica particular. El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de
las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o
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positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la
organizacin. El clima est constituido por aquellas caractersticas que distinguen la organizacin de otras e
influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.
F. POLTICA DE CALIDAD
La poltica de calidad se encuentra definida como las "directrices y objetivos generales de una organizacin,
concernientes a la calidad los cuales son formalmente expresados por la alta direccin". La poltica de calidad es
un elemento de la poltica general (corporativa) de la empresa y est autorizada por la alta direccin.
La poltica de calidad debe ser relevante para las metas de la organizacin del proveedor y para las expectativas
y necesidades de sus clientes. Se recomienda tambin que la poltica de calidad sea fcil de entender, relevante
para la organizacin, ambiciosa pero que pueda alcanzarse. Dado que el compromiso con la poltica de calidad
comienza desde la cima de la organizacin, la direccin debe demostrar dicho compromiso de manera visible,
activa y continua.
Se menciona adems que la direccin de una organizacin debe definir y documentar su poltica de calidad. Esta
poltica debera ser congruente con otras polticas dentro de la organizacin. Adems, la direccin debe tomar
todas las medidas necesarias para asegurar que su poltica de calidad es entendida, implantada y revisada en
todos los niveles de la organizacin.
G. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional est representada por las responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas
de acuerdo a una estructura, a travs de la cual una organizacin desempea sus funciones.
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren de un marco de
actuacin para funcionar. Este marco lo constituye la estructura orgnica (ms conocida como organigrama), que
no es sino una divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creacin.
Mediante esta representacin es posible: proporcionar una imagen formal de la organizacin, constituirse en
fuente oficial, conocer la organizacin, sus relaciones de jerarqua y autoridad.
Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, estn establecidas claramente dentro
de toda la estructura organizacional. Tambin es recomendable que estn definidas las lneas jerrquicas de
autoridad y de comunicacin.
H. PERSONAL
Con relacin a esto, se establece que la direccin de la organizacin debe identificar los requerimientos de
recursos y proporcionarlos de manera suficiente y apropiados para la implantacin de la poltica de calidad y el
logro de los objetivos de calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y habilidades especializadas;
asimismo, la direccin debe determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitacin necesarios para
asegurar la capacidad del personal.
Generalmente, las normas de calidad no se preocupan del factor humano, sino que se enfocan ms al aspecto
tcnico. Existen diversas teoras de motivacin presentadas por pensadores de distintas pocas (Douglas
McGregor, Abraham Maslow, David McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su motivacin por
el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o menor medida en el desempeo laboral y pueden
pasar de clasificar al trabajador como flojo y pasivo (teora "x"), a considerar que siente satisfaccin por el trabajo
(teora "y"). A pesar de ello, en lo que todas las teoras coinciden es en aceptar, como un objetivo bsico de
cualquier organizacin, el mantener a su personal motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de
obtener el mejor rendimiento en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.
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I.
PROCEDIMIENTOS
A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la organizacin, es conveniente que el sistema de calidad sea
organizado de tal manera que se ejerza un control adecuado y contino sobre todas las actividades que afectan
a la calidad.
Para cumplir la poltica y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo, emisin y mantenimiento de
procedimientos operativos que coordinen las diferentes actividades. Estos procedimientos documentados deben
especificar los objetivos y la ejecucin de las diferentes actividades que tienen efecto en la calidad.
Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera simple, sin ambigedades y
entendibles, indicndose adems los mtodos a emplear y los criterios que deben cumplirse.
El objetivo de la documentacin es que el proceso operativo sea sustancialmente independiente de los
individuos, de modo que cualquier persona capacitada y experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La
existencia de documentos formaliza el sistema operativo de la compaa, lo cual deriva en la estabilidad de las
acciones y un entendimiento comn de los procesos implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las
responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten instituir los
procesos de auditora. Permite que la direccin se comunique de manera comprensible con todo el personal
siempre que necesite un cambio en las polticas de calidad. La documentacin sirve tambin para inducir y
capacitar al nuevo personal, ya que garantiza que ste siempre reciba el mismo tipo de capacitacin y fomenta
un desempeo uniforme cuando se cambia de personal.
J. CONCEPTO DE MEDICIN:
La medicin es la accin y el efecto de medir. Este verbo, con origen en el trmino latinometri,
se refiere a comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuntas
veces la segunda est contenida en la primera.
En otras palabras, una medicin es la determinacin de la proporcin entre la dimensin o suceso de
un objeto y una determinada unidad de medida. Para posibilitar la medicin, la dimensin del objeto y la
unidad deben ser de la misma magnitud.
El resultado de medir es conocido como medida. Al realizar una medicin, se debe tener cuidado para no
alterar el sistema que se observa. De todas formas, hay que considerar que siempre las medidas se realizan
con algn tipo de error, ya sea por las imperfecciones del instrumental, las limitaciones del medidor o los
errores experimentales.
El patrn que permite realizar las mediciones se conoce como unidad de medida y debe cumplir con tres
condiciones bsicas: ser inalterable (no puede cambiar con el tiempo ni en funcin de quin realice la
medida), ser universal (puede ser utilizado en todos los pases) y ser fcilmente reproducible.
Cuando una medicin se concreta a travs de un instrumento
de medida, se habla de una medicin directa. En cambio, en
los casos en que no existe el instrumento adecuado (porque el
valor a medir es muy grande o muy pequeo, por ejemplo), la
medicin se realiza a travs de una variable que permite
calcular otra distinta. En estos casos, se dice que la medicin
es indirecta.
MEDICION ES EL Proceso mediante el cual se asignan numerales a
caractersticas o atributos de un objeto o proceso a travs de un
conjunto de reglas definidas. Con la medicin se busca conocer la
magnitud de los fenmenos que nos interesa estudiar. Mrito:
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Cualidad o valor de un objeto por sus cualidades intrnsecas, las cuales le permiten desempearse
correctamente en relacin con determinados criterios establecidos en una evaluacin
PRECISIN Es una caracterstica fsica intrnseca al sistema de navegacin, y es la primera que se evala para
certificarlo. Suele definirse como la diferencia entre la posicin estimada y la posicin real, y se expresa de forma
estadstica como un determinado percentil en la distribucin (tpica) de errores.
K. KAIZEN.
Kaizen es un sistema de Calidad; enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma
tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin
que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de
mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento
de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
L. SEIS SIGMA.
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1
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IV.
La Calidad.
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De forma
bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que
se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Definiciones de la Calidad:
1. Desde una perspectiva de produccin
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en
que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad o tambin
como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo todas las expectativas que
busca algn cliente, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn
producto.
2. Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Tambin, la calidad se
refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto
inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino
lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que
siempre haba querido.
3. Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:
Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
Segn Luis Andrs Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la
sociedad desde que es expedido.
Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones:
dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).
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La Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). La calidad es cumplir con los requisitos y
expectativas del Cliente.
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la
obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido
diseado.
Factores relacionados con la calidad

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes
(dimensiones bsicas de la calidad):
1. Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan al producto o servicio.
2. Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
3. Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa.
Otros factores relacionados con la calidad son:
Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
Parmetros de la calidad
Calidad de diseo: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseo.

Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio
respecto a su diseo.
Calidad de uso: el producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teoras sitan al cliente como parte activa de la calificacin
de la calidad de un producto, intentando crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La
calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros puramente objetivos sino
incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad

Objetivos de la normalizacin
Persigue conseguir los siguientes objetivos:
Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
Abaratar costos generales.
Campos aplicables de normalizacin
Materiales.
Productos.
Mquinas.
Gestin Medioambiental.
Gestin de riesgos en el trabajo.
Datos.
Actividades de ensayo y calibracin.
Prestacin de un Servicio.
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Procesos en general.
Infraestructura de la calidad
En 1957 se funda en Europa la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). En 1988 se crea la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) con el objetivo de promover la Gestin de la Calidad Total. Los
organismos ms importantes en Europa son:
1. Organismos de Normalizacin:
CEN (Comit europeo de normalizacin),
CENELEC (Comit europeo de normalizacin electrotcnica) y
ETSI (Instituto europeo de normas de telecomunicacin).
2. Organismos de Acreditacin Europea (EA)
3. Organismo de Control y Certificacin (EOTC).
4. Organismo de Metrologa (EUROMET).
5. Infraestructura de la calidad en Espaa (MINER): El Ministerio de Industria y Energa (MINER) es el
encargado de revisar y adaptar la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial. Esta infraestructura
puede estar constituida por:
Organismos de normalizacin
Entidades de acreditacin (ENAC en Espaa):
Entidades de acreditacin (UKAS en Reino Unido - La de mayor reconocimiento internacional segn los
acuerdos EA-1/06 ):
Certificacin y registro (registro y validacin telemtica del estado de la certificacin):
Certificacin de sistemas de gestin.

Certificacin de Productos.
Certificacin de Servicios.
Certificacin de Personas.
6. Laboratorios de Ensayo.
7. Laboratorios de calibracin.
8. Entidades Auditoras y de Inspeccin.
Pgina web de AENOR
GlobalGROUP Espaa
LRQA Business Assurance
DNV Espaa
Nota: Latin American Quality Institute es el organismo Latinoamericano encargado y responsabilizado por la
ONU de celebrar oficialmente para Latinoamrica el "World Quality Day". Latin American Quality Week es el
principal evento realizado en Latinoamrica para aquellos que han asumido la Calidad Total como misin.
Celebrado en la segunda semana de noviembre. Culmina con la entrega del ambicionado "Latin American Quality
Awards". Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este organismo, es un profesional con ms de 10 aos de
trayectoria en el mbito de la Calidad Total.
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V.
El sistema de Gestin de la calidad.
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a
los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o
equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin del
cliente y bajos costos para la calidad.1
En otras palabras, un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y
Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en satisfaccin del cliente y en el logro
de los resultados deseados por la organizacin.2
Si bien el concepto de Sistema de Gestin de la Calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser
aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
Historia
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los
argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: Si
un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su
dueo, el albail ser condenado a muerte. Los inspectoresfenicios, cortaban la mano a quien haca un producto
defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban
gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, an cuando esto implicara condenar al
responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
Con el pasar de los aos

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en
instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se
empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se le denomin control de calidad del
operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda
examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de
aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial
exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial
tambin se dio al control de la calidad del capataz. a Es as que con la ayuda de la Revolucin industrial, surgida
en Gran Bretaa con la aparicin de la mquina de vapor, la produccin en masa de productos manufacturados
se hizo posible mediante la divisin del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las
naciones y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban
acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick
Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo como parte de las
responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les
conoce como Ingenieros de Mtodos y Tiempos.
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En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta
entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la
produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea de
ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros
no especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue
una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era
slo la responsabilidad del departamento de fabricacin.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la produccin era cumplir con los plazos fijados para
fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo si no cumpla con las demandas de
la produccin, mientras que slo recibira una sancin si la calidad era inferior. Eventualmente la alta direccin
lleg a comprender que la calidad sufra a causa de este sistema, de modo que se cre un puesto separado para
un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la
Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniera de
inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin
entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron
sus lderes. Edwards declar: Existe el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus
caractersticas ms cercanas al resto de sus compaeros y ms aproximadamente a la intencin del diseador
de lo que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico u otro que
obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no los es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la
responsabilidad de la administracin.
En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadstico, lo cual proporcion un
mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. Shewhart se interes en
muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters primordial eran los mtodos estadsticos, tambin
estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo l la
primera persona en hablar de los aspectos filosficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene
mltiples dimensiones es atribuible nicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del material de
entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptacin del 4l U.S. Z 1 Standard desarrollado
durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad.
La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del
control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rpidamente los conceptos bsicos del
control de la calidad. Muchas compaas pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor. Los
profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas de anlisis de fracasos para solucionar
problemas; los tcnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del producto y
se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards,
declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener algn tipo de arreglo para
asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de
competencia de la que no podr salir triunfante. En ese mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of
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Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras
actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad ( Quality Control Research
Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes
desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad.
La calidad japonesa
Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las fuerzas de
ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de evitar que
recuperara su capacidad blica.
Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes deban
ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se lanzaban a travs de
la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no contaba con radios, y se propuso montar unas
fbricas orientadas a su fabricacin. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala
calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se cre el NETL ( National Electric Testing Laboratory),
sin embargo poco tiempo despus se reconoci que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los
esfuerzos a la capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses. Esto se consigui gracias
al programa realizado por la organizacin llamada Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn.
Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a
los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn de la victoria de los EE.UU en la
guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y
reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomend a un profesor de la Universidad
de Columbia, que haba estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en
1947 Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que ya lo
conocan los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de
negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda
Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Japn de producir
artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del
mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al
diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la
comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la industria
japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su
posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es por ello que cada ao se
otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en
la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la
difusin de las tcnicas del control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas
japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida
Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming.
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Calidad total
En los aos 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad total (Total
Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta
las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades,
no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru
Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn;
sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum.
Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A
pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus
objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y
mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la
industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los
mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel
que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de
una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y
basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la
administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto
Administrativo"), l responde la pregunta de muchos administradores, para qu estoy aqu?.PEDAGOGA B
tienen dos funciones bsicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se conoce hoy en da. Otro
libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua para el mejoramiento
de la calidad.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V.
Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC
extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como tambin el punto de
vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de
mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por
quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las
grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales,
mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para las compaas estadounidenses en los aos 70s.
La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos electrnicos,
comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron
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hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de
la duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera
oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez ms por la calidad. de la visa reality
Mejoramiento de la calidad
El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la calidad en todos los aspectos
de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos,
administracin, fabricacin y servicio. La reduccin en la productividad, los altos costos, huelgas y
alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio
de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC,
EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). As mismo, varios
centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las
Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniera Avanzada y la
Universidad Fordham.
As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas, desde su
fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el
comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de modelos y
documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre
aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a
determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o
posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o
servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de
hace ms de 50 aos, es importante destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido
vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980.
La normalizacin
Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los pases del primer mundo,
principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a pesar de su
indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas normas, ya que ser
imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento especfico para garantizar la calidad
de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.
La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (por sus
siglas en Ingls: International Standarization Organization), que es una federacin mundial de cuerpos
nacionales colegiados de normalizacin, denominados cuerpos de los pases miembros de ISO. Cada uno de
estos comits tiene como objetivo preparar y establecer los estndares internacionales de normalizacin
realizados a partir de estudios de los comits tcnicos.
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La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75 pases, mismos que aceptan su autoridad
moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para
aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos. ISO 9001 tambin ha sido aplicada en Educacin. 1
Por ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teoras involucradas en enfoques del
mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto
administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin American Quality Institute con
las 40 + 10 acciones que componen el concepto de Responsabilidad Total.
Implementacin
Una organizacin debe de tomar en cuenta la siguiente estructura: 3 2
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfaccin del
cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organizacin desee
obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos
requeridos para la realizacin del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro
de los objetivos planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y control para la
operacin eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la
produccin o prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para+
apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de
flujo de la comunicacin dentro de la organizacin.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra
documentacin para la operacin eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organizacin
Tambin existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementacin de un
Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre
otros. Ejemplos de estas normativas estn:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable a cualquier organizacin, sin
importar tamao o sector).4 . BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se
bas la ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formacin
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios Clnicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y

Calibracin.
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OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el
desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se bas la OHSAS 18001.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera
con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se bas la ISO 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologas que nos
sorprenden da a da, los clientes son cada vez ms exigentes, requieren productos o servicios con
caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar
en pro de la satisfaccin total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas
estandarizadas para lograr la calidad mxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena
colaboracin de todo el personal de la organizacin o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que
de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.
Gestin interna y aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la Calidad se podra definir como aquellas acciones que hacen que un producto o servicio
cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las
necesidades de los clientes se podr decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.
Aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar
la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es
simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser:
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de aseguramiento de la
calidad. La introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha
quedado a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es
aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado cuenta
que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de manufactura est en el corazn
del proceso de la administracin de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio,
donde se "nter construye" o incorpora la calidad.
La administracin o Sernela general, en las que estn los grupos de finanzas y ventas, tiene la
responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.
Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad

Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son:
UNE*EN*ISO 9000 Sistemas de la calidad. Normas para la Gestin de la Calidad y el aseguramiento de
la Calidad.
UNE*EN*ISO 9004 Gestin de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad.
LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones de Calidad
ms importante de Latinoamrica" Latin American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de
las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".
Sistema de aseguramiento externo
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Las razones para asegurar la calidad externamente:
Mejoramiento interno.
Razones comerciales marketing.
Control y desarrollo de proveedores.
Exigencias legales o de nuestros clientes.
Como primer paso hacia una Gestin Excelente.
Calidad en el diseo y en el producto

Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseo. Un
producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar
un producto de calidad es necesario:
Conocer las necesidades del cliente.
Disear un producto o servicio que cubra esas necesidades.
Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseo.
Conseguir realizar el producto o servicio en el mnimo tiempo y al menor costo posible.
Diseo
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboracin del proyecto: su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y producir el producto
segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: dicha definicin se puede llevar a cabo mediante una actividad
planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o aplicando normas para diseo como las
ECSS.
Control del proceso de diseo: el proceso de diseo debe ser controlado, para asegurarnos que
los resultados son los especificados.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las
especificaciones diseadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.
Calidad en las compras

Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos
cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse
en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad
correspondientes.
Evaluacin de proveedores
La calidad de los productos o servicios de una organizacin depende en una importante medida de sus
proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es
imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organizacin, puede
dar una contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en nuevos productos y servicios
y adems puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificacin de los productos adquiridos
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El control de recepcin consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad
deseada, y cumplen las especificaciones. La verificacin es una forma muy sencilla de detectar los
productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la desaparicin de sta debido a los inconvenientes
que lleva asociados:
Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor aadido al producto
producido por una mala verificacin cuando no se posee un modelo o patrn de comparacin
como normas).
En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas
caractersticas de los productos.
La inspeccin del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos
aprobados estn libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar
muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de produccin puede
provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificacin.
Calidad concertada
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, segn el cual, se atribuye al proveedor una
determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos
niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
Calidad en la produccin
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que
el diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin. Los
objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.
Planificacin del control de la calidad en la produccin
La planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las actividades ms importantes ya que
es donde se define:
Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.
Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de los mismos.
Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de los productos.
La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras
cuando sea necesario.
Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de inspeccin.
Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y
que el producto est libre de fallo.
Verificacin de los productos
La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del
control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos:
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Inspeccin y ensayos de entrada de materiales.

Inspeccin durante el proceso.
En los productos acabados.
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Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo
Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medicin y ensayo son:
Elaborar un inventario.
Elaborar un plan anual de calibracin.
Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos.
Gestionar los equipos.
Identificar las medidas que se realizarn y la exactitud que se requerir para ello.
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Gestin de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los clientes, qu quieren y
esperan de la organizacin. Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la
mejor satisfaccin de los mismos.
Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se encarga de las
certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados de realizar el World Quality Day en
Latinoamrica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos
proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas as como desarrollo proyectos de
Responsabilidad Social y Preservacin del Medio Ambiente en los pases donde LAQI mantiene
presencia.
El servicio de calidad al cliente
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o el servicio bsico. Para dar
el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
El valor aadido al producto.
El servicio en si.
La experiencia del negocio.
La prestacin que otorga al cliente.
Necesidades bsicas del cliente
Las principales necesidades bsicas de un cliente son:
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentir comodidad.
Sentir confianza.
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
La importancia de la gestin de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:
Crecimiento de la industria del servicio.
Crecimiento de la competencia.
Mejor conocimiento de los clientes.
Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su perspectiva.
El servicio de atencin al cliente

Para poder realizar una adecuada atencin al cliente se debe:
Identificar quienes son los clientes.
Agruparlos en distintos tipos.
Identificar las necesidades de los clientes, as como saber donde y como lo quieren los clientes adems
del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
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La calidad de los datos como factor crtico de xito de los sistemas de informacin
La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se
enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los
problemas "ocultos" ms graves y persistentes en cualquier organizacin en el mundo.
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VI.Los ocho principios de la Calidad.
Los 8 principios de la calidad deben ser utilizados por la direccin de la organizacin como un marco de
referencia para guiarlos hacia un mejor desempeo.
Estos principios estn definidos tanto en la norma ISO 9000:2000 como en la norma ISO 9004:2000.
1.
Organizacin orientada al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse en sobrepasar sus
expectativas.
Beneficios:
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una

respuesta flexible y rpida a las nuevas oportunidades.
Mejora la efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para

lograr la satisfaccin del cliente.
Mejora la fidelidad del cliente, lo cual conlleva a que se mantenga

aliado a la organizacin.
2. Liderazgo.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deben
crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Beneficios:
El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la organizacin.
Las actividades son evaluadas, alimentadas e implantadas de una forma integrada.
La comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin se incrementara.
3. Participacin del Personal.

El personal con independencia del nivel, es la esencia de una organizacin y su total
participacin posibilita que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la
organizacin.
Beneficios:
Un personal motivado, involucrado y comprometido con la organizacin.
Innovacin y creatividad en promover los objetivos.
El personal se sentir valorado por su trabajo.
Todos desearan participar y contribuir con la mejora continua.
4. Enfoque a procesos.
Los resultados deseados se alcanzaran ms eficazmente cuando los recursos y las
actividades se gestionan como un proceso.
Beneficios:
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Capacidad para reducir los costos ms adecuadamente ya que elimina las fronteras
departamentales.
Las oportunidades de mejora estarn mas centradas y priorizadas.
5. Enfoque del sistema hacia la Gestin.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que
contribuye a la eficacia de la organizacin a la hora de alcanzar los objetivos.
Beneficios:
Integracin y alineacin de los procesos que alcanzaran mejor los resultados deseados.
La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
Proporcionar a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia

de la organizacin.
6. Mejora Continua.
La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debe ser un objetivo
permanente.
Beneficios:
Incrementa considerablemente la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades
de la organizacin.
Flexibiliza para reaccionar eficaz y rpidamente a las oportunidades del mercado.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.

Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin.
Beneficios:
Decisiones basadas en la informacin.
La capacidad aumentada de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
8. Relacin beneficiosa con los suministradores.

Una organizacin y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones
mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios:
Optimizacin de costos y recursos.
Flexibiliza y aade rapidez a la respuesta de un mercado cambiante.
Incrementa el valor de la relacin para ambas partes.
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VII.
Diagrama: Causa Efecto.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.
El Dr. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad
y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana
de la Calidad. Falleci el ao 1989.
Dr. Kaoru Ishikawa

1915-1989
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y
occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran
influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones
como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de
los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad
era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms
famosos Gurs de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar
a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de
Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue
definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la
contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la
calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada
ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers,
UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.
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Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram"
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede

resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la
salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas
pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado
Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender
originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que
tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar
actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de
trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos
que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en
forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja
encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina
central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte
inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que
inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor
tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema.
El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de
ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin
complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
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El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que
se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar
la tcnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la
industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a
ser lo que todos vemos hoy da.
Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas
teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las
teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y
factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
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La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre
algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un
Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa
podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:
Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de
calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de
Medicin, etc.:
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Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer
esto, se pueden formular estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias
Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite,
Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla.
Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la
rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la
rama Mantenimiento.
As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las
relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con
que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
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VIII.
Diagrama de Paretto.
El Diagrama de Paretto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Paretto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Paretto (1848-1923)
quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea
la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la
llamada "Ley de Paretto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.
Wilfredo Paretto
1848-1923
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven
el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Paretto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica
de Paretto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las
barras ms largas en una Grfica Paretto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
Usando el Diagrama de Paretto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin
del principio de Paretto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
solo unos graves.
La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las
que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una
accin correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la
utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien
constantemente a la hora de resolver problemas slo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los
muchos triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
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La minora de devoluciones que representa la mayora de quejas de la clientela.
La minora de compradores que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los
costos de reproceso.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes impugnadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos servicios que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Se recomienda su uso:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejp: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente), de izquierda
a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser
colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a
menor la frecuencia de las categoras.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera
categora (la mas alta)
10. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales
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Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades
al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de
acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con
que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
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Ahora se puede representar los datos en un histograma:
Ahora bien, cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente, antes de
graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:
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Se puede ver que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido
un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.
Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se puede observar que los 3 primeros tipos de
defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Paretto, concluimos que: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan
las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos
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IX.
Diagrama de Flujo.
El Diagrama de Flujo Flujo grama, consiste en expresar grficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede
contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las
formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de
este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de
informacin de un procedimiento.
En la actualidad los Flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas
como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin
de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las
personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las
operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.
Caractersticas que deben poseer los Flujogramas:
Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de
preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser
prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los
analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema
o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa
area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles
principales.
Simbologa de elaboracin de diagramas de flujo de uso generalizado
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Diseo y Elaboracin de Flujogramas
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Este se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:
1. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o
dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el
flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de
izquierda a derecha.
2. Se debe mostrar una misma dependencia mas de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del
procedimiento regresen a la misma.
3. Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las lneas divisorias del formato, rectas y
angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.
4. Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas
palabras.
5. Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica segn sea archivado:
definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das (D), horas (O) o minutos ()
6. Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande.
7. Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar en el flujograma mediante una flecha
interrumpida.
8. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias lneas se intercruzan sin tener relacin se
indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas.
9. Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que
continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo cualquiera dentro de un circulo, en la pgina donde se
interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocar en otra pgina como sigue.
CAJERO----------------CONTADOR----------------GERENTE
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X.
Seis Sigma.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el
nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso
y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro
de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede
clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean
buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique,
66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6
sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Historia de Seis Sigma.

Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda
guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
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Desarrollo y pioneros.
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de
la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;
reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus
procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del
17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios
obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo
que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro
de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el
sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como: lean manufacturing, con las que
comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa
conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de Seis Sigma.

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de
realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo. La
forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre
lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamiento
especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black
belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento
del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologaLos datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas
del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
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8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de
varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso de Seis Sigma.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1.
Definir el problema o el defecto
2.
Medir y recopilar datos
3.
Analizar datos
4.
Mejorar
5.
Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).
1.
D (Definir).
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara
y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
1) Qu procesos existen en su rea?
2) De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
3) Quin o quines son los dueos de estos procesos?
4) Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
5) Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
6) Tiene actualmente informacin del proceso?
7) Qu tipo de informacin tiene?
8) Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
2.
M (Medir).
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
1) Sabe quines son sus clientes?
2) Conoce las necesidades de sus clientes?
3) Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
4) Cmo se desarrolla el proceso?
5) Cules son sus pasos?
6) Qu tipo de pasos compone el proceso?
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7) Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del
cliente?
8) Por qu son esos los parmetros?
9) Cmo obtiene la informacin?
10) Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
3.
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave
de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
1) Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
2) Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
3) Cules son los objetivos de mejora del proceso?
4) Cmo los defini?
5) Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
6) Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
7) De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
8) Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
4.
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
1) Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
2) Quin es el proveedor? y
3) Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
4) Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
5) Interactan las variables crticas?
6) Cmo lo defini? Muestre los datos.
7) Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
8) Cmo los defini? Muestre los datos.
5.
C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1) Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
2) Cmo lo defini? Muestre los datos.
3) Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
4) Cmo lo define? Muestre los datos.
5) Cmo mantiene los cambios?
6) Cmo monitorea los procesos?
7) Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
8) Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
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Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en
metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de
personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los
conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4.
Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1) Campeones. (Champions.) Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y
recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2) Maestros Cinta Negra . (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo
como expertos Six Sigma.
3) Cintas Negra. (Black belts). Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la
metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
4) Cintas Verde. (Green belts). Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six
Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos
para atacar problemas de sus reas.
Resultados.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos
consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que
est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la
mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta
de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de
calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
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XI.
Kaizen.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y
lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin
para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el
uso de los recursos.
Introduccin al Kaizen.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel
mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de
las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente
globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea
su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben
adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una
nueva visin del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de
productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y
al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y
esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a
empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de
performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo
comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el
mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello
est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras
das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un
techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no
lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo,
sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica
alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia,
Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y
ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del
comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo
como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el
mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a
nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose
obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y
capacidad de competir.
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En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no
poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien
de soberbia o lisa y llanamente de estpida.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el
precio del petrleo sufri una estrepitosa subida, que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas
ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco
salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las
grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas
sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores
americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual
basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos
tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de gerenciamiento.
As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y
de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como
Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru,
Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji
Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja
calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin
calidad precio.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en materia de calidad,
tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales.
Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del
Sur, Singapur y Hong Kong.
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores
requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6.
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Actividades de grupos pequeos
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Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin
tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles
operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la
participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el
fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin
de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el
presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al
mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms
clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una
actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor
competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
a. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
b. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
c. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
d. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
e. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
f. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
g. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas,
entre las cuales tenemos:
1.
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el
proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
2.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser
instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la
organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y
evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
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3.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso
hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al
mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base
de sugerencias para hacer posible los cambios.
4.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es
fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad
apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los
lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir
claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal
se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
5.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental
de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin
de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin
de problemas y de resolucin de los mismos.
6.
Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe
guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en
pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
7.
El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo.
Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y
sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa.
8.
La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los

trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La
capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente

a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la
comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al
fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como
una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir
las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y
crculos de calidad.
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"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de
Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad
y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las
reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al
control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El
concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una
casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos
proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que
deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como
consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea
detectan defectos por milln de oportunidades.
El mtodo de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema
de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor,
y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su
funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos fenmenos improductivos son la consecuencia de:
a. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.
b. La duracin de los cambios de herramienta.
c. Las averas.
d. Los problemas de calidad.
e. Las dificultades con los suministradores.
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De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las
empresas son:
a) Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
b) Duracin de los cambios de herramientas
c) Fiabilidad insuficiente de los equipos
d) Falta de calidad suficiente
e) Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en
formas de U, autoformacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a
eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los
cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla
toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con
imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir.
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como
problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere
una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin
de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar
en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de
las operaciones de la empresa.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se
utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa
desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor
al producto.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad
del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco
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colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos
setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada
de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de
la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los
directivos.
4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz.
De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es
preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica",
lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn
centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y
que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms
que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la
mquina no se avere en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero
deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la
produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos
objetivos de la empresa.
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Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
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Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
Conclusiones.
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los
mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia
industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms haya de polticas oficiales la
aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a
estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms
compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no
es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos
enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora continua en los procesos y la
administracin participativa constituyen ejes primordiales.
A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible
dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor
competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
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XII.
Control Estadstico de Procesos.

Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones
de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y
su variacin alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden
detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo
desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de
problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican recursos para
detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo necesario para producir
el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que el
retrabajo es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros
tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de
rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reduccin de costes y de la
satisfaccin del cliente final.
CEP Historia.
En los aos 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadstico de Procesos. Despus, W.
Edwards Deming aplic los mtodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando
con xito la calidad en la produccin de municiones y otros productos de importancia estratgica. Deming ha
contribuido decisivamente a introducir los mtodos del SPC en la industria japonesa despus de la guerra. El control
estadstico del proceso del DR. SHEWHATR es el control de variabilidad.
Shewart cre la base para el grfico de control y el concepto del control estadstico durante experimentos diseados
cuidadosamente. Mientras Dr. Shewhart se inspiraba en teoras matemticas y estadsticas puras, descubri que datos
derivados de procesos fsicos raramente producen una "curva de distribucin normal" (una distribucin gaussiana,
tambin llamada "curva en campana"). Descubri que las variaciones en los datos de produccin no se comportan
siempre de la misma manera que en la naturaleza (Movimiento browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que
mientras cada proceso muestra una variacin, algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del
proceso (causas comunes de variacin), mientras otros muestran variaciones descontroladas que no estn siempre
presentes en el proceso causal (causas especiales de variacin).
CEP General.
La siguiente descripcin se refiere ms al sector industrial que al sector de servicios, aunque los principios de SPC se
pueden aplicar a los dos sectores. Para una descripcin y un ejemplo de cmo aplicar SPC al sector de servicios,
refirase a Roberts (2005). Tambin se ha aplicado SPC con xito para detectar cambios en el comportamiento
organizativo con Deteccin de Cambios en Redes Sociales introducido por McCulloh (2007).
Tradicionalmente, en procesos de produccin en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante
inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de produccin)
basndose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadstico es que usa
herramientas estadsticas para observar el rendimiento del proceso de produccin para prever desviaciones
importantes que pueda resultar en el producto rechazado.
Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones
posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o comn y pueden ser variaciones
en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeas y
normalmente estn cerca del valor medio. El modelo de variacin sera similar a los modelos encontrados en la
naturaleza y la distribucin forma la curva de distribucin normal (forma de campana). Las segundas son conocidas
como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras.
Por ejemplo, una lnea de produccin de cajas de cereales puede estar diseada para rellenar cada caja de cereales
con 500 gramos de producto, pero algunas cajas pueden tener un poco ms de 500 gramos, y otras pueden tener un
poco menos, conforme a la distribucin del peso neto. Si el proceso de produccin, sus entradas, o su entorno cambia
(por ejemplo, las mquinas de produccin muestran seales de desgaste), esta distribucin pueda cambiar. Por
ejemplo, si las poleas se desgastan, la mquina que rellena las cajas con cereales puede empezar a introducir ms
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cereales en cada caja que lo especificado. Si se permite continuar con este cambio sin estar controlado, se producirn
ms y ms productos que no entran dentro de las tolerancias del fabricante o del consumidor, con el resultado de
desechos. Mientras en este caso, el desecho est presente en la forma de producto gratuito para el consumidor,
normalmente el desecho consiste en retrabajo o chatarra.
Observando en el momento justo qu ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o
cualquier miembro del equipo que est como responsable de la lnea de produccin puede solucionar la causa principal
de la variacin que ha entrado en el proceso y se corrige el problema.
El SPC tambin indica cundo se debe tomar una accin dentro de un proceso, pero indica tambin cuando NO se
deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustara mantener un peso equilibrado y toma medidas de
peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su
peso incrementa, o comer ms cada vez que su peso disminuye. Este tipo de accin puede ser perjudicial y puede
generar ms variacin en peso. SPC se justifica en una variacin del peso normal y una indicacin mejorada de
cundo la persona est ganando o perdiendo peso.
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentacin de la informacin en el que hay
4 elementos fundamentales: Proceso; Informacin sobre el comportamiento; Actuacin sobre el proceso y Actuacin
sobre la produccin.
Proceso
Por proceso entendemos la combinacin global de personas, equipo, materiales utilizados, mtodos y
medio ambiente, que colaboran en la produccin. El comportamiento real del proceso -la calidad de la
produccin y su eficacia productiva- dependen de la forma en que se dise y construy, y de la forma
en que es administrado. El sistema de control del proceso slo es til si contribuye a mejorar dicho
comportamiento.
Informacin Sobre el Comportamiento
El proceso de produccin incluye no solo los productos producidos, sino tambin los estados
intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duracin de los ciclos,
etc. Si esta informacin se recopila e interpreta correctamente, podr indicar si son necesarias medidas
para corregir el proceso o la produccin que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las
medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de informacin ser un trabajo perdido.
Actuacin Sobre el Proceso
Las actuaciones sobre el proceso estn orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario para
impedir que ste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la modificacin de las operaciones (por
ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o en los elementos
bsicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseo del
proceso en su conjunto- que puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller).
Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizndose ulteriores anlisis y tomando las
medidas que se estimen necesarias.
Actuacin sobre la Produccin
Las actuaciones sobre la produccin estn orientadas al
pasado, porque la misma implica la deteccin de productos
ya producidos que no se ajustan a las especificaciones.
Si los productos fabricados no satisfacen las
especificaciones, ser necesario clasificarlos y retirar o
reprocesar aquellos no conformes con las
especificaciones.
Este procedimiento deber continuar hasta haberse
tomado las medidas correctoras necesarias sobre el
proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se
modifiquen las especificaciones del producto.
Es obvio que la inspeccin seguida por la actuacin
nicamente sobre la produccin es un pobre sustituto de
un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo.
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El Control del Proceso centra la atencin en la recogida y anlisis de informacin sobre el proceso, a fin de que
puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseo y anlisis de sistemas de control que utilizan herramientas estadsticas:
Control Estadstico de Proceso (CEP) del que trata este manual.
Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentacin para predecir futuros valores de las variables
de proceso. Este control dice cuando hay que corregir para mantener a las variables con oscilaciones
mnimas alrededor de los valores objetivos y est basado en el Anlisis de series Temporales (BoxJenkins).
Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automtico digital (caso ms habitual) o
mediante grficos de control.
En lo sucesivo nos referiremos nicamente al Control Estadstico del Proceso.
El CEP es una herramienta estadstica que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el producto
adecuado y a la primera. Los grficos de control constituyen el procedimiento bsico del C.E.P. Con dicho
procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos
- Seguimiento y vigilancia del proceso
- Reduccin de la variacin
- Menos costo por unidad
En cualquier proceso productivo, por muy bien que se disee y por muy cuidadosamente que se controle,
siempre existir una cierta variabilidad inherente, natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este
ruido de fondo, es el efecto acumulado de muchas pequeas causas de carcter, esencialmente, incontrolable.
Cuando el ruido de fondo sea relativamente pequeo consideraremos aceptable el nivel de funcionamiento del
proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por un sistema estable de causas de azar. Un
proceso sobre el que solo actan causas de azar se dice que est bajo control estadstico.
Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente, presentes y que
actuarn sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres fuentes:
Ajuste inadecuado de las mquinas
Errores de las personas que manejan las mquinas
Materia prima defectuosa.
La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparacin con el ruido de fondo y
habitualmente sita al proceso en un nivel inaceptable de funcionamiento. Denominaremos a estas causas
causas asignables y diremos que un proceso funcionando bajo causas asignables est fuera de control.
Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rpidamente la presencia de causas asignables para emprender
acciones correctoras que eviten la fabricacin de productos defectuosos.
Alcanzar un estado de control estadstico de proceso puede requerir un gran esfuerzo pero es slo el primer
paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la informacin de dicho control como base para estudiar el efecto de
cambios planificados en el proceso de produccin con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operacin
Evolutiva es un tipo de Diseo de Experimentos en lnea (aplicado al proceso productivo) que sirve como
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herramienta para acercarnos a las condiciones ptimas de funcionamiento del proceso.
XIII.
Toma de Muestras.
1. Aspectos generales para el diseo de un plan de muestreo.
La operacin de muestreo consta de una serie de etapas que permiten que la muestra que ser analizada
posteriormente sea lo ms representativa del lugar de muestreo. Este proceso incluye seleccionar, tomar,
preservar, transportar y preparar las muestras. Los detalles del plan de muestreo dependern del problema
analtico y del objetivo que se persiga (Gy, 1999).
El plan de toma de muestra se disear para evitar la contaminacin de la muestra en el momento de
tomarla (para minimizar este problema habr que seleccionar el equipo adecuado en funcin del lugar de
muestreo), para elegir el momento de tomarla (habr que tener en cuenta las condiciones meteorolgicas),
para preservar los analticos a determinar, para seleccionar el nmero de muestras, el tamao de las mismas
y su distribucin (temporal y espacial), etc. (Crosby y Patel, 1995).
En primer lugar, el diseo de la operacin de muestreo depende del objetivo del anlisis. No es lo mismo
determinar la composicin media del efluente de una estacin depuradora de agua residual urbana que la
calidad de un agua localizada en un embalse. En el primer caso, interesar la composicin media de
diferentes analticos con el tiempo y en el punto de salida, mientras que en el segundo resultar importante
conocer la heterogeneidad en su composicin en todo el embalse (considerando tambin la profundidad)
(Liess y Schulz, 2000).
Para llevar a cabo los anlisis, se recomienda elegir mtodos de los se conozca los diferentes parmetros
estadsticos (lmites de deteccin y de determinacin, sensibilidad, precisin, exactitud) (ver unidad temtica
VI). Para ello, habr que tener una idea aproximada de la concentracin de los analticos en el agua de
anlisis. Estos datos tambin tendrn su importancia en la selectividad del mtodo de anlisis elegido as
como en las operaciones de tratamiento previo.
Uno de los aspectos fundamentales en la operacin de muestreo, y que no suele considerarse
frecuentemente, es la determinacin del nmero, tamao y localizacin de las diferentes muestras. Para
esto, habr que tener en cuenta los objetivos del estudio, la informacin previa (si se dispone de anlisis
anteriores) y de la incertidumbre de la toma de muestra. Si no se pudiesen aplicar criterios estadsticos ser
conveniente considerar la experiencia del analista as como la informacin bibliogrfica.
Para llevar a cabo la toma de muestra ser tambin necesario seleccionar el equipo ms adecuado para el
muestreo, elegir el perodo y momento idneo, as como el calendario en el caso de que se busque una
distribucin temporal del anlisis.
El siguiente aspecto a tener en cuenta es la eleccin del contenedor para recoger la muestra as como los
reactivos para evitar la prdida de los analticos (bien por volatilizacin, adsorcin, precipitacin,
descomposicin biolgica, etc.). Tambin hay que considerar todos los aspectos relacionados con el
transporte y la conservacin de las muestras. La forma de conservacin contemplar factores como la
volatilizacin, sensibilidad a la luz, reactividad qumica (precipitacin, disolucin, oxidacin, reduccin), etc.
En el diseo del plan de muestreo tambin se incluyen en ocasiones operaciones de pre-tratamiento de la
muestra bien sea para aumentar la concentracin de un analtico de inters, para eliminar otros analticos
que interfieren en el mtodo de anlisis de uno concreto o para transformar un analtico en una especie con
mayor sensibilidad analtica (Stoeppler, 1997).
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2. Aspectos estadsticos para el diseo de un plan de muestreo.
El diseo de la etapa de toma de muestra depender si se basa en la experiencia del analista (no
probabilstica) o de si se van a considerar criterios estadsticos (probabilstica). En este ltimo caso, puede
contemplarse que la toma de muestra sea aleatoria o sistemtica (Cmara, 2002).
2.1.
Toma de muestra no probabilstica.

La toma de muestra no probabilstica es una estrategia basada en el juicio previo del analista. Esta
forma de muestreo es la ms cmoda (accesibilidad, oportunidad) y tambin la de menor coste. Este
tipo de estrategia de muestreo est dirigido a minimizar el efecto de los factores secundarios que
puedan aportar variabilidad, por medio de la utilizacin de toda la informacin de que se dispone al
planificar la toma de muestra, para potenciar la toma de muestra en puntos que puedan ser
representativos del objetivo que se persigue. Para aplicar con xito este tipo de muestreo es
necesario disponer de mucha informacin de la zona de localizacin. Tambin este tipo de estrategia
no probabilstica puede utilizarse como una etapa previa para realizar un plan de muestreo
probabilstica posterior.
2.2.
Toma de muestra probabilstica.

Cuando no se dispone de suficiente informacin y cuando se busca una muestra lo ms
representativa posible, es necesario llevar a cabo una toma de muestra probabilstica. Se pueden
considerar dos casos: toma de muestra aleatoria y toma de muestra sistemtica.
a) Toma de muestra aleatoria.
En este tipo de toma de muestra, las porciones se extraen de forma que cualquiera de ellas tiene
la misma probabilidad de ser seleccionada. Se suele utilizar cuando se dispone de poca
informacin de la zona de muestreo. Es muy difcil asegurar una toma completamente aleatoria,
ya que tomar muestras al azar no es igual que tomarlas segn un patrn aleatorio. Por ello, para
este tipo de toma de muestra se suelen utilizar programas matemticos que generan nmeros
aleatorios. Este nmero aleatorio puede relacionarse con la hora o con el lugar de toma. Para
aquellas situaciones donde la poblacin consiste en una gran superficie o volumen de agua es
conveniente previamente dividir de forma geomtrica el lugar y numerar cada porcin, como se
muestra en la Figura 1.
Grficos CEP. Generalidades

Los grficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de
procesos. Bsicamente, una Carta de Control es un grfico en el cual se representan los valores de algn tipo de
medicin realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.
Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo.
Supongamos que tenemos una mquina de inyeccin que produce piezas de plstico, por ejemplo de PVC. Una
caracterstica de calidad importante es el peso de la pieza de plstico, porque indica la cantidad de PVC que la
mquina inyect en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plstico ser deficiente; si la cantidad es
excesiva, la produccin se encarece porque se consume ms materia prima.
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En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y
registra la observacin.
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Supongamos que estos datos se registran en un grfico de lneas en funcin del tiempo:
Observamos una lnea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del
tiempo. Esta es la fluctuacin esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor
central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algn momento puede
ocurrir que aparezca uno o ms valores demasiado alejados del promedio.
Cmo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuacin natural del proceso o porque el mismo ya no est
funcionando bien?
El control estadstico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a continuacin veremos como lo
hace.
Todo proceso de fabricacin funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas
que lo manejan para lograr
una produccin satisfactoria.
Cada uno de estos factores
est sujeto a variaciones que
realizan aportes ms o menos
significativos a la fluctuacin
de las caractersticas del
producto, durante el proceso
de fabricacin. Los
responsables del
funcionamiento del proceso de fabricacin fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan
variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusin del plstico, la
velocidad de trabajo, la presin del pistn, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plstico), etc.
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Proceso bajo control estadstico
Un proceso de fabricacin es una suma compleja de eventos grandes y pequeos. Hay una gran cantidad de
variables que sera imposible o muy difcil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo,
pequeas variaciones de calidad del plstico, pequeos cambios en la velocidad del pistn, ligeras fluctuaciones
de la corriente elctrica que alimenta la mquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Adems, la contribucin de cada una de
dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequea. Son las variables no controlables las
responsables de la variabilidad de las caractersticas de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variacin del proceso, porque es
posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de las variables no controlables se denominan Causas No
Asignables de variacin del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son
causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la mquina
por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plstico, etc. Estas causas provocan que el
proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un
funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios tcnicos o
porque no es econmico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeo efecto en la variacin total. Son
inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables
(Causas no asignables) se dice que est funcionando bajo Control Estadstico. Cuando, adems de las causas
no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control.
El uso del control estadstico de procesos implica algunas hiptesis que describiremos a continuacin:
1) Una vez que el proceso est en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone que la
variabilidad de los resultados en la medicin de una caracterstica de calidad del producto se debe
slo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.
2) El sistema de causas aleatorias que acta sobre el proceso genera un universo hipottico de
observaciones (mediciones) que tiene una Distribucin Normal.
3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del
proceso, se dice que el proceso est fuera de control.
La funcin del control estadstico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van
surgiendo de las mediciones estn de acuerdo con las dos primeras hiptesis. Si aparecen uno o varios
resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por
las cuales el proceso se apart de su funcionamiento habitual y corregirlas.
La puesta en marcha de un programa de control estadstico para un proceso implica dos etapas:
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Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso est ajustado. En caso contrario, se retorna a la
primera etapa. En la 1 etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la
desviacin estndar:
Luego se calculan los Lmites de Control de la siguiente manera:

Lmite inferior = X - 3,09s; Lmite superior = X+ 3,09s
Estos lmites surgen de la hiptesis de que la distribucin de las observaciones es normal. En general se utilizan
lmites de 2 sigmas de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribucin normal, el intervalo de 3,09 sigmas
alrededor del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.
Se construye un grfico de prueba y se traza una lnea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje X), a la altura
del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos lneas rectas a la altura de los lmites de control.
En el grfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se
calcularon los lmites de control y se analiza detenidamente para verificar si est de acuerdo con la hiptesis de
que la variabilidad del proceso se debe slo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen
causas asignables de variacin. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuacin de las mediciones se
debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribucin de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribucin normal, la mayor parte de los puntos se sita muy
cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo ms y prcticamente no hay ninguno en las zonas ms
alejadas.
Es difcil decir como es el grfico de un conjunto de puntos que siguen un patrn aleatorio de distribucin normal,
pero s es fcil darse cuenta cuando no lo es.
Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los lmites de control calculados como definitivos, y
se construyen cartas de control con esos lmites.
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Si slo hay pocos puntos fuera de control (2 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviacin estndar
y lmites de control con los restantes, y se construye un nuevo grfico de prueba. Cuando las observaciones no
siguen un patrn aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para
descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se debern recoger nuevas observaciones y calcular nuevos
lmites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2 etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el grfico, y se
controlan verificando que estn dentro de los lmites, y que no se produzcan patrones no aleatorios.
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los lmites de 3,09 sigmas alrededor de
la media. Esto significa que slo una observacin en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los lmites
de control. Cuando se encuentra ms de un punto en 500 fuera de los lmites de control, significa que el sistema
de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la
aparicin de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el supervisor del proceso
debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que
desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede
continuar con la produccin normal.
Estos lmites de control se escogen de forma que si el proceso est bajo control, prcticamente todos los puntos
del grfico estarn contenidos entre dichos lmites. En tanto los puntos estn dentro de los limites no ser precisa
ninguna accin correctora porque se supone que el proceso est balo control. Sin embargo, un punto fuera de
los lmites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso est fuera de control debiendo
investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a fin de eliminarlas, adoptando la oportuna
medida correctora.
Si el proceso est bajo control, adems de situarse los puntos dentro de los lmites de control, todos los puntos
del grfico presentarn una posicin originada por el azar sin la presencia de patrones especiales de variabilidad.
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IMPORTANTE : No hay que confundir los lmites de control con los lmites de tolerancia.
Los lmites de tolerancia son los valores de una
determinada caracterstica que separan valores
correctos e incorrectos de la misma (fijados
normalmente por el proyectista para que el
producto
funcione
adecuadamente)
Los lmites de control son aquellos entre los
cuales el estadstico considerado (sean valores
individuales,
Medias, mediana, recorridos desviaciones tpicas, sumas acumuladas, etc.) tiene una probabilidad muy alta de
situarse cuando el proceso est bajo control (no hay causa asignable).
Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribucin Normal) se desplaza respecto a sus valores
nominales o aumenta su dispersin, genera ms elementos defectuosos (ms elementos fuera de los lmites de
tolerancia).
Variables y atributos
Los grficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la caracterstica dc calidad puede
medirse y expresarse como un nmero la llamamos variable. En tales casos es conveniente describir la
caracterstica de calidad con una medida de tendencia central y una medida de dispersin mediante los llamados
grficos de control por variables, que veremos en el captulo 7.
Los grficos X son los ms ampliamente utilizados para controlar la tendencia central mientras que los grficos
de rango (recorrido) y de desviacin tpica se utilizan para controlar la dispersin. Muchas caractersticas
cualitativas no se miden en una escala cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de producto es o
no conforme si posee ciertos atributos o contando el nmero de defectos que aparecen en cada unidad de
producto. Los grficos de control para estas caractersticas se denominan grficos de control por atributos, que
veremos en otro de los captulos.
Eficacia estadstica de los grficos de control.
El objetivo bsico de un grfico de control es detectar, de la forma ms rpida posible, cambios en el proceso.
Cuando un punto cae fuera de los lmites de control decimos que el proceso est fuera de control, que existe una
causa asignable. Realmente, como en cualquier contraste de hiptesis estadstico existe una probabilidad de
dictaminar una situacin fuera de control cuando el proceso est realmente bajo control (error tipo I) as como
una probabilidad de (error tipo II) de decir que el proceso est bajo control (puntos entre lmites de control)
cuando realmente el proceso est fuera de control. Al disear el grfico tenemos presente estos dos errores, que
determinan la eficacia estadstica del mismo. Dicha eficacia viene recogida en dos curvas:
Curva ARL (Longitud de racha media). Indica el nmero medio de muestras necesario para detectar un cambio
en el proceso de magnitud determinada.
Es la principal caracterstica del grfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del mismo.
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Como se observa en la curva ARL, si no hay descentrado (d =0), tambin hay puntos fuera de lmites (falsas
seales o error tipo I)
Curva caracterstica. Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de tos lmites de control para un
cambio en el proceso de magnitud determinada.
Para disear un grfico de control con una eficiencia estadstica determinada fijaremos:
1) Separacin de lmites de control. Cuanto ms alejados estn uno de otro el error tipo I ser
menor y aumentar el tipo II.
2) Tamao de la muestra. Al aumentar el tamao de la muestra el error tipo II disminuye
Subgrupos racionales.
El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de grficos de control debida a Shewhart.
De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa
asignable est presente, la probabilidad de aparicin de diferencias significativas dentro de los subgrupos se
minimice.
Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la mxima probabilidad de que las
mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la mxima probabilidad de que los subgrupos se
diferencien entre si. El principal esfuerzo ha de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se
producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones.
Cuando los grficos de control se aplican a los procesos de produccin, el orden de produccin ser una base
lgica para el agrupamiento en subgrupos racionales. An cuando se respete el orden de produccin es posible
formar subgrupos errneamente.
Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la mxima variabilidad entre
subgrupos y la mnima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de
una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente, entonces podran no ser detectados
algunos cambios.
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Supongamos una fbrica que produce piezas
cilndricas para la industria automotriz. La
caracterstica de calidad que se desea controlar es el
dimetro
de
las
piezas.
Existen dos caminos para formar subgrupos
racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas
a intervalos regulares, por ejemplo cada hora.
Este mtodo se utiliza cuando el propsito fundamental del grfico de control es detectar cambios de nivel del
proceso.
La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo.
... etc
Este mtodo se utiliza sobre todo cuando los grficos se emplean para tomar decisiones respecto de la
aceptacin de todas las unidades producidas desde la ltima muestra.
Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual nmero de mediciones.
Si tomamos muestras segn el primer mtodo en un proceso que puede cambiar a una situacin de fuera de
control y volver de nuevo dentro de control en el perodo comprendido entre muestras, entonces, no
detectaramos la produccin defectuosa, por lo que sera mas adecuado utilizar el segundo mtodo.
Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los grficos de control
para la dispersin (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretacin ya que es posible la aparicin de
puntos fuera de control an cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso.
Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes mquinas, distintos trabajadores, etc. A veces,
por ejemplo, ser preciso realizar un grfico de control para cada mquina.
Diferencia entre los grficos X-R y X-S

Si se compara una grafica R con una grafica S; la primera se calcula con mayor facilidad y tambin su
explicacin es ms sencilla. Por otra parte la desviacin estndar de la muestra del subgrupo en el casi de la
desviacin de la grafica S se calcula empleando todos los datos, no solo los valores superior e inferior, como en
el caso de la grafica R. Por consiguiente, una grafica S es ms precisa que una R. Si el tamao de los subgrupos
es de menos de 10, ambas graficas mostraran la misma variacin; sin embargo, conforme el tamao de los
subgrupos sea de 10 o mas, los valores extremos tendrn una injustificada influencia en la grafica R. por lo tanto,
con tamaos de subgrupos mayores, deber emplearse la grafica S.
Grafica X-R
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GRAFICA X-R. Para obtener la grfica de medias y rangos es necesario que la caracterstica del producto se
haya definido con tipo de anlisis Variable y tamao de subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de la grfica de
Medias es el promedio de las muestras de un subgrupo. Cada punto de la grfica de Rangos es la diferencia
entre el valor mximo y el mnimo de cada subgrupo. Los lmites de control se calculan a partir del Rango
promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estndar de cada lado de la media.
Grfica X-S
GRAFICA X-S. Para obtener la grfica de medias y desviaciones estndar es necesario que la caracterstica del
producto se haya definido con tipo de anlisis Variable y tamao de subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de
la grfica de Medias es el promedio de las muestras de un subgrupo. Cada punto de la grfica de Desviaciones
es la desviacin estndar interna de cada subgrupo. Los lmites de control se calculan a partir de la Desviacin
estndar promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estndar de cada lado de la media.
Los pasos necesarios para obtener el

control de intento y los limites de control revisados de X testada y S son los mismos que en el caso de las
graficas de X testada y R, excepto que se usan formulas distintas.
Para entender los grficos X-R, es necesario conocer el concepto de Subgrupos (o Subgrupos racionales).
Trabajar con subgrupos significa agrupar las mediciones que se obtienen de un proceso, de acuerdo a algn
criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la mxima variabilidad entre
subgrupos y la mnima variabilidad dentro de cada subgrupo.
Por ejemplo, si hay cuatro turnos de trabajo en un da, las mediciones de cada turno podran constituir un
subgrupo.
Supongamos una fbrica que produce piezas cilndricas para la industria automotriz. La caracterstica de calidad
que se desea controlar es el dimetro de las piezas.
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Proceso Bajo Control Estadstico. (Ejercicios).
Se dice que un proceso est bajo control estadstico, cuando las fuentes de variacin del mismo son causas
naturales, o comunes y este comportamiento se mantiene estable en el tiempo. La estabilidad de proceso
permite que este sea predecible, obtenindose as el conocimiento de lo que se puede esperar de este y evaluar
as la capacidad para cumplir con los requisitos y expectativas del cliente.
Un estado de control estadstico es en realidad un logro conseguido mediante la eliminacin de las causas
especiales de variacin. Al emprender acciones posteriores para reducir la variacin producida por causas
comunes, es lo que se entiende como l: Mejoramiento del Proceso.
Causas Comunes y Causas Especiales.

De acuerdo con lo dicho en la introduccin, el proceso est afectado por un gran nmero de factores sometidos a
una variabilidad (por ejemplo oscilaciones de las caractersticas del material utilizado, variaciones de temperatura
y humedad ambiental, variabilidad introducida por el operario, repetitividad propia de la maquinaria utilizada, etc.),
que inciden en l y que inducen una variabilidad de las caractersticas del producto fabricado.
Si el proceso est operando de manera que existen pequeas oscilaciones de todos estos factores, pero de modo
que ninguno de ellos tienen un efecto preponderante frente a los dems, entonces en virtud del TLC es esperable
que la caracterstica de calidad del producto fabricado se distribuya de acuerdo con una ley normal. Al conjunto de
esta multitud de factores se denominan causas comunes. Por el contrario, si circunstancialmente incide un factor
con un efecto preponderante, entonces la distribucin de la caracterstica de calidad no tiene por qu seguir una
ley normal y se dice que est presente una causa especial o asignable. Por ejemplo, si en un proceso industrial
se est utilizando materias primas procedentes de un lote homogneo y se contina la fabricacin con materias
primas procedentes de otro lote, cuyas caractersticas son muy diferentes de las anteriores, es muy posible que
las caractersticas de los productos fabricados sean significativamente distintas a partir de la utilizacin del nuevo
lote.
Distribucin Normal o Campana de Gauss.

La campana de Gauss es un modelo de distribucin de probabilidad descrito por el matemtico y fsico alemn
Carl Friederich Gauss (1777-1855).
Esta curva, tambin conocida como distribucin normal es una funcin de probabilidad continua y simtrica, cuyo
mximo es la media y tiene dos puntos de inflexin situados en ambos lados. Un punto de inflexin es el que
separa la parte cncava de la convexa de la campana.
Esta grfica representa el comportamiento de los valores de una poblacin o universo de eventos, cuyas
variaciones slo estn influenciadas por fenmenos aleatorios.
Muestra es un valor representativo del conjunto total llamado universo o poblacin.
Frecuencia es el nmero de veces que cada valor se repite.
Moda es el valor que ms se repite.
Promedio o media (m) es el cociente de la suma de todos los valores entre la cantidad de valores.
Mediana es el valor que ocupa la posicin central, cuando los valores se ordenan de mayor a menor.
Desviacin estndar (s) es una medida de qu tanto se dispersan los valores, alejndose mucho o poco de la
media.
Los parmetros necesarios para dibujar el grfico de la distribucin normal son m y s, con los cuales sabemos
dnde situar la campana de Gauss (punto correspondiente a m) y cul es su ancho (determinado por s) .
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En esta exhibicin, se tienen 2,166 balines y 43 casillas. Cada baln que cae en alguna de las casillas, es un
evento.
La moda es 21, porque corresponde al nmero de casilla que registra una mayor frecuencia; tambin es la
mediana, pues es la que ocupa la posicin central.
El promedio se obtiene de dividir la suma acumulada del producto del nmero de casilla por la cantidad de
balines que contiene, entre el nmero total de eventos.
rea bajo la curva

Desviacin
0.675
1.0
2.0
3.0
4.0
Fraccin total de rea incluida

50.00 %
68.28 %
95.46 %
99.72 %
99.99 %
100 %
La variable de la cual se pretende estudiar su comportamiento, es el nmero de casilla (c).

NOTA: Los valores cambian cada vez que se realiza el experimento.
Los valores aqu mostrados corresponden a un ejemplo del experimento real.
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Habilidad del proceso.
La habilidad o capacidad del proceso, es una medicin del comportamiento del proceso respecto a los limites de
tolerancia establecidos por el cliente.
El estudio de la capacidad tiene como objetivo, determinar si un proceso en particular es capaz de cumplir con
las especificaciones establecidas.
Para proceder a este estudio, es necesario:
1) Asegurarse que el proceso esta bajo control estadstico; es decir que solamente existen cusas comunes
de variacin.
2) El proceso es estable en el tiempo.
Existen dos ndices para medir la capacidad de un proceso.
a) CP.
b) CPk.
El CP; evala si la variable natural del proceso 6 (6 veces la desviacin estndar) es menor o mayor que la
variable permitida por las tolerancias. Por lo tanto evala la capacidad de cumplimiento, con los requerimientos
de las especificaciones del cliente.
CP=
ESEI
6
ES=Especificacin o Limite Superior.

EI=Especificacin o Limite Inferior.
E.I
E.S
Cp=1
El proceso est muy ajustado. Coincide la
amplitud de las especificaciones (Tolerancia)
con la dispersin natural del proceso (6).
Cambios pequeos en el proceso pueden
hacer que este se salga de los limites de
especificacin.
6
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E.I
E.S
Cp>1
El proceso es sobradamente capaz, de
producir dentro de las especificaciones.
Condiciones Optimas.
E.I
E.S
Cp<1
El proceso es incapaz de producir totalmente
dentro de las especificaciones.
Ejemplo: de un proceso, operacin de mecanizado basto del dimetro exterior de un eje; se obtuvieron las
siguientes mediciones:
(Rata= 12.825mm +/- 0.125mm)
12.950 12.700
CP= ------------------------- = 0.01397
6 x 0.335271
Se concluye que el proceso no es
potencialmente capaz de producir dentro
de las especificaciones.
Adicional mente podemos incidir que:
Cuando la diferencia entre el promedio y
la mediana (Valor Mximo + Valor
Mnimo / 2) es superior al 2%, el proceso
esta descontrolado, y por lo tanto no es
capaz.
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ndice de capacidad real del proceso Cpk.
El ndice de capacidad real (CP); mide fundamentalmente si la dispersin natural del proceso, o el de una
maquina en especial, es capaz de cumplir con la tolerancia de las especificaciones. Este estudio inclusive, se
puede llevar a cabo con data histrica, para tomar decisiones durante la etapa de planificacin.
Este ndice puede indicar resultados positivos, pero no garantiza la tendencia o ubicacin real del proceso en
comparacin con los limites de las especificaciones. Esta informacin se obtiene mediante el ndice CPk.
El ndice CPk; est compuesto por: el CPk-inferior (CPki) y el CPk-superior (Cpks); ambos nos determinan la
capacidad del proceso de una manera mas eficiente y mas acertada, independientemente la conformacin del
universo de la muestra.
Observemos las formulas:
CPks=
LSProm .
3
LS=Limite especificado Superior
CPki=
LI Prom .
3
LS=Limite especificado Inferior
Aplicando las especificaciones del problema anterior;
13,031 12,950
CPks=------------------------- = 0,08063
3x0,335271
13,031 12,700
CPkI=------------------------- = 0,329187
3x0,335271
CPks < 1; No es capaz
CPks < 1; No es capaz
Como podemos observar este proceso no es Capaz.

Una solucin a un problema similar seria: Cambiar los lmites hasta que el proceso sea capaz; y partir de ese
punto hasta obtener buena experiencia, mejorar el proceso, mejorar los equipos y as lograr los objetivos
propuestos; tambin hay que mejorar la elaboracin del producto, de manera de reducir la brecha entre el
Promedio y la Mediana, ya que este es el mejor indicador de que la produccin est fuera de control.
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Grficos de control del Proceso
Hemos estudiado que las piezas manufacturadas varan inevitablemente; y que cuando estn presentes
solamente las causas comunes, el proceso muestra una variacin estable en forma de campana Curva Normal
o Campana de GAUSS.
LSC
LIC
La grafica donde se muestran las observaciones con un comportamiento fluctuante en zig-zag, es el instrumento
poderoso, denominado Grafico de Control
Los Grficos de Control, nos ofrecen los siguientes beneficios:
1) Son tan sencillos que pueden ser elaborados por los operadores en el lugar de trabajo.
2) Permiten distinguir las causas especiales de las causas comunes de variacin.
3) Aportan un lenguaje comn para e intercambio de informacin respecto al comportamiento del
proceso.
4) Mientras el proceso este bajo control estadstico (variabilidad dentro de los limites y de acuerdo a
ciertos patrones), su comportamiento ser previsible. De esta forma, tanto el fabricante como el
cliente pueden confiar que se cumplen con los requisitos establecidos.
5) El proceso controlado estadsticamente, puede mejorarse con el objeto de reducir su variabilidad y
obtener:
Aumentar el porcentaje de satisfaccin de las expectativas del cliente.
Aumentar la eficiencia productiva (Reducir el desperdicio y el retrabajo).
Aumentar la efectividad de la produccin.
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Preparacin de un Proceso a Controlar.
Antes de implementar un control para los procesos, se hace necesario cumplir con los siguientes requisitos, a fin
de asegurarse el xito de la operacin.
1.
2.
3.
4.
5.
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Debe crearse un ambiente adecuado para la accin, el cual consta de los siguientes elementos:
Entrenamiento adecuado y suficiente al personal.
Evaluacin del personal para el cumplimiento de los requisitos de la Calidad.
Aporte de suficientes recursos para la implementacin y mantenimiento del sistema.
Definicin del proceso en detalle. Este proceso debe ser analizado y comprendido profundamente, en
trminos de sus elementos y relaciones de sus operaciones.
Determinar las caractersticas que van a ser consideradas y controladas.
De acuerdo a la necesidad del Cliente.
De acuerdo a las areas de problema en la planta.
De acuerdo a la correlacin entre las caractersticas.
Determinacin del sistema de medicin:
Cul es la informacin a ser medida.
Cul es la exactitud de los equipos de medicin.
Anlisis de la repetitividad y reproduccin de las piezas o el proceso.
Analizar las variaciones y minimizar las innecesarias, antes de comenzar el estudio. El objetivo es evitar
problemas obvios que podran ser corregidos sin grficos de control.
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XIV.
Tamao de la Muestra.
Introduccin
Partiendo de la importancia que tiene para cualquier profesional e investigador conocer varios conceptos
importantes de la estadstica para poder desarrollar exitosamente una investigacin de cualquier ndole, en el
presente trabajo nos proponemos dar tratamiento a algunos elementos de la estadstica matemtica de la forma
mas elemental posible para que pueda ser asimilada por cualquier profesional sin tener en cuenta su
especialidad ya sea de las ciencias sociales como de las ciencias exactas.
Nuestro propsito es encaminar al profesional en:
Conocer el aparato conceptual necesario desde el punto de vista estadstico para emprender de forma
slida y cientfica una investigacin.
Mostrar algunas de las formas cientficas de obtener una muestra.
Tipo de muestreo a utilizar segn el inters del profesional.
Como determinar el tamao de muestra necesario para el desarrollo de la investigacin.
Dentro de esa gama de conceptos primarios tenemos los siguientes:
Poblacin.
Muestra
Parmetro
Estadstico
Error muestral
Nivel de confianza
Varianza poblacional
Inferencia estadstica
Desarrollo
Poblacin. No es ms que aquel conjunto de individuos o elementos que le podemos observar, medir una
caracterstica o atributo.
Ejemplos de poblacin:
El conjunto formado por todos los estudiantes universitarios en Venezuela
El conjunto de todos los estudiantes de una Universidad.
El conjunto de personas fumadoras de una regin.
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Son caractersticas medibles u observables de cada elemento por ejemplo, su estatura, su peso, edad, sexo, etc.
Supongamos que nos interesa conocer el peso promedio de la poblacin formada por los estudiantes de una
universidad. Si la universidad tiene 5376 alumnos, bastara pesar cada estudiante, sumar los 5376 pesajes y
dividirlo por 5376. Pero este proceso puede presenta dificultades dentro de las que podemos mencionar:
localizar y pesar con precisin cada estudiante:
escribir todos los datos sin equivocaciones en una lista:
efectuar los clculos.
Las dificultades son mayores si en nmero de elementos de la poblacin es infinito, si los elementos se
destruyen, si sufren daos al ser medidos o estn muy dispersos, si el costo para realizar el trabajo es muy
costoso.
Una solucin a este problema consiste en medir solo una parte de la poblacin que llamaremos muestra y tomar
el peso medio en la muestra como una aproximacin del verdadero valor del peso medio de la poblacin.
El tamao de la poblacin es la cantidad de elementos de esta y el tamao de la muestra es la cantidad de
elementos de la muestra. Las poblaciones pueden ser finitas e infinitas.
Los datos obtenidos de una poblacin pueden contener toda la informacin que se desee de ella. De lo que se
trata es de extraerle esa informacin a la muestra, es decir a los datos muestrales sacarle toda la informacin de
la poblacin.
La muestra debe obtener toda la informacin deseada para tener la posibilidad de extraerla, esto slo se puede
lograr con una buena seleccin de la muestra y un trabajo muy cuidadosos y de alta calidad en la recogida de los
datos.
Es bueno sealar que en un momento una poblacin puede ser muestra en una investigacin y una muestra
puede ser poblacin, esto esta dado por el objetivo del investigacin, por ejemplo en el caso de determinar la
estatura media de los estudiantes universitarios en Venezuela una muestra poda ser escoger algunas
universidades del pas y realizar el trabajo, si por el contrario se quiere saber la estatura promedio de los
estudiantes de una universidad en especifico en Venezuela, entonces el conjunto formado por todos los
estudiantes de esta universidad sera la poblacin y la muestra estara dada por los grupos, carreras o aos
seleccionado para realzar el experimento.
Parmetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribucin de probabilidades de la poblacin,
tales como la media, la varianza, la proporcin, etc.
Estadstico. Los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimacin de los
parmetros.
Error Muestral, de estimacin o estndar. Es la diferencia entre un estadstico y su parmetro correspondiente.
Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la poblacin, nos
da una nocin clara de hasta dnde y con qu probabilidad una estimacin basada en una muestra se aleja del
valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo. Siempre se comete un error, pero
la naturaleza de la investigacin nos indicar hasta qu medida podemos cometerlo (los resultados se someten a
error muestral e intervalos de confianza que varan muestra a muestra). Vara segn se calcule al principio o al
final. Un estadstico ser ms preciso en cuanto y tanto su error es ms pequeo. Podramos decir que es la
desviacin de la distribucin muestral de un estadstico y su fiabilidad.
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Nivel de Confianza. Probabilidad de que la estimacin efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier informacin
que queremos recoger est distribuida segn una ley de probabilidad (Gauss o Student), as llamamos nivel de
confianza a la probabilidad de que el intervalo construido en torno a un estadstico capte el verdadero valor del
parmetro.
Varianza Poblacional. Cuando una poblacin es ms homognea la varianza es menor y el nmero
de entrevistas necesarias para construir un modelo reducido del universo, o de la poblacin, ser ms pequeo.
Generalmente es un valor desconocido y hay que estimarlo a partir de datos de estudios previos.
Inferencia estadstica. Trata el problema de la extraccin de la informacin sobre la poblacin contenida en
las muestras.
Para que los resultados obtenidos de los datos mustrales se puedan extender a la poblacin, la muestra debe
ser representativa de la poblacin en lo que se refiere a la caracterstica en estudio, o sea, la distribucin de la
caracterstica en la muestra debe ser aproximadamente igual a la distribucin de la caracterstica en la poblacin.
La representatividad en estadstica se logra con el tipo de muestreo adecuado que siempre incluye la
aleatoriedad en la seleccin de los elementos de la poblacin que formaran la muestra. No obstante,
tales mtodos solo nos garantizan una representatividad muy probable pero no completamente segura.
Despus de estos preliminares imprescindibles es posible pasa a tratar algunas de las formas que desde el
punto de vista cientfico se puede extraer una muestra.
Al realizar un muestreo en una poblacin podemos hablar de muestreos probabilsticos y no probabilsticos, en
nuestro caso nos referiremos a los muestreos probabilsticos y dentro del mismo estudiaremos el muestreo
aleatorio simple (MAS), como mtodo bsico en la estadstica, el muestreo estratificado y el muestreo por
racimos.
Muestreo aleatorio simple: Es aquel en que cada elemento de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser
seleccionado para integrar la muestra.
Una muestra simple aleatoria es aquella en que sus elementos son seleccionados mediante el muestreo
aleatorio simple.
En la prctica no nos interesa el individuo o elemento de la poblacin seleccionado en general, sino solo una
caracterstica que mediremos u observaremos en l y cuyo valor ser el valor de una variable aleatoria que en
cada individuo o elemento de la poblacin puede tomar un valor que ser un elemento de cierto conjunto
de valores. De modo que una muestra simple aleatoria
se puede interpretar como un conjunto de
valores de variables aleatorias

independientes, cada una de las cuales tiene la misma
distribucin que es llamada distribucin poblacional.
Existen dos formas de extraer una muestra de una poblacin: con reposicin y sin reposicin.
Muestreo con reemplazo: Es aquel en que un elemento puede ser seleccionado ms de una vez en la muestra
para ello se extrae un elemento de la poblacin se observa y se devuelve a la poblacin, por lo que de esta forma
se pueden hacer infinitas extracciones de la poblacin aun siendo esta finita.
Muestreo sin reemplazo: No se devuelve los elementos extrados a la poblacin hasta que no se hallan
extrados todos los elementos de la poblacin que conforman la muestra.
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Cuando se hace una muestra probabilstica debemos tener en cuenta principalmente dos aspectos:
El mtodo de seleccin.
El tamao de la muestra
1.- Mtodo de seleccin:

Un procedimiento de extraer una muestra aleatoria de una poblacin finita es el de enumerar todos los elementos
que conforman la poblacin, escribir esos nmeros en bolas o papelitos echarlos en un bombo o bolsa
mezclarlos bien removindolos y sacar uno a uno tantos como lo indique el tamao de la muestra. En este caso
los elementos de la muestra lo constituirn los elementos de la poblacin cuyo nmero coincidan con los
extrados de la bolsa o bombo.
Otro procedimiento para obtener una muestra de una poblacin ya sea el muestreo con remplazo o sin
reemplazo es mediante la utilizacin de la tabla de nmeros aleatorios pero solamente para poblaciones finitas,
la utilizacin de estas tablas puede realizarse de diferentes modos pero en el presente trabajo solo expondremos
el que consideramos mas eficiente ya que no se necesita de la bsqueda de una gran cantidad innecesaria de
nmeros aleatorios en la tabla, el cual ser ejemplificado.
Existen diferentes tablas de nmeros aleatorios nosotros en nuestro trabajo utilizaremos como referencia la tabla
de M. G. Kendall y B. Babington Smith que se encuentra en el texto de tablas estadsticas, la misma est
constituida por 4 bloques de 1000 nmeros aleatorios dispuestos en 25 filas y 40 columnas.
Veamos como se procede para la utilizacin de la tabla. Consideremos que se desea extraer de una poblacin
de tamao N una muestra de tamao n se selecciona el bloque, la fila y la columna de la tabla que se va a
comenzar, a partir de esta seleccin (que la hace el muestrista) se toman tantas columnas como dgitos tiene N.
Comenzando por el primer nmero de las columnas seleccionadas se irn incluyendo en la muestra aquellos
individuos que en la lista de la poblacin ( ya sea de forma horizontal o vertical) ocupa la posicin de los n
nmeros de las columnas seleccionadas que resultan menores que N, en los caso que al seleccionar un nmero
en la tabla de nmeros aleatorios sea mayor que N se divide este por N y el resto de la divisin que ser un
nmero entre 0 y N-1 ser la posicin del individuo a seleccionar tomando el convenio de que el resto 0
corresponde a la posicin N. Para la aplicacin de este procedimiento requiere que se fije previamente el mayor
mltiplo de N que se considerar, para as garantizar que todos los restos desde 0 a N -1 tengan la misma
probabilidad de ser seleccionados, por ejemplo si N = 150 y tomando 3 columnas se consideraran slo aquellos
nmeros menores o iguales que 900, los nmeros mayores que 900 no sern analizados en la seleccin de la
muestra.
Ejemplo 1.1: Dada la siguiente poblacin formada por la edad del hijo mayor de 200 ncleos familiares de una
cierta regin.
Seleccione una muestra aleatoria de tamao 10 (use la tabla de nmeros aleatorios, escoja la tercera fila, tercera
columna del segundo bloque de a 1000) numere la poblacin horizontalmente.
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48 49 50 51 50 46 47 56 47 38
53 50 47 46 48 47 48 46 46 50
42 51 51 49 47 51 48 47 42 49
46 48 50 47 48 47 51 56 45 49
45 54 61 46 48 46 46 47 50 34
46 46 51 39 53 55 52 49 47 46
33 40 52 46 44 52 44 54 41 33
48 49 52 42 42 49 47 47 38 48
44 43 44 40 44 45 49 44 43 42
49 49 48 41 51 51 52 42 40 47
37 48 45 46 50 45 47 53 43 47
44 40 46 46 45 48 47 42 47 46
52 53 47 49 46 47 49 42 43 42
43 38 52 50 44 52 44 53 43 45
41 57 47 48 52 53 40 49 40 50
45 42 44 53 57 46 62 47 50 47
45 51 43 45 39 39 41 44 35 41
54 48 51 53 54 42 48 51 37 38
42 37 52 50 45 55 51 46 38 43
53 43 42 39 46 52 53 39 51 40
Para extraer la muestra lo primero que hacemos es disponer tres columnas en las cuales la primera se ubicaran
los nmeros aleatorios, es decir los nmeros extrados de la tabla de nmeros aleatorios; en la segunda columna
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pondremos los nmeros aleatorios rectificados que sern aquellos nmeros aleatorios menores que N =200 y los
restos de las divisiones de los nmeros aleatorios mayores que N =200 y menores que el mayor mltiplo de N es
decir 800 y en la tercera columna de encontrar a los valores de la muestra.
En la tabla de nmeros aleatorios la tercera fila, tercera columna del segundo bloque de a 1000 le corresponde al
nmero 3 pero como tenemos que coger el nmero aleatorio de tres dgitos el primer nmero aleatorio sera el
017, los dems serian, 984, 955, 130, 850, 374, 665, 910, 288, 753, 765, 691, 496, 001, hemos escogido 14
nmeros de la tabla de nmeros aleatorios debido a que hay 4 que son mayores que 800. Veamos a
continuacin como extraemos la muestra de la poblacin:
Para el primer nmero aleatorio 017 se busca en la poblacin el valor que ocupa la posicin 017 leda la
poblacin horizontalmente que seria la edad de 48 aos, el nmero aleatorio 984 no se contempla dentro
del anlisis ya que es mayor que 800, al igual que el nmero 955, el nmero 130, le corresponde la edad de 52
aos, al nmero 850 no se contempla dentro del anlisis, el 374 como es mayor que 200 se divide por 200 y se
obtiene reto 174 y este es el nmero aleatorio rectificado correspondindole la edad de 53 aos, al nmero 665
se divide por 200 y se obtiene resto 65 que es el nmero aleatorio rectificado correspondindole la edad de 44
aos en la poblacin, a continuacin presentaremos la tabla de las tres columnas a la cual nos referimos
anteriormente como una va fcil y prctica para obtener la muestra deseada.
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Nmero aleatorio
Nmero aleatorio rectificado
017
017
984
--
955
--
130
130
850
--
374
174
53
665
065
53
910
--
288
088
44
753
153
44
765
165
39
691
091
49
muestra
48
42
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496
096
51
001
001
48
Nota: obsrvese que en la muestra existen edades que se repiten esto puede pasar si el muestreo es con
reemplazo si el muestreo es sin reemplazo debemos seguir buscando de la misma manera en la tabla de
nmeros aleatorios seguido del nmero 001, hasta lograr tener la muestra con 10 valores de la poblacin no
repetidos.
Este muestreo se puede realizar utilizando Microsoft Excel siguiendo los pasos siguiente:
a.
Se instala la opcin de anlisis de datos para ello se va a herramienta luego a complemento y se activa
en la ventana complemento la opcin herramienta para anlisis.
b.
Se abre una hoja Excel y se introducen los datos de la poblacin en columna.
c.
Se va a herramienta y se elige anlisis de datos y en esta ventana se selecciona la opcin muestra.
d.
En la ventana muestra se introduce el rango de entrada que sera seleccionar todos los valores de la
poblacin, si al suministrar en la hoja Excel los datos de la poblacin al inicio se le designan a estos alguna
variable o comentario debe activarse la opcin rtulo de lo contrario no debe ser activada, se activa la
casilla de muestreo aleatorio y se introduce el tamao de muestra deseado.
e.
Se selecciona el rango de salida que consiste en seleccionar una celda en la hoja Excel que no est
afectada por ninguna informacin ni hacia abajo ni a la derecha de la misma.
f.
Se selecciona aceptar en esta ventana y saldr el resultado deseado que sera las muestras elegidas por
el programa en la poblacin.
2.- El tamao de la muestra:

Al realizar un muestreo probabilstica nos debemos preguntar Cul es el nmero mnimo de unidades de
anlisis ( personas, organizaciones, capitulo de telenovelas, etc), que se necesitan para conformar una muestra (
que me asegure un error estndar menor que 0.01 ( fijado por el muestrista o investigador), dado que la
poblacin
es aproximadamente de tantos elementos.
En el tamao de una muestra de una poblacin tenemos que tener presente adems si es conocida o no la
varianza poblacional.
Para determinar el tamao de muestra necesario para estimar
conocida la varianza poblacional (
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) podemos utilizar la formula:
con un error mximo permisible
prefijado y
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que se obtiene de reconocer que
expresin
es el error estndar o error mximo prefijado y est dado por la
para el nivel de confianza
y constituye una medida de la precisin de la
estimacin, por lo que podemos inferir adems que
Ejemplo 1.2
Se desea estimar el peso promedio de los sacos que son llenados por un nuevo instrumento en una industria. Se
conoce que el peso de un saco que se llena con este instrumento es una variable aleatoria con distribucin
normal. Si se supone que la desviacin tpica del peso es de 0,5 kg. Determine el tamao de muestra aleatoria
necesaria para determinar una probabilidad igual a 0,95 de que el estimado y el parmetro se diferencien
modularmente en menos de 0,1 kg.
Solucin:
Evidentemente un tamao de muestra no puede ser fraccionario por lo que se debe aproximar por exceso. El
tamao de muestra sera de 97.
Si la varianza de la poblacin es desconocida, que es lo que mas frecuente se ve en la prctica el tratamiento
ser diferente, no es posible encontrar una frmula cuando la varianza poblacional es desconocida por lo que
para ello aconsejamos utilizar el siguiente procedimientoPrimeramente, se toma una pequea muestra, que se le llama muestra piloto, con ella se estima la varianza
poblacional (
) y con este valor se evala en la formula (1), sustituyendo (
) por su estimacin (
). El
valor de obtenido ser aproximadamente el valor necesario, nuevamente con ese valor de se extrae una
muestra de este tamao de la poblacin se le determina la varianza a esa muestra, como una segunda
estimacin de (
) y se aplica de nuevo la formula (1), tomando la muestra con el obtenido como muestra
piloto para la siguiente iteracin, se llegar a cumplir con las restricciones prefijadas. Se puede plantear esta
afirmacin ya que la
de
tiende a estabilizarse a medida que aumenta alrededor de la
por lo que
llegar el momento en que se encuentre el tamao de muestra conveniente, sin embargo, en la prctica es
mucho ms sencillo pues, a lo sumo con tres iteraciones se obtiene el tamao de muestra deseado, este
procedimiento para obtener el tamao de muestra deseado se puede realizar utilizando en Microsoft Excel en la
opcin anlisis de datos las opciones estadstica descriptiva para ir hallando la varianza de cada una de las
muestras y la opcin muestra para ir determinado las muestras pilotos. Para obtener el tamao de la muestra
utilizando este mtodo recomendamos la utilizacin de un paquete de computo como por ejemplo el Microsoft
Excel, aplicando las opciones muestra y estadstica descriptiva.
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Para determinar el tamao de la muestra cuando los datos son cualitativos es decir para el anlisis de
fenmenos sociales o cuando se utilizan escalas nominales para verificar la ausencia o presencia del fenmeno
a estudiar, se recomienda la utilizacin de la siguiente formula:
siendo
sabiendo que:
es la varianza de la poblacin respecto a determinadas variables.

es la varianza de la muestra, la cual podr determinarse en trminos de probabilidad como
es error estandar que est dado por la diferencia entre (
) la media poblacional y la media muestral.
es el error estandar al cuadrado, que nos servir para determinar

varianza poblacional.
, por lo que
es la
Ejemplo 1.3
De una poblacin de 1 176 adolescentes de una ciudad X se desea conocer la aceptacin por
los programas humorsticos televisivos y para ello se desea tomar una muestra por lo que se necesita saber la
cantidad de adolescentes que deben entrevistar para tener una informacin adecuada con error estndar menor
de 0.015 al 90 % de confiabilidad.
Solucin:
= 1 176
= 0,015
por lo que
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Es decir para realizar la investigacin se necesita una muestra de al menos 298 adolescentes.
Muestreo Estratificado:
El pasado ejemplo corresponde a una muestra probabilstica simple. Determinamos en este caso que el tamao
de muestra sera n =298 adolescentes muestreados. Pero supongamos que la situacin se complica y que esta n
la tendremos que estratificar a fin de que los elementos mustrales o unidad de anlisis posean un determinado
atributo. En nuestro ejemplo este tributo es los diferentes canales de televisin. Es decir, cuando no basta que
cada uno de los elementos mustrales tengan la misma probabilidad de ser escogidos, sino que adems es
necesario estratificar la muestra en relacin a estratos o categoras que se presentan en la poblacin y que
aparte son relevantes para los objetivos del estudio, se disea una muestra probabilstica estratificada. Lo que
aqu se hace es dividir a la poblacin en sub-poblaciones o estratos y se selecciona la muestra para cada estrato.
La estratificacin aumenta la precisin de la muestra e implica el uso deliberado de diferentes tamaos de
muestra para cada estrato, " a fin de lograr reducir la varianza de cada unidad muestral " (Kish, 1965 ), en
su libro de muestreo que en un nmero determinado de elementos mustrales n =
la varianza de la media
muestral puede reducirse al mnimo si el tamao de la muestra para cada estrato es proporcional a la
desviacin estndar dentro del estrato.
Esto es,
En donde
es la fraccin del estrato,
el tamao de la muestra,
desviacin estndar de cada elemento del estrato

resultado una
, y
el tamao de la poblacin,
es la
es una proporcin constante que nos dar como
ptima para cada estrato.
Siguiendo nuestro ejemplo de los adolescentes tenemos que la poblacin es de 1176 adolescentes y que el
tamao de la muestra es = 298. la fraccin para cada estrato fh ser :
De manera que el total de la sub-poblacin se multiplicar por esta fraccin constante a fin de obtener el tamao
de muestra para el estrato. Sustituyendo tenemos que:
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MUESTRA PROBABILSTICA ESRTRATIFICADA DE LA ACEPTACIN DE ADOLESCENTES POR LOS
PROGRAMAS HUMORSTICOS TELEVISIVOS DE LA CIUDAD X.
Por ejemplo:
= 53 directores de empresas extractivas corresponde a la poblacin total de este giro.
= 0.2534 es la fraccin constante.
= 13 es el nmero redondeado de directores de empresa del giro Estractivo que tendrn que entrevistarse.
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MUESTREO PROBABILSTICO POR RACIMOS:
En algunos casos en donde el investigador se ve limitado por recursos financieros, por tiempo, por distancias
geogrficas o por una combinacin de estos y otros obstculos, se recurre a otra modalidad de muestreo llamado
por racimos. En este tipo de muestreo se reducen costos, tiempo y energa al considerar que muchas veces
nuestras unidades de anlisis se encuentran encapsuladas o encerradas en determinados lugares fsicos o
geogrficos que denominamos racimos. Para dar algunos ejemplos tenemos la tabla 8.3., en donde en la primera
columna se encuentran unidades de anlisis que frecuentemente vamos a estudiar en ciencias sociales. En la
segunda columna, sugerimos posibles racimos en donde se encuentran dichos elementos.
EJEMPLOS DE RACIMOS
Posibles Racimos
Preparatorias
Industrias
Mercados
Colegios
Programas de televisin
El muestrear por racimos implica diferencias entre la unidad de anlisis y la unidad muestral. La unidad de
anlisis - como lo indicamos al principio de este captulo se refiere a quines van a ser medidos, o sea , el
sujeto o sujetos a quienes en ltima instancia vamos a aplicar el instrumento de medicin. la unidad muestral
en este tipo de muestra se refiere al racimo a travs del cual se logra el acceso a la unidad de anlisis. El
muestreo por racimos supone una seleccin en dos etapas, ambas con procedimientos probabilsticos. En la
primera, se seleccionan los racimos, siguiendo los ya reseados pasos de una muestra probabilstica simple o
estratificada. En la segunda, y dentro de estos racimos se seleccionan a los sujetos u objetos que van a ser
medidos. Para ello se hace una seleccin que asegure que todos los elementos del racimo tienen la misma
probabilidad de ser elegidos. A continuacin daremos un ejemplo que comprenda varios de los procedimientos
descritos hasta ahora y que ilustra la manera como frecuentemente se hace una muestra probabilstica en varias
etapas.
EJEMPLO
Cmo hacer una muestra probabilstica estratificada y por racimos?
Problema de investigacin: Una estacin de radio local necesita saber con precisin a fin de planear
sus estrategias cmo usan la radio los adultos de una ciudad de 2 500 000 habitantes. Es decir, qu tanto radio
escuchan, a qu horas, qu contenidos prefieren y sus opiniones con respecto a los programas noticiosos.
Procedimientos: Se disear un cuestionario que indague estas reas sobre uso del radio. Los cuestionarios se
aplicarn por entrevistadores a una muestra de sujetos adultos.
Poblacin: Todos aquellos sujetos hombres o mujeres de ms de 21 aos de edad, y que vivan en una casa o
departamento propio o rentado de la ciudad X.
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Diseo por conglomerado: los directivos de la estacin de radio desconocen el nmero total de sujetos con las
caractersticas arriba sealadas. Sin embargo, nos piden que diseemos una muestra que abarque a todos los
sujetos adultos de la ciudad, adultos por edad cronolgica y por ser jefes de familia , es decir, excluye a los
adultos dependientes. Se recurre entonces a la estrategia de seleccionar conglomerados y se considera el uso
de un mapa actualizado de la ciudad y que demuestra que en dicha ciudad hay 5 000 cuadras. Las cuadras se
utilizan como conglomerados, es decir, como unidades de muestras a partir de las cuales obtendremos en ltima
instancia a nuestros sujetos adultos. Lo primero entonces es determinar Cuntas cuadras necesitaremos
muestrear, de una poblacin de una poblacin total de 5 000 cuadras, si queremos que nuestro error estndar
sea no mayor de 0.15 y con una probabilidad de ocurrencia del 50 % ?.
(6)
Tenemos entonces que
para una muestra probabilstica simple.
Necesitaremos una muestra de 909 cuadras de ciudad X para estimar los valores de la poblacin con una
probabilidad de error menor a 0.1 .
Sabemos que la poblacin N = 5 000 cuadras de la ciudad, est dividida por previos estudios de acuerdo a 4
estratos socioeconmicos, que categorizar las 5 000 cuadras segn el ingreso mensual promedio de sus
habitantes de manera que se distribuyen como sigue:
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Cmo distribuiremos los 909 elementos mustrales de , para optimizar nuestra muestra , de acuerdo a la
distribucin de la poblacin en los 4 estratos socioeconmicos?.
fh = 0.1818
(0.1818 )
(0.1818 )
(0.1818 )
(0.1818 )
Tenemos que en principio, de 5000 cuadras de la ciudad se seleccionarn 50 del estrato 1, 553 del estrato 2, 363
del estrato 3 y 143 del estrato 4. Esta comprende la seleccin de los conglomerados, los cuales se pueden
numerar y elegir aleatoriamente hasta completar el nmero de cada estrato. En una ltima etapa se seleccionan
a los sujetos dentro de cada conglomerado. Este procedimiento tambin se hace de manera aleatoria, hasta
lograr un nmero de sujetos determinados en cada conglomerado.
Estrato
1
2
3
4
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Nota: El procedimiento para realizar el muestreo en cada conglomerado se hace de forma aleatoria
utilizando la tabla de nmeros aleatorios o mediantes Microsoft Excel tal como se explico en el
ejemplo (1.1)
Clculos Iniciales:
Los clculos iniciales para crear un grafico son:
Lnea Superior de Control
1) Promedio de la muestra.
2)
3)
X 1 .. X 2 .. X 3 .. Xn
n
Valor Mximo: Corresponde al nmero ms alto de la muestra.

Valor Mnimo: Corresponde al nmero ms pequeo de la muestra.
4) Mediana aritmtica:
5) Rango de la muestra:
Valor Maximo +Valor Minimo

2
Lnea Inferior de Control
Valor MaximoValor Minimo
6) Rangos de la muestra: R1= (X2 X1); R2= (X3 X2);..Rm=(Xm Xm-1).

7)
R 1+ R 2+ R 3+ . Rm
Rango Promedio RP =
m
8) Limites de Control: Los Limites de Control, se calculan con el Promedio o Mediana
Normalmente, el fabricante o los requisitos del producto, establecen el patrn del producto y el rango de
aceptacin:
a) Patrn: Se refiere a la dimensin esperada como optima del producto o servicio; el patrn normalmente
es definido cuando se disea el producto.
b) Tolerancia: Se refiere a la escala o dimensin de variacin del patrn; Se puede expresar con un valor
fijo o por un porcentaje de variacin.
Por ejemplo:
1) Se fabricaran 1500 bocinas de acero de 60 mm de largo con un dimetro interno de 5mm y una
tolerancia de 3.5%.
Patrn del dimetro= 60 mm.
Tolerancia = 3.5% = (60 x 3.5)/100 = 2.1 mm +/ LCs = 60 + 2.1 = 62.1 mm.
LCi = 60 + 2.1 = 57.9 mm.
Grafico de Control X.
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Promedio o
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Tres caractersticas del la variacin natural:

1. La mayora de los puntos estn cerca de la lnea central (patrn, Promedio o Mediana).
2. Muy pocos puntos se encuentran cerca de los lmites de control. (LCI; LCS)
3. Ningn punto fuera de los limites de control.
Cuando un proceso est controlado;
1. Se estima que de cada 3 puntos en el grafico; 2 puntos estn cerca de la lnea central.
2. Hay pocos puntos situados cerca de las lneas de control.
3. Hay puntos situados a uno y otro lado de la lnea central.
4. Proporcionalmente hay la misma cantidad de puntos a ambos lados de la lnea central.
5. Ningn punto est situado fuera de los limites de control.
Proceso Bajo Control.
Un proceso esta bajo control cuando:
1. Solamente existe variacin normal en el proceso.
2. Todos los puntos se encuentran dentro de los limites de control o siguen un patrn normal.
3. El proceso esta a su mximo de uniformidad.
4. El mejoramiento puede ser obtenido solamente a travs de un cambio en el proceso:
Materiales.
Equipos y Maquinarias.
Mano de Obra.
Mtodos y Procedimientos.
Medio ambiente.
Proceso fuera de Control.
Decimos que un proceso est fuera de control; cuando:
1. Los puntos presentan una variacin anormal; no hay armona.
2. Existen varios puntos fuera de las lneas de control.
Cuando nos encontramos con una situacin similar hay que tomar acciones correctivas de inmediato.
Las seales que indican que un proceso esta fuera de control son:
1. Uno o mas puntos fuera de los limites de control.
2. Una mayora apreciable de puntos en un mismo lado de la lnea central.
3. La mayora de los puntos en orden ascendente o descendente.
Causas probables de errores.
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Grafico X:
1. Ambiente.
Temperatura.
Humedad.
Iluminacin.
Ergonoma inadecuada.
2. Operador cansado.
3. Rotacin irregular de la maquina o el Operador.
Grafico R:
1. Mantenimiento inadecuado.
2. Operador cansado.
3. Desgaste de las herramientas.
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XV.Como desarrollar procedimientos e Instructivos.
Introduccin:
Uno de los problemas mas comunes en las organizaciones, es la necesidad de crear buenos procedimientos,
sencillos y prcticos.
A fin de ayudarle en esta tarea, a continuacin de indicamos unos pasos sencillos para crear procedimientos
sin tantas complicaciones.
Cuantas veces le ha pasado que necesita desarrollar un procedimiento y luego de tratar muchas veces de
escribirlo, lo desecha por no encontrar la manera de expresar lo necesario para lograr el objetivo propuesto.
A. Cmo escribirlo!
La manera mas sencilla de crear un buen procedimiento, es siguiendo sistemticamente todos los siguientes
pasos.
1. Haga una lista: de las personas, sus cargos y sus responsabilidades; que participan y utilizar el
procedimiento.
Esta lista es una referencia, muy conveniente para anexar junto al procedimiento original el cual debe ser
catalogado como documento controlado.
2. Desarrolle el propsito del procedimiento, de acuerdo a el formato para desarrollar propsitos, que se
encuentra en la seccin I , capitulo III, Cmo se define un Propsito?
3. Desarrolle el objetivo y el alcance:
Debe tener en cuenta que en muchas oportunidades el Objetivo y el Propsito pueden ser iguales, pero se
analiza bien el Objetivo es: a donde quiero llegar?; el Propsito es Por qu?;
Describa el alcance; el debe contestar las preguntas:
A quienes involucra?, Cunto tiempo?; Recuerde que el alcance nos da un marco de referencia a la hora
de escribir el procedimiento.
4. Rena los documentos que van a ser utilizados en este procedimiento; si no va a utilizar ninguno, contine
en el siguiente paso.
Es recomendable, que antes de continuar; disee los documentos nuevos, escriba sus instructivos y todo
lo necesario para utilizarlos adecuadamente.
Ordene los documentos y sus anexos, de acuerdo a la secuencia en que se supone que van a ser
requerido por el procedimiento.
Haga una lista de todos los documentos, en el orden que se establecieron; indicando: Cdigo, Nombre y
tipo.
Si alguno de los documentos, no ha sido catalogado en el Control de Documentos, proceda a hacerlo de
acuerdo al Procedimiento de control de documentos; y contine con el procedimiento, luego de obtener el
cdigo correspondiente.
5. Ya tenemos todo lo necesario para comenzar a escribir o desarrollar el procedimiento; tenemos:
a) Lista de personas y cargos involucrados.
b) Lista de los documentos y sus anexos.
c) El propsito, el objetivo y el alcance.
A continuacin, debemos hacer un mapa del procedimiento con frases cortas y sealando la secuencia o
elaborar un diagrama reflujo, bien explicito.
6. Al finalizar el mapa, debemos hacer una evaluacin o corrida de prueba de los eventos, con el objeto de
evaluar la efectividad y desarrollar las modificaciones pertinentes para mejorarlo y cumplir con el objetivo y
propsito del procedimiento.
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Cuando este seguro de que el funcionamiento del procedimiento es el correcto, tiene tres caminos a seguir;
escoja uno de ellos.
a) Pasar en limpio el mapa tal cual fue desarrollado.
b) Hacer un procedimiento escrito con las indicaciones del mapa.
c) Desarrollar un diagrama de flujo con el contenido del mapa.
7. Haga una revisin final y luego llvelo al comit, para que lo revisen y les aporten las mejoras que ellos
crean pertinentes; posteriormente enve una copia del procedimiento a cada persona involucrada en el y
pdales que lo examinen y hagan las recomendaciones que consideren oportunas.
8. Busque las aprobaciones, saque las copias pertinentes, catalguelo en el control de documentos y pngalo
en funcionamiento.
Ya tiene listo este procedimiento, vio que fcil es?

B. Cmo elaborar un mapa del procedimiento?
Para desarrollar el mapa o escribir el procedimiento, siga las siguientes recomendaciones en el formato.
SEC:
Escriba el numero del paso que va a desarrollar; se recomienda numerarlos de 10 en 10; ya que
si es necesario incorporar un paso intermedio, este debe continuar en el nmero intermedio entre
los dos actuales.
Ejemplo:
Estn desarrollados los pasos 40 y 50 y se necesita intercalar uno;
al final del mapa escribo el 45, lo desarrollo y le hago la referencia en
Va a: al 50. En el paso 40, hago referencia en Va a: al 45.
Solo numere la secuencia, cuando la accin que va a describir no se corresponde con lo
descrito anteriormente o cuando lo requiere por que este paso tambin ser utilizado como
llegada desde otra accin a travs del VA A:
Responsable / Accin:
Cuando comience una nueva accin, escriba el nombre del cargo de la persona que ejecuta la
accin; si es genrico, debe indicarlo: El Trabajador, El Usuario,El cliente , Etc.
Si la accin, la ejecuta el mismo responsable de la accin anterior, conviene no escribir de nuevo
el responsable.
Es importante que antes de describir la accin, le exponga su titulo o la condicin por la cual se
ejecuta:
Por Ejemplo:
Usted va a comenzar la accin luego de una decisin como:
Si es incorporacin?
Va a 90
Si es Modificacin?
Va a: 150
90 INCORPORACIN
En este punto desarrolle todo lo concerniente a la Incorporacin.
Accin:
Escriba la accin, siendo concreto y claro.
En lo posible, debe comenzar con un verbo.
Ejemplo:
Llena el formulario
Escribe el nombre de,
Examina..
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Cuando es una pregunta, indquelo con los signos de interrogacin (?); este es el nico caso
que puede no comenzar con un verbo.
Ejemplo:
Si tiene mal escrito el nombre?......
Es incorrecto el nmero?.......
Cuando es una pregunta, normalmente se utiliza el Va a, para romper la secuencia e indicar la
accin a la cual va a saltar al responder la pregunta.
Va a:
Escriba el nmero de Accin que debe ir al final de ejecutar la actual.

Si la siguiente accin es la que continua con la actual, este campo se deja en blanco.
Recuerde: Este es un proceso continuo y secuencial, que siempre debe ir a la siguiente accin
que esta inmediatamente despus de la actual, salvo que se indique en el campo Va a; Por lo
tanto, solo se rompe la secuencia en alguno de los siguientes casos:
1.- Cuando se intercala una accin nueva entre dos actuales.
2.- Como consecuencia de una pregunta.
3.-Cuando por condiciones de presentacin, se desea interrumpir la secuencia
Observaciones:
Cuando es necesario aclarar situaciones producto de las acciones, debe escribir debajo de la
accin, la palabra Observacin:, en negrillas, para resaltar el prrafo, y debajo haga la
descripcin de la observacin.
Recomendaciones:
1.- No describa las acciones con muchas palabras, solo indquelas, sea
breve, concreto pero la informacin debe ser clara y no dejar dudas de lo que se quiere hacer.
2.- La ltima accin, siempre debe ser la numerada con la palabra
FIN; para indicar el final del procedimiento y ltima accin.
3.- En cualquier accin usted puede indicar en el Va a, la lnea:
FIN, para hacer referencia de que se termina el procedimiento.
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Ejemplo:
Nro. Responsable / Accin

010
Va a:
El Usuario:
020
Determina la necesidad de una accin sobre un documento:

Llena el formato de SOLICITUD DE CONTROL DE DOCUMENTO, de acuerdo al
instructivo correspondiente. (ACFO010).
Desarrolla la accin sobre el documento.
Anexa a la solicitud el documento.
Presenta al Gerente o jefe del rea, la solicitud y el documento.
El Gerente o Jefe del rea:
030
Examina el documento y la solicitud.

Si no Aprueba el documento;
Indica por escrito las condiciones de por que no acepto.
Si esta de acuerdo, enva al Coordinador de Aseguramiento de la Calidad,
El documento, la solicitud y todos los recaudos necesarios.
El Coordinador de Aseguramiento de la Calidad:
Examina el documento y la solicitud, de acuerdo al instructivo.

Si determina objeciones a la solicitud o al documento
Lo indica por escrito y lo regresa al usuario que lo emiti.
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FIN
Al no tener objeciones; Solicita una reunin con el usuario para examinar el

Documento.
FIN
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XVI.
Productos no Conformes (No conformidades).

Qu es No Conformidad?
Una no conformidad es el incumplimiento de algn requisito expresado por la propia norma ISO 9001:2008,
la documentacin del sistema de gestin de la calidad o la legislacin aplicable al producto o servicio
ISO 9001
8.3 Control de los Productos no Conformes
Su organizacin deber asegurarse de que cada producto no conforme a los requisitos sea identificado y
controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las responsabilidades deben
definirse en un procedimiento documentado.
La empresa gestionar el producto no conforme de una o varias de las siguientes maneras:
Accin para eliminar la no conformidad
Autorizacin de su uso por derogacin de parte de la relativa autoridad y, si corresponde, del
cliente
Accin para impedir el uso inadecuado desde el origen.
Explicacin
Ser necesario llevar registros de las no conformidades y de las sucesivas acciones y respectivas
verificaciones. Se trata del mal expresado prrafo 4.13 "Producto No Conforme" de la norma de 1994. Incluye
los problemas con los proveedores y los clientes y los problemas internos relativos al sistema de calidad;
Esta clusula ha sido reformulada, pero no ha cambiado de manera significativa con respecto a la revisin
anterior.
Es necesario haber implementado un proceso para identificar el producto no conforme, determinar qu hacer
con el producto no conforme y llevar registros de la accin emprendida. La organizacin tambin debe
disponer de un proceso para evaluar los efectos del producto no conforme si se identifica despus de la
entrega y para emprender las acciones pertinentes al verificarse esta situacin.
Accin
Revise sus actuales procesos de control del producto no conforme para asegurarse de que cumplan con los
requisitos. Se debe incluir:
Identificacin
Accin para eliminar la no conformidad
Autorizaciones adecuadas si el producto no conforme no ser utilizado
Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la conformidad no
puede corregirse.
Registros
Re verificacin de la correccin del producto no conforme
Accin a emprender si la no conformidad se detecta despus de la entrega o el uso
Deber contar con un proceso documentado para el Control del Producto No Conforme. Tal procedimiento
deber definir las responsabilidades y las autoridades necesarias para gestionar el producto no conforme.
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NO CONFORMIDADES
FIN
GES
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Introduccin al Control de Calidad.

SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Factores relacionados con la calidad

Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad

El sistema de Gestin de la calidad.

Gestin interna y aseguramiento de la calidad

Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad

Sistema de aseguramiento externo

Calidad en el diseo y en el producto

Calidad en las compras

Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo

Gestin de la calidad en los servicios

El servicio de atencin al cliente

Los ocho principios de la Calidad.

Principios de Seis Sigma.

Proceso de Seis Sigma.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

El mtodo de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).

Historia de Seis Sigma.

XII Control Estadstico de Procesos.

Introduccin al Control de Calidad.

(1) Es el conjunto de acciones correspondientes al monitoreo de actividades y resultados con el fin de

parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

El mercado es ahora Global. Deben existir estndares internacionales de calidad y un lenguaje

La produccin o prestacin del servicio es un sistema. El proveedor es su socio y una parte

Recibo y prueba de materiales

Factores relacionados con la calidad

Calidad de diseo: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseo.

Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad

Certificacin y registro (registro y validacin telemtica del estado de la certificacin):

Certificacin de sistemas de gestin.

El sistema de Gestin de la calidad.

Con el pasar de los aos

ISO 10015 - Directrices para la Formacin

ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios Clnicos.

ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y

Gestin interna y aseguramiento de la calidad

Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad

Sistema de aseguramiento externo

Calidad en el diseo y en el producto

Calidad en las compras

Inspeccin y ensayos de entrada de materiales.

El servicio de atencin al cliente

Identificar quienes son los clientes.

Agruparlos en distintos tipos.

Organizacin orientada al cliente.

Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una

Mejora la efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para

Mejora la fidelidad del cliente, lo cual conlleva a que se mantenga

3. Participacin del Personal.

5. Enfoque del sistema hacia la Gestin.

La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

Proporcionar a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.

8. Relacin beneficiosa con los suministradores.

Diagrama: Causa Efecto.

Dr. Kaoru Ishikawa

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede

Ahora se puede representar los datos en un histograma:

Simbologa de elaboracin de diagramas de flujo de uso generalizado

Diseo y Elaboracin de Flujogramas