DINAMICA COMPETITIVA

INTRODUCCION
En los ltimos aos estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir
que desafan la visin tradicional de la competencia y la estrategia empresarial:
novedosos modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios
estructurales (tecnolgicos, de regulacin, hbitos...) para tomar ventaja de las
vulnerabilidades de las empresas establecidas.
En la visin tradicional de la estrategia, las empresas buscan configurar sus sistemas de
actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea de bajo coste o
diferenciacin). Segn Porter (1996), estrategia es la configuracin de un sistema de
actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una rentabilidad
superior a largo plazo.
As, el objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del producto
para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el costo y establecer una
ventaja competitiva. La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir
ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores.
El siguiente trabajo nos muestra la nocin de la competencia en modelos de negocio,
presenta el concepto de ciclo virtuoso, e ilustra cmo un buen diseo de modelo de
negocio genera rentabilidades superiores sostenibles. El enfoque de la formulacin
estratgica desde el punto de vista de los modelos de negocio ofrece una nueva
perspectiva para abordar aspectos fundamentales de estrategia tales como las amenazas
a la sostenibilidad de la dinmica competitiva y los riesgos y virtudes del crecimiento
empresarial.

ANTECEDENTES
La supervivencia y el crecimiento de una compaa dependen de cmo esta se acople a
la dinmica competitiva del mercado en la que opera. Pero qu es la dinmica
competitiva y cmo puede una empresa utilizarla para crecer? Empecemos por entender
el concepto de competitividad.
Factores de la competitividad
La competitividad de una empresa est determinada por 2 factores. En primer lugar, por
la propuesta de valor que se ofrece y en segundo lugar, por la rentabilidad que se
obtiene de ella.

La propuesta de valor: Es el conjunto de atributos que la empresa le ofrece a

sus clientes (reales o potenciales) a cambio de su dinero. Es la motivacin que le
brinda para que la elija por sobre las propuestas de la competencia.
Hay varias cosas por decir respecto a este conjunto de atributos. En primer lugar,
lo que importa es lo que el cliente perciba. La valoracin del cliente es subjetiva
y depende de los atributos que aprecia y de cmo los pondera. En segundo lugar,
los atributos percibidos son tanto tangibles como intangibles. Esto es, el cliente
no solo valora las funcionalidades concretas de un producto o servicio sino que
tiene en consideracin caractersticas que no hacen al uso del producto. Entre
ellas estn el status que cree el uso del producto le brinda, la experiencia de
compra, etc.
Estos factores intangibles suelen estar relacionados al posicionamiento de la
marca. De aqu surge algo muy importante para destacar. El atractivo de una
propuesta de valor no solo depende de la propuesta en si sino que de lo que el
consumidor espera de ella y de lo que la competencia le est ofreciendo, El
atractivo es relativo.
El proceso de decisin de compra es complejo y subjetivo, pero siempre es un
proceso de contratacin. El consumidor compara los conjuntos de atributos de
las distintas propuestas de valor que haya en el mercado entre si y contra su
conjunto ideal. Por lo general elegir aquella propuesta que ms se acerque a su
conjunto ideal o aquella con un atributo diferencial que ms se destaque (y que
ms valore ese cliente en particular).
Un atributo diferencial es aquel que est presente en una propuesta de valor pero
no en el resto. Si este atributo es positivo (porque diferencial no es bueno ni
malo, sino que distinto) y es valorado por la generalidad del pblico objetivo, se
dice que esa empresa tiene una ventaja competitiva.

La rentabilidad: Es la capacidad de la compaa para ganar dinero mediante su

propuesta de valor. Es la forma en la que se estructura internamente para poder
cumplir con su promesa ante sus clientes y, a travs de ello, crecer.

Por lo general la dinmica competitiva est sustentada en una habilidad distintiva.

Es decir, para que la empresa pueda generar un atributo diferencial debe hacer
internamente
algo
mejor
de
lo
que
hacen
sus
competidores.
En sntesis, podramos decir que ser competitivo es tener una propuesta de valor
atractiva
para
el
cliente
y
rentable
para
la
compaa.
Pero la competitividad no es algo esttico. Es muy importante entender la dinmica
de la competitividad porque es en el movimiento donde se presentan las
oportunidades de negocio. Las empresas desean tener atributos diferenciales
atractivos para ser elegidas y anular los diferenciales de sus competidores. As es
como cuando surge un atributo diferencial exitoso (que brinda una verdadera ventaja
competitiva), los rivales intentarn imitarlo. Una vez que lo logren, terminarn
anulndolo. Ya deja de ser una ventaja competitiva y se convierte en un atributo
ms. En ese punto tenerlo no es una ventaja sino que no tenerlo es una desventaja.

As, la bsqueda de nuevas ventajas competitivas y la anulacin de ventajas

existentes, genera cambios constantes en las propuestas de valor.
Por otro lado, las empresas estn constantemente intentando mejorar sus niveles de
productividad. Siendo ms productivas podrn mejorar su propuesta de valor al
cliente (bajando el precio, mejorando la calidad o variedad de sus productos, etc.) o
podrn mejorar su margen de rentabilidad (para una propuesta de valor
determinada).
El no intentar mejorar constantemente la propuesta de valor (buscando generar
atributos diferenciales propios y anulando ajenos) y la productividad de los recursos
de la compaa terminarn desplazndola del mercado.
En un mundo donde el cambio es cada ms intenso y veloz, quedarse quieto es
retroceder. No cambiar es empeorar porque el estado es relativo. Ser competitivo es
ser inquieto, es buscar el cambio aun cuando todo parece estar bien.
El xito es tambin dinmico. Uno no triunfa si cumple con una meta en un
momento determinado, lo hace cuando logra acercarse cada vez ms a un objetivo
inalcanzable.
Crecer es un objetivo, crecer un 10% en un ao es una meta. Cumplir con la meta no
es un xito, sino que un indicador de la trayectoria que se est realizando en el
camino al xito/fracaso.
Como dice una frase muy conocida lo nico constante es el cambio entonces
muvete.
DESARROLLO DEL TEMA
Mientras que la competencia entre rivales se refiere a las acciones y las respuestas
constantes entre una empresa y sus competidores, cuyo objetivo es lograr una
posicin ventajosa en el mercado.
La dinmica de la competencia
Se refiere a las acciones y las respuestas constantes que surgen de todas las
empresas que compiten dentro de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.
La dinmica competitiva se entiende como el total de los comportamientos
competitivos; es decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las
empresas que compiten en un mercado.
Cuando hablamos de competencia entre rivales describimos:
1.- los factores que determinan la medida en que las empresas son competidoras
(mercados comunes y recursos similares)

2.- los motores del comportamiento competitivo de cada empresa (conciencia,

motivacin, y capacidad).
3.- los factores que afectan la probabilidad de que una competidor actu o ataque
(incentivos para ser la primera jugadora, el tamao de la organizacin y la calidad) y
responda (tipo de accin competitiva, reputacin, y dependencia del mercado)
La esencia de la competencia entre rivales es crear ventajas competitivas y
sostenerlas, porque ellas son el nexo con una composicin de ventaja en el mercado.
Cuando hablamos de la dinmica de competencia nos referimos a los distintos
ritmos de la velocidad para competir en distintos mercados (mercado de ciclo lento,
rpido y estndar)
La dinmica competitiva es el resultado de una serie de acciones competitivas y
respuestas competitivas entre las firmas de una industria en particular (Hitt, 2003).
Importancia
La importancia de conocer a la dinmica competitiva de una industria o empresa es
relevante a una organizacin que se encuentra en esta, porque puedes saber posibles
respuestas de la competencia y para estar prevenido de lo que tus acciones y las de
los rivales pueden ocasionar en el mercado.
Modelos de dinmica competitiva
Para explicar la dinmica competitiva se han hecho diferentes modelos de dinmica
competitiva como el que propone CHen (1996) que se expone a continuacin.

De las competidoras a la dinmica de la competencia

Este modelo explica cmo se llega a la dinmica competitiva de una empresa
pasando de las competidoras, los motivos para competir, como compiten y
exponiendo el posible resultado. Es una explicacin muy sencilla pero
explica muy bien como se da este fenmeno en las empresas.

Modelo de rivalidad
La rivalidad entre competidoras: es el conjunto de acciones de competencia
y las respuestas que presentan dichas empresas cuando compiten entre s
para posicionarse con ventaja en el mercado (Hitt, 2003). M.J. Chen tambin
propone un modelo de rivalidad basado en la relacin que hay base a dos
nuevos constructos: Similaridad de mercado y recursos similares: Basado en
esto propuso el siguiente modelo de rivalidad.
a.- Modelo de competencia entre rivales
Anlisis de las competidoras

El anlisis de los competidores es el primer punto a observar dentro del

modelo de rivalidad entre firmas, esta es la tcnica que emplean las empresas
para entender su entorno competitivo. Despus para prever el grado de
rivalidad entre empresas se analizan los siguientes puntos:
Mercados en comn: las industrias tienen diferentes tipos de mercados en
la misma industria. Las empresas deben de estar conscientes en que
mercados se desarrollan y conocer son los mercados que comparten con sus
rivales. A mayor comunin de mercados mayor rivalidad entre firmas.
Similitud de recursos; tangibles e intangibles: en este punto es
relativamente fcil evaluar y comparar los recursos tangibles, porque tienen
un precio, pero en el caso de los recursos intangibles es muy difcil para
evaluar, por ejemplo: el nombre de una marca, patentes, etc.
En el caso de similaridad de recursos es importante entender que mientras
mas similares sean tus recursos tangibles e intangibles, mas similar ser tu
estrategia y tus capacidades de respuesta, al igual que tus ventajas y
vulnerabilidades, por lo que mientras la similaridad sea mayor existe un
cierto respeto entre las firmas o terminaran en una competencia excesiva.
A continuacin se muestra de forma grafica la relacin entre la comunin de
los mercados y la similitud de recursos, mientras ms grande sea la sombra
mayor ser la rivalidad.
Marco de anlisis de las competidoras
Motores de comportamiento competitivo
Los motores del comportamiento competitivo son aquellos que impulsan las
decisiones de los estrategas a tomar una direccin de accin y se explican a
continuacin:
Conciencia es el grado en el que una empresa sabe cules son sus
limitaciones y de conocer cul ser la respuesta probable de la competencia,
mientras menos conciencia se genera una competencia excesiva, que puede
hacer un dao excesivo a las firmas, en el rea financiera y en la imagen.
Mientras mayor sea la similitud de recursos habr mayor conciencia de las
empresas
involucradas.
Motivaciones son las razones por las que una empresa responde o ataca,
como ganar cuota de mercado, posicionamiento de un nuevo producto o
simplemente el carcter del actor. Por otro lado puede ser que no tenga
motivos para atacar y se abstenga de hacer cualquier tipo de accin
competitiva.
Capacidad se refiere por otro lado puede ser que no tenga motivos para
atacar y se abstenga de hacer cualquier tipo de accin competitiva.
Probabilidad
de
ataque
Incentivos de ser la primera en jugar las primeras en atacar son firmas que

destinan muchos recursos en innovacin y el desarrollo de productos, a la

publicidad agresiva y a la RyD. Ser el primero puede ser una diferencia muy
positiva y al mismo tiempo negativa. La segunda por lo regular sigue a la
primera por va de la imitacin y es posible que encuentre menores
ganancias,
aunque
no
siempre
sucede.
Tamao de la organizacin al ser una empresa pequea tienes mayor agilidad
y flexibilidad para tus acciones tcticas y estratgicas proporcionando una
ventaja para los productos nuevos y cambios en la organizacin. Las grandes
tienen mayor problema en el desarrollo de estas acciones, ya que con el
tamao pierdes flexibilidad y la implementacin de los procesos, tcticas y
estrategias
es
ms
costoso
y
tardado.
La calidad este punto es de suma importancia, cuando estas siendo el
primero en atacar debes ser de excelente calidad, ya que de lo contrario el
segundo puede aprender de tus errores mejorarlos y todo tu esfuerzo ser
absorbido por tu rival desplazndote ante la mente de los consumidores y
perder las ventajas de ser el primero, convirtindose en una desventaja.
Recordemos que la calidad existe cuando los bienes o servicios de la
empresa cumplen con las expectativas de los clientes o la superan.
Probabilidad
de
respuesta
El tipo de accin competitiva mientras ms medidas estratgicas menos
respuestas
competitivas.
La reputacin del actor te da una idea de cmo puede responder dependiendo
de
su
carcter
o
hechos
histricos
anteriores.
Dependencia del mercado se refiere a cuanto depende una empresa de un
mercado, ya que mientras ms dependas de ese mercado mayor rivalidad
habr.
Con respecto a la rivalidad los investigadores nos dicen que mientras ms
ataques, mejor ser su desempeo (Young, Simth & Grima, 1994), los
atacantes y los que respondan a mayor velocidad obtendrn una ganancia en
la cuota de mercado de los que se tarden ms en responder (Chen &
MacMilan 1992), mientras la tendencia de una empresa sea responder, mejor
ser su desempeo (Smith et al.,1991), y mientras ms reacciones provoque
una firma con sus ataques, peor ser su desempeo. (Chen & Millar, 1994).
Por ltimo Chen (1996) nos propone ciertos lineamientos con respecto a la
dinmica competitiva y la rivalidad, y las enumeraremos a continuacin:
Proposicin 1A: Si B comparte mucho mercado con A, menor ser la
intencin de A atacar a B, mientras todo siga constante.
Proposicin 1B: Si comparten mucho mercado A con B, ser mayor el
incentivo de responder el ataque A por B. Todo lo dems siendo igual.

Proposicin 2A. Mientras compartan ms recursos A y B, mayor ser el

incentivo de ataque de A hacia B. Todo lo dems siendo igual.
Proposicin 2B: Mientras ms recursos comparten A y B, mayor ser el
incentivo de B a responder el ataque de A, todo lo dems siendo constante.
Proposicin 3: Pesa ms la comunin de mercado para un ataque
competitivo
y
respuesta
que
similaridad
de
recursos.
La teora de Tversky dice que (A,B)=/ (B,A), lo que nos dice que A puede
ser el principal competidor de B, y sin embargo B no tiene que ser el
principal competidor de A, lo que nos da la siguiente proposicin 4b: por la
asimetra de la competitividad nos dice que conmercados compartidos y
similaridad de recursos dice que, la probabilidad de que B ataque A es
diferente,
a
que
A
ataque
a
B.
Relacin y diferencias entre dinmica competitiva y rivalidad entre firmas
Ya he hablado de lo que son la dinmica competitiva y la rivalidad entre
firmas. Entre ellas hay varias similitudes, como se pueden ver en los
modelos propuestos anteriormente. Pero bsicamente slo hay una diferencia
entre estos fenmenos. La rivalidad entre firmas nace por un alto nivel o
actividad de la dinmica competitiva de una industria, y esta se da entre dos
firmas en particular. Por otro lado, la dinmica competitiva es nicamente la
actividad que hay en una industria en particular. Por lo que nos lleva a: no
puede haber rivalidad entre firmas si no existe una dinmica competitiva, sin
embargo si puede haber dinmica competitiva sin rivalidad entre firmas.
Modelo de tiempos de respuesta basado en un modelo de comunicacin
Por otro lado otros autores han intentado explicar la dinmica competitiva de
las empresas. Como son Smith, Curtis y Grimm, en 1991. Ellos dicen que la
dinmica competitiva y los modelos de comunicacin son muy similares y
ellos elaboran un modelo con base en otro modelo de comunicacin. La
relacin que existe entre los modelos de competencia y comunicacin son
los
siguientes:
Primero los modelos de comunicacin te dan las bases para los modelos de
competencia.
Segundo los modelos de comunicacin te permiten enfocarte mejor en los
modelos
de
competencia.
Tercero el modelo de comunicacin te ensea como corre la informacin en
un
modelo
de
competencia.
Comparacin del proceso de comunicacin y el proceso de interaccin

competitiva.
Partiendo del modelo anterior los autores derivaron un modelo de
competencia en el que todo se explica en base al modelo de comunicacin
anterior. El siguiente modelo explica el flujo de informacin entre empresas,
ofreciendo un tiempo de respuesta dependiendo de las caractersticas de cada
parte
del
modelo
que
se
muestra
a
continuacin.

El actor: es la empresa que lleva a cabo la accin. Hay dos tipos de actores
los pequeos y no son considerados expertos por lo que no son tomados en
cuenta por sus competidores. Y los lideres de opinin de una industria; son
aquellos que tienen el liderazgo y capacidad de accin.
ste ltimo es el que los seguidores generalmente toman en cuenta para sus
acciones estratgicas. Pero el tiempo de respuesta slo ser rpido cuando las
empresas sean homophilys, ste concepto se refiere a sus capacidades
similares, productos etc, mientras ms semejanzas tengan mayor ser el
grado de comunicacin entre ellas, por lo tanto el tiempo de respuesta
disminuir.
Hay cuatro tipos de acciones la radical, visible, ventaja e irreversible. A
continuacin
se
explica
cada
una
de
ellas:
Radical; es cuando una accin es diferente y nueva a una accin ya
conocida, mientras ms radical sea mayor ser el tiempo de respuesta.
Visible; es el grado de publicidad o publicacin que se le da a una accin.
Mientras ms visible sea ms fcil ser decodificarla y contestar, por lo que
el
tiempo
de
respuesta
ser
menor.
Ventaja; es la ventaja competitiva que le da al actor sobre sus competidores.
Mientras mayor sea la ventaja, menor ser el tiempo de respuesta.
Irreversibilidad; Esto se refiere a las barreras de salida de Porter, mientras
ms barreras de salida halla, mayor ser el tiempo de respuesta.
Los canales de comunicacin son los mecanismos por los que los
responders firms obtienen informacin de las acciones competitivas. Hay
dos
formas
de
obtener
informacin;
Interpersonal: es la informacin obtenida a travs de plticas con clientes,
proveedores
o
competidores.

 Medios masivos: Radio, prensa, televisin Internet. Cuando se busca un

cambio de opinin, como podra ser una accin radical, es ms rpido y
efectivo los canales interpersonales, de lo contrario es ms eficiente los
medios
masivos.
El ambiente competitivo se da gracias a la cantidad de informacin y
acciones competitivas de un mercado, y es el equivalente al ruido en un
modelo
de
informacin.
El ruido tambin puede ser intencional por las mismas caractersticas de la
accin o del ambiente de la industria. Mientras menos informacin halla, el
proceso
de
toma
de
decisiones
ser
ms
eficiente.
El responder puede ser cualquier empresa del mercado. Este est dado por
tres
aspectos;
Sistema de sensibilidad de informacin de las empresas; por el cul una
empresa esta pendiente de las acciones de otras empresas, mientras mejor sea
este
sistema
mayor
velocidad
de
respuesta.
Mecanismos de anlisis; est dado por la estructura de la organizacin. A
mayor jerarquas halla en la empresa mayor ser el tiempo de proceso de
llegada
a
los
tomadores
de
decisiones.
Sistema de toma de decisiones; para la toma de decisiones es importante
resaltar que depende de los directivos de la empresa, a mayor edad menores
riesgos tomarn y tendrn un tiempo de respuesta mayor (generalmente).
Con el modelo anterior y su anlisis se puede estimar el tiempo de respuesta
de una accin competitiva, ya sea tctica o estratgica, con lo que podrs
estar preparado en un lapso de tiempo aproximado dependiendo de tu
anlisis.
Ciclos de mercado y control de la dinmica competitiva
Cuando hablamos de la dinmica de la competencia va intrnsecamente
relacionados los ciclos de mercado, ya que con ciclos de mercado distintos,
las dinmicas sern distintas.
La velocidad del ciclo de mercado est relacionado con el tiempo de erosin
gradual de las ventajas competitivas; mientras ms dure la ventaja
competitiva de las empresas en un mercado especfico mayor ser el tiempo
de duracin del ciclo.
La erosin de la ventaja competitiva tiene una descripcin grfica estndar
para todas las velocidades de los ciclos de mercado, lo que varia es el tiempo
de duracin de stos

Erosin de una ventaja competitiva sostenible

Conociendo el ciclo natural de la ventaja competitiva lo que se busca es
reducir al mximo el tiempo de declive, es cuando ya algn otro competidor
ha igualado o superado tu ventaja competitiva, dejando de serla. ste tiempo
se puede reducir mediante el lanzamiento de un nuevo producto o
encontrando una nueva ventaja competitiva para lograr ventaja competitiva
sostenida.
Conseguir ventajas competitivas para crear una ventaja sostenida
Para poder identificar en que momento se debe de hacer un nuevo
lanzamiento, hay que identificar el tipo de mercado en el que se encuentra tu
empresa. Hay tres tipos: de ciclo lento, rpido y normal. A continuacin se
explica
cada
uno
a
detalle.
Los mercados de ciclo lento
En estos mercados las ventajas competitivas de la empresa estn protegidas
contra imitaciones, normalmente, durante periodos muy largos muy largos y
la imitacin resulta muy costosa. En estos mercados, las ventajas
competitivas son sostenibles
Los mercados de ciclo lento, tienen una sola ventaja competitiva y son
sostenibles, normalmente estn protegidas contra imitaciones durante
periodos muy largos y la imitacin resulta muy costosa. Cuando una empresa
ha logrado tener una ventaja competitiva sostenible en un mercado de ciclo
lento, lo que busca y basa su estrategia en: protegerla, mantenerla y
ampliarla. Por lo tanto sus competidoras debern actuar de una forma
similar.
Los mercados de ciclo rpido
Mientras tanto los mercados de ciclo rpido son aquellos en que sus ventajas
competitivas no estn protegidas contra imitaciones; adems en stos la
imitacin se presenta rpidamente y no suele resultar muy costosa debido a
la ingeniera inversa, que permite imitar y mejorar nuevas tecnologas a bajo
costo ahorrndose el presupuesto de investigacin y desarrollo que ha
invertido el primero en desarrollar la tecnologa. En estos mercados no se
intenta mantener la ventaja competitiva por que no existe. Lo que se busca es
explotar lo ms rpido posible la nueva tecnologa antes de que sea imitada.
Estos mercados se concentran en: aprender, desarrollar en forma veloz y
constante nuevas ventajas competitivas temporales.

Por otro lado los mercados de ciclo normales tienen ventajas competitivas
relativamente protegidas contra imitaciones; adems, en ellos, la imitacin
resulta moderadamente costosa. Lo que buscan es: tener una mayor cuota de
mercado, aprovechar los nombres de marcas, una mejora continua de los
productos y mantener la calidad que requiere el cliente para no darle
sorpresas. En este mercado la lucha por la cuota de mercado es feroz, se
deben aprovechar las economas de escala y alcance porque deben de
competir con el precio. Por otro lado la innovacin es de suma importancia y
la rivalidad es muy alta.
Modelo de Negocio Un modelo de negocio consiste en un conjunto de
activos, actividades y una estructura de gobierno de los activos.
Activos. Incluimos aqu los activos tangibles (edificios, maquinaria, sistemas
de informacin) as como los intangibles (reputacin, confianza, cultura
corporativa, informacin, patentes, conocimiento, capacidades y
competencias).
Por ejemplo, Wal-Mart, la mayor empresa del mundo en ventas y empleados,
dispone de un sofisticado sistema de comunicacin por satlite. Este es uno
de los activos principales de la compaa. Dell, una de las principales
empresas de informtica, dispone de un sitio de Internet en el que los
compradores pueden configurar hasta el ltimo detalle los ordenadores que
son ensamblados por la compaa despus de recibir los pedidos. El sitio de
Internet de Dell es un activo importante en su modelo de negocio.
Finalmente, el software de fuente abierta, del que el sistema operativo Linux
es quizs su mayor exponente, lo desarrollan comunidades dispersas de
programadores que se comunican a travs de Internet. Los foros de discusin
en-lnea
son
activos
que
posibilitan
esta
actividad.
Actividades. Nos referimos aqu al conjunto de actividades que lleva a cabo
la empresa asociadas a los activos en su modelo de negocio. La cadena de
valor de Porter es una herramienta til para clasificar actividades. Wal-Mart
utiliza el sistema de satlite para, entre otras cosas, controlar la marcha de
sus ms de 4.600 tiendas, cuidar los movimientos de mercancas,
comunicarse en tiempo real con sus proveedores y empleados, y en sus
famosos mtines del sbado por la maana. Dell, por su parte, utiliza su sitio
de Internet para permitir a sus clientes configurar el ordenador que desean
comprar, para realizar transacciones de venta, para comunicarse con grandes
clientes, y para obtener informacin sobre las preferencias de stos. Las
comunidades de software de fuente abierta usan los foros de Internet, entre
otras cosas, para resolver dudas, compartir ideas sobre mejora del software,
reportar problemas del software, y dar soporte a la instalacin.
Activos y actividades aparecen ntimamente unidos en el modelo de negocio.
Estructura de gobierno de los activos. Algunos de los activos en el modelo
de negocio pertenecen a la empresa (edificios o su reputacin, por ejemplo).
Otros son alquilados o de propiedad compartida con proveedores, clientes, o

empresas que producen y comercializan productos complementarios.

El sistema de satlite de Wal-Mart es propiedad de la empresa. Cabe
observar que Wal-Mart podra tambin comunicase con sus proveedores a
travs de Internet en un sistema B2B. Los activos, en este caso, seran el
software de comunicacin, los ordenadores servidores y clientes, y la red.
El hardware y software probablemente seran propiedad de la empresa, pero
la red no lo sera. En el caso de Dell, el sitio de Internet pertenece a la
empresa. Y en las comunidades de software de fuente abierta, muchos
de los foros de discusin pertenecen a los propios programadores. En un
buen modelo de negocio cada pieza (activos, actividades y estructuras de
gobierno) cumple alguna funcin - como en un mecanismo sofisticado de
relojera, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema
funcione
correctamente.
Ciclos
Virtuosos
Los modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos
elementos que los componen: ciclos de retroalimentacin que en cada
iteracin fortifican el valor y posicin de sus elementos. La importancia de
los ciclos virtuosos radica en que, en ltima instancia, stos afectan
directamente
a
la
evolucin
de
los
beneficios.
A nivel agregado, los beneficios pueden expresarse como:
Beneficio = (Precio - Coste variable) * Volumen - Coste Fijo
Esta simple ecuacin revela que existen tres variables sobre las que ciclos
virtuosos pueden incidir para afectar los resultados econmicos de la
empresa: el precio, el volumen de ventas, y los costes. Distintos modelos de
negocio resultan en distintas combinaciones de estas tres variables.
La Figura 1 muestra algunos de los ciclos virtuosos que genera el modelo de
Wal-Mart. La direccin de las flechas muestra la dinmica causal de las
relaciones
entre
los
elementos
del
modelo
de
negocio.
Una vez en marcha, los ciclos virtuosos toman vida. En consecuencia, los
modelos de negocio constituyen compromisos estratgicos importantes pues,
al igual que un cuerpo en movimiento posee energa cintica, los ciclos
virtuosos, si son de envergadura, no pueden ser detenidos instantneamente.
En general, distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos.
La bondad de un modelo de negocio depende en gran medida de los modelos
usados
por
las
empresas
competidoras.
Dinmica Competitiva y Modelos de Negocio
El papel de un modelo de negocio no es nicamente incrementar los
beneficios afectando directamente el precio, volumen, o coste a travs de los
ciclos virtuosos que genera, sino tambin deteriorar y, si es posible,
interrumpir los ciclos de los competidores. Competir en modelos de negocio
no consiste en bajar el precio, introducir nuevos productos para ampliar el
volumen de ventas, o incrementar el gasto publicitario para acrecentar la

disponibilidad a pagar; competir es crear nuevos ciclos, estimular los ya

existentes y a la vez frenar y, si es posible, destruir los de los competidores.
As, el ciclo virtuoso se erige como la unidad bsica del anlisis estratgico.
La visin tradicional de la competencia es, en ocasiones, una manifestacin
superficial de una dinmica competitiva subyacente en modelos de negocio.
Considere por ejemplo el caso de la industria automovilstica japonesa en los
aos 80. Los bajos precios de los automviles japoneses respondan, en
parte, a un deseo de alimentar un ciclo virtuoso: los bajos precios
fomentaban grandes volmenes, que a su vez generaban bajos costos por las
economas
de
experiencia.
Finalmente, los bajos costes permitan a la empresa establecer precios bajos.
Un ejemplo interesante de competencia en modelos de negocio lo ofrece
Dell en su batalla con Compaq por capturar a grandes clientes corporativos.
A mitades de los aos 90, Compaq venda a las grandes corporaciones a
travs de "resellers" (empresas independientes dedicadas a la
comercializacin de ordenadores) y produca los ordenadores en masa.
Algunos de los ciclos virtuosos que generan tales decisiones de modelo de
negocio
pueden
verse
en
la
Figura
2:
Dell no distribuye PCs a travs de los canales habituales usados por el resto
de empresas del sector, sino que los vende directamente de fbrica. Esto
permite al comprador final ahorrar el margen cargado por estos
distribuidores. Al principio Dell venda a travs de anuncios en revistas y por
telfono. Con la llegada de Internet, Dell comercializa sus productos a travs
de este medio. Y mientras las empresas con modelos de negocio tradicional
fabrican PCs en masa y luego tratan de venderlos, Dell slo fabrica PCs
despus de recibir un pedido. En un sector donde los componentes
(disqueteras, dispositivos de memoria, microprocesadores...) bajan de precio
a un ritmo espectacular (ms del 1% por mes), una reduccin en los das de
stock se traduce en ahorros de coste significativos, una ventaja de la que Dell
disfruta pero no los competidores con modelos de negocio tradicionales. Por
otra parte, cuando se lanzan nuevos microprocesadores, al no tener stock de
componentes ni producto acabado, no hay amenaza de canibalizacin. As
Dell tiene mayor incentivo a incorporar nuevas tecnologas, lo cual resulta en
una mejor relacin con las empresas que desarrollan estas tecnologas
(principalmente
Intel
y
Microsoft).
En el modelo tradicional, los PCs son mquinas estandarizadas. Dell, en
cambio, ha configurado su modelo de negocio para permitir una
personalizacin total del producto. As, Dell es pionera en la llamada "masscustomization" en la que cada comprador disea el producto que mejor se
adapta a sus necesidades y luego la empresa lo produce especialmente para
l.
Con su modelo de negocio, Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes. Ms
interesante es observar cmo el modelo de Dell perturba algunos de los

ciclos virtuosos que genera el modelo de negocio de Compaq, uno de sus

principales competidores.
RECURSOS DE LA DINMICA COMPETITIVA

Est constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginacin, la fuerza y la agilidad.
Las armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginacin es el diseo del
producto, originalidad, posicionamiento, en lo eleccin de los canales de distribucin.
La fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y
mercados, la agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando
nichos en el mercado y diversificndose.
La Ventaja Competitiva
Son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado,
que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el
sector o mercado
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por
ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al
cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la
infraestructura,
en
la
ubicacin,
etc.
La explotacin de cada ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su
objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. La ventaja puede ser efmera o
durable, pero siempre le brinda al estratega la oportunidad de crear recursos adicionales
a favor de la empresa, abriendo una brecha entre esta y su competidores.
Una
ventaja
competitiva
puede
ser
estructurar
o
funcional.
La ventaja estructurar proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de
su organizacin, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, polticas o
econmica
en
que
opera.
Ventaja funcional esta debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnolgico,
eficiencia
del
sistema
de
distribucin
etc.
LA RENTABILIDAD
La rentabilidad se logra utilizando 3 llaves
1) La creacin de valor: todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a
agregarles
valor
al
producto
de
varias
formas.
A) concepcin del producto: desde el punto de vista de marketing, un buen producto es
un producto que se vende bien, sin importar su valor intrnseco.
B) Posicionamiento: un producto no tiene el mismo valor para dos consumidores
distinto, o para el mismo consumidor en dos momento diferentes. Posicional un
producto quiere decir presentrselo en la mejor forma posible al consumidor, lo cual

atribuir
ms
valor
al
producto.
C) Valor agregado de marketing: solo se compra el valor percibido. Las empresas
pueden agregar valor percibido al producto sin cambiarlo. Pueden mas bien desarrollar
la imagen de marca. La marca escomo un sello de garanta para el consumidor. Al
desarrollar una marca, una compaa les agrega valor percibido a todos los productos
que llevan la marca. Todas las empresas debieran dirigir mas esfuerzo hacia el
fortalecimiento de la marca. Es una buena inversin, cuyo rendimiento se mide en:
incremento de valor agregado de marketing, mejor reconocimiento de los productos (es
decir, mayor atraccin de consumidores), mayor lealtad de los clientes, mas utilidades.
los
productos
pasan,
pero
la
marca
subsisten.
2) La eficiencia en las operaciones: la eficiencia en la operaciones, que permite
La Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y
controlar el futuro de su empresa. Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos
y
sus
acciones
en
el
tiempo.
En una empresa existen varios niveles de planificacin estratgica y eso niveles
dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana
empresa en la cual todas las decisiones las toma el dueo, la planificacin queda
reducida a un solo nivel. Sin embargo en la mayora de las empresas diversificadas y
organizadas segn una estructura divisional, la planificacin estratgica se establece a
tres
niveles
A nivel de la empresa total (corporate planing)
A nivel de divisin (business planning)
A nivel funcional
El Mtodo Delfi.
Es la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo de un grupo de expertos para
predecir el porvenir en un campo que les es familiar. El mtodo Delfi procede
mediante la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin
de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos
en cuanto al futuro probable
Se distinguen dos tipos de Delfi, segn el mtodo que se aplique a la previsin del
entorno (Delfi-E) o a la elaboracin de polticas de empresa (Delfi-P)
La Competitividad.

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus

productos
y
los
compre.
La esencia de la competitividad es la creacin del valor. La estrategia de renovacin
comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones necesarias que permitan
planificar el futuro tanto de la nacin como de las empresas en un contexto previsible
que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la
competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos. Este milenio
ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.
Las caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy
debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se
ajustaba
en
mayor
medida
al
control
y
la
supervisin.
A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma,
estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a
organizarse,
y
en
cada
etapa
saber
ser
lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el
panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para
experiencias
futuras.
Nuevo Modelo para el Gerente Actual.
De un paradigma anterior A un paradigma actual futuro
Ser gerente Ser lder
Ser jefe Ser formador y facilitado
Controlar a la gente Darle empowerment a la gente
Autoridad centralizada Distribuir liderazgo

Micro gerencia y definicin de objetivos Consenso con una visin y una estrategia
amplias
Establecer una posicin de poder y de jerarqua Desarrollar el poder de las
relaciones
y
las
redes
de
equipos
de
trabajo
Exigir
obediencia
Lograr
compromiso
Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente
Confrontar
y
combatir
Colaborar
y
unificar
Hacer
hincapi
en
la
independencia
Estimular
la
interdependencia
Estimular las redes de viejos camaradas Respetar, honrar y respaldar la diversidad
Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovacin continuos
Ser
internamente
competitivos
Ser
globalmente
competitivos

CONCLUSIONES
La dinmica de la competencia es el conjunto de acciones emprendidas por todas las
empresas
que
compiten
en
un
mercado
concreto
La dinmica de la competencia se refiere al comportamiento competitivo que se
observan constantemente todas las empresas que compiten en un mercado para obtener
posiciones de ventaja. Las caractersticas de mercado afectan el conjunto de acciones y
respuestas que presentan las empresas cuando compiten en un mercado dado, as como
la posibilidad de sostener las ventajas competitivas de la empresa. En los mercados de
ciclo lento donde las empresas pueden sostener las ventajas, la dinmica dela
competencia lleva a las empresas a emprender acciones y a presentar respuestas que
tienen la intencin de proteger, mantener y extender las ventajas que dividan de sus
derechos de propiedad.
En los mercados de ciclo rpido la competencia es casi frentica, pues las empresas se
concretan en desarrollar una serie de ventajas competitivas temporales. Este nfasis es
necesario porque las ventajas de las empresas en los mercados de ciclo rpido no se
basan en derechos de propiedad y, por lo tanto, estn sujetas a una imitacin
relativamente rpida y barata.
Los mercados de ciclo normal estn a medio camino de los mercados de ciclo lento y
los de ciclo rpido y en ellos, las empresas estn moderadamente protegidas contra la
competencia, porque tienen ventajas competitivas que son moderadamente sostenibles.
Las competidoras de los mercados de ciclo normal sirven a los mercados masivos y
tratan de desarrollar economas de escala para reforzar su rentabilidad. La innovacin es
vital para el xito competitivo en cada una de los tres tipos de mercados. Las empresas
deben reconocer que en el conjunto de acciones y respuestas competitivas que presentan
las empresas cambia de acuerdo con el tipo de mercado
El gerente integral debe ser multifactico, habilidad que le permite desempearse en las
actuales actividades empresariales. Un gerente integral debe estar preparado para

enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organizacin y adems de crear
herramientas
que
le
ayuden
a
contrarrestar
cualquier
obstculo.
El gerente integral real es aquel que esta dispuesto a aprender diariamente de las
experiencias, proyecta gran inters por adquirir conocimiento y canalizarlo ptimamente
en el desarrollo de su gerencia.

BIBLIOGRAFIA
Administracin estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin, quinta
edicin.
Apuntes de formulacin, anlisis y evaluacin de proyectos, Dr. Braulio Morales
Morales.