2006 04 11 Dissertacaoanaluisa Recomenda Piti

ANA LUISA BERTEZINI
MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DE PROJETO

DE ARQUITETURA NA CONSTRUO DE EDIFCIOS SOB A
TICA DA GESTO DA QUALIDADE
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia.
So Paulo
2006
ANA LUISA BERTEZINI
MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DE PROJETO

DE ARQUITETURA NA CONSTRUO DE EDIFCIOS SOB A
TICA DA GESTO DA QUALIDADE
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Construo Civil
Orientador:
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado
So Paulo
2006
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.
So Paulo, 22 de maro de 2006.
Assinatura do autor ____________________________
Assinatura do orientador ________________________
FICHA CATALOGRFICA
Bertezini, Ana Luisa

Mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura
na construo de edifcios sob a tica da gesto da qualidade /
A.L. Bertezini. -- ed.rev. -- So Paulo, 2006.
193 p.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil.
1.Avaliao de processos 2.Avaliao de projetos 3.Projeto
de arquitetura 4.Construo civil 5.Feedback I.Universidade de
So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Construo Civil II.t.
Aos meus pais, Romano e Neide, e

aos meus irmos, Alexandre e
Gustavo.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo Prof. Dr. Silvio B. Melhado pela orientao competente,
segura e dedicada e pela oportunidade de aprendizado e crescimento acadmico,
profissional e pessoal.
Prof. Dr. Sheila W. Ornstein pelas contribuies na banca de qualificao e pelo
enriquecimento desta pesquisa com discusses em eventos e contatos na
FAU/USP.
Ao Prof. Dr. Mrcio M. Fabricio pela participao na banca de defesa e pela
amizade.
Aos professores do programa de ps-graduao Ubiraci E. L. Souza, Francisco
Cardoso e Mrcia Barros pelos ensinamentos e possibilidades de crescimento
profissional e acadmico. Ao Prof. Luiz Srgio Franco pelas contribuies no exame
de qualificao.
s empresas que permitiram a realizao da pesquisa de campo - Barbara
Construtora, Gafisa, Lider Construtora, Marques Construtora e aos profissionais
que contriburam com esta pesquisa: Arq Paulo Bruna, Arq Pedro Bruna, Arq
Henrique Cambiaghi, Arq Barossi, Arq Wilson Marchi Jr., Arq Dulce, Arq
Ronaldo Raciunas, Eng Carlos Barbara, Arq Milton Nakamura, Arq Karla.
"turma" da ps, Auriciane, Fabiana Cleto, Fabiana Ribeiro, Renata, Jos Yolle,
Gabriela, Patrcia, Manuela e Juliana pelas inmeras discusses sobre nossas
dissertaes.
Aos meus amigos da ps-graduao, Renata, Ohashi, Juarez, Odair, Cllia,
Fabinho, Renato, Santovito, Tonho, Fernanda, Leandro, Luciana, Stnio, Leonardo
Grilo,
Leonardo
Manzione,
Luiz
Otvio,
Tomazetti
demais
colegas
contemporneos, pelo companheirismo na elaborao das nossas pesquisas.

Ftima pelo apoio e ajuda com as questes polticas e operacionais junto ao
programa de ps-graduao.
s minhas amigas Juliana, Pati, Cintia e Naty pelos momentos inesquecveis que
passamos juntas.
Aos demais amigos, professores e profissionais que de alguma forma contriburam
para o enriquecimento desta pesquisa e para minha formao pessoal Margaret
Jobim, Eliane Adesse, Celso Novaes, Mnica Salgado, Patrcia Tavares, Otvio
Oliveira, Paulo Andery.
Ao CNPq pela bolsa concedida para a realizao deste trabalho.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... I
LISTA DE TABELAS ..................................................................................... II
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................... IV
RESUMO ....................................................................................................... V
ABSTRACT .................................................................................................. VI
1.
INTRODUO ....................................................................................... 1
1.1
Justificativa....................................................................................................... 1
1.2
Objetivos ........................................................................................................... 6
1.3
Metodologia ...................................................................................................... 7
1.4
Estrutura da apresentao do trabalho ....................................................... 10
GESTO DO PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUO CIVIL 12
2.1 O processo de projeto na construo civil.................................................... 12

2.1.1 O processo de projeto no contexto do empreendimento ............................ 12
2.1.2 A fase de desenvolvimento de projetos...................................................... 14
2.2 Abrangncia do processo de projeto ............................................................ 19
2.2.1 Projeto como produto e projeto como servio ........................................... 19
2.2.2 Etapas do processo de projeto .................................................................... 21
2.2.3 Dificuldades no processo de projeto .......................................................... 31
2.3
O processo de projeto de arquitetura e suas relaes com o processo de

desenvolvimento do empreendimento ........................................................ 35
2.3.1 Referenciais tcnicos e normativos............................................................ 35
2.3.2 Tendncias de evoluo do setor de projetos de arquitetura...................... 42
3 GESTO DA QUALIDADE E AVALIAO DO PROCESSO DE

PROJETO .................................................................................................... 46
3.1 Avaliao e controle do processo de projeto................................................ 46
3.1.1 Formas de avaliao do processo de projeto.............................................. 53
3.1.2 Momentos da avaliao do processo de projeto......................................... 56
3.1.3 Indicadores de desempenho do processo de projeto .................................. 57
3.1.4 Retroalimentao ao processo de projeto................................................... 61
3.1.5 Avaliao Ps-Ocupao ........................................................................... 64

3.1.6 Avaliao de desempenho de equipes de trabalho..................................... 75
3.1.7 Medio, anlise e melhoria do processo de projeto segundo a Norma ISO
9000........................................................................................................................ 79
3.2
Avaliao do processo de projeto de arquitetura........................................ 84
4 PESQUISA DE CAMPO: MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO

DE PROJETO .............................................................................................. 89
4.1 1 FASE: Estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura.......... 89
4.1.1 Caracterizao das empresas estudadas ..................................................... 90
4.1.1.1
4.1.1.2
4.1.1.3
4.1.1.4
Empresa A.................................................................................................... 90
Empresa B.................................................................................................... 93
Empresa C.................................................................................................... 95
Empresa D ........................................................................................... 97
4.1.2 Etapas de desenvolvimento do processo de projeto, agentes e

responsabilidades ................................................................................................... 99
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.2.3
4.1.2.4
4.1.3
Empresa A.................................................................................................... 99
Empresa B.................................................................................................. 102
Empresa C.................................................................................................. 104
Empresa D ......................................................................................... 106
Mecanismos de avaliao e retroalimentao do processo de projeto ..... 108
4.1.3.1
4.1.3.2
4.1.3.3
4.1.3.4
Empresa A.................................................................................................. 109

Empresa B.................................................................................................. 113
Empresa C.................................................................................................. 118
Empresa D ................................................................................................. 124
2 FASE: Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a tica do

cliente contratante...................................................................................... 129
4.2.1 Entrevistas com clientes contratantes....................................................... 129
4.2
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.1.4
Contratante 1 ............................................................................................. 129

Contratante 2 ............................................................................................. 133
Contratante 3 ............................................................................................. 138
Contratante 4 ............................................................................................. 144
4.3 Anlise dos resultados da pesquisa............................................................. 152

4.3.1 1 Fase - Estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura............ 152
4.3.2 2 Fase - Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a tica do
cliente contratante ................................................................................................ 163
5
CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 172
ANEXOS .................................................................................................... 180

Anexo A Roteiro de Entrevista para Estudo de Caso em Empresa de Projeto
de Arquitetura ............................................................................................ 180
Anexo B Roteiro de Entrevista Cliente Contratante ....................................... 185
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................... 188
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Capacidade das fases de um empreendimento em influenciar os custos

totais da construo.............................................................................. 15
Figura 2 Relao entre custo e nmero de pessoas envolvidas em um
empreendimento................................................................................... 17
Figura 3 Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ao
dos quatro participantes do empreendimento....................................... 24
Figura 4 Etapas, atividades e operaes do processo de projeto........................ 26
Figura 5 Proposta de modelagem do processo de projeto................................... 27
Figura 6 Fluxograma de atividades da etapa de Anteprojeto............................... 28
Figura 7 Processo de Projeto de Edificaes....................................................... 29
Figura 8 Fases do processo de projeto para edificaes..................................... 30
Figura 9 Projeto como um processo de transformao........................................ 47
Figura 10 Avaliao do processo: ala de feedback.............................................49
Figura 11 Aes para o controle do processo de projeto..................................... 51
Figura 12 Validao das etapas do processo de projeto..................................... 57
Figura 13 - Nveis de retroalimentao do processo de projeto.............................. 63
Figura 14 - Avaliao Ps-Ocupao: fases, atividades e retroalimentao...........69
Figura 15 - Representao de uma estrutura funcional-hierrquica........................91
Figura 16 - Organograma da equipe de projeto da Empresa A............................... 92
Figura 17 - Estrutura organizacional convencional das empresas de arquitetura... 95
Figura 18 - Modelo de Controle de Comunicao................................................. 136
Figura 19 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e
retroalimentao - Empresas sem SGQ (Empresas A e B)................ 154
Figura 20 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e
retroalimentao - Empresas com SGQ (Empresas C e D)................155
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Dificuldades do processo de desenvolvimento de projetos....................32

Tabela 2 - Tipos de aes de controle. ....................................................................52
Tabela 3 - Sistema de indicadores para projetos de arquitetura, instalaes
eltricas e hidrulicas e estrutura............................................................60
Tabela 4 - Fases da avaliao de edifcios e principais tarefas...............................65
Tabela 5 - Estrutura de estratgias de avaliao de edifcios..................................66
Tabela 6 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000 .............................................80
Tabela 7 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000 .............................................82
Tabela 8 Proposta das questes a serem avaliadas no projeto de arquitetura
pelos principais agentes........................................................................85
Tabela 9 - Possveis formas de avaliao do processo de projeto de arquitetura...88
Tabela 10 - Caracterizao das empresas estudadas. ...........................................98
Tabela 11 - Caractersticas dos processos de projetos das empresas
estudadas............................................................................................107
Tabela 12 - Caractersticas dos mtodos de avaliao e retroalimentao das
empresas estudadas...........................................................................128
Tabela 13 - Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a tica do cliente
contratante ..........................................................................................151
Tabela 14 - Principais semelhanas entre os processos de avaliao realizados
pelas empresas de arquitetura sem SGQ e pelas empresas com SGQ
............................................................................................................158
Tabela 15 - Anlise comparativa entre as questes avaliadas no processo de
projeto de arquitetura, agentes e mecanismos propostos pelas
empresas.............................................................................................159
Tabela 16 - Formas de avaliao realizadas pelas empresas de projeto de
arquitetura ...........................................................................................161
Tabela 17 - Principais aspectos avaliados no processo de projeto de arquitetura

pelo cliente contratante ......................................................................167
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APO
Avaliao Ps-Ocupao
AsBEA
Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura
FDE
Fundao para o Desenvolvimento da Educao
GPPIE
Gerenciamento do Processo de Projeto Integrado de Edificaes
IAB
Instituto de Arquitetos do Brasil
ISO
International Organization for Standardization
NBR
Norma Brasileira
NORIE
Ncleo Orientado Inovao e Edificao
PBQP-H
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
SAC
Servio de Atendimento ao Consumidor
SGQ
Sistema de Gesto da Qualidade
SindusCon Sindicato da Indstria da Construo Civil

SiQ-C
Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras
UFRGS
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DO PROJETO DE

ARQUITETURA NA CONSTRUO DE EDIFCIOS SOB A TICA DA
GESTO DA QUALIDADE
RESUMO
Os mtodos de avaliao do processo de projeto podem ser considerados fatores
importantes para o sucesso do empreendimento e da organizao, pois, por meio
deles, torna-se possvel medir o desempenho do processo e identificar seus pontos
crticos, alm de garantir subsdios tomada de decises fundamentadas.
Dessa maneira, a avaliao do processo de projeto pode ser considerada uma das
maneiras de conduzir as organizaes a nveis mais elevados de competitividade,
por meio da melhoria da eficincia do processo de desenvolvimento de projeto,
melhor atendimento s necessidades dos clientes e melhoria contnua dos
processos, servios e produtos. As empresas, inclusive as de projeto de arquitetura,
devem realizar avaliaes e retroalimentaes sistemticas de seus processos.
O principal objetivo desta pesquisa identificar e discutir a eficincia e eficcia dos
mtodos empregados na avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a
tica da gesto da qualidade, observando as interfaces entre todos os agentes
participantes desse processo.
Para alcanar os objetivos propostos foram realizadas pesquisas bibliogrfica e
documental sobre o tema, alm de pesquisa de campo, que contemplou a
realizao de estudos de caso em quatro empresas de projeto de arquitetura e
quatro empresas contratantes desse tipo de projeto, todas atuantes na regio
metropolitana de So Paulo.
Como resultado, foi elaborada uma proposta inicial que consiste em uma lista de
questes consideradas importantes para o desenvolvimento do processo de projeto
de arquitetura com eficincia e qualidade, bem como as possveis formas de
avaliao que poderiam ser realizadas pelas empresas de arquitetura e seus
clientes.
Foi possvel identificar e discutir a eficincia e a eficcia dos mtodos e
mecanismos de avaliao realmente propostos pelas empresas, a retroalimentao
de informaes como subsdio para a tomada de aes de melhoria e a
contribuio dos resultados das avaliaes e retroalimentaes para o aumento de
desempenho do processo de projeto.
Palavras-chaves: processo de projeto, avaliao, projeto de arquitetura,

retroalimentao, construo civil.
EVALUATION METHODS OF ARCHITECTURE DESIGN PROCESS

BASED ON QUALITY MANAGEMENT
ABSTRACT
The design process evaluation methods are important factors both to project and
organization success. Through the evaluation methods it is possible to measure the
performance of processes, to identify their critical points and bottlenecks, and
besides to guarantee a better decision-making.
Thus, the evaluation methods of design process can be considered a way to lead
organizations to a high competitive level through the improvement of design process
efficiency by means of a better meeting of clients needs and the continuous
improvement of processes, services, and products. The design firms, including
architectural design offices, have to evaluate and feedback their processes in a
systematic way.
The main objective of this work is to identify and discuss the efficiency and
effectiveness of methods used in the evaluation of the architectural design process
based on quality management concepts, and the relationships between designers
and the other stakeholders involved in.
Firstly, in order to develop this research, a literature review and documental studies
were carried out. Then, a field research at So Paulo city was conducted throughout
four case studies in architectural design firms and four case studies involving their
clients.
As result, it was elaborated an initial proposal including a list of the main points of
the architectural design process that should be evaluated, as well as some possible
evaluation methods that the design firms and their clients can use.
It was possible to identify and discuss the efficiency and effectiveness of evaluation
methods actually proposed, the information feedback and their contribution to
increase the design process performance.
Key words: design process, evaluation, architecture design, feedback, building

construction.
Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

tica da Gesto da Qualidade
Dissertao de Mestrado - Ana Luisa Bertezini
1. INTRODUO
1.1
Justificativa
Em tempos de globalizao da economia, com a velocidade e a complexidade das

evolues tecnolgicas, sociais e gerenciais, com a diminuio das margens de
lucro das organizaes e com clientes muito mais exigentes, as formas de atuao
empresarial em todos os setores tm se modificado sensivelmente.
O mercado da construo civil, inserido em contextos cada vez mais competitivos,
est sendo estimulado a se desenvolver e, entre outras formas de evoluo, muitas
empresas do setor realizam grandes esforos para, no somente implantarem
sistemas de gesto da qualidade, mas desenvolv-los e melhor-los como garantia
de eficincia e permanncia no mercado.
Nos ltimos anos foram introduzidas, tambm, mudanas no setor da construo
civil quanto s questes relativas qualidade, podendo-se citar a nova verso 2000
da srie de normas ISO 90001 e os programas setoriais da qualidade como o
PBQP-H, tendo este ltimo, o SiQ-C como principal projeto.
De acordo com Ambrozewicz (2003), por meio de articulao, mobilizao e
parcerias, o PBQP-H atua como agente indutor e mobilizador do uso do poder de
compra, instituindo a exigncia de padres de qualidade para financiamentos,
licitaes e apresentando ao mercado consumidor as vantagens dessa exigncia.
Recentemente, no contexto do PBQP-H, foi elaborado um documento normativo
com o objetivo de estabelecer o referencial tcnico bsico do sistema de
qualificao das Empresas de Projetos, denominado SiQ - Empresas de Projetos
de Arquitetura e Engenharia, ainda no implementado.
O SiQ - Empresas de Projetos de Arquitetura e Engenharia tem abrangncia
nacional e possui carter evolutivo, estabelecendo nveis de qualificao
progressivos, segundo os quais os Sistemas de Gesto da Qualidade das
Empresas de Projeto so avaliados e classificados. Portanto, a partir do momento
No Brasil, a srie Internacional de Normas ISO 9000 denominada, segundo a ABNT, de NBR ISO
9000, sendo caracterizada por ser um sistema de normas genricas para gesto e certificao da
qualidade.

em que forem estabelecidos prazos para comearem a vigorar as exigncias desse

documento, as empresas de projeto devero implantar programas de gesto e
certificao da qualidade em seus processos.
De acordo com Melhado (2001)2, a implantao dos programas de gesto e de
certificao da qualidade tem como eixo a padronizao, o controle e a melhoria
dos processos, atravs da formalizao e padronizao dos procedimentos de
execuo e da monitorizao e avaliao desses procedimentos. Com isso, as
empresas buscam ampliar o seu domnio tcnico e a previsibilidade sobre os
insumos utilizados e sobre os processos de trabalho, objetivando um maior controle
sobre a qualidade dos produtos e servios gerados (...) em direo melhoria
contnua.
Portanto, o tema qualidade na construo civil est sendo cada vez mais discutido
entre profissionais e pesquisadores. Dessa maneira, de acordo com os requisitos
propostos para sistemas de gesto da qualidade, a organizao deve: identificar e
gerenciar as necessidades e expectativas dos clientes; verificar se os produtos e
servios atenderam aos requisitos iniciais, atravs de avaliaes fundamentadas;
medir a satisfao dos clientes com relao aos produtos e servios. Alm disso, a
organizao deve identificar seus processos, inter-relacionados e interativos, e
entend-los de maneira sistmica.
Ressalta-se tambm que, a viso contempornea da qualidade baseia-se em uma
tendncia a despender maiores esforos nas fases de concepo e projeto dos
produtos e processos, o que garante ao projeto um enfoque sistmico, coerente
com as novas necessidades impostas pelo mercado (MELHADO, 2001).
Diversos pesquisadores e profissionais apontam a importncia das fases de
concepo e projeto e associam sua qualidade e eficincia s dos produtos,
servios e processos ao longo do empreendimento, conforme apresentado a seguir:
"o projeto tem importante repercusso nos custos e na qualidade dos empreendimentos e,
assim, a qualidade do projeto fundamental para a qualidade do empreendimento"
(MELHADO, 2001).
O sistema de referncia bibliogrfica adotado indica o(s) sobrenome(s) do(s) autor(es) seguido(s)
pela data de publicao. Os dados completos de cada referncia podem ser encontrados ao final deste
trabalho, no item "Referncias Bibliogrficas".

"... nesta fase que se tomam as decises que trazem maior repercusso nos custos,
velocidade e qualidade dos empreendimentos" (FRANCO; AGOPYAN, 1993).
"a concepo e o projeto, na construo e em outros setores, so de fundamental
importncia para a qualidade e sustentabilidade do produto e para a eficincia dos
processos" (FABRICIO, 2002).
E ainda, segundo o arquiteto Zanettini (1995): "A definio da qualidade que se depara
muito a de um canteiro de obras organizado. Mas a qualidade comea no planejamento,
responsvel pela intermediao entre todos os componentes".
Pode-se afirmar, ento, que o processo de projeto na construo de edifcios

apresenta papel fundamental, pois nele convergem todas as decises e restries
tecnolgicas, de custos, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de
organizao da produo, enfim, ele tem carter de antecipao virtual dos
processos que se seguiro. Portanto, o projeto assume papel estratgico para a
tomada de decises dentro da organizao e sua qualidade est diretamente
associada qualidade do empreendimento.
Apesar de o projeto ser importante para o sucesso do empreendimento, verifica-se
que o processo de projeto, freqentemente, apresenta falhas. Assim, uma parcela
significativa dos problemas enfrentados durante a construo e o uso do edifcio
tem origem na m qualidade das informaes fornecidas em projeto.
Nesse sentido, Grandiski (2004) afirma que 40% das patologias constatadas nos
edifcios construdos poderiam ter sido evitadas na fase de projetos. O autor
destaca ainda que as falhas de projeto dificilmente so consertadas em canteiro,
repercutindo por toda a vida til do edifcio.
De acordo com Romero; Ornstein (2003) apenas uma parcela dos pases
desenvolvidos possui indicadores sobre a origem dos problemas patolgicos nas
construes. Em pases como Blgica, Inglaterra, Alemanha e Dinamarca, de 36%
a 49% das patologias encontradas durante o uso de um imvel so decorrentes de
falhas de projeto, seguidas de 19% a 31% de patologias com origem na execuo.
Os mesmos autores apontam que a reduo das falhas na fase de projeto dos
edifcios habitacionais de interesse social apresenta potencial na diminuio do

custo de manuteno desses edifcios e no aumento do controle de qualidade sobre

os processos de produo.
Ainda em relao ao processo de projeto, normalmente s se leva em considerao
o fator qualidade quando se pretende atender ao cliente contratante, e raramente
se tem em vista o cliente usurio final e a equipe de produo.
De acordo com Romero; Ornstein (2003), os projetistas, em geral, desconhecem o
que ocorre no ambiente construdo no decorrer do uso, no que se refere tanto ao
desempenho fsico quanto satisfao do usurio, ou, ainda, no que se refere ao
atendimento das suas necessidades. As metodologias da APO3, quando aplicadas,
podem ser instrumentos de controle da qualidade do empreendimento alm de
fornecerem subsdios a projetos futuros semelhantes.
Atualmente, por outro lado, observa-se que uma parcela crescente de arquitetos e
projetistas tem se empenhado em antecipar as inconsistncias e conflitos
freqentes do processo de projeto, por meio do desenvolvimento de trabalhos
conjuntos e precoces com os demais agentes (engenheiros de obra, construtores,
fornecedores,
demais
projetistas),
caminhando
para
organizao
desenvolvimento de projetos simultneos .

Nesse sentido, a gesto do processo de projeto, especialmente o de arquitetura,
ainda apresenta muitas deficincias, as quais, segundo Melhado (2001), envolvem
principalmente as relaes com os clientes, falhas na documentao e problemas
na comunicao interna e externa nas empresas.
De fato, notrio o desenvolvimento de trabalhos e pesquisas abordando o tema
qualidade na construo civil, bem como enfocando o processo de projeto. No
entanto, o levantamento e a anlise dos mtodos de avaliao e retroalimentao
utilizados nos processos de projeto, especialmente no processo de projeto de
APO (Avaliao Ps-Ocupao) pode ser definida como uma metodologia sistemtica de avaliao
de desempenho do ambiente construdo, realizada na fase de uso, operao e manuteno do edifcio.
Por meio dela, possvel avaliar as conseqncias das decises de projeto no desempenho do edifcio,
com foco na satisfao e no atendimento das necessidades dos usurios. (Preiser; Rabinowitz; White,
1988); (Orsntein; Romero, 1992).
4
O conceito de Projeto Simultneo tem origem no modelo da Engenharia Simultnea (Concurrent
Engineering), praticado pela indstria seriada. Entende-se que o trabalho deva ser realizado
conjuntamente pelas equipes de diversas 'especialidades' eliminando, assim, a seqencialidade no
desenvolvimento de projetos, em busca de maior eficincia e desempenho dos produtos e processos
(Fabricio, 2002; Melhado, 2001).

arquitetura, visando melhoria contnua dos sistemas de gesto da qualidade,

ainda foram pouco explorados.
A escolha de estudar o projeto de arquitetura deve-se ao fato de ser ele o definidor
central das diretrizes do empreendimento e precursor do desenvolvimento das
demais especialidades de projeto, cabendo ao arquiteto tambm, muitas vezes,
promover o trabalho de coordenao das equipes.
Dessa maneira, a identificao das prticas de padronizao dos procedimentos de
projeto de arquitetura, inclusive seus mecanismos de avaliao e retroalimentao,
mostra-se importante e necessria face aos novos requisitos da gesto da
qualidade, embora ainda exista por parte de muitos arquitetos uma reao contra a
necessidade de conciliar padronizao de procedimentos e atividade criativa,
reconhecidamente atividades independentes e, no entanto, atividades que se
complementam.
Portanto, as empresas devem dispor de meios ou mecanismos para medir o
desempenho dos seus processos de projeto, garantir a retroalimentao de
informaes e avaliar a eficcia das aes de melhoria implementadas.
Sabe-se, no entanto, que as empresas de arquitetura tm enfrentado diversas
dificuldades para avaliarem seus processos de projeto, resultados da: ineficcia5
dos mtodos de retroalimentao e de identificao das informaes necessrias
para o desenvolvimento dos projetos; falta de capacitao dos projetistas;
ineficincia na coordenao dos projetos; falta de diretrizes, normas e manuais de
edificao para balizarem os trabalhos; ausncia de banco de dados com
informaes confiveis; falta de critrios para a avaliao dos projetos, entre outros.
esse quadro que justifica a relevncia do tema desta pesquisa, alm do seu
carter inovador. Este trabalho analisa sistematicamente o processo de projeto de
arquitetura para a construo de edifcios e observa as questes da qualidade,
especialmente os mecanismos de avaliao e retroalimentao, como subsdio
para a melhoria contnua dos processos e produtos, capazes de diminuir as
incertezas e aumentar a eficincia e a competitividade das empresas de projeto de
arquitetura.

1.2
Objetivos
O presente trabalho compreende a identificao e a discusso da eficincia e

eficcia dos mtodos empregados na avaliao do processo de projeto de
arquitetura, observando as interfaces entre todos os agentes participantes desse
processo, visando eficincia produtiva, melhor atendimento aos clientes e
melhoria contnua dos processos e produtos.
Para o desenvolvimento deste trabalho, foram utilizados como referncia os
princpios da gesto da qualidade, entre eles os contidos nos requisitos da srie de
normas ISO 9000:2000.
Prope-se como objeto de estudo os processos de projeto para construo de
edifcios, realizados por empresas de projeto de arquitetura na regio metropolitana
de So Paulo.
Constituem objetivos especficos deste trabalho, delimitando-o:
Descrever o processo de projeto das empresas de projeto de arquitetura

estudadas
quanto
etapas,
atividades,
escopos,
responsabilidades,
interdependncias, comunicao, controle das alteraes e acervos de projeto

e analisar as principais semelhanas e diferenas desse processo entre as
empresas com Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e empresas sem SGQ;
Identificar e avaliar os mtodos para determinao das necessidades e dos

requisitos dos clientes (internos e externos) do processo de projeto de
arquitetura das empresas estudadas;
Identificar e avaliar os mtodos utilizados para garantir que os requisitos de

entrada foram atendidos ao final do processo de projeto;
Avaliar os mtodos utilizados pelas empresas de projeto estudadas (empresas

com
SGQ
empresas
sem
SGQ)
para promoverem
avaliaes
retroalimentao dos seus prprios processos de projeto de arquitetura,

observando, tambm, as interfaces com as demais fases do empreendimento e
seus agentes; com destaque para sua utilizao como subsdio melhoria;
5
De acordo com a NBR ISO 9000, eficcia pode ser definida como a "extenso na qual as atividades
planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados"; eficincia a "relao entre o

Identificar e discutir os mtodos utilizados pelos clientes contratantes para

promoverem a avaliao do processo de projeto de arquitetura e sua
retroalimentao, garantindo subsdios melhoria contnua.
Para que os objetivos propostos sejam atingidos, busca-se sistematizar as

informaes e identificar as prticas das empresas estudadas em relao aos
possveis mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura para a
construo de edifcios. Dessa maneira, espera-se identificar tendncias e diretrizes
com o intuito de auxiliar o processo de projeto das empresas de arquitetura, em
busca da melhoria contnua dos seus processos e produtos.
1.3
Metodologia
Para atingir os objetivos propostos, este trabalho fundamentou-se nos seguintes

mtodos de pesquisa:
Pesquisa bibliogrfica
Esta etapa foi realizada a partir do levantamento de referncias tericas sobre o

tema abordado, como: teses, dissertaes, artigos cientficos, livros, cd-roms, sites,
ou qualquer outro tipo material elaborado. Pretendeu-se, alm de conhecer os
estudos realizados sobre o tema no Brasil e no exterior, aprofundar o embasamento
terico, suporte crtico para a pesquisa de campo.
Pesquisa documental
Nesta etapa pretendeu-se, juntamente com a reviso bibliogrfica, explorar o tema

abordado atravs de estudos e anlises de fontes diversificadas e dispersas, sem
tratamento analtico, tais como: pranchas de projeto, atas de reunies, documentos
do sistema de gesto da qualidade (check lists, formulrios, grficos, tabelas, etc.),
jornais, revistas, relatrios, entre outros.
Aps a realizao das etapas anteriores, este trabalho contemplou uma pesquisa
de campo com o intuito de abranger e explorar o universo estudado, com
preocupaes em todos os nveis de abordagem, detalhada a seguir.
resultado alcanado e os recursos utilizados".

Pesquisa de campo
Esta etapa pode ser dividida em duas fases; a primeira contemplou a realizao de
estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura, e a segunda a realizao
de entrevistas a clientes contratantes desse tipo de projeto.
De acordo com Yin (1994), estudos de caso podem ser considerados como uma
das ferramentas possveis para a realizao de pesquisas. Esse tipo de ferramenta
deve ser utilizado quando se pretende conhecer as caractersticas de eventos da
vida real, principalmente quando o foco da pesquisa so as questes de 'como' e
'porque' determinados eventos contemporneos ocorrem, sobre os quais o
pesquisador possui pouco ou nenhum controle.
Nesse sentido, na primeira fase da pesquisa de campo, foram realizados quatro
estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura que atuam na construo
de edifcios na regio metropolitana da cidade de So Paulo.
O nmero de empresas estudado deveu-se opo de se avaliar cada caso a
fundo, minuciosamente, assumindo-se, ento, um carter qualitativo para esta
etapa da pesquisa.
De acordo com Demo (2000), a metodologia qualitativa de pesquisa caracterizada
pelo abandono da representatividade estatstica das pesquisas empricas e
controladas, "bastando a anlise de um pequeno grupo, por vezes de algumas
pessoas apenas, supondo que a representatividade possa ser substituda pela
exemplaridade".
Para o mesmo autor, por meio da pesquisa qualitativa possvel estudar os casos
a fundo, perceber a intensidade e no apenas a extenso dos fenmenos. A
pesquisa com pequenos grupos jamais ser representativa da sociedade inteira,
mas pode ser 'exemplar'6.
A exemplaridade refere-se ao trabalho exaustivo de pesquisa com os casos estudados, de tal forma
que possam ser tratados como exemplos bem contextualizados. Alm disso, as informaes obtidas
devem ser depuradas vrias vezes de seus componentes irrelevantes e cada vez mais aproximadas da
intensidade dos fenmenos; os traos mais comuns que os casos exemplificam podem apontar fatos
sugestivamente recorrentes, bem como as diferenas entre os exemplos podem expressar
comportamentos no lineares. (DEMO, 2000).

Nesse sentido, a escolha das empresas foi pautada pela identificao de aspectos
ou caractersticas relevantes que justificaram a realizao de estudos de caso, tais
como, preocupaes com as questes da gesto da qualidade (empresas com
SGQ e empresas sem SGQ), formas de organizao da produo, de gesto
empresarial, insero de tecnologias ou de inovaes quanto aos produtos ou
servios oferecidos.
Vale ressaltar que a escolha das empresas selecionadas para a realizao dos
estudos de caso, bem como, o nmero de empresas estudadas (quatro empresas
de projeto de arquitetura e quatro empresas contratantes desse tipo de projeto)
deveu-se disponibilidade dessas empresas e dos seus profissionais em
participarem desta pesquisa de maneira satisfatria para sua realizao.
Assim, a anlise das informaes obtidas por meio dos estudos de caso permitiu a
investigao dos principais aspectos que influenciam o objeto de estudo deste
trabalho, bem como suas inter-relaes com as demais atividades e agentes do
processo, colaborando para a compreenso dos aspectos globais do processo.
Para a realizao dos estudos de caso, foi realizada a coleta de dados de
diferentes formas:
a) Entrevistas semi-estruturadas, individuais e em grupos, com os arquitetos
titulares e arquitetos projetistas das empresas de projeto, a fim de compreender
os mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura propostos como
objetivo deste trabalho.
b) Questionrios aplicados nas empresas estudadas ou enviados por correio
eletrnico a fim de ampliar as exploraes e esclarecer eventuais questes que
no haviam sido suficientemente abordadas durante as entrevistas;
c) Observaes estruturadas com o objetivo de verificar a prtica das informaes
fornecidas quando da aplicao dos questionrios e da realizao das
entrevistas;
Embora a metodologia proposta para a realizao dos estudos de caso tenha
apresentado maior nfase nas entrevistas, a complementao das informaes,
tanto por meio de questionrios especficos para cada empresa quanto por meio

10
das observaes, contribuiu para a coleta, anlise dos dados e confiabilidade das
informaes.
O primeiro estudo de caso foi realizado na Empresa A, que serviu como 'empresa
piloto' para a aplicao da metodologia de pesquisa proposta. Dessa maneira, foi
elaborado e aplicado um roteiro de entrevista inicial, em que foram observados
aspectos como entendimento, clareza e foco das perguntas, alm do seu tempo de
realizao.
O roteiro de entrevista foi ento consolidado e aplicado nas demais empresas em
que foram realizados os estudos de caso, e encontra-se no final deste trabalho no
"Anexo A".
Em todas as empresas foram realizadas entrevistas com o arquiteto titular e com
pelo menos um arquiteto projetista ou coordenador de projetos. O tempo de
realizao das entrevistas foi de aproximadamente uma hora e meia com cada um
dos entrevistados; as entrevistas foram realizadas de setembro de 2004 a fevereiro
de 2005.
Para a realizao da segunda fase da pesquisa de campo, foram promovidas
entrevistas com clientes contratantes de empresas de projeto de arquitetura. Nesta
fase, foram realizadas quatro entrevistas em empresas construtoras/incorporadoras
de edifcios localizadas na regio metropolitana da cidade de So Paulo.
Em todas as empresas, as entrevistas foram realizadas com arquitetos ou
engenheiros responsveis pelo setor de projetos dessas empresas. As entrevistas
foram baseadas em um roteiro, tiveram durao de aproximadamente 30 minutos e
foram realizadas de maro a abril de 2005.
Assim como na fase de estudos de caso, a primeira entrevista serviu como
experincia piloto para a consolidao do roteiro que se encontra ao final deste
trabalho, no "Anexo B".
1.4
Estrutura da apresentao do trabalho
O presente trabalho est organizado da seguinte maneira:

11
Captulo 1 - Introduo contendo a contextualizao da pesquisa, sua justificativa,

objetivos e metodologia.
Captulo 2 - Constitui parte da reviso bibliogrfica, discute as caractersticas do
processo de projeto e sua insero no contexto do empreendimento por meio da
abordagem de propostas de diversos autores, normas ou referenciais normativos;
discute, tambm, as caractersticas do processo de projeto de arquitetura e as
tendncias de evoluo para o setor.
Captulo 3 - Nesse captulo so apresentados e discutidos conceitos sobre
avaliao e controle de processos de projeto propostos pela literatura; alm disso,
so apresentadas algumas formas de avaliao do processo de projeto, como por
exemplo, por meio de sistemas de indicadores, pela avaliao ps-ocupao e pela
avaliao das equipes de trabalho, por meio da retroalimentao e pelos requisitos
das normas ISO 9000 em relao aos processos de medio, anlise e melhoria.
No mesmo captulo, tambm so propostas questes a serem avaliadas pelo
processo de projeto de arquitetura e suas possveis formas de avaliao.
Captulo 4 - Nesse captulo apresentada a pesquisa de campo composta pelo
estudo de quatro casos, referentes a quatro empresas de projeto de arquitetura,
alm da realizao de quatro entrevistas estruturadas em empresas contratantes
desse tipo de projeto. Tambm so discutidas e analisadas as informaes obtidas
na pesquisa de campo.
Captulo 5 - So apresentadas as consideraes finais do trabalho em relao
avaliao dos projetos de arquitetura, abrangendo-se tanto as avaliaes
praticadas pelas prprias empresas de projeto quanto aquelas desenvolvidas pelos
clientes contratantes.

12
2 GESTO DO PROCESSO DE PROJETO NA

CONSTRUO CIVIL
Neste captulo, caracteriza-se o projeto como um dos processos que compem o
ciclo de produo no segmento de construo de edifcios. Por meio da anlise de
propostas de diversos autores, normas e referenciais normativos sobre a gesto do
processo de projeto, discute-se sua importncia para o sucesso e a qualidade do
empreendimento, visando eficincia produtiva.
Ainda neste captulo, discute-se, tambm, o processo de projeto de arquitetura no
contexto do empreendimento e suas tendncias e expectativas de evoluo.
2.1
2.1.1
O processo de projeto na construo civil

O processo de projeto no contexto do empreendimento
O processo de produo de edifcios entendido por diversos autores como sendo

um conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas, e que contam com a
participao de diversos agentes (BAA, 1998; CARDOSO, 1996).
Para Cardoso (1996), o processo de produo da construo civil inclui a etapa de
execuo da obra propriamente dita, mas abrange desde as etapas do estudo
preliminar at a utilizao da obra.
Pode-se dizer, ento, que um empreendimento da construo civil composto por
vrias fases que vo desde os estudos de viabilidade, prospeco de terrenos,
fabricao de materiais e componentes, projetos de diversas especialidades e
construo, at as operaes de uso e ocupao do edifcio.
Para Melhado (2001), os empreendimentos de construo so organizados em
quatro fases principais: a montagem da operao, onde so realizados os estudos
preliminares e o programa do empreendimento; o desenvolvimento do projeto; a
organizao e a execuo dos servios; e por fim a entrega da obra e a gesto do
empreendimento (uso, operao e manuteno do edifcio). Essas fases so
desenvolvidas de forma hierrquica, envolvendo a participao de diferentes
agentes do processo de produo em uma estrutura de cooperao.

13
O mesmo autor aponta que o processo do empreendimento envolve quatro agentes

principais: o empreendedor, responsvel pela gerao do produto; o projetista,
responsvel pela concepo e formalizao do produto; o construtor, responsvel
pela execuo do produto e o usurio, responsvel pela manuteno e operao do
produto. Ligados aos agentes principais existem os agentes secundrios: os
fornecedores de materiais, os subempreiteiros, os consultores, etc.
De acordo com a American Society of Civil Engineers (2000), os principais agentes
de um empreendimento da construo civil so: o empreendedor, os projetistas e o
construtor. Cada um deles possui necessidades, responsabilidades e expectativas
distintas e definidas ao longo do processo de produo. Apesar das necessidades
dos agentes serem diferentes, elas possuem a mesma natureza, ou seja, quando
uma necessidade ou expectativa alcanada por um dos agentes, isto contribui
para atingir o objetivo comum, que o de finalizar o empreendimento atendendo s
exigncias da qualidade pr-estabelecidas.
Dessa maneira, deve-se entender o empreendimento de maneira sistmica, ou
seja, como um conjunto de processos que estabelecem interfaces entre si, em que
todos os seus agentes trabalham de maneira integrada, coordenada e em carter
de cooperao. Busca-se com isso, a eficincia e a melhoria contnua dos
processos e produtos, com nfase na satisfao das necessidades e expectativas
dos clientes.
De acordo com o PMI (2000), um empreendimento caracteriza-se por apresentar
carter temporrio e por ter como objetivo o de desenvolver um nico produto ou
servio. Temporrio porque cada empreendimento apresenta definido seu incio e
fim; e nico porque cada produto ou servio diferente em algum aspecto dos
outros produtos ou servios oferecidos.
Nesse sentido, um empreendimento pode ser nico mesmo pertencendo a um
grande setor, como o caso da construo de edifcios. Para Agopyan (2001), cada
edifcio pode apresentar uma realidade distinta, com elementos funcionais,
instalaes, oramentos e prazos especficos.
Muitas aes tm sido tomadas no sentido de melhorarem a qualidade dos
empreendimentos da construo civil. Entretanto, diversos estudos apontam que
ainda existem problemas e estes resultam de dificuldades e falhas encontradas

14
principalmente nas interfaces entre as fases de produo, entre os principais

agentes e durante os processos de produo propriamente ditos.
Inserida no contexto do empreendimento, a fase de desenvolvimento de projetos
tambm apresenta as dificuldades mencionadas acima, apesar de, nos ltimos
anos, muitas aes terem sido tomadas no sentido de melhorar sua eficincia e
qualidade.
Melhado (1994) afirma que as relaes entre a fase de desenvolvimento de projetos
e as demais fases do empreendimento apresentam falhas. Alm disso, para se
atingir patamares mais elevados de qualidade na construo de edifcios, deve-se,
alm de tentar resolver as interfaces entre as diversas fases do empreendimento,
desenvolver subsistemas para cada uma das fases, observando seu carter
sistmico.
Baa (1998) destaca como baixa a qualidade do processo de projeto para a
construo de edifcios, isso porque nem sempre esse processo desenvolvido de
maneira sistmica, onde todas as necessidades e exigncias dos diversos clientes
so consideradas ao longo de todo esse processo.
2.1.2 A fase de desenvolvimento de projetos

A fase de desenvolvimento de projeto parte, portanto, do conjunto de atividades
que caracterizam o empreendimento, podendo ser entendida como um subsistema
deste.
Dessa maneira,
estabelece interfaces
com
as
demais
fases
do
empreendimento e seus agentes e deve ser capaz de atender de maneira eficiente

s necessidades e requisitos dos clientes internos e externos (empreendedor,
projetistas das demais especialidades, fornecedores, construtores, usurios finais,
etc.).
De acordo com Fabricio (2002), o processo de projeto est associado no apenas
aos projetos de arquitetura e engenharia, os quais representam a concepo
espacial do produto e seu carter tecnolgico, mas deve ser entendido de uma
maneira mais abrangente, estabelecendo relaes com as demais fases do
empreendimento e seus agentes.

15
Sabe-se que as fases iniciais de concepo e desenvolvimento de projetos

representam os menores custos para o empreendimento7. Entretanto, as decises
tomadas nessas fases iro influenciar todas as fases subseqentes de produo e
o ciclo de vida do edifcio.
Hammarlund; Josephson (1992) apontam as fases iniciais de um empreendimento
(estudo de viabilidade, concepo e projeto) como aquelas com maior capacidade
de influenciar os custos totais da construo, por meio da identificao e correo
de falhas e defeitos precocemente, conforme apresentado na Figura 1.
Hammarlund; Josephson (1992).
Figura 1 Capacidade das fases de um empreendimento em influenciar os custos

totais da construo.
A partir da observao da Figura 1 pode-se dizer que um projeto com informaes

adequadas
capaz de influenciar
o custo global do
empreendimento,
proporcionando s organizaes aumento das possibilidades de lucros e de

competitividade, alm da garantia da qualidade de seus processos e produtos, com
a reduo de desperdcios e retrabalhos, e com o aumento da produtividade.
De acordo com o Manual de Servios da AsBEA, o custo do projeto representa de 3 a 7 % do custo

total do empreendimento.

16
Woiler; Mathias (1996) destacam tambm a importncia das fases iniciais do

processo, especialmente a etapa de estudo de viabilidade como sendo aquela com
os menores custos para o empreendimento, entretanto de vital importncia na
deciso de investir.
De acordo com os autores, isso ocorre, no somente, por ser nas fases iniciais em
que so analisadas e selecionadas as opes de investimento mais convenientes,
mas tambm por ser possvel evitar investimentos antieconmicos ou mal
dimensionados. Alm disso, as decises tomadas na fase de viabilidade iro influir
sobre toda a vida til do empreendimento, ou seja, uma administrao operacional
bem executada ao longo de todo o empreendimento pode no ser capaz de
compensar os erros de projeto iniciais.
Franco; Agopyan (1993) afirmam, tambm, que qualquer alterao implementada
na fase de desenvolvimento de projetos apresenta custo menor do que se ocorrer
nas fases posteriores; qualquer medida tomada posteriormente ter uma grande
influncia nas etapas de produo, enquanto que as tomadas na fase de projeto
tm interferncia apenas no trabalho dos projetistas.
De acordo com o PMI (2000), o custo e o nmero de pessoas envolvidas em um
empreendimento so baixos nas suas fases iniciais, sofrem incrementos no
decorrer do processo e se reduzem quando seu trmino est para ser alcanado
(Figura 2). Alm disso, as fases iniciais do empreendimento so caracterizadas pelo
risco e grau de incerteza altos, aumentando a possibilidade de sucesso medida
que o empreendimento vai chegando ao seu trmino.
Pode-se dizer tambm que a capacidade dos agentes de influenciar as
caractersticas finais do empreendimento e seu custo total alta no incio e vai se
reduzindo com o seu andamento. Isso acontece porque o custo de mudanas e
correes de erros menor nas fases iniciais e aumenta medida que o
empreendimento desenvolvido.

NVEL DE
CUSTO E
PESSOAL
17
Fases Intermedirias
(UM A OU M AIS)
Fase
INICIAL
FASE
FINAL
Incio
Fim
1 I
Adaptada de PMI (2000).
Figura 2 Relao entre custo e nmero de pessoas envolvidas em um

empreendimento.
Alm do fator econmico, Reis (1998) destaca que as solues adotadas em

projeto tm grande repercusso sobre a qualidade das fases posteriores
(construo, uso, operao e manuteno do edifcio).
Quando existe a convergncia do projeto com fatores ligados racionalizao
construtiva pode-se obter ganhos de produtividade por meio da padronizao de
componentes e simplificao das operaes e, um conseqente ganho de
qualidade do empreendimento. A fase de projeto mostra-se a mais eficiente para a
adoo de medidas de racionalizao, o que afirmam Franco; Agopyan (1993).
A implementao de medidas de racionalizao construtiva mostra-se mais
eficiente quando adotada ainda na etapa de projeto, pelas suas implicaes quanto
a dimensionamento, especificaes e detalhes (MELHADO, 1994).
Alm disso, conforme afirma Sabbatini (1989), h necessidade de se considerar
desde a etapa de projeto os fatores relacionados com as operaes construtivas,
ou seja, com a construtibilidade das solues. Essa interface do projeto com a
execuo revela-se indispensvel para a qualidade do empreendimento.
Em seu trabalho, Barros (1996) defende que a introduo de novas tecnologias em
uma empresa de construo deve ser planejada e ocorrer desde a etapa de projeto.
Dessa maneira, espera-se alcanar a qualidade desejada do empreendimento,
alm de incorporar novas tecnologias cultura construtiva da empresa construtora.

18
Nesse sentido, Oliveira (1999) aponta que o projeto deve representar a concepo
espacial do edifcio, permitir a introduo de inovaes tecnolgicas, reduzir a
existncia de problemas patolgicos, garantir as caractersticas da qualidade,
racionalidade e construtibilidade do empreendimento, alm de ter preocupaes
quanto adequao ao uso, reduo de prazos e custos totais da construo.
Para Baa (1998), o processo de projeto deve proporcionar a integrao entre todos
os agentes, evitando assim o retrabalho e facilitando a introduo de novas
tecnologias.
A interferncia do processo de projeto na etapa de uso/ocupao do edifcio
destacada por Gonalves (2001), que aponta o projeto como o principal
responsvel pela ineficincia no consumo de energia dos edifcios, especialmente
nas torres de escritrio.
Pode-se dizer, ento, que as decises tomadas nessa fase do empreendimento
influenciaro de diversas maneiras as fases subseqentes de produo e o ciclo de
vida do edifcio em aspectos como:
fase de projetos (demais projetistas): coordenao e compatibilizao de

projetos, escolha dos sistemas construtivos, entre outros.
fase de execuo: custos, cumprimento de prazos e cronogramas, desperdcios

de material e mo-de-obra, produtividade, desempenho global da edificao,
insero de novas tecnologias, construtibilidade, racionalizao, entre outros.
fase de gesto do empreendimento: patologias, durabilidade, economia de

recursos (gua, energia, tratamento de esgotos), sustentabilidade, desempenho
da edificao (acstico, trmico), adaptao a novos usos, entre outros.
Portanto, o processo de projeto apresenta papel estratgico tanto para o sucesso

do empreendimento como das organizaes, resultado do seu potencial de
influncia nas demais fases do processo de desenvolvimento.
Dessa maneira, o projeto no pode ser considerado apenas como um conjunto de
desenhos e memoriais os quais determinam as caractersticas fsicas do produto
final (edifcio). Alm disso, no pode ser elaborado pelos projetistas baseado
apenas em experincias profissionais e pessoais.

19
O processo de projeto deve ser entendido de uma maneira mais ampla, abordando
alm das questes especficas de seu processo, tambm questes relacionadas
sua gesto e s relaes com os demais processos do empreendimento.
Para suprir a demanda por projetos com informaes precisas acerca de todos os
aspectos mencionados anteriormente, surgiu a necessidade de sistematizar o
processo de desenvolvimento, garantindo subsdios sua elaborao.
Assim, nos ltimos anos, algumas empresas de projeto realizaram esforos para
implementarem sistemas de gesto da qualidade com o objetivo de padronizao e
sistematizao dos seus processos.
Entretanto, em busca da melhoria contnua e do melhor atendimento s
necessidades e expectativas dos clientes, as organizaes devem, no somente
conhecer seus processos de projeto, mas tambm monitorar e avaliar seu
desempenho.
A anlise das informaes de desempenho garante subsdios para a tomada de
decises, permite a retroalimentao do processo de projeto e a implementao de
aes de melhoria.
Dessa maneira, a avaliao dos processos faz-se necessria, pois por meio dos
mtodos de avaliao torna-se possvel medir o desempenho do processo de
projeto e avaliar a eficcia das aes de melhoria implementadas.
Atualmente, tm se formado equipes multidisciplinares para o desenvolvimento dos
projetos, e surgiu, tambm, a necessidade de coordenao dos trabalhos,
normalmente realizada por um especialista.
2.2
2.2.1
Abrangncia do processo de projeto

Projeto como produto e projeto como servio
A garantia da qualidade do processo de projeto resulta, portanto, do trabalho

conjunto de profissionais de diferentes especialidades, com diferentes experincias
e tcnicas, os quais participam do processo de projeto e atuam como clientes uns
dos outros.

20
Alm disso, a qualidade do projeto est relacionada maneira de se entender esse

processo. Melhado (1994) sugere a distino entre dois conceitos para o projeto,
apresentados a seguir:
conceito esttico que se refere ao projeto como produto, ou seja, como sendo
um conjunto de elementos grficos e descritivos (plantas, memoriais, etc.),
sistematizados e em linguagem apropriada, visando atender s necessidades
da fase de execuo;
conceito dinmico que confere ao projeto um sentido de processo, onde

solues so elaboradas para o sucesso do empreendimento.
Para Melhado, o projeto deve ser entendido de acordo com o segundo conceito
anteriormente descrito, embora, segundo o autor, muitas vezes seja confundido
com o seu resultado fsico (um conjunto de desenhos e memoriais projeto como
produto).
Dessa maneira, o projeto pode ser entendido como um processo estratgico, que
visa atender s necessidades e expectativas dos clientes (internos e externos) em
relao definio de um produto final (empreendimento). Alm disso, o projeto
tambm pode ser entendido como um processo operacional que visa garantir a
eficincia dos processos que geram o mesmo produto.
Fica evidente, portanto, o carter de servio do projeto, como uma questo
fundamental para a gesto do empreendimento. Melhado (1994) afirma que as
principais caractersticas que fazem um projeto servio so: falta de especificaes
pelo cliente; variabilidade de resultados; produo e consumo encadeados; contato
pessoal e direto com o cliente; perecibilidade do projeto em razo das mudanas do
mercado.
Para Slack (1997), normalmente os servios so: intangveis; no podem ser
estocados; possuem produo e consumo praticamente simultneos; existe um alto
nvel de contato entre o consumidor e a produo; no pode ser transportado e
difcil julgar sua qualidade, pois como o consumidor participa da operao, no
julga apenas o produto final, mas tambm os aspectos da sua produo.
Assim, Melhado (1994) define projeto como sendo uma atividade ou servio
integrante
do
processo
de
produo,
responsvel
pelo
desenvolvimento,

21
organizao, registro e transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas

especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execuo.
Tambm entendendo o projeto como um processo dinmico, Novaes (2001) prope
que o projeto assuma carter tecnolgico e gerencial, sendo o primeiro relacionado
aos aspectos da produo (solues adotadas, detalhamentos, etc.) e o segundo
relacionado ao processo de projeto, o qual composto por diversas fases e conta
com a participao de diversos agentes, alm de estabelecer interfaces com as
demais fases do empreendimento influenciando nos custos e prazos.
Entretanto, Novaes (2001) aponta que o projeto apresenta falhas tanto nos
aspectos relacionados ao carter tecnolgico quanto ao gerencial. Isso se deve ao
distanciamento entre as atividades de produo e de elaborao dos projetos,
resultando em solues inadequadas ou em ausncia de detalhamento.
Pode-se dizer ento que, embora existam problemas tcnicos e tecnolgicos a
serem resolvidos no desenvolvimento do processo de projeto, as questes
relacionadas gesto desse processo so de fundamental importncia para
garantir o sucesso do empreendimento e das organizaes.
Na busca pela qualidade do projeto-produto, a atividade de coordenao de
projetos assume importncia fundamental. Quando se trata da melhoria do projetoprocesso,
idia
da
participao
dos
diversos
agentes
ao
longo
do
desenvolvimento de todas as etapas e nas fases anteriores e subseqentes do

processo de produo do empreendimento faz-se necessria.
Para Novaes (2001) a participao dos profissionais de projeto durante a etapa de
execuo da edificao contribui para o registro dos projetos as built e,
principalmente, para a retroalimentao do processo de projeto, com dados e
informaes que permitiro a elaborao de projetos futuros com a reduo das
incertezas, resultado da maior proximidade com a realidade produtiva.
2.2.2 Etapas do processo de projeto

O processo de desenvolvimento de projetos pode ser dividido em diversas etapas
consecutivas. Cada uma dessas etapas tem a caracterstica de gerar um ou mais

22
subprodutos, os quais devem ser avaliados quanto ao atendimento s

necessidades e expectativas dos clientes internos, ao fornecimento de subsdios
necessrios s fases subseqentes e verificao de falhas e erros.
Para Melhado (1994), o processo de projeto composto por etapas progressivas
em que a liberdade de deciso entre as alternativas vai sendo gradativamente
substituda pelo detalhamento das solues adotadas.
Dessa maneira, cada deciso tomada, resultado da escolha dentre um adequado
nmero de alternativas e realizada por profissionais qualificados, documentada,
sendo gradativamente incorporada ao processo de projeto e acompanhada dos
devidos detalhes, especificaes e memoriais capazes de fornecer informaes
exatas para a fase de execuo.
Pode-se dizer ainda que a subdiviso do processo de projeto em etapas
importante, pois permite que:
sejam identificadas todas as atividades a serem realizadas durante o processo

de desenvolvimento de projetos, visando atingir ao objetivo final, ou seja, cada
"passo" do processo torna-se claro no contexto do empreendimento (viso
sistmica);
cada atividade tenha seu contedo e informaes necessrias para o seu

desenvolvimento bem definidas, alm de seus produtos finais estabelecidos;
sejam atribudas responsabilidades especficas para cada atividade, o que

contribui para a transparncia do processo e para o fluxo de informaes;
sejam disponibilizados os recursos necessrios para a execuo de cada

atividade, obtendo-se vantagens quanto a custos e prazos.
Formoso et al. (1998), fazendo referncia atuao das empresas construtoras,

ainda destacam que a modelagem do processo de projeto possibilita:
a implementao de melhorias em funo da possibilidade de anlise do

processo, com a reduo de perdas e atividades desnecessrias;
a melhoria da eficincia do fluxo de informaes, com o conhecimento das

informaes necessrias ao desenvolvimento das atividades;

23
a aplicao de ferramentas e mecanismos de controle e medio de

desempenho;
a retroalimentao efetiva do processo, na medida em que as tarefas de projeto

so acompanhadas e registradas de maneira sistematizada, inclusive ao longo
das etapas de execuo e uso do edifcio. Os dados coletados podem ser
utilizados para retroalimentar novos projetos e tambm para o planejamento
estratgico da empresa.
A proposta de Melhado (1994) de diviso em etapas do processo de

desenvolvimento de projetos, com a participao dos quatro principais agentes do
empreendimento, apresentada na Figura 3 e descrita a seguir.
A idealizao do produto ocorre a partir da criao de uma soluo inicial que
atenda s necessidades e expectativas de um programa de necessidades. Na
etapa de anlise de viabilidade a soluo inicial avaliada segundo critrios prestabelecidos, gerando a soluo definitiva, chamada de Estudo Preliminar.
Na etapa de formalizao do produto a soluo adotada se concretiza gerando o
Anteprojeto. A partir da, inicia-se a fase de detalhamento tanto do processo quanto
do
produto,
dando
origem
aos
Projetos
para
Produo
Executivo,
respectivamente.
Na fase de planejamento e execuo faz-se o planejamento das etapas de
execuo da obra. E por fim, a fase de entrega do produto final (edifcio) ao usurio,
o qual ser responsvel pela fase de uso, operao e manuteno.

24
Melhado (1994).
Figura 3 Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ao

dos quatro participantes do empreendimento.
Nesta proposta, o autor considera que sejam formadas equipes multidisciplinares

de
desenvolvimento
de
projetos,
compostas
por
um
representante
do
empreendedor, pelo arquiteto, engenheiro de estruturas, engenheiro de sistemas

prediais, grupo do projeto para produo e consultores especializados, e toda a
equipe deve seguir as orientaes do coordenador do projeto.
No modelo apresentado por Melhado (1994), prope-se a elaborao de
Anteprojetos no apenas de arquitetura, mas tambm de estrutura e instalaes,
como forma de reduzir o risco de incompatibilidade das solues por meio de troca
de informaes entre esses agentes desde o incio do processo.

25
Apesar do esforo para a participao dos agentes durante todas as fases do

empreendimento, sabe-se que muitas vezes isso no acontece, o que acarreta
perda de qualidade do processo. o caso, por exemplo, da incerteza quanto
elaborao do Programa de Necessidades, realizado pelo empreendedor, com a
participao dos outros agentes do empreendimento, considerando-se aspectos
como cultura construtiva da empresa, insero de novas tecnologias, avaliaes
ps-ocupao de projetos semelhantes, etc.
Sanoff (1977) afirma que a qualidade do programa de necessidades apresenta
impacto direto na qualidade do processo de projeto. De acordo com o autor, o
programa de necessidades pode ser considerado como um canal de comunicao
formal entre os arquitetos (projetistas) e os clientes, pois permite entender e
formalizar as necessidades e expectativas dos clientes, alm de servir como uma
memria para a realizao de avaliaes do processo de projeto (avaliao psconstruo, ps-ocupao, etc.).
No contexto da gesto da qualidade, Juran (2001) acredita que, para alcanar a
qualidade desejada, a subdiviso do processo de projeto em etapas deve propiciar
a comunicao entre os diversos agentes durante todo o seu desenvolvimento, no
se estabelecendo fases hermticas.
Com base na proposta de Melhado (1994), Reis (1998) divide o processo de projeto
para a construo de edifcios em oito etapas: idealizao do produto; concepo e
anlise de viabilidade; formalizao das solues de projeto; detalhamento;
entrega; desenvolvimento do projeto "as built"; acompanhamento tcnico e
elaborao de documentos para o Manual do Usurio; avaliao da satisfao do
cliente final.
Vale ressaltar que as propostas apresentadas anteriormente so baseadas nas
subdivises do processo de projeto, em que cada etapa apresenta como resultado
seus respectivos subprodutos (estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto
bsico, executivo e projeto para produo).
Formoso et al. (1998) propem um conjunto de informaes (protocolo) acerca do
desenvolvimento do processo de projeto, as quais servem de base para o
desenvolvimento
incorporadoras.
dos
processos
especficos
das
empresas
construtoras

26
A modelagem do processo de projeto inicia-se com a definio de um plano geral

de desenvolvimento, definindo as principais atividades do processo, seus
contedos e suas relaes de pendncia; os principais insumos e produtos de cada
atividade; as ferramentas aplicveis simplificao da execuo das atividades; a
definio clara dos papis e responsabilidades dos agentes; o fluxo de informaes
e o feedback.
A subdiviso do processo de projeto foi definida em trs nveis hierrquicos, os
quais apresentam um aumento gradual de detalhamento. Assim o processo foi
dividido em etapas, atividades e operaes, conforme apresentado na Figura 4.
Formoso et al. (1998).
Figura 4 Etapas, atividades e operaes do processo de projeto.
De acordo com os autores, a subdiviso do processo em etapas garante a viso

sistmica do processo ao longo de sua descrio; a subdiviso em atividades
garante uma melhor compreenso do contedo de cada etapa e a subdiviso em
operaes propicia um melhor detalhamento das aes necessrias ao
desenvolvimento do processo de projeto.
A realizao das etapas ocorre de maneira seqencial (linear), ou seja, a etapa
seguinte s iniciada com o trmino e aprovao da etapa anterior; envolve a
participao de diversos agentes; apresenta longa durao e a aprovao tende a
ser mais formal e realizada por agentes externos.

27
As atividades e operaes podem ocorrer de maneira seqencial, paralela ou em

interao dinmica. Paralela significa que duas atividades podem ocorrer ao
mesmo tempo, sem prejuzos; em interao dinmica significa que duas atividades
so realizadas de forma interdependente, ou seja, os produtos e resultados de uma
influenciam na outra, e vice-versa.
A Figura 5 apresenta a viso geral da modelagem do processo de projeto proposta
por Formoso et al. (1998).
Figura 5 Proposta de modelagem do processo de projeto.
De acordo com os autores, ao final de cada etapa deve ser promovida uma
atividade de aprovao proporcionando, assim, o controle de todo o processo de
projeto. A aprovao deve checar as atividades desenvolvidas ao longo da etapa e

28
preparar o planejamento da prxima etapa, incluindo atualizaes no cronograma,

quando necessrias.
O feedback proposto ao final do modelo retroalimenta o sistema por meio da coleta
e anlise de dados durante todo o processo e da transmisso dessas informaes a
todos os agentes envolvidos. Para isso, os autores propem a criao de um banco
de dados com informaes a respeito das boas e ms prticas de projeto, coletadas
durante seu desenvolvimento e nas etapas de obra e uso do edifcio. Estes dados
podem ser importantes para definies de projetos futuros.
A Figura 6 apresenta o fluxograma de atividades de uma etapa do processo de
projeto proposta por Formoso et al. (1998). De acordo com essa proposta, a etapa
de Anteprojeto destinada concepo e representao das informaes tcnicas
e legais da edificao, capaz de garantir subsdios elaborao de estimativas de
custos, cronogramas, servios de execuo necessrios, entre outros.
Figura 6 Fluxograma de atividades da etapa de Anteprojeto.

29
Alm da consolidao do partido arquitetnico, nesta etapa tambm proposto o

lanamento dos projetos complementares, sendo necessria a compatibilizao
entre as diversas especialidades. Ao final da etapa de Anteprojeto deve ocorrer a
aprovao final do projeto pelo cliente contratante.
Ainda sob a tica gerencial, Romano (2003) trata o processo de projeto baseado no
Modelo de Referncia para o Gerenciamento do Processo de Projeto Integrado de
Edificaes
(GPPIE).
Nesse
modelo,
as
informaes
so
apresentadas
graficamente com a mesma unidade visual do modelo descritivo, facilitando assim

sua compreenso.
De acordo com a autora, o modelo de referncia GPPIE contribui para que as
empresas construtoras e incorporadoras executem seus processos de projeto de
maneira formal e sistemtica, integrados aos demais processos empresariais e
onde os trabalhos sejam realizados em um ambiente com maior harmonia e
cooperao entre os agentes. A Figura 7 apresenta o processo de projeto proposto.
Compra do Terreno
Lanamento
Incio da Obra
Entrega da Obra
Execuo
Planejamento Elaborao
do
Projeto
Preparao
para
Execuo
Uso
PROCESSO DE PROJETO
Estudo de Viabilidade
Definio do Produto
Elaborao dos
Projetos do Produto
e dos Projetos para
Produo
Planejamento e
Organizao para
A Produo
Acompanhamento da
Obra
Acompanhamento
Do Uso
Tempo
Romano (2003).
Figura 7 Processo de Projeto de Edificaes.

30
O modelo de referncia GPPIE decomposto em trs macrofases:
Pr-projetao: esta macrofase corresponde fase de planejamento do

empreendimento e tem como resultado a elaborao do plano do projeto do
empreendimento;
Projetao: esta macrofase envolve a elaborao dos projetos do produto

(arquitetura, fundaes, estrutura, instalaes, etc.) e os projetos para produo
(formas, lajes, alvenaria, etc.). Decompe-se em cinco fases denominadas
projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar, projeto legal e
projeto detalhado & projeto para produo. Cada fase apresenta resultados
especficos.
Ps-projetao: esta macrofase envolve o acompanhamento da construo e o

uso da edificao. Os resultados so respectivamente retroalimentao dos
projetos a partir da obra e avaliao da satisfao ps-ocupao.
A Figura 8 apresenta a diviso do processo de projeto nas trs macrofases e a sua

subdiviso em oito fases. Tambm so apresentados os principais resultados de
cada fase. Romano (2003) prope que ao final de cada fase ocorra uma avaliao
do resultado obtido, requisito fundamental para o incio para a fase seguinte.
PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAES

Projetao
(Elaborao de Projetos)
Pr-Projetao
Planejamento
do
Empreend.
Plano do
Projeto
Projeto
Informacional
Especif. do
Projeto
Projeto
Conceitual
Partido
Geral
Projeto
Preliminar
Projeto
Prelim.
Projeto
Legal
Projeto
Aprovado
Ps- Projetao
Projeto
Detalhado &
Projetos para
Produo
Projeto
Detalhado
Acompanhamento da
Obra
Projeto
'as built'
Acompanhamento do Uso
Validao
do Projeto
Romano (2003).
Figura 8 Fases do processo de projeto para edificaes.
Assim como no modelo apresentado anteriormente, para atingir os objetivos

propostos, cada fase pode ser subdividida em atividades e estas, em tarefas. Para

31
cada tarefa existem informaes iniciais, chamadas de entradas, as quais sero

processadas por algum mecanismo (ferramentas, tcnicas, etc.) e avaliadas por um
mecanismo de controle, transformando-se em sadas.
Em seu trabalho, Romano (2003) apresenta uma lista detalhada das oito fases do
processo de projeto e seu processo de desenvolvimento.
A exposio das diversas propostas de diviso e modelagem do processo de
projeto no tem como objetivo esgotar o assunto. Entretanto, analisando-as,
podem-se destacar algumas caractersticas do processo de projeto, as quais sero
consideradas para o desenvolvimento deste trabalho:
desenvolvimento do projeto deve ser entendido como processo;
processo de projeto deve ser entendido de maneira sistmica;
a nomenclatura utilizada para especificar as etapas do processo de projeto varia

conforme o autor da proposta, sem haver no entanto, grandes variaes dos
seus subprodutos;
estabelece interfaces com as demais fases do empreendimento;
possui clientes internos e externos;
deve ser avaliado ao final de cada etapa;
deve ser avaliado durante as demais fases do empreendimento (montagem,

execuo e uso);
deve ser avaliado pelos demais agentes (empreendedor, equipes de produo e

usurios finais).
2.2.3 Dificuldades no processo de projeto

Pode-se dizer que o processo de desenvolvimento de projetos apresenta falhas e
estas so resultado de dificuldades encontradas ao longo do empreendimento. Para
efeito de anlise, podem-se dividir as dificuldades em categorias, de acordo com o
contexto em que elas ocorrem:

32
(a) Durante o processo de desenvolvimento de projetos propriamente dito

(problemas internos de gesto);
(b) Nas interfaces entre a fase de desenvolvimento de projetos e as fases de
montagem da operao, construo e gesto do empreendimento;
(c) Nas relaes com os agentes do processo (empreendedor, projetistas,
construtores e usurios).
A Tabela 1 apresenta algumas dessas dificuldades encontradas ao longo do
empreendimento pelas equipes de desenvolvimento de projetos, agrupadas nessas
trs categorias:
Tabela 1 Dificuldades do processo de desenvolvimento de projetos.
CATEGORIAS
DESCRIO DAS DIFICULDADES

(a) Durante o processo de

desenvolvimento do projeto.

(b) Nas interfaces entre a fase

de desenvolvimento de projetos
e as demais fases do
empreendimento.

(c) Nas relaes dos projetistas

com os demais agentes.
Desenvolver caractersticas do produto que atendam

s necessidades e expectativas dos clientes;
Desenvolver processos que sejam capazes de
produzir as caractersticas desejadas dos produtos;
Estabelecer controles dos processos e produtos
(avaliaes internas e externas);
Retroalimentar os processos com informaes
confiveis;
Promover melhorias;
Identificar os clientes (internos e externos);
Identificar as necessidades e expectativas dos
clientes;
Retroalimentar os processos com informaes
confiveis;
Promover melhorias;
Cumprimento de prazos;
Comprometimento dos projetistas com as solues
adotadas;
Formao de equipes multidisciplinares desde o incio
dos trabalhos;
Comunicao e fluxo de informaes entre os
projetistas e os demais agentes.
Embora as dificuldades encontradas ocorram em situaes diferentes, todas

possuem uma caracterstica comum, a de seus processos estarem inseridos no
desenvolvimento de um empreendimento, onde existe um objetivo nico que o de
finaliz-lo atendendo s questes da qualidade.

33
Na busca pela reduo de falhas e, conseqentemente, na melhoria da eficincia e

da qualidade do processo de projeto, diversos autores apontam a necessidade de
anlise crtica, avaliao e retroalimentao de informaes do processo de projeto.
Melhado (1994) prope que ao longo do processo de desenvolvimento de projetos
sejam realizadas anlises crticas, ou seja, revises formais e documentadas dos
resultados obtidos em determinadas etapas do projeto, com o objetivo de garantir
que as necessidades e requisitos iniciais dos clientes sejam alcanados. Essa
anlise deve incluir itens sobre a satisfao das necessidades dos usurios, itens
sobre as necessidades de execuo e itens sobre o controle da qualidade dos
processos de execuo.
Embora as anlises crticas sejam realizadas pelas organizaes, nem sempre o
resultado dessas avaliaes retroalimentam os processos. Com isso, perde-se em
qualidade
no
apenas
no
empreendimento
atual,
mas
tambm
nos
empreendimentos futuros, pela repetio das falhas e erros detectados e pela

ausncia ou ineficincia de um banco de dados.
Melhado (2001) identificou como um dos maiores problemas que ocorrem nas
empresas de construo e incorporao a deficincia do fluxo de informaes entre
obras e departamentos de projeto, assim como entre obras e demais projetistas.
De acordo com o mesmo autor, dados importantes so apenas armazenados e no
retroalimentados servindo de subsdios a projetos futuros semelhantes em busca da
melhoria contnua.
O referido autor aponta que: no que se refere retroalimentao das experincias
vivenciadas em obra para o processo de projeto, pode-se dizer que poucas
empresas preocupam-se em analis-las, gerando subsdios para novos projetos
similares. Algumas construtoras pretendem, atravs da coleta e anlise dos dados
advindos da assistncia tcnica, identificar os problemas mais recorrentes das
edificaes e suas provveis causas, de forma a promover aes corretivas,
geradas a partir da retroalimentao do processo; a complexidade da anlise,
porm, aliada deficincia normativa no setor, comprometem o potencial de
sucesso de tais iniciativas.

34
Reis (1998) tambm aponta que, dentre os principais problemas enfrentados em

relao elaborao de projetos, muitos so resultado da ineficincia dos
mecanismos de comunicao, os quais dificultam o fluxo de informaes durante o
processo de projeto. Essa autora destaca:
projetos com ausncia de informaes ou informaes desnecessrias s

necessidades dos clientes internos e externos, resultado da deficincia na
comunicao entre os diversos agentes;
no-consolidao das alteraes em projeto provenientes das demais etapas do

processo de produo, resultado da ineficincia dos mecanismos de
retroalimentao;
a ausncia de informaes dificulta o processo de melhoria contnua das

solues de projeto, repetindo-se os mesmos erros, resultado da ineficincia
dos mecanismos de retroalimentao entre a obra e os projetistas;
desconhecimento por parte dos projetistas das modificaes do projeto no

decorrer da obra dificultam o trabalho de elaborao dos projetos "as built";
desconhecimento do resultado das solues de projeto em relao ao usurio

final, ou seja, a deficincia dos mecanismos de retroalimentao em relao
satisfao do cliente final.
Em Franks (1998) apud Brown (2001), a comunicao foi citada por 25% das
pessoas como sendo a principal razo das falhas em um empreendimento da
construo civil.
De acordo com Brown (2001), para que se obtenha a melhoria contnua dos
processos na indstria da construo civil torna-se necessrio que os agentes
envolvidos sejam retroalimentados com informaes e avaliaes de desempenho.
Entretanto, a retroalimentao dos processos , em muitos casos, escassa ou
inexistente.
Atualmente, algumas empresas de projeto de arquitetura tm a preocupao de
promover avaliaes dos seus processos, especialmente aquelas que possuem
sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, pode-se dizer que os resultados

35
dessas avaliaes nem sempre contribuem para a melhoria contnua dos

processos, principalmente porque:
existem falhas no prprio sistema de avaliao: a avaliao realizada de

maneira equivocada, no detectando os verdadeiros problemas; avaliao com
o objetivo de correo e no de preveno das falhas do processo; realizao
de avaliaes em razo da necessidade de cumprir os requisitos propostos pelo
sistema de gesto da qualidade, dissociada do seu carter de identificao de
falhas e melhoria contnua dos processos; carncia de indicadores de
desempenho para comparar o resultado das avaliaes;
existem falhas no sistema de comunicao: os resultados das avaliaes no

retroalimentam os processo em busca de melhoria contnua; desconhecimento
por parte dos projetistas do que acontece nas demais fases do empreendimento
e das necessidades dos demais agentes.
2.3
O processo de projeto de arquitetura e suas relaes com o
processo de desenvolvimento do empreendimento

2.3.1 Referenciais tcnicos e normativos
At o sculo 19, a arquitetura era um ofcio transmitido em forma de linguagem,
onde certo nmero de elementos materiais era associado, constituindo a edificao.
Entretanto, pensar arquitetura hoje, alm de passar por exploraes vinculadas a
atender s necessidades e os requisitos dos clientes, muitas vezes excedendo suas
expectativas, tambm deve contemplar os aspectos relativos a prazos, custos,
racionalizao construtiva, construtibilidade e introduo de novas tecnologias,
conforme discutidos anteriormente no item 2.1.2.
Hoje, o arquiteto no est isolado no processo de projeto, no podendo agir de
forma independente do resto da cadeia produtiva. Na maior parte dos projetos, ele
no cria o programa, nem pode determinar o stio e suas implicaes naturais, alm
dos recursos para produo. O papel do arquiteto , com seu conhecimento e
habilidades, aliado a outros profissionais, examinar as singularidades de cada caso,
para, por meio do trabalho em equipe, com trocas de informaes em todos os

36
estgios do processo, constituir um produto final (projeto/edifcio) com solues de

projeto adequadas.
Assim, os mtodos de trabalho se alteraram com o passar dos tempos e os
arquitetos tm sido confrontados com essa evoluo das prticas profissionais de
projeto, resultado, entre outros fatores, da implantao dos sistemas de gesto da
qualidade, os quais criticam a ausncia de procedimentos operacionais em razo
dos procedimentos individuais e informais habitualmente adotados, na busca por
uma maior eficincia (MELHADO, 2001).
Entretanto, pode-se dizer que quando o assunto normalizao, o setor da
construo civil e, conseqentemente a rea de desenvolvimento de projetos
(inclusive o de arquitetura) sofre com a carncia de referenciais tcnicos e
normativos para seus processos e produtos.
Existem algumas poucas Normas que tratam do assunto (desenvolvimento do
processo de projeto de arquitetura), alm de algumas iniciativas de entidades de
classe e associaes. A seguir, sero apresentadas as Normas em vigor sobre o
assunto e far-se- uma breve abordagem sobre seus contedos:
NBR 6492 - Representao de projetos de arquitetura (1994).
NBR 5670 - Seleo e contratao de servios e obras de engenharia e

arquitetura de natureza privada. (1977).
NBR 5671 - Participao dos intervenientes em servios e obras de engenharia

e arquitetura. (1990).
NBR 13531 - Elaborao de projetos de edificaes atividades tcnicas.

(1995). Esta norma cancela e substitui a NBR 5679. Esta norma fixa as
atividades tcnicas de projeto de arquitetura e engenharia exigveis para a
construo de edificaes.
NBR 13532 - Elaborao de projetos de edificaes arquitetura. (1995). Esta

norma cancela e substitui a NBR 5679. Esta norma complementar NBR
13531 e fixa as condies exigveis para a elaborao de projetos de
arquitetura.
NBR ISO 10006 Gesto da Qualidade diretrizes para a qualidade no

gerenciamento de projetos.

37
De acordo com a NBR 13531 e a NBR 13532, o processo de desenvolvimento do

projeto de arquitetura pode ser dividido em etapas ou partes sucessivas, em que
cada etapa deve produzir as informaes tcnicas pertinentes ao seu escopo. Os
documentos tcnicos gerados a partir de cada etapa devem ser apresentados em
conformidade com os padres estabelecidos, podendo ser: desenhos, textos
(memoriais, relatrios, relaes, listagens), planilhas e tabelas, fluxogramas e
cronogramas, fotografias, maquetes e outros meios de representao.
Diferente das propostas de subdivises do processo de projeto apresentadas no
item 2.2.2, que garantem viso sistmica e caractersticas de processo ao projeto,
as normas tratam as etapas de acordo com seus respectivos subprodutos, muitas
vezes confundindo etapa com produto de projeto, descaracterizando assim o
processo.
As Normas vigentes definem as etapas do processo de desenvolvimento do projeto
de arquitetura, seus contedos e documentos tcnicos a serem gerados,
apresentados a seguir:
(a) Levantamento de Dados para arquitetura: etapa destinada coleta das
informaes de referncia que representem as condies pr-existentes, de
interesse para auxiliar na elaborao do projeto, podendo incluir os seguintes
dados: fsicos (levantamentos planialtimtricos, cadastrais, geolgicos, hdricos,
ambientais, climticos, ecolgicos, outros); tcnicos; legais e jurdicos; sociais;
econmicos; financeiros; outros.
Nesta etapa devem ser apresentados: desenhos (cadastrais da vizinhana; do
terreno; das edificaes existentes) em escalas convenientes; texto (relatrio);
fotografias; entre outros.
(b) Programa de Necessidades de arquitetura: etapa destinada determinao
das exigncias de carter prescritivo e de desempenho a serem satisfeitas pela
edificao; determinao das necessidades e expectativas dos clientes. Esta
etapa deve utilizar como referncia as informaes provenientes da etapa
anterior (Levantamento de Dados).

38
Os documentos gerados nesta etapa so: desenhos; texto (memorial); planilhas

(relao entre ambientes, usurios, atividades, equipamentos, mobilirio,
dimensionamentos, etc.); entre outros.
(c) Estudo de Viabilidade de arquitetura: etapa destinada elaborao de
anlise e avaliaes para a seleo e recomendao de alternativas para a
concepo da edificao e de seus elementos, instalaes e componentes. As
solues devem atender aos requisitos e s necessidades identificadas no
Levantamento de Dados (de arquitetura e das demais especialidades de
projeto) e no Programa de Necessidades.
Nesta etapa devem ser apresentados desenhos em escalas convenientes,
relatrios e outros meios de representao.
(d) Estudo Preliminar de arquitetura: etapa destinada concepo e
representao das solues iniciais, necessrias para a perfeita compreenso
da edificao, podendo incluir solues alternativas. Deve-se utilizar como
informaes de referncia todos os produtos das etapas anteriores.
Nesta etapa devem ser apresentados desenhos (plantas, cortes, elevaes e
detalhes) e outros materiais que forem necessrios.
(e) Anteprojeto de arquitetura ou de Pr-execuo: etapa destinada
concepo
representao
das
informaes
tcnicas
provisrias
de
detalhamento da edificao, dos elementos e componentes, necessrias ao

inter-relacionamento das atividades tcnicas de projeto. Devem-se utilizar como
informaes de referncia todos os produtos das etapas anteriores.
detalhes) e um memorial descritivo da edificao.
(f) Projeto Legal de arquitetura: etapa destinada representao das
informaes tcnicas necessrias para os procedimentos de anlise e
aprovao do projeto pelas autoridades competentes.
Nesta etapa devem ser apresentados os documentos e textos exigidos pelos
rgos competentes para anlise e aprovao.

39
(g) Projeto Bsico de arquitetura (opcional): etapa destinada concepo e

representao das informaes tcnicas da edificao, compatveis com os
projetos bsicos das demais especialidades de projeto, necessrias licitao
dos servios de obra correspondentes. Deve-se utilizar como referncia as
informaes
contidas nos
Anteprojetos
de arquitetura e das
demais
especialidades.
detalhes); memorial descritivo da edificao e memorial quantitativo dos
componentes construtivos e dos materiais de construo.
(h) Projeto para Execuo de arquitetura: etapa destinada concepo e
representao final das informaes tcnicas da edificao, necessrias
licitao e execuo dos servios de obra correspondentes. Deve-se utilizar
como referncia as informaes contidas nos Anteprojetos de arquitetura e das
demais especialidades.
detalhes); memorial descritivo da edificao e memorial quantitativo dos
componentes construtivos e dos materiais de construo, alm de outros meios
de representao que forem necessrios ao entendimento da edificao.
Com o objetivo de auxiliar na normalizao dos procedimentos para o
desenvolvimento do projeto de arquitetura, a AsBEA criou o Manual de Contratao
de Servios de Arquitetura e Urbanismo.
Assim, de acordo com esse manual (AsBEA, 1992), o projeto de arquitetura
tambm pode ser dividido em etapas, de maneira que, ao final delas, os
subprodutos possam ser avaliados e aprovados, garantindo continuidade ao
processo de projeto.
Assim como as Normas vigentes, a AsBEA trata os 'produtos' gerados (estudo
preliminar, anteprojeto, etc.) como sendo 'etapas' de projeto, descaracterizando o
processo e sua abordagem sistmica. A seguir so caracterizadas essas etapas:
(a) Levantamento de Dados: nesta etapa so coletadas e sistematizadas
informaes relevantes ao desenvolvimento do projeto, inclui dados sobre o

40
terreno, normas e legislaes em vigor e o programa de necessidades, sendo a

elaborao deste ltimo, responsabilidade do cliente-contratante.
(b) Estudo Preliminar: nesta etapa definida a configurao inicial da soluo
arquitetnica (partido arquitetnico) da edificao, considerando os aspectos do
relatrio de levantamento de dados.
(c) Anteprojeto: nesta etapa definida a soluo arquitetnica da edificao,
consideradas as exigncias das etapas anteriores. Recebe a aprovao final do
cliente.
(d) Projeto Legal: nesta etapa so desenvolvidos os subprodutos necessrios para
a anlise e aprovao do projeto pelos rgos competentes. So considerados
alm dos aspectos das etapas anteriores, requisitos legais e normas tcnicas
(municipais, estaduais, federais e concessionrias). Em alguns casos, faz-se
necessria a aprovao de projetos complementares (instalaes eltrica e
hidrulica).
(e) Projeto Executivo: nesta etapa so desenvolvidas e representadas a
concepo final das solues, podendo, de acordo com a complexidade do
projeto, ser subdividida em at quatro subfases:
Pr-Executivo: desenvolvimento das solues adotadas no anteprojeto de

arquitetura e nos anteprojetos complementares (fundaes, estrutura,
instalaes, etc.) com o objetivo de verificar e corrigir eventuais
interferncias;
Projeto Bsico: constitui um conjunto de documentos tcnicos, resultado

da compatibilizao da soluo do anteprojeto arquitetnico com os
anteprojetos complementares. Estes documentos devem conter informaes
suficientes para a licitao dos servios da obra.
Projeto de Execuo: complementao do projeto bsico com todas as

informaes necessrias execuo da obra.
Detalhes de Execuo: documentos necessrios para a compreenso dos

elementos de projetos, referentes execuo, fabricao, montagem, etc.

41
(f) Caderno de especificaes: caracteriza-se por informaes complementares

das especificaes tcnicas dos materiais previstos na obra (cores, texturas,
modelos, etc.).
(g) Coordenao/Gerenciamento Geral de Projetos: as interfaces entre todas as
etapas, projetos e sistemas devem ser coordenadas e compatibilizadas. Esta
etapa pode compreender desde a anlise dos projetos complementares at a
responsabilidade de escolha, contratao, gerenciamento, aprovaes e
medies dos servios executados.
(h) Assistncia Execuo da Obra: esta etapa ocorre concomitantemente
execuo da obra, no apresentando carter de fiscalizao e gerenciamento.
(i) Servios Adicionais: nesta etapa podero ser desenvolvidos servios
complementares ao projeto de arquitetura, desde que acordados previamente
entre o cliente e o arquiteto, como por exemplo: projeto de paisagismo,
comunicao visual, projeto as built, etc.
Na prtica, existem algumas diferenas em relao s etapas de desenvolvimento
do projeto de arquitetura definidos pela AsBEA, as quais sero melhor abordadas
no Captulo 4, referente aos estudos de caso.
As etapas de Coordenao/Gerenciamento e Assistncia Execuo da Obra nem
sempre so realizadas pelas empresas de arquitetura. Nos ltimos anos foi notvel
o aumento do nmero de empresas no mercado que realizam as atividades de
coordenao e compatibilizao, ligadas ao cliente contratante e, portanto cada vez
mais independente dos arquitetos "de concepo". Quanto s visitas dos arquitetos
aos canteiros de obras, ainda pode ser considerada uma prtica pouco freqente,
embora em crescimento.
Baa; Melhado (1998) tambm fazem algumas consideraes quanto ao processo
de elaborao do projeto de arquitetura. As etapas iniciais, as quais compreendem
desde o Estudo de Viabilidade at o Projeto Legal, so desenvolvidas apenas pela
empresa de arquitetura juntamente com o cliente-contratante (empreendedor).
Assim, faz-se necessria a etapa de Projeto Pr-executivo para que as
incompatibilidades entre as diversas especialidades de projeto sejam resolvidas. De

42
acordo com os mesmos autores, essas incompatibilidades deveriam ser

identificadas e solucionadas na etapa de Anteprojeto.
A deteco das incompatibilidades entre os projetos em etapas adiantadas ocorre
freqentemente na construo de edifcios. Tal fato pode ser explicado, tambm,
quando as empresas de projeto adotam a viso proposta pelas normas vigentes e
pela AsBEA, de que o projeto de arquitetura deve ser a base a ser seguida pelas
demais especialidades de projeto, prejudicando, assim, a troca de informaes
entre os diversos agentes, traduzindo-se em perda de qualidade do processo e dos
produtos.
Aliado a esses fatores, existem as falhas no sistema de comunicao que ocorrem
durante as etapas de desenvolvimento, especialmente nas etapas iniciais, de
lanamento das alternativas e solues.
Dessa maneira, cada vez maior a necessidade de formao de equipes
multidisciplinares desde o incio do processo de projeto, orientadas pelo
coordenador de projetos, trabalhando de maneira integrada e racionalizada.
2.3.2 Tendncias de evoluo do setor de projetos de arquitetura

Ao analisar alguns trabalhos sobre a caracterizao do processo de projeto,
inclusive o de arquitetura, percebe-se o esforo tanto de pesquisadores quanto de
profissionais e entidades (normativas ou no) em tentar estabelecer algumas
definies bsicas do processo de projeto, tais como fluxograma, descrio das
etapas, atividades e operaes, interfaces com outros agentes e fases do
empreendimento, definio dos produtos, entre outros. (MELHADO, 1994; REIS,
1998; FORMOSO et al., 1998; ROMANO, 2003; AsBEA, 1992)
Percebe-se que no existe um modelo nico capaz de determinar as caractersticas
essenciais do processo de projeto de arquitetura; porm, h uma tendncia a tratlo de maneira sistmica, estabelecendo interfaces com os demais agentes
envolvidos e com as fases do empreendimento; ainda que algumas normas e
documentos tcnicos normativos no demonstrem essa viso claramente.

43
A carncia de padronizao, tanto do contedo quanto dos processos de projeto, a

falta de parmetros para avaliar o desempenho dos projetistas e seus servios, a
heterogeneidade dos projetistas e a falta de parmetros para definir as
responsabilidades do processo de projeto, podem ser apontadas como algumas
das principais dificuldades encontradas pelas empresas de arquitetura para atender
de maneira eficiente s necessidades e expectativas dos agentes envolvidos nas
diversas fases do empreendimento.
Alm disso, de acordo com Melhado et al. (2004), "as relaes entre contratantes e
profissionais de projeto envolvem diversas dificuldades de ordem tcnica e
comercial, principalmente pela deficincia de normas e regulamentaes que
efetivamente possam apoiar tal relacionamento. Particularmente, pode-se dizer que
h poucos elementos reconhecidamente aceitos para a definio do contedo dos
projetos a serem entregues, e dos servios a serem prestados pelos projetistas
faltam referncias para escopo de servios de projeto".
Na busca pela reduo dos conflitos entre os agentes envolvidos durante o
processo de projeto; pela maior integrao entre as diversas disciplinas de projeto;
pelo melhor atendimento s necessidades e expectativas dos clientes e,
conseqentemente, pelo aumento da qualidade do processo do empreendimento,
surge uma nova iniciativa, de abrangncia setorial, para a definio de escopos e
servios de projetos, inclusive de arquitetura, para empreendimentos imobilirios.
Esse trabalho teve incio por volta do ano 2000, com a reunio de um grupo de
trabalho de projetistas de estruturas filiados Associao Brasileira de Engenharia
e Consultoria Estrutural - ABECE, que estabeleceu uma proposta para o escopo de
projetos dessa especialidade, de forma a contemplar as necessidades tpicas de
empreendimentos imobilirios.
Esse escopo foi, ento, debatido em So Paulo, com representantes de outras
entidades de projetistas e de contratantes de projetos, quais sejam: AsBEA
(Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura); ABRASIP (Associao
Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais); SindusCon-SP (Sindicato da
Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo); SECOVI-SP.

44
O escopo para projetos de estruturas recebeu, nesse perodo de debate, uma srie
de contribuies que o levaram a uma verso consensual, aprovada pelos
representantes de todas as entidades envolvidas.
Paralelamente, foi iniciada a elaborao dos escopos para projetos de sistemas
prediais hidrulicos e eltricos, de forma anloga ao de estruturas, envolvendo
representantes da ABRASIP, e posterior discusso com as demais entidades
citadas.
Por ltimo, o mesmo trabalho foi levado frente pela AsBEA, para proposio e
discusso de um escopo de projetos de arquitetura e urbanismo.
Como seqncia dos trabalhos elaborados, no segundo semestre de 2003, foi
proposto formar um grupo para conduzir a elaborao de um escopo de servios
para a coordenao de projetos.
Tal grupo foi formado a partir da adeso
voluntria de profissionais de arquitetura ou engenharia civil com experincia em

coordenao de projetos, sob a liderana da Escola Politcnica da USP e do
SECOVI-SP. (MELHADO et al., 2004).
Dessa maneira, foram definidos os escopos e servios de projetos de arquitetura,
estruturas, sistemas prediais e em breve de coordenao de projetos. Assim como
os demais, o escopo de servios para projetos de arquitetura e urbanismo prope
"uma seqncia de atividades, organizadas em fases bem definidas, que podem
determinar com clareza cronogramas, medies e outras etapas notveis, conforme
os interesses em cada caso especfico". (AsBEA; no publicado)
De acordo com o Manual de Escopo de Projetos e Servios de Arquitetura e
Urbanismo, o processo de projeto pode ser definido nas seguintes fases8:
concepo do produto, definio do produto, identificao e soluo de interfaces,
projeto de detalhamento das especialidades, ps-entrega do projeto e ps-entrega
da obra.
No 'Manual de Escopo de Projetos e Servios de Arquitetura e Urbanismo - AsBEA, o termo 'fase'

utilizado para determinar o fluxo do processo de projeto, diferente das propostas apresentadas
anteriormente em que, nesse caso, utilizado o termo 'etapa'. Isso ocorre porque, de acordo com os
autores, o processo de projeto pode ser considerado como uma seqncia de atividades com alto grau
de interao e complexidade, e portanto o processo de projeto por si s pode ser entendido como o
todo, como uma fase completa; embora estabelea interface com outros processos do empreendimento
(execuo, cliente, etc.).

45
Para cada fase, o processo de projeto de arquitetura pode desenvolver atividades

classificadas em: servios essenciais, servios especficos e servios opcionais.
De acordo com Melhado et al. (2004), os servios essenciais so definidos como as
atividades que so necessariamente desenvolvidas para o sucesso do projeto;
servios especficos so atividades que podem ser contratadas, de acordo com a
especificidade do empreendimento ou da forma de atuao do cliente contratante;
servios opcionais so atividades normalmente atribudas a outros profissionais,
mas que podem vir a ser executadas pelo projetista de arquitetura.
Acredita-se que com a publicao e consolidao pelo mercado do 'Manual de
Escopo de Projetos e Servios de Arquitetura e Urbanismo' sero implantadas
melhorias no setor, resultado do estabelecimento de critrios e definies quanto ao
processo de projeto. Observa-se, entretanto, a necessidade de permanente
evoluo do 'Manual' por meio da sua utilizao na prtica.
Tanto as empresas de arquitetura tm a possibilidade de conhecer os
procedimentos necessrios para a elaborao de projetos com eficincia, quanto os
clientes contratantes podem definir melhor sua forma de atuao e avaliao dos
servios contratados.
Dessa maneira, espera-se que o 'Manual' colabore para que o processo de projeto
de arquitetura possa ser desenvolvido, facilitando o planejamento, a tomada de
decises, a comunicao entre os agentes envolvidos e a avaliao e controle do
projeto.

46
3 GESTO DA QUALIDADE E AVALIAO DO

PROCESSO DE PROJETO
Diante do exposto nos captulos anteriores deste trabalho, pode-se dizer que a
avaliao do processo de projeto fundamental para a obteno da qualidade do
empreendimento. Entretanto, surgem algumas questes iniciais e balizadoras do
processo de avaliao, que devem ser feitas:
1. O que deve ser avaliado pelos agentes nas diversas etapas do projeto de
arquitetura e nas suas interfaces com as demais fases do empreendimento?
2. Como deve ser realizada a avaliao do projeto de arquitetura e dos seus
subprodutos pelos prprios projetistas e tambm consultando os demais
agentes (empreendedor, demais projetistas, construtores e usurios finais)?
3. Em que medida o resultado das avaliaes e a retroalimentao de informaes
auxiliam na melhoria de desempenho do projeto em questo e no
desenvolvimento de projetos futuros?
Para responder a essas questes recorre-se aos conceitos de avaliao e controle
do processo de desenvolvimento de projetos propostos por diversos autores, os
quais sero abordados a seguir.
3.1
Avaliao e controle do processo de projeto
De acordo com Slack et al. (1997), a atividade de projeto pode ser considerada
como um processo de transformao, representada pelo modelo entradatransformao-sada apresentado na Figura 9. Alm disso, o processo de projeto
deve ser gerenciado de maneira eficiente, em busca de qualidade e melhoria
contnua.
Para os autores, as entradas incluem os recursos transformadores e os recursos a
serem transformados. Os primeiros incluem as instalaes, pessoal de todos os
nveis
envolvidos
na
produo
(administrativo,
de
escritrio
tcnico),
equipamentos (computadores, redes, softwares especficos, etc.), entre outros. Os

47
recursos a serem transformados na atividade de projeto so principalmente as

informaes, na forma de previses de preferncia, dados tcnicos, pesquisas de
mercado, etc.
Recursos a serem
transformados
Informao tcnica
Informao de marketing
Informao de tempo
INPUT
Atividade
de projeto
OUTPUT
Projetos
concludos
Equipamentos de teste e
projeto
Pessoal de projeto e tcnico
Recursos transformadores
Slack et al. (1997).
Figura 9 Projeto como um processo de transformao.
Como sada, o processo de desenvolvimento de projetos gera o projeto-servio,

alm do projeto-produto, resultado fsico do processo, conforme conceitos
abordados no Captulo 2, item 2.2.1.
O modelo de transformao tambm pode ser usado ao longo do processo de
desenvolvimento de projeto, ou seja, durante suas etapas, estendendo-se s
atividades e operaes.
De acordo com Woiler; Mathias (1996), o processo de transformao pode ser
entendido como um processo gerencial, ou seja, um processo decisrio,
estabelecendo influncia em trs nveis de deciso:
Decises estratgicas: voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio

ambiente;
Decises administrativas: relacionadas com a forma e com a estrutura da

empresa, ou seja, com a organizao propriamente dita;

Decises
operacionais:
so
aquelas
relacionadas
ao
processo
48
de
transformao propriamente dito, ocorrem no nvel operacional da empresa.

Nesse modelo ou processo de transformao, Slack et al. (1997) destacam a
importncia dos mecanismos de planejamento e controle como forma de garantir a
eficincia e a qualidade do processo de projeto, representadas pelo alcance dos
objetivos iniciais propostos e conseqentemente, pela satisfao das necessidades
dos clientes.
A atividade de planejar significa estabelecer um plano, que a formalizao do que
se pretende que acontea em um determinado momento no futuro, as metas a
serem alcanadas, ou seja, o plano uma declarao de inteno. Entretanto, h
diversos fatores que podem impedir ou dificultar a realizao desse plano. Controle
o processo de lidar com esses fatores. (SLACK et al., 1997).
De acordo com os autores, controle pode ser definido como um conjunto de aes
que visam o direcionamento do plano. Para isso necessrio que o processo seja
monitorado, comparando a realidade com o que fora planejado, e assim, sejam
tomadas as aes necessrias de realinhamento do plano.
Cleland; King (1978) destacam que os fatores de custo, de programao e
tecnolgicos devem ser controlados nos empreendimentos. O controle requer o
estabelecimento
de
planos
adequados,
desenvolvimento
de
padres
convenientes e a definio de um sistema de informaes capaz de fornecer dados

suficientes para comparar o desempenho esperado com o real durante o
desenvolvimento do empreendimento e em todo o seu ciclo de vida.
Para os autores, as atividades de avaliao e controle apresentam carter
antecipador, ou seja, podem-se identificar os desvios do padro o mais breve
possvel, de modo que aes corretivas e preventivas sejam tomadas antes que o
progresso do processo seja prejudicado.
Ainda sob a tica da gesto da qualidade, Juran (2001) afirma que a avaliao dos
processos consiste em desenvolver um sistema de controle e transferir seus
resultados s foras operacionais para satisfazer as metas da qualidade dos
processos e produtos.

49
Para o mesmo autor, essas atividades ocorrem em uma seqncia sistemtica

chamada ala de feedback, apresentada na Figura 10, onde o fluxo de informaes
prossegue da seguinte forma:
sensor (que est ligado ao processo) avalia o desempenho real;
sensor reporta esse desempenho a um comparador (rbitro);
rbitro tambm recebe informaes sobre a meta;
rbitro compara o desempenho real com a meta. Se a diferena justificar uma

ao, ele aciona um atuador;
atuador modifica as condies do processo para alinhar o desempenho com as

metas.
1
PROCESSO
SENSOR
ATUADOR
META
RBITRO
Juran (2001).
Figura 10 Avaliao do processo: ala de feedback.
Menezes (2001) afirma que na etapa de execuo dos projetos que todas as
aes planejadas se desenvolvem e se tornam realidade. Assim, nessa fase
fundamental que existam mecanismos de controle e avaliao do processo, os
quais permitiro ao gerente de projetos acompanhar passo a passo o
desenvolvimento das etapas, visando s metas e aos objetivos planejados
originalmente.
O mesmo autor afirma que por meio das avaliaes realizadas na fase de
desenvolvimento de projetos que se pode assegurar que a qualidade desejada do
empreendimento seja obtida e seu escopo cumprido.

50
DTI (2001) apud Ohashi (2004), destaca que a medio desempenha papel
fundamental para a organizao, garantindo informaes confiveis para a tomada
de aes em busca de melhoria da qualidade e produtividade. As principais razes
para promover a medio so:
Assegurar o atendimento aos requisitos dos clientes;
Ser capaz de estabelecer objetivos e respeit-los;
Proporcionar padres para estabelecer comparaes;
Proporcionar visibilidade em um quadro de resultados para que as pessoas

possam monitorar seus prprios nveis de desempenho;
Destacar problemas de qualidade e determinar reas prioritrias;
Proporcionar uma retroalimentao para direcionar os esforos de melhoria.
Cleland; King (1978) destacam ainda algumas condies bsicas para o processo
de medio, avaliao e controle ser praticvel pelas organizaes, entre elas:
Deve ser compreendido pelas pessoas que o utilizam e obtm dados a partir
deles;
Deve estabelecer uma relao de interdependncia com os demais processos

da organizao e do empreendimento, ou seja, nenhum deles pode funcionar
adequadamente sem o outro;
Deve antecipar e relatar os desvios em tempo oportuno, de modo que aes

corretivas possam ser tomadas antes que os desvios comprometam a qualidade
do empreendimento;
Deve ser suficientemente flexvel para permanecer compatvel com o ambiente

organizacional em mudana, visando melhoria contnua dos processos e
produtos;
Deve ser econmico, ou ao menos permitir uma relao custo x benefcio

favorvel organizao;

51
Deve ser desenvolvido por meio da participao ativa tanto da gerncia quanto
dos demais envolvidos no processo de projeto.
Sob a tica da gesto de empreendimentos (project management) proposta pelo

PMI (2000), os processos de avaliao ou controle no acontecem apenas uma vez
durante todo o empreendimento, mas ocorrem ao longo de suas fases e etapas,
alm de abranger as interfaces entre essas fases.
Os processos de controle devem assegurar que os objetivos do empreendimento
sejam alcanados, por meio de mecanismos de monitoramento e avaliao,
fazendo-se uso de aes corretivas, quando necessrio.
Portanto, pode-se dizer que o processo de controle atende s necessidades do
processo de projeto por meio de quatro elementos bsicos, conforme mostrado na
Figura 11.
Monitorar o processo
Analisar as distores
Apresentar alternativas de soluo
Realinhar o processo
Adaptada de Menezes (2001).
Figura 11 Aes para o controle do processo de projeto.
Para Menezes (2001), monitorar significa acompanhar fisicamente a execuo das

atividades no desenvolvimento do projeto, em sua totalidade e de maneira
sistmica. Analisar as distores significa comparar os dados sobre o que foi
realizado com o que havia sido planejado. Dessa anlise surgiro as diferenas
(gaps), as quais devero ser corrigidas.
A apresentao de alternativas de soluo garante maior qualidade das
intervenes. Para isso, o autor prope que todas as alternativas de solues
sejam sistematizadas em um banco de dados para que possam ser consultadas em
projetos futuros. Realinhar o projeto reflete as intervenes realizadas de maneira
que se restaure a execuo ao planejado originalmente.

52
Na mesma linha de raciocnio, Sink; Tuttle (1990) consideram a medio como o

"processo pelo qual se decide o que medir, se faz a coleta, o processamento e a
avaliao dos dados". Para os autores a tomada de decises e a interferncia nos
processos deve ser baseada em informaes obtidas por meio das medies.
De acordo com Kerzner (1984), a atividade de controle fundamental na gesto de
processos, pois por meio dela possvel medir o andamento do processo em
direo a um objetivo estabelecido, avaliar o que ainda deve ser feito e tomar aes
corretivas para alcanar ou exceder os objetivos e expectativas inicialmente
propostos.
Menezes (2001) acredita que as aes de controle apresentam duas naturezas
distintas, conforme apresentado na Tabela 2.
Tabela 2 - Tipos de aes de controle.
As aes de controle devem garantir que:
Aes pr-ativas
Aes reativas
os eventos planejados aconteam;

eventos no planejados possam ser introduzidos no processo, se
necessrio;
que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do
projeto.
as variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas,
analisadas e corrigidas.
Adaptado de Menezes (2001).
Portanto, conforme exposto por diversos autores, para que as aes de avaliao e
o controle do processo de projeto de edificaes sejam realizadas fundamental
que exista previamente um plano, identificando os itens que sero avaliados.
Mas, conhecer o que ser avaliado no suficiente para que as organizaes
obtenham algum tipo de vantagem competitiva; para isso, necessrio realizar
anlises dos dados obtidos pela avaliao, como, por exemplo, pela comparao
com metas planejadas, padres ou indicadores de desempenho.
Com o objetivo de garantir a eficincia do processo, aes de correo ou
preveno podem ser tomadas, baseadas no resultado da anlise de desempenho,
estabelecendo, portanto, a retroalimentao de informaes ao processo de
projeto.
Transferindo esse conceito de avaliao para o processo de projeto de arquitetura,
percebe-se que as informaes sobre o que avaliar devem ser claras, explcitas; os

53
projetistas devem saber o que fazer, como e o que ser avaliado pelos demais
agentes envolvidos no processo de projeto. Busca-se a melhoria contnua dos
processos e produtos, com o estabelecimento de parcerias e trabalho em estrutura
de cooperao entre os agentes.
Vale ressaltar que, em razo da complexidade de desenvolvimento do processo de
projeto, torna-se invivel avaliar todas as suas etapas, atividades e operaes.
Assim, necessrio criar mecanismos de avaliao atentos simplicidade na
coleta das informaes e aos pontos focais dentro do processo.
Nesse sentido Cleland; King (1978) destacam que a sofisticao de um sistema de
controle e avaliao depende, entre outros fatores, da complexidade do projeto e da
capacidade dos participantes em administr-lo. Um projeto simples pode ser
avaliado por meio de somente alguns indicadores para determinar se ele est ou
no progredindo de acordo com o cronograma ou dentro das restries de custo e
desempenho estabelecidas.
Por outro lado, avaliar um projeto complexo tambm envolve um sistema de
controle mais amplo, com maior coleta de dados e informaes sobre o progresso
das atividades e atento ao carter sistmico do processo.
Existem diversas maneiras de promover o controle do processo de projeto, como
por exemplo, identificar as atividades que pertencem ao caminho crtico, os
gargalos do processo, atividades responsveis por grandes desembolsos, etc. Alm
de identificar as informaes, deve-se estabelecer o momento em que sero
realizadas as avaliaes, a forma de registro e transmisso das informaes e a
sistemtica de anlise individual pelo gerente do projeto, em grupo em reunies
de avaliaes com vrios especialistas, com um nico especialista, etc.
(MENEZES, 2001).
3.1.1 Formas de avaliao do processo de projeto

Menezes (2001) ressalta a importncia de estabelecer padres para as avaliaes
do processo de projeto, os quais facilitam a repetio dos procedimentos e a
criao de referncias para a organizao e para novos projetos.

54
Alm disso, pode-se associar os processos de avaliao com a melhoria da

qualidade do processo de projeto, destacando os seguintes aspectos:
Incorporao dos processos de avaliao na cultura da empresa, inibindo
algumas aes justificadas por critrios subjetivos e pessoais;
Maior transparncia nos mecanismos de comunicao;
Definio clara de responsabilidades ao longo do processo de projeto;
Maior comprometimento entre as etapas do processo e fortalecimento das suas
interfaces;
Fortalecimento da viso sistmica do processo de projeto.
A padronizao dos mecanismos de avaliao proposta por Menezes (2001)

contempla algumas alternativas, conforme apresentadas a seguir:
1) Monitorao peridica:
estabelecer os parmetros a serem utilizados: durao das atividades

(realizadas versus previstas); percentual de evoluo dos trabalhos (incorridos
versus programados); gastos de recursos; estimativas de resultados;
criar sistemticas padro para seu registro: documentos, planilhas, mdias j

existentes na empresa (quadro de avisos, correio interno, intranet, etc.);
propiciar a anlise grfica pela compilao de dados e informaes

comparando as atividades realizadas com as previstas.
2) Controle das atividades crticas:
criar indicadores internos para atividades ou caminhos crticos, os quais

permitam monitorar sua evoluo;
gerar feedback sobre seu desempenho e encaminhar os resultados aos

responsveis;
fazer anlise prvia das distores mais freqentes, resultado da consulta a um

banco de dados e solues de projeto.

55
3) Controle das atividades no crticas:
definir parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso de

uma
atividade
ou
obter
determinados
subprodutos
importantes
ao
desenvolvimento do projeto;
criar, a priori, parmetros para autocontrole e disponibiliz-los aos responsveis

por essas atividades.
4) Controle do resultado da atividade, se:
produto: por meio de especificaes funcionais e de desempenho;
desenhos: mediante padres de detalhamento e documentao internos da

empresa ou padronizados por alguma entidade normativa;
materiais: por meio de ensaios e especificaes que respeitem os padres

estabelecidos de desempenho e comportamento;
sistemas: mediante especificaes lgicas e funcionais alm de testes de

validao que possam ser realizados;
processos: pela verificao de sua consonncia com as normas em vigor, ou

documentos normativos.
A escolha da forma como os mecanismos de avaliao sero executados

resultado de diversos fatores, entre eles: complexidade do projeto, grau de
tecnologia empregada, mecanismos de comunicao, tecnologia da informao,
recursos existentes e possveis de serem empregados nos processos de avaliao
pela organizao, entre outros.
Portanto, cada organizao pode estabelecer mecanismos diferentes de controle e
avaliao,
em
razo
das
caractersticas
organizacionais
prprias
das
caractersticas do projeto. Dessa maneira, este trabalho se prope a identificar e

discutir a eficincia e eficcia dos mtodos e mecanismos de avaliao do processo
de projeto de arquitetura, realizados por diferentes empresas de projeto para a
construo de edifcios, em busca de eficincia produtiva, melhoria contnua dos
processos e produtos, com foco ao atendimento s necessidades dos clientes.

56
3.1.2 Momentos da avaliao do processo de projeto

Para garantir o sucesso dos procedimentos de avaliao do processo de projeto,
deve-se determinar alm das informaes que sero avaliadas, quando promover
as avaliaes.
Diversos autores discutem em seus estudos os momentos das avaliaes do
processo de projeto: Fabricio, 2002; Formoso et al., 1998; Melhado, 1994;
Meseguer, 1991; Picchi, 1993; Romano, 2003; Souza et al., 1994; Ulrich, 2001.
Para efeito de anlise, podem-se considerar trs momentos em que a avaliao do
processo de projeto deve ocorrer, bem como os agentes que a realizam e suas
caractersticas essenciais:
(a) Durante o processo de elaborao e desenvolvimento do projeto
propriamente dito; deve ser realizada de acordo com parmetros de referncia
determinados tanto pela prpria empresa ou pelo cliente, quanto por normas
tcnicas ou padres normativos existentes. Esta avaliao apresenta como objetivo
identificar e minimizar, o quanto antes, os desvios do projeto em relao aos
requisitos inicialmente definidos, atuando sobre as operaes e atividades do
processo, ou seja, na sua fase operacional.
A avaliao durante o processo de projeto deve ser realizada pelo prprio projetista
ou equipe de projetos e pelos clientes internos envolvidos, na medida em que o
trabalho evolui.
(b) Ao final de cada etapa do processo de projeto, representada pela anlise
crtica e validao das solues. Estas avaliaes garantem subsdios s etapas
subseqentes do processo de projeto e devem ser realizadas pelo empreendedor
ou seu representante (coordenador de projetos) e pelos clientes internos (ver Figura
12).

57
Melhado (1999) apud Fabricio (2002).
Figura 12 Validao das etapas do processo de projeto.
(c) Nas interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do

empreendimento, sendo realizada pelo prprio projetista, e tambm pelos demais
participantes do processo (empreendedor, demais projetistas, coordenador de
projetos, construtores e usurios).
O controle das interfaces pode ser considerado uma atividade gerencial, muitas
vezes representada pela funo do coordenador de projetos; trata, alm das
atividades de coordenao e compatibilizao entre os projetos das diferentes
especialidades, tambm da relao do projeto com as demais fases do
empreendimento, e com seus respectivos agentes.
3.1.3 Indicadores de desempenho do processo de projeto

Para garantir a eficincia dos mtodos de avaliao do processo de projeto,
fundamental que as informaes coletadas sejam, de alguma forma analisadas.
Para isso, podem-se estabelecer metas a serem alcanadas e comparar os
resultados com indicadores de desempenho.
Costa (2003) define indicadores de desempenho como sendo "uma srie de
medidas utilizadas para quantificar a eficincia ou a eficcia de um processo".

58
Para Kardec et al. (2002) uma maneira para promover a avaliao dos processos
por meio dos indicadores "que nos mostram a situao em que nos encontramos e
a evoluo ao longo do tempo, permitindo tambm a comparao com referncias
externas e de excelncia".
De acordo com Novaes (2000), os indicadores relativos ao processo de projeto
constituem-se em importantes instrumentos utilizados para o controle e melhoria da
qualidade, no sentido de permitir seu desenvolvimento com base em dados e
informaes sistematizados.
O mesmo autor afirma que, sobretudo para o desenvolvimento das atividades de
anlise crtica do processo de projeto, os indicadores assumem grande importncia,
pois permitem a "verificao da conformidade das solues dos projetos
contratados".
Lantelme et al. (2001) afirmam que os sistemas de indicadores "enfatizam o uso de
um conjunto balanceado de medidas financeiras e operacionais, focadas no
processo e no produto, medindo sua eficincia e eficcia".
Os mesmos autores propem uma classificao inicial destes tipos de medidas e
apontam critrios para sua seleo, apresentados a seguir:
Indicadores de qualidade e produtividade: utilizados para determinar a eficincia
e a eficcia dos processos; os indicadores quantificveis da eficcia dos processos

so chamados de indicadores de qualidade; os que quantificam a eficincia dos
processos e produtos, indicadores de produtividade;
Indicadores de produto e processo: indicador de produto avalia se as
caractersticas do produto atendem s necessidades do cliente; os de processo

avaliam se as caractersticas dos processos atendem s necessidades do cliente;
Indicadores financeiros e no financeiros: estas unidades de medida podem ser
utilizadas como a proporo percentual entre um certo nmero de ocorrncias com

erros ou defeitos e a quantidade total de ocorrncias; tempo de espera ou tempo de
execuo para uma determinada etapa; relao entre um valor quantitativo e um
referencial apropriado (por exemplo, volume de concreto por m de rea
construda); nmero absoluto de ocorrncias por intervalo de tempo; relao entre

59
um produto gerado e a quantidade de recursos empregados na sua gerao (por

exemplo, homem-hora por rea executada).
Esses conceitos apresentados anteriormente no podem ser considerados
totalmente novos, pois a dcada de 80 foi marcada pelos primeiros estudos e pela
sistematizao de informaes sobre a relao entre as decises de projeto e o
custo final do edifcio, elaborados por Mascar.
Embora voltados viso do projeto como produto, Mascar (1998) apresenta
alguns indicadores de desempenho do projeto de arquitetura, entre eles:
ndice de compacidade9;
Relao entre rea total (incluindo garagem) e rea privativa total;
Relao entre a rea de circulao comum e a rea do apartamento tipo;
Densidade das paredes.
Na ltima dcada, foram desenvolvidas algumas pesquisas sobre a utilizao e

disseminao dos conceitos relativos aos indicadores para a construo civil.
Destacam-se os trabalhos realizados pelo Ncleo Orientado Inovao e
Edificao (NORIE), ligado UFRGS.
Em pesquisa realizada por Lantelme et al. (2001) ligada ao NORIE, so apontados
os principais indicadores para os projetos de arquitetura, instalaes hidrulicas e
eltricas e projeto de estrutura; apresentados de maneira resumida na Tabela 3.
Relao percentual entre o permetro de um crculo de rea igual do projeto e o permetro das
paredes exteriores do projeto. O ndice mximo de compacidade matematicamente 100; quanto mais
prximo desse nmero menores sero os custos de construo e menores sero, tambm, as perdas ou
ganhos trmicos indesejveis, diminuindo assim os custos de manuteno, uso e operao do edifcio.

60
Tabela 3 - Sistema de indicadores para projetos de arquitetura, instalaes

eltricas e hidrulicas e estrutura
Especialidade de projeto
Indicadores
ndice de circulao
Caractersticas
Avalia o grau de otimizao das
reas de circulao comuns no
pavimento tipo;
Foram realizadas correlaes
com imveis com e sem
elevador, por serem partidos
arquitetnicos com
caractersticas bem diferentes
no que se refere s circulaes
horizontais e verticais;
ndice de compacidade
Arquitetura
Relao percentual entre o

permetro de um crculo com
rea igual do projeto e permetro
das paredes exteriores do
projeto;
Seguem os mesmos critrios
apresentados por Mascar
(1998), discutidos anteriormente;
Densidade das paredes
Verifica a racionalidade
distribuio dos espaos
pavimento tipo;
da
no
Quanto menor o valor do ndice,

maior a rea til;
Instalaes Hidrulicas
Relao entre o comprimento

das tubulaes e o nmero de
pontos hidrulicos
Instalaes Eltricas
Relao entre o comprimento

das tubulaes e o nmero de
pontos eltricos
Estrutura
ndice de ao
Permite identificar o superdimensionamento da estrutura

ou a m distribuio de cargas
do projeto de arquitetura;
ndice do concreto
Permite identificar o superdimensionamento da estrutura

pela relao entre o volume de
concreto e a rea construda;
ndice de frmas
Permite verificar a otimizao

da rea de frmas em relao
rea construda.
Lantelme et al. (2001)

61
Vale notar que os ndices para o projeto de arquitetura apresentados atualmente

so basicamente os mesmos que foram propostos por Mascar em sua pesquisa
realizada h vinte anos.
Alm disso, a escassez de coleta e sistematizao de dados durante o processo de
desenvolvimento de empreendimentos, contribui para que os indicadores tambm
possuam valores de referncia escassos. (NOVAES, 2000)
O mesmo autor ainda afirma que os valores de referncia dos indicadores por
ventura existentes devem ser relativizados, em virtude das diversidades
tecnolgicas e produtivas presentes nos processos construtivos empregados na
produo de edificaes.
Assim, a anlise da eficincia e da eficcia dos processos de projeto ainda uma
atividade pouco norteada pelo uso de indicadores, pois estes no so
suficientemente representativos do desempenho desse processo, essa anlise,
porm, pode ser considerada uma atividade em crescimento.
Para isso, necessrio que as organizaes preocupem-se em coletar e
sistematizar informaes sobre o desempenho dos seus processos, contribuindo
para a formulao de sistemas de indicadores representativos do setor.
O ponto de partida para a formulao dos indicadores de desempenho do processo
de projeto pode ser considerado como a definio das caractersticas bsicas dos
processos de avaliao realizados pelas empresas, tais como: questes a serem
avaliadas, formas de avaliao, momentos das avaliaes, quem deve realizar a
avaliao, como os resultados devem analisados, como o resultado retroalimenta o
processo e quais aes so tomadas em busca da melhoria contnua dos
processos e produtos.
3.1.4 Retroalimentao ao processo de projeto

Observando as propostas dos diversos autores sobre a avaliao e controle dos
processos
de
projeto apresentadas
anteriormente,
pode-se
dizer
que
retroalimentao dos processos, com dados provenientes das diversas etapas,

62
atividades e operaes, pode ser considerada como parte fundamental desse

processo.
A retroalimentao de informaes permite que as informaes obtidas por meio
dos mtodos de controle e avaliao retornem ao processo de projeto,
realimentando o sistema como um todo.
Dessa maneira, a organizao pode introduzir melhorias em seus processos por
meio do controle das informaes, da tomada de decises fundamentadas, do
conhecimento, da satisfao e do atendimento das necessidades e requisitos dos
clientes, da antecipao na soluo de problemas, na correo e preveno de
desvios, etc.
Pode-se dizer que a retroalimentao deveria ser o fluxo natural das informaes,
resultado dos mtodos de avaliao e controle de processos, visando sua
melhoria contnua. Entretanto, na prtica, o ciclo de avaliao no gira, resultado,
por exemplo, da ineficincia dos mecanismos de avaliao e retroalimentao.
Em seu trabalho, Reis (1998) destaca quatro nveis de retroalimentao ao
processo de projeto, com informaes das fases de produo, assistncia tcnica e
uso, operao e manuteno, conforme apresentado na Figura 13.
O nvel 1 corresponde s alteraes e acertos que precisam ser realizados durante
a etapa de produo, tais como falhas de apresentao, incompatibilidade, baixo
nvel de detalhamento, erros de cotas, etc. O nvel 2 compreende a coleta de dados
referente ao controle final da produo pela empresa construtora, compreendendo
boas e ms solues propostas pelos projetistas.
No nvel 3, esto as informaes advindas do servio de assistncia tcnica da
empresa, principalmente as patologias ocorridas e suas provveis causas. Por fim,
no nvel 4, as informaes so provenientes de avaliaes ps-ocupao de
edifcios entregues.

63
PROJETOS
Proj. Executivo,
Proj. para Produo
1
2
P
R
O
D
U
O
Controle da
execuo
ASSISTNCIA
TCNICA
AVALIAO PSOCUPAO
Reis (1998).
Figura 13 - Nveis de retroalimentao do processo de projeto.
A proposta de Reis (1998) aponta a retroalimentao do projeto pelas fases de

produo (execuo) e gesto do empreendimento (uso, operao e manuteno).
Entretanto, o processo de projeto estabelece interfaces com as demais fases e com
seus principais agentes (empreendedor, demais projetistas, construtores e usurios
finais); assim, a retroalimentao de informaes deve abranger todas as
interfaces.
Considerando que a retroalimentao ocorre a partir dos processos de avaliao e
controle e deve abranger todas as fases do empreendimento, pode-se identificar
seus principais nveis e caractersticas, baseados nos momentos em que ocorrem
as avaliaes:
(a) durante o desenvolvimento do processo de projeto: retroalimentao interna de
informaes resultado da avaliao realizada durante a elaborao dos projetos,
tais como desempenho da equipe, resultados do planejamento, compatibilidade
entre os projetos, cumprimento do programa de necessidades, entre outros;
(b) ao final das etapas do processo de projeto: retroalimentao de informaes
dos clientes internos, tais como garantia de subsdios para as etapas

64
subseqentes, eficincia dos mtodos de anlise crtica, verificao e validao do

projeto, etc;
(c) nas interfaces entre a fase de projetos e as demais fases do empreendimento:
retroalimentao de informaes dos demais projetistas, do cliente contratante, dos
construtores, dos usurios finais (avaliaes de desempenho e ps-ocupao), e de
outros processos, como vendas, suprimentos, etc.
3.1.5 Avaliao Ps-Ocupao

Uma das maneiras de promover a melhoria contnua do processo de projeto
retroaliment-lo com informaes sobre o desempenho do edifcio projetado,
obtidas na fase de uso/ocupao e manuteno.
A anlise de informaes advindas da edificao durante seu uso possibilita, aos
projetistas, a tomada de decises fundamentadas e, conseqentemente, a induo
de melhorias para empreendimentos futuros, em relao a aspectos como
desempenho das solues e detalhes propostos, especificao de materiais,
satisfao dos usurios, desempenho global da edificao, sustentabilidade do
edifcio, entre outros.
Alm disso, de acordo com Baird et al. (1996), os processos de avaliao de
desempenho de edifcios, se forem bem conduzidos e bem direcionados, so uma
maneira eficiente de gerar benefcios aos empreendedores, aos construtores e aos
usurios dos edifcios, traduzidos em aspectos como:
Melhor relao entre oferta e demanda de edifcios;
Aumento da produtividade nos locais de trabalho (nos edifcios comerciais);
Reduo dos custos de uso, ocupao e manuteno do edifcio;
Melhor atendimento s necessidades dos usurios;
Certeza na tomada de decises em projeto (baseadas em dados reais,

resultado de avaliaes de desempenho);
Elevao do retorno no investimento em edifcios e nas pessoas.
De acordo com os autores, a avaliao de edifcios pode ser dividida em quatro

fases essenciais: iniciar, planejar, executar e utilizar os resultados da avaliao.

65
Para cada fase so associadas as principais tarefas que devem ser realizadas,
conforme apresentado na Tabela 4.
Tabela 4 - Fases da avaliao de edifcios e principais tarefas.

Fase
Tarefa
Receber ou fazer um pedido de avaliao;
INICIAR
Identificar o objetivo e a motivao;

Autorizar a avaliao (aguardando o planejamento);
Identificar o problema, assunto ou questo;
Identificar os benefcios;
Identificar as principais fontes e conhecimentos a serem aplicados;
Decidir quem participar da avaliao;
PLANEJAR
Decidir o escopo da avaliao;

Decidir o mtodo de avaliao;
Identificar custo e tempo da avaliao;
Organizar os recursos;
Aprovar o planejamento e direcionar a execuo;
Selecionar tcnicas e ferramentas apropriadas;
Coletar e analisar os dados;
EXECUTAR
Extrair informaes e novos conhecimentos;

Checar a validade, realidade e aplicabilidade das informaes;
Acrescentar, reduzir ou refazer alguma anlise, se necessrio;
Apresentar os resultados;
Discutir os resultados;
UTILIZAR
Discutir as aes necessrias;

Decidir e aprovar as aes necessrias;
Adaptado de Baird et al. (1996).
Os autores apontam ainda alternativas de estratgias para a avaliao de edifcios.

Toda avaliao pode ser considerada como nica, singular, pois embora existam
muitas caractersticas semelhantes entre os edifcios avaliados, estes no so
exatamente iguais entre si.
Pode-se identificar duas dimenses para a realizao de avaliaes: emprica e
terica; interna e externa. A definio dessas duas dimenses resultado da
observao das prticas de avaliao de edifcios realizadas por diversos
profissionais da rea. (BAIRD et al., 1996).

66
A avaliao emprica refere-se experimentao de algumas tcnicas, ferramentas

e mtodos e sua adaptao s necessidades dos clientes e edifcios. A avaliao
terica baseada em mtodos e processos sistemticos de avaliao, ou seja,
mtodos consolidados que suportam testes de validao e eficcia.
Outra estratgia diz respeito extenso que os resultados da avaliao podem
alcanar. A avaliao interna caracterizada pela gerao de resultados que
devem ser utilizados apenas no edifcio avaliado; a avaliao interna apresenta,
ento, contexto especfico e seus resultados devem ser utilizados o mais breve
possvel como subsdio tomada de decises e aes. A avaliao externa
direcionada obteno de resultados amplos e genricos, que podem ser aplicados
em outros edifcios semelhantes, com menor grau de restrio temporal.
A combinao das duas dimenses apresentadas, possibilitam a formao de nove
estratgias de avaliao de edifcios, considerando os pontos intermedirios entre a
teoria e a prtica, tanto no contexto interno quanto externo (Tabela 5).
Tabela 5 - Estrutura de estratgias de avaliao de edifcios.
EMPRICA
=
Conhecimento baseado
na experincia;
"Acerto e erro";
INTERNA
=
Respostas imediatas;
Contexto especfico;
Dentro da organizao;
HBRIDO
=
Caractersticas tanto
internas quanto
externas;
EXTERNA
=
Conhecimento
generalizado;
Ampla aplicabilidade;
Fora da organizao;
'Trabalha para ns'

'Rpida'
'Aqui e agora'
'Tentar e ver'
'Nossa experincia e
algumas outras
experincias'
'Trabalha para
muitos/outros'
'Grupos diferentes'
'Conhecimento
generalizado'
DIALOGAL
=
Caractersticas entre a
teoria e a prtica;
'Trabalha e verdade 'Nossa experincia e de

para nosso grupo,
grupos externos,
suportado por nossa
comparada com teorias
experincia e pesquisas
derivadas de dados
internas'
nossos e de outros
grupos'
'Ampla experincia em
diferentes grupos,
comparada com teoria
comprovada'
TERICA
=
Conhecimento
sistemtico;
Deduo lgica.
'Nosso conhecimento
'Verdade para ns'
terico e alguns outros
'Nossos dados e
conhecimentos tericos'
anlises'
'O que a teoria diz
sobre situaes como a
nossa?'
'Rigor cientfico'
'Verdade para
muitos/outros'
'Agora e no futuro'
'Aplicabilidade e
validade externa'
Adaptado de Baird et al. (1996).

67
Dessa maneira, pode-se dizer que a avaliao de edifcios caracteriza-se por ser
um processo sistemtico, planejado e estratgico visando ao alcance dos objetivos
inicialmente propostos.
Uma possvel forma de avaliao de desempenho do edifcio e, conseqentemente,
de avaliao do processo de projeto pode ser realizada por meio da utilizao da
metodologia da Avaliao Ps-Ocupao (APO).
De acordo com Hershberger (1999), por meio da metodologia da APO possvel
determinar se o projeto alcanou os objetivos inicialmente propostos, ou seja, se o
seu produto final, o edifcio, atende tanto aos requisitos propostos pelo programa de
necessidades quanto s expectativas dos principais agentes do processo,
especialmente o usurio.
De acordo com FFC (2001), o processo de Avaliao Ps-Ocupao (APO) difere
de outros processos e tcnicas de avaliao de edifcios em aspectos como:
As questes abordadas pela APO relacionam-se s necessidades, atividades e

objetivos das pessoas (especialmente os usurios) em relao utilizao do
edifcio, suas partes e equipamentos, inclusive quanto a aspectos como
manuteno, operao, uso e questes relativas ao projeto do edifcio. Outros
mtodos de avaliao abordam o edifcio e suas operaes independentemente
dos usurios;
As medies realizadas pela APO incluem aspectos relativos tanto ao

desempenho do edifcio quanto dos usurios, tais como, satisfao e
produtividade dos usurios/trabalhadores, desempenho acstico, trmico e
luminotcnico, adequao espacial, entre outros;
A APO aborda aspectos como necessidades psicolgicas, posturas individuais

e organizacionais, percepo humana, entre outros. Assim, pode ser
considerado um mtodo mais 'denso' do que as avaliaes essencialmente
tcnicas;
As medies realizadas pela APO abordam tanto os aspectos de sucesso

quanto s falhas de desempenho do edifcio.
Avaliao Ps-Ocupao pode ser definida, ento, como uma metodologia

sistemtica de avaliao de desempenho do ambiente construdo, realizada aps o
edifcio ter sido construdo e ocupado por algum tempo, na fase de uso, operao e
manuteno do edifcio. Por meio da APO, possvel avaliar as conseqncias das

68
decises de projeto no desempenho do edifcio, com foco na satisfao e no

atendimento das necessidades dos usurios. (ORNSTEIN; ROMERO, 1992);
(PREISER; RABINOWITZ; WHITE, 1988); (FFC, 2001).
Ornstein; Romero (1992); Preiser; Rabinowitz; White (1988) propem trs nveis de
esforos para a APO, os quais so caracterizados pela finalidade, pelos prazos e
recursos disponveis, apresentados como:
APO Indicativa ou de benefcios a curto prazo: identificar e corrigir problemas

de gerenciamento de facilidades do edifcio; melhorar a utilizao do espao
fsico;
entender
desempenho
do
edifcio
otimiz-lo
atravs
da
retroalimentao de informaes, como desperdcios de insumos, mo-de-obra,

comportamento dos usurios; entender as conseqncias das decises de
projeto;
APO Investigativa ou de benefcios a mdio prazo: possibilitar o aumento da

capacidade de adaptao das facilidades ao crescimento e mudana
organizacional; reduzir significativamente os custos durante a construo do
edifcio e seu ciclo de vida; atribuir responsabilidades ao empreendedor e aos
projetistas pelo desempenho da edificao atravs da retroalimentao de
informaes;
APO Diagnstico ou de benefcios a longo prazo: aprimorar o banco de dados

tecnolgico, normas, padres e manuais para projeto; melhorar o processo de
avaliao
do
desempenho
das
edificaes
atravs
de
informaes
quantitativas.
Analisando os nveis de realizao da APO propostos pelos autores, percebe-se
que, nos trs casos, os resultados da avaliao podem interferir na qualidade do
processo de projeto, proporcionando melhorias em diferentes aspectos.
Os resultados da APO indicativa podem gerar alteraes imediatas no edifcio
estudado, modificando os projetos 'as built', por exemplo. J a APO investigativa e
a APO diagnstico podem contribuir para a melhoria do processo de projeto por
meio da gerao de novos conhecimentos sobre aspectos ou partes do edifcio,
alm de possibilitarem a compilao de dados, a formulao de diretrizes e padres
de desempenho, a publicao de normas e manuais, alm de permitirem a
retroalimentao de informaes ao processo de projeto, orientando, assim, a
formulao de projetos futuros.

69
De acordo com FFC (2001), a avaliao ps-ocupao (APO) pode ser dividida em
trs fases: planejamento (planning), conduo (conducting) e aplicao (applying).
A fase de planejamento pode ser caracterizada pela preparao da APO, conduzida
pelas atividades de (a) reconhecimento e viabilidade; (b) planejamento de recursos;
(c) planejamento da pesquisa. Nesta fase so estabelecidos os parmetros iniciais
para a realizao da APO, tais como cronograma, custo, recursos necessrios,
entre outros.
A segunda fase - conduo - consiste em (d) iniciar o processo de coleta de dados;
(e) monitorar o processo de coleta de dados; (f) analisar os dados. Esta fase
caracterizada pelo trabalho de campo, de coleta e anlise dos dados e informaes
obtidas, observando os objetivos motivadores da realizao da APO.
A fase de aplicao pode ser dividida em (g) transmisso das informaes; (h)
aes recomendadas e (i) reviso dos resultados. Nesta fase, para que os
benefcios da APO sejam efetivamente alcanados, torna-se importante monitorar
os resultados de desempenho do edifcio aps a tomada de aes corretivas.
A Figura 14 apresenta as principais fases da APO e suas atividades. possvel
observar, tambm, a retroalimentao de informaes provenientes da APO para
projetos
futuros,
como
subsdio
tomada
de
decises
fundamentadas,
principalmente nas fases iniciais do projeto, como por exemplo, na definio do

programa de necessidades, anlise de viabilidade do empreendimento, etc.
Planejamento
recurso
Viabilidade
Planejamento
Reviso dos
resultados
Planejamento
pesquisa
b
a
d
e
i
Aplicao
Coleta de
dados
Conduo
f
Monitorar a
coleta de
dados
Aes
recomendadas
Transmisso das
informaes
Anlise dos
dados
Adaptada de FFC (2001).
Figura 14 - Avaliao Ps-Ocupao: fases, atividades e retroalimentao.

Preiser;
Rabinowitz;
White
(1988)
definem
trs
categorias
principais
70
de
desempenho do edifcio possveis de serem avaliadas pela APO, caracterizadas

como: aspectos tcnicos, funcionais e de comportamento. Ainda segundo os
mesmos autores, embora existam outros aspectos como o de localizao ou
econmicos, os trs primeiros so mais importantes, pois suas implicaes afetam
diversos agentes (empreendedores, usurios finais, partes interessadas, etc.).
Os aspectos tcnicos podem ser avaliados pelas equipes de pesquisadores por
meio de medies e observaes realizadas in loco ou tambm por meio de
ensaios em laboratrios. Tratam-se dos aspectos de desempenho do edifcio, tanto
dos sistemas construtivos isoladamente, quanto da montagem de diversos
componentes em uma rea especfica (estao de trabalho, sala de aula, etc.). Os
aspectos tcnicos abordam elementos como segurana, sade ocupacional e
conforto dos usurios do edifcio.
Preiser; Rabinowitz; White (1988); Ornstein (1990) destacam os principais aspectos
tcnicos possveis de serem avaliados pela metodologia da APO e suas principais
caractersticas:
Segurana a incndio
Entre os aspectos relevantes destacam-se: estabilidade estrutural ao fogo; sistemas

de combate a incndio (extintores, espumas, gua, brigada de incndio, etc.);
caractersticas de propagao das chamas (janelas com aba corta-fogo, dutos de
ventilao que possibilitam a propagao entre os andares, materiais utilizados,
etc.); possvel gerao de fumaa e toxinas na combusto de materiais; possveis
fontes de ignio (por exemplo, rede eltrica inadequada ou sobrecarregada,
foges, botijo de gs, etc.).
Em seu trabalho, Pedro (1999) destaca ainda que os edifcios devem ser avaliados
em relao aos aspectos limitadores de ocorrncia e desenvolvimento de incndios,
facilidade de evacuao dos usurios e facilidade de interveno dos bombeiros.
Estrutura
Devem ser observados aspectos como: durabilidade dos materiais; ligao/interface

entre materiais diferentes; efeitos de ventos em edifcios altos; efeitos de abalos
ssmicos nos edifcios; deformao de grandes vos;

71
Ventilao e saneamento
Devem ser observados os aspectos que influenciam a qualidade do ar no interior

dos edifcios, entre eles destacam-se: qualidade/quantidade de ventilao natural;
conservao, manuteno e limpeza de dutos de ventilao artificial;
Pedro (1999) destaca ainda que a ventilao dos edifcios pode ser avaliada em
relao a aspectos como possibilidade de renovao do ar viciado, remoo das
substncias poluentes produzidas pela utilizao dos edifcios (como por exemplo
no preparo de alimentos, na lavagem e secagem de roupa, etc.), disponibilidade de
ar para o funcionamento de aparelhos a combusto (lareiras, foges, etc.) e a
exausto de fumaas ou gases provenientes da sua utilizao.
Instalaes eltricas
As instalaes eltricas sofrem alteraes peridicas com mudanas tcnicas e

com o surgimento de novas necessidades, principalmente em edifcios de
escritrios. Assim, alguns aspectos podem ser avaliados, tais como a instalao de
novos equipamentos e tecnologias, como cabos para redes, fibra ptica, etc.
Vedaes externas
Caracterizadas pela combinao de diversos materiais e pela permanente

exposio a elementos que causam deteriorao. Entre os aspectos a serem
avaliados destacam-se: desgaste pelas intempries; aparecimento de umidade;
infiltrao de gua; alteraes nos revestimentos (manchas, descolamento, etc.);
Cobertura
Assim como as vedaes externas, a cobertura tambm pode ser caracterizada por
ser um elemento permanentemente exposto s intempries. Dessa maneira, os
aspectos a serem avaliados tambm esto relacionados ao desgaste pelo tempo;
umidade; infiltrao de gua, etc.;
Elementos internos (vedaes internas, forros e pisos)
A avaliao dos elementos internos considera tanto os aspectos estticos quanto

aspectos tcnicos, tais como, uniformidade das superfcies, facilidade de limpeza,
entre outros. A durabilidade pode ser considerada fator importante especialmente
em relao aos pisos e refere-se resistncia a riscos, abrasividade, absoro de
materiais que podem causar manchas, etc. Fatores como reposio de peas,

72
resistncia ao vandalismo e facilidade de substituio tambm podem ser

considerados importantes para a avaliao dos elementos internos;
Acstica
Devem ser observados aspectos como: nvel de rudo do ambiente; transmisso de

sons ou rudos entre reas e ambientes; reverberao; reas especficas como
casa de mquinas, auditrios, etc.
Conforto trmico
Devem ser observados aspectos como: ganhos de calor devidos presena

humana, ao sistema de iluminao artificial, a motores e equipamentos e
incidncia solar. Alm de aspectos como ventilao natural, sistemas de ventilao
artificial, etc. (FROTA; SCHIFFER, 1995).
Iluminao
Devem ser observados aspectos como: efeitos psicolgicos em relao s cores e

intensidade da iluminao; tipo de iluminao; consumo de energia eltrica;
disposio das fontes, etc.
Os aspectos funcionais so definidos como a avaliao das decises adotadas
durante as fases de concepo, planejamento e projeto do edifcio em relao
eficincia e eficcia dos ambientes construdos, considerando o atendimento das
necessidades dos usurios. A sistematizao dos dados relativos aos aspectos
funcionais realizada pelos pesquisadores atravs de questionrios, entrevistas,
observaes, entre outros. Dentre os principais aspectos funcionais pode-se citar:
Acessibilidade
Refere-se aos aspectos de acesso tanto de pessoas quanto de equipamentos ao

edifcio. Pedro (1999) salienta ainda a importncia da acessibilidade das pessoas
portadoras de deficincias fsicas e motoras;
Segurana pessoal
Devem ser verificados aspectos como: golpes (forros ou tetos baixos, portas com
aberturas para o sentido mais intenso de trfego, esquinas no visveis em
corredores muito longos, etc.); danos fsicos (cantos vivos, materiais inadequados,
superfcies rugosas); quedas (desnveis imperceptveis, pisos lisos ou inadequados
para o ambiente, escadas e rampas sem corrimo, com inclinaes inadequadas;

73
ausncia de guarda-corpos ou guarda-corpos com forma inadequada, etc.);

queimaduras, choques eltricos, etc.
Estacionamento
Devem ser observados aspectos como: nmero, tamanho e disposio de vagas;

acesso e circulao; vagas para deficientes; etc.
Segurana patrimonial
Sistemas de proteo contra invaso de pessoas no autorizadas; circuitos internos

de TV; etc.
Circulao
Observar aspectos como: tipo de usurio (crianas, adultos, idosos, deficientes,

etc.); espaos de circulao (locao do mobilirio, equipamentos, etc.); circulao
vertical e horizontal (escadas, elevadores - n de andares, n de paradas,
velocidade, capacidade de carga, etc.);
Flexibilidade
Alguns estudos apontam que as mudanas ocorridas no interior dos edifcios so

constantes, resultado tanto de necessidades organizacionais, quanto de questes
como a evoluo tecnolgica. Assim, a flexibilidade torna-se fator fundamental para
a plena utilizao dos edifcios durante sua vida til;
Facilities
(instalaes
para
equipamentos,
telecomunicao,
sistemas
operacionais, etc.); etc.

Os aspectos comportamentais visam identificar o ponto de vista do usurio em
relao ao ambiente construdo, por meio do atendimento s necessidades
psicolgicas, sociais, culturais, entre outras. Dentre esses aspectos destacam-se:
Proximidade
Diz respeito s distncias mantidas entre os indivduos para que estes se

relacionem ou se comuniquem. A proximidade varia de acordo com a cultura, sexo,
idade e atividade;
Territorialidade
Refere-se a um espao culturalmente estabelecido, controlado por indivduos ou

grupos. O tamanho desse territrio, suas definies e caractersticas so fatores
que influenciam o projeto de casas, escritrios e espaos urbanos;

74
Privacidade e interao social
O controle de acesso ao territrio de um indivduo ou grupo, incluindo aspectos

fsicos, visuais e auditivos, definem o nvel de privacidade ou interao de um
ambiente. Alguns elementos de projeto podem interferir na privacidade ou interao
de ambientes, como por exemplo as caractersticas de muros, paredes, janelas e
acessos;
Meio ambiente
Diz respeito percepo dos usurios em relao s caractersticas do ambiente

construdo, como por exemplo em relao s formas complexas e estimulantes das
construes, escala dos edifcios, detalhes, tamanho, cores, luzes, etc.
Imagem e significado
O conjunto das caractersticas do meio ambiente (forma, tamanho, materiais,

decorao, etc.) determina um significado para o edifcio.
A avaliao desses
fatores torna-se importante, pois as respostas do ambiente construdo podem ser

diferentes para os usurios ou para os arquitetos, assim, essas informaes
podero servir como subsdio tomada de decises em projetos futuros;
Ornstein; Romero (1992) afirmam que a APO deve diagnosticar aspectos positivos
e negativos do ambiente construdo a partir da "avaliao de fatores tcnicos,
funcionais, econmicos, estticos e comportamentais do ambiente em uso, e tendo
em vista tanto a opinio dos tcnicos, projetistas e clientes, como tambm dos
usurios.
Os mesmos autores propem como objetivos gerais da APO:
Coletar, analisar e interpretar sistematicamente informaes, a fim de promover

melhorias quanto s questes da qualidade de determinados ambientes;
Alimentar um Banco de Dados com informaes sistematizadas sobre a relao

homem x ambiente construdo, capaz de fornecer informaes para projetos
futuros semelhantes.
De acordo com FFC (2001) os principais objetivos da APO so:

75
Comparar o desempenho real do edifcio, ou seja, o resultado das decises

tomadas em projeto, com as necessidades e expectativas inicialmente
propostas, por exemplo, pelo programa de necessidades;
Contribuir com informaes sobre o desempenho das instalaes (facilities) em

relao a aspectos como flexibilidade e adaptabilidade s freqentes mudanas
promovidas nos edifcios (especialmente em edifcios comerciais);
Identificar as evolues e as melhorias das solues propostas em projeto,

permitindo, assim, sua repetitibilidade;
Pesquisar as relaes entre o homem e o ambiente construdo, proporcionando

benefcios na interface entre os principais agentes e o edifcio;
Testar a aplicao de novos conceitos, tecnologias, equipamentos, etc. Por

meio da APO possvel determinar a eficincia e a eficcia de uma nova idia;
Justificar aes, investimentos e gastos no edifcio construdo. A APO permite a

gerao de informaes confiveis sobre o desempenho de edifcios e auxilia
na tomada de decises fundamentadas.
Dessa maneira, so muitos os benefcios que a APO pode proporcionar ao

processo de produo de edifcios, destacando-se entre eles, a criao de um
banco de dados com informaes positivas e negativas sobre os sistemas
construtivos. Assim, novos projetos podero basear seus princpios e conceitos em
informaes extradas, alm das fontes clssicas como normas, manuais e cdigos
de edificao, tambm do ambiente construdo, gerando benefcios a todos os
agentes envolvidos.
Portanto, importante a sistematizao, coleta de dados e anlise das
informaes, resultado da aplicao da metodologia proposta pela APO, bem como
a retroalimentao ao processo de projeto, com destaque para sua utilizao como
subsdio melhoria contnua.
3.1.6 Avaliao de desempenho de equipes de trabalho

De acordo com FPNQ (2003), o sucesso de uma organizao depende cada vez
mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao da sua fora de
trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de

76
oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento

pleno de suas habilidades.
De acordo com o mesmo autor, "as pessoas que compem a fora de trabalho
devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio
consolidao da cultura da excelncia, para executarem e gerenciarem
adequadamente os processos, identificarem as melhores alternativas de captaes
e aplicaes de recursos e utilizarem os bens e servios provenientes de
fornecedores para transform-los em produtos, criando valor para os clientes, de
acordo com o que estabelecem as estratgias e os planos da organizao".
Assim, pode-se dizer que o desempenho da fora de trabalho de uma organizao
reflete diretamente na qualidade dos seus processos e produtos. Portanto, em
busca da melhoria contnua, as organizaes devem promover avaliaes de
desempenho da sua fora de trabalho, que lhes permitam (FPNQ, 2003):
Identificar e entender, de maneira sistemtica, seus pontos fortes e fracos e as

oportunidades de melhorias;
Medir e identificar onde melhorar seu desempenho;
Promover a cooperao entre os setores, os processos e as pessoas.
Para Bergamini (1994), a avaliao de desempenho das equipes de trabalho dentro

de uma organizao possibilita:
Ajudar cada indivduo a se conhecer e a conhecer o grupo;
Conhecer os pontos fortes e fracos, garantindo subsdios para a correo das

deficincias;
Identificar novas necessidades de treinamentos ou aprimor-los quando

insuficientes;
Aproveitar e melhorar o potencial humano na organizao;
Planejar para o futuro, conforme os fatos identificados e levados ao

conhecimento da administrao.

77
E ainda, de acordo com Chiavenato (1985) a avaliao de desempenho dos

indivduos permite, entre outros fatores, identificar problemas de superviso de
pessoal, de integrao do funcionrio organizao ou ao cargo, de no
aproveitamento do potencial humano, de motivao, etc.
Sob a tica da avaliao de competncias organizacionais, Fernandes (2004)
afirma que "s se pode gerenciar o que se pode medir", e que medir o desempenho
das equipes de trabalho permite aos gestores entenderem onde sua organizao
est e o que pode ser feito para aperfeioar seu desempenho.
Assim, a anlise das informaes obtidas por meio da avaliao de desempenho da
fora de trabalho, permite s organizaes a tomada de aes fundamentadas
visando melhoria contnua de seus processos, por meio do alinhamento do
desempenho das pessoas e equipes de trabalho aos objetivos e metas da
organizao.
Para Bergamini (1994), os comportamentos das equipes e dos indivduos no so
iguais nem homogneos no decorrer dos tempos, variam quanto a fatores como:
produtividade, relacionamento interpessoal, interesse pelo trabalho, motivao,
equilbrio pessoal, qualidade do trabalho, etc.
Portanto, a avaliao de desempenho das equipes deve ser realizada de forma
sistemtica, organizada, lgica e com periodicidade determinada. (BERGAMINI,
1994)
De acordo com Maximiniano (1986), a capacidade de trabalhar em equipe um
requisito vital para a obteno de resultados em uma organizao. H muitas
situaes que demandam a capacidade de trabalhar em equipe, entre elas:
Atuao por administrao de projetos, como forma de evitar as atividades

rotineiras, implementar a diversificao, lidar com inovaes tecnolgicas, etc.;
uma das principais caractersticas dessa modalidade formao de equipes
multidisciplinares;
Emprego dos crculos da qualidade, grupos de estudo de anlise de valor e

outras
formas
organizacionais,
racionalizao;
similares,
voltadas
relacionados
com
para
questes
resoluo
como
de
problemas
produtividades

78
Aplicao dos times de produto, envolve tambm grupos multidisciplinares,

dedicados gesto de todos os recursos organizacionais relacionados a um
produto ou linha de produo;
Grupos autnomos de produo, baseados no parcelamento de tarefas, na

especializao do trabalho e, principalmente, no esforo individual, sempre
orientados pelo princpio da responsabilidade coletiva.
Sabe-se que o processo de projeto para a construo de edifcios uma atividade

que
envolve
diversos
profissionais,
tanto
pela
formao
de
equipes
multidisciplinares de projeto internas organizao, quanto pelas equipes externas,

estas ltimas com o envolvimento dos demais agentes.
Toda equipe sofre a influncia de trs tipos de fatores: o ambiente, o prprio grupo
e o indivduo, cada qual com caractersticas prprias e capacidade de interferncia
no desempenho da equipe e na execuo das tarefas. (MAXIMINIANO, 1986)
A equipe influenciada pelo ambiente em que realiza suas atividades, como o tipo
de organizao, definies estratgicas e operacionais que recebe ou deixa de
receber da alta administrao, facilidades ou dificuldades materiais ou psicolgicas,
entre outros. A influncia do ambiente pode afetar a coeso da equipe e prejudicar
o desenvolvimento dos trabalhos.
As equipes distinguem-se umas das outras por suas propriedades intrnsecas, tais
como tamanho, idade, ideologia, efeito sinrgico, entre outros. Por ltimo, os
indivduos influenciam as equipes por meio de fatores de personalidade,
treinamento, interesses, experincias, etc.
Dessa maneira, pode-se dizer que avaliao de desempenho da fora de trabalho
importante para a organizao, bem como a anlise das informaes e sua
retroalimentao ao processo de projeto, pois, por meio dela, torna-se possvel
implantar aes visando melhoria do processo de projeto.

79
3.1.7 Medio, anlise e melhoria do processo de projeto segundo a

Norma ISO 9000
A srie de normas ISO 9000 verso 2000 resultado de um processo de reviso,
iniciado em 1999, da antiga verso 1994. Os objetivos principais dessa reviso
foram eliminar os pontos fracos da antiga verso, facilitar sua utilizao por todas
as empresas, adequ-la realidade contempornea das empresas prestadoras de
servios, alm de aproxim-la dos outros sistemas de gesto (ambiental, segurana
e sade ocupacional, financeira ou de risco).
A srie de normas NBR ISO 9000:2000 baseada nos princpios gerais da gesto
da qualidade10 e aponta que o sucesso de uma organizao pode ser resultado da
implementao e manuteno de um sistema de gesto da qualidade, e da
melhoria contnua da sua eficcia.
De acordo com os requisitos propostos pela NBR ISO 9001:2000, para atingirem
seus objetivos as organizaes devem:
Identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e

sua aplicao por toda a organizao;
10
Determinar a seqncia e a interao desses processos;
A nova srie ISO 9000:2000 toma por base os oito princpios da Gesto da Qualidade:
Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem compreender suas
necessidades atuais e futuras, atender s suas solicitaes e esforar-se para exceder suas expectativas;
Liderana: lderes estabelecem a unidade de propsitos e direo da organizao. Devem criar um
ambiente interno no qual as pessoas possam envolver-se totalmente na busca do atendimento dos
objetivos da organizao;
Envolvimento de pessoas: funcionrios de todos os nveis constituem a essncia de uma organizao e
seu completo envolvimento garante que suas capacidades sejam empregadas em benefcio da
organizao;
Abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando recursos e
atividades so administrados como um processo;
Viso sistmica para a gesto: a identificao, a compreenso e gesto de um sistema de processos
inter-relacionados, tendo em vista determinado objetivo, melhora a eficcia e eficincia da
organizao;
Melhoria contnua: a melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao atravs de
uma integrao entre seus requisitos principais;
Viso factual para tomada de deciso: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e
informao;
Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so
interdependentes e o relacionamento mutuamente benfico faz aumentar a capacidade de ambas
criarem valor.

80
Determinar critrios e mtodos para assegurar que a operao e controle

desses processos sejam eficazes;
Assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para a

operao e monitoramento desses processos;
Monitorar, medir e analisar esses processos;
Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a

melhoria contnua desses processos.
Dessa maneira, a NBR ISO 9001 apresenta uma srie de processos que fazem
parte de um sistema de gesto da qualidade. Como o foco deste trabalho
identificar e discutir a eficincia dos mtodos de avaliao existentes nas empresas
de projeto de arquitetura, dois itens da norma sero considerados com especial
interesse: o item 7.3 Projeto e desenvolvimento e o item 8 Medio, anlise e
melhoria.
A Tabela 6 apresenta os requisitos propostos pela NBR ISO 9001 para o processo
de projeto e desenvolvimento11.
Tabela 6 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000
Item 7.3 Projeto e desenvolvimento
Subitens:
7.3.1 Planejamento do
projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e

desenvolvimento
11
Caractersticas gerais:
Aes:
A organizao deve
planejar e controlar o
processo de
desenvolvimento de
projetos.
A organizao deve determinar:
Os estgios do processo de projeto;
A anlise crtica, verificao e validao

apropriadas para cada estgio;
As responsabilidades e autoridades;
Gerenciar as interfaces entre os

agentes envolvidos, para assegurar a
comunicao eficaz e a designao
clara de responsabilidades.
Os requisitos do produto As entradas devem incluir:

devem ser determinados
Requisitos
de
funcionamento
e
e seus registros
desempenho;
mantidos.
Requisitos
estatutrios
e
regulamentares aplicveis;
Informaes originadas de projetos

anteriores semelhantes;
De acordo com a NBR ISO 9000, a definio de projeto e desenvolvimento entendida como um
conjunto de processos que transformam os requisitos iniciais e as necessidades dos clientes em
especificaes em forma de produtos/servios, processos ou sistemas.

Verificar as sadas em
relao s entradas de
projeto;
7.3.3 Sadas de projeto e
desenvolvimento
As sadas devem ser

aprovadas antes de
serem liberadas.
81
As sadas de projeto devem:
Atender aos requisitos de entrada;
Fornecer informaes apropriadas para

os processos subseqentes;
Conter ou referenciar critrios para a

aceitao do produto/servio;
Especificar as caractersticas que so

essenciais para seu uso seguro e
adequado.
Realizada
sistematicamente de
acordo com as
disposies planejadas.
A anlise crtica do projeto deve:
Avaliar a capacidade do projeto em

atender aos requisitos de entrada;
Identificar os desvios e propor aes

necessrias.
Realizada conforme
A verificao do projeto deve:
Assegurar que as sadas de projeto

atendem aos requisitos de entrada.
Realizada conforme
A validao do projeto:
Assegurar que o produto atende s

condies de uso especificadas;
Deve ser realizada antes da entrega ou

implementao do produto.
As alteraes do projeto
7.3.7 Controle de alteraes
devem ser identificadas
de projeto e
e registros devem ser
desenvolvimento
mantidos.
As alteraes de projeto devem:
Ser analisadas criticamente, verificadas

e validadas.
7.3.4 Anlise crtica de

projeto e desenvolvimento
7.3.5 Verificao de projeto

e desenvolvimento
7.3.6 Validao de projeto e

desenvolvimento
Adaptada de NBR ISO 9000

82
A Tabela 7 apresenta os requisitos propostos pela NBR ISO 9001 para o item 8 da
norma, definido como 'medio, anlise e melhoria'.
Tabela 7 Requisitos propostos pela NBR ISO 9000
Item 8. Medio, anlise e melhoria
Subitens:
8.1 Generalidades
Caractersticas gerais:
Aes:
A organizao deve
planejar e implementar
os processos
necessrios de
monitoramento,
medio, anlise e
melhoria;
Esses processos devem:
Demonstrar a conformidade do produto;
Assegurar a conformidade do SGQ;
Melhorar continuamente a eficcia do

SGQ.
Determinar os mtodos
aplicveis, tcnicas
estatsticas e a extenso
de seu uso.
8.2 Medio e
monitoramento
8.2.1 Satisfao dos
clientes
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medio e
monitoramento de
processos
8.2.4 Medio e
monitoramento do produto
A organizao deve
monitorar as
informaes relativas
percepo do cliente
sobre os produtos e
servios.
A organizao deve determinar os mtodos

para a obteno dessas informaes.
A organizao deve
executar auditorias
internas a intervalos
planejados e regulares
para determinar se o
SGQ est conforme com
as disposies
planejadas com os
requisitos da Norma;
est mantido e
implementado
eficazmente.
Devem ser definidos os critrios da auditoria:

escopo, freqncia e mtodos.
A organizao deve
aplicar mtodos
adequados para o
monitoramento dos
processos.
Os mtodos de monitoramento devem

demonstrar a capacidade dos processos em
alcanar os resultados planejados.
A organizao deve
medir e monitorar as
caractersticas
do
produto para verificar o
atendimento
aos
requisitos iniciais.
Esse processo deve ser realizado em

estgios apropriados do processo de
realizao do produto, de acordo com as
As responsabilidades, os requisitos para o

planejamento e para a execuo de
auditorias, os meios de relatar e a
manuteno dos registros devem ser
definidos em um procedimento
documentado.
O responsvel pela rea auditada deve
promover as aes corretivas necessrias e
relatar seus resultados.
Quando os resultados planejados no so

alcanados, devem ser executadas aes
corretivas, conforme apropriado.
Deve-se determinar a pessoa responsvel

pela liberao do produto.

8.3 Controle de produto

no-conforme
8.4 Anlise de dados
8.5 Melhorias
A organizao deve
assegurar que produtos
no conformes sejam
identificados e
controlados. Os
controles e as
responsabilidades
devem ser definidos em
procedimento
documentado.
A organizao deve tratar os produtos noconformes por uma ou mais formas:
Execuo de aes para eliminar a noconformidade;
Autorizao do seu uso, liberao ou

aceitao sob concesso e por uma
autoridade pertinente;
Execuo de ao para impedir seu uso

pretendido ou aplicaes originais.
A organizao deve
coletar e analisar dados
para demonstrar a
adequao e eficcia do
SGQ, e para avaliar
onde podem ser
realizadas aes de
melhoria contnua.
Esses dados so
gerados como resultado
do monitoramento, das
medies e de outras
fontes pertinentes.
A anlise dos dados deve fornecer

informaes relativas a:
Satisfao dos clientes;
Conformidade com os requisitos do

produto;
Caractersticas e tendncias dos

processos e produtos, incluindo
oportunidades para aes preventivas;
Fornecedores.
A organizao deve
continuamente melhorar
a eficcia do SGQ.
Por meio do uso:
Da poltica da qualidade;
Dos objetivos da qualidade;
Resultados das auditorias;
Anlise dos dados;
Aes corretivas e preventivas;
Anlise crtica pela direo.
A organizao deve
executar aes
corretivas para eliminar
as causas de noconformidades de forma
a evitar sua repetio.
Deve-se definir os requisitos para:
Anlise crtica de no-conformidade;
Determinao das causas das noconformidades;
Avaliao da necessidade de aes para

garantir que aquelas no-conformidades
no ocorrero novamente;
Determinao e implementao de
aes necessrias;
Registro dos resultados de aes

executadas;
Anlise crtica de aes corretivas

executadas.
A organizao deve
definir aes para
eliminar as causas de
no-conformidades
potenciais.
Deve-se definir os requisitos para:
Definio de no-conformidades
potenciais e suas causas;
Avaliao da necessidade de aes para

evitar a ocorrncia de noconformidades;
Definio e implementao de aes

executadas;
Registros de resultados de aes

executadas;
Anlise crtica de aes preventivas

executadas.
8.5.1 Melhoria contnua
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
83
Adaptada de NBR ISO 9000

84
Portanto, de acordo com os requisitos propostos pela srie de normas ISO 9000, o
desenvolvimento de projetos deve avaliado, assim como seus resultados (produtos
gerados pelo processo); baseado nos resultados das avaliaes, melhorias devem
ser implementadas visando o aumento da eficincia e eficcia do processo de
projeto.
3.2
Avaliao do processo de projeto de arquitetura
Diante do exposto, os mtodos de controle e avaliao do processo de projeto

podem ser apontados como fatores estratgicos de garantia da qualidade e de
sucesso quanto ao atendimento s necessidades e expectativas dos clientes.
Portanto, a avaliao do processo de projeto mostra-se fundamental para o
sucesso do empreendimento e da organizao, pois, por meio dela, torna-se
possvel medir o desempenho do processo e analisar seus fatores crticos, alm de
garantir subsdios para a tomada de aes e decises em busca da melhoria
contnua dos processos e produtos, de maneira a conduzir a organizao a um
nvel mais elevado de competitividade.
Dessa maneira, visando eficincia do processo de desenvolvimento de projeto, o
melhor atendimento s necessidades dos clientes e a melhoria contnua dos
processos e produtos, as empresas de projeto, inclusive as de arquitetura, devem
realizar avaliaes e retroalimentaes sistemticas de seus processos.
Para subsidiar os processos de avaliao, foi elaborada uma proposta inicial que
consiste em uma lista das questes consideradas fundamentais para o
desenvolvimento do processo de projeto com eficincia e qualidade, de acordo com
os momentos do processo, apresentada na Tabela 8.
Vale ressaltar que a formulao das questes a serem avaliadas uma tarefa
bastante complexa, uma vez que o setor da construo civil no pode ser
considerado homogneo e, portanto, as caractersticas especficas de cada
empresa e de cada empreendimento devem ser consideradas.

85
Para as questes levantadas, so apontadas tambm possveis formas de

avaliao que poderiam ser praticadas pelas empresas de projeto de arquitetura.
(Tabela 9).
A escolha das questes a serem avaliadas levou em considerao alguns dos
aspectos considerados relevantes do processo de projeto. Houve a preocupao
em no criar um nmero muito grande de avaliaes, com o intuito de simplificar o
processo e garantir que ao menos os itens essenciais sejam avaliados.
A partir da proposta inicial apresentada com as questes a serem avaliadas em
cada momento do processo e, a partir das necessidades dos principais agentes
envolvidos, foram realizados estudos de caso para identificar como, na prtica,
ocorre a avaliao.
Vale lembrar que, em todos os casos, a avaliao do processo de projeto consiste
em comparar e analisar o desempenho real do processo com as metas da
qualidade desejadas, aplicando aes corretivas e preventivas para se adequar
esse desempenho. Para isso, fundamental que se conheam as metas desejadas
pelo processo, bem como as necessidades dos clientes.
Tabela 8 Proposta das questes a serem avaliadas no projeto de arquitetura
pelos principais agentes
Momento
Agentes
(a) durante o
processo de
elaborao e
desenvolvimento de
projetos
Coordenador
de projetos/
representante
do
empreendedor
Questes a serem
avaliadas
Necessidades
Adequao ao
planejamento do
processo;
Atendimento aos dados
de entrada do projeto;
Adequao ao escopo
do projeto;
Escolha entre solues
tecnolgicas;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
clientes.
Resultados do
planejamento;
Desempenho da equipe
de trabalho;
Desempenho do
processo de projeto;
Cumprimento dos
requisitos de
desempenho, legais e
informaes relevantes
ao projeto;
Cumprimento do escopo;
Cumprimento ao
programa de
necessidades;
Adequao da escolha
das solues
tecnolgicas;
Controle dos
cronogramas;
Satisfao dos clientes.

Demais
projetistas
Comprometimento da
soluo arquitetnica
com as solues das
demais especialidades
(estrutura, instalaes,
fundaes, vedaes,
etc.);
Controle das alteraes
e revises de projeto;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
clientes.
(b) Ao final de cada

etapa do processo
de projeto
Coordenador
de projetos/
representante
do
empreendedor/
demais
projetista
Controle das sadas de

projeto;
Anlise crtica do
projeto;
Validao do projeto;
Controle das alteraes
e revises do projeto.
(c) nas interfaces

entre a fase de
projetos e as
demais fases do
empreendimento
Empreendedor
Soluo de projeto
alinhada estratgia da
organizao (privilegiando
vendas, custo, diferencial,
etc.);
Cumprimento de custos;
Atendimento s
necessidades e
expectativas do cliente.
86
Compatibilidade entre as
solues propostas pelas
especialidades de
projeto, inclusive o de
arquitetura;
Potencial do projeto
quanto s questes
relativas
construtibilidade,
racionalizao
construtiva, produtividade
das solues e detalhes
propostos;
Controle das verses do
projeto base atualizada;
Controle dos
cronogramas;
Atendimento aos
requisitos de entrada;
Garantia de subsdios s
etapas subseqentes;
Mecanismos de
verificao, anlise crtica
e validao do projeto;
Cumprimento dos
requisitos de
desempenho, legais e
informaes relevantes
ao projeto;
Cumprimento do escopo;
Compatibilidade entre as
solues propostas pelas
especialidades de
projeto, inclusive o de
arquitetura;
Controle das verses do
projeto;
Projeto eficaz no alcance
das metas e estratgias
da organizao;
Qualidade da concepo
alinhada s expectativas
dos clientes (pesquisas
de mercado, demanda,
etc.);
Reduo de incertezas
durante as outras fases
do ciclo de vida do
empreendimento
(execuo, uso, operao
e manuteno);
Vantagem de custo e
prazo de execuo;
Retroalimentao
empreendedor-projeto.

Construtores
Usurio final e
partes
interessadas
Qualidade dos projetos;

Projetos completos;
Detalhes construtivos
coerentes;
Compatibilidade entre os
projetos;
Apresentao do projeto
aos construtores;
Contato com o projetista
durante a execuo dos
servios em obra para
esclarecimento de
eventuais dvidas.
Baixo nvel de
manuteno;
Baixo custo de
operao;
Desempenho acstico,
luminotcnico e trmico
satisfatrios;
Economia de recursos;
Facilidade de adaptao
s novas necessidades;
Sustentabilidade;
Atendimento s
necessidades dos
usurios.
Apresentao e
formatao dos projetos
corretas (questes
quanto ao produto);
Solues de projetos
atentas
construtibilidade,
racionalizao,
produtividade e
execuo;
Mxima compatibilidade
entre as diversas
especialidades de
projeto;
Facilidade de
comunicao com os
projetistas;
Retroalimentao obraprojetos;
Atendimento s
solicitaes dos agentes
(projetistas, cliente,
construtores).
Outros Agentes
(suprimentos,
oramento,
vendas, etc.)
Adequao ao
planejamento de custos,
prazos e Qualidade;
Atendimento s
necessidades e
expectativas dos
agentes;
87
Avaliao ps-ocupao
do edifcio;
Retroalimentao
uso/ocupao-projeto;
Satisfao do usurio e
partes interessadas;
Facilidade de uso,
operao e manuteno,
alinhada s expectativas
do usurio;
Consumo de
insumos/recursos (gua,
energia, preservao do
meio ambiente, impacto
ambiental, etc.);
Atendimento s
necessidades funcionais
e culturais do usurio;
Facilidade de alteraes
(uso, projetos
complementares, novas
instalaes, etc.);
Atendimento s
solicitaes dos usurios
e partes interessadas.
Atendimento s
solicitaes dos outros
agentes;
A partir da definio das questes centrais do processo de projeto, possvel

estabelecer algumas formas de avaliao.

88
A seguir, apresentada uma lista das possveis formas de avaliao consideradas

essenciais para o processo de projeto de arquitetura:
Tabela 9 - Possveis formas de avaliao do processo de projeto de arquitetura
Avaliao da equipe interna de projeto (questes como eficincia na comunicao

interna e externa, nmero de verificaes e revises internas do projeto, cumprimento
das funes pr-estabelecidas, etc.);
Verificao entre os servios contratados e os servios realizados (check list de

escopo);
Verificao entre o programa de necessidades proposto inicialmente e as

caractersticas do projeto realizado;
Monitorao do tempo de desenvolvimento do projeto e recursos alocados;
Monitorao das horas tcnicas da equipe de trabalho nas atividades desenvolvidas;
Revises de cronograma: monitoramento entre o prazo previsto e o realizado;
Indicadores de desempenho do produto (ndice de compacidade, relaes entre

reas, densidade das paredes, etc.);
Indicadores de desempenho do processo (produtividade de cada tarefa realizada pela

equipe de projeto, etc.);
Indicadores de desempenho do edifcio (avaliao ps-ocupao, custos de

operao, uso e manuteno, etc.);
Indicadores de outros processos, por exemplo, vendas, incorporao, suprimentos,

oramento e planejamento (tempo de venda, solicitao de modificaes na planta,
projeto alinhado s pesquisas de mercado e solicitaes de demanda, especificao
de materiais, etc.);
Durante o processo de aprovao do projeto, nmero de solicitaes de ajustes aos

parmetros legais;
Nmero de incompatibilidades entre os projetos das diferentes especialidades durante a fase de elaborao de projetos e execuo da obra;
Verificao na obra, in loco, de questes relativas : construtibilidade, racionalizao

construtiva e produtividade das solues propostas em projeto (check list e sugestes
de melhoria);
Verificao in loco quanto ao grau de utilizao dos projetos (por exemplo, carncia
ou excesso de informaes nas pranchas de desenho, etc.);
Nmero de solicitaes de modificaes

cliente ou demais projetistas;
Nmero de alteraes do projeto solicitadas pelos agentes do processo;
Desvio em relao meta do custo realizado (gap entre o previsto e o realizado);
Nmero de contatos entre os agentes (usurio final e cliente) e o projetista

(possibilidade de mudanas ou ajustes no edifcio, solicitao de projetos as built,
etc.);
Mecanismos para a realizao de anlise crtica (check lists);
Mecanismos para validao (indicador de retrabalho, 'fazer certo da primeira vez').
12
12
do projeto solicitadas pelos construtores,
De acordo com Manual de Escopo de Projetos e Servios de Arquitetura e Urbanismo proposto pela AsBEA, o
conceito de alterao de projeto envolve mudana do conceito ou da soluo adotada; as modificaes de projeto,
por sua vez, significam ajustes e no mudam o conceito ou soluo anteriormente projetados.

89
4 PESQUISA DE CAMPO: MTODOS DE

AVALIAO DO PROCESSO DE PROJETO
Neste captulo ser apresentada a pesquisa de campo realizada, bem como, a
anlise dos seus resultados. Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, a
pesquisa de campo foi dividida em duas fases; a primeira contemplou a realizao
de estudos de caso em quatro empresas de projeto de arquitetura, a segunda fase
contemplou a realizao de entrevistas em quatro empresas contratantes desse
tipo de projeto.
Dessa maneira, a pesquisa de campo abrange a avaliao do processo de projeto
de arquitetura tanto sob a tica dos prprios arquitetos (aqueles que desenvolvem o
projeto), quanto sob a tica dos clientes contratantes, sendo estes ltimos os
principais responsveis pela viabilidade do empreendimento.
4.1
1 FASE: Estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura
Para atingir os objetivos propostos deste trabalho, a etapa de pesquisa de campo

foi dividida em duas fases. A primeira fase ser apresentada a seguir e contempla a
realizao de estudos de caso em quatro empresas de projeto de arquitetura
localizadas na cidade de So Paulo.
Como critrio para seleo das empresas estudadas foram selecionadas empresas
de arquitetura com caractersticas relevantes de serem observadas, tais como,
porte da empresa, nmero de funcionrios, rea de atuao no mercado, existncia
ou no de sistemas de gesto da qualidade, formas de organizao da produo,
de gesto empresarial, insero de tecnologias ou de inovaes quanto aos
produtos ou servios oferecidos.
Durante a realizao dos estudos de caso e durante a anlise das informaes,
percebeu-se que as empresas escolhidas poderiam ser divididas em dois grupos:
empresas com sistema de gesto da qualidade (SGQ) certificado ou em processo
de certificao e empresas sem SGQ.
Para a coleta das informaes, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com
funcionrios, arquitetos e arquitetos titulares das empresas selecionadas. Tambm

90
foram enviados aos profissionais questionrios via e-mail, a fim de elucidar

questes que no haviam sido suficientemente esclarecidas nas entrevistas.
Durante a realizao desta pesquisa, a pesquisadora procurou manter contato com
as empresas e profissionais entrevistados por meio da participao em eventos,
congressos e palestras, o que contribuiu para a complementao das informaes.
4.1.1 Caracterizao das empresas estudadas

4.1.1.1 Empresa A
A Empresa A caracteriza-se por ser uma empresa de projeto de arquitetura,
localizada na cidade de So Paulo. Fundada por dois arquitetos e um engenheiroarquiteto na dcada de 70, foi o resultado da reestruturao de uma grande
empresa de arquitetura que realizou obras importantes na cidade de So Paulo. Na
dcada de 90 houve nova reestruturao e, atualmente representado por apenas
um arquiteto.
Para efeito de anlise, pode-se considerar que a Empresa A atua h quatorze anos
no mercado (desde 1991) e realiza projetos de arquitetura principalmente nas reas
industrial, laboratorial e educacional de investimento privado. A empresa tambm
se dedica a alguns projetos para o setor pblico, como edifcios residenciais de
interesse social e escolas, realizados por meio de licitaes do tipo carta convite,
entretanto estas ltimas no representam a principal atividade do escritrio.
At os dias atuais, a empresa realizou 69 projetos de arquitetura totalizando uma
rea construda de aproximadamente 560.000,00m. Atualmente, existem sete
projetos em andamento na empresa.
A empresa no possui sistema de gesto da qualidade, mas tem interesse em
implantar um sistema que garanta eficincia ao processo de desenvolvimento de
projetos. Entretanto, no existe prazo estabelecido para iniciar a implantao de um
sistema de gesto da qualidade, principalmente por razes econmicas (os custos
de implantao, certificao e manuteno de um SGQ so considerados altos para
o faturamento da empresa).
Dentre as principais dificuldades que a empresa identifica no seu processo de
projeto pode-se destacar: atraso no cumprimento de prazos de entrega, ambiente

91
desorganizado (por exemplo, falta de padres para os projetos em andamento, falta

de critrios para arquivar projetos, etc.) e, principalmente, ausncia de um banco de
dados com informaes de projetos anteriores, ou seja, as informaes so
transmitidas verbalmente, no existindo registros; dessa maneira, pode-se dizer
que a organizao no detm o conhecimento, pois este intrnseco s pessoas.
A empresa estudada destaca ainda a renovao do seu quadro de funcionrios, em
que "os desenhistas tradicionais foram substitudos por arquitetos jovens, recm
formados", como fator agravante das dificuldades enfrentadas.
A Empresa A acredita que com a implantao de um sistema de gesto da
qualidade as dificuldades enfrentadas no processo de projeto seriam minimizadas,
e as expectativas e necessidades dos clientes seriam melhor atendidas.
A estrutura organizacional do setor de projetos composta pelo arquiteto titular
(proprietrio da empresa), doze arquitetos e dois estagirios.
Destaca-se,
entretanto, a forma de organizao do trabalho proposta por essa empresa.

De acordo com Fabricio (2002), o modelo tradicional de organizao das equipes
internas
de
trabalho
est
"fundamentado
em
uma
hierarquia
de
funes/departamentos compartimentalizados e subordinados a um nico comando

(chefe)", conforme apresentado na Figura 15.
Fabricio (2002).
Figura 15 - Representao de uma estrutura funcional-hierrquica.

92
A existncia de muitos nveis hierrquicos e a predominncia de comunicaes

verticais (entre chefe e subordinado) geram distanciamento entre as vrias funes
desenvolvidas na empresa, tornando o entendimento de qualidade e produtividade
restritos s tarefas realizadas no departamento, colocando em segundo plano o
atendimento aos clientes internos (outros departamentos).
A Empresa A prope um modelo de estrutura organizacional do setor de projetos
com tendncia horizontal. Ou seja, a cada novo projeto, o arquiteto titular determina
a equipe de trabalho, normalmente composta por um ou dois arquitetos, sob
responsabilidade direta dele. Entretanto, todos os arquitetos, com exceo do
titular, tm o mesmo grau de hierarquia perante a equipe de trabalho e de
responsabilidade nos projetos que conduzem (Figura 16).
Arquiteto Titular
Arquitetos/
coordenadores
ARQ-1
ARQ-2
Projeto 1
ARQ-3
Projeto 2
ARQ-4
ARQ-5
ARQ-6
Projeto 3
Relao de subordinao
Equipe de projeto
Figura 16 - Organograma da equipe de projeto da Empresa A.
Dessa maneira, a relao chefe/subordinado limitada apenas do arquiteto titular

equipe, no acontecendo dentro da equipe de trabalho, no setor operacional.
Como forma de organizao do trabalho, quando a equipe composta por mais de
um arquiteto, esta elege apenas uma pessoa para realizar tanto as tarefas
administrativas internas organizao (por exemplo, controle das horas realizadas
de projeto) quanto o contato externo com os demais agentes envolvidos (com o
cliente, demais projetistas, etc.).

93
Pode-se destacar algumas vantagens nesse modelo de organizao com tendncia

horizontal, entre elas:
facilidade e agilidade na comunicao interna;
diminuio de 'rudos' na transmisso de dados e informaes, ou seja, a
informao transmitida diretamente ao arquiteto responsvel pelo projeto, sem

passar por intermedirios, o que contribui para a qualidade final da informao.
4.1.1.2 Empresa B
A Empresa B caracteriza-se por ser uma empresa de projeto de arquitetura
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado da construo civil h 22
anos.
Pode-se dizer que as principais atividades da Empresa B so a realizao de
projetos de edificaes residenciais unifamiliares privadas e a realizao de
projetos para o setor pblico, especialmente escolas.
A empresa realiza tambm projetos de arquitetura para o setor industrial, alm de
alguns projetos especficos como urbanizao de favelas e planos diretores de
municpios, entretanto, estas atividades ocorrem esporadicamente e, portanto, no
correspondem principal atividade da empresa.
At os dias atuais, a empresa realizou cerca de 170 projetos de arquitetura,
incluindo residncias unifamiliares, edifcios residenciais multifamiliares, edifcios
comerciais, conjuntos habitacionais, edifcios educacionais e culturais, edifcios
hospitalares e industriais. Os projetos de arquitetura totalizam uma rea construda
de aproximadamente 330.000m. Atualmente existem dez projetos em andamento
na empresa.
A Empresa B no possui sistema de gesto da qualidade e acredita que a
implantao de um SGQ, sua certificao e manuteno seriam investimentos
muito elevados para seu faturamento, o que inviabilizaria o negcio.
Embora um dos arquitetos titulares tenha realizado um curso sobre Gesto da
Qualidade, foi constatado que existe receio em implementar um SGQ e

94
burocratizar o processo de projeto, com o envolvimento de recursos (humanos,

financeiros, etc.) em aes que no agregam valor ao projeto.
Por outro lado, a empresa identifica algumas falhas e dificuldades no processo de
projeto que poderiam ser minimizadas com a implantao de um SGG, medida
que fossem utilizadas ferramentas e mecanismos de apoio gesto do processo de
projeto e tambm da organizao.
Dentre as principais dificuldades do processo de projeto identificadas pela Empresa
B destacam-se: repetio e grande incidncia de erros nos projetos; dificuldade de
comunicao entre as equipes de projeto; ambiente desorganizado; dificuldade no
cumprimento de prazos de entrega e dificuldade na implementao e utilizao de
ferramentas computacionais adequadas ao processo de projeto.
A estrutura organizacional da Empresa B composta por dois arquitetos titulares
(scios-proprietrios da empresa) e um arquiteto projetista. Existem tambm trs
arquitetos colaboradores, que no fazem parte do quadro permanente de
funcionrios, pois so acionados apenas quando necessrio. Essa estrutura
organizacional enxuta, com a terceirizao de parte dos servios de projetos pode
ser considerada representativa da realidade de muitas empresas de projeto de
arquitetura.
A cada novo projeto, a equipe de trabalho determinada e, via de regra, composta
por um dos arquitetos titulares e um arquiteto colaborador. O arquiteto titular, entre
outras atribuies, concebe o projeto (em papel manteiga, por exemplo) e elabora
croquis dos principais detalhes. Esse material encaminhado ao arquiteto
colaborador que transfere os desenhos para o meio digital (formato CAD).
Entretanto, em muitos casos, os croquis elaborados pelos arquitetos titulares
contm apenas diretrizes e informaes bsicas ao desenvolvimento dos projetos.
Muitas vezes, o arquiteto colaborador quem toma decises, seja em relao ao
contedo, aspectos grficos e de entendimento do projeto (como por exemplo,
posio das linhas de corte, elaborao/desenho de detalhes, etc.), seja em relao
concepo do projeto, em relao a aspectos como definio de materiais,
definio de detalhes construtivos, locao de eixos do projeto, etc.

95
4.1.1.3 Empresa C
A Empresa C caracteriza-se por ser uma empresa de projeto de arquitetura,
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado h 23 anos.
Sua principal rea de atuao o desenvolvimento de projetos de edifcios
residenciais, escritrios e flats. Nos ltimos anos, a Empresa C tambm tem
desenvolvido alguns projetos de escolas, hospitais e shoppings, entretanto todos
voltados para o investimento de capital privado.
At os dias atuais, a empresa realizou cerca de 600 projetos, totalizando uma rea
construda de aproximadamente 6 milhes de m. Atualmente existem 20 projetos
em andamento na empresa.
Na Empresa C, a estrutura organizacional do setor de projetos pode ser
considerada
hierrquica
verticalizada,
estando
todos
os
funcionrios
subordinados ao arquiteto titular, conforme apresentada na Figura 17. Esse modelo

de estrutura organizacional pode ser observado em grande parte das empresas de
arquitetura.
Arquiteto
Titular
Coordenadores
C- 1
Assistentes de
coordenao Arq
C- 2
Arq
Arq
Assistente
tcnico
Arq
Cadistas/
Estagirios
D
Figura 17 - Estrutura organizacional convencional das empresas de arquitetura.

96
Atualmente, a equipe de projeto composta por 14 arquitetos, divididos em

coordenadores, assistente de coordenao, assistente tcnico e cadistas.
Os coordenadores so responsveis pela coordenao da equipe interna de
trabalho, coordenao da equipe externa, compatibilizao dos projetos das
diferentes especialidades e criao/concepo do projeto, sendo esta ltima tarefa
realizada em conjunto com o arquiteto titular.
Os assistentes de coordenao so responsveis pela verificao interna dos
projetos e acompanhamento do processo de projeto, ou seja, verificam as
interfaces com os processos dos demais agentes (por exemplo, verificao do
cumprimento de cronograma de projeto pelos demais projetistas, recebimento e
envio de arquivos e informaes, etc.).
O assistente tcnico responsvel pela aprovao dos projetos nos rgos
competentes e por todas as atividades relacionadas legalizao do projeto (por
exemplo, acompanhamento de processos, elaborao do memorial descritivo,
cumprimento dos requisitos e exigncias legais, etc.).
Como diretriz para a determinao das equipes de trabalho, o arquiteto titular
preocupa-se em manter o mesmo coordenador para projetos do mesmo cliente, em
busca de facilidade e agilidade no fluxo de informaes e potencializao do
conhecimento adquirido, atendendo com maior eficincia s necessidades e
expectativas do cliente.
A Empresa C possui um sistema de gesto da qualidade que era certificado,
baseado nos requisitos propostos pela srie de normas ISO 9000, verso 1994.
Nos ltimos anos, adaptou o SGQ para a verso 2000 da srie de normas ISO
9000, entretanto, no pretende fazer sua re-certificao.
De acordo com o arquiteto titular, a deciso de manter alguns dos procedimentos
do SGQ, porm no t-lo certificado, foi tomada por algumas razes, entre elas:
Custo de manuteno e certificao altos para a empresa;
Possuir um SGQ certificado no agrega valor comercial aos projetos;

97
Algumas vezes, projetos de diferentes tipologias so desenvolvidos (por
exemplo, hospitais), entretanto, o SGQ no abrangente a todos os projetos e,

assim, o desenvolvimento dos trabalhos pode ser prejudicado.
Constatou-se que a viso da Empresa C em relao ao SGQ distorcida, sendo o
SGQ considerado como um conjunto de documentos e formulrios que devem ser
preenchidos de acordo com os procedimentos estabelecidos, especialmente nos
momentos prximos s auditorias.
Assim, o SGQ no entendido como uma ferramenta de apoio gesto dos
processos da organizao, capaz de auxiliar na gerao de novos negcios ou de
estabelecer vantagem competitiva para a empresa, por meio da satisfao das
necessidades e expectativas dos clientes e da melhoria contnua dos processos e
produtos.
Com isso, a abrangncia do SGQ limitada ao produto final (projeto), e sua
aplicao considerada uma atividade onerosa para a organizao que no pode ser
traduzida em benefcios diretos ao produto final. Essa distoro explica, em parte, a
no re-certificao do SGQ pela Empresa C.
4.1.1.4 Empresa D
A Empresa D caracteriza-se por ser uma empresa que desenvolve projetos de
arquitetura, localizada na cidade de So Paulo. Fundada em 1988, a empresa atua
h 16 anos no mercado e realiza, principalmente, projetos de edifcios residenciais,
flats e hotis.
At os dias atuais, a Empresa D j realizou cerca de 400 projetos de
empreendimentos, totalizando uma rea projetada de aproximadamente 2 milhes
e 200 mil metros quadrados.
A estrutura organizacional do setor de projetos semelhante encontrada na
Empresa C, ressaltando a diferena de que na Empresa D existem dois arquitetos
titulares que so scios-proprietrios.

98
Atualmente, a equipe de projeto composta por 25 funcionrios, divididos em

arquitetos titulares, coordenadores de projeto e arquitetos desenhistas.
Os arquitetos titulares so responsveis pelas atividades iniciais do processo de
projeto, entre elas: contato com o cliente, anlise do estudo de viabilidade e
concepo inicial do projeto. Alm disso, so os arquitetos titulares que determinam
e coordenam as equipes e o desenvolvimento dos trabalhos de cada projeto.
A Empresa D possui sistema de gesto da qualidade certificado de acordo com os
requisitos propostos pela srie de normas ISO 9000. A implantao do SGQ
ocorreu no ano de 2000, quando a empresa obteve sua primeira certificao; em
janeiro de 2004, o SGQ foi re-certificado de acordo com os novos requisitos
propostos pela verso 2000 da norma.
A Tabela 10 apresenta de maneira resumida as principais caractersticas das
empresas estudadas.
Tabela 10 - Caracterizao das empresas estudadas
Empresa
Tempo de
atuao no
mercado
rea de
atuao
Nmero de
funcionrios
rea
projetada
(m)
Sistema de
gesto da
qualidade
14 anos
Industrial;
educacional
15
560.000,00
No possui
22 anos
Residencial;
educacional
3+
terceirizados
330.000,00
No possui
23 anos
Edifcios
residenciais;
escritrios;
flats
14
6.000.000,00
ISO
9000:1994
16 anos
Edifcios
residenciais;
hotel; flats
25
2.200.000,00
ISO
9000:2000

4.1.2
99
Etapas de desenvolvimento do processo de projeto, agentes e

responsabilidades
4.1.2.1 Empresa A
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa A
podem ser divididas em: estudo preliminar, anteprojeto, projeto bsico e projeto
executivo.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio/entrevista com o cliente
contratante. Nessa reunio, so questionadas as expectativas do cliente em relao
ao projeto quanto s caractersticas estticas, funcionais, sistemas construtivos,
prazos, custos, entre outras. Nessa reunio, tambm so apresentados ao cliente
alguns dados sobre requisitos legais e estatutrios, estimativa de reas e outras
informaes relevantes e determinantes do projeto em questo.
No caso de projetos industriais, o cliente normalmente apresenta o programa de
necessidades. Isso ocorre porque, muitas vezes, antes da empresa de arquitetura
ser contratada, foram elaborados estudos e planos de organizao da produo
identificando, por exemplo, as necessidades e caractersticas dos equipamentos e
caractersticas dos espaos tcnicos. Portanto, a identificao das necessidades
um trabalho realizado por empresas de consultoria em engenharia de produo.
Dessa maneira, o programa de necessidades definido precocemente, sendo
anterior primeira reunio do cliente com a empresa de arquitetura. Nos demais
casos, em que o cliente no tem definido o programa de necessidades, nesse
momento em que ser elaborado, discutido e aprovado.
A partir da discusso e aprovao das caractersticas bsicas do projeto, inicia-se a
fase de desenhos. A Empresa A prope algumas concepes iniciais de projeto ao
cliente, este, por sua vez, opta por uma das concepes e faz comentrios e
consideraes sobre o projeto.
A maior parte das consideraes incorporada ao projeto que novamente
apresentado ao cliente. Pode-se dizer que so realizadas de quatro a cinco
reunies com o cliente, at que o projeto/concepo atenda s suas necessidades.
Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a 100

Normalmente, essas reunies so realizadas quinzenalmente, o que demanda para

essa etapa de projeto aproximadamente 2 meses de trabalho.
Portanto, o estudo preliminar caracteriza-se por ser uma etapa onde a interface
com o cliente intensa, ou seja, o cliente envolvido no processo de projeto.
Entretanto, no existe na Empresa A uma aprovao documentada e formalizada
do projeto na etapa de estudo preliminar, realizada pelo cliente e pelo arquiteto
titular. Como fluxo natural do processo de projeto, a partir do momento em que as
solues de projeto atendem s solicitaes do cliente e quando a maior parte das
consideraes tcnicas esto definidas, inicia-se a segunda etapa, chamada de
anteprojeto.
A etapa de anteprojeto caracteriza-se pelo desenvolvimento e formalizao das
solues adotadas na etapa anterior, representada com maior grau de
detalhamento. Graficamente, o anteprojeto representado pelo desenho do projeto
em plantas, cortes e fachadas contendo informaes como: espessura de paredes,
aberturas, dimenso interna dos ambientes e dimenso externa do edifcio, reas e
tabela de acabamentos bsica.
Normalmente, nessa etapa que os demais projetistas envolvidos no processo so
contratados. Estes traam diretrizes gerais de projeto de acordo com suas
especialidades, por exemplo, principais prumadas para instalaes, dimenso
aproximada
dos
espaos
tcnicos,
pr-dimensionamento
da
estrutura,
equipamentos necessrios, entre outros, e as encaminham ao escritrio de

arquitetura para o incio do trabalho de compatibilizao dos projetos.
Na etapa de anteprojeto, o projeto de arquitetura ainda sofre algumas alteraes e
modificaes, principalmente para atender s solicitaes dos demais projetistas
envolvidos no processo. Quando todas as solicitaes so incorporadas ao projeto
de arquitetura, o produto aprovado pelo cliente e registrado por meio de visto nas
pranchas de desenho, conjuntamente com o visto do arquiteto titular.
O projeto bsico inicia-se a partir da verso final do anteprojeto, com todas as
solicitaes resolvidas e incorporadas ao projeto de arquitetura, e aprovado pelo
cliente. Nesta etapa, todos os projetistas envolvidos elaboram seus projetos, os

quais so compatibilizados entre si e com o projeto de arquitetura (trabalho

realizado pelo arquiteto designado para o projeto).
A coordenao do processo de projeto realizada pelo arquiteto responsvel pelo
projeto e, no caso de equipes maiores, pelo membro eleito pela equipe. Para a
realizao da coordenao, no so utilizados sistemas de gerenciamento de
informaes baseados na web13. Portanto, o fluxo de informaes, a comunicao
entre os agentes do processo e a troca de arquivos realizada por meio da
Internet, via e-mail.
Como produto final da etapa de projeto bsico, a Empresa A apresenta plantas,
cortes, fachadas e caixilhos para o projeto de arquitetura compatibilizados com os
projetos das demais especialidades envolvidas (instalaes eltrica e hidrulica,
estrutura, ar condicionado, etc.).
Aps a compatibilizao de todos os projetos, inicia-se a etapa de projeto
executivo. Nesta etapa, todos os projetistas envolvidos incorporam em seus
projetos as solicitaes das interfaces com as demais especialidades, resultado do
trabalho de compatibilizao. Nesta etapa so desenvolvidos os projetos executivos
(produtos finais) de todas as especialidades, com detalhes e informaes
adequadas para as fases subseqentes do empreendimento.
A Empresa A preocupa-se em envolver o cliente tambm nas etapas de projeto
bsico e projeto executivo. Embora sejam etapas em que o trabalho assume carter
predominantemente tcnico, so realizadas reunies peridicas (aproximadamente
uma por ms) para o cliente verificar o andamento dos trabalhos, esclarecer
dvidas, resolver pendncias, entre outros.
O tempo para o desenvolvimento do processo de projeto varia de acordo com as
caractersticas especficas de cada empreendimento. Analisando o processo de
projeto da Empresa A e seu histrico, pode-se estimar que o tempo total para a
realizao de um projeto varie entre 6 e 8 meses.
13
Diversos termos so utilizados para designar os sistemas de gerenciamento de informaes

baseados na web, entre eles: extranets de projeto, sistemas colaborativos de projeto, sites
colaborativos, sites de gerenciamento de informao, sistema extranet, sistemas de coordenao
baseados na web, etc. (OHASHI; BERTEZINI; MELHADO, 2003). Pode-se destacar alguns
exemplos desses sistemas disponveis no mercado para a construo civil, entre eles SADP, Neogera,
Construtivo, entre outros.

4.1.2.2 Empresa B
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa B
podem ser divididas em: estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto,
projeto bsico, projeto legal e executivo.
No caso de clientes privados, o incio do processo de projeto marcado pela
intensa troca de informaes entre o cliente e o arquiteto. Para isso, so realizadas
reunies em que so apontadas as necessidades e expectativas do cliente em
relao ao projeto.
Como resultado das reunies iniciais com os clientes (para projetos privados) o
programa de necessidades formalizado. No caso de projetos pblicos,
especialmente de escolas, existe um programa de necessidades consolidado e
estabelecido pela FDE que deve ser seguido pela empresa de arquitetura.
Ainda na etapa de estudo de viabilidade so elaboradas algumas idias para a
soluo do projeto. Nesta etapa so apresentados poucos elementos grficos,
apenas estudos de massa e volume, estimativas de reas e informaes relevantes
ao projeto em questo.
Definidas as caractersticas iniciais do projeto, inicia-se a etapa de estudo
preliminar. Nesta etapa, o partido arquitetnico consolidado por meio da
elaborao de elementos grficos (desenhos), com a soluo do projeto
considerando os aspectos propostos pelo programa de necessidades e observando
as caractersticas relevantes do projeto.
A etapa de anteprojeto pode ser caracterizada pela consolidao e formalizao
das solues de projeto. Nesta etapa o projeto graficamente mais elaborado, com
a apresentao de plantas, cortes, elevaes e alguns detalhes.
Normalmente, na etapa de anteprojeto inicia-se tambm a participao dos demais
projetistas
envolvidos
no
processo.
Portanto,
nesta
etapa
inicia-se
compatibilizao entre as diversas especialidades de projeto, via de regra realizada

pelo arquiteto.
Aps a compatibilizao inicial dos projetos, iniciam-se as etapas de projeto legal e
projeto bsico. Como resultado final do projeto bsico so elaboradas plantas,
cortes, fachadas, alguns detalhes e o memorial descritivo.

Para projetos de investimento pblico, o projeto legal pode ser considerado como a
ltima etapa que o projeto sofre alteraes. J no caso de projetos privados,
principalmente residenciais, o projeto sofre alteraes e modificaes em todas as
etapas e fases subseqentes, inclusive durante a obra.
Aps a compatibilizao de todos os projetos, inicia-se a etapa de desenvolvimento
do projeto executivo. Nesta etapa devem ser executados todos os desenhos
necessrios execuo da obra.
Em alguns casos, especialmente projetos residenciais privados, a etapa de
desenvolvimento do projeto executivo ocorre concomitantemente necessidade
das solues na obra.
Tal fato aponta que, apesar dos esforos despendidos ao entendimento do
processo de projeto como potencial instrumento antecipador de conflitos, a prtica
em algumas empresas de arquitetura demonstra que o projeto no realizado de
maneira integral antes do incio da obra. Assim, muitas decises ainda so tomadas
em obra, sem a viso sistmica do edifcio, com prejuzos para sua qualidade.
De acordo com a Empresa B, o cliente de projetos residenciais privados solicita
freqentes alteraes tanto na fase de projetos quanto na fase de execuo da
obra. Assim, a empresa adia o desenvolvimento dos projetos executivos ao mximo
a fim de reduzir o retrabalho.
Dessa maneira, a resoluo das interfaces entre as diversas disciplinas de projeto
ocorre tardiamente, muitas vezes na obra com parte dos servios j executados, o
que nem sempre possibilita a melhor soluo para os problemas. Constatou-se na
Empresa B que 'o projeto de arquitetura corre atrs da obra', as solues de projeto
so apresentadas conforme necessidade da execuo.
A Empresa B destaca que a coordenao de projetos das diferentes especialidades
acontece
principalmente
em
projetos
de
empreendimentos
complexos.
Normalmente a coordenao entre os agentes realizada pelo arquiteto que no

utiliza sistemas colaborativos. O fluxo de informaes realizado via e-mail,
telefone ou fax e so transmitidas informaes de texto (atas de reunio,
comunicados, etc.) ou informaes grficas (cpias de desenhos, croquis, detalhes,
etc.).

4.1.2.3 Empresa C
As etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas pela Empresa C
podem ser divididas em: estudo analtico, estudo preliminar, anteprojeto, projeto
legal, projeto bsico, projeto executivo e detalhamento.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio com o cliente contratante,
onde so apresentadas, em forma de planilha, algumas consideraes iniciais e
caractersticas especficas do projeto.
Nesta etapa, o cliente normalmente apresenta ao arquiteto o programa de
necessidades, previamente concebido ou sugerido por uma empresa de vendas ou
incorporao imobiliria, e tambm questionado em relao s suas expectativas
em relao ao projeto.
Assim como nas Empresas A e B, na Empresa C o arquiteto tambm no participa
da definio inicial do programa de necessidades. Algumas vezes, em razo de
caractersticas especficas do projeto, como por exemplo, eventuais limitaes
legais ou fsicas do terreno, o arquiteto sugere adaptaes ao programa de
necessidades.
No existe uma aprovao formal do programa de necessidades e da etapa de
estudo analtico realizada pelo cliente. Aps a primeira reunio, a Empresa C
desenvolve o desenho dos pavimentos tipo, portanto, inicia-se a etapa de estudo
preliminar.
Na etapa de estudo preliminar o cliente participa do processo de projeto fazendo
consideraes e solicitando alguns ajustes no projeto. Normalmente, a troca de
informaes realizada por meio do uso da Internet via e-mail e por telefone, at
que o produto atenda s solicitaes do cliente. A etapa de estudo preliminar
finalizada com uma reunio para a aprovao do projeto pelo cliente.
Normalmente, na etapa de anteprojeto que os demais projetistas so contratados
e que estes lanam as diretrizes bsicas dos seus projetos. Nesta etapa inicia-se a
compatibilizao entre o projeto de arquitetura e os projetos das demais
especialidades.

As incompatibilidades entre os projetos podem ser anotadas nos prprios projetos e

encaminhadas aos respectivos projetistas ou, em muitos casos, so transmitidas
aos projetistas somente por meio do e-mail ou por telefone.
Portanto, as pendncias no so registradas em um documento mestre, sendo
responsabilidade da Empresa C solicitar aos projetistas os ajustes necessrios em
seus projetos dentro dos prazos estabelecidos em cronograma.
A etapa de anteprojeto caracteriza-se pelo desenvolvimento de todo o projeto de
arquitetura, apresentado em plantas, cortes, fachadas e perspectivas de todos os
pavimentos. Neste momento, o projeto de arquitetura incorpora alguns itens
essenciais dos projetos das demais especialidades, antecipando, assim, possveis
interferncias.
Ao final da etapa de anteprojeto, o projeto aprovado pelo cliente e liberado para
duas etapas que ocorrem simultaneamente: o desenvolvimento do projeto legal e
do projeto bsico; alm de servir de base para os demais projetistas elaborarem
seus projetos.
Na etapa de projeto bsico as incompatibilidades so apontadas e busca-se que as
solicitaes de ajustes nos projetos de todas as especialidades sejam realizadas.
A partir da compatibilizao final entre todos os projetos e da aprovao do projeto
bsico, so desenvolvidos os projetos executivos de todas as especialidades e
detalhamentos necessrios s fases subseqentes do empreendimento.
Diferente da Empresa A que terceiriza a etapa de projeto legal e sua aprovao nos
rgos competentes, a Empresa C realiza a etapa de projeto legal. De acordo com
o arquiteto titular, o projeto/produto s realmente consolidado a partir da sua
aprovao na Prefeitura, pois aps essa etapa, qualquer modificao ou alterao
no projeto implica em custos extras ao cliente para a regularizao.
O trabalho de coordenao dos agentes envolvidos no processo de projeto
normalmente realizado com o auxlio de ferramentas de colaborao via web
contratada pelo cliente, dentre elas pode-se citar o e-construmanager, SADP, etc.
Porm, conforme exposto anteriormente, muitas das informaes so transmitidas
sem a utilizao do sistema, ou seja, por meio de e-mail, telefone, fax ou cpias de
projeto.

4.1.2.4 Empresa D
Pode-se dizer que as etapas de desenvolvimento do processo de projeto realizadas
pela Empresa D so: estudo de viabilidade, anteprojeto, projeto legal, projeto de
vendas e projeto executivo, sendo este ltimo dividido em estudo preliminar, projeto
bsico, projeto executivo e detalhamento.
O fluxo do processo de projeto inicia-se com uma reunio com o cliente, que
apresenta o terreno e traa as diretrizes gerais do empreendimento. Com base nas
necessidades e expectativas do cliente a Empresa D inicia o estudo de viabilidade
onde so apresentados alguns dados iniciais do projeto.
Aps a aprovao pelo cliente do estudo de viabilidade, inicia-se a etapa de
desenhos, em que so desenvolvidas a planta das unidades, planta do pavimento
tipo e estudo de fachada.
Nesta fase, h forte interao entre o arquiteto e o cliente por meio de reunies de
apresentao do projeto; de acordo com a Empresa D, so realizados cerca de dez
estudos at que a soluo inicial seja aprovada pelo cliente.
A seguir, o projeto legal desenvolvido e encaminhado aos rgos competentes
para aprovao.
Simultaneamente etapa de projeto legal, a Empresa D desenvolve o projeto de
vendas, caracterizado por ser um conjunto de servios e produtos que auxiliam no
lanamento do empreendimento e na realizao de todas suas atividades
relacionadas, como elaborao do material de propaganda e vendas, memorial
descritivo, etc.
Pode-se dizer que a partir das etapas de projeto legal e vendas, principalmente
aps o lanamento do empreendimento, as solues de projeto so consolidadas,
pois a partir dessas etapas, as alteraes no processo de projeto pelo cliente
tornam-se pouco viveis economicamente.
Dessa maneira, diferente do que acontece na Empresa C, o risco de alteraes do
projeto pelo cliente reduzido quando se iniciam os projetos das demais
especialidades e os trabalhos de coordenao e compatibilizao, visto que os
demais projetistas somente so contratados na etapa de projeto executivo.

Portanto, nas etapas em que ocorre o maior nmero de solicitaes pelo cliente,
apenas o projeto de arquitetura est envolvido e, assim, o retrabalho reduzido a
apenas essa especialidade, no ocorrendo nas interfaces com os demais
processos.
Por outro lado, o desenvolvimento tardio dos projetos de todas as especialidades
envolvidas pode acarretar prejuzos ao processo de projeto, seja pela reduo da
troca de informaes desde seu incio, pela identificao das incompatibilidades
das solues de projeto em estgios adiantados, ou pela diminuio do lanamento
das solues de projeto em conjunto, em busca do desenvolvimento de projetos
simultneos.
Ao longo do desenvolvimento dos projetos, so realizadas reunies de
compatibilizao envolvendo todos os projetistas e o cliente. As informaes so
registradas em atas de reunio e encaminhadas aos envolvidos, que devem
providenciar as solicitaes em seus projetos.
Para auxiliar no trabalho de coordenao, normalmente utilizada uma ferramenta
de colaborao via web, como por exemplo, e-construmanager ou SADP, via de
regra contratados pelo cliente. Porm, muitas informaes so transmitidas por
meio do uso de e-mail, telefone, fax e cpias de projeto com anotaes.
A Tabela 11 apresenta de maneira resumida algumas caractersticas que
influenciam os processos de projeto das empresas estudadas.
Tabela 11 - Caractersticas dos processos de projetos das empresas estudadas
Caractersticas em
relao ao programa de
necessidades
Empresa
Incio da
compatibilizao
Atividades de coordenao
Normalmente
apresentado pelo cliente;
Normalmente concebido
por empresas de
consultoria em
engenharia de produo;
Etapa de
Anteprojeto
No so utilizadas, via de
regra, ferramentas de
colaborao baseadas na
web;
A comunicao entre os
agentes realizada por
meio de e-mail, fax,
telefone, cpias de projeto;
designada apenas uma
pessoa da equipe para
realizar as atividades de
comunicao com os
demais agentes do
processo;

Apresentado pelo cliente

(projetos pblicos escolas);
O arquiteto faz sugestes
para projetos residenciais
privados;
Etapa de
Anteprojeto
Normalmente
previamente concebido
ou sugerido por uma
empresa de vendas ou
incorporao imobiliria;
O arquiteto apenas
sugere ajustes em razo
de caractersticas
especficas do projeto;
Normalmente
previamente concebido,
o arquiteto apenas sugere
alguns ajustes.
Etapa de
Anteprojeto
Etapa de Projeto
Executivo
No so utilizadas
ferramentas de
colaborao baseadas na
web;
A comunicao entre os
agentes essencialmente
realizada por fax, telefone e
e-mail;
O arquiteto titular o
responsvel pela
comunicao com os
demais agentes do
processo de projeto;
Normalmente, so
utilizadas ferramentas de
colaborao via web,
contratadas pelo cliente
(incorporador);
Alm do sistema, utilizamse outros meios para a
troca de informaes, como
e-mail, telefone, fax, cpias
de projeto;
O assistente de
coordenao responsvel
pela maioria dos contatos e
atividades relacionadas
comunicao com os
demais agentes;
Normalmente, so
utilizadas ferramentas de
colaborao via web,
contratadas pelo cliente
(incorporador);
Alm do sistema, utilizamse outros meios para a
troca de informaes, como
e-mail, telefone, fax, cpias
de projeto;
Os coordenadores so
responsveis pelas
atividades relacionadas
comunicao com os
demais agentes.
4.1.3 Mecanismos de avaliao e retroalimentao do processo de

projeto
Para efeito de anlise, prope-se que os processos de avaliao do projeto de
arquitetura sejam divididos em processos internos e externos. Os primeiros
referem-se aos processos e mecanismos de avaliao propostos pelas empresas
de arquitetura, os quais visam avaliao do prprio processo de projeto de
arquitetura, em diferentes momentos (podem ser realizados pela prpria

organizao ou por agentes externos, desde que sejam iniciativa das empresas de
projeto de arquitetura).
Os processos de avaliao externos so aqueles propostos pelos demais agentes
(clientes contratantes, construtores, demais projetistas, usurios finais) e tm como
objetivo a avaliao do processo de projeto de arquitetura nas interfaces entre a
fase de projetos e os demais processos (por exemplo, do cliente contratante, dos
construtores, dos demais projetistas, entre outros).
4.1.3.1 Empresa A
Embora a Empresa A no possua SGQ e, conseqentemente, no elabore
manuais, planos, procedimentos e documentos caractersticos do sistema da
qualidade, o processo de projeto de arquitetura definido e conhecido por todos os
funcionrios e est incorporado cultura da organizao.
Pode-se dizer que durante as etapas de desenvolvimento do processo de projeto
de arquitetura so realizadas avaliaes internas e externas do processo de
projeto, embora, algumas vezes, isso ocorra de maneira no documentada.
Durante a etapa de desenvolvimento do estudo preliminar destaca-se a anlise
crtica das solues como principal processo de avaliao, realizada principalmente
pelo arquiteto titular e pela equipe de projeto; e em menor escala pelo cliente.
A Empresa A entende que a avaliao nesta etapa de projeto no deve limitar a
capacidade criativa do arquiteto; entretanto, alguns aspectos podem ser analisados
criticamente, pois influenciam na qualidade da soluo final do projeto. Os
principais aspectos analisados so:
Caractersticas
propostas
pelo
programa
de
necessidades
versus
funcionalidade do projeto;
Necessidades e expectativas do cliente quanto caractersticas estticas e
volumtricas versus resultado final do projeto.

Entretanto, no existem mecanismos ou instrumentos para a realizao da anlise

crtica das solues. Ressalta-se, porm, a complexidade de avaliao nesta etapa
de projeto.
Nesta etapa pode-se identificar, por meio de mecanismos de verificao (check
lists, por exemplo) se os requisitos iniciais propostos pelo programa de
necessidades
foram
atendidos,
como
definio
de
espaos,
nmero
caractersticas dos ambientes, rea a ser edificada, etc. Entretanto, avaliar a

eficincia das solues, como por exemplo, a funcionalidade do projeto, uma
questo que envolve diversos fatores.
De acordo com Preiser; Rabinowitz; White (1988), a funcionalidade de um edifcio
est relacionada avaliao das decises adotadas em projeto em relao
eficcia e eficincia dos ambientes construdos, considerando o atendimento s
necessidades dos usurios.
Para o mesmo autor, para avaliar a funcionalidade deve-se considerar aspectos
como: acessibilidade; segurana pessoal; segurana patrimonial; estacionamento;
circulao;
flexibilidade;
facilities
(instalaes
para
equipamentos,
telecomunicaes, sistemas operacionais, etc.).

Portanto, possvel avaliar a funcionalidade de um projeto desde que, para isso
sejam desenvolvidos critrios e parmetros, como por exemplo, com a definio e
aplicao de indicadores de desempenho especficos.
Entretanto, a avaliao das solues propostas em projeto realizada pela
Empresa A baseada na experincia profissional dos arquitetos e demais agentes
envolvidos, de maneira emprica, sem critrios pr-estabelecidos.
Ainda na etapa de estudo preliminar, a utilizao de ferramentas computacionais
grficas permite o melhor entendimento do produto final e, muitas vezes, auxilia na
visualizao de incompatibilidades do projeto. Entretanto, a construo de
maquetes e perspectivas eletrnicas no pode ser confundida com mecanismos de
avaliao do processo de projeto, pois os parmetros de avaliao no foram
previamente estabelecidos.
Foi constatado que no so realizados pela Empresa A processos de verificao e
validao do processo de projeto da etapa de estudo preliminar.

Na etapa de anteprojeto, realizada anlise crtica do projeto pela equipe de

trabalho. Nesta etapa o processo de projeto avaliado quanto adequao aos
dados
de
entrada
(caractersticas
legais,
atendimento
ao
programa
de
necessidades, requisitos de desempenho, etc.), ao cumprimento de escopo, prazos

e ao atendimento s solicitaes dos demais projetos envolvidos.
Ao final da etapa de anteprojeto, antes da entrega final ao cliente, realiza-se uma
verificao do processo de projeto para garantir que todos os requisitos inicialmente
propostos foram atendidos. Normalmente, o processo de verificao realizado por
um arquiteto no alocado para a equipe de trabalho do projeto em questo; esperase com isso, minimizar os vcios de projeto.
Baseada no escopo de projetos e na proposta apresentada ao cliente elaborada
uma lista contendo a relao das folhas de projeto que devem ser apresentadas ao
final de cada etapa. Esta lista mestra utilizada para promover a verificao do
produto final a ser entregue.
O arquiteto titular tambm verifica o projeto e o valida, assinando as pranchas. O
anteprojeto entregue ao cliente que o assina como forma de aprovao e
validao das solues apresentadas.
Na etapa de desenvolvimento do projeto bsico, realizada anlise crtica do
processo de projeto pela equipe de trabalho. Nesta etapa, os projetos das demais
especialidades devem ser compatibilizados com o projeto de arquitetura. Todas as
interfaces e incompatibilidades entre os projetos so anotadas nos prprios projetos
e encaminhadas para os respectivos projetistas.
Caso seja necessrio, so agendadas reunies de compatibilizao com os
projetistas (no mximo duas especialidades simultaneamente) para a resoluo das
interfaces.
No existem mecanismos ou instrumentos balizadores para a realizao do
trabalho de compatibilizao entre os projetos. Cada arquiteto, a partir da sua
experincia adquirida e das caractersticas especficas de cada projeto, observa
alguns itens que acredita serem os mais importantes. Entretanto, mesmo dentro da
prpria equipe de trabalho, no h consenso sobre como avaliar os projetos.

De acordo com os arquitetos da Empresa A, as principais interfaces e

incompatibilidades entre os projetos das diferentes especialidades so facilmente
identificadas. Alm disso, como o arquiteto quem concebe o projeto, ele possui a
viso de conjunto do processo e consegue identificar seus gargalos e pontos
crticos com maior eficincia.
Aps todas as pendncias terem sido resolvidas, o projeto bsico tambm
verificado e validado, da mesma maneira que acontece na etapa de anteprojeto.
Logo aps, inicia-se a etapa de desenvolvimento do projeto executivo.
A etapa de desenvolvimento do projeto executivo tambm passa por avaliaes
sistemticas durante o desenvolvimento do projeto caracterizada pela anlise
crtica, verificao e validao ao final da etapa, sendo esta ltima liberada para a
obra.
A Empresa A preocupa-se em incluir na proposta de prestao de servios o
acompanhamento da obra pelos arquitetos, por meio de visitas tcnicas realizadas
periodicamente a cada 15 dias. Entretanto, em muitos casos, principalmente dos
empreendimentos realizados na cidade de So Paulo, as visitas so excludas da
proposta pelo cliente, em busca da reduo dos custos do projeto.
Pode-se dizer, ento que, quando as visitas tcnicas obra ocorrem, estas tambm
so um tipo de avaliao do processo de projeto de arquitetura, podendo ser
consideradas avaliaes ps-entrega.
Existem tambm as avaliaes externas, realizadas principalmente pelo cliente
contratante e, em alguns casos, por uma empresa de consultoria que o representa.
Pode-se dizer que esse tipo de avaliao realizada ao longo de todas as etapas
de desenvolvimento do processo de projeto, e preocupa-se em analisar aspectos
como: solues adotadas em projeto, coordenao e compatibilizao entre os
diversos agentes e o resultado final de cada projeto.
Entretanto, os critrios utilizados para promoo das avaliaes externas no so
conhecidos pela empresa de arquitetura.
Em relao retroalimentao interna, no existem mecanismos ou instrumentos
para a sua promoo. Todas as informaes so transmitidas ao arquiteto titular e
aos arquitetos do setor operacional de maneira no documentada.

Embora no documentada, existe a retroalimentao formal do processo de projeto

realizada
por
meio
de
reunies
semanais,
chamadas
de
"reunies
de
coordenao". Nessas reunies, a equipe envolvida no projeto e o arquiteto titular

trocam informaes sobre o andamento do processo de projeto, por exemplo,
estgio de desenvolvimento dos trabalhos, resoluo de dvidas, contatos e
solicitaes dos demais agentes envolvidos no processo, cumprimento de prazos e
cronograma, acompanhamento das horas realizadas de trabalho, entre outras.
De acordo com a Empresa A, quando existe um bom relacionamento com o cliente
durante o processo de desenvolvimento do projeto, pode ocorrer retroalimentao
das
fases
subseqentes
do
empreendimento,
como
da
fase
de
construo/execuo da obra e durante o uso e ocupao do edifcio.

Assim, mesmo que de maneira tnue e assistemtica, a Empresa A preocupa-se
em conhecer o que acontece no ambiente construdo, principalmente durante a fase
de uso e ocupao.
Entretanto, as informaes relativas retroalimentao das demais etapas do
empreendimento no recebem tratamento adequado, ou seja, no so compiladas,
processadas e analisadas e, portanto, dificilmente essas informaes podero ser
utilizadas em projetos futuros, em busca de melhoria contnua do processo de
projeto e aumento de desempenho.
As informaes que chegam ao setor de projetos so especficas de um nico
projeto, relativas s solues arquitetnicas ou caractersticas estticas do edifcio
em questo.
Portanto, poucas aes so tomadas no sentido de melhorarem o processo de
projeto e, tambm no se torna possvel medir ou avaliar o aumento de
desempenho do processo de projeto em razo da retroalimentao.
4.1.3.2 Empresa B
so realizadas avaliaes internas e externas, na maioria das vezes de maneira
no documentada.

Durante a etapa de estudo de viabilidade a anlise crtica do processo de projeto

realizada principalmente pelo arquiteto titular e pelo cliente. Nesta etapa, so
avaliadas algumas caractersticas iniciais do projeto, como por exemplo, rea a ser
construda versus rea permitida, nmero de andares, nmero de torres, recuos
estabelecidos versus recuos permitidos, etc.
Entretanto, no foram identificados na Empresa B mecanismos para a realizao da
anlise crtica do processo de projeto na etapa de estudo de viabilidade. Essa
avaliao realizada baseada na prtica e experincia dos arquitetos titulares.
Constatou-se que a Empresa B no realiza verificao e validao da etapa de
estudo de viabilidade.
Conforme exposto anteriormente, nas etapas subseqentes do processo de projeto
(estudo preliminar, anteprojeto, projeto bsico e executivo) os arquitetos titulares
elaboram alguns desenhos e detalhes em formato de croquis, que so
encaminhados aos arquitetos colaboradores para que sejam desenvolvidos
utilizando ferramentas computacionais.
Ao final de cada etapa, os arquitetos titulares so responsveis pela verificao e
validao dos projetos, garantindo assim, subsdios s prximas etapas.
Entretanto, conforme destacado pela Empresa B, em muitos casos os produtos
finais desenvolvidos pelos arquitetos colaboradores no so verificados pelos
arquitetos titulares, acarretando prejuzos ao processo.
Esse fato pode ser parcialmente justificado pela forma de organizao da Empresa
B, que representa a realidade de muitas empresas de projeto de arquitetura
atuantes no mercado.
Por ter uma estrutura organizacional extremamente enxuta, os arquitetos titulares
so responsveis pela realizao, alm das atividades diretamente relacionadas ao
processo de projeto, como contato com clientes, desenvolvimento de projetos,
acompanhamento de obras, etc., tambm por atividades relacionadas gesto
fsica do negcio, como controle financeiro, atividades bancrias, elaborao de
contratos, etc.

Assim, os arquitetos titulares so sobrecarregados com atividades no exclusivas

do processo de projeto e, muitas vezes, tm que optar pela realizao de
determinadas atividades acarretando prejuzo a outras.
A Empresa B destaca que a verificao dos projetos fundamental para a
qualidade de todo o processo, pois por meio dessa avaliao possvel minimizar
os problemas que freqentemente acontecem no processo, como por exemplo,
erros de desenhos, erros de informaes, desenhos incompletos, ausncia de
detalhes, etc.
Alm disso, a Empresa B destaca que a verificao deve ser realizada por uma
pessoa treinada para desenvolver tal atividade e que esteja envolvida com o
desenvolvimento do projeto, ou seja, que conhea as principais caractersticas do
projeto em questo.
Alm da verificao dos projetos no ser sistematicamente realizada ao final das
etapas, tambm no foram identificados mecanismos para sua promoo na
Empresa B.
Em relao aos processos de validao praticados na Empresa B, foram
identificadas diferenas em razo do tipo de projeto desenvolvido. Para os projetos
privados, especialmente residenciais, no foram identificados mtodos para
validao das etapas de projetos.
Entretanto, para projetos pblicos, especialmente os escolares regidos pela FDE,
so realizadas validaes formais das etapas de projeto a partir do estudo
preliminar. Nesses casos, a cada entrega de projeto, um corpo tcnico formado por
arquitetos e engenheiros valida o projeto de arquitetura de acordo com requisitos
pr-estabelecidos e o libera para as etapas subseqentes e para os demais
projetistas.
Os requisitos para a validao dos projetos so apresentados em formato de check
list e so de conhecimento das empresas de projeto de arquitetura. Caso sejam
encontrados itens no conformes no projeto, a empresa de arquitetura recebe um
relatrio contendo as pendncias e tambm o prazo para resolv-las e
reencaminhar o projeto para anlise.

Em relao anlise crtica do processo de projeto, destacam-se alguns aspectos,

entre eles, no foram identificados mecanismos ou instrumentos para a realizao
da anlise crtica, esta baseada na experincia e prtica dos profissionais e
ocorre durante todas as etapas do processo de projeto.
Nas etapas iniciais, so realizadas anlises crticas do projeto em que so
observadas questes como adequao das solues de projeto ao programa de
necessidades, cumprimento de exigncias legais, ambientais, etc.
Na medida em que o processo desenvolvido, as solues de projeto so
gradativamente incorporadas a este por meio de anlises crticas. Para facilitar o
trabalho, os projetos so organizados em um cabide, ou seja, ficam expostos
equipe de trabalho, o que facilita alm do amadurecimento das solues, tambm a
visibilidade do documento e o rpido manuseio do projeto.
A Empresa B destaca a dificuldade para a realizao de avaliaes do projeto
diretamente na tela dos computadores. De acordo com os arquitetos titulares, o uso
de ferramentas computacionais limita a visibilidade do conjunto do projeto, ou seja,
de todas suas partes simultaneamente e tambm reduz a liberdade criativa dos
arquitetos, principalmente se estes no dominam totalmente o uso das ferramentas.
Esses fatores explicam tambm a postura da empresa em ter uma cpia do projeto
impressa e exposta no ambiente de trabalho.
A Empresa B no possui instrumentos de avaliao do projeto a ser realizada pelo
cliente contratante. Em relao avaliao externa (promovida e realizada pelos
clientes externos), apenas em projetos especficos, como no caso de projetos
escolares, o cliente contratante promove a avaliao do projeto de arquitetura.
Nesse caso, so atribudas notas ao desempenho das empresas de projeto de
arquitetura, baseadas em critrios previamente estabelecidos e conhecidos pelas
empresas de projeto.
Entretanto, o critrio de pontuao contribui pouco para a introduo de melhorias
no processo de projeto, visto que os projetos so contratados por meio de
concursos ou licitaes, e no por escolha das empresas de projeto baseada na
qualidade do processo, resultado das avaliaes formais.

Constatou-se tambm que a Empresa B no realiza avaliaes ps-entrega do

projeto; em alguns casos, por exemplo projetos residenciais, no h uma entrega
do projeto, pois estes so desenvolvidos e liberados para a obra conforme
necessidade imediata para a construo.
Em relao retroalimentao pode-se dizer que ocorre de maneira assistemtica
e no documentada durante o processo de projeto e nas interfaces com as demais
fases do empreendimento.
Durante o desenvolvimento dos projetos, os arquitetos titulares transmitem aos
arquitetos colaboradores informaes sobre a satisfao das necessidades dos
demais agentes envolvidos no processo. Alm disso, os arquitetos titulares
preocupam-se em, a cada novo projeto, consultar projetos anteriores semelhantes
para incorporar as boas solues e, se possvel, introduzir melhorias s demais.
Nas interfaces com as demais fases do empreendimento, ocorre retroalimentao
principalmente da fase de execuo da obra. Normalmente, a empresa de
arquitetura informada quando identificado algum problema de projeto na obra,
que necessita de soluo.
Dessa maneira, constatou-se que os arquitetos titulares vo obra apenas quando
solicitados para a resoluo de algum problema ou incompatibilidade identificados
in loco. No h, na Empresa B, incentivo para que os arquitetos colaboradores e os
estagirios visitem as obras regularmente.
Foi possvel identificar tambm que, a Empresa B conhece pouco o resultado dos
seus projetos durante a fase de uso/ocupao dos edifcios. Apenas em casos
especficos, como projetos residenciais de clientes conhecidos, pode ocorrer
retroalimentao de informaes sobre a satisfao dos usurios em relao ao
projeto.
Entretanto, em todos os casos, no existem mecanismos ou instrumentos para a
realizao da retroalimentao. Em geral, as informaes so trocadas entre os
agentes por meio do uso de telefone, fax ou e-mail; alm disso, no h controle de
envio, de recebimento das informaes e de aes corretivas ou preventivas
tomadas.

Em razo da ausncia de mtodos para a coleta, transmisso e anlise de

informaes, a retroalimentao contribui muito pouco como subsdio para a
tomada de aes e a melhoria contnua do processo de projeto. Assim, no
possvel medir ou avaliar o aumento de desempenho do processo em razo da
retroalimentao.
4.1.3.3 Empresa C
de arquitetura so realizadas avaliaes internas e externas, na maioria das vezes
de maneira documentada.
Embora a Empresa C no tenha como objetivo a certificao do SGQ de acordo
com os requisitos da nova verso da srie de normas ISO 9000, alguns
instrumentos e mecanismos de controle e avaliao so utilizados, pois permitem a
manuteno e a garantia da qualidade do processo de projeto.
O estudo analtico pode ser considerado uma etapa em que so realizadas anlises
crticas das caractersticas iniciais do processo de projeto. Como produto final desta
etapa, so apresentados alguns dados do projeto, os quais permitem ao cliente
realizar sua anlise de viabilidade.
Dentre os principais itens apresentados nesta etapa pode-se citar:
Quadro de reas: contendo informaes como rea total permitida; rea total a
ser construda; nmero de pavimentos do edifcio; nmero de unidades; rea til

das unidades, rea privativa, entre outros.
Indicadores: como por exemplo, total da rea privativa / rea total; total da rea
privativa / rea do terreno, rea mdia das vagas, entre outros.

A
partir
dessas
informaes,
cliente
pode
avaliar
viabilidade
do
empreendimento e alinhar as caractersticas do projeto s suas necessidades e

expectativas.

A Empresa C no possui mecanismos de validao da etapa de estudo analtico;

normalmente a troca de informaes entre o cliente e o arquiteto acontece por
telefone at que as caractersticas iniciais sejam aprovadas.
Na etapa de estudo preliminar, realizada anlise crtica do processo de projeto
pelo coordenador e pelo arquiteto titular. Por ser uma etapa de criao/concepo
do projeto, a avaliao do projeto muito baseada na experincia e prtica dos
profissionais.
Antes da apresentao do projeto ao cliente, realizada pelo assistente de
coordenao uma verificao para garantir que todos os requisitos e dados de
entrada foram atendidos pelo projeto de arquitetura. A verificao baseada em
check lists e procedimentos que fazem parte do SGQ, alm de serem observadas
as peculiaridades de cada projeto.
O produto final da etapa de estudo preliminar (desenho dos pavimentos tipo)
validado pelo cliente em reunio especfica, e dada continuidade ao processo de
projeto.
Na etapa de anteprojeto, a anlise crtica realizada principalmente pelo
coordenador e pelo arquiteto titular. Assim como na etapa anterior, existem check
lists e procedimentos de verificao de anteprojeto.
A etapa de anteprojeto aprovada e validada pelo arquiteto titular, que o libera para
os demais projetistas desenvolverem os seus anteprojetos e para a equipe interna
desenvolver os projetos legal e bsico.
Entretanto, as validaes realizadas pelo cliente nas etapas de estudo preliminar e
anteprojeto no acontecem de maneira documentada, ou seja, em muitos casos a
aprovao e liberao do projeto so realizadas at mesmo por telefone.
Essa prtica resultado da maneira como o setor da construo de edifcios,
especialmente o subsetor de projetos est estruturado. As etapas iniciais do
processo de projeto so aquelas em que as decises tomadas interferem, de
alguma maneira, nas demais fases e etapas do empreendimento.
Entretanto, na prtica, as etapas iniciais do processo de projeto so consideradas
de risco para as empresas de arquitetura, que apresentam informaes iniciais ao

cliente e aguardam sua aprovao, e portanto trabalham sem a certeza de que ser
dada continuidade ao processo de projeto.
Particularmente o mercado imobilirio, principal nicho de atuao da Empresa C,
dinmico, assim, o cliente tem pressa para que o projeto seja elaborado e aprovado
nos rgos competentes, ora por questes legais, como por exemplo, mudana na
legislao que implicar na reduo da rea permitida a ser construda; ora por
questes comerciais e financeiras que implicam no lanamento do empreendimento
e incio das vendas.
Dessa maneira, pode-se dizer que a eficincia do processo de projeto
prejudicada, principalmente quando as solues iniciais no so amplamente
apresentadas, discutidas e aprovadas pelo cliente nas etapas iniciais; que envolvido
pela prtica de mercado, aprova as solues de projeto rapidamente, at mesmo
por telefone, sem observar criteriosamente o produto que ser executado.
Como exemplo da ineficincia do processo de projeto, a Empresa C destaca casos
em que, em etapas adiantadas de desenvolvimento dos trabalhos, o cliente solicita
alteraes no projeto, como por exemplo, mudana do sistema construtivo.
Destaca-se, portanto, a importncia da existncia e da eficincia de mecanismos de
avaliao das etapas iniciais do processo de projeto, propostos pelas empresas de
arquitetura, em busca da reduo das incertezas e, conseqentemente, de
alteraes nas etapas subseqentes do processo.
Alm disso, a ausncia ou a ineficcia de mecanismos para validao das etapas
de anteprojeto e estudo preliminar pelo cliente podem contribuir para a ocorrncia
de falhas do processo de projeto, gerando retrabalho e desperdcio de recursos
(horas trabalhadas, equipes disponveis, equipamentos, etc.), prejudicando, assim,
sua qualidade final.
A etapa de projeto legal marcada pela validao das solues por meio da
assinatura do cliente e do arquiteto titular nas pranchas de desenho. Embora a
assinatura do projeto seja um requisito para sua aprovao nos rgos
competentes este pode ser considerado um mecanismo de avaliao.

Porm, vale ressaltar que a consolidao das solues adotadas no processo de

projeto pelo cliente, ocorre somente aps sua aprovao final em todos os rgos
competentes, ou seja, aps a liberao do Alvar da Prefeitura.
Conforme exposto anteriormente, pode-se dizer que o processo de projeto de
arquitetura est sujeito a alteraes e modificaes solicitadas pelo cliente, ao
longo de suas etapas iniciais, normalmente at o projeto bsico, etapa em que as
solues deveriam estar consolidadas e os projetos entre as diferentes
especialidades compatibilizados.
Nas etapas de projeto bsico, executivo e detalhamento, so realizadas pelo
coordenador e pelo assistente de coordenao, anlises crticas dos projetos,
considerando-se, principalmente, as interfaces com os projetos das demais
especialidades. Para verificao, existem check lists especficos para cada etapa
de projeto.
A verso final do projeto executivo e detalhamento verificada e validada pelo
arquiteto titular por meio de visto nos check lists da etapa e nas principais pranchas
de desenho. O produto final desta etapa apresenta o nome de "liberado para obra".
Para realizar a verificao e validao final do projeto, a Empresa C utiliza check
lists e procedimentos que fazem parte do SGQ.
Alm dos processos de avaliao internos que ocorrem durante e ao final de cada
etapa de projeto, existem, na Empresa C, trs momentos em que incentivada a
avaliao do processo pelo cliente, que so: no ps-lanamento, na entrega do
projeto executivo e com a obra concluda.
Nesses momentos, so encaminhados pela Empresa C, via e-mail, formulrios de
avaliao do processo de projeto, composto por questes objetivas sobre a
percepo do cliente em relao qualidade do projeto e dos servios prestados;
para cada um dos itens atribuda uma nota de zero a dez. A meta da empresa
atingir no mnimo nota oito em cada um dos itens avaliados e caso a meta no seja
alcanada, o arquiteto titular entra em contato com o cliente para saber o motivo da
insatisfao.

O mecanismo de avaliao proposto pela Empresa C contempla os seguintes

aspectos: pavimento tipo; garagem; fachada; coordenao do processo e
atendimento ao cliente; receptividade do projeto pelos compradores.
Entretanto, a maior dificuldade encontrada nesse processo de avaliao a
ineficincia do mecanismo de avaliao, ou seja, de acordo com a Empresa C,
aps muita insistncia, apenas 50% dos questionrios so respondidos.
Alm disso, em alguns casos, a insatisfao dos agentes do processo resultado
de aes isoladas que no esto sob controle da empresa de arquitetura. Por
exemplo, a empresa construtora encontrou dificuldade com a paginao das
cermicas; entretanto, ao se analisar o fato, percebe-se que o tipo de cermica
encontrado na obra diferente do tipo especificado em projeto e no memorial de
acabamentos.
Dessa maneira, embora o construtor responsabilize o projeto de arquitetura,
percebe-se que ocorreu falha no fluxo de informaes e a obra no foi comunicada
da substituio do material de acabamento.
Existem tambm as avaliaes promovidas pelos agentes externos, principalmente
pelo cliente contratante, realizadas na entrega do projeto executivo de arquitetura;
portanto, representa o momento de interface entre o final da fase de projeto e o
incio da fase de execuo da obra.
Vale ressaltar que, em muitos casos, a fase de execuo da obra inicia-se antes da
finalizao dos projetos; nesses casos, os projetos vo sendo liberados pelos
projetistas conforme necessidade da obra.
Normalmente, os critrios para a realizao da avaliao externa no so
conhecidos pela Empresa C, e em alguns casos, o pagamento da ltima parcela do
projeto est condicionado ao resultado da avaliao.
Se a Empresa C obtiver, como resultado da avaliao, nota inferior mdia prestabelecida tem decrscimo de 5% no valor total do contrato; caso a nota seja
superior mdia, tem acrscimo de 5% no valor do contrato.

Na maioria absoluta dos casos, a Empresa C obtm como resultado da avaliao

do seu processo de projeto nota igual mdia pr-estabelecida, e assim, no existe
desconto nem bnus no valor do contrato.
Portanto, percebe-se que o mecanismo de avaliao externa e suas implicaes
contribuem muito pouco para a melhoria da qualidade do processo de projeto.
Em relao retroalimentao de informaes, pode-se dizer que esta ocorre
durante o desenvolvimento do processo de projeto e nas interfaces com as demais
fases do empreendimento.
Durante o desenvolvimento dos trabalhos, a retroalimentao ocorre de maneira
no documentada, ou seja, as informaes sobre as necessidades e expectativas
dos clientes (internos ou externos) so transmitidas, principalmente pelo
coordenador de projetos, equipe de trabalho.
A Empresa C realiza pelo menos trs visitas obra durante a fase de execuo,
com o objetivo de verificar a execuo das solues propostas em projeto e
esclarecer eventuais dvidas dos construtores.
As visitas obra so registradas em atas, e os problemas detectados so anotados
no "livro de ocorrncias", portanto a retroalimentao nesta etapa documentada.
As informaes so avaliadas e, quando aplicvel, so tomadas aes para que o
mesmo erro no se repita em projetos futuros.
As aes, resultado do processamento e anlise das informaes, podem refletir no
produto (projeto) de maneira imediata, como, por exemplo, corrigir um detalhe tpico
nos projetos em andamento, ou alteram o processo, como por exemplo incluir um
item no check list.
Portanto, so identificadas melhorias no processo de projeto, resultado da
retroalimentao de informaes da fase de execuo. De acordo com a Empresa
C, as melhorias refletem no aumento de desempenho do processo de projeto como,
por exemplo, pelo aumento da produtividade da empresa, reduo do tempo para a
execuo dos projetos, reduo dos erros de projeto, entre outros.
Entretanto, o aumento de desempenho do processo de projeto no medido ou
avaliado por meio de instrumentos ou mecanismos.

A retroalimentao nas interfaces com as demais fases do empreendimento ocorre

principalmente com a fase de execuo. A Empresa C destaca que, apesar de ter
um SGQ h anos, possui poucas informaes sobre a satisfao dos usurios finais
em relao ao edifcio construdo.
4.1.3.4 Empresa D
so realizadas avaliaes internas e externas, em geral de maneira documentada.
Na etapa de estudo de viabilidade, realizada anlise crtica das caractersticas
iniciais do projeto quase sempre pelo cliente e pelos arquitetos titulares. Como
produto desta etapa, baseado nos requisitos tcnicos e legais, so apresentados
alguns 'dados' sobre o empreendimento: nmero de torres, quantidade de andares
por torre, quantidade de unidades, relao de metro quadrado por pavimento, etc.
Baseado nas suas expectativas e a partir das informaes apresentadas, o cliente
aprova a viabilidade do empreendimento e consolida suas caractersticas iniciais.
Inicia-se, ento a fase de concepo do produto, ou seja, a elaborao dos
desenhos.
Durante a concepo do projeto, so realizadas anlises crticas das solues
pelos arquitetos titulares e pelo cliente. Entretanto, assim como nas demais
empresas estudadas, esta avaliao baseada fundamentalmente na experincia e
prtica dos profissionais envolvidos no processo.
A Empresa D no possui mecanismos de validao da etapa de estudo de
viabilidade. Ao longo desta etapa, o arquiteto e o cliente trocam informaes por
meio do telefone, e-mail ou em reunies, at que todas as necessidades e
expectativas do cliente sejam incorporadas no projeto.
Inicia-se, ento, o desenvolvimento das etapas de projeto legal e projeto de vendas.
Pode-se dizer que os produtos finais dessas etapas so considerados como a
validao das solues de projeto pelo cliente, consolidados pela aprovao nos
rgos competentes e pelo lanamento do produto.

Somente a partir da etapa de projeto executivo que se inicia o trabalho de

coordenao e compatibilizao das especialidades de projeto. Assim, a anlise
crtica na etapa de projeto executivo realizada pelo coordenador de projetos,
principalmente na interface com os projetos das demais especialidades.
Em busca da melhoria da qualidade, a Empresa D promove a avaliao do
processo de projeto (anlise crtica da etapa anterior), no incio de cada etapa,
realizada pelos clientes internos de acordo com suas necessidades e expectativas.
Assim como, ao final de todas as etapas de projeto, so realizadas verificaes
para garantir que os requisitos iniciais tenham sido atendidos. Para isso, so
utilizados instrumentos de verificao (na forma de check lists) e procedimentos
que fazem parte no SGQ da empresa.
Durante o desenvolvimento do projeto, o desenhista assinala os itens do check list
que foram verificados em projeto; o coordenador certifica-se de que todos os itens
foram cumpridos e devolve o projeto ao desenhista para complementaes. Aps
realizados os ajustes necessrios, o projeto passa por uma segunda verificao,
normalmente realizada por uma pessoa diferente das anteriores, que o libera para
as etapas subseqentes.
A verso final do projeto executivo verificada e validada pelo arquiteto titular que a
libera para as demais fases do empreendimento.
Alm das avaliaes tcnicas, a Empresa D promove avaliaes de desempenho
do processo de projeto. No incio de um empreendimento, o coordenador de
projetos determina os recursos e as ferramentas a serem utilizadas no processo de
projeto (horas previstas, equipamentos necessrios, definio da equipe, normas a
serem consultadas, procedimentos do SGQ, etc.).
Durante o desenvolvimento do projeto, cabe ao coordenador monitorar a execuo
dos trabalhos em relao aos parmetros inicialmente planejados, tomando aes
corretivas e preventivas para corrigir eventuais desvios ou antecip-los. Entretanto,
essas atividades realizadas pelo coordenador apresentam muito mais carter de
monitoramento ao planejado, do que anlise crtica do processo de projeto com
preocupaes de gesto do negcio.

Alm dos processos de avaliao realizados pela empresa de arquitetura, ao final

da etapa de projeto executivo a Empresa D incentiva a avaliao do seu processo
de projeto pelo cliente.
Nesse momento encaminhado, por meio de fax ou e-mail, um formulrio com
questes sobre a qualidade do projeto, tais como: qualidade das informaes,
quantidade das informaes, clareza, revises, coordenao dos projetistas,
desenvolvimento dos trabalhos, entre outras.
O instrumento para a realizao da avaliao pelo cliente parte do SGQ da
Empresa D, e diferente do que acontece na Empresa C, no so atribudas notas
com valores numricos de zero a dez, mas existem campos pr-determinados para
respostas que so: pssimo, regular, bom, muito bom e excelente.
Ressalta-se, porm, a convergncia das questes e, portanto, o direcionamento da
avaliao para o resultado final do projeto, ou seja, do projeto como produto da
etapa de projeto executivo.
Em relao ao momento em que a avaliao promovida (ao final do projeto
executivo), pode-se dizer que, em muitos casos, a fase de execuo da obra ainda
no foi iniciada e, portanto, a avaliao da interface do projeto de arquitetura com a
obra ser prejudicada.
Dessa maneira, pode-se dizer que a avaliao do processo de projeto de
arquitetura realizada pelo cliente no eficaz, pois no apresenta abordagem de
processo (est focada no produto) e no tem carter sistmico (no avalia as
interfaces do projeto em relao s demais fases empreendimento); portanto,
contribui muito pouco para a melhoria contnua do processo de projeto.
Em relao avaliao externa, em alguns casos o cliente contratante avalia o
desempenho do processo de projeto de arquitetura, durante e ao final das etapas,
por meio do registro das informaes em relatrios. Poucas vezes os critrios de
avaliao do cliente so conhecidos pela Empresa D.
A retroalimentao do processo ocorre durante o desenvolvimento do projeto e nas
interfaces com as demais fases do empreendimento, ambas de maneira
documentada.

Durante o desenvolvimento do projeto, so realizadas reunies internas onde a

gerncia transmite equipe de trabalho as informaes provenientes dos demais
agentes, principalmente em relao satisfao do cliente. Essas informaes so
registradas em atas de reunio e, quando necessrio, interferem no processo de
projeto por meio da modificao de algum check list ou procedimento.
A Empresa D preocupa-se em garantir assistncia fase de execuo da obra,
aps a entrega do projeto. Dessa maneira, o setor de projetos mantm contato com
os construtores a fim de esclarecer eventuais dvidas ou realizar pequenos acertos
no projeto.
Todas as solicitaes da obra so documentadas e aes corretivas ou preventivas
so tomadas, as primeiras para sanarem o problema do projeto em questo e as
outras para evitar que o erro seja repetido em projetos futuros.
De acordo com a Empresa D, no incio da implantao do SGQ havia maior
ocorrncia de mudanas ou alteraes do processo de projeto, resultado das
informaes provenientes da retroalimentao. Atualmente, o processo de projeto
est consolidado e, de maneira geral, atende s necessidades e expectativas dos
clientes, portanto so necessrios apenas pequenos ajustes no processo.
A empresa admite, hoje, que poderia "enxugar" o SGQ, em busca da melhoria
contnua dos processos e dos produtos.
Portanto, so identificadas melhorias no processo de projeto em relao s
informaes provenientes da retroalimentao. De acordo com a Empresa D, nos
ltimos anos o aumento de desempenho do processo de projeto evidente; h
cinco anos, para a realizao da etapa de projeto executivo a equipe de trabalho
despendia cerca de seis meses, atualmente, o mesmo tipo de projeto pode ser
realizado na metade do tempo, contendo o dobro da informao.
Entretanto, esses so dados empricos, obtidos pela prtica profissional; no
existem mecanismos ou instrumentos que permitem avaliar o aumento do
desempenho do processo de projeto.
Assim como acontece na Empresa C, a Empresa D destaca que possui poucas
informaes sobre a satisfao dos usurios finais na fase de uso/ocupao e
manuteno do edifcio.

A Tabela 12 apresenta de maneira resumida algumas caractersticas dos processos

de avaliao e retroalimentao das empresas estudadas.
Tabela 12 - Caractersticas dos mtodos de avaliao e retroalimentao das
empresas estudadas
Empresa
Avaliaes
internas e
externas
Critrios das
avaliaes
externas
Retroalimentao ao
processo de projeto
Na maioria das
vezes, os
critrios no
so conhecidos
pelas empresas
de projeto de
arquitetura.
Realizadas,
normalmente,
de maneira no
documentada.
Para projetos
residenciais,
no so
realizadas
avaliaes
externas pelos
clientes.
Realizadas, em
geral, de
maneira
documentada.
CeD
Na maioria das
vezes, os
critrios no
so conhecidos
pelas empresas
de projeto de
arquitetura.
Identificao de
melhorias e aumento
de desempenho do
processo de projeto
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
Ocorre
retroalimentao da
fase de
uso/ocupao
(assistemtica).
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
A retroalimentao
da fase de
uso/ocupao
praticamente
inexistente.
Ocorre
retroalimentao
interna, durante o
desenvolvimento do
projeto;
Ocorre
retroalimentao da
fase de execuo;
A retroalimentao
da fase de
uso/ocupao
pouca ou quase
inexistente.
Raramente so
identificadas
melhorias em razo
da retroalimentao
de informaes;
No possvel medir
ou avaliar se houve
aumento de
desempenho do
processo em razo
da avaliao e
retroalimentao.
So identificadas
melhorias em razo
da retroalimentao
de informaes;
No possvel medir
o aumento de
desempenho do
processo de projeto
em razo das aes
de melhoria.

4.2
2 FASE: Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a

tica do cliente contratante
Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, a segunda fase da pesquisa
de campo contemplou a realizao de entrevistas em quatro empresas contratantes
de projetos de arquitetura.
No setor da construo de edifcios, o cliente contratante um dos principais
responsveis pela viabilidade (tcnica, financeira, econmica, entre outras) do
empreendimento. Nesse sentido, a opo por estudar os critrios que o cliente
contratante utiliza para avaliar o processo de projeto de arquitetura deve-se
importncia da sua participao nesse processo.
4.2.1 Entrevistas com clientes contratantes

4.2.1.1 Contratante 1
O contratante 1 caracteriza-se por ser uma empresa de construo e incorporao
com sede na cidade de So Paulo. Originado da diviso de uma empresa de
construo h mais de trinta anos no mercado, pode-se dizer que o 'contratante 1'
atua h doze anos no mercado da construo civil. As principais reas de atuao
da empresa envolvem a realizao de empreendimentos residenciais e comerciais,
de alto, mdio e baixo padro; at hoje a empresa realizou cerca de 45
empreendimentos. A empresa possui sistema de gesto da qualidade certificado
baseado nos requisitos propostos pela ISO 9000 verso 2000 desde o incio de
2004.
Todas as informaes sobre a empresa contratante 1 relatadas neste trabalho
foram obtidas por meio de uma entrevista com o arquiteto responsvel pelo
departamento de apoio ao desenvolvimento de projetos. Vale ressaltar que os
projetos das vrias disciplinas so contratados pela empresa, assim como o
trabalho de coordenao e compatibilizao. A funo do departamento de projetos
do contratante 1 auxiliar o desenvolvimento dos projetos e trabalhar na interface
entre o processo de projeto e a execuo da obra.
Constatou-se no contratante 1 que os critrios de contratao das empresas de
arquitetura para o desenvolvimento de um novo empreendimento so baseados em

uma espcie de parceria estabelecida entre as partes, ou seja, normalmente a

empresa contratante aciona sempre as mesmas empresas de projeto (atualmente
existem trs empresas de projeto de arquitetura parceiras).
De acordo com o arquiteto da empresa contratante 1, baseado na sua experincia
profissional de mais de vinte anos de atuao no mercado, em mdia as empresas
de projeto de arquitetura realizam at dez estudos diferentes para que em apenas
um deles seja dada continuidade ao processo. Assim, as empresas de projeto
trabalham sob risco, ou seja, em contrapartida freqente solicitao para o
desenvolvimento de novos projetos no tm todo o trabalho inicial remunerado,
visto que a remunerao de projeto s efetivada com a aprovao do estudo
inicial.
A forma de atuao entre a empresa contratante e as empresas de projeto foi
estabelecida ao longo do tempo. Alm disso, o cliente destaca que a contratao da
empresa parceira de projeto de arquitetura para um novo empreendimento est
vinculada projeo do arquiteto no mercado, alm da compatibilidade entre o
perfil do arquiteto com o tipo de empreendimento.
Em relao definio do programa de necessidades foi constatado que este
elaborado baseado tanto no resultado de pesquisas de mercado (terceirizadas)
quanto em solues realizadas em empreendimentos anteriores. Alm disso, de
acordo com o arquiteto entrevistado, para a consolidao do programa de
necessidades h uma parcela significativa de 'feeling' em identificar "o que vender
no futuro, no momento em que o empreendimento for lanado no mercado".
As pesquisas de mercado analisam a situao de demanda atual, porm existe um
intervalo entre o incio do processo de projeto do empreendimento e o seu
lanamento no mercado. Nesse sentido, na definio inicial do produto deve ser
realizada uma projeo das necessidades e expectativas do mercado em relao a
um determinado empreendimento em um momento futuro, considerando aspectos
como prazo de lanamento, produtos a serem oferecidos pela concorrncia,
especulao imobiliria, entre outros.
Constatou-se tambm que os arquitetos contribuem pouco para a definio do
programa de necessidades.

Em relao avaliao do processo de projeto, a empresa representada pelo

'contratante 1' destaca que o sistema de avaliao atual apresenta diversas
dificuldades.
Durante o processo de projeto de arquitetura constatou-se que os principais
aspectos avaliados so o cumprimento dos prazos estabelecidos em cronograma
para a realizao das atividades de projeto e o tempo de resposta da empresa de
arquitetura para a soluo de eventuais alteraes, modificaes ou revises de
projeto.
Na etapa de projeto executivo, tambm so avaliados aspectos do projeto como
produto, como por exemplo, contedo dos projetos (plantas, cortes, fachadas,
detalhes, etc.), confiabilidade das informaes (cotas, posio dos eixos, descrio
de materiais, legendas, etc.) e compatibilidade das solues de projetos de
diferentes especialidades.
Entretanto, no existem instrumentos formais para a realizao das avaliaes do
processo de projeto de arquitetura, estas so realizadas pelos arquitetos da
empresa contratante baseadas na experincia e prtica desses profissionais.
Embora as avaliaes sejam informais e muitas vezes at subjetivas, o cliente
'contratante 1' preocupa-se em informar as empresas de projeto de arquitetura
sobre as principais diretrizes de avaliao durante o desenvolvimento dos trabalhos
(cumprimento dos prazos e tempo de resposta) e o que se espera como resultado
final (aspectos do projeto como produto).
Alm disso, os arquitetos tambm so informados sobre o resultado das avaliaes
promovidas no processo de projeto e, de acordo com o arquiteto entrevistado, na
maioria dos casos, percebe-se uma postura pr-ativa desses profissionais em
implantar melhorias no processo de projeto.
Em relao retroalimentao de informaes das fases subseqentes (como por
exemplo, execuo da obra e uso/ocupao do edifcio) ao processo de projeto
pode-se dizer que esta apresenta algumas dificuldades.
Ao final da fase de execuo da obra, o engenheiro residente elabora um relatrio
geral que contm todos os problemas e dificuldades encontradas durante essa
etapa e o encaminha ao cliente contratante.

Entretanto, os problemas identificados na obra podem ter origem de diversas

naturezas, que nem sempre so destacadas no relatrio, como por exemplo,
utilizao de material inadequado ao servio, falta de treinamento da mo-de-obra,
prazos subestimados, alm de problemas de projeto, como ausncia de detalhes ou
especificaes, incompatibilidades entre os projetos, etc.
Dessa maneira, informaes de diversas naturezas geradoras de problemas na
obra so listadas em um documento nico, sem definies claras e exatas de
responsabilidades, o que dificulta a retroalimentao de informaes ao processo
de desenvolvimento do empreendimento e, conseqentemente de retroalimentao
ao processo de projeto.
Existe tambm a retroalimentao de informaes de setores especficos da
empresa contratante 1, como do departamento de assistncia tcnica ou do
servio de atendimento ao consumidor (SAC) ao seu departamento de projetos.
Entretanto, quando ocorre comunicao entre esses setores, esta informal e no
documentada.
Na empresa denominada 'contratante 1' foi identificado que no so realizadas
pesquisas de satisfao com os usurios e avaliaes ps-ocupao dos edifcios
durante seu uso. Entretanto, a empresa destaca a importncia dessa avaliao e a
carncia de informaes do edifcio construdo como subsdio para a implantao
de melhorias no processo de projeto.
Em relao retroalimentao de informaes das fases subseqentes ao projeto
aos arquitetos, constatou-se que praticamente inexistente. Os arquitetos no tm
acesso aos relatrios de obra, comunicao com assistncia tcnica ou SAC.
Muitas vezes, o nico contato do arquiteto com a obra acontece aps o trmino da
sua execuo por meio de uma visita estabelecida em contrato; os arquitetos,
assim como a empresa contratante, tambm no possuem informaes sobre o
desempenho do edifcio construdo.
Dessa maneira, pode-se dizer que na empresa contratante 1 a retroalimentao de
informaes ao processo de projeto de arquitetura ocorre de maneira informal e
assistemtica, porm essa prtica no contribui como subsdio para a tomada de
decises no processo de projeto, e conseqentemente para a implantao de
melhorias refletindo no aumento de desempenho desse processo.

De acordo com o 'contratante 1', uma das maneiras de introduzir melhorias no

processo de projeto seria por meio da formulao de um sistema de avaliao e
retroalimentao sistemtico, formal e estendido s empresas parceiras de projeto,
com informaes advindas de todas as fases do empreendimento (processo de
projeto, execuo da obra, uso/ocupao do edifcio), alm de informaes obtidas
por outras fontes pela empresa como SAC, servio de assistncia tcnica, etc.
O 'contratante 2' caracteriza-se por ser uma construtora e incorporadora, com sede
na cidade de So Paulo. Originado da diviso de uma empresa de construo com
mais de vinte anos de existncia, pode-se dizer que o 'contratante 2' atua h oito
anos no mercado da construo civil. A principal rea de atuao da empresa a
realizao de empreendimentos residenciais de mdio e alto padro; at os dias
atuais foram realizados 22 empreendimentos. A empresa possui certificao nvel A
de acordo com os requisitos propostos pelo PBQP-H.
Todas as informaes sobre o contratante 2 foram obtidas por meio de uma
entrevista realizada com uma das arquitetas responsveis pelo setor de projetos da
empresa. Vale ressaltar que, os projetos das diferentes disciplinas so contratados
externamente pelo 'contratante 2', assim como o trabalho de compatibilizao; a
coordenao de projetos realizada internamente empresa pelo departamento de
projetos.
Constatou-se no 'contratante 2' que os critrios para a contratao das empresas
de projeto para novos empreendimentos so baseados em parcerias estabelecidas
ao longo do tempo. No caso do projeto de arquitetura, atualmente existe apenas
uma empresa parceira que realiza todos os projetos; no caso das demais
disciplinas, existem dois ou trs projetistas de cada especialidade que so
solicitados de acordo com as caractersticas de cada empreendimento.
baseado em pesquisas de mercado observando aspectos como caractersticas da
regio, produtos oferecidos pela concorrncia, etc.

Alm disso, de acordo com a profissional entrevistada representante do 'contratante

2', o arquiteto participa da fase de concepo inicial do projeto/produto, tanto com
contribuies acerca do programa de necessidades, quanto em relao s
caractersticas do produto final (caractersticas fsicas do edifcio).
Conforme exposto anteriormente, existe apenas uma empresa de projeto de
arquitetura que trabalha em parceria com o 'contratante 2'. Dessa maneira, o
desenvolvimento de trabalhos ao longo do tempo permitiu uma aproximao entre o
arquiteto e o contratante, consolidada por meio do dilogo, da exposio de idias e
da participao do arquiteto desde as etapas iniciais do processo de projeto,
inclusive na definio do produto e do programa de necessidades.
Entretanto, pode-se dizer que a participao do arquiteto na etapa de definies
iniciais do empreendimento restrita e limitada sua experincia e prtica
profissionais, adquiridas principalmente pela sua atuao ao longo do tempo.
Alm disso, conforme ser exposto mais adiante, no possvel afirmar que as
contribuies do arquiteto para novos empreendimentos sejam baseadas no
resultado de avaliaes sistemticas do processo de projeto de arquitetura e na sua
retroalimentao de informaes.
Portanto, constatou-se que as contribuies do arquiteto nas etapas iniciais do
processo de projeto apresentam uma parcela significativa de experimentao e
empirismo, em detrimento tomada de decises fundamentadas, baseadas em
dados e subsdios reais, resultado de processos sistemticos de avaliao.
Dessa maneira, pode-se dizer que o contratante 2 tem uma viso distorcida em
relao real contribuio do arquiteto nas definies iniciais do empreendimento.
Em relao avaliao do processo de projeto de arquitetura, pode-se dizer que o
'contratante 2' possui um sistema de avaliao formal, sistemtico e em evoluo.
Durante todo o processo de projeto so realizadas anlises comparativas entre as
solues efetivas e consolidadas de projeto e as definies iniciais propostas. Para
isso, so utilizados como instrumentos de referncia atas de reunies e registro das
informaes transmitidas entre os agentes, documentadas em fax, e-mail, etc.

Ao final de cada etapa de projeto so promovidas duas avaliaes. A primeira

delas, realizada com o auxlio de um check list, em que so verificados aspectos do
projeto como produto, principalmente em relao a questes legais, parmetros ou
padres estabelecidos pela construtora ou erros recorrentes em projetos.
Alguns exemplos de itens que compem o check list so: largura mnima de 1,50m
para o hall dos elevadores, altura mnima da casa de mquinas dos elevadores,
recuos, nveis, p-direito mnimo dos subsolos, detalhes padro para o sistema
construtivo adotado pela construtora, etc. Esta avaliao observa tambm aspectos
como clareza das informaes e contedo fsico dos projetos (plantas de todos
pavimentos, cortes, fachadas, detalhes, etc.).
Na segunda avaliao realizada ao final de cada etapa do processo de projeto so
observadas, principalmente, as interfaces entre o projeto de arquitetura e os demais
projetos e fases do empreendimento.
Nesse ltimo caso, utilizado um instrumento chamado de 'Relatrio de Anlise e
Liberao14 de Projetos' em que so listadas as incompatibilidades entre as
especialidades, analisada a construtibilidade dos detalhes e solues de projeto, o
alinhamento das solues dadas em projeto aos critrios executivos prestabelecidos pela construtora, entre outros aspectos.
Os projetos so ento analisados e liberados para as etapas seguintes aps todos
os itens do 'Relatrio de Anlise e Liberao de Projetos' terem sido resolvidos nos
projetos pelos respectivos projetistas.
De acordo com a arquiteta entrevistada, tambm ocorre avaliao do processo de
projeto durante a fase de execuo da obra. Nessa fase, todas as solicitaes dos
agentes em relao aos projetos, inclusive o de arquitetura, so documentadas em
um instrumento chamado 'Controle de Comunicao'. Por meio desse documento
possvel identificar a origem do problema, suas possveis interferncias ou
conseqncias e o andamento das solues (Figura 18).
14
Vale ressaltar que o termo 'liberao' utilizado no instrumento de avaliao do 'contratante 2'
transmite a idia de que o projeto pode ser liberado para as etapas seguintes sem uma avaliao
sistemtica e completa, ou seja, sem ter sido validado. A liberao no inclui necessariamente a

Controle de Comunicao
Data
Agentes
Soluo
Imediata
Andamento
Obra
Detalhe 12A da
bancada dos
banheiros
interferncia com a
guarnio da porta.
Arquiteto
Consulta ao
arquiteto.
Execuo de
novo detalhe,
j entregue
na obra.
Obra
Incompatibilidade
entre a estrutura e a
arquitetura.
Arquiteto e
projetista de
estrutura
Consulta aos
projetistas.
Aguardando
soluo.
Origem
Assunto
01/12/2004
21/03/2005
...
...
Figura 18 - Modelo de Controle de Comunicao
As solicitaes da fase de execuo em relao aos projetos so documentadas

em instrumento especfico. Entretanto, embora ocorram avaliaes do projeto na
obra, no possvel garantir que os resultados dessas avaliaes sejam utilizados
como aprendizado, na gerao de conhecimento para a organizao e atuem como
subsdios para a melhoria de projetos futuros.
Portanto, percebe-se que o instrumento chamado 'Controle de Comunicao'
apresenta muito mais carter de organizao do processo do 'contratante 2' do que
de uma possvel forma de avaliao desse processo.
Ainda em relao avaliao do processo de projeto de arquitetura pelo cliente
contratante pode-se dizer que esta tambm ocorre ao final da obra, momento em
que se observa a real aplicabilidade dos projetos na fase de execuo. Esta
avaliao abrange aspectos tanto de produto quanto de processo do projeto, como
por exemplo, aspectos como grau de utilizao dos projetos na obra, informaes
claras e precisas, grau de compatibilidade entre as especialidades, etc.
Apesar do 'contratante 2' promover avaliaes sistemticas e documentadas do
processo de projeto de arquitetura, nem sempre as empresas de projeto so
informadas sobre todos os critrios utilizados para realizar essas avaliaes e,
principalmente, sobre os resultados das avaliaes em relao aos seus projetos.
validao e, no caso de ser um instrumento de avaliao do processo de projeto fundamental que

ocorra validao das etapas como forma de assegurar a continuidade do processo.

De maneira geral, as empresas de arquitetura conhecem os critrios e o resultado

das avaliaes dos seus projetos por meio do 'Relatrio de Anlise e Liberao de
Projetos', durante o desenvolvimento dos projetos. Entretanto, as empresas de
arquitetura desconhecem o resultado das avaliaes nas fases subseqentes
(execuo, uso/ocupao).
Vale ressaltar que, conforme visto anteriormente, algumas empresas de projeto de
arquitetura enviam aos clientes contratantes questionrios de avaliao ao final do
processo de projeto ou na entrega dos projetos executivos. Entretanto, essa
avaliao parcial, pois em muitos casos, a obra ainda no se iniciou e, portanto a
avaliao ser restrita fase de desenvolvimento dos projetos.
Em relao retroalimentao de informaes ao processo de projeto foi
constatado que esta ocorre de maneira documentada (por meio de relatrios, atas,
registros de comunicao) durante o desenvolvimento dos projetos e nas fases de
execuo da obra e uso/ocupao do edifcio.
Durante a etapa de execuo da obra, as solues tomadas in loco so
documentadas em relatrios especficos e, quando necessrio, so elaborados
detalhes padro para serem incorporados a projetos futuros semelhantes.
Na etapa de uso/ocupao do edifcio, a retroalimentao ocorre por meio de
sugesto/solicitao do cliente ao SAC, pesquisa de satisfao do usurio e
registros da assistncia tcnica. Nesses casos, quando possvel, tambm so
incorporadas melhorias ao processo de projeto resultado da anlise da satisfao
do cliente final.
Por exemplo, em edifcios residenciais de alto padro foram identificadas
solicitaes freqentes de usurios para a existncia de uma copa de funcionrios.
A partir da retroalimentao de informaes do SAC ao setor de projetos, a
solicitao foi incorporada ao programa de necessidades dessa tipologia de projeto.
Entretanto, uma das principais dificuldades identificadas para a melhoria do
processo de projeto deve-se ao fato do projeto de arquitetura ser retroalimentado
apenas com informaes provenientes da etapa de desenvolvimento desses
projetos, ou seja, as empresas de arquitetura no tm acesso s informaes da

fase de execuo da obra, da assistncia tcnica e do SAC; tais informaes so

exclusivas da empresa contratante.
Portanto, os arquitetos conhecem muito pouco sobre o resultado dos seus projetos
durante a execuo da obra e na fase de uso/ocupao do edifcio (desempenho do
edifcio e satisfao dos usurios).
Dessa maneira, foi constatado que a retroalimentao de informaes ao processo
de projeto contribui de maneira tnue para a tomada de decises fundamentadas,
para a melhoria do processo de projeto de arquitetura e para o aumento do seu
desempenho.
De acordo com o 'contratante 2', podem ser identificadas melhorias no processo de
projeto em razo das avaliaes e retroalimentaes em aspectos como menor
nmero de emisso de revises durante o desenvolvimento dos projetos, tempo de
execuo do projeto realizado mais prximo do tempo previsto (cronograma) e
menor retrabalho dos projetistas em razo de falhas de comunicao.
Como forma de melhorar a contribuio dos mtodos de avaliao e
retroalimentao no aumento de desempenho do processo de projeto, a empresa
'contratante 2' aponta a necessidade das empresas de projeto de arquitetura
conhecerem os resultados dos seus projetos tanto na obra quanto com o edifcio
em uso.
A empresa contratante entende que seja fundamental a participao freqente dos
arquitetos na obra, e no apenas quando solicitados aps a identificao de algum
problema.
Como proposta de evoluo dos mtodos de avaliao, o 'contratante 2' pretende
transmitir ao arquiteto parceiro informaes sobre a avaliao dos projetos aps
sua utilizao na execuo da obra, e no apenas ao trmino dos projetos
executivos como ocorre atualmente.
O 'contratante 3' caracteriza-se por ser uma empresa de construo e incorporao,
localizada na cidade de So Paulo e que atua no mercado da construo civil h 51

anos. A principal rea de atuao da empresa a realizao de empreendimentos

residenciais, comerciais e flats de mdio e alto padro; at os dias atuais, o
'contratante 3' realizou cerca de 800 empreendimentos.
Alm de realizar a incorporao e construo dos seus prprios empreendimentos,
a empresa 'contratante 3' atua tambm na construo de empreendimentos de
terceiros. Assim, de acordo com a experincia da arquiteta entrevistada, a empresa
realiza uma mdia de 25 empreendimentos prprios (incorporao e construo) e
10 empreendimentos de terceiros (construo) por ano.
A empresa denominada 'contratante 3' possui sistema de gesto da qualidade
certificado de acordo com os requisitos propostos pela srie de normas ISO 9000
verso 2000, e tambm certificao nvel A do PBQP-H.
Todas as informaes sobre a empresa 'contratante 3' foram obtidas por meio de
uma entrevista com a arquiteta coordenadora do departamento de projetos. Vale
ressaltar que, os projetos das diferentes especialidades so contratados desde o
incio do processo de projeto e, via de regra, o trabalho de compatibilizao
realizado pela empresa de arquitetura contratada e a coordenao pelo prprio
'contratante 3'.
A cada novo empreendimento so realizadas reunies semanais com a
participao de todos os projetistas das diferentes especialidades; durante essas
reunies as caractersticas (tcnicas, construtivas, necessidades, etc.) de cada
projeto so expostas, propostas
solues e resolvidas
as
interfaces
incompatibilidades entre os sistemas construtivos.

Portanto, pode-se dizer que a coordenao promovida pelo 'contratante 3' e a
compatibilizao realizada, em grande parte, durante o desenvolvimento dos
projetos em conjunto com todos os agentes envolvidos, sendo formalizada (em
forma de desenhos ou relatrios de pendncias) pela empresa de arquitetura
contratada.
Pode-se dizer que a intensa troca de informaes desde o incio do processo de
projeto pelos seus principais agentes diminui a seqencialidade dos projetos e se
aproxima dos princpios do chamado 'Projeto Simultneo'. Como produto final
desse trabalho inicial so gerados, em tempos reduzidos (aproximadamente um

ms), 'projetos bsicos' de todas as especialidades com solues e detalhes

praticamente definitivos, j compatibilizados entre si.
Constatou-se que os critrios para a contratao das empresas de projeto de
arquitetura so baseados em parcerias estabelecidas entre as partes ao longo dos
anos; atualmente existem dez empresas de arquitetura parceiras.
O 'contratante 3' destaca ainda que, a cada novo empreendimento a escolha entre
as empresas parceiras de arquitetura realizada observando aspectos como, por
exemplo, projeo do arquiteto no mercado e caractersticas de projetos anteriores,
tais como, rapidez nas etapas iniciais do processo, cumprimento dos prazos de
projeto e atendimento eficiente s solicitaes durante o processo de projeto.
realizado baseado tanto em pesquisas de mercado quanto em caractersticas de
empreendimentos similares anteriores, transmitidas s fases iniciais do processo de
projeto por meio da retroalimentao de informaes, principalmente sobre a
satisfao dos usurios finais.
De acordo com o 'contratante 3', a definio do programa de necessidades uma
atividade desenvolvida principalmente pelo departamento de incorporao e pela
empresa de vendas. Nesse sentido, pode-se dizer que o departamento de projetos
e as empresas de arquitetura contribuem pouco para a tomada de decises nas
fases iniciais do empreendimento e, conseqentemente, para a definio do
programa de necessidades.
Em relao avaliao do processo de projeto de arquitetura pode-se dizer que o
'contratante 3' possui um sistema formal e sistemtico.
Durante a etapa de desenvolvimento realizada anlise crtica do processo de
projeto por meio da comparao entre as solues propostas nas etapas iniciais,
como por exemplo, caractersticas do estudo preliminar, e as solues definitivas,
formalizadas no projeto executivo.
Por meio da anlise crtica possvel determinar o desvio das solues de projeto
planejadas em relao s executadas e suas implicaes em relao a custo, prazo
de execuo e qualidade do produto final; o 'contratante 3' tem como meta obter
desvio zero entre o planejado nas etapas iniciais e o executado.

Conforme exposto anteriormente, os projetos so praticamente definidos nas

etapas iniciais. Portanto, alteraes ou modificaes de solues ou detalhes em
etapas adiantadas, como por exemplo no desenvolvimento do projeto executivo,
podem implicar em alteraes do material de vendas, correes de oramentos,
perda de produtividade na obra, entre outros aspectos.
Alm disso, ao final de cada etapa do processo de projeto de arquitetura
promovida uma avaliao, com o auxlio de check lists, em que so verificados
tanto aspectos do produto (principalmente em relao representao grfica)
quanto em relao s interfaces com os demais projetos.
Ao final da fase de desenvolvimento dos projetos, o 'contratante 3' realiza uma
avaliao dos projetistas, inclusive do arquiteto. Com o auxlio de um documento
chamado de 'Planilha de Avaliao', so observados aspectos como atendimento
s solicitaes durante o processo, tempo para atendimento s solicitaes,
disponibilidade do arquiteto, dedicao ao projeto, entre outros.
Portanto, durante a fase de desenvolvimento de projetos o 'contratante 3' avalia o
processo de projeto de arquitetura sob trs ticas: anlise crtica do processo
(desvio entre as solues planejadas e as solues efetivas), avaliao do produto
(aspectos grficos, compatibilizao, resoluo de interfaces, etc.) e avaliao do
projetista.
Foi constatado que o 'contratante 3' vincula o pagamento da ltima parcela dos
projetos ao desempenho obtido nas trs formas de avaliao descritas
anteriormente. Portanto, os arquitetos so informados sobre os resultados das
avaliaes dos seus processos de projeto promovidas pelo cliente contratante
durante a fase de desenvolvimento.
Durante a execuo da obra, com o auxlio de um check list, o engenheiro residente
avalia o projeto de arquitetura em aspectos como clareza das informaes,
construtibilidade, grau de dificuldade para a execuo dos detalhes, racionalidade,
incompatibilidade entre as disciplinas de projeto, entre outros.
A principal avaliao do projeto de arquitetura na obra ocorre com a construo do
apartamento tipo modelo, momento em que so identificadas as principais falhas ou
dificuldades desse projeto. Dessa maneira, quando necessrias, so solicitadas

modificaes no projeto ao arquiteto, ou ento, so realizados ajustes na prpria

obra de maneira a otimizar a construo das unidades tipo por possurem maior
grau de repetio.
Ainda em relao avaliao, o 'contratante 3' realiza pesquisas de satisfao com
o usurio final do edifcio em trs momentos diferentes: na entrega do edifcio, aps
seis meses e aps um ano e meio da entrega do edifcio.
A avaliao na fase de uso/ocupao do edifcio realizada por meio de um
questionrio enviado aos usurios finais. Alm de identificar problemas tcnicos do
edifcio, como por exemplo, vazamentos, descolamento de pisos, manchas no
revestimento das fachadas, etc., tambm tem como objetivo identificar a satisfao
e o atendimento do edifcio s necessidades dos usurios.
Em relao retroalimentao de informaes ao processo de projeto, constatouse que esta ocorre de maneira formal e documentada (por meio de relatrios, atas
de reunies, etc.) durante o desenvolvimento dos projetos e nas fases de execuo
da obra e uso/ocupao do edifcio.
Durante a fase de execuo da obra, as dificuldades encontradas so
documentadas em relatrios especficos alm de serem anexadas fotos das
solues tomadas in loco. A retroalimentao permite, por exemplo, a incluso de
um item nos check lists de projeto ou mesmo a criao de detalhes padro a serem
seguidos nos prximos projetos.
De acordo com a arquiteta entrevistada representante do 'contratante 3', a
retroalimentao de informaes sobre a satisfao do usurio durante a fase de
uso/ocupao do edifcio garante subsdios essenciais tomada de decises em
projetos futuros semelhantes, visando o melhor atendimento s necessidades dos
clientes.
Pode-se dizer que os resultados das avaliaes retroalimentam o processo de
projeto, pois so apresentados pelo contratante 3 aos projetistas na forma de
dados de entrada formalizados por meio de inputs nas reunies iniciais de projeto.
Por exemplo, foi possvel identificar que nos ambientes entregues decorados (tais
como hall social, salo de festas, etc.) as cores neutras apresentam menor grau de
rejeio por parte dos usurios. Tambm por meio de pesquisas de satisfao,

percebe-se que os usurios preferem duchas higinicas a bids nos banheiros, o

que diminui o custo de execuo.
Existe tambm a retroalimentao ao processo de projeto de informaes advindas
da assistncia tcnica e do departamento de assistncia ao cliente (DAC).
Embora o 'contratante 3' possua informaes sobre o desempenho do projeto de
arquitetura em todas as fases do empreendimento, as empresas de arquitetura
conhecem o resultado das avaliaes dos seus projetos apenas durante sua fase
de desenvolvimento, ou seja, as informaes advindas da obra, da fase de
uso/ocupao do edifcio, das pesquisas de satisfao, da assistncia tcnica e do
DAC so exclusivas do cliente contratante.
De acordo com a arquiteta entrevistada, fica a critrio da empresa contratante
retroalimentar e transmitir aos projetistas e aos arquitetos o resultado do
desempenho dos seus projetos nas demais fases do empreendimento (execuo e
uso/ocupao do edifcio). Via de regra, algumas informaes so lanadas nas
reunies iniciais de projeto.
Dessa maneira, pode-se dizer que a retroalimentao de informaes ao processo
de projeto de arquitetura contribui de maneira tnue para a tomada de decises
fundamentadas, para a melhoria do processo de projeto e para o aumento do seu
desempenho.
De acordo com o 'contratante 3' a principal melhoria identificada no processo de
projeto em razo das avaliaes e retroalimentaes diz respeito reduo do
retrabalho tanto dos projetistas na fase de desenvolvimento dos projetos, quanto na
obra, na fase de execuo.
Em relao ao tempo de desenvolvimento dos projetos no foi possvel perceber
redues, visto que o mtodo de trabalho proposto pela empresa 'contratante 3'
pressupe a realizao conjunta e simultnea dos projetos em tempos menores do
que os praticados pela maioria das empresas do mercado.
As melhorias identificadas refletem no aumento de desempenho no apenas do
processo de projeto mas do empreendimento como um todo, principalmente em
relao reduo dos custos totais do empreendimento.

O aumento de desempenho possibilitou ao 'contratante 3' estabelecer preos mais

competitivos no mercado da construo, apresentando como resultado um nmero
crescente de obras de terceiros realizadas.
Como forma de melhorar a contribuio dos mtodos de avaliao e
retroalimentao ao processo de projeto, o 'contratante 3' aponta como principal
fator limitante a diminuio da capacidade tcnica dos arquitetos na resoluo das
interfaces entre os projetos de arquitetura e demais especialidades.
De acordo com a arquiteta entrevistada representante do 'contratante 3' os
arquitetos normalmente preocupam-se, por exemplo, com questes estticas e
volumtricas do edifcio, mas no atuam sobre as questes tcnicas, construtivas e
nas interfaces entre os sistemas construtivos.
A limitao da atuao dos arquitetos no processo de projeto possibilitou o
surgimento de empresas especializadas em determinadas reas do projeto, afirma
a arquiteta entrevistada. Atualmente, pode-se dizer que crescente a atuao das
empresas especializadas, tais como empresas de coordenao de projetos,
compatibilizao, soluo de garagem de edifcios, revestimento de fachadas, entre
outras.
O 'contratante 4' caracteriza-se por ser uma empresa de construo e incorporao,
localizada na cidade de So Paulo e que atua h 20 anos no mercado da
construo civil. A principal rea de atuao da empresa a realizao de edifcios
residenciais e comerciais de mdio e alto padro; at os dias atuais o 'contratante 4'
realizou aproximadamente 32 empreendimentos. A empresa possui sistema de
gesto da qualidade certificado de acordo com os requisitos propostos pela ISO
9000 verso 2000.
As informaes sobre a empresa denominada 'contratante 4' foram obtidas por
meio de uma entrevista realizada com o engenheiro coordenador do setor de
projetos e scio-proprietrio da empresa. Vale ressaltar o forte pulso gerencial do
engenheiro entrevistado, com influncia e repercusso em todos os setores da
empresa.

Dessa maneira, no se pode dizer que o modelo de gesto do processo de projeto

praticado pelo contratante 4 seja vlido para todas as empresas do setor, pois
devem ser observadas as caractersticas e formas de gesto empresarial
praticadas por cada uma delas.
Via de regra, os projetos das diversas especialidades so desenvolvidos por
escritrios especializados, contratados pela empresa; j os trabalhos de
coordenao e compatibilizao so realizados pelo prprio contratante 4.
Constatou-se que os critrios para a contratao das empresas de projeto de
arquitetura para o desenvolvimento de novos empreendimentos so baseados em
parcerias estabelecidas entre as partes ao longo do tempo. Atualmente, existe
apenas uma empresa parceira de arquitetura.
De acordo com o engenheiro entrevistado, a maioria dos empreendimentos
realizados so similares em caractersticas como padro, tipologia, tecnologias
utilizadas, sistemas construtivos, etc. Assim, ao longo dos anos, as empresas de
projeto parceiras, inclusive a de arquitetura, incorporaram aos seus processos de
projeto as necessidades, diretrizes e padres do 'contratante 4'.
De acordo com o 'contratante 4', o trabalho de parceria estabelecido com a
empresa de arquitetura ao longo dos anos, aliado similaridade dos
empreendimentos, colabora para a eficincia dos processos de projeto visando a
qualidade global dos empreendimentos.
Foi constatado que o trabalho em parceria ocorre tambm no 'contratante 4' com a
empresa de vendas dos seus empreendimentos, pois atuam juntos h nove anos.
baseado em pesquisas de mercado que determinam a demanda do pblico alvo a
que os empreendimentos do 'contratante 4' so direcionados.
Contatou-se que, com base nas pesquisas de mercado definido um programa
bsico do empreendimento, a partir do qual o arquiteto inicia o projeto com a
realizao de estudos de massa. A partir da aprovao do estudo de massa iniciase a etapa de estudo preliminar.

Portanto, pode-se dizer que a participao do arquiteto nas definies iniciais do

empreendimento tnue ou praticamente inexistente.
Em relao avaliao do processo de projeto de arquitetura pode-se dizer que o
'contratante 4' possui um sistema formal e documentado.
Ao final de cada etapa do processo de projeto de arquitetura promovida uma
avaliao com o auxlio de um check list denominado 'Formulrio de Inspeo de
Projetos'.
Baseado nesse documento so observados aspectos do projeto tanto em relao
ao produto (representao grfica, contedo das folhas, confiabilidade das
informaes, etc.) quanto em relao s interfaces com os outros projetos
(compatibilidade entre as especialidades) e com as fases subseqentes do
empreendimento; pode-se destacar a interface do projeto com a fase de execuo
da obra, em que so observados aspectos como padres construtivos da empresa,
racionalidade, grau de dificuldade na execuo dos detalhes, etc.
Ao final da fase de desenvolvimento dos projetos o 'contratante 4' tambm realiza
uma avaliao dos projetistas, inclusive do arquiteto. Com o auxlio de um check
list, a empresa de arquitetura avaliada pelo contratante em aspectos como
disponibilidade para atendimento de solicitaes, tempo decorrido para o
atendimento das solicitaes, facilidade de comunicao com o projetista, entre
outros aspectos.
As empresas de arquitetura conhecem os critrios e os resultados das avaliaes
dos seus processos de projeto realizadas pelo 'contratante 4' durante a etapa de
desenvolvimento desses projetos.
Durante a execuo da obra, quando so identificadas falhas, dificuldades de
execuo ou incompatibilidades entre as especialidades de projeto, o engenheiro
residente comunica o problema ao 'contratante 4' via e-mail ou por meio de croquis
e desenhos. Caso necessrio, o 'contratante 4' comunica os projetistas envolvidos
e, em conjunto, apresentam uma soluo para o problema.
Alm da soluo de eventuais problemas detectados que implicam em retrabalho
no projeto em questo, as dificuldades encontradas durante a execuo da obra
estimulam a tomada de aes corretivas e preventivas nos processos de projeto

futuros e semelhantes, como por exemplo, pela incluso de um item de verificao

no 'Formulrio de Inspeo de Projetos'.
Ao final da execuo da obra, o 'contratante 4' estimula a visita dos projetistas ao
edifcio, momento em que o engenheiro residente aponta as principais dificuldades
encontradas durante a fase de execuo e as solues tomadas in loco, diferentes
daquelas previstas em projeto.
Apesar de ocorrer ao final da execuo, com o edifcio construdo, o 'contratante 4'
acredita que a visita dos projetistas obra, inclusive do arquiteto, estimula a
diminuio de erros e falhas recorrentes dos projetos, a tomada de aes corretivas
e preventivas e a execuo dos projetos 'as built'.
Entretanto, pode-se dizer que as empresas de projeto de arquitetura conhecem
pouco sobre a avaliao dos seus projetos durante a fase de execuo da obra.
Conforme constatado na empresa contratante 4, os arquitetos no conhecem o
resultado de todas as avaliaes do projeto realizadas durante a fase de execuo
da obra. Alm disso, os arquitetos no participam freqentemente da tomada de
decises e modificaes do projeto necessrias na obra e esto presentes in loco
apenas quando solicitados ou ao final da execuo, neste ltimo caso com o
edifcio acabado, com todas as interfaces resolvidas.
Ainda em relao avaliao, o 'contratante 4' realiza pesquisas de satisfao do
usurio em relao ao edifcio construdo por meio de questionrios enviados aps
seis meses e aps um ano e meio da entrega do edifcio.
De acordo com o engenheiro entrevistado, a mdia de questionrios respondidos
de aproximadamente 35% em relao aos enviados. O 'contratante 4 destaca
ainda que, apesar de j terem sido tomadas medidas incentivadoras para a
avaliao do edifcio pelo usurio final no foi possvel perceber aumento do
nmero de questionrios respondidos.
Em relao retroalimentao de informaes ao processo de projeto pode-se
dizer que esta ocorre de maneira formal e documentada (por meio de atas,
relatrios e formulrios de inspeo) durante o desenvolvimento dos projetos e nas
fases subseqentes (execuo da obra e uso/ocupao do edifcio).

Durante a fase de execuo da obra, a retroalimentao de informaes ao

contratante 4 ocorre por meio de relatrios enviados pelo engenheiro residente ou
por meio de relatrios gerados a partir da visita do compatibilizador do projeto
(representante do cliente contratante) obra.
Na fase de uso/ocupao do edifcio, a retroalimentao de informaes ao
processo de projeto ocorre por meio das pesquisas de satisfao, alm de
informaes provenientes do SAC e do setor de "manuteno" dos edifcios
(assistncia tcnica).
As informaes obtidas na fase de uso/ocupao do edifcio so compiladas de
acordo com dois critrios, grau de incidncia e gravidade dos fatos. A partir da
anlise dessas informaes so propostas aes corretivas ou preventivas no
processo de projeto ou disposies (retrabalhos) no produto-edifcio.
Por exemplo, por meio de pesquisas de satisfao dos usurios foi constatado que
eram freqentes as reclamaes em relao junta do piso da cozinha que sujava
com facilidade.
Observou-se que o padro da construtora era utilizar placas de piso grandes
(40x40cm)
e,
nessas
condies,
fabricante
do
rejunte
recomendava
espaamentos maiores que os normais entre as placas de piso. Com uma rea de
exposio maior, a impregnao de sujeira e o aparecimento de manchas no
rejunte acontecia com freqncia, gerando reclamaes por parte dos usurios.
Nesse caso, foi tomada uma ao preventiva para projetos futuros com a
especificao de pisos com dimenses menores, possibilitando rejuntes mais
estreitos.
Outro fato destacado pelo contratante 4 pela sua gravidade foi apontado por um
usurio de edifcio residencial. O acesso varanda do apartamento era feito
atravs de uma porta balco com persiana de enrolar acondicionada na parte
superior do caixilho.
Porm, a caixa da persiana estava instalada abaixo da linha da verga dos caixilhos,
o que diminua o vo livre da porta. Dessa maneira, houve a reclamao de um
proprietrio de apartamento que tinha dificuldade para passar pela porta devido
sua altura.

Nesse caso, tambm foi tomada uma ao corretiva para projetos futuros em razo
da gravidade do problema. Foi determinado pelo padro da construtora que, em
situaes semelhantes de portas com caixa de persiana, o vo luz deveria ser
mantido, ou seja, a verga seria mais alta em relao aos demais caixilhos.
Embora o contratante 4 possua informaes sobre o resultado das avaliaes do
processo de projeto em todas as fases do empreendimento, as empresas de projeto
de arquitetura no tm acesso essas informaes; fica a critrio do cliente
contratante transmitir e retroalimentar os arquitetos com informaes sobre o
desempenho dos seus projetos nas demais fases do empreendimento.
Constatou-se que, as empresas de arquitetura so retroalimentadas com
informaes sobre a fase de desenvolvimento dos projetos e possuem poucas
informaes sobre a execuo da obra e uso/ocupao do edifcio.
Na fase de execuo da obra, a retroalimentao s empresas de arquitetura pode
ser associada apenas necessidade de modificao imediata de projeto em virtude
de alguma falha ou incompatibilidade identificada, principalmente no pavimento tipo
que apresenta maior grau de repetio.
Dessa maneira, pode-se dizer que as avaliaes e retroalimentaes ao processo
de projeto de arquitetura contribuem de maneira tnue como subsdio para a
tomada de decises, e conseqentemente para a implantao de melhorias nesse
processo, refletindo no aumento do seu desempenho.
De acordo com o contratante 4, podem ser identificadas melhorias no processo do
empreendimento em razo da implantao de mtodos de avaliao e
retroalimentao do processo de projeto.
O engenheiro entrevistado destaca como principais melhorias a reduo de erros
recorrentes nos projetos e a reduo de falhas na execuo decorrentes de falhas
nos projetos.
Nesse sentido, percebe-se uma reduo do nmero de no-conformidades
encontradas na obra, e, conseqentemente, h um aumento de desempenho no
processo do empreendimento.

A Tabela 13 apresenta de maneira resumida algumas informaes sobre os

mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura realizados pelos
clientes contratantes.
Empresa
Critrios para Participao do

contratao
arquiteto na
dos projetos
definio do
de arquitetura programa de
necessidades
Parceria
(3 empresas)
Arquiteto no
participa
Mtodo de
avaliao do
processo de
projeto de
arquitetura
Retroalimentao ao processo
de projeto
Retroalimentao ao cliente
contratante
Informal, no
documentado,
subjetivo
Informal e no
documentada
Informaes
provenientes da etapa
de desenvolvimento
dos projetos e da fase
de execuo da obra
Contratante 1
Parceria
(1 empresa)
Contratante 2
Informaes
provenientes da
etapa de
desenvolvimento dos
projetos
Formal,
Participao parcial
documentado, em
baseada na
evoluo
experincia e
prtica profissionais
Parceria
(10 empresas)
Contratante 3
Formal e
documentada
Parceria
(1 empresa)
Contratante 4
Arquiteto no
participa
Formal e
documentado
RetroalimentaMelhorias e
Principais
o s empresas aumento de
deficincias dos
de projeto de desempenho no
mtodos de
arquitetura
processo de
avaliao do
projeto
processo de projeto
Etapa de
desenvolvimento de
projetos, fase de
execuo da obra e
fase de uso e
ocupao do edifcio
(pesquisa de
satisfao, SAC,
assistncia tcnica)
No foram
Ausncia de
identificadas
instrumentos para
melhorias no
realizar avaliaes;
processo de projeto
Dificuldade em
em razo da
utilizar os resultados
avaliao e
das avaliaes como
retroalimentasubsdio melhoria
o
do processo de
projeto.
Foco na avaliao
do projeto como
produto;
Mtodos de
avaliao confundidos
com a organizao do
possvel
prprio processo de
identificar
projeto;
melhorias e
Dificuldade em
aumento de
identificar os pontos
desempenho no
crticos do processo
processo de
de projeto e de propor
projeto, talvez em
aes de melhoria;
Informaes
razo da avaliao
Dificuldade em
provenientes da
e retroalimenta-
medir o aumento de
etapa de
o
desempenho do
desenvolvimento dos
processo de projeto
projetos; poucas
em razo da
informaes da fase
implantao de
de execuo da obra
melhorias.

Tabela 13 - Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a tica do cliente contratante

4.3
Anlise dos resultados da pesquisa
A anlise dos resultados da pesquisa de campo ser apresentada em duas partes,

de acordo com as fases de sua realizao. Na primeira parte (item 4.3.1) sero
discutidos os mtodos que as empresas de arquitetura utilizam para promover a
avaliao dos seus prprios processos de projeto; na segunda parte (item 4.3.2)
sero discutidos os mtodos que os clientes contratantes utilizam para promover a
avaliao do processo de projeto de arquitetura.
Vale ressaltar que, baseada na anlise dos resultados da pesquisa de campo, foi
possvel expor e discutir nos itens 4.3.1 e 4.3.2 alguns tpicos sobre a eficincia e
eficcia dos mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura praticados
atualmente pelas empresas.
4.3.1 1 Fase - Estudos de caso em empresas de projeto de arquitetura

Os estudos de caso realizados permitiram identificar os mtodos utilizados pelas
empresas de arquitetura para promoverem a avaliao dos seus processos de
projeto e a retroalimentao de informaes, como subsdio para a melhoria
contnua dos processos, produtos e servios.
Foram identificados nas empresas de arquitetura alguns aspectos fundamentais:
Fluxograma do processo de projeto, suas principais etapas e atividades;
Principais interfaces com os processos dos demais agentes (por exemplo, do
cliente, projetistas, construtores e usurios finais);
Mtodos de avaliao do processo de projeto;
Retroalimentao de informaes ao processo de projeto.
Apesar das particularidades de cada caso estudado, conforme discutido nos itens
anteriores 4.1.1, 4.1.2 e 4.1.3, pode-se dizer que h muitas semelhanas entre os
processos de projeto praticados pelas empresas de arquitetura, bem como em
relao s interfaces com os demais agentes.

Foram constatadas, entretanto, diferenas entre os processos e mecanismos de

avaliao e retroalimentao praticados pelas empresas de arquitetura. Foi possvel
identificar tambm, a contribuio desses mtodos na melhoria de desempenho do
Para efeito didtico ser apresentada uma anlise comparativa em que sero
identificadas e discutidas as semelhanas e diferenas entre os processos e
mecanismos de avaliao propostos pelas empresas que no possuem SGQ
(representadas pelas Empresas A e B) e pelas empresas com SGQ certificados ou
em processo de certificao (representadas pelas Empresas C e D).
A Figura 19 apresenta o processo de projeto de arquitetura, suas principais
interfaces com os demais agentes e fases do empreendimento e os momentos em
que ocorrem avaliaes nas Empresas A e B (empresas sem SGQ); analogamente,
a Figura 20 apresenta as mesmas informaes anteriores, porm das Empresas C
e D (empresas com SGQ).
Figura 19 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e retroalimentao - Empresas sem SGQ (Empresas A e B)

Figura 20 - Avaliaes do processo de projeto de arquitetura, interfaces e retroalimentao - Empresas com SGQ (Empresas C e D)


Analisando o fluxograma do processo de projeto de arquitetura, pode-se dizer que,

em todas as empresas, este semelhante proposta apresentada pela AsBEA
(1992), embora tenham sido feitos alguns ajustes em razo das estratgias
empresariais e formas de atuao no mercado, como a terceirizao da etapa de
projeto legal realizada pela Empresa A, ou como a incluso de uma etapa
complementar para auxiliar no trabalho de vendas, realizada pela Empresa D.
Foi constatado tambm que, em todas as empresas, as caractersticas das
interfaces entre o processo de projeto de arquitetura e os demais agentes so
semelhantes, conforme apresentadas a seguir:
i:1- interface com o cliente: h forte sinergia entre o processo de projeto de
arquitetura e o cliente contratante, principalmente nas etapas iniciais. O cliente

participa ativamente do processo de projeto sendo responsvel pela apresentao
do programa de necessidades ao arquiteto, pela aprovao da viabilidade do
negcio (empreendimento) baseado nos dados iniciais e pela validao das
solues de projeto;
i:2 - interface com os demais projetistas: ocorre normalmente a partir da
etapa de anteprojeto, momento em que contratada a maioria dos projetistas

envolvidos.
No caso da Empresa D, esta interface acontece somente aps a etapa de projeto
legal, ou seja, com a concepo do projeto praticamente consolidada. Conforme
visto anteriormente, essa postura acarreta prejuzo qualidade do projeto, pois
despreza a possibilidade das diversas especialidades trabalharem simultaneamente
desde o incio da concepo das solues. Por outro lado, diminui o retrabalho dos
projetistas e da atividade de compatibilizao em razo de alteraes do projeto
pelo cliente, visto que apenas o projetista de arquitetura est envolvido nas etapas
iniciais.
Esta interface representada principalmente pelo trabalho de coordenao e
compatibilizao dos projetos. Conforme identificado nas empresas estudadas, h
uma tendncia para a utilizao de ferramentas de colaborao, servio contratado
pelo cliente. Nota-se, entretanto, que o uso de ferramentas de colaborao ocorre
principalmente nas empresas com SGQ.

Entretanto, apesar dos sistemas de gesto garantirem a documentao e a

rastreabilidade das informaes, muitas vezes a comunicao entre os agentes
ocorre 'por fora' do sistema, por meio do uso de fax, telefone, e-mail ou anotaes
em cpias em papel de projeto.
A principal dificuldade apontada pelas empresas de arquitetura na interface com os
demais projetistas refere-se atividade de compatibilizao dos projetos. Para
todas as empresas estudadas, so necessrios inmeros contatos com os
projetistas at que todas as solicitaes de modificaes sejam realizadas.
Por outro lado, todas as empresas de arquitetura estudadas convergem quando
apontam o arquiteto como o agente que deve realizar a atividade de
compatibilizao, pois ele quem concebe o produto e, portanto capaz de
identificar os pontos crticos com maior facilidade, sem perder a viso de conjunto
do projeto, garantindo, assim, maior eficincia ao processo.
i:3 - interface com a execuo: ocorre efetivamente com o produto final da
etapa de projeto executivo de arquitetura, validado, na forma de projeto "liberado

para a obra".
Foi constatado em todas as empresas que a participao dos construtores durante
o desenvolvimento do projeto escassa ou, em alguns casos inexistente. Essa
postura demonstra o distanciamento entre a fase de elaborao dos projetos e a
execuo da obra.
Para minimizar o distanciamento, facilitar a comunicao entre o projeto e a obra e
orientar a execuo, diversos autores sugerem a elaborao de projetos para
produo em conjunto com as demais disciplinas de projeto. (AQUINO; MELHADO,
2001); (FABRICIO, 2002); (MELHADO 1994).
Analisando os mtodos de avaliao propostos pelas empresas de arquitetura

foram constatadas algumas semelhanas, principalmente em relao aos
momentos em ocorrem anlise crtica, verificao e validao. (ver figuras 19 e 20).
A Tabela 14 apresenta de maneira resumida os principais momentos em que essas
avaliaes so realizadas.

Tabela 14 - Principais semelhanas entre os processos de avaliao realizados

pelas empresas de arquitetura sem SGQ e pelas empresas com SGQ
Processos de
Avaliao
Momentos em que so realizados
Anlise Crtica (AC)
Durante as etapas de projeto.
Verificao (VR)
Ao final das etapas de projeto;
Validao (VL)
Ausncia de processos de verificao e validao nas etapas

iniciais do projeto (estudo preliminar - Empresa A; estudo de
viabilidade - Empresas B e D; estudo analtico.
Vale ressaltar a ausncia de mecanismos de avaliao nas etapas iniciais do

projeto nas empresas estudadas. Tal fato colabora para que eventuais falhas ou
distores do processo de projeto sejam identificadas apenas em etapas mais
adiantadas do trabalho.
Sugere-se, ento, que mecanismos de avaliao sejam implantados desde as
etapas iniciais do processo de projeto, os quais alm de resguardarem as empresas
de arquitetura de alteraes tardias no projeto, tambm colaborem para diminuir
trabalhos extras ou retrabalhos para a prpria empresa.
Foi identificado tambm que a anlise crtica realizada em todas as etapas de
projeto baseada na experincia e prtica dos profissionais, no existindo portanto,
mecanismos para a sua promoo.
Entretanto, tambm foram identificadas diferenas entre os processos de avaliao
praticados pelas empresas de arquitetura, em relao aos seguintes tpicos:
Questes avaliadas durante os processos de anlise crtica, verificao e
validao;
Momentos e mecanismos para a promoo das avaliaes ps-entrega (APE);
Formas para a promoo dos processos de avaliao;
No Captulo 3, foi apresentada uma proposta das questes a serem avaliadas no

projeto de arquitetura, bem como as possveis formas para sua promoo,
observando os diferentes momentos do processo.

A partir da anlise das informaes dos estudos de caso possvel identificar quais
questes da proposta inicial so abordadas pelos arquitetos ou demais agentes e
os mecanismos de avaliao propostos pelas empresas estudadas. A Tabela 15
resume e compara essas informaes.
Tabela 15 - Anlise comparativa entre as questes avaliadas no processo de
projeto de arquitetura, agentes e mecanismos propostos pelas empresas
Questes avaliadas
Empresas sem SGQ
Empresas com SGQ
Cumprimento dos requisitos legais e informaes relevantes ao

projeto;
Qualidade da concepo alinhada s expectativas dos clientes

(pesquisas de mercado, demandas, etc.);
Cumprimento ao programa de necessidades;
Caractersticas de concepo (estticas, volumtricas, etc.) alinhada

s expectativas do cliente;
ac:0 e ac:1
Anlise crtica
Principais agentes: Arquiteto titular e cliente

Principais
mecanismos
Ausncia de mecanismos - anlise das solues baseada na experincia e

prtica dos profissionais
ac:2; ac:3
e ac:4
Cumprimento dos requisitos de desempenho, legais e informaes

relevantes ao projeto;
Cumprimento ao escopo;
Compatibilidade entre as solues;
Principais agentes: Arquiteto titular, coordenador de projetos ou equipe de

projeto
Verificao
Principais
mecanismos
vr:1; vr:2;
vr:3; vr:4;
vr:5
Ausncia de mecanismos - anlise crtica baseada na experincia e prtica

dos profissionais
Resultados do planejamento;
Desempenho do processo de projeto;
Desempenho da equipe de projeto;
projeto;
Cumprimento ao escopo;
Caractersticas do projeto como produto;
Principais agentes: Arquiteto no

alocado na equipe de projeto
Principais
mecanismos
Lista de folhas de projeto a serem

entregues
Principais agentes: Assistente de

coordenao ou assistente tcnico
(arquiteto diferente da equipe de
trabalho)
Check lists


projeto;
Qualidade da concepo alinhada s expectativas dos clientes

(pesquisas de mercado, demandas, etc.);
Caractersticas de concepo (estticas, volumtricas, etc.) alinhada

s expectativas do cliente;
* Na Empresa A no existe a validao (vl:1) na etapa de estudo preliminar.
Validao
vl:1*; vl:2;
vl:3; vl4;
vl5
Principais agentes: arquiteto titular e cliente

Principais
mecanismos
Visto nas folhas de projeto;

Projeto liberado para a obra
Projeto liberado para a obra

Assinatura no projeto legal
Em relao s questes avaliadas nos processos de anlise crtica, verificao e

validao do projeto de arquitetura e seus respectivos mecanismos, pode-se dizer
que:
Das questes propostas para a avaliao do processo de projeto, apenas dez,

dos 36 itens iniciais so abordados, de alguma forma, pelas organizaes;
A Empresa (sem SGQ) aponta uma questo no abordada sobre a avaliao

das caractersticas de concepo (estticas, volumtricas, etc.) do projeto
alinhadas s expectativas do cliente;
Constatou-se a ausncia de mecanismos de verificao e validao nas etapas

iniciais do processo de projeto;
Os mecanismos de verificao das demais etapas de projeto so voltados para

a anlise do projeto como produto;
A verificao realizada, normalmente, por um arquiteto no alocado

diretamente na equipe de trabalho;
A Empresa B destaca que a verificao dos projetos nem sempre realizada;
Constatou-se a ausncia de mecanismos para a realizao da anlise crtica,

realizada pelas empresas, baseada na experincia e prtica dos profissionais;
Em relao aos momentos e mecanismos para a promoo da avaliao psentrega foi observado, em todas as empresas que:

H preocupao das empresas de arquitetura em garantir assessoria fase de

execuo, por meio do esclarecimento de dvidas ou pela realizao de
eventuais ajustes no projeto;
Ainda so poucas as visitas dos arquitetos e equipes de projeto obra, sejam

por questes contratuais/econmicas, seja por cultura das empresas de
arquitetura;
A interface com o usurio final praticamente inexistente nas empresas com

SGQ e ocorre de maneira tnue e assistemtica nas empresas sem SGQ;
As empresas com SGQ possuem mecanismos para promoverem avaliao na

entrega do projeto executivo;
Apenas a Empresa C promove outras duas avaliaes sistemticas psentrega: no lanamento do empreendimento e na concluso da obra;
Foi possvel tambm, identificar as principais formas de avaliao praticadas pelas

organizaes, apresentadas na Tabela 16.
Tabela 16 - Formas de avaliao realizadas pelas empresas de projeto de
arquitetura
Empresas sem SGQ
Empresas com SGQ
Verificao entre os servios

contratados e os realizados;
Verificao entre os servios

contratados e os realizados;
Verificao do programa de
necessidades versus o projeto realizado;
Verificao do programa de
necessidades versus o projeto realizado;
Monitorao das horas tcnicas da

equipe de trabalho.
Monitorao das horas tcnicas da

equipe de trabalho nas atividades
desenvolvidas;
Monitorao do tempo de
desenvolvimento dos projetos e dos
recursos alocados;
Indicadores de desempenho do produto

(relaes entre reas, vagas de garagem
por apartamento, etc.);
Nmero de ajustes ao projeto durante o

processo de aprovao;
Indicadores dos processos de vendas e

incorporao.

Em relao s formas de avaliao praticadas pelas organizaes durante o

processo desenvolvimento dos projetos pode-se dizer que:
Das vinte formas propostas apenas sete so realizadas;
As empresas com SGQ possuem processos de avaliao identificados e

organizados, o que reflete em um maior nmero de formas de avaliaes
sistemticas;
Em relao retroalimentao de informaes ao processo de projeto nas

empresas estudadas pode-se destacar:
Ocorre de maneira formal durante o desenvolvimento do processo de projeto,

por meio de reunies entre a equipe de projeto e os arquitetos titulares/gerncia
que trocam informaes essenciais sobre o andamento dos trabalhos;
Apenas na Empresa D, a retroalimentao interna documentada (por

exemplo, em atas de reunio) e so estimuladas aes corretivas ou
preventivas; nas demais empresas a retroalimentao ocorre de maneira no
documentada;
Os processos de projeto de todas as empresas estudadas so retroalimentados

com algumas informaes provenientes da fase de execuo, via de regra,
quando solicitada a presena do arquiteto na obra em razo de problemas
identificados ou necessidade de ajustes nos projetos;
Apenas a Empresa A (sem SGQ) possui informaes sobre o desempenho do

edifcio
durante
etapa
de
uso/ocupao/manuteno,
embora
retroalimentao de informaes usurio-projeto ocorra de maneira tnue e

assistemtica;
As Empresas C e D, apesar de terem SGQ implantados h alguns anos e,

portanto, consolidados, possuem pouca ou quase nenhuma informao sobre o
resultado
final
do
projeto
(ambiente
construdo),
ou
seja,
no
retroalimentao de informaes para o processo de projeto da fase de

uso/ocupao/manuteno e sobre a satisfao dos usurios finais;

Na Empresa A, as informaes provenientes da retroalimentao da fase de

uso/ocupao no so documentadas;
Nas Empresas A e B, no foram identificadas aes de melhorias no processo

de projeto em virtude da retroalimentao;
Nas Empresas C e D (com SGQ) foram identificadas aes de melhoria no

processo de projeto em virtude da retroalimentao, tais como reduo do
tempo de desenvolvimento dos projetos e diminuio dos erros recorrentes no
projeto;
O aumento de desempenho do processo de projeto nas Empresas C e D no

pode ser medido ou avaliado, por ausncia de mecanismos.
4.3.2 2 Fase - Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a

tica do cliente contratante
A segunda fase da pesquisa de campo permitiu identificar os mtodos que os
clientes contratantes utilizam para promoverem a avaliao do processo de projeto
de arquitetura e sua retroalimentao, visando melhoria contnua no apenas do
prprio processo de projeto, mas com reflexos na qualidade global do
empreendimento.
A anlise dos resultados desta segunda parte da pesquisa de campo tambm ser
comparativa, em que sero identificadas e discutidas as principais semelhanas e
diferenas entre os mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura
promovidos pelas 'empresas contratantes' estudadas.
Foi possvel identificar que, nas empresas contratantes estudadas, existem mais
semelhanas do que diferenas em relao aos mtodos de avaliao do processo
de projeto praticados.
Tal fato pode ser explicado pela semelhana entre as empresas estudadas em
relao a caractersticas como rea de atuao, predominantemente voltada para o
setor imobilirio, formas de atuao e processos de projeto semelhantes.

Em relao s principais semelhanas identificadas nos mtodos de avaliao e

retroalimentao praticados pelos clientes contratantes, destacam-se os seguintes
aspectos:
Critrios para a contratao das empresas de arquitetura em forma de

parcerias estabelecidas ao longo dos tempos;
Aspectos
gerais
avaliados
nos
projetos
de
arquitetura
durante
seu
desenvolvimento e nas fases subseqentes;
Retroalimentao de informaes sobre o desempenho do projeto de

arquitetura nas fases de execuo da obra e uso/ocupao do edifcio ao
cliente contratante;
Postura do cliente contratante em relao retroalimentao de informaes

aos arquitetos sobre o desempenho do projeto de arquitetura nas fases de
execuo da obra e uso/ocupao do edifcio;
Ausncia ou contribuio tnue dos arquitetos para a melhoria contnua do

processo de projeto de arquitetura visando qualidade do empreendimento;
Dificuldades de evoluo dos mtodos de avaliao do processo de projeto de

arquitetura praticados pelos clientes contratantes.
Percebe-se que h uma tendncia de as empresas contratantes trabalharem em

regime de parceria com as empresas de projeto de arquitetura. Se, por um lado, as
parcerias estreitam o contato entre contratantes e arquitetos gerando benefcios ao
processo de projeto, por outro lado, tambm so responsveis pela dificuldade de
evoluo dos mtodos de avaliao e de implantao de melhorias nos processos
de projeto.
Ao mesmo tempo em que as empresas parceiras consolidam as tcnicas e
tecnologias dos contratantes em seus projetos como, por exemplo, pela
incorporao de detalhes padro, tambm ocorre uma diminuio do retrabalho
devido a menor ocorrncia de erros freqentes. Entretanto, a parceria colabora para
a estagnao das empresas de arquitetura que, acostumadas com o mtodo de
trabalho do contratante, no se preocupam em apresentar alternativas de
inovaes e evolues para os projetos.

O regime de trabalho em parceria tambm dificulta a entrada de novas empresas

de arquitetura no mercado, o que diminui a concorrncia sadia e no contribui para
a evoluo do setor.
Alm disso, muitas vezes, a aproximao do arquiteto com o cliente contratante e a
limitao do nmero de empresas parceiras (vide os casos dos 'contratantes 2 e 4'
que trabalham com apenas uma empresa de projeto de arquitetura), prejudicam a
avaliao do trabalho do projetista, at mesmo por ausncia de comparao entre
empresas concorrentes e, conseqentemente, dificultam a implantao de
melhorias nesse processo.
Alguns
profissionais
(sejam
arquitetos,
engenheiros,
clientes
contratantes,
projetistas, etc.) ainda confundem a avaliao do processo de projeto, que inclui a

avaliao dos servios prestados pelo projetista durante o desenvolvimento dos
trabalhos, com avaliaes pessoais. Nesses casos, a aproximao entre os
agentes prejudica a avaliao real do arquiteto pelo contratante, que deveria ser
realizada de maneira isenta e profissional.
Constatou-se tambm que, em alguns casos, as avaliaes promovidas pelo cliente
contratante so entendidas pelos arquitetos e, at pelo prprio cliente, apenas
como uma exigncia formal, at mesmo como uma atividade burocrtica, muitas
vezes estabelecidas em razo da existncia de um SGQ na empresa contratante,
sem representar um mecanismo eficiente de identificao dos pontos crticos do
processo como subsdio sua melhoria contnua.
o caso, por exemplo, do cliente contratante que condiciona o pagamento da
ltima parcela do projeto ao resultado da avaliao do trabalho do arquiteto durante
o desenvolvimento dos projetos. Entretanto, constatou-se que as ltimas parcelas
sempre so efetivadas integralmente.
Entende-se que, o atendimento do arquiteto s necessidades ou solicitaes do
cliente contratante durante o processo de projeto podem representar solues ou
melhorias para o projeto como produto, porm, muitas vezes, no representam
melhorias para o processo de projeto.
Embora ocorram aes reativas por parte dos arquitetos em relao ao resultado
das avaliaes durante o desenvolvimento do processo de projeto, tais aes so

voltadas principalmente para a soluo de problemas imediatos, disposies ou

retrabalhos no produto-projeto. Percebe-se que o processo de projeto permanece
inalterado, sem a tomada de aes corretivas ou preventivas para processos de
projetos futuros baseada nos resultados das avaliaes.
Portanto, a vinculao do pagamento da ltima parcela do projeto ao resultado da
sua avaliao no contribui para a eficincia dos mtodos de avaliao como
subsdio implantao de melhorias no processo de projeto, visto que o pagamento
efetivado mesmo que tenham sido tomadas apenas aes no produto-projeto.
Uma possvel alternativa seria o pagamento da ltima parcela de projeto ser
proporcional ao resultado da sua avaliao, estimulando a melhoria contnua do
processo de projeto. Nesse caso, poderiam ser estabelecidas porcentagens
menores da ltima parcela caso sejam implementadas aes de melhoria apenas
no produto-projeto e porcentagens maiores, at o pagamento integral, caso sejam
apresentadas melhorias para o processo de projeto.
Portanto, pode-se dizer que so fatores fundamentais para o sucesso das
avaliaes do processo de projeto de arquitetura realizadas pelo cliente contratante
a implantao efetiva de mtodos de avaliao destitudos do carter de crtica
pessoal, de meras formalidades contratuais ou cumprimento de exigncias dos
SGQ's, com resultados capazes de subsidiar a tomada de aes de melhoria no
Outra semelhana identificada nos mtodos de avaliao do processo de projeto de
arquitetura praticados pelos clientes contratantes diz respeito aos principais
aspectos avaliados nesse processo, durante sua etapa de desenvolvimento e nas
fases subseqentes do empreendimento. A Tabela 17 destaca os principais
aspectos avaliados pelas empresas contratantes estudadas.
Percebe-se que, h uma tendncia das empresas contratantes em avaliar o
processo de projeto de arquitetura sob suas duas ticas, tanto em relao aos
aspectos do projeto como produto, quanto como servio, neste ltimo caso
conferindo-lhe sentido de processo visando qualidade do empreendimento.

Tabela 17 - Principais aspectos avaliados no processo de projeto de arquitetura

pelo cliente contratante
Cumprimento dos prazos estabelecidos em cronograma para a realizao das

atividades/etapas de projeto;
Tempo de resposta da empresa de arquitetura para a soluo de eventuais alteraes,

modificaes ou revises de projeto;
Desvio entre as solues propostas nas etapas iniciais e as solues definitivas,

formalizadas nos projetos executivos;
Aspectos grficos do projeto;
Compatibilidade da arquitetura com as demais disciplinas de projeto;
Grau de utilizao dos projetos na obra;
Grau de dificuldade para a execuo dos detalhes propostos em projeto;
Atendimento aos padres construtivos da empresa;
Resultado da satisfao dos usurios finais em relao ao edifcio (pesquisas de

satisfao, informaes de assistncia tcnica e SAC).
Como produto, o projeto avaliado principalmente em relao aos aspectos

grficos (apresentao, confiabilidade das informaes, compatibilidade, etc.);
como servio, pode-se dizer que as principais avaliaes realizadas pelo cliente
contratante referem-se ao prazo e ao atendimento do projetista. Nota-se tambm, a
nfase conferida s avaliaes no que diz respeito interface do projeto de
arquitetura com a fase de execuo da obra.
Em relao retroalimentao, percebe-se que os clientes contratantes possuem
informaes da etapa de desenvolvimento dos projetos, da fase de execuo da
obra e da fase de uso e ocupao do edifcio, alm de informaes de setores
especficos da empresa como assistncia tcnica ou SAC.
Entretanto, os resultados das avaliaes do processo de projeto durante todas as
fases do empreendimento so exclusivos das empresas contratantes. possvel
identificar uma tendncia das empresas contratantes de no retroalimentar os
arquitetos
com
informaes
provenientes
das
fases
subseqentes
ao
desenvolvimento do projeto.
Embora a maioria dos clientes contratantes conhea os resultados das avaliaes
do processo de projeto de arquitetura, no possvel afirmar que esses resultados

sejam utilizados como subsdio para a tomada de aes e para a implantao de

melhorias nos processos dos prprios clientes contratantes.
No possvel afirmar, ainda, que as melhorias identificadas nos processos dos
clientes contratantes, tais como, diminuio do tempo de desenvolvimento dos
projetos, tempo de desenvolvimento dos projetos mais prximo do previsto,
diminuio de retrabalho na obra por falhas de projeto, diminuio do retrabalho
nos projetos por falhas de comunicao, reduo dos erros recorrentes em projeto,
menor nmero de emisso de revises de projeto, reduo do custo total do
empreendimento, etc., so resultado direto dos mtodos de avaliao do processo
de projeto de arquitetura. Alm disso, percebe-se que as empresas, tanto as de
arquitetura quanto as contratantes, no possuem mecanismos para medir e avaliar
o aumento de desempenho do processo de projeto, resultado dos mtodos de
avaliao.
Foi identificado tambm que, quando necessrio, o cliente contratante transmite
aos projetistas, inclusive ao arquiteto, parte dos resultados das avaliaes dos seus
projetos, entretanto, fica a critrio do contratante estabelecer o que ser
retroalimentado e promover a retroalimentao.
Tal fato prejudica tanto a qualidade do empreendimento em questo, quanto o
aprendizado dos projetistas com o resultado de aes tomadas em projetos
anteriores, como subsdio melhoria de projetos futuros.
Portanto, constatou-se que as empresas de arquitetura possuem poucas
informaes sobre o resultado das avaliaes dos seus projetos. Conforme exposto
anteriormente, os mecanismos de avaliao propostos pelas empresas de
arquitetura so insuficientes e ineficientes, pois no permitem obter informaes
precisas sobre a qualidade do projeto durante toda sua utilizao (execuo da
obra e uso/ocupao do edifcio).
Por outro lado, embora as empresas contratantes de projetos de arquitetura
avaliem esses projetos durante todo o seu uso, os resultados das avaliaes no
so transmitidos aos arquitetos.
Portanto, pode-se dizer que, para os mtodos de avaliao atuarem como
instrumentos geradores de informaes e dados reais sobre o desempenho do

processo de projeto, capazes de garantir subsdios para a tomada de decises

fundamentadas com reflexos na qualidade do empreendimento, estes deveriam
retroalimentar o processo de projeto, inclusive o de arquitetura, com informaes de
todas as fases do empreendimento (desenvolvimento dos projetos, execuo da
obra e uso/ocupao do edifcio).
Como conseqncia da carncia de retroalimentao de informaes s empresas
de arquitetura e ao processo de projeto de arquitetura, foi possvel identificar,
tambm, que os arquitetos contribuem pouco para as definies iniciais dos
empreendimentos, em aspectos como definio do programa de necessidades do
edifcio, definio do produto-edifcio, caractersticas tcnicas e funcionais do
edifcio, insero de inovaes tecnolgicas, etc.
A retroalimentao de informaes s empresas de arquitetura, aliada
capacidade criativa e viso sistmica dos arquitetos para os projetos
representariam a base fundamental e essencial para a evoluo dos processos de
projeto e para o aumento da qualidade tanto do projeto-produto quanto do projetoprocesso.
Nesse sentido, vale ressaltar que a retroalimentao de informaes ao processo
de projeto de arquitetura ineficiente tanto por parte dos mtodos praticados pelos
clientes contratantes quanto pelos mtodos das prprias empresas de projeto.
Entretanto, existe uma diferena em relao obteno das informaes, ou seja,
pode-se dizer que os clientes contratantes possuem informaes sobre o
desempenho do processo de projeto de arquitetura durante todas as fases do
empreendimento, ainda que no retroalimentam o processo. J nas empresas de
projeto, foi constatado que o processo de projeto apresenta mtodos de avaliao
ineficazes e, portanto, no possvel retroaliment-lo com informaes sobre seu
desempenho.
Destaca-se assim, a necessidade de mtodos de avaliao eficazes e a
retroalimentao dos resultados ao processo de projeto, inclusive ao de arquitetura,
promovidos pela prpria empresa de projeto e pelos demais agentes do processo.
As empresas contratantes estudadas destacam ainda algumas dificuldades
encontradas nos processos de projeto atuais que prejudicam, no apenas a

qualidade desses processos, mas tambm dificultam a evoluo dos mtodos de

avaliao e retroalimentao praticados pelos clientes contratantes, tais como:
Passividade das empresas de arquitetura em relao ao desconhecimento dos

resultados dos seus projetos nas fases de execuo da obra e uso/ocupao
do edifcio;
Ausncia dos arquitetos na obra;
Diminuio da capacidade tcnica dos arquitetos;
Diminuio da abrangncia do trabalho dos arquitetos;
Pode-se dizer que h consenso entre os clientes contratantes estudados em

relao necessidade da presena constante dos arquitetos (ou seus
representantes) nas obras, como forma de antecipao de problemas, agilidade e
eficincia na tomada de decises e aprendizado com os erros atuais para
implantao de melhorias em projetos futuros.
Foi identificado que os arquitetos vo pouco obra, normalmente apenas quando
so solicitados, e depois que o problema j aconteceu. Em casos extremos, o
contato do arquiteto com a obra um requisito contratual e s se consolida com o
edifcio acabado.
Nesse sentido, percebe-se que as empresas de projeto de arquitetura no se
preocupam em conhecer o resultado dos seus projetos, seja na sua utilizao na
obra, a qual se destinam primariamente, seja no seu resultado final, como por
exemplo, com o resultado do desempenho do edifcio.
Portanto, como no se pode melhorar o que no se conhece, os mtodos de
avaliao do processo de projeto de arquitetura ficam limitados viso dos clientes
contratantes e dificuldades enfrentadas por eles, com a participao restrita das
empresas de arquitetura na melhoria do processo de projeto.
Percebe-se, ento, o ciclo a que o processo de projeto est submetido. As
empresas de arquitetura conhecem pouco sobre os resultados dos seus projetos
(em parte, por possurem mtodos de avaliao ineficientes); dessa maneira,
crescente a participao do cliente contratante nas definies e tomadas de

decises de projeto (baseada em dados reais, resultado de avaliaes sistemticas

do processo de projeto); tal fato colabora para a desvalorizao do arquiteto e do
seu trabalho, pois as decises estratgicas so muitas vezes impostas pelos
clientes contratantes. Assim, a participao do arquiteto no processo de projeto
cada vez mais restrita, e com isso, ocorre tambm a desvalorizao econmica do
seu trabalho. Com contratos cada vez menores, as empresas de arquitetura
definem escopos mnimos de projeto e no investem no projeto como servio, o que
abrangeria sua avaliao e melhoria contnua.
Em relao s principais diferenas identificadas nos mtodos de avaliao e
retroalimentao praticados pelos clientes contratantes destacam-se os seguintes
aspectos:
As avaliaes e retroalimentaes so praticadas pelas empresas contratantes,

tanto de maneira formal e documentada ('contratantes 2, 3 e 4'), quanto de
maneira informal e no documentada ('contratante 1');
A avaliao durante a fase de uso e ocupao do edifcio no realizada por

todas as empresas contratantes, conforme identificado no 'contratante 1'.

5 CONSIDERAES FINAIS
O objetivo inicial proposto por este trabalho foi identificar e discutir a eficincia e
eficcia dos mtodos de avaliao do processo de projeto de arquitetura na
construo de edifcios, observando as interfaces entre os principais agentes
participantes desse processo.
Acredita-se que esse objetivo foi alcanado, no apenas pela realizao da
pesquisa de campo que inclui estudos de caso em empresas de projeto de
arquitetura e entrevistas com clientes contratantes, mas principalmente pela anlise
dos resultados desta pesquisa, apresentada no item 4.3, em que foram discutidos
os
mtodos
de
avaliao
praticados
pelas
empresas
estudadas
retroalimentao de informaes ao processo de projeto, com destaque para sua

utilizao como subsdio melhoria.
Em relao aos objetivos especficos inicialmente propostos, acredita-se que
tambm foram alcanados nesta pesquisa. Na primeira fase da pesquisa de campo
foi possvel identificar o fluxograma do processo de projeto das empresas
estudadas, suas principais etapas e atividades, as principais interfaces do processo
de projeto de arquitetura com as fases posteriores do empreendimento e seus
agentes (demais projetistas, clientes contratantes, construtores e usurios finais) e
os mtodos de avaliao e retroalimentao praticados pelas empresas para
avaliarem seus prprios processos de projeto.
A segunda fase da pesquisa de campo contemplou a identificao dos mtodos
utilizados pelos clientes contratantes para promoverem a avaliao do processo de
projeto de arquitetura e sua retroalimentao, como subsdio melhoria contnua
desse processo.
Ainda com relao aos objetivos especficos inicialmente propostos, alm da
pesquisa de campo realizada, vale ressaltar a anlise dos seus resultados
(abordada no item 4.3) em que foram discutidas as prticas atuais de avaliao do
processo de projeto de arquitetura com reflexos na implantao de melhorias nesse
processo e no conseqente aumento do seu desempenho, visando melhoria
contnua dos processos, produtos e servios, capazes de diminuir as incertezas e
aumentar a eficincia e competitividade das empresas de projeto de arquitetura.

Por meio da pesquisa de campo realizada (apresentada e discutida no Captulo 4)

constatou-se que h uma tendncia tanto das empresas de projeto de arquitetura
quanto dos clientes contratantes de realizarem avaliaes do processo de projeto
de arquitetura.
Entretanto, nos casos estudados, a principal constatao de que os mtodos de
avaliao existem, so praticados com maior ou menor grau de controle e eficcia
dependendo da organizao, porm contribuem pouco para a melhoria do
processo de projeto e para a melhoria da qualidade do empreendimento.
Entende-se que, se os mtodos de avaliao no forem vistos como verdadeiros
instrumentos de gesto, capazes de auxiliar na identificao das falhas e
dificuldades do processo de projeto pela identificao dos seus pontos crticos,
alm de apoiarem a tomada de decises fundamentadas visando implantao de
melhorias nesse processo e o aumento monitorado do seu desempenho, os
mtodos de avaliao, embora com grande potencial, continuaro a contribuir
pouco para a melhoria contnua dos processos, produtos e servios das
organizaes.
Pode-se dizer que as empresas de projeto apresentam dificuldades em estabelecer
mtodos de avaliao eficientes, com destaque para a utilizao dos seus
resultados na implantao de melhorias no processo de projeto. Dentre as
principais dificuldades destacam-se: identificao das questes essenciais a serem
avaliadas; escassez de indicadores e parmetros de referncia para nortear as
avaliaes; ineficincia ou ausncia de retroalimentao ao processo de projeto e
monitoramento do aumento do seu desempenho.
Nesse sentido, conclui-se que h um grande caminho a ser percorrido pelo setor de
projetos na construo de edifcios em relao prtica dos atuais mtodos de
avaliao do processo de projeto de arquitetura em busca dos verdadeiros
benefcios que a avaliao e a retroalimentao podem representar.
Alinhar o desenvolvimento do processo de projeto com as reais necessidades e
expectativas dos principais agentes envolvidos em um empreendimento ainda pode
ser considerado um grande desafio para as empresas de projeto.

Alm disso, as empresas de projeto de arquitetura esto envolvidas em prticas

atuais que privilegiam, muitas vezes, aes e correes no produto-projeto ou no
produto-edifcio em detrimento identificao das reais dificuldades e falhas do
processo de projeto; tais prticas colaboram para a baixa qualidade dos produtos
finais (projetos e edifcios) e so verdadeiros entraves para a introduo de
melhorias na gesto do processo de projeto.
A maioria das empresas conduz seus processos de projeto priorizando as entregas
baseado na concluso de etapas. Entende-se que o problema est na forma
como o processo de projeto est organizado. Hoje, as empresas trabalham com as
fases de projeto (anteprojeto, legal, bsico, executivo, etc.), mas no conhecem
seus gargalos e pontos crticos pois, so cobradas pelas entregas e no pelo valor
agregado ao projeto.
Pode-se dizer que com tal prtica tem-se a impresso de que o processo de projeto
"caminha", porm tal viso pode ser distorcida, visto que as fases so concludas
mas nem sempre representam benefcios para o projeto.
Assim, as empresas esquecem ou deixam em segundo plano o processo de
projeto, ou seja, a necessidade do projeto atender s necessidades e expectativas
de todos os clientes em todas as fases do empreendimento; e as avaliaes
praticadas atualmente apenas corroboram esse fato, dada a nfase que conferida
ao produto a no ao processo de projeto.
A falta de viso sistmica e a postura demasiadamente comercial dos clientes
contratantes, principalmente no setor do mercado imobilirio, colaboram para a
repetio de processos de projeto ineficientes por parte das empresas de
arquitetura, os quais no suportam avaliaes e, conseqentemente, no
caminham rumo melhoria contnua.
De maneira geral, as empresas de projeto de arquitetura estudadas possuem
poucas informaes advindas das demais fases do empreendimento ou dos demais
agentes em relao ao desempenho dos seus processos, produtos e servios.
Normalmente, a fase de execuo aquela que permite maior interface com a fase
de desenvolvimento de projetos, ainda que de maneira insuficiente.

Assim, pode-se dizer que as empresas de arquitetura conhecem pouco sobre os

processos dos clientes contratantes, dos usurios finais, dos demais projetistas ou
agentes participantes do processo, alm dos construtores. Dessa maneira, no h
como modificar ou melhorar o processo de projeto se as reais necessidades e
expectativas dos clientes no so conhecidas.
Para isso, as empresas de projeto devem estreitar o relacionamento com os demais
agentes do empreendimento e seus processos, de modo a identificar suas reais
necessidades e expectativas, alm de alinhar o desenvolvimento do processo de
projeto a essa nova realidade.
A partir da identificao das principais necessidades e expectativas dos agentes em
relao ao processo de projeto, avaliaes em todas as fases do empreendimento
podero ser conduzidas de modo a identificar se o projeto possui todas as
informaes necessrias ao seu desenvolvimento no momento em que so
essenciais ao processo.
Alm disso, deve-se garantir que os resultados das avaliaes retroalimentem o
processo de projeto e, a partir deles sejam tomadas aes de melhoria, bem como
o aumento do seu desempenho dever ser monitorado.
Destaca-se, porm, que a retroalimentao ocorre de maneira predominantemente
informal e no-documentada, seja por meio da transmisso de informaes no dia a
dia do trabalho, pela aprendizagem de projetos ou experincias anteriores, seja
pelo relacionamento interpessoal entre os profissionais.
A retroalimentao informal de informaes ao processo de projeto pode ser
caracterizada pela ausncia de mecanismos ou instrumentos para sua promoo,
pela descontinuidade ao longo do processo e, muitas vezes, baseada em critrios
pessoais de anlise das informaes e tomada de decises.
Embora exista a necessidade da retroalimentao formal ao processo de projeto, a
informal no pode ser desconsiderada. importante salientar que, apesar da
dificuldade em identificar e avaliar a eficcia da retroalimentao informal, esta
existe e influencia os processos das organizaes, alm de contribuir para a
tomada de decises e aes em busca da implantao de melhorias, refletindo no
aumento de desempenho do processo.

Para identificar as necessidades e expectativas dos clientes e conhecer os

resultados dos seus projetos as empresas podem utilizar, entre outras formas,
pesquisas de avaliao ps-ocupao, pesquisas de satisfao dos usurios,
identificao de patologias durante o uso do edifcio, pesquisas de mercado,
identificao de demandas, identificao das necessidades dos construtores,
necessidades dos clientes contratantes, etc.
Dessa maneira, poder-se-ia definir, ao longo do tempo, indicadores ou padres de
referncia, internos e externos organizao (estes ltimos podem ser comparados
com os indicadores de outras empresas) para avaliar o desempenho do processo
de projeto.
Vale ressaltar que a definio de indicadores deve estar atenta melhoria contnua
dos processos por meio do estabelecimento de critrios de excelncia, e no pela
definio de parmetros mnimos de referncia, os quais so realizados pela
maioria das organizaes, sem refletirem em melhoria de eficincia produtiva.
Alm disso, a escolha dos indicadores deve privilegiar parmetros capazes de
identificar a evoluo de desempenho real do processo de projeto ao longo do
tempo e que, a anlise dos seus resultados, contribua efetivamente para a tomada
de aes de melhoria nesse processo.
Nesse sentido, o presente trabalho apresentou no item 3.2 uma proposta inicial das
questes consideradas fundamentais a serem avaliadas no processo de projeto de
arquitetura, observando a perspectiva dos principais agentes, e as possveis formas
de realizar essas avaliaes. Conforme exposto anteriormente, a proposta
apresentada apenas traz tona o incio da discusso sobre as reais necessidades
e expectativas dos agentes no processo de projeto, sem a pretenso de explorar o
tema em toda sua amplitude, cabendo, para isso, outros estudos mais
aprofundados.
Para minimizar as dificuldades encontradas em relao avaliao do processo de
projeto de arquitetura, prope-se a realizao de uma avaliao conjunta ao final do
processo, com a participao de todos os agentes envolvidos, que apresentaria
como resultado, um 'relatrio de avaliao final do projeto de arquitetura'.

Para isso, prope-se uma reunio de avaliao conjunta aps a entrega do edifcio.
Assim, poderiam ser obtidas informaes sobre todas as fases do empreendimento,
desde a realizao dos projetos, execuo, uso e ocupao do edifcio em relao
s principais dificuldades, falhas, qualidades e potencialidades do processo de
projeto de arquitetura em atender s expectativas de todos os agentes envolvidos.
Vale ressaltar que a definio do momento para a realizao da "reunio de
avaliao" deve considerar, entre outros aspectos, as caractersticas intrnsecas
dos empreendimentos e agentes envolvidos no seu desenvolvimento.
Destaca-se porm que, se a reunio for realizada logo aps a concluso da obra
pode no abranger aspectos de uso/manuteno do edifcio, bem como algumas
patologias construtivas; se realizada em um intervalo maior (dois ou trs anos aps
a concluso da obra), pode no contar com a participao de todos os agentes
envolvidos, acarretando em perda de informaes, visto a alta rotatividade da mode-obra das empresas de projeto e de construo civil aliada dificuldade de
transmisso e retroalimentao de informaes dessas empresas.
Portanto, sugere-se que cada caso seja avaliado singularmente para que a reunio
de avaliao conjunta possa ser eficiente, para isso, aponta-se o intervalo de tempo
de seis meses a trs anos para sua realizao.
Por fim, as concluses suscitaram tpicos que poderiam ser objeto de estudo de
novas pesquisas, de maneira a ampliar a discusso sobre o tema 'avaliao' e suas
implicaes na melhoria da qualidade do processo de projeto.
A seguir, so apresentados alguns tpicos de sugesto para aprofundamento em
trabalhos futuros:
Ampliao da discusso sobre 'escopo mnimo' do processo de projeto de

arquitetura, observando tanto as caractersticas do projeto-produto quanto do
projeto-servio;
Definio de indicadores de avaliao de desempenho para o processo de

projeto que sejam relevantes para sua melhoria e praticveis pelas
organizaes;

Organizao de uma biblioteca ou banco de informaes digital, de propriedade

coletiva e sediada em ambiente institucional, com solues e detalhes de
projeto, de contedo dinmico e atualizado constantemente com as informaes
sobre os resultados obtidos a partir da anlise de projetos realizados. Ou seja,
essa mdia seria uma espcie de "enciclopdia de projeto" alimentada por
mltiplos usurios, de organizao e manuteno por entidade setorial, por
exemplo, o SECOVI, o SindusCon, a AsBEA, entre outros;
Organizao de um modelo de avaliao de desempenho do processo de

projeto capaz de avaliar os resultados desse processo em todas as suas fases e
amplitudes, com o envolvimento dos diversos agentes envolvidos, ou seja, desde
as etapas de concepo e desenvolvimento do projeto, at sua avaliao nas
fases subseqentes de execuo da obra e uso/ocupao/manuteno dos
edifcios;
A partir da organizao de um modelo de avaliao do processo de projeto,

surge a discusso sobre qual dos agentes envolvidos (arquitetos, clientes
contratantes, coordenadores de projeto, entre outros) seria o responsvel tanto
pela aplicao e manuteno desse modelo, quanto pelos resultados gerados a
partir das avaliaes. Ou seja, surge a necessidade de se estabelecerem
responsabilidades em relao s das avaliaes do processo de projeto.
Nesse sentido, o agente detentor do "modelo" assumiria responsabilidade sobre
a avaliao do processo de projeto, desde a tomada de decises no processo de
projeto, na escolha entre alternativas tcnicas e tecnolgicas, at sobre os
resultados do projeto na obra e os resultados do edifcio em uso, por exemplo,
em aspectos relacionados ao seu desempenho.
Para isso, prope-se a formalizao da responsabilidade por meio, por exemplo,
do depsito de ART (Anotao de Responsabilidade Tcnica) de avaliao;
Ampliao da discusso sobre a formao/atualizao dos arquitetos e a forma

de atuao desses profissionais no mercado. Sabe-se que a velocidade de
transformao das tecnologias construtivas, as novas demandas de mercado, as
exigncias contratuais e expectativas dos clientes, a forma de organizao das
empresas aliada carncia de literatura especfica e tcnica dificulta o trabalho
dos arquitetos. Para minimizar as dificuldades encontradas por esses

profissionais, prope-se a organizao de "centros de apoio", uma espcie de

"consultoria tcnica" para situaes especiais, atuando como respaldo para os
arquitetos. Prope-se que seja uma ao institucional, com a participao, por
exemplo, do IAB, com o objetivo de fortalecer a atuao dos arquitetos no
mercado;
Organizao de um modelo de avaliao de desempenho das prprias

empresas de projeto. Considerando que uma empresa um conjunto de
processos (gesto do projeto, gesto econmica/financeira, gesto de pessoal,
gesto da qualidade, etc.) surge a necessidade de equacionar as interfaces
entre esses processos visando a gesto global da empresa, o aumento do seu
desempenho e sua consolidao/manuteno no mercado. Dessa maneira,
poder-se-ia avaliar o desempenho das empresas de projeto em relao s
demais empresas do mercado.

ANEXOS
Anexo A Roteiro de Entrevista para Estudo de Caso em Empresa de
Projeto de Arquitetura

Caracterizao da empresa
1. Empresa
2. Origem e data de fundao da empresa
3. Tempo de atuao no mercado
4. rea de atuao no mercado
5. Porte da empresa (nmero de func., nmero de projetos, rea construda)
6. Estrutura organizacional (setor de projetos de arquitetura)
7. Possui sistema de gesto da qualidade ou algum outro? Desde quando? Data
da certificao, se houver.
Caracterizao do processo de projeto de arquitetura

8. Fluxograma do processo de projeto
9. Descrio das etapas, atividades e interfaces com outros processos (do cliente,
p.ex.)
10. Responsabilidades dos agentes no processo de projeto

Avaliao do processo de projeto de arquitetura
Anlise Crtica
Verificao
Validao
Avaliao
ps-entrega
realizada?
Por quem?
Como feita?
Em quais
15
momentos?
Avaliao Interna
Os critrios so
conhecidos?
Quais so os
critrios?
Existem
mecanismos ou
instrumentos
para realizar
essa avaliao?
Quais? (em
cada momento)
(a) Durante o
desenvolvimento
do projeto; (b) Ao
final de cada
etapa; (c) Nas
interfaces com as
demais fases do
empreendimento.
So promovidas
modificaes em
razo dessas
avaliaes?
Quais?
15
(a) Durante o desenvolvimento do projeto; (b) Ao final de cada etapa; (c) Nas interfaces com as demais fases do
empreendimento.

Anlise Crtica
Verificao
Validao
Avaliao
ps-entrega
realizada?
Por quem?
Como feita?
Em quais
16
momentos?
Avaliao Externa
Os critrios so
conhecidos?
Quais so os
critrios?
Existem
mecanismos ou
instrumentos
para realizar
essa avaliao?
Quais? (em
cada momento)
(a) Durante o
desenvolvimento
do projeto; (b) Ao
final de cada
etapa; (c) Nas
interfaces com as
demais fases do
empreendimento.
So promovidas
modificaes em
razo dessas
avaliaes?
Quais?
16
(a) Durante o desenvolvimento do projeto; (b) Ao final de cada etapa; (c) Nas interfaces com as demais fases do
empreendimento.

Retroalimentao do processo de projeto de arquitetura

11. Ocorre retroalimentao ao setor de projetos
a) Durante o processo de desenvolvimento do projeto:
informaes do coordenador de projetos
informaes de outros projetistas
informaes de outros projetos realizados (banco de dados)
b) Ao final de cada etapa de projeto
informaes do coordenador de projetos
informaes de outros projetistas
c) Nas interfaces com as demais fases do empreendimento
Informaes do empreendedor
Informaes dos construtores
Informaes dos usurios finais e partes interessadas
12. Como acontece a retroalimentao?

13. Existem mecanismos para sua promoo? Quais?
14. Como a informao processada, analisada e chega ao setor de projetos (setor
operacional)?
15. Quais aes so tomadas aps processamento e anlise da informao?
16. H melhorias em razo da retroalimentao? Quais?
17. Como essas melhorias refletem no aumento de desempenho do processo de
projeto?
18. Como o aumento do desempenho do processo de projeto medido ou
avaliado?
Geral
19. Os projetistas visitam a obra?
Freqncia / Objetivos
Existem registros (quais)?

Anexo B Roteiro de Entrevista Cliente Contratante

Caracterizao da Empresa / Cliente Contratante

1. Nome da empresa
2. rea de atuao no mercado
3. Tempo de atuao
4. Possui sistema de gesto da qualidade ou algum outro? Desde quando? Data
da certificao, se houver.
5. Quantos projetos de arquitetura a empresa j contratou?
6. Qual a mdia de novos projetos contratados por ano?
Em relao ao Processo de Projeto de Arquitetura

7. Quais so os critrios para a escolha da empresa que ser contratada para
desenvolver o projeto de arquitetura?
8. Como definido o programa de necessidades? O arquiteto participa?
Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura

9. Como avaliada a qualidade do projeto de arquitetura?
10. Existem critrios para realizar essa avaliao? Quais?
11. Os arquitetos conhecem esses critrios?
12. O que deveria ser avaliado no projeto de arquitetura visando a qualidade do
processo?
13. Quais as dificuldades para implementar essa avaliao?
Retroalimentao do Processo de Projeto de Arquitetura

14. Os arquitetos so informados sobre o resultado da avaliao dos seus projetos?
15. So utilizadas informaes sobre edifcios construdos semelhantes para
promover melhorias no processo de projeto? Como so obtidas as informaes
sobre o edifcio construdo?

16. Como acontece a retroalimentao de informaes aos arquitetos, resultado

tanto das avaliaes do processo de projeto quanto do edifcio construdo?
17. Existem mecanismos para a promoo da retroalimentao de informaes ao
processo de projeto? Quais?
18. H melhorias
no processo de projeto em
razo das avaliaes e
retroalimentao de informaes aos arquitetos?

19. Como essas melhorias refletem no aumento de desempenho do processo de
projeto?
20. Como esse aumento de desempenho medido ou avaliado pela empresa
contratante?

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2006 04 11 Dissertacaoanaluisa Recomenda Piti

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ANA LUISA BERTEZINI

MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DE PROJETO

Dissertao apresentada Escola

ANA LUISA BERTEZINI

MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DE PROJETO

Dissertao apresentada Escola

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador ________________________

Bertezini, Ana Luisa

Aos meus pais, Romano e Neide, e

contemporneos, pelo companheirismo na elaborao das nossas pesquisas.

Estrutura da apresentao do trabalho ....................................................... 10

GESTO DO PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUO CIVIL 12

2.1 O processo de projeto na construo civil.................................................... 12

O processo de projeto de arquitetura e suas relaes com o processo de

3 GESTO DA QUALIDADE E AVALIAO DO PROCESSO DE

3.1.5 Avaliao Ps-Ocupao ........................................................................... 64

Avaliao do processo de projeto de arquitetura........................................ 84

4 PESQUISA DE CAMPO: MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO

4.1.2 Etapas de desenvolvimento do processo de projeto, agentes e

Mecanismos de avaliao e retroalimentao do processo de projeto ..... 108

Empresa A.................................................................................................. 109

2 FASE: Avaliao do processo de projeto de arquitetura sob a tica do

Contratante 1 ............................................................................................. 129

4.3 Anlise dos resultados da pesquisa............................................................. 152

CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 172

ANEXOS .................................................................................................... 180

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................... 188

Figura 1 Capacidade das fases de um empreendimento em influenciar os custos

Tabela 1 Dificuldades do processo de desenvolvimento de projetos....................32

Tabela 17 - Principais aspectos avaliados no processo de projeto de arquitetura

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura

Fundao para o Desenvolvimento da Educao

Gerenciamento do Processo de Projeto Integrado de Edificaes

Instituto de Arquitetos do Brasil

International Organization for Standardization

Ncleo Orientado Inovao e Edificao

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

Servio de Atendimento ao Consumidor

Sistema de Gesto da Qualidade

SindusCon Sindicato da Indstria da Construo Civil

Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

MTODOS DE AVALIAO DO PROCESSO DO PROJETO DE

Palavras-chaves: processo de projeto, avaliao, projeto de arquitetura,

EVALUATION METHODS OF ARCHITECTURE DESIGN PROCESS

Key words: design process, evaluation, architecture design, feedback, building

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

Em tempos de globalizao da economia, com a velocidade e a complexidade das

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

em que forem estabelecidos prazos para comearem a vigorar as exigncias desse

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

Pode-se afirmar, ento, que o processo de projeto na construo de edifcios

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

custo de manuteno desses edifcios e no aumento do controle de qualidade sobre

desenvolvimento de projetos simultneos .

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

arquitetura, visando melhoria contnua dos sistemas de gesto da qualidade,

Mtodos de Avaliao do Processo de Projeto de Arquitetura na Construo de Edifcios sob a

O presente trabalho compreende a identificao e a discusso da eficincia e

Descrever o processo de projeto das empresas de projeto de arquitetura

interdependncias, comunicao, controle das alteraes e acervos de projeto