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Seccin: Temas: Estrategia - Planificacin Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand STRATEGY SAFARI
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y
su proceso de formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido.
No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la
poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoque
metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de
formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management
desde su nacimiento.
Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto
de visin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas
dcadas se han sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica.
Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o
menor xito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las
premisas tericas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la
teora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje.
Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a
ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci
que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese
camino ms de un gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan
contarn con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a
la hora de disear su estrategia, y detectar las piezas que faltan.
Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad
McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de
Management estratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es
profesor en la Universidad de Trent, Canad.
Con ustedes, la bestia
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari
por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de
formacin de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que slo han
observado por partes.
Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas las tres primeras y
descriptivas, las seis siguientes. La ltima, la escuela de la configuracin, es
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la
mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas, en la forma de
conceptos, mapas, esquemas o marcos, que determinan la forma en que la gente
maneja los mensajes del entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los
mapas cognitivos, segn los objetivistas, o se convierten en meras
interpretaciones de un mundo que slo existe en cuanto es percibido, para los
subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las
concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no
sirven.
Crtica
Ms all de una idea central vlida, el proceso de formacin de la estrategia es
fundamentalmente cognitivo, la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar.
Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el
saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la
estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.
La escuela del aprendizaje: La estrategia como proceso emergente
Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para
crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se
inici con la publicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no
era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual
los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado
complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional"
pero describi claramente una realidad que a todos les resultaba familiar.
No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical
Incrementalism (Estrategias para el cambio: Incrementalismo lgico), quien le dio
el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo
importante era saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10 por ciento de
las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la
escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre pensar y actuar,
derivada del par secuencial estrategia/estructura.
En realidad, las reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de
pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso
de aprendizaje estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas
estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, despus, como planes para el futuro y, finalmente, como
una nueva perspectiva.
Nuevas ideas
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el
aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con
nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que
relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel
y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los
gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de
aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la
intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es
personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que
la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes
como de los senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos
productos y tecnologas.
Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de
conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se
convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en
la etapa de externalizacin. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un
paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a
su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad
organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento".
Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin
debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia compartida y la
observacin.
Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al
aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que
instalaron este concepto en los '90. Define al management estratgico como un
proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento
pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la
Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el
entorno crece en complejidad. Tambin las reglas. Para ser exitosas las
organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas
normas. Lentamente todas adoptarn estructuras y prcticas similares: una
convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo ser imitativo
cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o
normativo, cuando responda a la experiencia tcnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.
Crtica
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo
importante no es dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.
La escuela de
transformacin
la
configuracin:
La
estrategia
como
proceso
de
Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia
es el proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse.
Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas
nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder
entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos
modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo,
ms estructurado.
La funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda
pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la
transformacin es ms dramtica y hablan de turnaround o revitalizacin.
Las premisas
1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo
de configuracin estable de sus caractersticas.
2. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformacin; un salto hacia otra configuracin.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y,
peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de
manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.
ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula para transformar a una
organizacin y tampoco est claro que la organizacin necesite transformacin.
Crtica
Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales
aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo
empresario. Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est
simplificando un universo complejo. Y como sealara Raphael las formas ms
ricas de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y
el llano. El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin necesario
implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer
en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari,
entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.
Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas tcnicas
de desarrollo gerencial. Hemos diseado un programa de capacitacin para gente
que ya est en la funcin, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
Qu clase de dirigentes necesitan las empresas lderes para seguir sindolo?
Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a
conciencia, sabiendo adnde va la empresa y qu puede lograr. Cuando la
compaa ya est establecida, hay que marcar un camino y tener claro qu se
puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero
cuando llegan a una compaa, algunos gerentes piensan que el pasado no
significa nada; ignoran que justamente ah estn todas las respuestas.
Podra darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la
direccin de sus empresas?
Jack Welch ha tenido xito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos
otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canad, el
Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a
la organizacin en profundidad y est comprometido con ella.
Qu cosas diferencian a una buena empresa? Coincide en que la capacidad de
aprender es una de ellas?
Es un factor. No s si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los
aspectos ms importantes.
Cules seran, segn su experiencia, otros factores decisivos?
Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cmo se organiza, cun
comprometidos estn sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la
empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mgico. Son los temas de los que todo
el mundo habla permanentemente.
Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre estn preocupadas.
Le parece que siempre hay algn tema por el que una empresa deba
preocuparse?
En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de
sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razn.
Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran.
Cules estn ahora en terapia intensiva, y por qu?
Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cun enferma est. A
diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada
cuatro o cinco aos. Al final, uno termina preguntndose si vali la pena.