Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
TESIS:
MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA BRINDAR UNA MEJOR

ATENCIN AL USUARIO EN LA ALCALDA MUNICIPAL DE MONCAGUA,
DEPARTAMENTO DE SAN MIGUEL
PRESENTADA POR:
CAMPOS CHVEZ, GLENDA MARISOL
PORTILLO LARA, LEIDY ZULEMA
PARA OPTAR EL GRADO DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NOVIEMBRE DE 2010
SAN MIGUEL, EL SALVADOR, CENTRO AMRICA
AUTORIDADES:
MSC. RUFINO ANTONIO QUEZADA SNCHEZ

RECTOR
MSC. MIGUEL NGEL PREZ RAMOS

VICE-RECTOR ACADMICO
MSC. OSCAR NO NAVARRETE

VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
LIC. DOUGLAS VLADIMIR ALFARO CHVEZ

SECRETARIO GENERAL
DR. REN MADECADEL PERLA JIMNEZ

FISCAL GENERAL
AUTORIDADES:
DRA. ANA JUDITH GUATEMALA DE CASTRO

DECANO EN FUNCIONES
ING. JORGE ALBERTO RUGAMAS RAMREZ

SECRETARIO GENERAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS
MSC. RAL ANTONIO QUINTANILLA

JEFE DEL DEPARTAMENTO
LIC. GILBERTO DE JESS COREAS SOTO

COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO De GRADUACIN
LIC. JUAN DAVID REYES SALAZAR

DOCENTE DIRECTOR
LIC. RUBN EDGARDO SNCHEZ

ASESOR METODOLGICO
DEDICATORIA
A DIOS todopoderoso y a la virgen de la paz por mantenerme firme y estar

conmigo siempre, y por orientarme en este camino para poder lograr esta meta la
cual este da me hace muy feliz
A MIS PADRES:
Juan Emilio Campos Vaquerano, Luz Milagro Chvez de
Campos y a ustedes Miguel ngel Chvez y Mayra Yesenia Chvez por el apoyo
brindado durante todo este tiempo, por sus consejos, por brindarme su ayuda
econmica con amor y por haberme sacado adelante a pesar de todas las
adversidades Gracias.
A MIS HERMANAS: Dixie Esmeralda Campos de Carranza por haber sido otra de
las personas claves en este proceso de mi formacin acadmica por haberme
brindado todo su apoyo sin condiciones, y a Liliana Campos por darme su cario y
comprensin.
A MI CUADO: Ral Carranza por su apoyo brindado incondicionalmente en este
proceso tan importante de mi vida muchas Gracias.
A Alexander Crdenas por haber estado conmigo y brindarme su amor, confianza
y comprensin durante todo este tiempo.
A mis dems familiares tos, primos y a todos mis amigos por estar conmigo en la
buenas y malas y por ayudarme hacer una mejor persona dndome su apoyo en
todo momento.
A todo el personal de Administracin Acadmica en los cuales encontr una
amistad sincera gracias por ser parte de esta alegra dndonos su apoyo a mi
compaera de tesis y a m en todo momento muchas Gracias.
A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por formar parte de mi equipo
en la elaboracin de esta tesis y guiarme con sus conocimientos para que pudiera
alcanzar este triunfo.
A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS: Leidy Portillo por a verme permitido ser

parte de su vida brindndome su amistad incondicional y formar un buen equipo
de trabajo en todo momento por ayudarme a salir adelante a pesar de cualquier
adversidad.
AL PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA: por brindarnos
la oportunidad y confianza de realizar nuestro trabajo de graduacin en esta
instituan gracias porque sin ustedes este no sera nuestro logro.
A todas aquellas personas que son parte de mi vida y que en estos momento no
los recuerdo muchas gracias.
Glenda Marisol Campos Chvez.
DEDICATORIA
Son muchas las personas a las cuales debo parte de este triunfo, de lograr
alcanzar mi culminacin acadmica, la cual es el anhelo de todos los que as lo
deseamos.
A DIOS mi seor, mi gua, mi proveedor, por darme el bien ms preciado de la
vida, por iluminarme y bendecirme en la realizacin de este trabajo, que ha sido
esencial en mi posicin firme de alcanzar el ideal propuesto, por llevarme de su
mano por el sendero de la superacin.
A MIS QUERIDOS PADRES: Rubn Portillo y Mara Haydee Lara, Mara Luisa
Pineda de Portillo, por brindarme la estabilidad emocional, econmica, con amor,
gratitud, por sus esfuerzos, por su apoyo incondicional para mi formacin
acadmica, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes que
sern siempre mi inspiracin para alcanzar mis metas. Gracias a ustedes por
ensearme que todo se aprende y que todo es al final recompensa, sus esfuerzos
se convirtieron en su triunfo y el mo. LOS AMO.
A MIS HERMANOS/AS: Sintia Nohemy, Sandra Elizabeth, Doris Haydee, Ricardo
Alfonso y Walter Napolen, por ser personas importantes en mi vida, por darme
cario, comprensin y apoyo en el transcurso de mis estudios para alcanzar una
de mis metas.
A toda mi familia, mi abuela, tos, primos que de una u otra manera me apoyaron
dndome palabras de aliento, han compartido conmigo este y muchos momentos
de mi vida.
Al personal de la Administracin Acadmica en los cuales encontr una amistad
sincera que con sus consejos me guiaron y me ensearon a perseverar durante mi
trabajo de graduacin.
A todos mis amigos por estar siempre conmigo en las buenas y malas, por
ayudarme a crecer y madurar como persona y por estar siempre apoyndome en
todas las circunstancias posibles, tambin son parte de esta alegra.
A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por guiarme en la elaboracin
de esta tesis, por aportarme sus valiosos conocimientos y crticas constructivas en
el transcurso de nuestra investigacin, por su confianza y dedicacin.
A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS, Glenda Campos, en momentos de
tristeza y felicidad, por entender y comprender a pesar de las dificultades que
juntas enfrentamos, tambin gozamos, disfrutamos
y aprendimos de las
adversidades de la vida.
Al PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA por darnos la
oportunidad de efectuar el trabajo de graduacin en su institucin, por su
amabilidad, atenciones y dedicacin al proveernos de la informacin necesaria
para el desarrollo de cada avance de nuestra investigacin de nuestra tesis.
Y a todos aquellos que han quedado en los recintos ms escondidos de mi
memoria, pero que fueron participes en cincelar esta alegra.
Leidy Zulema Portillo Lara.
NDICE
Pg.
Introduccin..
Resumen Ejecutivo .
II
Titulo de la Investigacin.
Captulo I. Planteamiento del Problema.... 2

1.2 Formulacin del Problema. 3
1.3 Objetivos de la Investigacin. 4
1.3.1 Objetivo General... 4
1.3.2 Objetivos Especficos... 4
1.4 Justificacin y Delimitacin de la Investigacin. 5
1.4.1 Justificacin 5
1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin 6
1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica 6
1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo... 6
1.4.2.3 Delimitacin de Recursos 6
Captulo II. Marco de Referencia de la Investigacin... 7

2.1 Marco Histrico. 7
2.2 Marco Normativo.. 8
2.2.1. Constitucin Poltica de El Salvador. 8
2.2.2 Cdigo Municipal.. 10
2.2.3 Ley de Creacin del Fondo para el Desarrollo Econmico
y Social de los Municipios.. 11
2.2.4 Ordenanzas Municipales...
12
2.3 Marco Conceptual..
12
2.3.1 Administracin.
12
2.3.2 Modelo Administrativo..
12
2.3.3 Estructura Organizativa.
13
2.3.3.1 Diagnostico...
13
2.3.3.2 Diagnstico Institucional.
14
2.3.3.3 La Importancia del Diagnostico.
14
2.3.3.4 Programa de Capacitacin Efectiva en Atencin

al Cliente. 15
2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.. 18
2.3.4 Calidad en la Atencin al Cliente.. 19
2.3.4.1 Situacin Actual de la Atencin al Cliente...
20
2.3.4.2 Cumplimiento de Objetivos en la Atencin

al Cliente.. 20
2.3.4.3 Procesos de Mejora de la Calidad en la Atencin
al Cliente 21
2.3.4.4 Modelo Administrativo.
22
2.3.4.5 Etapas de un Modelo Administrativo
25
2.3.4.5.1 La Planeacin
25
2.3.4.5.2 La Organizacin
31
2.3.4.5.3 La Direccin..
35
2.3.4.5.4 El Control...
35
Captulo III. Formulacin de Hiptesis..
37
3.1 Hiptesis General..
37
3.1.1 Hiptesis Especficas.
37
3.2 Matriz de Congruencia..
38
Captulo IV. Diseo Metodolgico.
39
4.1 Tipo de Investigacin
39
4.2 Tipo de Estudio..
39
4.3 Universo y Muestra..
39
4.3.1 Universo...
39
4.3.2 Muestra.
40
4.4 Plan de Anlisis..
41
4.5 Instrumentos y Tcnicas a utilizar en la Investigacin.
42
4.5.1 Observacin Directa...
42
4.5.2 Encuesta..
43
4.5.3 Cuestionario.
43
4.5.4 Fuentes para la Obtencin de la Informacin
43
4.5.4.1 Fuentes Primarias
43
4.5.4.2 Fuentes Secundarias..
43
Capitulo V. Anlisis e Interpretacin de los resultados..
44
Conclusiones.
89
Recomendaciones
90
Captulo VI. Modelo de Gestin Administrativa para Mejorar la Calidad en

la Atencin al Usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua. 91
6.1 Finalidad..
91
6.2 Antecedentes de Moncagua
91
6.2.1 Historia de Moncagua
92
6.3 Misin de la Institucin..
94
6.4 Visin de la Institucin..
94
6.5. Objetivos de la Institucin
94
6.5.1 Objetivo General.
94
6.5.2 Objetivos Especficos.
94
6.6 Etapas del Proceso Administrativo..
95
6.6.1 Planificacin.
95
6.6.2 Organizacin
96
6.6.3 Direccin..
96
6.6.4 Control..
97
6.7. Planeacin de los Procesos de Mejora en la Calidad de Atencin

al Usuario... 98
6.7.1 Conceptualizacin..
98
6.7.2 Situacin Actual del Proceso de Calidad en la Alcalda...
99
6.7.3 Planificacin de la Calidad en la Atencin al Usuario..
99
6.7.4. Establecimiento de Responsabilidades en el Proceso
de Calidad.. 100
6.7.5. Definicin del Proceso e Identificacin de los Requisitos de los
Usuarios.. .. 101
6.7.6. Control de los Procesos de Calidad en la Atencin del
Usuario..
103
6.7.7. Mejora Continua de la Calidad en la Prestacin del

Servicio.
104
6.7.8. Evaluacin de la Calidad en el Servicio de Conformidad con los

Requisitos de los Usuarios.
105
6.8 Estndares de Calidad en la Prestacin del Servicio al Usuario... 106

6.8.1. Objetivos...
106
6.8.2. Polticas.
106
6.8.3. Estrategias
106
6.9 Estructura Organizativa y Funcional de la Institucin.. 108

6.10
Liderazgo
Institucional
en
la
Prestacin
del
Servicio
con
Calidad.
119
6.10.1 Trabajo en Equipo..
119
6.10.2. Motivacin e Incentivos al Personal...
127
6.10.3. Comunicacin
129
6.11. Evaluacin y Control de la Calidad en el Servicio..
129
6.11.1. Evaluacin y Control del Recurso Humano.
131
6.12 Identificacin de Falta de Capacitacin en el Personal..
131
6.12.1 El Proceso de la Capacitacin.
132
6.12.2 Planeacin de la Capacitacin.
135
6.12.3 Evaluacin de los Resultados del Entrenamiento. 136

6.12.4 Conclusin...
138
6.13 Programa de Capacitacin.
139
6.13.1 Objetivos del Programa de Capacitacin...
139
6.13.2. Poblacin Meta..
139
6.13.3. Recursos Materiales.
140
6.13.4. Equipo de Facilitadores
140
6.13.5. Equipo de Logstica. 140

6.13.6. Equipo Tcnico..
141
6.13.7. Temtica de la Capacitacin...
141
6.13.8. Metodologa para la Capacitacin..
142
6.13.9 Presupuesto de la Capacitacin..
144
6.13.10. Programa de la Capacitacin
144
6.13.11. Seguimiento de la Capacitacin...
146
6.14 Programa de Capacitaciones al Personal en la Prestacin del Servicio

con Calidad.
147
6.14.1 Nombre de la Capacitacin: Calidad en el Servicio..
147
6.14.2 Nombre de la Capacitacin: Las Relaciones Humanas en el

Trabajo..
148
6.14.3 Nombre de la Capacitacin: Anlisis y Clasificacin de

Perfiles de Puestos...
149
Bibliografa 151
Anexos
Anexo N.1 Descripcin Actual.
Anexo N.2 Modelo de Esquemas de Variables.
Anexo N.3 Presupuesto.
Anexo N.4 Cuestionario dirigido a Usuarios de la Alcalda Municipal de
Moncagua.
Anexo N.5 Cuestionario dirigido al Personal Administrativo y Operativo de
la Alcalda Municipal de Moncagua
INTRODUCCION
Las instituciones del estado han sufrido una serie de modificaciones con el paso
de los aos, con el fin de modernizar sus actividades en la prestacin de servicios.
Ante la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del cambio y el
intenso movimiento en bsqueda de la calidad y la productividad, se comprueba
de manera elocuente en la mayora de las Instituciones que la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de estas, se deriva de las personas que laboran en
ellas y son las que generan, fortalecen la innovacin y el futuro de su
funcionamiento.
Las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus
actividades, dependiendo en gran manera de el proceso administrativo que exista
en el ambiente de trabajo donde desempean sus funciones,
cuando una
Institucin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura

organizacional se reflejan en su desempeo, por lo que la gestin del talento
humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
De tal manera que se pueda brindar a los usuarios atencin inmediata y de
calidad, dado este proceso y estando frente a la globalizacin, las alcaldas no
pueden ser la excepcin en el marco de dicho cambios.
Tomando en cuenta lo anterior, la propuesta realizada para la Alcalda Municipal
de la Cuidad de Moncagua, es con el propsito de contribuir a lograr un mejor
desempeo en el mbito laboral y de esta manera desarrollar un mejor proceso
administrativo en la gestin
municipal, para el bienestar y satisfaccin de
necesidades en las comunidades dentro de un marco de poder, autoridad y

autonoma.
RESUMEN EJECUTIVO.
El presente documento busca ser un aporte para lograr un mejor desarrollo
de las municipalidades. Con el fin de establecer un orden lgico y secuencial en su
contenido, su estructuracin comprende seis captulos, los cuales se describen
en el esquema metodolgico.
CAPITULO I
Contiene el planteamiento del problema donde se describe detalladamente la
problemtica en investigacin, con su respectivo enunciado del problema para
proporcionar el conocimiento general del fenmeno a estudiar; la justificacin de la
investigacin busca demostrar lo importante que es analizar dichos efectos y las
variables observadas en el problema, los objetivos por su parte se enfocan tanto
en la solucin del problema planteado u observado, ya que permiten ser una gua
para la investigacin.
EL CAPITULO II
Contiene el marco de referencia de la investigacin dividido en marco histrico,
normativo, terico y conceptual; esta informacin de anlisis se retoma de
diferentes autores y fuentes.
EL CAPITULO III.
Describe el tipo de investigacin que se desarrollar, las hiptesis de la
investigacin, la poblacin y muestra, clculo de la muestra, fuentes de
informacin y procesamiento de la informacin.
CAPITULO IV
En l est contenido el diseo metodolgico el cual representa la forma y
mtodos con que se desarrollara la investigacin y permite detallar los tipos de
estudio e instrumentos y tcnicas que se utilizarn en el proceso investigativo;
orientando fundamentalmente en la recoleccin de datos. Las partes que forman el
diseo metodolgico son: tipo de investigacin, tipo de estudio.
ii
universo y muestra, plan de anlisis, instrumentos y tcnicas a utilizar, fuentes

para la obtencin de la informacin.
EL CAPITULO V
Muestra el anlisis e interpretacin de los resultados del trabajo de campo en el
cual se tomo dos poblaciones una compuesta por el personal de la Alcalda
Municipal de Moncagua y la otra por los habitantes del Municipio de Moncagua en
el Departamento de San Miguel por consiguiente, se efectu las respectivas
conclusiones y recomendaciones resultando la propuesta recomendada.
CAPITULO VI
Indica la Propuesta de Gestin Administrativa para mejorar la Calidad en la
Atencin al Cliente en la Alcalda Municipal de Moncagua. Donde se indica que es
necesario crear la propuesta antes mencionada para que la Institucin sea capaz
de administrar integralmente las actividades relacionadas con todos los miembros.
La propuesta se compone de las etapas del proceso administrativo, la planificacin
de los proceso de mejora de la calidad en la atencin al usuario, estndares de
calidad en la prestacin del servicio al usuario, programas de capacitacin al
personal en la prestacin del servicio con calidad, todo ello para lograr un mejor
resultado del trabajo realizado.
iii
TITULO DE LA INVESTIGACIN.
Modelo de Gestin Administrativa para brindar una mejor atencin al

usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San
Miguel
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Con el tiempo las Municipalidades han venido desarrollando una serie de medidas
para brindar una mejor atencin al usuario, a travs del apoyo de diversas
entidades como el
Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM),
institucin estatal que fue creada en 1982 y empez a funcionar a partir de 1988
con las Alcaldas Municipales, con el fin de facilitar asistencia tcnica y
capacitacin en las reas administrativas, financieras, planificacin y orientacin
en el uso de la asignacin del Fondo de Desarrollo para El Salvador (FODES); as
mismo con la creacin de la Corporacin de Municipalidades de la Repblica de El
Salvador (COMURES), se le ha dado ms autonoma y apoyo a las Alcaldas para
que puedan crear y ejecutar estrategias de desarrollo local, no solo en el aspecto
de toma de decisiones sino a travs del incremento del Presupuesto General de la
Nacin para las Alcaldas.
A pesar de estos esfuerzos institucionales del Estado, en las alcaldas del pas
an persisten problemas de ndole administrativo, operativo y estratgico que no
permiten el desarrollo efectivo de las mismas. La Alcalda del Municipio de
Moncagua no est libre de dicha problemtica y segn un pre-diagnstico
realizado en el rea de servicio al usuario, el personal afronta una serie de
dificultades al momento de atender al ciudadano/a, as como la falta de programas
que agilicen el sistema de atencin que permitan desarrollar efectividad al
momento de desarrollar procesos ; adems no existe coordinacin en el rea
administrativa en cuanto a definicin de funciones, haciendo que la estructura
organizativa actual no se apegue a lo que realmente se desarrolla en el
desempeo de las funciones del personal tanto administrativo como operativo.
La problemtica se agudiza, segn la investigacin previa, porque el personal no
tiene un plan de capacitacin que los motive en cuanto a atencin al usuario se
refiere es por ello que los empleados se encuentran desmotivados, asimismo no
existe identificacin de procesos tcnicos administrativos que agilicen el desarrollo
de procesos que se realizan en la institucin para el servicio de la comunidad.
Por lo anterior, es necesario aplicar un Modelo de Gestin Administrativa que

permita conocer cules son los procedimientos administrativos que conforman los
servicios que la alcalda proporciona. Finalmente la cultura de los usuarios, la
peculiaridad y la forma de vida de sus habitantes son otros factores que han
influido histricamente para que la Municipalidad y especficamente quienes la han
venido dirigiendo no le hayan apostado a buscar soluciones viables a esta
problemtica.
El Concejo Municipal actual a travs de su Edil, manifiestan la necesidad de
elaborar posibles soluciones que promuevan la adopcin de mecanismos para
mejorar la atencin al usuario de los diferentes servicios que ofrece la Alcalda
Municipal.
1.2 Formulacin del Problema.
Crear un Modelo de Gestin Administrativa ayudar a
brindar una mejor
atencin al usuario de la Alcalda Municipal de Moncagua del Departamento de

San Miguel?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1 Objetivo General.

Crear un modelo de Gestin Administrativa que permitir mejorar la
atencin al usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento
de San Miguel.
1.3.2 Objetivos Especficos.

Realizar un diagnstico del proceso institucional para verificar el proceso
actual de atencin al usuario.
Estandarizar procesos tcnicos administrativos para lograr efectividad en

el desarrollo de procesos.
Disear un plan de capacitacin para mejorar el trato y atencin al

usuario.
1.4 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1 Justificacin.
La eleccin de este tema surge debido al inters de que aos anteriores y

actualmente para todas las entidades del Estado la modernizacin es un factor
que obliga a que las alcaldas no se queden sin implementar este proceso. Es por
ello que se ofrecer la propuesta de un Modelo de Gestin Administrativa parta
brindar una mejor atencin al usuario en la Alcalda de Moncagua Departamento
de San Miguel.
La investigacin a ejecutar es viable y factible; y goza de facilidad y accesibilidad
para recolectar la informacin, que servir para hacer posteriormente un anlisis
que est de acuerdo a las necesidades de la alcalda.
Con la investigacin se pretende beneficiar a los habitantes de la Ciudad de
Moncagua quienes son los usuarios de los servicios que ofrece la Municipalidad.
Se busca dar un aporte para mejorar el desarrollo socio-econmico y cultural del
pas, ya que la Alcalda Municipal de la Ciudad de Moncagua se ocupa de ofrecer
sus servicios en funcin del bienestar pblico.
Con la investigacin de campo se pretende obtener resultados objetivos al aplicar
los instrumentos y tcnicas de recopilacin de informacin, por lo que se indagar
en la poblacin objeto de estudio.
Con la investigacin que se realice se pretende beneficiar directamente a:
La Administracin de la Alcalda Municipal: a quien se le proporcionara un
Modelo de Gestin Administrativa orientado a aplicar los procesos adecuados
para mejorar la calidad en la atencin al usuario.
Al Personal de la Alcalda: Quienes de esta manera pueden poner en prctica

mejorar los procesos administrativos, para facilitar y ofrecer un excelente trato y
atencin al
usuario logrando una mayor
efectividad en el desarrollo de los
procesos.
Los Usuarios de la Alcalda: Porque se beneficiaran sustancialmente a travs de
el desarrollo de las actividades administrativas que se efectan en la
Municipalidad.
A los Estudiantes de la Universidad de El Salvador: Como fuente de

informacin actualizada, que
les permitir incrementar el material bibliogrfico
para el rea de atencin al usuario sobre el tema investigado.
1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin.

La delimitacin de la investigacin comprende el espacio geogrfico en el cual se
desarrolla la investigacin, as como tambin el tiempo necesario para su
elaboracin.
1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica.

La presente investigacin se realizara en la Alcalda Municipal de Moncagua del
Departamento de San Miguel.
1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo.

La investigacin se pretende realizar entre el periodo de Mayo- Octubre 2010
1.4.2.3 Delimitacin de Recursos.

Los recursos econmicos son limitados pues el aspecto financiero es
proporcionado nicamente por las personas que estn realizando la investigacin.
La informacin no es un problema de limitacin dado que la institucin est

dispuesta
brindar
la
informacin
cuando
sea
necesario.
CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN.
2.1 MARCO HISTORICO.
Moncagua es un pueblo de origen Lenca, cuya fundacin se remonta a la poca
precolombina. En idioma poton este nombre geogrfico autctono significa: "ro de
piedras y conejo1
Tena en 1550 unos 500 habitantes. En 1740, segn el alcalde mayor de San
Salvador don Manuel de Glvez Corral, San Pedro Moncagua contaba con 43
indios tributarios, es decir, con una poblacin alrededor de 215 almas. Desde 1786
pertenece al partido o distrito de San Miguel. A partir del 12 de junio de 1824 es
municipio del departamento de San Miguel.
Despus de 25 aos por gestiones de instituciones de la comunidad de
Moncagua, se realiz una reunin en el local de la Casa de la Cultura en la cual se
acord hacer la peticin a la honorable Asamblea Legislativa para que por medio
de un decreto se le otorgara el Ttulo de Ciudad y as fue como el da 24 de Julio
de 1997 se le concedi.
La ciudad de Moncagua est ubicada a 10.1 kilmetros al noroeste de la ciudad de
San Miguel, est limitado por los siguientes municipios: al norte, por Chapeltique;
al este por San Miguel y Quelepa; al sur por San Miguel y Chinameca; al oeste por
Chinameca, Nueva Guadalupe y Lolotique. Extensin del Municipio 103 Km
cuadrados. Poblacin: 22,928 habitantes.
A causa del Conflicto Armado de (1980-1989) no se tiene documentacin por
escrito de quien fue el primer alcalde ni el nmero de empleados con los que
contaban ya que los libros fueron quemados parcialmente pero luego se trato de
reponer parte de la documentacin perdida para las personas que lo solicitaran;
hicieron partidas de nacimiento subsidiarias (Recoleccin de la informacin de
todas las iglesias para la extensin de documentos de amparo).
1
http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tu-municipio/san-miguel/848.html
Actualmente la Alcalda Municipal de Moncagua, del Departamento de San Miguel,

cuenta desde el ao de 1994 con una reestructuracin es una institucin
comprometida para servir a la sociedad, teniendo como prioridad el cumplimiento
de los principios de la funcin pblica, velando por el buen uso de los recursos del
Municipio para lograr la eficiente realizacin del objeto social su actividad principal
es proporcionar Servicios Municipales (Alumbrado Pblico, Pavimentacin,
Parques, Cementerios, Aseo Pblico, Mercados, Tiangues, Rastro, Instalaciones
Deportivas, Otros); tambin se proporciona Servicios Administrativos como son
los Registros del Estado Familiar (Partidas de Nacimiento, Actas de Matrimonio,
Actas de Defuncin y otros). As mismo, el cobro de Impuestos, Registro de
Catastro (Cuentas Corrientes, Registro de Inmuebles, etc.); Unidad de
Adquisiciones y Contrataciones Institucional -UACI- (Procesos de Licitacin y
Ejecucin de Proyectos); Departamentos de Contabilidad y Tesorera; y todos
los dems servicios que solicitan los usuarios y que la institucin ofrece.2
2.2. MARCO NORMATIVO.

El Marco Normativo es la parte del proyecto de investigacin que tiene como
finalidad exponer cada una de las leyes, normas y reglamentos que tienen relacin
con el tema de investigacin y la institucin en estudio. La Alcalda Municipal de
Moncagua del Departamento de San Miguel, se rige por leyes y normas que
regulan su funcionamiento, al igual que las dems Alcaldas del pas. Entre las
diferentes leyes que regulan a la institucin en estudio se citan las siguientes:
Monografa de la Ciudad de Moncagua, Septiembre 2006
2.2.1. CONSTITUCIN POLTICA DE EL SALVADOR.

SECCION SEGUNDA.
Las municipalidades
Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,
que estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos o ms
Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin. Los miembros de los
Concejos Municipales debern ser mayores de veintin aos y originarios o
vecinos del municipio; sern elegidos para un perodo de tres aos, podrn ser
reelegidos y sus dems requisitos sern determinados por la ley.
Art. 203.- Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y en lo
administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios
generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades
autnomas.
Art. 204.- La autonoma del Municipio comprende:
1. Crear, modificar y suprimir tasas y contribuciones pblicas para la realizacin
de obras determinadas dentro de los lmites que una ley general establezca.
Aprobadas las tasas o contribuciones por el Concejo Municipal se mandar
publicar el acuerdo respectivo en el Diario Oficial, y transcurridos que sean ocho
das despus de su publicacin, ser obligatorio su cumplimiento.
2. Decretar su Presupuesto de Ingresos y Egresos.
3. Gestionar libremente en las materias de su competencia.
4. Nombrar y remover a los funcionarios y empleados de sus dependencias.
5. Decretar las ordenanzas y reglamentos locales.
6. Elaborar sus tarifas de impuestos y las reformas a las mismas, para
proponerlas como ley a la Asamblea Legislativa.
Art. 206. Los planes de desarrollo local debern ser aprobados por el Concejo
Municipal respectivo; y las Instituciones del Estado debern colaborar con la
Municipalidad en el desarrollo de los mismos.
9
2.2.2 CDIGO MUNICIPAL.

Art. 2.- El Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la
organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que le es propio, organizado
bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y
conduccin de la sociedad local, con autonoma para darse su propio gobierno, el cual
como parte instrumental del Municipio est
encargado de la rectora y gerencia del bien comn local, en coordinacin con las
polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn general, gozando
para cumplir con dichas funciones del poder, autoridad y autonoma suficiente.
DEL CONCEJO Y DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS.
CAPITULO I.
Del Concejo
Art. 36.- Las sesiones del Concejo sern presididas por el Alcalde. En defecto de
ste, por el Concejal que se designare para tal efecto.
Art. 38.- El Concejo celebrar sesin ordinaria en los primeros cinco das de cada
quincena, previa convocatoria a los Concejales propietarios y suplentes, con dos
das de anticipacin por lo menos y extraordinaria, de conformidad al numeral diez
del artculo 31 de este Cdigo. Pudiendo declararse en sesin permanente, si la
importancia y urgencia del asunto lo amerita.
Art. 39.- Las sesiones del Concejo sern pblicas y en ellas podr tener
participacin cualquier miembro de su comprensin, con voz pero sin voto,
previamente autorizado por el Concejo; salvo que el Concejo acordare hacerlas
privadas.
Art. 43.- Para que haya resoluciones se requiere el voto favorable de la mitad ms
uno de los miembros que integran el Concejo, salvo los casos en que la ley exija
una mayora especial. En caso de empate el Alcalde tendr voto calificado.
10
Art. 48.- Corresponde al Alcalde:

1) Presidir las sesiones del Concejo y representarlo legalmente.
2) Llevar las relaciones entre la municipalidad que representa y los organismos
pblicos y privados, as como con los ciudadanos en general.
3) Convocar por s, o a peticin del Sndico, o de dos Concejales por lo menos a
sesin extraordinaria del Concejo.
4) Cumplir y hacer cumplir las ordenanzas, reglamentos y acuerdos emitidos por el
Concejo.
5) Ejercer las funciones de gobierno y administracin municipales expidiendo al
efecto, los acuerdos, rdenes e instrucciones necesarias y dictando las medidas
que fueren convenientes a la buena marcha del municipio y a las polticas
emanadas del Concejo.
6) Resolver los casos y asuntos particulares de gobierno y administracin.
7) Nombrar y remover a los funcionarios y empleados cuyo nombramiento no
estuviere reservado al Concejo, siguiendo los procedimientos de ley.
8) Organizar y dirigir la Polica Municipal.
9) Lo dems que la ley, ordenanzas y reglamentos le sealen.
2.2.3 LEY DE CREACION DEL FONDO PARA EL DESARROLLO ECONOMICO

Y SOCIAL DE LOS MUNICIPIOS.
Art. 1.- Crease el Fondo para el Desarrollo Econmico y Social de los Municipios
de El Salvador, que podr denominarse "FODES", el cual estar constituido por:
Un aporte anual del Estado igual al siete por ciento de los ingresos corrientes
netos del presupuesto del Estado, a partir del ejercicio fiscal del 2005, que deber
consignarse en el mismo en cada ejercicio fiscal, y entregado en forma mensual y
de acuerdo a lo establecido en los Artculos. 4 y 4-A de esta Ley. El cual podr
financiarse con los subsidios y aportes que le otorguen al Estado; Prstamos
externos e internos; Bonos u otros ingresos que por cualquier concepto reciba.
11
2.2.4 ORDENANZAS MUNICIPALES.

Que el mismo Concejo Municipal emite, publica en el Diario Oficial y se aplican
dentro del territorio del Municipio de Moncagua. Entre ellas se mencionan:
Ordenanza Reguladora de Tasas por Servicios, que es la base legal que define
el cobro por los servicios municipales tales como Alumbrado Pblico, Recoleccin
y Disposicin final de Desechos Slidos, Saneamiento Ambiental y Ornato,
Mercado, Plaza y Sitios Pblicos, Adoquinado y Pavimentacin, Rastro y Tiangue
Municipal, Cementerios Municipales, Autenticas de Firmas,
Certificaciones y
Constancias, Celebracin de Matrimonios, Casas Comunales u otros Inmuebles

de propiedad Municipal; Tramites de ttulos Municipales, Permisos Municipales
para rompimiento de calles y para notificaciones; Uso del suelo y subsuelo;
Licencias para el ejercicio de actividades comerciales, Industriales y de servicios;
etc. Ordenanza de Medio Ambiente, Ordenanza reguladora de la portacin de
armas en sitios pblicos, Ordenanza de exencin transitoria de intereses y multas
provenientes de deudas por tasas por servicios impuestos municipales,
Ordenanza reguladora de Asociaciones de Desarrollo Comunal, Ordenanza
reguladora del consumo de bebidas alcohlicas, otras.
2.3 MARCO CONCEPTUAL.

2.3.1 ADMINISTRACIN.
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de la organizacin son los recursos disponibles con los que en la
institucin puede alcanzar las metas establecidas.3
2.3.2 MODELO ADMINISTRATIVO.
Los Modelos Administrativos son instrumentos que contienen informacin
sistemtica sobre la historia, objetivos, polticas, funciones, estructuras y
3
Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin, 6ta. Edicin. Naucalpan de Jurez, Mxico 1996.
12
especificacin de puestos y procedimientos de la institucin o unidad

administrativa, conocidos por el personal y que sirven para normar la actuacin,
conducta y desempeo del empleado para coadyuvar al cumplimiento de los
objetivos y metas previamente definidos.4
2.3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Son herramientas administrativas, que contienen procesos sistemticos de
actividades y responsabilidades a travs de objetivos, polticas, funciones,
estructura organizacional y definicin de puestos; utilizando los procedimientos
dentro de una institucin, que sirven para normar y coordinar las actividades
realizadas por grupos laborales, para alcanzar las metas previamente propuestas,
mediante la eficiencia en el desempeo de las actividades y responsabilidades, a
travs de la aplicacin de las etapas de la administracin, como son: la
planeacin, organizacin, direccin y el control, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad para la institucin.5
2.3.3.1 DIAGNOSTICO.
a) Generalidades. Para elaborar un diagnstico en una entidad es necesario
tener en cuenta una serie de aspectos (econmicos, sociales y polticos) que
puedan influir en algn hecho en un periodo determinado, para ello es
indispensable efectuar una evaluacin general de las necesidades de la poblacin
y planificar las acciones a realizar, basadas en un proceso tcnico que permita
reflejar objetivamente una realidad social.
b) Concepto. El diagnstico, es un razonamiento lgico dirigido a la determinacin
de la naturaleza y origen de un fenmeno. Esta herramienta de anlisis, consiste
en determinar y establecer la situacin actual de la institucin que es objeto de
estudio; en palabras sencillas, el diagnstico permite realizar un anlisis minucioso
de las diferentes unidades, departamentos y secciones que conforman una
empresa o institucin, con el fin de obtener informacin necesaria para mejorar los
4
5
http://modelosadministrativos-uners.blogspot.com/
Elaboracin y Propuesta de un Modelo Administracin al desarrollo comunal de la Alcalda Municipal de S.M
13
procesos que se desarrollan en el normal funcionamiento de la misma, al brindar

un servicio al usuario final. La informacin que se adquiere, es con el propsito de
conocer el origen, las causas y las alternativas de los problemas existentes, para
proponer las mejores soluciones.
c) Institucin: La institucin es el equivalente al conjunto de Normas,
Reglamentos y Leyes
aplicadas a travs de la Administracin, mediante la
utilizacin de los recursos materiales, financieros y humanos, con el objetivo de

orientarlos hacia las diversas actividades, sean stas Comerciales, Financieras o
de Servicio; para alcanzar los objetivos y metas previamente propuestos en la
Misin y la Visin de la misma.
2.3.3.2 DIAGNSTICO INSTITUCIONAL.

Mediante la realizacin del diagnstico institucional, se identificaran los problemas
que la Alcalda Municipal de Moncagua tiene en los diferentes procesos que van
encaminados a brindar el servicio solicitado por los usuarios.
2.3.3.3 LA IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO.
La importancia de llevar a cabo un diagnstico, es porque a travs de l se
pueden determinar las causas de los problemas en la Institucin. Es por medio de
un diagnstico que se pueden formular una serie de preguntas para identificar las
necesidades de la Institucin. Cada pregunta implica de alguna manera, las
relaciones humanas en la institucin, por ejemplo: Qu cambios operados dentro
o fuera de la Institucin, pueden haber contribuido al problema? Qu empleados
tienen ms participacin en la situacin del problema Cuentan los empleados con
conocimientos que puedan solucionar el problema? Contribuye el desempeo de
los empleados a generar el problema? etc. Las causas, a diferencia de los
sntomas, casi nunca son evidentes y en ocasiones se tiene que recurrir a la
Institucin para identificarlas, solamente al desarrollar un diagnstico se pueden
percibir con mayor claridad y especificar las diferentes causas para un mismo
problema.
14
2.3.3.4 PROGRAMA DE CAPACITACION EFECTIVA EN ATENCIN AL

CLIENTE.
a) Capacitacin: Es la instruccin terica que se imparte a los participantes en
base a una necesidad predeterminada. Su objetivo principal es proporcionar
conocimientos que permitan cambiar o modificar actitudes y aptitudes de los
participantes ante una situacin, fenmeno o hecho que se presenta.
b) Importancia: Esta radica en que siempre busca el cambio en la acumulacin de
conocimientos del personal a fin de manejar sus actuaciones o rendimientos.
c) Programa de capacitacin: Los programas de capacitacin tienen el propsito
de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente. Los empleados
nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estn
muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las
habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto.
Es muy importante tomar en cuenta que capacitar a empleados con experiencia
puede resultar problemtico ya que
no siempre resulta cmodo definir las
necesidades de capacitacin de estos empleados y cuando se puede hacer la

persona involucrada puede tomar una actitud de molestia si se le pide que cambie
el patrn que tienen de desempear su trabajo. Los administradores pueden
valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitacin que necesitan
las personas de su organizacin:
1. Evaluar el desempeo. El trabajo de cada empleado se mide comparndolo

con las normas de desempeo o los objetivos establecidos para su trabajo.
2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los

conocimientos que se especifican en la descripcin del trabajo correspondiente y
los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios
pasan a ser candidatos para un programa de capacitacin.
15
3. Analizar la organizacin. Se estudia la eficacia de la organizacin y su xito

para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen.
Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotacin
o con antecedentes de bajo desempeo quiz requieran capacitacin adicional.
4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los administradores que

describan los problemas que estn teniendo con su trabajo y las medidas que
consideran necesarias para resolverlos.
d) Desarrollo para el Programa de Capacitacin.
Muchos de los Administradores no tienen el suficiente entrenamiento formal
acerca de la Administracin Moderna, lo que frecuentemente causa prdidas en
materiales, calidad, retardo en la entrega y una rotacin muy grande de personal.
Estos problemas de operacin y Administracin dan como resultado bloqueos en
la expansin y crecimiento de la empresa, toda vez que provocan fallas en las
operaciones a causa de la incapacidad para hacer las cosas y a la poca visin de
los empleados para aprovechar las oportunidades.
Es por ello que al implantar medidas prcticas de entrenamiento como charlas,

consultas, guas, talleres, etc.; invitar a compaas consultoras, universidades y
otras instituciones acadmicas especialistas en Administracin de Negocios para
llevar a cabo conferencias, seminarios, as como dar entrenamiento de corto
plazo; resulta ventajoso a mediano y largo plazo. Ahora dado que la direccin
implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Y que un dirigente debe
interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas, para obtener una direccin
eficaz; entonces se llega a la conclusin de que para dar una capacitacin
continua en Atencin al Usuario se debe de tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
1-Definir claramente cules son las necesidades, deseos y metas del

Administrador.
16
2-Conocer las necesidades, metas y deseos de las personas con las que se
relaciona el Administrador para saber en qu reas de Atencin al Usuario est
deficiente el personal.
e) Pasos para la Elaboracin de un Programa de Capacitacin.

La elaboracin de este programa requiere implementar los pasos siguientes:
1. Evaluacin de Necesidades: Consiste en establecer un diagnstico de los

problemas actuales que es necesario enfrentar, mediante el desarrollo a largo
plazo, tales como: los cambios en el ambiente externo e interno. Uno de los
enfoques de evaluacin consiste en identificar las tareas. Los capacitadores
inician por evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar sus
principales tareas. A continuacin se desarrollan programas especficos con el
fin de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitar
para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este
mtodo consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor
tendencia a considerarlo relevante y, por lo tanto tienden a adoptar una actitud
ms receptiva. Este enfoque, por su puesto se basa en la suposicin de que los
candidatos a capacitar saben cul es su mayor necesidad.
2. Determinacin de los Objetivos de Capacitacin y Desarrollo. Se refiere a

la estipulacin de los logros que se deseen y los medios que se dispondr para
lograrlos. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.
3. Diseo del Contenido del Programa de capacitaciones. Este se constituye

de acuerdo a la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El
contenido del programa de capacitaciones puede proponer la enseanza de
habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de
influenciar en las aptitudes. Independientemente del contenido, el programa
17
debe llenar las necesidades y expectativas de la organizacin y de los

participantes.6
2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.
a) Capacitacin Aplicada en el Sitio de Trabajo. Es la instruccin directa que se

imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para instruir a
empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un
capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Entre las principales
tcnicas se tiene:
Capacitacin en el puesto
Rotacin de puestos de trabajo
Relacin de experto aprendiz
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Simulacin de condiciones reales
Actuacin o Sociodrama
Estudios de casos
Lectura, estudio individuales e instrucciones programados.
b) Capacitacin Fuera del Sitio de Trabajo. Son instrucciones que sirven para
la formacin en aspectos relacionados con el puesto de trabajo y que sacan a los
empleados de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo,
permitindoles concentrarse plenamente para el aprendizaje. Entre las tcnicas
que se pueden utilizar bajo este criterio, se enumeran las siguientes:7
Cursos
Seminarios de taller
Conferencias
Diplomados
6
7
Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mexico,1992.
Ayala Villegas, Sabino. Administracin de Recurso Humano Pg. 158
18
2.3.4 CALIDAD EN LA ATENCIN AL CLIENTE.

a) Calidad: para planificar la calidad hay que ponerse de acuerdo en lo que quiere
decir la palabra calidad. La palabra calidad tiene muchos significados; dos de
ellos son crticos, no solo para planificar la calidad, sino tambin para planificar la
estrategia de una Institucin.
El comportamiento de servicio se refiere a caractersticas tales como:
Prontitud del proceso para cumplir los servicios de los usuarios
Utilizacin de recursos materiales
Efectividad laboral
Tales caractersticas son decisivas para el comportamiento del servicio y para la

satisfaccin con la prestacin. En el sentido de ausencias de deficiencias e
insatisfaccin con el servicio, la calidad tambin se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de:
Cero defectos en la prestacin del servicio
Cero averas
Cero papeles o documentacin errnea
Cero almacenamiento
Cero Retraso en la prestacin del servicio
Las deficiencias dan como resultado: quejas, reclamos y retrocesos. En conjunto

son las formas de insatisfaccin con el servicio por parte del usuario.
b) Atencin al Cliente: Es el conjunto de prestaciones de servicio que el usuario
espera, adems de un servicio bsico, cuando el usuario entra en contacto con la
Institucin. Es la capacidad para atender lo que los usuarios necesitan y desean,
para que puedan sentirse las personas ms importantes.8
Dvila, Carlos Colunga La Calidad en El Servicio Editorial Panorama. pg. 85
19
2.3.4.1 SITUACIN ACTUAL DE LA ATENCIN AL CLIENTE.

Partiendo de que los procesos son una secuencia de actividades perfectamente
relacionadas que observan un orden cronolgico, tomando en cuenta tiempo,
esfuerzo, y costo; es determinante saber
cmo se van a llevar a cabo las
actividades que la institucin realiza.

Por tal motivo al realizar una disposicin y asignacin de trabajo adecuada entre el
personal de la institucin se alcanzarn eficientemente los objetivos y
consecuentemente se mejorar los procedimientos, la atencin al cliente es
entonces, un conjunto de estrategias que una institucin disea y pone en prctica
para satisfacer mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de sus
clientes. Para ofrecer un excelente servicio al cliente, se deben buscar los medios
ms adecuados para que el cliente adquiera sus productos o servicios de una
manera ms cmoda y apropiada.9
2.3.4.2 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LA ATENCIN AL CLIENTE.
Los objetivos se alcanzan a travs de la consistencia. Todo programa supone un

orden con una secuencia lgica y la indicacin de las etapas a cubrir.
Definicin: es la forma metdica y sistemtica de realizar el trabajo a fin de

alcanzar los resultados esperados de forma oportuna. Los sistemas de evaluacin
con base en objetivos verificables preseleccionados poseen un valor extraordinario
para la evaluacin del desempeo. En presencia de una planeacin coherente,
integrada y comprendida, diseada para alcanzar los objetivos especficos; quiz
los mejores crticos de desempeo administrativo sean los relacionados con la
capacidad de fijar metas inteligentemente, planear los programas necesarios para
el cumplimiento de stas y lograr su efectiva consecucin. Quienes han puesto en
prctica alguna variante de este sistema suelen oponer el argumento de que tales
9
dem 9, pg.98
20
criterios son inadecuados, llegando al momento de la evaluacin, en ella siempre

intervienen el azar u otros factores que escapan al control de los administradores.
Para que el personal se pueda comprometer con planes sensatos para su carrera
no solo debe conocer la filosofa de la empresa, sino que deben entender bastante
bien los objetivos de la misma. De lo contrario, pueden hacer planes de
crecimiento y planes personales, sin saber si sus propios objetivos coinciden con
los de la organizacin, ni como lo harn. Por tanto es fundamental establecer
objetivos, pero tambin es conveniente considerar la posibilidad de otorgarles
cierta flexibilidad
2.3.4.3 PROCESOS DE MEJORA DE LA CALIDAD EN LA ATENCION
AL
CLIENTE.
La cultura de la organizacin se fundamenta en conseguir constantemente la

satisfaccin de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos
(leyes, reglamentos y acuerdos), tcnicas y capacitacin. Esto implica la
superacin persistente de los procesos de la Institucin, la cual deriva en Servicios
de Alta Calidad.
El Proceso se define como un mtodo sistemtico para manejar actividades; es
decir una forma ordenada de hacer las cosas. La Calidad es el horizonte que la
institucin ha decidido alcanzar para satisfacer a sus clientes claves. Presenta, al
mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad.
La Calidad en la Atencin al Cliente, es el nivel de excelencia que se quiere lograr

para satisfacer a los usuarios. Todo servicio busca satisfacer ciertas necesidades
de los clientes, en consecuencia la satisfaccin del cliente se logra cuando se
alcanza la igualdad entre lo que esperaba recibir y lo que efectivamente recibe.
Algunos de los procesos que sirven de gua para identificar el mejoramiento
continuo en la atencin al cliente que se presta al usuario en las Instituciones,
especficamente en la Alcalda Moncagua son los siguientes:
Capacitacin de recurso humano
21
Estrategias de atencin
Trabajo en equipo
Cumplimiento de responsabilidades
Tecnologa de punta
Valor agregado
Ambiente organizacional10
2.3.4.4 MODELO ADMINISTRATIVO.
a) Generalidades: La administracin es un proceso distintivo que consiste en

planear, organizar, dirigir y controlar, que sirve para determinar y lograr
objetivos mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de
los conceptos antes sealados el Modelo Administrativo es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos
cumple eficientemente objetivos especficos.
b) Origen y Evolucin de la Administracin: La administracin y las

organizaciones son un producto de su momento y su contexto histrico
social, por tanto, su evolucin se entiende en trminos de cmo han
resuelto las personas los temas de sus relaciones en momentos concretos
de la historia.
c) Importancia de la Administracin: La administracin moderna tiene el

reto y la tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas
sociales optimizadas y un gobierno ms eficaz. La supervisin de las
Institucin est en funcin de una administracin efectiva, en gran medida
10
Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico, 1992.
22
la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos,

sociales y polticos descansan en la competencia del administrador.
d) Importancia de la Planificacin en las Organizaciones: En la Institucin,

la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Sin planes, los Administradores no pueden saber
cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente, quiz incluso ni
siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan, sin un plan
los administradores y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvan del camino, el
control se convierte en un ejercicio til. Con mucha frecuencia, los planes
deficientes afectan el futuro de toda organizacin.
e) Organizacin: Una organizacin es el patrn de relaciones, que

conciernen simultneas y entrelazadas por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los administradores, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de
decisiones, fruto de la planificacin. Las metas que los administradores
desarrollan en la institucin van en razn de la planificacin ya que suelen
ser ambiciosas, de largo alcance y de final fijo. Los miembros de la
institucin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de las estructuras y stas sean
duraderas.
f) Diseo Organizacional: El diseo organizacional es el proceso en el cual

la
alta direccin
toma
sus decisiones para
elegir su
estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno

en el cual los miembros de la estructura ponen en prctica dicha estrategia.
Por tanto el diseo organizacional hace que los administradores dirijan la
23
vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de la institucin y

hacia el exterior de la misma.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo del
tiempo. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin.

1) La divisin del trabajo, 2) La departamentalizacin, 3) La jerarqua 4) La
coordinacin. Tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin. En la poca que se conoce de revolucin industrial, no era tarea
fcil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, la
parte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido
captando ms y ms la atencin de los Administradores.
g) Control Administrativo: Es el proceso es el que nos permite garantizar que

las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a
los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin, y direccin.
Una parte esencial del proceso del control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren. Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas
de
desempeo
con
objetivos
de
planificacin;
disear
sistemas
de
retroinformacin, comparar resultados reales con las normas previamente

establecidas, para determinar si existen desviaciones y medir su importancia, as
como tomar aquellas medidas que se necesiten y garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficientemente
posibles y as alcanzar los objetivos de la entidad.
24
El Control proporciona los principios siguientes:
Liderazgo y propiedad: Es importante generar el ambiente donde todo el

mundo se sienta relajado, respetado, escuchado y sobre todo que es el
responsable propietario de su operacin.
Seguridad-estabilidad: Se necesitan empleados felices, quienes se sienten
seguros, estables y que saben lo que saben, lo que tienen que hacer y poder
hacerlo a su manera siempre que cumplan con el objetivo final, en tiempo.
Limpieza y orden: Siguiendo las reglas simples. La gente aprende a
disfrutar la satisfaccin y el orgullo de un lugar de trabajo limpio y ordenado.
Seguimiento: Todas estas condiciones menores una vez que se alcanzan,
deben respaldarse con un buen seguimiento de la Supervisin y la Alta
Direccin para conservar las mejoras alcanzadas y para estar al tanto de
nuevas ideas que puedan contribuir a mejorar an ms.11
2.3.4.5 ETAPAS DE UN MODELO ADMINISTRATIVO.
2.3.4.5.1 La Planeacin.
Para la institucin, el proceso de planeacin consiste en el seguimiento de los
pasos que en secuencia lgica se deben realizar para llegar al logro del objetivo;
mediante un procedimiento idneo para alcanzarlo.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de
la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. En una
organizacin grande, los planes pueden significar compromisos de trabajo.
Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizacin abarcan plazos
mucho ms cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del da
siguiente o para una junta de dos horas, que tendr lugar la semana entrante, para
11
Stoner, James A.F Administracin Pearson Educacin 6ta. Edicin Naucalpan de Jurez Mxico
25
analizar la planificacin con ms detalle se mencionan los siguientes aspectos que

son importantes para llevar a cabo la planeacin.
Objetivos.
Son los resultados que desea lograr la institucin o empresa. Los planes son la
gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organizacin
desempean actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos
elegidos, y el avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal
manera que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
El primer paso para planificar actividades consiste en elegir las metas de la

organizacin y para cada una de las subunidades de la organizacin; es decir, sus
divisiones, departamentos y secciones. Definidas stas, se establecen programas
para alcanzar las metas de manera sistemtica. Es necesario aclarar, que al elegir
los objetivos y preparar programas, el director de mayor jerarqua analiza su
viabilidad, as como las posibilidades de que otros administradores y empleados
de la organizacin los acepten.
Propsito.
Teniendo el objetivo, la dedicacin de la empresa ya sea de transformacin,
comercializacin o servicio. El propsito puede concebirse como el conjunto de
acciones coordinadas de dos o ms personas con el propsito de llegar a un
objetivo comn. En esta explicacin se har hincapi, sin embargo, en las
organizaciones complejas, que se denominan as porque involucran a grupos de
personas que se diferencian por su trabajo, espacio fsico o niveles de autoridad.
El propsito de estas organizaciones complejas es transformar algo; materiales,
informacin, personas de manera que se le aada un cierto valor a la cosa
transformada y permita a la organizacin sobrevivir y prosperar.
26
Misin.
Es la responsabilidad de cumplir el propsito establecido. Es una meta general de
la organizacin fundamentada en las premisas de la planificacin que justifica la
existencia de la organizacin. La fuerza unificadora que deben tener los
componentes de un sistema es un propsito comn. La misin se expresa desde
el punto de vista de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como
servicios.
Los objetivos tienen muchas veces un carcter general y subjetivo y se centran en

aspectos tales como los beneficios, crecimiento, productividad, satisfaccin de las
necesidades humanas y utilidad pblica.
Tambin se centran en la cantidad y calidad de la produccin o resultados del
sistema. Una cuestin importante sobre el concepto del sistema total es que la
jerarqua de los subsistemas nicamente existe para proporcionar las funciones
necesarias para lograr los fines del sistema.
Los objetivos del subsistema deben subordinarse y los resultados deberan
evaluarse basndose fundamentalmente en la aportacin o contribucin del
subsistema al conjunto.
Estndares de Calidad.
Son las unidades de medida establecidas como criterio para el nivel de calidad en
la atencin. Son los que sirven como tipo, modelo, norma, patrn, nivel o
referencia. Elementos de referencia, previamente establecida, de naturaleza
cualitativa.
La bsqueda de los estndares implica la bsqueda de criterios respecto a los
cuales realizar el anlisis comparativo y emitir un juicio de valor. En su concepcin
original los estndares deberan estar contenidos o deberan extraerse de los
propios diseos curriculares pero la escasa prctica en este establecimiento hace
que muchas veces los diseos curriculares todava requieran de un proceso de
traduccin acadmica para la derivacin de estndares.
27
Lo ms relevante de la formulacin de estndares es que stos se conviertan en

criterios legtimos, es decir que sean reconocidos por toda la comunidad como
validos y valiosos, en ese sentido falta an mucho camino por recorrer, es
necesario emprender a la vez la construccin de estndares y la garanta de su
legitimidad. En esta construccin de la legitimidad pesa sobremanera quin y
cmo se formulan, es decir la legitimidad de los estndares se deriva en parte de
su contenido reconocido como valioso y relevante y por otra parte por su autora
es decir qu instancia o instancias se responsabiliza por su formulacin
En sntesis, la calidad del servicio aparece como una preocupacin reciente que
impone la necesidad de acotar el concepto de calidad y por otra parte genera la
necesidad de contar con mecanismo de recoleccin sistemtica de informacin
sobre los diferentes aspectos del sistema diverso de servicios, por lo que surgen
en forma concomitante la preocupacin por la evaluacin. La tarea evaluativa a su
vez impone determinado desafos, la bsqueda de criterios o parmetros
generales que resulten relevantes y sean reconocidos como legtimos.
Polticas.
Son guas amplias verbales o escritas que nos permiten usar su iniciativa y su
juicio en la interpretacin de una norma en particular. La poltica, es un plan
permanente que establece lineamientos generales para la toma de decisiones.
Una poltica es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites
de las decisiones, indicando a los administradores que decisiones se pueden
tomar y cules no. De tal manera, canaliza las ideas de los miembros de la
organizacin, de modo que stas sean congruentes con los objetivos de la
organizacin. Algunas polticas incluyen reglas, es decir, definiciones de medidas
especficas que se tomarn en una situacin dada.
La mayor parte de las polticas van acompaadas de procedimientos detallados,

llamados procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra
cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de
acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.
28
La mayor parte de organizaciones cuentan con alguna forma de polticas, reglas y

procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se
requieren acciones rutinarias.
Estrategias.
Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; y la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo. Al hablar de
estrategia, es preciso sealar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el
nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional.
a) La Estrategia de nivel corporativo. Es formulada por la alta direccin para

vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas
por ms de una lnea de negocios. En este nivel, las preguntas bsicas son:
En qu tipo de negocios se debe comprometer la compaa?, Cules son las
metas y las expectativas para cada negocio? Y Cmo se deben asignar los
recursos para alcanzar estas metas?
b) La Estrategia de la unidad de negocios. Se refiere a la administracin de los

intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Aborda las
siguientes preguntas: Cmo competir el negocio en su mercado?, Qu
productos / servicios debe ofrecer?, A qu clientes pretende servir?, Cmo
se distribuirn los recursos en el negocio?
c) Las Estrategias a nivel funcional. Crean un marco para los administradores

que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en prctica las estrategias
de la unidad de negocios y las de la empresa. As, las estrategias a nivel
funcional completan la jerarqua de las estrategias; los planes operativos siguen
las estrategias a nivel funcional.
29
Como establecer prioridades.

No existe el administrador con capacidad para manejar todos los problemas que
surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante
que los administradores aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades
pueden servirle para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que
necesita para atacar el problema.
Naturaleza de la toma de decisiones.

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de
rutina o poca importancia, se pueden manejar mediante un procedimiento
establecido, una especie de decisin programada.
Las decisiones ms importantes, requieren una decisin no programada, una

solucin especifica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar
decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entraan hechos
futuros, los administradores tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los
riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin.
Decisiones programadas.
Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,
que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar
problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y
si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisin programada. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes, por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para presentar reclamos simplifica mucho
las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr mas tiempo
para resolver asuntos ms difciles.
30
Decisiones no programadas.
Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organizacin; como mejorar las relaciones con la comunidad, normalmente
requerirn de una decisin no programada.
2.3.4.5.2 La Organizacin.
La organizacin se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero es el de empresa
o grupo funcional. Por ejemplo un negocio, una dependencia gubernamental. El
segundo sentido es el de Proceso de organizar es decir, la manera en que se
dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos.
a) Las cuatro piedras angulares de la organizacin.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de
los departamentos produce una jerarqua de la organizacin
31
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.
Divisin del trabajo.
Anteriormente conocida como divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el
hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la
administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta la productividad esta
divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen
la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades especializadas. Por el contrario, la divisin del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a
sus talentos e intereses. Por lo cual la divisin del trabajo se entiende como la
separacin de una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la
tarea en general.
Departamentalizacin.
Los administradores, con el objeto de seguir la pista de esta compleja desigualdad
de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos
departamentos. As pues, la Departamentalizacin es el resultado de las
decisiones que toman los administradores en cuanto a las actividades laborales,
una vez que han sido divididas en tareas, se puede relacionar en grupos
parecidos, entonces por Departamentalizacin se entiende, la agrupacin en
departamentos de aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una
relacin lgica.
32
Jerarqua de la organizacin.
Los administradores se han preocupado por la cantidad de personas y
departamentos que se pueden manejar con eficacia. Esta inquietud pertenece al
tramo de control administrativo, el que significa la cantidad de personas
departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se
ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los
administradores pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que
especifica quin depende de quin. El resultado de estas decisiones es un patrn
de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de
la organizacin se encuentra el director de mayor rango, responsable de las
operaciones de toda la estructura. Los gerentes de rangos ms bajos se ubican en
los niveles descendientes de la organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que
ocurra en las relaciones laborales de un departamento especfico. Un tramo
demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y
que los empleados reciben poca direccin y control. Cuando ocurre esto, los
gerentes se pueden ver presionados a ignorar o perdonar errores graves. Los
empleados claman a sus gerentes porque les proporcionen retroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y las faltas. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En
segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua
organizacional.
Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos
niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estas
organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambian con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base.
33
Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser

enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los
programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos
para elevar la productividad.
Coordinacin.
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.
Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin
y enfrentara la provocacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades,
o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el
trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre
unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla
general requieren un mayor nivel de coordinacin.
La coordinacin es un complemento, incluso un equilibrio, para la divisin del
trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son por definicin, un grupo
de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir
a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan
contribuir a las metas organizacionales.
34
2.3.4.5.3 La Direccin.
La direccin se entiende como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores
para lograr los objetivos de la institucin, al mismo tiempo que se establecen
relaciones duraderas entre los empleados y la Institucin. En esencia, la direccin
implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo que un dirigente
debe interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas.
Para convertir las decisiones en actos y para sostenerlos los Administradores
deben tener voluntad de alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la
prctica y que trabajan dentro de la estructura. Este esfuerzo administrativo para
que la gente se concentre en las metas de la organizacin se le conoce como EL
PROCESO DE DIRECCION. La direccin puede enfocarse como una red de
responsabilidades funcionales interrelacionadas. No se trata de una secuencia de
actividades, sino de un conjunto de ellas que se interaccionan y forman un todo.
Puede elegirse una funcin concreta nicamente para fines analticos o
descriptivos, pero debera admitirse que la actividad en una funcin tiene impacto
sobre una de las dems funciones.
Las principales funciones de direccin son: Planificacin, organizacin y control.
Otros incluyen dentro de esta categora la direccin (gua del curso de la
empresa), asignacin de recursos, activacin, representacin o realizacin de
declaraciones, coordinacin, comunicacin, motivacin y, una muy importante, la
toma de decisiones. Los colaboradores en materia de direccin de empresas no
estn de acuerdo sobre la importancia, ya sea general o relativa, de las diversas
funciones de direccin. Algunos rechazan el enfoque funcional alegando que las
funciones son meramente descriptivas y no lo suficientemente precisas como para
desarrollar cientficamente unas proposiciones verificables.
2.3.4.5.4 El Control.
Es necesario que el Administrador reconozca que el control es un proceso que se
debe llevar a cabo de manera precisa y adecuada. As, los pasos del mismo dan
forma a un proceso lgico y fcil de comprender.
35
Estos pasos son los bsicos para llegar a la funcin que define la calidad de la
empresa; donde se ve una imagen real de la misma y en el cual todas las
funciones y actividades van de acuerdo con lo que se plane, de una manera
eficiente. La funcin de control debera indicar cundo presentan desviaciones los
mtodos actuales respecto a los planificados, de manera que puedan tomarse las
oportunas mediadas de mejora correctivas. Por consiguiente, es necesario un
anlisis constante de los mtodos actuales para efectuar un seguimiento de la
reduccin del costo e instalacin del programa.12
12
Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin 6ta. Edicin Ao 1996 Mxico Pg. 186
36
CAPITULO III
3. FORMULACIN DE HIPOTESIS.
3.1. HIPOTESIS GENERAL.

El modelo de gestin administrativa permitir mejorar la atencin al usuario en la
Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San Miguel.
3.1.2 HIPOTESIS ESPECFICAS.

El diagnostico del proceso institucional permitir verificar el proceso actual
de atencin al usuario.
Estandarizar el proceso administrativo permitir alcanzar efectividad en el
desarrollo de procesos.
El plan de capacitacin mejorara el trato y atencin al usuario.
37
3.2 MATRIZ DE CONGRUENCIA
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES
INDICADORES
GENERAL
GENERAL
ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
Crear un modelo de Gestin

Administrativa
permitir
mejorar la atencin al usuario
en la Alcalda Municipal de
Moncagua.
Realizar un diagnostico del
proceso
institucional
para
verificar el proceso actual de
atencin al usuario.
El
modelo
de
Gestin
Administrativa
permitir
mejorar la atencin al usuario
en la alcalda municipal de
moncagua.
El diagnostico del proceso
institucional permitir verificar
el proceso actual de atencin
al usuario
Estandarizar
procesos
tcnicos administrativos para
lograr
efectividad
en
el
desarrollo de procesos
Estandarizar
procesos
administrativos
permitir
alcanzar efectividad en el
Implementar un plan de
capacitacin para mejorar el
trato y atencin al usuario
El plan de capacitacin
mejorara el trato y atencin al
usuario.
Modelo
de
Gestin
Administrativa.
Calidad de servicio en la
atencin al usuario.
Diagnostico del proceso Revisin del proceso administrativo.
Verificar deficiencias en procesos.
institucional.
Proceso
actual
de
atencin al usuario.
Estandarizar
procesos
tcnicos administrativos.
Identificacin de recursos actuales.

Adquirir recursos materiales necesarios.
Identificar procesos por unidad administrativa.
Revisar deficiencias de los procesos.
Efectividad
en
el Depurar procesos administrativos.
Rediseo de los procesos
Diagnostico
de
las
necesidades
Plan de capacitacin.
capacitacin.
Trato
y
atencin
al Definir la temtica de capacitacin.
usuario.
Ejecucin de las capacitaciones.
Permitir aplicar conocimientos.
de
38
CAPITULO IV
4. DISEO METODOLGICO.
4.1 Tipo de Investigacin.

Para la investigacin se aplicar el mtodo Hipottico Deductivo ya que se va
iniciar con conocimientos generales hasta llegar a la formulacin de hiptesis
que orientarn el resultado a obtener en el proceso investigativo.
4.2 Tipo de Estudio.

La investigacin se efectuar con el tipo de estudio Descriptivo y Causal, con
este tipo se analiza como es y cmo se manifiesta un fenmeno, detallando,
explicando todos sus componentes y elementos adems, se pretende estudiar el
grado de relacin o vinculacin entre las variables del fenmeno, es decir, como
una variable incide o produce efectos en otra, por consiguiente, para el anlisis
de resultados de la investigacin de campo se auxiliar del tipo de estudio
cuantitativo
Las unidades de anlisis a considerar en la investigacin estn constituidas por
los empleados de la Alcalda Municipal y los habitantes del municipio de
Moncagua, a fin de analizar el servicio que se ofrece desde la perspectiva de los
empleados y el servicio que reciben los usuarios.
4.3 Universo y Muestra.
4.3.1 Universo.
Para la investigacin se tomarn dos tipos de poblacin. La primera compuesta
por los empleados de la Alcalda Municipal, que son en su totalidad 40 personas
dividindose en administrativos y operativos, ya que estos tienen un contacto
directo con los usuarios de los servicios que ofrece la Municipalidad.
La segunda poblacin la conforman los usuarios de la Alcalda Municipal que
son 23,960 en su totalidad segn datos del Censo de Poblacin y Vivienda
efectuado en el ao 2008. La poblacin objeto de investigacin, de acuerdo a las
39
unidades de observacin, es de caractersticas homogneas, por ser usuarios

de servicios indispensables que presta la municipalidad.
Su ubicacin es en la Zona Oriental de El Salvador en el Departamento de San
Miguel, en la Ciudad de Moncagua. La ciudad esta ubicada a 10.1 km al
noroeste de la ciudad de San Miguel. Est limitada por los siguientes Municipios:
Al Norte por Chapeltique, Al Este por San Miguel y Quelepa, Al Sur por San
Miguel y Chinameca, al Oeste Chinameca, Nueva Guadalupe y Lolotique.
4.3.2 Muestra.
Para la poblacin integrada por los empleados de la Alcalda Municipal de
Moncagua no se utilizar ningn tipo de muestreo ya que se conoce
especficamente la poblacin que es de 40 empleados, por lo que se aplicar un
censo.
Para la poblacin compuesta por los habitantes de la Ciudad de Moncagua se
utilizar el tipo de diseo muestral probabilstico con un muestreo aleatorio
simple utilizando una formula estadstica para una poblacin finita por lo que se
conoce la poblacin en estudio.
Tamao de la muestra.
Variables:
Z= Variable Normal estndar.
P= Proporcin de usuarios que estn a favor de que se realice el estudio.
Q= Proporcin de usuarios que no estn a favor de que se realice el
estudio.
e= Variacin de la demanda real y la demanda potencial.

N= Tamao de la Poblacin.
n= Nmero de usuarios que se le aplicar el cuestionario.
40
La frmula utilizada para determinar el tamao de la muestra de usuarios a

encuestar es la siguiente
Se aplicar el cuestionario a 269 personas.
4.4 Plan de Anlisis.
1. Traslado al lugar donde se recolectar la informacin segn la muestra

seleccionada por unidad de anlisis y se buscar a las personas requeridas
para obtener la informacin deseada para la investigacin de campo.
2. Presentacin personal a las personas idneas. Se har con el fin de que las
personas
encuestadas
tengan
conocimiento
de
quienes
son
los
encuestadores y el objetivo que se persigue.
3. Hacer las respectivas preguntas a las personas encuestadas, y anotar las

respuestas de cada una de ellas. Se recolectar la informacin segn el orden
de las preguntas del instrumento.
41
4. Para el procesamiento de la informacin se har uso del programa Microsoft

Office Excel. Este programa facilitar esta etapa ya que se procesaran los
resultados para su
posterior anlisis. A continuacin se detalla el
procedimiento:
A) Introduccin de las respuestas al programa por orden de pregunta y unidad
de anlisis, para el procesamiento de la informacin, es necesario la
construccin de tablas de doble entrada, relacionando el nmero de
preguntas con el total de las respuestas que se obtuvieron, junto con el
porcentaje de cada una de ellas, despus se procede, a construir un grafico
por cada pregunta con sus respectivas alternativas y porcentajes
obtenidos. Luego se procede a realizar un anlisis general de todos los
porcentajes obtenidos y finalmente se realiza una interpretacin de la
misma en donde se toma el porcentaje ms alto que se obtuvo.
B) El anlisis de resultados consistir en desglosar la informacin obtenida y
sacar conclusiones del diagnostico hecho para trazar posibles resultados
de la problemtica.
C) El proceso para analizar los resultados obtenidos se har por preguntas por
cada unidad de anlisis: el primer paso consistir en conocer el
comportamiento de cada unidad de anlisis ante las preguntas hechas en
el instrumento de recoleccin de datos y relacionar los resultados.
5. Elaboracin del informe final: con las relaciones hechas a los resultados se
proceder a elabora el informe final donde se expresa el respectivo anlisis,
hechos con las variables y la conclusiones lo que dar los lineamientos para
la ejecucin de la propuesta.
4.5 Instrumentos y Tcnicas a utilizar en la Investigacin.
4.5.1 Observacin Directa.
La observacin directa cada da cobra mayor credibilidad y su uso tiende a
generalizarse, debido a que permite obtener informacin directa y confiable, por
lo que se acudir al lugar en estudio donde est el empleado y usuario para
observar su comportamiento y comportamiento ante el fenmeno en estudio.
42
4.5.2 Encuesta.
La investigacin se auxiliara de la tcnica de la encuesta. Esta tcnica, consiste
en recopilar informacin, acerca del tema en investigacin generalmente se
obtiene de la poblacin objeto de estudio.
4.5.3 Cuestionario.
Para la encuesta se utilizar el instrumento de cuestionario que contendr
preguntas cerradas para una mejor interpretacin de la informacin y estarn
dirigidas a conocer aspectos especficos de las variables e indicadores, con el fin
de obtener informacin necesaria acerca del fenmeno en estudio. Se
elaboraran dos cuestionarios: uno dirigido a los empleados de la Alcalda
Municipal y el otro para los usuarios de los diferentes servicios que ofrece la
Municipalidad.
4.5.4 Fuentes para la Obtencin de la Informacin.
4.5.4.1 Fuentes Primarias.
Son aquellas en las que la informacin se encuentra en su origen, y por lo tanto
debe ser elaborada por primera vez y de forma especfica por lo que se ha
recurrido a reuniones con el Alcalde y Secretario de la Municipalidad.
4.5.4.2 Fuentes Secundarias.
Son aquellas que presentan informacin ya elaborada o existente, que fue
generada anteriormente con otra finalidad que no tiene que coincidir con la
investigacin actual. Por lo que se ha efectuado consultas de libros, tesis, la
Constitucin Poltica de la Repblica de El Salvador, Cdigo de Trabajo, El
Cdigo Municipal y otra legislacin salvadorea; adems de informacin de
Internet.
43
CAPITULO V. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS
MUNICIPALES DE MONCAGUA
PREGUNTA No. 1
1-Hace usted uso de los servicios de la Alcalda Municipal?
OBJETIVO: Determinar cuntos usuarios han utilizado los servicios que
proporciona la Alcalda Municipal de Moncagua.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
269
100.0%
NO
0.0%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.1
0%
SI
NO
100%
ANLISIS E INTERPRETACIN:
Los resultados obtenidos revelan que el 100% de los encuestados han utilizado
los servicios que proporciona la Alcalda Municipal de Moncagua logrndose el
objetivo propuesto al realizar esta pregunta.
44
PREGUNTA No. 2
Considera que el trato al Usuario es el adecuado en la alcalda municipal?
OBJETIVO
Determinar si el personal de la alcalda da el trato adecuado a los usuarios
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
77
29%
NO
192
71%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.2
29%
SI
71%
NO
ANALISIS E INTERPRETACION
En la investigacin 71% de los usuarios indicaron que al solicitar el servicio al
personal no son atendidos con amabilidad; mientras que el 29% dijeron que si el
personal les brinda buen trato cuando solicitan el servicio.
45
PREGUNTA No. 3
Conoce usted si en la institucin practican procesos administrativos
adecuados?
OBJETIVO
Determinar si los usuarios tienen conocimiento de si la alcalda practica proceso
administrativos adecuados.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
98
36%
NO
171
64%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.3
36%
SI
64%
NO
Los resultados reflejan que
el 36% de la poblacin encuestada tienen
conocimiento de que la alcalda si tienen procesos administrativos adecuados,

mientras que el 64% de las personas dice que ellos no saben si la alcalda
practica procesos administrativos.
46
PREGUNTA No. 4
Considera que el personal de la alcalda municipal efecta su trabajo
adecuadamente?
OBJETIVO
Conocer si el personal de la Alcalda Municipal efecta sus funciones
correctamente.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
103
38%
NO
166
62%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.4
38%
62%
SI
NO
De los usuarios de la Municipalidad encuestados, el 62% manifiestan que el
personal de la Alcalda Municipal no efecta su trabajo correctamente mientras
que el 38% expresa que las efectan adecuadamente. Los usuarios de los
servicios que ofrece la Municipalidad consideran que el personal de la Institucin
no desarrolla sus funciones apropiadamente por lo que necesitan ser
capacitados y especializados segn su puesto de trabajo.
47
PREGUNTA No. 5
Cmo considera
la calidad en el servicio que le brinda el personal de la
alcalda municipal?
OBJETIVO
Conocer como los usuarios evalan el servicio que presta el personal de la
Alcalda Municipal.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
EXELENTE
71
26%
MUY BUENO
83
31%
BUENO
115
43%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.5
26%
43%
EXELENTE
MUY BUENO
31%
BUENO
El 43% de los usuarios encuestados evala el servicio que le presta el personal
de la Alcalda Municipal como Bueno, el 31% lo evala como Muy Bueno, el 26%
lo evala como Excelente. Segn los resultados los usuarios evalan como
bueno el servicio que presta el personal de la Alcalda Municipal por el tipo de
atencin que se les brinda.
48
PREGUNTA No. 6
Considera que es importante un plan de capacitacin para el personal de la
alcalda municipal?
OBJETIVO
Determinar si los usuarios consideran necesario que exista un plan de
capacitacin para los empleados de la Alcalda Municipal.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
187
70%
NO
82
30%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.6
30%
SI
70%
NO
Los resultados reflejan que el 70% de los usuarios encuestados consideran que
si debe de existir un plan de capacitacin para los empleados de la
Municipalidad mientras que el 30% no lo considera importante.
49
PREGUNTA No. 7
Cree usted conveniente motivar el personal de la institucin para que realicen
el trabajo correctamente?
OBJETIVO
Conocer desde el punto de vista de los usuarios, si motivar al personal de la
Institucin ayudara para que desempeen mejor su trabajo.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
178
66%
NO
91
34%
TOTAL
269
100.0%
GRAFICO N.7
34%
SI
66%
NO
El 66% de los usuarios encuestados considera que motivar al personal de la
Institucin mejorara su desempeo en el puesto de trabajo, mientras que el 34%
no consideran necesario que se les aplique un programa de motivacin ya que
reciben los beneficios necesarios.
50
PREGUNTA No. 8
Si su respuesta anterior es si, Qu tipo de motivacin considera que se debe
brindar?
OBJETIVO
Determinar qu tipo de motivacin segn los usuarios se debe brindar al
personal de la Alcalda Municipal.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
MONETARIA
155
13%
NO- MONETARIA
23
87%
TOTAL
178
100%
GRAFICO N.8
13%
MONETARIA
87%
NO- MONETARIA
El 87% de los usuarios de la municipalidad que consideran que se debe motivar
al personal para mejorar su desempeo en el puesto de trabajo a dems
manifiestan que se debe brindar una motivacin monetaria para que sean ms
efectivos en el momento de desempear su trabajo y el 13% considera se debe
brindar una motivacin pero que no sea monetaria.
51
PREGUNTA No. 9
Conoce si en la alcalda municipal existen sanciones para el personal por llegar
tarde?
OBJETIVO
Conocer desde el punto de vista de los Usuario, si tiene conocimiento de que si
en la Alcalda Municipal se sanciona al personal por llegar tarde a sus labores.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
38
14%
NO
231
86%
TOTAL
269
100%
GRAFICO N.9
14%
SI
86%
NO
El 86% de los usuarios encuestados determinaron que no conoce si en la
Alcalda Municipal se sanciona al personal por llegar tarde a sus labores,
mientras que un 14% determin que si se sanciona al personal por llegar tarde a
sus labores.
Segn los resultados los usuarios no conocen si sancionan al personal por
llegar tarde a sus labores en la Alcalda Municipal ya que desconocen los
mtodos de administracin interna.
52
PREGUNTA No. 10
Si su respuesta anterior es si, Qu tipo de sanciones?
OBJETIVO
Conocer qu tipo de sanciones se le aplica al personal de la Alcalda Municipal
por llegar tarde a sus labores.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Sanciones Monetarias
33%
Sanciones No Monetarias
12
17%
Ambas
50%
TOTAL
38
100%
GRAFICO N.10
17%
33%
50%
Sanciones No
Monetarias
Ambas
Con respecto al nmero de usuarios
encuestados que respondieron que si
conocen que se sanciona al personal por llegar tarde a sus labores el 50%
manifest que el tipo de sancin es no monetaria mientras que el 33% manifest
que el tipo de sancin es monetaria, y solo el 17% considera que son ambas.
Segn los resultados el tipo de sancin que se les aplica a los empleados por
llegar tarde a sus labores es no monetaria porque con esta sancin no se afecta
econmicamente al empleado.
53
PREGUNTA No. 11
Cmo evala los servicios que presta la alcalda?
OBJETIVO
Conocer como evalan los usuarios el servicio que le brinda la Alcalda
Municipal.
ALTERNATIVA
UNIDADES
Excelente
Muy Bueno
Porcentaje
Bueno
Porcentaje
Regular
Porcentaje
Malo
Porcentaje
Cuentas Corrientes
14
13%
26
2.25%
209
22.54%
20
9.04%
11
10%
216
18.70%
32
3.45%
10
4.52%
12
11%
209
18.09%
40
4.31%
3.61%
Catastro
10
9%
52
4.50%
183
19.74%
24
10.85%
Aseo Pblico
8%
187
16.19%
64
6.90%
10
4.52%
Alumbrado Pblico
11
10%
158
13.67%
70
7.55%
30
13.57%
Mercado
12
11%
137
11.86
80
8.62%
40
18.09%
Cementerio
21
19%
140
12.12%
30
3.23%
69
31.22%
U.A.C.I.
10
9%
30
2.59%
219
23.62%
10
4.52%
TOTAL
109
100%
1155
100%
927
100%
221
100%
Secretara
Municipal
Registro de estado
familiar
NOTA: Esta pregunta es de opcin mltiple, por lo que el anlisis se hizo en

base al nmero de respuestas que dieron los usuarios de los servicios que
presta la Municipalidad y no en base al nmero de encuestados.
54
CUADRO N. 11.1
Muy Bueno
9%
13%
Cuentas Corrientes
10%
19%
Secretara Municipal
Registro de estado familiar
11%
Catastro
Aseo Pblico
11%
10%
9%
8%
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Segn el nmero de respuestas que dio el personal al evaluar los servicios que
presta la municipalidad en cada una de las unidades se determin que a la
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Muy Bueno con 13%,
a La Secretaria Municipal 10%, al Registro de Estado Familiar 11%, la Unidad de
Catastro 9%, el Servicio de Aseo Publico 8%, el Alumbrado Pblico un 10%, el
Mercado Municipal un 11%, el Cementerio 19%, y la U.A.C.I con un 9%.
55
CUADRO N. 11.2
Bueno
3% 2%
Cuentas Corrientes
12%
19%
Secretara Municipal
12%
18%
14%
16%
4%
Catastro
Aseo Pblico
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Bueno con 2%, a La
Secretaria Municipal 19%, al Registro de Estado Familiar 18%, la Unidad de
56
CUADRO N.11.3
Regular
Cuentas Corrientes
22%
24%
Secretara Municipal
3%
3%

Catastro
9%
Aseo Pblico
8%
7%
20%
4%
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Regular con 22%, a
La Secretaria Municipal 3%, al Registro de Estado Familiar 4%, la Unidad de
57
CUADRO N.11.4
Malo
5%
4%
9%
Cuentas Corrientes
4%
Secretara Municipal
31%
11%
Catastro
Aseo Pblico
18%
14%
Alumbrado Pblico
4%
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Malo con 9%, a La
Secretaria Municipal 4%, al Registro de Estado Familiar 4%, la Unidad de
58
PREGUNTA No. 12
Considera que el servicio que le brinda la municipalidad en cada una de las
reas es acorde a sus necesidades de usuario?
OBJETIVO
Conocer desde el punto de vista Usuario, si el servicio que le brinda la
Municipalidad en cada Unidad es acorde a sus necesidades
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
73
27%
NO
196
73%
TOTAL
269
100%
GRAFICO N.12
27%
SI
73%
NO
El 73% de los usuarios encuestados considera que el servicio que le brinda la
Municipalidad en cada unidad no es acorde a sus necesidades, mientras que el
27% considera que s. Segn los resultados obtenidos los usuarios consideran
que el servicio que les brinda la Municipalidad en cada unidad no es acorde a
sus necesidades ya que al momento de solicitar un servicio no se les ha
atendido satisfactoriamente.
59
PREGUNTA No. 13
Al
solicitar algn tipo de servicio que presta la alcalda municipal, espera
usted?
OBJETIVO
Conocer de qu manera esperan los usuarios que la Municipalidad proporcione
los servicios.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
Servicios ms eficientes
Atencin rpida en el
Servicio
Efectividad
Buen trato por parte del
personal de la alcalda
TOTAL
FRECUENCIA
72
PORCENTAJE
27%
94
35%
36
13%
67
25%
269
100%
GRAFICO N.13
25%
27%
Atencin rpida en el
Servicio
13%
35%
Efectividad
Buen trato por parte del
personal de la alcalda
El 35% de los encuestados indicaron que para ellos la atencin rpida en el
servicio es lo ms importante, mientras que un 27% considera que obtener
servicios ms eficiente es lo primordial; seguida de un 25% que contestaron que
el buen trato por parte de los empleados de la alcalda y solo un 13% de los
60
encuestados contestaron que la efectividad es lo que ellos esperan cuando

solicitan algn tipo de servicio por parte de los empleados de la alcalda. Los
usuarios consideran importante que la Municipalidad preste servicios eficientes y
que le d solucin rpida a problemas lo que mejorara la atencin que recibe
actualmente.
61
PREGUNTA No. 14
De las siguientes unidades, cuales ha solicitado servicios? (puede marcar ms
de una)
OBJETIVO
Conocer que unidades son ms consultados por los usuarios de la Alcalda
Municipal de Moncagua.
RESULTADOS:
UNIDADES
FRECUENCIA PORCENTAJE
Cuentas Corrientes
174
16%
Secretara Municipal
58
6%
250
26%
Catastro
88
8%
Aseo Pblico
90
8%
Alumbrado Pblico
100
9%
Mercado
180
17%
Cementerio
127
12%
U.A.C.I.
11
1%
Total
1078
100.00%
NOTA: Esta pregunta es de opcin mltiple, por lo que el anlisis se hizo en

base al nmero de respuestas que dieron los usuarios de los servicios que
presta la Municipalidad y no en base al nmero de encuestados.
62
GRAFICO N. 14
Cuentas Corrientes
1%
12%
Secretara Municipal
16%
6%
17%

Catastro
23%
9%
8%
8%
Aseo Pblico
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Del total de usuarios encuestado un 23%manifiesta que la unidad a que ms
solicita servicio es a la de Registro de estado familiar, un 17% al Mercado
Municipal, un 16% lo hace a cuentas corrientes, un 12% al Cementerio,
Alumbrado Pblico con un respectivamente 9%, el aseo pblico con un 8%, la
Unida de Catastro con 8% mientras que las unidades Secretaria Municipal con
un 6% y por ltimo la UACI con 1%.
Los resultados muestran que a las Unidades a la que mas solicitan servicio los
Usuarios de La Alcalda Municipal es la de Registro Familiar, el Mercado, y la
Unidad de Cuentas Corrientes porque es en estas donde se registran las
personas naturales, se efectan pagos de impuestos y se comercializan
productos de la canasta bsica.
63
PREGUNTA No. 15
Cuales considera que son los principales problemas que enfrenta la alcalda
municipal?
OBJETIVO
Identificar cules son los problemas que enfrentan la Alcalda Municipal segn
la percepcin de los usuarios.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Falta de recursos financieros
36
14%
Falta de personal capacitado

Falta de apoyo por parte del
gobierno central
Falta de tecnologa
103
38%
61
23%
52
19%
Otras
17
6%
TOTAL
269
100%
GRAFICO N. 15
6%
19%
14%
23%
38%
Falta de apoyo por parte del

gobierno central
Falta de tecnologa
Otras
Un 38% de los encuestados opino que la falta de personal capacitado es el
principal problema que en freta la alcalda, mientras que 23% dice que es la falta
de apoyo por parte del gobierno central, 19% opina que es la falta de tecnologa,
14% opina que es los recursos financieros ya que no es suficiente, y el 6% opina
que pueden ser otros problemas.
64
PREGUNTA No. 16
Qu tipos de beneficios brinda la alcalda a la comunidad?
OBJETIVO
Conocer como los usuarios de la Alcalda
perciben los beneficios que esta
presta a la comunidad
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
Empleos
Seguridad
Acceso a servicios bsicos
Ninguno
TOTAL
FRECUENCIA
41
29
127
72
269
PORCENTAJE
15%
11%
47%
27%
100%
GRAFICO N.16
15%
27%
11%
Empleos
Seguridad
47%
Ninguno
Los resultados muestran que un 47% que los beneficios que proporciona la
Alcalda es acceso a los servicios bsicos municipales, un 6% que ninguno, otro
15% que es el empleo y un 11% que es la seguridad. Los usuarios manifiestan
que el beneficio que la Alcalda proporciona a la comunidad es el acceso a
servicios bsicos Municipales por lo que se han efectuado proyectos para suplir
estas necesidades en la Ciudad de Moncagua.
65
PREGUNTA No. 17
Considera que las personal que ocupan los diferentes cargos en la Alcalda
cumple con el perfil de puestos exigido?
OBJETIVO
Conocer si los usuarios consideran que el personal que ocupa los diferentes
cargos en la alcalda Municipal tiene el perfil idneo para el puesto.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
23
9%
NO
246
91%
TOTAL
269
100%
GRAFICO N.17
9%
SI
91%
NO
Segn los resultados obtenidos un 91% de las personas encuestadas cree que
el personal de la alcalda no tiene el perfil idneo para desempearse dicho
cargo, y un 9% cree que si lo tiene. Los datos anteriores muestran que lo
usuarios consideran que el personal a cargo de la Administracin de la
Municipalidad no tiene el perfil idneo para desempear dicho cargo por lo que
no se administra adecuadamente los recursos de la Alcalda Municipal.
66
TABULACION DE ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE LA
CIUDAD DE MONCAGUA.
PREGUNTA No 1.
Conoce si la Institucin posee Misin, Visin, y Valores?
OBJETIVO: Determinar si el personal conoce si la Institucin posee Misin,

Visin, y Valores.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
30
75%
NO
10
25%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.1
25%
SI
75%
NO
67
El 75% del personal de la Alcalda Municipal encuestado manifiesta que la
Institucin posee Misin, Visin, y Valores mientras que el 25% desconoce que
la Institucin cuente con estas herramientas administrativas.
El recurso humano de la Institucin expresa que la Alcalda Municipal si posee
una Misin, Visin y Valores y que esta se encuentra a la vista pblica para que
cada empleado los recuerde siempre.
68
PREGUNTA No 2.
Considera que la administracin de la Alcalda Municipal es adecuada?
OBJETIVO: Conocer si la administracin que existe en la Alcalda Municipal es
adecuada.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
29
73%
NO
11
27%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.2
27%
SI
73%
NO
El 72% del personal de la Alcalda Municipal de la Ciudad de Moncagua
considera que se le administracin es adecuada mientras que el 28% manifiesta
que no se les da una administracin apropiada y de acuerdo a sus necesidades.
El personal de la Municipalidad considera que se le administra adecuadamente
pero existen algunas opiniones contrarias.
69
PREGUNTA No 3.
Posee la institucin una estructura organizativa?
OBJETIVO: Conocer si la Institucin posee una estructura organizativa.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
40
100%
NO
0%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.3
0%
SI
NO
100%
El 100% del personal de la Alcalda Municipal encuestado sabe que la Institucin
posee su respectiva estructura organizativa y que se encuentra a la vista de
todos en las instalaciones.
70
PREGUNTA No 4.
Posee la institucin un Reglamento Interno de Trabajo y Cdigo de tica?
OBJETIVO: Identificar si la Institucin cuenta con un Reglamento Interno de
Trabajo y Cdigo de tica.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
40
100%
NO
0%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.4
0%
SI
NO
100%
El total personal encuestado considera que la Institucin posee un Reglamento
Interno de Trabajo y Cdigo de tica por lo que se les ha informado de su
existencia y aplicabilidad al cometer alguna infraccin en el cumplimiento de sus
funciones en el puesto de trabajo
71
PREGUNTA No 5.
Si su respuesta es s, sus funciones se rigen por el Reglamento Interno de
Trabajo y Cdigo de tica?
OBJETIVO: Conocer si las funciones del personal se rigen por un Reglamento
interno de Trabajo y Cdigo de tica.
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
38
95%
NO
5%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.5
5%
SI
NO
95%
El 95% del personal de la Alcalda Municipal considera que la Institucin cuenta
con un Reglamento interno y Cdigo de tica manifiesta que sus funciones se
rigen por estas herramientas administrativas, mientras que un 5% expresan que
sus funciones y comportamiento no son sometidos a un Reglamento interno y
Cdigo de tica.
72
PREGUNTA No 6.
Se le ha brindado algn tipo de Capacitacin?
OBJETIVO: Conocer si a los empleados de la Municipalidad se les ha brindado
algn tipo de capacitacin.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
27
67%
NO
13
33%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.6
33%
SI
68%
NO
El 67% del personal encuestado determin que si se le ha brindado algn tipo
de capacitacin mientras que el 33% determin que no.
Segn los resultados obtenidos, la mayora de los empleados manifestaron que
si se les ha brindado algn tipo de capacitacin en la Municipalidad por lo que
cuentan con los conocimientos requeridos en su cargo.
73
PREGUNTA No 7.
Si su respuesta es s, sobre qu temticas?
OBJETIVO: Conocer sobre que temticas se ha brindado capacitacin a los
empleados de la Municipalidad.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
TECNICAS
18
45%
ADMINISTRATIVAS
12
30%
FINANCIERAS
20%
OTRAS
5%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.7
5%
20%
45%
TECNICAS
ADMINISTRATIVAS
30%
FINANCIERAS
OTRAS
Del personal encuestado que respondi que s, al
45% se le ha brindado
capacitacin tcnica, el 30% manifest que se le ha brindado capacitacin

administrativa, el otro 20% se le ha bridado capacitacin financiera, mientras que
existe un 5% que se les ha brindado otros tipos de capacitacin.
Segn los resultados obtenidos al personal de la municipalidad se le ha brindado
capacitacin tcnica por lo que conocen tcnicas para manejo de equipo de
oficina.
74
PREGUNTA No 8.
Considera que el ambiente laboral en su puesto de trabajo es el adecuado?
OBJETIVO: Conocer si en la Municipalidad el ambiente laboral en el puesto de
trabajo es el adecuado para los empleados.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
25
62%
NO
15
38%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.8
37%
63%
SI
NO
El 62% del personal encuestado manifest que el ambiente laboral en el puesto
de trabajo si es el adecuado, mientras que el 38% declar que no estn
conforme con el ambiente que tienen en su puesto de trabajo.
El personal considera que el ambiente laboral en su puesto de trabajo si es el
apropiado, por lo que ellos se sienten bien en el puesto de trabajo en el que se
encuentran.
75
PREGUNTA No 9.
Considera que recibir incentivos mejorara su desempeo en el puesto de
trabajo?
OBJETIVO: Conocer si al recibir incentivos por parte de la Municipalidad los
empleados mejoraran el desempeo en el puesto de trabajo.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
40
100%
NO
0%
TOTAL
40
100.0%
GRAFICO N.9
0%
SI
NO
100%
El 100% de los usuarios encuestados no considera necesario recibir incentivos
para mejorar su desempeo en el puesto de trabajo.
Segn los resultados obtenidos los empleados no consideran necesario recibir
incentivos para mejorar su desempeo en el puesto de trabajo por lo que
estiman que su rendimiento actual es el adecuado en el desarrollo de sus
funciones.
76
PREGUNTA No 10.
Si su respuesta es s, qu tipos de incentivos?
OBJETIVO: Conocer qu tipo de incentivos mejorara el desempeo de los
empleados de la Municipalidad en el puesto de trabajo.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
INC.MONETARIAS
32
80%
INC.NO MONETARIAS
10%
AMBOS
10%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.10
10%
10%
INC. MONETARIOS
80%
INC. NO MONETARIOS
AMBOS
Del personal encuestado que dijeron que recibir incentivos mejorara su
desempeo en el puesto de trabajo el 80% manifest que obtendra incentivos
monetarios, mientras que el otro 10% manifest que no reciban incentivos
monetarios y el otro 10% dijeron que no les afecta cualquier tipo de incentivo que
reciban ambos ayudan.
Segn los resultados obtenidos existe una buena parte del personal que
prefieren recibir incentivos monetarios porque de esta manera se sienten ms
motivados a realizar su trabajo, mientras que existen empleados que piensan
que cuando no hay incentivos monetarios trabajan mejor.
77
PREGUNTA No 11.
Existe en la institucin algn mtodo de evaluacin del desempeo en su
puesto de trabajo.
OBJETIVO: Conocer si en la Institucin existe algn mtodo de Evaluacin del
Desempeo en el puesto de trabajo.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
28
70%
NO
12
30%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.11
30%
SI
70%
NO
El 70% del personal encuestado determin que en la Institucin si existe algn
mtodo de evaluacin del desempeo en el puesto de trabajo, mientras que el
30% manifest que no.
Segn los resultados obtenidos la mayora de los empleados manifestaron que si
existe en la Institucin algn mtodo de evaluacin del desempeo en su puesto
de trabajo por lo que han sido evaluados peridicamente.
78
PREGUNTA No 12.
Cmo evala los servicios que presta la municipalidad?
OBJETIVO: Conocer como los empleados evalan los servicios que presta la
Municipalidad.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
UNIDADES
Excelente
Porcentaje
Muy
Bueno
Porcentaje
Bueno
Porcentaje
Regul
ar
Porcentaje
Malo
Porcentaje
Cuentas
Corrientes
7%
15
18%
11
14%
7%
0%
Secretara
Municipal
11
10%
10
12%
10%
11
13%
0%
Registro de
estado
familiar
22
19%
26
7%
10%
5%
0%
Catastro
5%
6%
11%
20
24%
0%
Aseo Pblico
15
13%
11
13%
13
16%
1%
0%
Alumbrado
Pblico
19
17%
10%
10
12%
4%
0%
Mercado
10
9%
7%
4%
21
25%
0%
Cementerio
20
18%
9%
11%
5%
0%
U.A.C.I.
2%
15
18%
10
12%
13
16%
0%
TOTAL
113
100%
103
100%
81
100%
83
100%
0%
NOTA: En esta pregunta el anlisis se hizo en base al nmero de respuestas

que dio el personal de la Municipalidad por lo que no se tom el numero de
encuestados.
79
CUADRO N.12.1
Excelente
2%
18%
7%
10%
9%
19%
17%
13%
Cuentas Corrientes
Secretara Municipal
Catastro
Aseo Pblico
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
5%
presta la municipalidad en cada una de las unidades se determin que
la
Unidad de Registro del Estado Familiar tiene un 19%, el Cementerio Municipal

un 18%, el Alumbrado Pblico un 17%, el Aseo Publico un 13%, la Secretaria
Municipal 10%, la Unidad de Cuentas Corrientes 7%, Catastro 5% y la U.A.C.I
un 2%
80
CUADRO N.12.2
Muy Bueno
Cuentas Corrientes
Secretara Municipal
18%
Registro de estado
familiar
Catastro
18%
9%
7%
12%
Aseo Pblico
10%
13%
Alumbrado Pblico
7%
6%
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Muy Bueno con 18%,
a la U.A.C.I el 18%, El Servicio de Aseo Publico un 13%, a la Secretaria
Municipal 12%, al servicio de Alumbrado Pblico un 10%, el Mercado Municipal
un 7%, El Cementerio un 9% y el Registro del Estado Familiar 7% y la unidad de
Catastro con un 6%.
81
CUADRO N.12.3
Bueno
Cuentas Corrientes
Secretara Municipal
11%
12%
14%
10%
10%
4%
12%
16%
11%
Catastro
Aseo Pblico
Alumbrado Pblico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Bueno con 14%, A la
Secretaria Municipal un 10%, El Registro de Estado Familiar un 10%, a La
Unidad de Catastro un 11%, a El Servicio de Aseo Publico un 16% y al servicio
de Alumbrado Pblico un 12%, el Mercado Municipal un 4%, El Cementerio un
11% y La U.A.C.I tambin un 12%.
82
CUADRO N.12.4
Regular
Cuentas Corrientes
5%
16%
7%
Secretara Municipal
13%
5%
25%
24%

Catastro
Aseo Pblico
Alumbrado Pblico
Mercado
4% 1%
Cementerio
U.A.C.I.
Unidad de Cuentas Corrientes se le dio una calificacin de Regular con 7%, A la
Secretaria Municipal un 13%, El Registro de Estado Familiar un 5%, a La Unidad
de Catastro un 24%, a El Servicio de Aseo Publico un 0% y al servicio de
Alumbrado Pblico un 50%, el Mercado Municipal un 1%, El Cementerio un 5% y
La U.A.C.I un 16%.
83
PREGUNTA No 13.
Se le sanciona por llegadas tardas en su jornada laboral?
OBJETIVO: Conocer si la municipalidad aplica sanciones a su personal por
llegar tarde.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
25
62%
NO
15
38%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.13
37%
63%
SI
NO
Segn los resultados obtenidos el 62% de los encuestados manifiesta que la
Municipalidad aplica sanciones y un 38% dice que no.
Los datos anteriores muestran que la mayora de encuestados manifiestan que
se le aplica sanciones por llegar tarde a su puesto de trabajo y que son
controlados a diario al ingresar y salir de sus labores
84
PREGUNTA No 14.
Si su respuesta es s, qu tipo de sanciones?
OBJETIVO: Conocer qu tipo de sanciones se aplican en la Municipalidad.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
MONETARIA
0%
NO MONETARIA
40
100%
AMBAS
0%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.14
0%
MONETARIOS
NO MONETARIOS
100%
Segn los resultados obtenidos el 100% dice que las sanciones que se aplican
son no monetarias.
Los datos anteriores muestran que la mayora de los encuestados dice que las
sanciones que se les aplica en la Municipalidad son no monetarias debido que
solo han recibido notificaciones por escrito sin perjudicar su salario mensual.
85
PREGUNTA No 15.
La institucin lleva un control de ausentismo del personal a sus labores?
OBJETIVO: Conocer si la Institucin lleva un control de la asistencia del
personal.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
40
100%
NO
0%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.15
0%
SI
NO
100%
Los resultados muestran que el 100% de los encuestados manifiestan que la
Municipalidad lleva un control de la asistencia.
Segn los resultados el personal manifiesta que la Municipalidad lleva un control
de asistencia del personal por lo que se les registra al ingreso y salida de su
jornada laboral.
86
PREGUNTA No 16.
Qu tipo de Cultura Organizacional se da en la institucin?
OBJETIVO: Identificar qu tipo de cultura se da dentro de la Institucin.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
POSITIVA
35
87%
NEGATIVA
13%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.16
12%
POSITIVA
NEGATIVA
87%
Los resultados indican que el 87% de los encuestados cree que la cultura de la
Institucin es positiva, mientras que el 13% dice que es negativa.
Los resultados muestran que la mayor parte del personal cree que la cultura que
se da en la Institucin es positiva por lo que se comparten las creencias y
valores comunes entre los miembros de la organizacin.
87
PREGUNTA No 17.
Cuando se presentan inconvenientes en el desarrollo de sus funciones, a quin
los reporta?
OBJETIVO: Conocer a quien se reportan los empleados cuando surge un
problema en la Institucin.
RESULTADOS:
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
ALCALDE
19
48%
SINDICO
12
30%
SECRETARIA
22%
AMBOS
0%
TOTAL
40
100%
GRAFICO N.17
0%
22%
48%
ALCALDE
SINDICO
30%
SECRETARIO
AMBOS
Los datos muestran que el 47% de los encuestados reporta los problemas al
Alcalde, un 30% lo hace al Sndico y un 23% lo hace ante el Secretario.
Segn los datos la mayora de los encuestados reporta sus quejas al Alcalde por
lo que no recurren a otras partes al presentarse inconvenientes en desarrollo de
sus funciones
88
CONCLUSIONES.
Los usuarios de la Alcalda de Moncagua si utilizan los servicios que dicha
entidad presta, pero consideran que el trato que el recurso humano ofrece no es
el adecuado ya que la Alcalda no practica procesos administrativos adecuados
para su eficiente direccin, mantenimiento y control lo que conlleva a que los
empleados no efecten adecuadamente su trabajo.
Esta carencia se debe fundamentalmente a que no hay calidad de servicio por
parte de los empleados de la alcalda Municipal de Moncagua ya que solo se
encuentra reflejada en los empleados pero no se pone en prctica al momento
que un usuario solicita su servicio.
Es por eso que los usuarios de la municipalidad consideran que el recurso
humano de la alcalda de Moncagua debe ser capacitado constantemente para
que esto les motive y puedan desempear mejor su trabajo siendo reconocido
por parte de la municipalidad con una recompensa monetaria. As mismo sean
sancionados si llegan tarde a su trabajo con una sancin no monetaria, ya que
los servicios que presta la municipalidad en las diferentes unidades no son bien
evaluadas por los usuarios e incluso por el mismo personal.
Los servicios que ofrece la Alcalda Municipal no son acordes a las necesidades
de los usuarios por lo que la posicin competitiva en que se ubica la institucin
no es buena comparada con otras instituciones de su misma naturaleza, por
consiguiente el personal de la institucin considera que el ambiente laboral en
sus puestos de trabajo no es el ms adecuado.
89
RECOMENDACIONES.
Para mejorar el ambiente laboral de la Alcalda Municipal, se debe gestionar la
redistribucin fsica de las unidades organizacionales, porque algunas de ellas
se encuentran aisladas, lo que provoca que los procesos sean tediosos y
complicados.
Es recomendable crear un Modelo de Gestin Administrativa que sirva como
instrumento de consulta permanente en la municipalidad de Moncagua para que
de esta manera se ordenen las decisiones que se toman en el campo municipal,
y as mantener un mejor proceso en la atencin al usuario en las diferentes
unidades y servicios que se dicha entidad, dando mayor nfasis a las que se
mencionan acontinuacion: El Registro Familiar, la Unidad de
Cuentas
Corrientes, Mercado Municipal y la Unidad de Adquisiciones y Contrataciones

Institucionales.
Es necesario el modelo de Gestion Administrativo porque permitir que el
personal operativo y administrativo desarrollen con ms eficiencia su desempeo
laboral, tomando en cuenta la institucin que se debe de auxiliar de un mtodo
de evaluacin del desempeo para proporcionar un criterio objetivo al realizar
promociones y descubrir necesidades de capacitacin, adems, fundamentar
ascensos, traslados y despidos, se considera conveniente, que para mejorar el
rendimiento del personal se debe de establecer un Programa de Motivacin a fin
de que el personal ponga todo su inters y dedicacin al cumplimiento de los
objetivos de la Institucin por consiguiente, se debe mostrar al personal su
ubicacin jerrquica para reportar inmediatamente al presentarse inconvenientes
90
67
CAPITULO VI PROPUESTA DE GESTION
ADMINISTRATIVA PARA
MEJORAR LA CALIDAD EN LA ATENCION AL CLIENTE EN LA ALCALDIA

MUNCIPAL DE MONCAGUA
6.1 FINALIDAD.
Las Municipalidades viven momentos de cambio, el desarrollo local requiere la
intervencin y participacin de funcionarios y empleados municipales capaces de
analizar, estudiar y tomar decisiones oportunas en las diferentes reas de su
administracin, con el propsito de mejorar el nivel de vida de la poblacin tanto
urbana como rural. Es de exclusiva importancia que los ciudadanos alcancen su
ms elevado nivel de satisfaccin cuando demandan servicios municipales, es
por ello que el grupo responsable de esta investigacin, presenta la propuesta
de gestin administrativa para mejorar la calidad en la atencin al cliente en la
alcalda municipal de moncagua, el cual ha sido elaborado en base al mtodo
cientfico, para ponerlo a disposicin de funcionarios y empleados de la
municipalidad, lderes locales y ciudadanos en general. La propuesta pretende
adems ser un instrumento de consulta permanente en la municipalidad de
Moncagua para que ordene las decisiones que se toman en el campo municipal;
as mismo, su edicin se ha caracterizado por la participacin de las opiniones
ciudadanas en la investigacin de campo, fortalecida con la adicin de diversa
consulta bibliogrfica y la capacidad creativa profesional de sus editores.
6.2 ANTECEDENTES DE MONCAGUA.

Posee una poblacin de 23,960 habitantes (Segn el Censo de Poblacin 2008
y Proyeccin 2009) y se dedican a la agricultura, ganadera, comercio y en el
sector industrial existen personas que dedican a la produccin de sacos de kenaf
y henequn en la fbrica AGAVE, S.A. y al procesamiento de caf pergamino a
caf oro en el Beneficio San Lus propiedad del Grupo Prieto S.A.; El municipio
de Moncagua posee cuatro barrios, diecisis colonias, doce cantones y sesenta
y siete caseros. Limita al Norte con el municipio de Chapeltique; al Oeste con
los municipios de Lolotique, Nueva Guadalupe y Chinameca; al Sur con el
municipio de San Miguel y Chinameca; al Este con los municipios de Quelepa y
91
San Miguel. El acceso a Moncagua es por la Carretera Panamericana Kilmetro

129 y la carretera que conduce a los municipios de Chapeltique, Ciudad Barrios,
Sesori, San Lus de La Reina y otros. En cuanto a la calles que la ciudad posee
son de adoqun y estn
regular estado, existen dos kilmetros de calle
pavimentada desde la carretera San Miguel Ciudad Barrios hacia el Cantn El

Platanar; las dems comunidades tienen caminos vecinales naturalmente. Por
decreto legislativo el 15 de abril de 1889, obtuvo el ttulo de villa, el 30 de abril de
1906 le fueron segregados al municipio de Moncagua los cantones: Las palmas,
La Cruz, y El jocote los que fueron agregados al municipio de Chinameca.
Asi mismo, por Decreto Legislativo N 51 del 24 de Julio de 1997, recibe el Ttulo
de Ciudad.
6.2.1 HISTORIA DE MONCAGUA.

Del lenca Moncagua significa valle de las rocas y los conejos; est integrado por
las races Mon; conejo, ca piedra roca pequea y agua; afresis de yagua
valle extenso.
El municipio tiene una extensin de 102.95 kilmetros cuadrados posee 11
cantones y 61 caseros.
Cantones:
El Platanar con una colonia y catorce caseros, El Rodeo con tres caseros, La
Estancia con una colonia y tres caseros, La Fragua con cuatro caseros, Los
Ejidos con una colonia y tres caseros, Tongolona con siete caseros, Valle
Alegre con cinco caseros, El Cerro con tres caseros, El Papaln con seis
caseros, El Jobo con siete caseros, Santa Barbara con dos caseros y El
Salamar con una colonia y cuatro caseros.
92
Aspectos Geogrficos:
Ros: El Platanar, Villerias, El Lagartillo, Los Patillos, El Mirador, El Colorado, El
Astillero, El Tejar, El Borbolln, El Capuln. Cerros: Coyote, Tempisque Verde, y
El Cerrito. Altitud 245 metros sobre el nivel del mar.
Ruinas Arqueolgicas como El Templo Catlico situado al costado oriente del
parque central, algunos sitios tursticos antiguos como la Cascada y piscina
ubicadas en el Cantn Tongolona, Turicentro El Capuln situado en el Cantn El
Salamar y Piscinas en Cantn El Platanar.
Costumbres y Tradiciones:
Fiestas patronales en honor de la Virgen de Candelaria el 2 de febrero y a San
Pedro Apstol, el 29 de junio.
El entorno del municipio posee alcalda, tres unidades de salud, unidad mdica
del ISSS, diecinueve Centro Educativos, un Instituto Nacional de Educacin, un
Kindergarten
Nacional,
nueve
Templos
denominaciones de Iglesias Evanglicas
de
la
Iglesia
Catlica;
Siete
cuyos 25 Templos de Oracin se
diseminan como se detalla a continuacin: Iglesia de Dios de la Profeca (3),

Manantiales de Vida Eterna (6), Iglesia de Dios de la Profeca Universal (4),
Apstoles y Profetas (5), Pentecostal Unida del Nombre de Jess (2) Asambleas
de Dios (2) y Luz del Mundo (3), y tres Salones del Reino de los Testigos de
Jehov ; Cuerpo de Socorristas de Cruz Blanca y varios grupos de Alcohlicos
Annimos. En el rea recreativa hay un estadio de ftbol en la ciudad y diversas
canchas deportivas en cantones y caseros, una casa de la cultura, cuatro
casas comunales rurales, un parque denominado Monseor Oscar Arnulfo
Romero y un turicentro llamado El Capuln.
Dentro de las oportunidades laborales, estn la fbrica de sacos AGAVE S.A.; el
beneficio de caf San Lus, la alcalda municipal con servicios municipales,
empresas de transporte urbano, talleres de carpintera, fabricas de bloques y
otros productos de cemento, adoberas, panaderas, granjas avcolas, estanques
pesqueros, ganadera, etc. Los servicios bsicos con los que cuenta el municipio
de Moncagua son: Energa elctrica, telfono, televisin por cable, Internet,
correos, polica nacional civil y juzgado de paz.
93
Los delitos identificados en el municipio son trfico de drogas, armas de fuego y

emigrantes; con relacin a las drogas existe distribucin y venta de marihuana,
cocana y crack, la droga proviene de la ciudad de San Miguel, la violencia
intrafamiliar es baja. Existen 19 cantinas y un billar legal.
6.3 MISION DE LA INSTITUCIN.

Somos la institucin rectora del desarrollo municipal responsable de administrar
con efectividad y transparencia la demanda de necesidades de la poblacin
moncagence, a travs de un equipo de gestin y operacin altamente
capacitado y con una aptitud para atender con calidad y procurar el bienestar
comunitario.
6.4 VISION DE LA INSTITUCIN.

Ser el municipio comprometido con el Desarrollo Social, Econmico, Educativo,
Cultural, Recreativo y Ambiental; considerando la Participacin Ciudadana como
el pilar fundamental para la modernizacin de la Infraestructura Local y Servicios
Municipales que conlleven a gobernar con efectividad en funcin de la gente.
6.5. OBJETIVOS DE LA INSTITUCIN.

6.5.1 OBJETIVO GENERAL.
Obtener el bienestar social y econmico de la ciudad, as como el
crecimiento y la mejora de la calidad de vida de los habitantes.
6.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Velar por la efectiva administracin de los fondos de la ciudad, haciendo
inversiones en los aspectos que reflejen mayor importancia, o urgencia.
Contribuir con los comerciantes situados en la ciudad facilitando el
intercambio de mercaderas a travs de una eficiente administracin del
comercio.
94
Proporcionar mayor auge a la ganadera en la ciudad siendo este uno de

los principales atractivos de este a travs del tiangue municipal
Acoplar el sistema de Gobierno Municipal a las crecientes necesidades de
los habitantes de la ciudad haciendo a un lado las diferencias polticas.
Estimular la participacin ciudadana en las diferentes actividades de la
Institucin, con el fin de mostrar mayor transparencia en la administracin.
Mejorar las labores del personal de la Institucin, que incluya la
adaptacin a los cambios en los sistemas de administracin.
Brindar servicios de calidad, apoyndose de nuevas tcnicas de atencin
al usuario y actualizaciones tecnolgicas para prestar los servicios.
Apoyar los sistemas de educacin y salud en la ciudad, para reducir los
costos en estas reas.
Realizar la recaudacin de impuestos de una forma efectiva no dando
lugar a reclamos por parte de los usuarios.
Buscar alternativas de aminorar el alto costo de la vida, principalmente en
los productos de la canasta bsica.
6.6 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

6.6.1 PLANIFICACIN.
La planificacin implica que los administradores piensan con anticipacin en sus
metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen
los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua
para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organizacin desempean
actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el
avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
El primer paso para planificar actividades consiste en elegir las metas de la
organizacin y para cada una de las subunidades de la organizacin; es decir,
sus divisiones, departamentos y secciones. Definidas stas, se establecen
programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Es necesario aclarar,
95
que al elegir los objetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarqua

analiza su viabilidad, as como las posibilidades de que otros gerentes y
empleados de la organizacin los acepten. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce
una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas y el equipo necesario.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad
de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. En
una organizacin grande, los planes pueden significar compromisos de trabajo.
Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizacin abarcan plazos
mucho ms cortos. Por ejemplo estos planes pueden referirse al trabajo del da
siguiente o para una junta de dos horas, que tendr lugar la semana entrante,
para analizar la planificacin con ms detalle.
6.6.2 ORGANIZACIN.
Como parte conceptual, organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organizacin, de tal
amanera que stos puedan alcanzar las metas organizacionales. Por tanto los
gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.
Las relaciones y tiempos son fundamentales para las actividades de la
organizacin. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una
organizacin y estas relaciones estructurales servirn para realizar los planes
futuros. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar consiste en
buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta
bsqueda se conoce como integracin personal.
6.6.3 DIRECCIN.
La direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales en la organizacin. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales, tambin en esta etapa, para las actividades de la direccin. De
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
96
convencer a los dems de que se unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo al realizar sus
actividades.
6.6.4 CONTROL.
En ltima instancia, el gerente debe estar seguro de los actos de los empleados
de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia a las metas establecidas.
Esta es la funcin primordial del control de la administracin, la cual entraa los
siguientes elementos bsicos: a) Establecer estndares de desempeo de
funciones. b) Medir los resultados presentes. c) Comparar estos resultados con
las normas establecidas, y d) Tomar medidas correctivas cuando se detectan
desviaciones.
El gerente, gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin en

el buen camino. Las organizaciones estn estableciendo, cada vez con mayor
frecuencia, maneras de incluir la calidad en la funcin de control. Un enfoque
que goza de gran popularidad, es la Administracin de la Calidad Total (ACT), la
cual requiere que la administracin se concentre en la superacin constante de
todas las operaciones, funciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La
satisfaccin de las necesidades del cliente final es una preocupacin primordial.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de control.
Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo,
los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se
planearon.
97
6.7. PLANEACION DE LOS PROCESOS DE MEJORA EN LA CALIDAD DE

ATENCIN AL USUARIO.
6.7.1 CONCEPTUALIZACIN.
Proceso:
Es el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Proceso clave:
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito de la empresa.
Sub-Procesos:
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Procesos estratgicos:
Son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos, y son
realizados por la direccin o por otras entidades, suelen referirse a las leyes y
normativas aplicables al servicio y que son controlados por el mismo.
Caractersticas del proceso:

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos
y actividades, incluidos en el mismo. Se pueden describir las ENTRADAS
y las SALIDAS.
El proceso cruza uno varios lmites organizativos funcionales.
Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta Qu, no al Como
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de
la organizacin.
98
6.7.2 SITUACION ACTUAL DEL PROCESO DE CALIDAD EN LA ALCALDIA.

En la Alcalda Municipal de Moncagua se pueden precisar aspectos del
movimiento operativo que limitan un proceso de calidad en el servicio al usuario,
los cuales se sealan a continuacin: La identificacin de las reas de servicio
por parte de los usuarios no est diseada por la alta direccin; las instalaciones
que albergan las oficinas administrativas de la municipalidad son reducidas en
espacio, lo que genera hacinamiento; la amabilidad es un elemento que los
usuarios en gran mayora creen no incorporado al servicio; existe tardanza en
tiempo de entrega del servicio demandado; la baja calidad es percibida por los
usuarios en servicios defectuosos, indiferencia de empleados, marginacin por
aspectos partidarios; bajo nivel de capacitacin del personal; contratacin de
personal por preferencias personales; bajo nivel acadmico de los empleados en
su mayora; equipo de oficina deficiente para efectuar el trabajo; instrumentos
administrativos de organizacin existentes y no aplicables en la prctica; no
existen polticas de especializacin a travs de la rotacin de puestos; en un
gran porcentaje desconocen la aplicacin de leyes, reglamentos y acuerdos; no
se efectan evaluaciones del desempeo del personal de parte de las jefaturas;
desconocen la temtica relacionada con el recurso humano; las normas y
acuerdos municipales no se socializan; existe coincidencia en la necesidad de
capacitaciones al personal y la direccin de la municipalidad es de carcter
emprica. Por todo lo anterior los servicios municipales no cuentan con la
aceptacin y satisfaccin por parte de los usuarios.
6.7.3 PLANIFICACION DE LA CALIDAD EN LA ATENCION AL USUARIO.
La planificacin de la calidad es uno de los tres procesos bsicos del servicio,
por medio de los cuales gestionamos la calidad. El objeto de planificar la calidad
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir servicios que
puedan satisfacer las necesidades de los usuarios de servicios municipales,
tales como:
Atencin esmerada
Alumbrado Pblico
Aseo Pblico
Mercados Municipales
99
Rastro
Pavimentacin y adoquinado
Cementerios
Instalaciones deportivas
Licencias
Servicios Jurdicos - Administrativos (Partidas de Nacimiento, defuncin,
divorcios, casamientos, y otros)
Proyectos de infraestructura
Una vez se ha completado la planificacin se pasa a las fuerzas operativas. Su
trabajo es generar un idneo producto que para el caso es un servicio. Al ir
progresando las operaciones, procesos, protocolos, se puede determinar que el
proceso es deficiente: se pierde un alto porcentaje del esfuerzo operativo,
porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las deficiencias de calidad. Esta
prdida se hace crnica porque el proceso se planific as, simplemente no se
planific.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que
hacen es realizar un control de calidad, para evitar que las cosas empeoren.
La planificacin de la calidad debe sustentarse en eficacia y eficiencia, midiendo
los costos de la mala calidad en relacin del tiempo, durante las operaciones y
apreciando los desechos crnicos como una oportunidad de mejora. Los
controles deben ser fundamentales, necesarios y suficientes.
6.7.4. ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO DE
CALIDAD.
Hay dos conceptos bsicos para establecer las responsabilidades de la misin
del proceso de calidad:
El propietario del Proceso: la propiedad la tiene un solo individuo cuerpo
colegiado, quien coordina las mltiples funciones de un proceso, designa
el equipo de gestiona del proceso y es el mximo responsable de la
efectividad del proceso.
100
El equipo de Misin del Proceso: son las personas designadas para llevar
a cabo los pasos de la gestin del proceso y proporcionar el enfoque para
una continuada mejora de la calidad.
Responsabilidades del propietario del proceso.

El propietario del proceso es el mximo responsable del comportamiento del
proceso global y debe coordinar todas las funciones del mismo para asegurar
una buena relacin costo-efecto/satisfaccin del cliente. Las responsabilidades
del propietario del proceso incluyen:
Organizar el equipo de cumplimiento de la misin del proceso y
comunicar sus funciones y responsabilidades.
Medir y hacer un seguimiento del proceso.
Establecer y mantener el control del proceso.
Resolver/superar los temas del proceso.
Documentar el proceso.
Iniciar las revisiones del proceso y asignar recursos.
Dependiendo del nivel del proceso, el propietario del mismo puede necesitar
nombrar un equipo de gestin para ayudar a la implantacin de los pasos para la
mejora, esto es especialmente necesario. Los criterios recomendados para la
propiedad del proceso, incluyen:
Responsabilidad sobre los resultados del proceso.
Autoridad o capacidad para efectuar cambios.
Capacidad para llevar a cabo las responsabilidades del proceso.
Comprensin del proceso desde el principio al final.
6.7.5. DEFINICIN DEL PROCESO E IDENTIFICACIN DE LOS REQUISITOS

DE LOS USUARIOS.
Las actividades de este paso ayudan al equipo de misin del proceso a centrar
sus esfuerzos y asegurarse de que todos sus miembros entienden de igual
manera el proceso, as como sus requisitos. Hay dos elementos en este paso:
Definir el proceso significa describir sus lmites, entradas, salidas, proveedores,
clientes y principales actividades/subprocesos. Este ejercicio ayuda a entender
cmo funciona realmente el proceso, incluyendo las interacciones con usuarios,
101
proveedores y dentro de los grupos principales. Identificar los requisitos del

usuario permite establecer las necesidades especficas y medibles que demanda
Definicin del Proceso.
Se puede elegir entre diferentes mtodos para definir un proceso. El mtodo
elegido deber ayudar a:
Centrarse en las interfaces entre los grupos de trabajo.
Hacer un inventario de las entradas, salidas, proveedores, usuarios y de
las actividades de los grupos de trabajo.
Entender cmo se interrelacionan cada una de las actividades.
Utilizar diagramas de flujo ms detallados.
Identificar los requisitos del usuario.
Los objetivos del usuario son las fuerzas primarias que conducen la mejora y
servicio de la calidad del proceso. Si se dispone de los recursos necesarios, se
debe abordar inmediatamente todas las necesidades de calidad del usuario. Si
no se dispone de recursos suficientes, habr primero que identificar y satisfacer
las necesidades ms crticas para luego centrarse en las menos crticas.
Actividad N 1: Realizar el anlisis de las necesidades del usuario:

Entender como utilidad del usuario el producto final (salida) del proceso.
Identificar los servicios finales (salidas) ms crticos.
Trabajar con el usuario para identificar aquellos elementos que l
necesita, para hacer el trabajo correctamente.
Identificar las caractersticas de calidad crticas de cada servicio final.
Trabajar con el usuario para identificar las caractersticas del servicio final
defectuoso para l, por ejemplo: entregas a tiempo, precisin, etc.
Definir las necesidades con parmetros medibles.
Trabajar con el usuario para definir: Caractersticas de calidad en
trminos medibles y especficos. - Objetivos a alcanzar que representen el
nivel de satisfaccin que se espera asociada a cada necesidad medible.
102
Obtener del usuario una lista por orden de importancia y en trminos

medibles de sus necesidades.
Formular los requisitos basados en las necesidades medibles del usuario
obtenidos en la actividad N 1 y en los puntos de referencia.
Confirmar la definicin de los requisitos con el usuario.
Actividad N 2: Definir los Requisitos.
Documentar los requerimientos del usuario incluyendo el servicio final
(salida), caractersticas, calidad, unidades medibles y objetivos.
Definir los requisitos de los distintos subprocesos y comunicar los propios

requisitos a los empleados.
Lista de Molestias de los Usuarios.

El telfono no lo contestan cuando ellos llaman.
El tiempo es prolongado cuando demandan servicios.
Cuando efectan solicitudes no obtienen respuesta formal.
La solicitud de servicios exige mucha burocracia.
No asumen la responsabilidad y decoro por los errores.
No tienen en cuenta las recomendaciones de lderes de comunidades.
Se niegan a acelerar el cumplimiento de promesas de campaa.
Se observa poca capacitacin en el desempeo en algunos servidores.
6.7.6. CONTROL DE LOS PROCESOS DE CALIDAD EN LA ATENCIN DEL

USUARIO.
Esta etapa consta de los siguientes pasos:
Evaluar el comportamiento real de la calidad de todos los servicios
municipales.
Comparar el comportamiento real de los servicios municipales, con lo
objetivos de la calidad.
Intervenir sobre las diferencias.
103
6.7.7. MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LA PRESTACIN DEL

SERVICIO.
Para la mejora continua de la calidad en el servicio es necesario realizar las
actividades y tareas siguientes:
1. Organizar un equipo para desarrollar un plan de accin:

Al organizar el equipo de mejora de la calidad, se debe incluir
representantes de las reas principales involucradas en el proceso, quien
identificar funciones y responsabilidades, facilitar reuniones, identificar
actividades de mejora, recoger datos y analizar causas.
Clarificar la exposicin del problema y de los objetivos
Fijar el programa/presupuesto.
Revisar el plan con el Concejo Municipal y los empleados.
2. Determinar causas a travs de diagnstico:

Realizar un anlisis causa efecto del problema a nivel de la raz del
mismo.
Seleccionar causas sobre las que se puede actuar.
Apoyar con datos las principales causas.
Seleccionar las causas vitales, aquellas que tengan el mximo impacto.
3. Probar y llevar a cabo las soluciones: Para cada causa vital:

Desarrollar y seleccionar soluciones potenciales.
Probar, evaluar y revisar soluciones.
Implantar y controlar soluciones.
4. Dar seguimiento a los resultados:

Desarrollar las capacitaciones y formacin necesarias.
Socializar mtodos y procedimientos revisados.
Establecer un sistema de seguimiento para controlar los resultados.
Establecer un sistema de seguimiento para controlar los resultados.
Planificar acciones posteriores si fuera necesario.
104
Evaluar la implantacin del ciclo de mejora.

Evaluar la conformidad con los requisitos del usuario
Recoger y comunicar las opiniones que proporcionen los usuarios.
5. Realizar revisiones peridicas del proceso.

Invitar a asesores y especialistas del Instituto Salvadoreo de Desarrollo
Municipal (ISDEM y otras Instituciones) para revisar la aplicacin de la
metodologa.
Documentar y socializar los resultados.
Tomar acciones correctivas segn se necesite.
6.7.8. EVALUACIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE CONFORMIDAD

CON LOS REQUISITOS DE LOS USUARIOS.
Los objetivos de esta fase son:

Comprender como funciona el proceso iniciado de calidad en la atencin.
Identificar las necesidades del usuario de servicios municipales, en
trminos medibles.
Determinar qu elementos del proceso deben medirse y controlarse para
alcanzar las exigencias del usuario.
Probar y luego implantar nuevas medidas apropiadas o validar las
existentes en una amplia escala.
Recoger datos sobre el comportamiento del proceso.
Estabilizar y controlar la realizacin del proceso.
Confrontar el comportamiento del proceso con los requerimientos del
usuario.
105
6.8 ESTNDARES DE CALIDAD EN LA PRESTACIN DEL SERVICIO AL

USUARIO.
6.8.1. OBJETIVOS.
Mejorar los procesos del servicio inspirados en los usuarios, comenzando con
acciones y tcnicas que se centren en la experiencia de los usuarios respecto a
la Municipalidad.
Definir el papel y la responsabilidad de la alta direccin y empleados y asegurar
que todo aquel involucrado en la aplicacin de la mejora y administracin de la
calidad de los servicios municipales, tenga propiedad personal.
6.8.2. POLTICAS.
Elegir por comenzar en la mejora de atencin a los usuarios de servicios

municipales, basndose por la experiencia que ellos tienen a cerca de los
servicios que demandan; considerando costo, los problemas y las oportunidades
para corregir:
Las quejas, insatisfacciones o reclamos significativos de que el servicio

puede ser mejor.
Solucionar los problemas de los usuarios que la administracin est
pasando por alto.
Administrar oportunidades de agregar valor para los usuarios, sobre todo
con un costo adicional mnimo.
6.8.3. ESTRATEGIAS.
Las estrategias son el enfoque bien concebido que guan la eleccin de

acciones, el cronograma de acontecimientos y los roles de las personas
involucradas en un programa de mejora de la calidad. La implementacin de la
estrategia es tan esencial para el xito de cualquier esfuerzo en pos de la
calidad. Resumiendo las caractersticas de una estrategia eficaz para el
programa es un enfoque que:
106
Mantener una concepcin del cambio centrada en los usuarios de

servicios municipales.
Capacitar y comprometer al Concejo Municipal
Comenzar en el punto en que la institucin, en trminos de cultura, clima
organizacional, capacidad de liderazgo e imagen, genere una percepcin
de cambio ante los usuarios.
Tener un fuerte elemento humano, es decir una apelacin al corazn y
una sensacin de significado y satisfaccin para los ciudadanos.
Partir de una sensacin de propsito grande y vlido, no de una tradicin
burocrtica de medicin y administracin.
Comprometer a los empleados operativos y tener lgica para con ellos.
Trabajar con, por medio y en beneficio de las jefaturas intermedias, no
alrededor de ellos.
Lograr pronto algunos xitos respetables.
Partir de expectativas realistas acerca de lo que puede lograrse, basadas
en el desarrollo de la organizacin.
Tener un enfoque claro hacia la accin, que aprovecha una o pocas
oportunidades de mejorar la calidad, en vez de intentar un ataque global
a todo al mismo tiempo.
Partir de hechos, mediciones y datos, no de intuiciones, medir los signos
vitales clave y se reorienta sobre la base de la marcha de las cosas.
107
6.9 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAL DE LA INSTITUCIN.
a) Descripcin de niveles administrativos.
A continuacin se presenta y se describe de los diferentes niveles existentes

dentro de la organizacin administrativa municipal actual.
PRIMER NIVEL: ALTA DIRECCIN
SEGUNDO NIVEL: DIRECCIN

INTERMEDIA
TERCER NIVEL: OPERATIVO
Este nivel est integrado por los

miembros del Concejo Municipal, con
capacidad decisoria para el ejercicio del
Gobierno Local, con plenas facultades
para desarrollar la autonoma del
Municipio dentro de los lmites
establecidos por la ley.
Est integrado por todos aquellos
funcionarios que ostentan cargos de
jefatura, y que por lo tanto tienen bajo
su responsabilidad y autoridad a otros
empleados.
Est constituido por todos los
empleados que no tienen autoridad
para tomar decisiones y que estn
supeditados a la autoridad de su jefe
inmediato; adems contribuye en el
desempeo de las tareas diarias de sus
respectivas unidades de trabajo
108
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INSTITUCIONAL.
CONCEJO
MUNICIPAL
COMISIONES
MUNICIPALES
SINDICATURA
MUNICIPAL
SECRETARIA
MUNICIPAL
AUDITORIA
INTERNA
COMISION
MUNICIPAL
DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA
DESPACHO
MUNICIPAL
CUERPO DE
AGENTES
MUNICIPALES
UNIDAD MUNICIPAL
DE LA MUJER
TESORERIA
CONTABILIDAD
UACI
PROMOCION
SOCIAL
UNIDAD
DE MEDIO
AMBIENTE
REGISTRO DEL
ESTADO FAMILIAR
Unidad de Admn.
Trib. Municipal
CATASTRO Y
REGISTRO
CUENTA CORRIENTE
SERVICIOS
PUBLICOS
MUNICIPALES
ASEO PBLICO
ALUMBRADO
PBLICO
ADOQUINADO Y
PAVIMENTACION
MERCADO
MUNICIPAL
CEMENTERIO
MUNICIPAL
PARQUE
MUNICIPAL
CENTRO
RECREATIVO
ESTADIO
MUNICIPAL
109
A continuacin se describe brevemente cada una de las funciones de las

actividades que se desarrollan en la Alcalda Municipal de la Ciudad de
Moncagua.
Concejo Municipal.
Funciones:
Ejercer la direccin del Municipio, promoviendo e impulsando el desarrollo
local, involucrando a los diferentes sectores ciudadanos en el quehacer
municipal.
Regular aspectos de inters local a travs del cumplimiento de sus
competencias, que viabilice el desarrollo local.
Mantener permanentemente informados a los ciudadanos, rindindoles
cuentas peridicamente.
Gestionar apoyo con instituciones pblicas y privadas que promuevan el
desarrollo local, y
Las establecidas en el Cdigo Municipal y dems leyes.
Comisiones Municipales.
Funciones:
Asesorar al Concejo Municipal sobre los aspectos propios de cada
comisin.
Representar al Concejo Municipal en procesos de participacin ciudadana.
Promover medidas tendientes a impulsar el desarrollo local.
Consolidar los procesos de participacin ciudadana e implantacin de
mecanismos de transparencia.
Sindicatura Municipal.
Funciones:
Verificar el cumplimiento de los aspectos legales en todos los contratos,
operaciones y transacciones que realice la municipalidad.
110
Asesorar al Concejo Municipal y Alcalde y emitir los dictmenes en forma

razonada en los asuntos que le fueren solicitados.
Proponer al concejo medidas para evitar inversiones ilegales o abusos en
el manejo de los recursos del municipio
Secretaria Municipal.
Funciones:
Mantener actualizados los registros sobre los asuntos tratados y acuerdos
alcanzados en el Concejo Municipal.
Apoyar a las comisiones designadas por el Concejo Municipal y facilitar el
trabajo que se les ha encomendado.
Asistir en general las actividades realizadas por el Concejo Municipal.
Auditora Interna.
Funciones:
Asesorar al Concejo Municipal sobre la razonabilidad y confiabilidad de la
gestin municipal.
Evaluar el sistema de control interno que permita tener un conjunto de
Normas y Procedimientos Administrativos y de manejo financiero.
Verificar el cumplimiento de las polticas, leyes y procedimientos
administrativos.
Evaluar la funcionabilidad de la estructura organizativa.
Comisin Municipal de la Carrera Administrativa.

Funciones:
Velar por el cumplimiento de los procedimientos de seleccin en los casos
de ingreso y de ascenso en la municipalidad.
Conocer de las sanciones por suspensiones sin goce de sueldo y
postergacin en el derecho de ascenso.
111
Informar peridicamente de sus labores al Concejo y a los funcionarios y

empleados correspondientes.
Informar las resoluciones que emita, a los Registros Nacional y Municipal
de la Carrera Administrativa.
Servir como instancia de mediacin entre Concejo y empleados.
Despacho Municipal.
Funciones:
Administrar los bienes y servicios del municipio, que permita satisfacer
adecuada y oportunamente las demandas ciudadanas dentro del marco
legal establecido.
Gestionar recursos, asistencia tcnica y capacitacin con la finalidad de
promover el desarrollo local.
Promover mecanismos de transparencia en la gestin municipal.
Cuerpo de Agentes Municipales.
Funciones:
Salvaguardar los intereses y bienes municipales en el marco legal
establecido
Coordinar conjuntamente con diferentes instituciones actividades sociales,
culturales, deportivas, entre otras, para mantener el orden pblico.
Velar el cumplimiento del ordenamiento jurdico municipal.
Promocin Social.
Funciones:
Promover la organizacin comunitaria.
Proporcionar asistencia tcnica y legal a las comunidades para formalizar
su organizacin.
Llevar un registro actualizado de las organizaciones sociales legalmente
constituidas.
112
Mantener una base de datos actualizada de toda la informacin que se

requiere de los diferentes sectores.
Promover actividades que beneficien a las comunidades locales.
Unidad Municipal de la Mujer.
Funciones:
Desarrollar estrategias de participacin con enfoque de gnero en el
mbito municipal.
Coordinar la gestin de recursos para el desarrollo de programas y
proyectos con enfoque de gnero.
Asesorar al Concejo Municipal en el cumplimiento del marco legal vigente
en materia de equidad de gnero.
Unidad del Medio Ambiente.
Funciones:
Supervisar, coordinar
y dar seguimiento a las polticas, planes,
programas, proyectos, acciones ambientales dentro del Municipio

Elaboracin, promocin e implementacin de medidas ambientales en las
actividades de su competencia
Velar por el cumplimiento de las normas ambientales y asesorar la
elaboracin de normativa para la promocin de la gestin ambiental y
proteccin de los Recursos naturales
Formular proyectos de ndole ambiental que satisfagan problemas
comunes del Municipio.
113
Tesorera.
Funciones:
Administrar la recaudacin, custodia
y erogacin de valores de la
municipalidad.
Mantener actualizados los registros de caja, bancos, especies y otros
libros auxiliares.
Velar por el cumplimiento de los requisitos legales al realizar las
erogaciones.
Dar a conocer a las autoridades municipales la disponibilidad financiera
para la toma de decisiones.
Controlar que las obligaciones y compromisos, se realicen de manera
oportuna.
Contabilidad.
Funciones:
Mantener actualizados los registros contables de las distintas operaciones
financieras que refleje con claridad la situacin econmica y financiera de
la municipalidad.
Disponer de los estados financieros mensuales y anuales con sus
respectivos anexos para la consideracin de las autoridades municipales.
Velar por la veracidad de la informacin revelada en los estados
financieros.
Coordinar la formulacin del Presupuesto municipal.
Unidad de Adquisiciones y Contrataciones.
Funciones:
Mantener un banco de datos de registros de proveedores y sus
expedientes respectivos.
Mantener en bodega un sistema de administracin, almacenamiento y
conservacin de los bienes adquiridos.
114
Asesorar al Concejo Municipal en los procesos de contratacin y

adquisiciones.
Cumplir las polticas, lineamientos y disposiciones tcnicas que sean
establecidas por la UNAC.
Registro del Estado Familiar.
Funciones:
Salvaguardar la integridad de la informacin de los registros que se
encuentran en la unidad.
Velar por que en el servicio de certificaciones de los documentos se
cumplan las disposiciones legales establecidas.
Gestionar la reposicin de libros en caso de deterioro, destruccin y
extravo de los mismos.
Proporcionar a los interesados los requisitos necesarios para la
celebracin de matrimonios y vigilar que se elaboren y enven
oportunamente los avisos de realizacin de los mismos.
Administracin Tributaria Municipal.
Funciones:
Elaborar e integrar el plan anual de trabajo la Unidad de Administracin
Tributaria Municipal (UATM).
Ejecutar acciones relacionadas con el cierre de empresas
Formular y dictar las polticas y estrategias a desarrollar en las reas de
direccin de la Unidad de Administracin Tributaria Municipal (UATM).
Coordinar el seguimiento de casos y el anlisis de los dictmenes e
informes fiscales
Coordinar la elaboracin de los planes y programas de fiscalizacin,
asistencia tributaria, servicios al contribuyente, gestin de cobros y
ampliacin de la base tributaria.
115
Catastro y Registro.
Funciones:
Apoyar en la elaboracin del plan anual del rea de catastro y registro.
Determinar el impuesto o la tasa a pagar mensualmente por los
contribuyentes.
Proporcionar oportunamente los formularios de declaraciones juradas de
las empresas o negocios calificados.
Elaborar expedientes de los contribuyentes calificados de empresas y
negocios.
Cuenta Corriente.
Funciones:
Apoyar en el Plan Anual de Trabajo en el rea de cuentas corrientes.
Efectuar cierres, modificaciones y aperturas de cuentas corrientes de
contribuyentes.
Controlar y tramitar el cumplimiento de la obligacin de los contribuyentes,
en cuanto al pago de sus tributos conforme a la ordenanza de tasas y la
tarifa general de arbitrios.
Generar avisos de cobro, estados de cuentas, notificaciones de mora y su
respectiva distribucin.
Servicios Pblicos Municipales.
Funciones:
Vigilar que sean proporcionados, en la forma, cantidad y calidad
programada los servicios pblicos prestados por la municipalidad.
Optimizar la utilizacin de los recursos de la unidad y sus secciones.
116
Aseo Pblico.
Funciones:
Asegurar la prestacin del barrido de calles, as como de la recoleccin de
residuos slidos y su traslado al sitio de disposicin final.
Mantener un mapeo de rutas de las zonas en donde se presta el servicio.
Coordinar el mantenimiento del equipo utilizado para la prestacin del
servicio.
Alumbrado Publico.
Funciones:
Mantener actualizado el inventario de herramientas y equipo de trabajo.
Dar mantenimiento al servicio de alumbrado pblico.
Adoquinado y Pavimentacin.
Funciones:
Asegurar que se realicen trabajos de conservacin y mantenimiento de las
calles y avenidas del municipio, en el rea urbana y rural.
Controlar la disponibilidad de recursos tanto humanos como materiales.
Mercado Municipal.
Funciones:
Comprobar la utilizacin del espacio fsico de los mercados.
Coordinar la ejecucin de obras necesarias para mantener en buenas
condiciones la infraestructura de los mercados.
Mantener registros actualizados de los arrendatarios de los puestos y
locales.
Velar por el orden, vigilancia y aseo en las instalaciones.
117
Cementerio Municipal.
Funciones:
Administrar el funcionamiento de los cementerios.
Mantener registro de los puestos de las diferentes secciones del
cementerio.
Coordinar la realizacin de exhumaciones para identificacin de
cadveres.
Parque Municipal.
Funciones:
Coordinar trabajos de conservacin y mantenimiento de los lugares de
recreacin y esparcimiento.
Mantener control de materiales, suministros, herramientas y equipo de
trabajo.
Centro Recreativo.
Funciones:
Velar por que las instalaciones se mantengan en
condiciones para el
desarrollo de actividades de recreacin.

Asegurar
la
ornamentacin
y funcionalidad
de
las
instalaciones,
desarrollando y controlando actividades de mantenimiento, vigilancia y

conservacin de los mismos.
Mantener control de las herramientas y equipo de trabajo.
Estadio Municipal.
Funciones:
Velar por el mantenimiento de las instalaciones.
Velar por el cumplimiento de compromisos en el uso de las instalaciones.
118
Coordinar la realizacin de las actividades que se desarrollan en las

instalaciones.
Promover prcticas deportivas.
Nota:
Al final del documento se incluye como herramienta de apoyo el manual de
Organizacin y Funciones, esto con el fin de tener presente que se necesita para
el buen desempeo del cargo asignado a cada persona en su lugar de trabajo.
6.10 LIDERAZGO INSTITUCIONAL EN LA PRESTACIN DEL SERVICIO

CON CALIDAD.
6.10.1 TRABAJO EN EQUIPO.
a) Factores del trabajo en equipo.
No todo el trabajo que se realiza en equipo tiene expresin final en dinero. Los
equipos deportivos, de trabajo acadmico, de colaboracin en familia en pos de
un objetivo comn son expresiones del trabajo en equipo. Estas son las
experiencias que dan origen a la manera que cada uno tiene de trabajar en estos
equipos y a la forma que tenemos de entender nuestro propio rol en ellos.
Las experiencias de trabajo en equipo constituyen una especie de fondo de
recursos. En el caso de experiencias calificadas como excelentes o buenas,
ellas pueden servir de base para hacer bien el trabajo en equipo. Tambin,
puede preguntarse qu tuvieron esas experiencias que las hizo tan buenas y as
poder transformar ese conocimiento intuitivo en un recurso ms cientfico
En el caso de recuerdos calificados como regulares, ellos entregan elementos
que an no se sabe cmo interpretar: son reas de preguntas. A partir de estos
recuerdos problemticos se puede comprender y luego aprender, cules son los
factores que permiten actuar conscientemente sobre el modo de trabajar en
equipo, y lograr que ste sea lo ms efectivo posible y otorgue a sus miembros
un gran bienestar.
119
Por ltimo, en el caso de los recuerdos calificados como malos o psimos, stos
alientan a buscar frmulas para aprender a trabajar en equipo, ya que es posible
hacerlo mejor. Ahora se puede entender el sufrimiento, molestia, decepcin que
se siente cuando el trabajo en equipo es malo. A partir de all es posible
construir.
a) Factores crticos para el trabajo en equipo.
1) Sinergia.
La sinergia es la cualidad que surge en los equipos y que hace que el resultado
del trabajo en equipo, sea mucho mayor a la suma del trabajo de las partes. Se
conoce que no existen los equipos sin problemas. Sin embargo, la experiencia
indica que algunos factores o elementos pueden favorecer al equipo en su
trabajo.
2) Los objetivos.
Un equipo trabaja mejor cuando todos sus integrantes conocen los propsitos y
objetivos del trabajo. El conocimiento del fin o propsito de la accin colectiva es
una herramienta de gran eficacia para el equipo. Conocer y compartir los
objetivos, saber a qu est dirigido el trabajo de cada uno, entender cmo se
relaciona el propio trabajo con el fin de la organizacin son elementos que
levantan la motivacin, aclaran las tareas y permiten otorgar un sentido al
trabajo, todo lo cual redunda en beneficios para la persona y equipo. Los
objetivos pueden ser una herramienta potente para los equipos. Ello suceder,
sin embargo, siempre y cuando los objetivos sean:
Claros: el significado de lo que se expresa en los objetivos debe ser explcito y
unvoco. Es decir, al expresar un objetivo todos deben entender claramente qu
se entiende por l.
Compartidos: todos los integrantes de la organizacin deben compartir la
importancia, necesidad y fuerza de objetivo. En este sentido, cada persona debe
estar de acuerdo con la misin, o debe trabajar para estar de acuerdo.
120
Orientados: los objetivos, para ser completos, motivar, orientar y dar sentido al
trabajo en equipo; deben estar orientados al cliente, al producto y al propio
equipo.
3) El diseo y coordinacin de las acciones.
El trabajo en equipo est orientado a una accin o conjunto de acciones
concretas. Surge y existe porque la complejidad de las tareas para llevar a cabo
un proyecto o cumplir un propsito no puede ser realizada por una sola persona.
Por ello, el trabajo en equipo implica necesariamente diferenciar las acciones y
coordinarlas. Para aumentar la sinergia y facilitar el desarrollo de acciones
efectivas se debe velar porque en el diseo de las acciones stas sean:
Especficas: cada accin debe abarcar un aspecto bien definido y delimitado.
Una accin est bien especificada cuando, en una frase, se da cuenta de ella a
cabalidad, describindola totalmente sin dejar nada afuera
Condiciones de satisfaccin claras: para cada accin contemplada debe estar
claro en qu consiste, cmo se llevar a cabo, dnde se realizar y de qu
calidad debe ser el resultado de esta accin
Con plazos conocidos y reales: para cada accin contemplada debe estar muy
claro cundo, cmo y dnde comienza y cundo debe estar terminada
Con Planes de
Accin: ayudan a determinar los consejos, apoyo,
entrenamiento, materiales u otros recursos que puedan ser necesarios para la

accin del trabajo. El plan de accin permite al equipo determinar horarios e
identificar aspectos importantes. Es deseable que todo equipo de trabajo tenga
su plan de accin. Para ello:
El equipo crea un plan de accin en torno a los objetivos, lo revisa durante
el desarrollo del proyecto cuantas veces sea necesario.
El equipo tiene un diagrama sobre los distintos pasos que contempla el
proyecto. El equipo se refiere al Plan de accin conocido por todos
cuando discute direcciones a tomar.
El equipo sabe qu recursos, horarios, y entrenamiento son necesarios a
partir del plan de accin.
121
4) Roles.
La distribucin de las tareas es necesaria dentro de un equipo. Cada persona
tiene una o ms acciones a cargo. Ese es su rol, su encargo. Adems de tener
un rol, cada persona debe recibir los recursos para realizarlo, tener la
responsabilidad y autoridad necesarias para su realizacin. Para facilitar el
trabajo en equipo los roles deben estar:
Definidos: La accin a cargo de cada persona tiene lmites precisos. Esto quiere
decir que su comienzo y su fin son conocidos, y que no se superponen
actividades asignadas igualmente a dos cargos.
Claros: La definicin de roles es formal y todos los miembros del equipo la
conocen.
Adecuados a los talentos de cada persona: La capacidad y habilidad para
desarrollar la accin encomendada a cada miembro del equipo debe estar clara
para todos. Es necesario constatar que la persona es competente para el rol que
tiene asignado. Por otra parte, el equipo debe intentar aprovechar al mximo los
talentos de cada uno de sus miembros para distintas acciones.
5) Proceso.
El trabajo en equipo sucede en el tiempo. Las personas no slo trabajan
simultneamente en tareas distintas, sino que trabajan sucesivamente. Las
acciones estn en movimiento, y all, en el tiempo, es necesario que haya
coordinacin. A diferencia de lo que ocurre con los roles, se hace necesario
poder ver el proceso en su globalidad, como el resultado o accin realizada por
el equipo completo. Para que el proceso se realice de la mejor manera, debe
haber:
Coordinacin de acciones en el tiempo: la accin debe fluir o derivar de una
persona a otra como un ro baja una montaa. No debe haber saltos,
interrupciones ni obstculos en ese flujo. Claridad de las dependencias mutuas:
Quin recibe y a quin se le entrega?, son preguntas que todos los miembros
del equipo deben tener claras.
122
Orientacin al cliente interno: cada miembro del equipo debe saber quin
continuar el proceso donde l lo dej, y debe trabajar para satisfacer sus
requerimientos en los plazos definidos.
6) Reconocimiento de oportunidades.
El trabajo en equipo es una coordinacin de personas en el tiempo. A esta
coordinacin de acciones la afectan mltiples sucesos inesperados de diferente
ndole. El modo en que estos hechos inesperados se definan y se manejen en el
equipo los transforma en dificultades o en oportunidades. El manejo de ciertas
habilidades o competencias hace que los equipos transformen las virtudes de la
accin en oportunidades o, a la inversa, naufraguen en un mar de dificultades.
Estas competencias son:
Capacidad de Evaluacin: El equipo aprovecha las oportunidades y mantiene
una observacin participativa de la accin que realiza, para apreciar cmo
mejorarla.
Capacidad de Aprendizaje: El equipo aprovecha las oportunidades y mantiene
una actitud flexible y abierta a los cambios, promueven las innovaciones y
premia constantemente a quien las proponga, impulse y realice.
Presteza en la Declaracin de Problemas: El equipo promueve una cultura
abierta al reconocimiento de los errores, donde se reconocen tempranamente los
problemas que se presentan.
Disposicin de Redes de ayuda: El equipo maneja sus dificultades y prev
contar con recursos y diversas alternativas para hacer frente a situaciones
problemticas.
7) Manejo de la relacin.
Los equipos los constituyen personas que se relacionan unas con otras, con sus
virtudes y defectos. La relacin entre los miembros del equipo es una fuente
constante de conflictos y sucesos que pueden transformarse en problemas
serios o constituirse en oportunidades de aprendizaje y mejoramiento personal y
grupal. Un buen manejo de las dificultades de la relacin supone:
123
Comunicacin Fluida: La relacin entre los miembros del equipo debe ofrecer
la oportunidad de expresar sentimientos, emociones, ideas, hechos, entre todas
las personas.
Espacio para Crtica y Autocrtica: Debe contarse con los procedimientos y
espacios para que los miembros del equipo puedan realizar sus crticas y
autocrticas en forma correcta, oportuna y til.
Liderazgo: Un liderazgo claro, participacin y basado en la confianza es
fundamental para manejar adecuadamente las dificultades surgidas en la
relacin, transformndolas en oportunidades de crecimiento personal y grupal.
c) Entorno para el trabajo en equipo.
Desde un punto de vista sistmico, un equipo es un todo. Es algo nuevo, que
aparece, al reunirse las personas que lo integran, de una manera determinada.
El todo es ms que la suma de las partes, dice un conocido aforismo. Y as, los
equipos, tienen sus identidades, difieren unos de otros. Hay cosas posibles para
un equipo e imposibles para otro, De qu depende ello?
Los equipos, requieren de un entorno propicio para crecer y desarrollarse. Y ese
entorno se constituye, precisamente, con quienes integran el equipo. Trabajar en
un ambiente sucio, cargado de juicios negativos y reclamos no expresados no es
fcil. El entorno opera en contra del equipo. En cambio, trabajar en un ambiente
limpio, libre de juicios descalificatorios y donde la comunicacin puede ser clara,
es estimulante. Se recurre a lo mejor de cada uno, se espera lo mejor, y eso es
lo que brota e importa.
Los juicios positivos son a los equipos como la luz a las plantas. Los juicios
negativos no son malos en s mismos. A veces, un juicio negativo se basa en
hechos y es necesario tomar medidas para resolver la situacin. En ese sentido,
cuando son fundamentados, sirven al equipo para mejorar. Sin embargo, cuando
los juicios negativos no son dichos, no son fundamentados y no son
reconocidos, funcionan como un plan oculto que entorpece la relacin y el
trabajo en equipo. Son, en este sentido, como una enfermedad de la raz en la
planta.
124
Si los juicios negativos no tienen fundamento, es necesario modificarlos, luchar

contra ellos y fijarse en la persona para cambiar su opinin sobre ella. Si los
juicios negativos tienen fundamento, hay que conversarlos. Por ltimo, si la
situacin no permite una conversacin franca, se debe reflexionar por qu no lo
permite y de qu modo podra abrirse esa posibilidad, la de conversar.
1) El entusiasmo.
El entusiasmo es un factor del entorno, y cuando existe, permite que brote lo
mejor de cada uno. El entusiasmo hace un importante aporte para el trabajo en
equipo es una actitud que permite ver posibilidades en el mundo. Es la actitud
que nace de la confianza en que el futuro deparar algo bueno para m y para el
equipo. En el entusiasmo, no se trata de no ver las dificultades o problemas, sino
de aceptar las insuficiencias con la tranquilidad de poder desafiarlas, superarlas
y aprender de ellas. El entusiasmo aumenta con:
Conocimiento: Lo que no se conoce no entusiasma, slo lo que se conoce

genera entusiasmo.
Optimismo: El acento en lo bueno, el reforzamiento de lo positivo favorecen una

actitud entusiasta.
Alegra: La risa, el encuentro, la sonrisa son ayudantes del entusiasmo.
2) La responsabilidad.
La responsabilidad personal es otro factor del entorno que permite cumplir en las
fechas y de acuerdo a los estndares, lo que se ha acordado con los dems
miembros del equipo. La responsabilidad personal permite asumir las decisiones
y compromisos que se han tomado, en el equipo. El trabajo en equipo no quiere
decir que la responsabilidad se diluye. Al contrario, para que el trabajo en equipo
vaya bien, debe hacerse responsable cada uno.
Responsabilidad personal: Ser proactivo en lugar de reactivo. Mantener un

elevado
nivel
de
conciencia,
concentracin
propsito.
Asumir
la
125
responsabilidad por cada eleccin, decisin y accin, sin buscar culpables ni

encontrarse con excusas. Tener plena conciencia de los compromisos y
promesas asumidas. Tener claro lo que est y lo que no est bajo el rea de
control e influencia de cada uno. Focalizarse en la tarea en lugar de esforzarse
por tener una buena imagen. Buscar resultados en lugar de proteger el puesto.
Ser capaz de dejar atrs las derrotas, retrocesos o la adversidad para continuar
avanzando hacia las metas, en lugar de caer en la desesperacin. Demostrar un
compromiso inequvoco con la realidad, sea sta agradable o desagradable.
3) La confianza.
La confianza es muy importante, es una emocin que surge a partir del respeto y
aceptacin entre las personas.
En el trabajo en equipo, la confianza se basa en diferentes cosas: por una parte,
en el talento o competencia tcnica de alguien para realizar determinada accin.
En segundo lugar, la confianza surge a partir de la sinceridad de los dichos.
Cuando la gente dice lo que piensa genera confianza. Por ltimo, la confianza
aparece cuando la relacin es transparente, cuando no hay doblez. En ese
sentido, la confianza permite la crtica y reconocimiento oportuno de errores, y
evita la acumulacin de reclamos en el equipo.
Tal como los otros factores del entorno, en los equipos es necesario tener una
base de confianza. Tambin se puede sembrar confianza, fomentar la confianza
y se obtendr ms confianza y mejor efectividad y bienestar en el equipo.
4) Conversando en el equipo de trabajo.
En los equipos, suele reinar la confusin: no parece hablarse el mismo idioma,
no siempre se logra comunicarse como se quisiera, y en importantes ocasiones
hay que preguntarse, Para qu se habr intentado hablar?, Por qu mejor
no callar?; sin embargo, el silencio no es solucin. La confusin entre distintas
lenguas se puede ordenar: existen idiomas comunes para el trabajo en equipo.
Idiomas que permiten hablar de las distintas cosas que se tienen que
comunicaren el equipo.
d) El compromiso de equipo.
Lo que permite trabajar en equipo es el compromiso, el sentimiento que se est
trabajando en pos de lo mismo. La confianza en que mientras uno hace cierta
126
cosa, el resto har otra. La seguridad en que se tiene lo que se necesita en la

fecha acordada. La confianza en que el proceso y trabajo de un individuo ser
terminado con el aporte de otros.
De dnde nace esta seguridad y confianza? nace de los compromisos que se
tengan en los equipos. Algunos de esos compromisos son implcitos. En el
trabajo en equipo, lo que une a los integrantes son los compromisos.
6.10.2. MOTIVACIN E INCENTIVOS AL PERSONAL.

El rediseo de tareas y los sistemas de retribucin son estrategias de direccin
destinadas a mejorar la motivacin del empleado. El Concejo Municipal puede
identificar las circunstancias en las que cabra esperar que estas estrategias
fueran eficaces para motivar hacia un elevado rendimiento.
a) Rediseo de Tareas: El mismo trabajo, o tarea, conjuntamente con las

prcticas de recompensa, jefes y compaeros de trabajo, sirve de fuente de
resultados, importante en potencia, dentro del entorno de la institucin. Existen
investigaciones que indican que las caractersticas del mismo puesto de trabajo
influyen o no en las actitudes de rendimiento del empleado. La tarea es una
fuente potencial de lo que se conoce como Resultados Intrnsecos, como la
sensacin de logro, la realizacin y la competencia. Sin embargo, para poder
generar estas sensaciones, la persona que realiza la tarea probablemente deba
creer que la tarea es psicolgicamente importante. Para que esto sea as, se ha
insinuado que el puesto de trabajo debe considerarse como algo expresivo, que
requiere responsabilidad por parte del trabajador y proporciona conocimientos
sobre los resultados del trabajo. Estos requisitos tienden a describir con mayor
frecuencia los puestos de trabajos ampliados y enriquecidos que los puestos de
trabajo especializados. La ampliacin del puesto de trabajo aumenta las
percepciones de conducta que asocian el rendimiento eficaz a los resultados.
Los resultados asociados deben ser tambin de valencia positiva para que exista
motivacin.
b) Sistemas de retribucin: La incidencia del sueldo en la motivacin hacia un

buen rendimiento ha resultado una cuestin polmica por motivos que, con
frecuencia, no van fuertemente asociados a la evidencia. La evidencia muestra
127
generalmente
que
resultaran
eficaces
los
sistemas
remunerativos
suficientemente administrados que se hayan destinado a motivar hacia un buen

rendimiento.
Puesto que el salario tiene generalmente una valencia positiva para los
empleados, la clave hacia un sistema remunerativo motivador, es lograr unas
elevadas percepciones de conducto de que se obtendr el salario si, y solo si, la
conducta deseada est prxima. Existen tambin pruebas de que los empleados
con percepciones de conducta superiores referentes al enlace entre salario y
rendimiento tienden a destacar.
Si una organizacin desea utilizar la retribucin para motivar el rendimiento,

deben satisfacerse varias condiciones importantes:
1) La organizacin debe estar segura de que los empleados son

responsables de su propio rendimiento. Tiene poco sentido relacionar
cualquier recompensa al rendimiento si ste queda prcticamente fuera de
control de los empleados.
2) La organizacin debe ser capaz de definir y medir el rendimiento.
Existen
dos tipos de procedimientos de uso
general.
Uno,
que
va
frecuentemente asociado a los sistemas de incentivos individuales y de grupo,

se basa en ndices cuantitativos de la productividad fsica comparada con
estndares
predeterminados.
El segundo
procedimiento
para
medir el
rendimiento consiste en un tipo de evaluacin o sistema de estimacin del

rendimiento.
3) La organizacin debe, en realidad, enlazar los resultados remunerativos

con el rendimiento medido. Los empleados tal vez no sepan cmo se
determina exactamente su salario y es posible que las percepciones de conducto
que enlazan el salario y el rendimiento alcancen valores inferiores a los
necesarios.
Los procedimientos de estimacin del rendimiento guardan generalmente una

conexin con la retribucin a travs de los sistemas de valoracin de meritos. La
128
poltica referente a tales sistemas expresa que quienes logren unos elevados
rendimientos pueden esperar unos aumentos retributivos frecuentes y
generosos, mientras que quienes logren unos bajos rendimientos pueden
esperar aumentos poco frecuentes y reducidos, o ni siquiera eso.
6.10.3. COMUNICACIN.
La organizacin moderna necesita lneas abiertas a la comunicacin, sin
limitaciones, ni cuellos de botella. Los departamentos han de colaborar entre s y
comprenderse por medio de la comunicacin. La comunicacin interna es bsica
para definir la autoridad y responsabilidades de los servidores, as como para
flexibilizar los procesos de produccin de servicios y registros documentales. As
tambin, la comunicacin es la forma ms utilizada para descubrir las
necesidades de los usuarios. Se puede adaptar a muchos tipos de relaciones
Alcalda usuario.
Buena parte de esta comunicacin tiene lugar por iniciativa de los usuarios;
adopta la forma de quejas y reclamaciones. Cada una de estas insatisfacciones
con el servicio requiere una atencin individual.
La municipalidad necesita la comunicacin sobre la satisfaccin con el servicio.

Esta informacin sobre la satisfaccin con los servicios municipales casi nunca
llegar por iniciativa de los usuarios; al contrario ser la municipalidad que
tomar la iniciativa para realizar la investigacin necesaria.
La comunicacin con los usuarios no se limita a los mtodos verbales, orales o
escritos y se deduce del estudio del comportamiento.
6.11. EVALUACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.
Una evaluacin formal de la calidad es un punto de partida para el entendimiento

de:
1) La dimensin del problema de la calidad y 2) las reas que demandan
atencin.
129
Evaluacin de la calidad: es el trmino que se usa para describir una revisin del
estado de la calidad en toda la institucin. La evaluacin de la calidad
comprende:
a) Costo de la baja calidad
b) Posicin de los servicios ante los usuarios
c) Cultura de calidad en la organizacin
d) Operacin del sistema de calidad de la institucin.
En cuanto al control de la calidad, se deben realizar acciones para restablecer el

proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Sern necesarias acciones
para tres tipos de condiciones:
a) Eliminacin de fuentes crnicas de deficiencias: Significa lograr niveles cada

vez mejores del desempeo y tomar medidas correctivas sobre problemas
peridicos; para el refinamiento de los procesos quiere decir tomar acciones
para reducir la variacin alrededor de la meta.
b) En los casos espordicos, el aspecto fundamental es detectar que cambios
causaron el surgimiento de la deficiencia espordica. El descubrimiento de esos
cambios, mas la accin para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse
a cabo por medio de los jefes operativos.
El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir los estndares. El

control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de
control, seleccionar una unidad de medicin, establecer una meta, crear un
sensor, medir el desempeo, medir la diferencia entre el desempeo real y la
meta, y realizar las acciones para eliminar la diferencia.
El autocontrol tambin es importante incluye tres elementos: Los empleados
deben tener conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su
desempeo y los medios para supervisar su desempeo. La solucin de
problemas consiste en un diagnostico y una accin reparadora aplicada a los
problemas espordicos.
130
6.11.1. EVALUACIN Y CONTROL DEL RECURSO HUMANO.

Las mediciones de la calidad con relacin al recurso humano, los
administradores evalan la labor de los empleados midiendo su grado de
produccin de servicios o con datos referentes a la realizacin de sus tareas. Lo
tpico es que los administradores no se midan as mismos; por lo general las
personas con autoridad estn exentas del anlisis normativo de su trabajo diario;
solo se mide a los empleados de la lnea operativa. En el paradigma del valor del
usuario, el enfoque primordial de la medicin est en los resultados, en los
momentos de la verdad tienen que suceder bien muchas cosas, y que el rol de
un empleado es solo un componente. Al centrar la atencin en la entrega de
valor tal como percibe el usuario en los diversos momentos de la verdad, el
manejo del servicio considera que toda la institucin es responsable de la tarea,
y no solo los trabajadores de determinado departamento o unidad.
6.12 IDENTIFICACIN DE FALTA DE CAPACITACIN EN EL PERSONAL.

6.12.1 EL PROCESO DE LA CAPACITACIN.
Primer paso: Determinacin de necesidades de capacitacin. Si la actividad de

capacitacin no est fuertemente alineada con los intereses de la institucin es
muy difcil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia
supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realizacin de
actividades que no se estn haciendo en el presente. Solo un milagro hara que
los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que
interviniese una accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de necesidades
de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de
lnea y una funcin de Staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia
de capacitacin. A l le competen todas las decisiones referidas a la
131
capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por
especialistas en capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son:
a) Evaluacin de desempeo: Mediante la evaluacin de desempeo es
posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por
debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la
empresa
reclaman
una
atencin
inmediata
de
los
responsables
del
entrenamiento.
b) Observacin: Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como

excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, prdida excesiva
de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de
ausentismo, etc.
c) Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin
(check-list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel muy alto, los propios Administradores y supervisores se hacen
proclives a solicitar entrenamiento para su personal.
d) Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores
administradores,
con
respecto
posibles
problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las

entrevistas con los responsables de diversos sectores.
e) Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales acerca

de asuntos concernientes a objetivos de la entidad, problemas operacionales,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
f) Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
132
g) Modificacin de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales

o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de
los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
h) Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la institucin es
el momento ms apropiado para conocer no solo su opinin sincera acerca de la
empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida. Es posible que
salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de
correcciones.
i) Anlisis de cargos: El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar
programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de
capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos.
j) Anlisis de indicadores: Existen algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran
futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori.
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de
capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
Admisin de nuevos empleados.
Reduccin del nmero de empleados.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no
atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin
o con el personal y sirven como anlisis para la capacitacin; como son: Primer
paso: Diagnostico de Capacitacin.
a. Problemas de produccin:
133
Calidad inadecuada de la elaboracin de documentos.

Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
b. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.

Nmero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Faltas y sustituciones en abundancia.
Errores en la ejecucin de rdenes.
Segundo paso: Programacin de la capacitacin. Una vez hecho el diagnstico

de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin
para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la
determinacin de las necesidades se procede a su programacin.
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre

los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:
Cul es la necesidad?
Dnde fue sealada por primera vez?
Ocurre en otra rea o en otro sector
Es parte de una necesidad mayor?
Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?
Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?
La necesidad es inmediata?
Cul es su prioridad con respecto a las dems?
La necesidad es permanente o temporal?
134
Cuntas personas y cuantos servicios alcanzarn

Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?
Cul es el costo probable de la capacitacin?
Quin va a ejecutar la capacitacin?
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las

siguientes informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda
disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
6.12.2 PLANEACIN DE LA CAPACITACIN.
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo

siguiente:
Enfoque de una necesidad especfica cada vez.
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la
capacitacin, como tipo de facilitador o instructor, recursos audiovisuales,
mquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando: Nmero de personas, disponibilidad de
tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes,
Caractersticas personales de comportamiento.
135
Local donde se efectuar la capacitacin, considerando las alternativas

en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms
oportuno o la ocasin ms propicia.
Cmputo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de
puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa
para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el
siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje.
6.12.3 EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados

obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de
entrenamiento se refiere a la evaluacin de su eficiencia; esta evaluacin debe
considerar
dos
aspectos
principales:
Determinar
hasta
qu
punto
el
entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el

comportamiento
de
los
empleados.
Demostrar
si
los
resultados
del
entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la

empresa.
a) Proceso de cambio.
El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los
empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente
los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir
en la evaluacin sistemtica de su actividad.
136
b) Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la

capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la
transferencia al puesto del trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la
efectividad de la capacitacin se basan en los resultados que se refieren a: Las
reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitacin. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organizacin como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas
son ms efectivas que otras que podran considerarse. La capacitacin tambin
podr compararse con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos,
tales como el mejoramiento de las tcnicas de seleccin o estudio de las
operaciones de produccin.
Evaluacin a nivel Institucional.

La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como: a) Aumento de la eficacia organizacional. b)
Mejoramiento de la imagen de la municipalidad. c) Mejoramiento del clima
organizacional. d) Mejores relaciones entre Alcalda y empleado e) Facilidad en
los cambios y en la innovacin. f) Aumento de la eficiencia.
Evaluacin a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a) Reduccin de la
rotacin del personal. b) Reduccin del ausentismo. c) Aumento de la eficiencia
individual de los empleados. d) Aumento de las habilidades de las personas. e)
Elevacin del conocimiento de las personas. f) Cambio de actitudes y de
comportamientos de las personas.
137
Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones.

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a) Aumento
de la productividad. b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c)
Reduccin del ciclo de la produccin. d) Reduccin del tiempo de entrenamiento
e) Reduccin del ndice de accidentes. f) Reduccin del ndice de mantenimiento
de mquinas y equipos
6.12.4 CONCLUSIN.
Las diferencias tecnolgicas han dejado de ser un valor a considerar por el
usuario de servicios. Esto atrae consecuencias: Por un lado el continuo esfuerzo
organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo que se refiere al Recurso
Humano, se modifican las estructuras, creando puestos con responsabilidades
ms amplias. Se requiere para lograr esto, personal con determinadas
capacidades y entrenados para cumplir funciones menos acotadas a una
especialidad. La rentabilidad se logra desde el buen desempeo de la gente que
trabaja en la Institucin. El futuro depender de cmo la municipalidad se
preocupe por el desempeo de los empleados y del Concejo Municipal.
138
6.13 PROGRAMA DE CAPACITACION.

6.13.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.
a) OBJETIVO GENERAL.
Formar al personal de la Alcalda Municipal en temtica relacionada con el
servicio al cliente que facilite y propicie los diferentes servicios que demanda el
usuario desde los ms simples hasta los ms complejos sin perder la filosofa de
la efectividad laboral y personal.
b) OBJETIVOS ESPECFICOS.
1- Realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin que permita
identificar el mercado meta propicio para formar los equipos de capacitacin.
2- Identificar los recursos materiales necesarios para la implementacin de la
capacitacin que permita fortalecer el accionar de la misma.
3- Contar con un equipo de facilitadores y/o consultores que aseguren la
facilitacin efectiva de cada una de las temticas.
4- Propiciar una metodologa adecuada e idnea que asegure el aprendizaje y
enfatice la aplicacin de la misma a travs de reentrenamiento.
5- Fortalecer los aspectos de controles y seguimiento para asegurar la
implementacin de la capacitacin.
6.13.2. POBLACIN META:

PERSONAL OPERATIVO P
Servicios Generales
TOTAL
5
5
PERSONAL ADMINISTRATIVO
P
Secretaria
Secretaria Municipal
Tesorero
Recepcionista
Alcalde
Consejo Municipal
TOTAL DE PERSONAL
17
139
6.13.3. RECURSOS MATERIALES

No PRODUCTO E INSUMO
UNIDAD DE CANTIDAD
MEDIDA
PARCIAL
Papel Bond
Resma
Cartulina
Pliego
CD
Unidades
USB
Unidades
Tirro
Docena
Cinta Adhesiva
Docena
Plumn No.500
Docena
Plumn No.90
Docena
Lapiceros
Docena
10
Pizarra Acrlica
CANTIDAD
TOTAL
Unidades
6.13.4. EQUIPO DE FACILITADORES.

En relacin al equipo de facilitadores, la Alcalda Municipal, debe considerar,
facilitadores especialistas en temtica municipal, con experiencia notoria, de
preferencia personal acreditado por el Fondo Inversin Social para el Desarrollo
Local (FISDL), personal de Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional
(INSAFORP), Cmara de Comercio e industria de El Salvador, y la Comisin
Nacional de Micro y Pequea Empresa (CONAMYPE), y otras instituciones
nacionales e internacionales especialistas en la temtica.
6.13.5. EQUIPO DE LOGSTICA.
En cuanto al equipo de logstica la Alcalda debe considerar un equipo de
personal, que se encargue de la organizacin y sistematizacin del proceso de
capacitacin, dentro de las funciones que deben tener se puede mencionar:
1- Bsqueda de local donde se implementar la capacitacin.
2- Planificacin de recursos y su distribucin
3- Preparacin de la reproduccin del material de apoyo.
4- Cotizacin y obtencin de alimentacin o refrigerio
5- Apoyo en llevar listado de participantes
6- Ambientacin del local de la capacitacin
140
7- Canalizacin de fondos para capacitacin

8- Apoyo en preparacin de ejercicios y dinmicas durante el desarrollo de la
capacitacin.
6.13.6. EQUIPO TCNICO.

El equipo tcnico est referido a la utilizacin de computadoras, Proyector de
can, retroproyector, CD, DVD, y todos aquellos equipos necesarios para que
faciliten la enseanza aprendizaje.
En el caso de la alcalda, estos recursos los pueden adquirir o pedir al facilitador
que los provea, aunque para poder contar con el equipo completo,
especialmente este tipo de equipos es apropiado para la utilizacin en reuniones
de concejo, en reuniones con la Asociacin de Desarrollo Comunal (ADESCOS),
y otras instituciones a las cuales la Alcalda en cualquier momento determinado
le tiene que ofrecer o requerir informacin y apoyo comunitario.
6.13.7. TEMTICA DE LA CAPACITACIN:

1- La calidad en el Servicio al cliente
La revolucin del servicio como estrategia de competitividad.
La calidad del servicio: una necesidad impostergable.
El servicio implica un cambio en la manera de hacer las cosas.
Dinmica: POR QUE ES IMPORTANTE MI TRABAJO.
Beneficios que generan un buen servicio en la empresa.
Actitudes que deben desarrollar las personas que prestan servicios.
Conocemos a nuestro cliente?
Tipos de clientes: El cliente oculto y el cliente interno.
Definicin del concepto de servicio al cliente.
El Tringulo del Servicio, estrategias, la gente y los sistemas.
2- Las Relaciones Humanas en el Trabajo.

Nuestra razn de ser
Para qu existimos?: Misin, Visin y Valores.
141
Cul es nuestro papel?

Qu son Relaciones Humanas en la vida y en el trabajo?: Relaciones
Humanas: en qu consiste y su importancia en lo personal y laboral.
Nuestro propio conocimiento: cmo soy?
Las Relaciones Humanas en el Trabajo:
Las Relaciones Humanas con los Usuarios
3- Anlisis y Clasificacin del Perfil de Puesto.
Clasificacin de puestos
Diagnstico de los mtodos actuales
Conformacin de grupos ocupacionales
Descripcin del nuevo perfil del puesto
Ejemplos y prctica
Valoracin de puestos
Factores por grupos ocupacionales
Valoracin por puntos
Anlisis del equilibrio salarial externo
6.13.8. METODOLOGA PARA LA CAPACITACIN.

Se conformar un grupo de 17 personas, que es total que conforma la planilla
general de la alcalda municipal.
PROCESO:
El proceso metodolgico, estar determinado por el proceso de enseanza
aprendizaje, basado en la metodologa Andraggica de Aprender-haciendo, la
cual considera la persona desde sus conocimientos bsicos y los ubica al
proceso de enseanza aprendizaje especfico.
Para el proceso de enseanza se disearn cartas didcticas especficas
correspondientes a cada una de las temticas referente al tema principal de
calidad.
142
Diseo de cartas didcticas.
Tiempos
Temtica
Principal
Tcnica
Objetivo de
Recursos
Metodolgicas Aprendizaje Necesarios
Proceso
de
Evaluacin
TCNICAS METODOLGICAS A UTILIZAR.

Entre las tcnicas metodolgicas que se utilizarn estn:
1- La presentacin Visualizada:
Consiste en la utilizacin de proyector de can, a travs del uso del
PowerPoint, en el cual se describen los diferentes procesos y mecanismos de la
temtica principal.
2- Ejercicios Vivenciales:
Es el mecanismo mediante el cual se puede vivenciar casos de aplicacin
necesarios que permiten a los que se estn facilitando puedan analizar casos y
llevarlos a la prctica.
3- Tareas Extra facilitacin:
Corresponde al mecanismo necesario para que los participantes de un proceso
de capacitacin puedan desarrollar ejercicios y desarrollo de casos fuera del
tiempo de facilitacin, permitindole generar prctica especfica en la temtica
en estudio.
4- Phillips 66:
Est referida a la aplicacin de desarrollo, para la cual se forman equipos de 6
personas, a realizarlo en 6 minutos, facilitndoles los recursos didcticos
necesarios para que puedan trabajar en equipo.
143
5- Prctica Asesorada:
Consiste en realizar un proceso de ejercicios de aplicacin y apoyarlos con
asesora mediante los participantes del proceso de capacitacin desarrolla
ejercicios con algn grado de dificultad.
6.13.9 PRESUPUESTO DE LA CAPACITACIN.

El presupuesto de planificacin para la capacitacin tiene que estar muy
relacionada con todo el proceso mismo, para que sea efectivo el seguimiento
respectivo.
Este presupuesto debe contener por lo menos lo siguiente:
Fondos para el recurso didctico
Fondos para Honorarios y Viticos a encargados de logstica
Fondos para alquiler o adquisicin de equipo tcnico y audiovisual
Fondos para atenciones de facilitadores y de participante.
6.13.10. PROGRAMA DE LA CAPACITACIN.

El Programa de capacitacin tiene que poseer por lo menos el siguiente
esquema:
PROGRAMA
Nombre de la Capacitacin.
Fecha:
Lugar:
HORA
TEMA
PONENTE
Nota: El programa tiene que ceirse muy especialmente a:

Los tiempos estipulados.
144
Los recursos disponibles

Las horas de descanso
Las horas de refrigerio y/o almuerzos
Nunca olvidar la retroalimentacin de cada tema
Aclarar toda duda de los participantes
145
6.13.11. SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIN.
Para poder constatar la efectividad de la capacitacin es necesario disear

controles de medicin para asegurar los cambios y la puesta en marcha del
proceso.
Segimiento de
la Capacitacion
Ejecucion de
Controles
Evaluacion y
Seguimiento de
la Capacitacion
Diseo de
Controles
Especificos
146
6.14
PROGRAMA
DE
CAPACITACIONES
AL
PERSONAL
EN
LA
PRESTACIN DEL SERVICIO CON CALIDAD

6.14.1 NOMBRE DE LA CAPACITACION: CALIDAD EN EL SERVICIO
a) PROPOSITO.
Orientar a los participantes hacia el diseo una estrategia de servicio por la cual
se busque la satisfaccin de los clientes de manera sostenida.
b) DURACION.
24 horas.
c) OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar en los participantes las competencias fundamentales para
transformarse de un grupo, en un equipo exitoso de trabajo orientado a brindar
servicio con calidad incorporando en su esfuerzo a los clientes como blanco de
su Misin.
d) OBJETIVO FINAL.
Al finalizar el taller el grupo estar en capacidad de establecer su propia
direccin y desarrollo como equipo humano de trabajo y a partir de su definicin
de responsabilidad con sus clientes.
e) CONTENIDO TEMTICO.
La revolucin del servicio como estrategia de competitividad.
La calidad del servicio: una necesidad impostergable.
El servicio implica un cambio en la manera de hacer las cosas.
Dinmica: POR QUE ES IMPORTANTE MI TRABAJO.
Beneficios que generan un buen servicio en la empresa.
Actitudes que deben desarrollar las personas que prestan servicios.
Conocemos a nuestro cliente?
Tipos de clientes: El cliente oculto y el cliente interno.
Definicin del concepto de servicio al cliente.
El tringulo del Servicio, estrategias, la gente y los sistemas
147
6.14.2 NOMBRE DE LA CAPACITACION: LAS RELACIONES HUMANAS EN

EL TRABAJO.
a) PROPSITO DEL SEMINARIO-TALLER.
Propiciar la ptima relacin humana dentro del ambiente de trabajo cimentada
en la dotacin de conceptos y tcnicas de Relaciones Humanas.
a) DURACION.
24 horas
b) OBJETIVO GENERAL.
Propiciar la optimizacin de las relaciones interpersonales como condicin
necesaria para desarrollar un clima laboral por el cual de manera armoniosa
todos los funcionarios y empleados contribuya con los objetivos de la
organizacin.
c) OBJETIVO FINAL.
Al finalizar el taller los participantes habrn aprendido a utilizar las relaciones
humanas como instrumento para cumplir con los objetivos individuales y los de
la organizacin.
d) CONTENIDO TEMTICO.
Nuestra razn de ser
Para qu existimos?: Misin, Visin y Valores.
Cul es nuestro papel?

Qu son Relaciones Humanas en la vida y en el trabajo?: Relaciones
Humanas: en qu consiste y su importancia en lo personal y laboral.
Nuestro propio conocimiento: cmo soy?
Las Relaciones Humanas en el Trabajo:
Las Relaciones Humanas con los Usuarios
148
6.14.3 NOMBRE DE LA CAPACITACION: ANLISIS Y CLASIFICACIN DE

PERFLES DE PUESTOS
a) PROPOSITO DEL SEMINARIO TALLER.

Que los participantes se familiaricen con las tcnicas y prcticas actuales
utilizadas en la gestin salarial y de clasificacin de puestos de trabajo.
b) DURACION.
16 horas.
c) OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar las competencias que implican la aplicacin de nuevas prcticas,
mtodos y procedimientos en materia de clasificacin y valoracin de puestos
establecidas en la gestin del capital humano.
d) OBJETIVO FINAL.
Al finalizar este taller el participante estar en capacidad de:
Comprender las nuevas tcnicas e instrumentos en materia de
clasificacin y valoracin de puestos.
Reconocer las exigencias que la nueva gestin de personal demanda a
las organizaciones.
Analizar las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin para
implementar un rediseo al sistema salarial actual.
e) CONTENIDO TEMTICO.
Clasificacin de puestos
Diagnstico de los mtodos actuales
Conformacin de grupos ocupacionales
Descripcin del nuevo perfil del puesto
Ejemplos y prctica
Valoracin de puestos
Factores por grupos ocupacionales
Valoracin por puntos
Anlisis del equilibrio salarial externo
Ejemplos y prcticas
149
ALCALDIA MUNICIPAL
DE MONCAGUA.
CIUDAD DE MONCAGUA, DEPARTAMENTO DE SAN MIGUEL 2010
150
ndice.
Pg.
Introduccin..
Objetivos del Manual. 1

Polticas de el Manual 1
Actualizacin.. 1
Antecedente de la Alcalda de Moncagua.. 2
Servicios que Ofrece la Institucin...... 3
Misin de la Institucin...... 4
Visin de la Institucin...... 4
Objetivo de la Institucin....... 5
Valores..... 6
Estructura Organizativa de la Institucin.... 7
Generalidades del Manual de Organizacin Y Funciones............................ 8
Concepto, Finalidad, Alcance de el Manual...... 9
Manual de Organizacin Y funciones.... 10
INTRODUCCIN.
En principio, la organizacin de una municipalidad puede definirse como el

proceso para identificar y agrupar el trabajo a ejecutarse, definir y delegar las
obligaciones, la autoridad y establecer las relaciones jerrquicas con el fin de
hacer posible que las personas trabajen coordinadas y en forma efectiva para
alcanzar los objetivo propuestos.
El Manual de Organizacin y Funciones, constituye una de las herramientas
administrativas bsicas, que permiten poner en prctica los enunciados
anteriores, con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos y el desperdicio de
recursos; a la vez delimita las competencias y responsabilidades de cada una de
las partes que integran la administracin municipal.
Cada unidad de la estructura organizativa descrita, presenta dependencia
jerrquica, unidades bajo su mando, objetivo, descripcin general, relaciones de
trabajo y funciones.
Este documento contribuye a comprender la estructura organizativa de la
municipalidad, en lo que respecta a las relaciones de autoridad, lneas de
comunicacin y funciones de las unidades. As mismo sirve de orientacin y
consulta, con el objetivo de lograr un mejor ordenamiento y desarrollo de las
actividades.
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.
OBJETIVOS DEL MANUAL:

Proporcionar a la Institucin, un documento en el cual se encuentren
detalladas las principales responsabilidades, objetivos, funciones a
realizar y dependencia jerrquica en los diferentes puestos de la
estructura organizativa.
Dotar a la Institucin, de una herramienta administrativa que le permita

mejorar el servicio que ofrece en las diferentes unidades.
Proporcionar un documento de consulta para el nuevo personal a fin que

se familiarice con la estructura organizativa de la Alcalda Municipal.
POLTICAS DEL MANUAL:
Todas las funciones y responsabilidades del personal deben cumplirse de

acuerdo a lo estipulado en el Manual de Organizacin y Funciones.
Respetar lneas de autoridad segn lo determine el Manual de

Organizacin y Funciones.
ACTUALIZACIN:
El Manual de Organizacin y Funciones se evaluar y revisar por lo menos una

vez al ao. Tambin podr ser actualizado en los siguientes casos:
Por disposicin de la Alta Direccin, cuando se afecte las funciones

generales y atribuciones de lo comprendido en el Manual de Organizacin
y Funciones.
A solicitud del Gerente General cuando lo estime necesario.
ANTECEDENTES DE LA ALCALDA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE EL

MONCAGUA.
El gobierno local, expresado en la Municipalidad, ha tenido en la trayectoria

histrica del pas una significativa existencia, la tradicional conflictividad que ha
vivido el pas genero, finalmente nuevas condiciones histricas para el
desenvolvimiento de la vida cotidiana de la poblacin.
Posee una poblacin de 23,960 habitantes (Segn el Censo de Poblacin 2007

y Proyeccin 2009) y se dedican a la agricultura, ganadera, comercio y en el
caf oro en el Beneficio San Lus propiedad del Grupo Prieto S.A.;
Por decreto legislativo el 15 de abril de 1889, obtuvo el ttulo de villa, el 30 de
abril de 1906 le fueron segregados al municipio de Moncagua los cantones: Las
palmas, La Cruz, y El jocote los que fueron agregados al municipio de
Chinameca.
As mismo, por Decreto Legislativo N 51 del 24 de Julio de 1997, recibe el Ttulo

de Ciudad.
SERVICIOS QUE OFRECE LA INSTITUCIN.
Secretara Municipal: Atencin a los usuarios para obtener una cita con el
Alcalde
Municipal
recibimiento
de
correspondencia
para
la
Municipalidad.
Registro de Estado Familiar: Elaboracin de documentos para las
personas naturales entre otros referidos a esta unidad.
Catastro: Investigar negocios e inmuebles de manera formal y tica,
cobros tributarios.
Cuentas Corrientes: Cobro de impuestos, preparacin y envi de notas de
cobros, cargo a las fichas de cobros diarios, elaboracin de estados de
cuentas, planes de pagos, recuperacin de moras, expedicin de ttulos
de propiedad de cementerio.
Aseo Pblico: Mantenimiento de la Ciudad de El Trnsito y recoleccin de
basura.
Alumbrado Pblico: Garantizar el alumbrado de la Ciudad, para bienestar
y seguridad de la poblacin.
Mercado: Es de carcter externo donde se ofrecen servicios de la canasta
bsica.
Cementerio: Inventario de los puestos de enterramiento y lleva un registro
actualizado de los fallecidos y los responsables de pago, as como el
mantenimiento y cuidado de las instalaciones.
Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucionales (UACI): Cumplir
y hacer cumplir todas las disposiciones establecidas de la ley de
adquisiciones y contrataciones institucionales elaborar el plan anual de
compra y solicitar asesoras de peritos o tcnicos idneos cuando lo
requiriese.
MISIN Y VISIN DE LA INSTITUCIN
MISIN
Somos la institucin rectora del desarrollo municipal responsable de administrar
con efectividad y transparencia la demanda de necesidades de la poblacin
moncagence, a travs de un equipo de gestin y operacin altamente
capacitado y con una aptitud para atender con calidad y procurar el bienestar
comunitario.
VISIN
Ser el municipio comprometido con el Desarrollo Social, Econmico, Educativo,
Cultural, Recreativo y Ambiental; considerando la Participacin Ciudadana como
el pilar fundamental para la modernizacin de la Infraestructura Local y Servicios
Municipales que conlleven a gobernar con efectividad en funcin de la gente.
OBJETIVOS DE LA INSTITUCIN.
OBJETIVO GENERAL.
Obtener el bienestar social y econmico de la ciudad, as como el
crecimiento y la mejora de la calidad de vida de los habitantes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Velar por la efectiva administracin de los fondos de la ciudad, haciendo
inversiones en los aspectos que reflejen mayor importancia, o urgencia.
Contribuir con los comerciantes situados en la ciudad facilitando el
intercambio de mercaderas a travs de una eficiente administracin del
comercio.
Proporcionar mayor auge a la ganadera en la ciudad siendo este uno de
los principales atractivos de este a travs del tiangue municipal
Acoplar el sistema de Gobierno Municipal a las crecientes necesidades de
los habitantes de la ciudad haciendo a un lado las diferencias polticas.
Estimular la participacin ciudadana en las diferentes actividades de la
Institucin, con el fin de mostrar mayor transparencia en la administracin.
Mejorar las labores del personal de la Institucin, que incluya la
adaptacin a los cambios en los sistemas de administracin.
Brindar servicios de calidad, apoyndose de nuevas tcnicas de atencin
al usuario y actualizaciones tecnolgicas para prestar los servicios.
Apoyar los sistemas de educacin y salud en la ciudad, para reducir los
costos en estas reas.
Realizar la recaudacin de impuestos de una forma efectiva no dando
lugar a reclamos por parte de los usuarios.
VALORES.
tica: El desempeo de las labores de cada miembro de la institucin es

realizado con apego a los valores de la misma.
Responsabilidad: El compromiso como trabajador de la Institucin, es

cumplir las obligaciones a tiempo y con calidad.
Solidaridad en el trabajo en equipo: El servicio de calidad es un

compromiso de todos para su consecucin, la coordinacin y el trabajo en
equipo constituyen una de las fortalezas principales de la Institucin.
Lealtad: Actuar con fidelidad a la Institucin al momento que se realiza el

trabajo y fuera de l.
Amabilidad: Tratar cortsmente a los usuarios de la Municipalidad.
Compaerismo: Una relacin adecuada en el trabajo.
Respeto: Hacia los dems compaeros de trabajo, como a los usuarios de

la Institucin.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MUNICIPAL.
CONCEJO
MUNICIPAL
COMISIONES
MUNICIPALES
SINDICATURA
MUNICIPAL
SECRETARIA
MUNICIPAL
AUDITORIA
INTERNA
COMISION
MUNICIPAL
DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA
DESPACHO
MUNICIPAL
CUERPO DE
AGENTES
MUNICIPALES
UNIDAD MUNICIPAL
DE LA MUJER
TESORERIA
CONTABILIDAD
UACI
PARTICIPACION
CIUDADANA
UNIDAD
DE MEDIO
AMBIENTE
REGISTRO DEL
ESTADO FAMILIAR
Unidad de Admn.
Trib. Municipal
CATASTRO Y
REGISTRO
CUENTA CORRIENTE
SERVICIOS
PUBLICOS
MUNICIPALES
ASEO PBLICO
ALUMBRADO
PBLICO
ADOQUINADO Y
PAVIMENTACION
MERCADO
MUNICIPAL
CEMENTERIO
MUNICIPAL
PARQUE
MUNICIPAL
CENTRO
RECREATIVO
ESTADIO
MUNICIPAL
GENERALIDADES DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.
Nombre de la Institucin: Alcalda Municipal de la Ciudad de El

Trnsito.
Titulo y Extensin del Manual: Manual de Organizacin y Funciones de

la Alcalda Municipal de la Ciudad de El Trnsito, Departamento de San
Miguel.
Niveles
Jerrquicos que
comprende: Alta
Direccin,
Direccin
Intermedia y Nivel Operativo.
Unidades Responsables de su elaboracin: Acalde Municipal, Consejo

Municipal, Gerencia General, Unidad de Recursos Humanos.
Cantidad de ejemplares impresos: 10 ejemplares
Lugar y Fecha de su elaboracin: San Miguel, ao 2010.
CONCEPTO, FINALIDAD, ALCANCE
CONCEPTO:
El Manual de Organizacin y Funciones es un documento de gestin y de

sistematizacin normativa, el cual tiene carcter orientador, instructivo e
informativo en la ejecucin de las labores administrativas asignadas. Contiene
las funciones a nivel de cargos.
FINALIDAD:
Constituir una fuente permanente de informacin acerca de las funciones

que desarrolla el personal de la Alcalda Municipal de El Trnsito, as
como las responsabilidades y niveles de coordinacin.
Proporcionar al personal que labora en la Institucin, un instrumento

permanente de orientacin, que describa en forma clara las funciones,
lneas de autoridad y responsabilidades de la Unidad a la que han sido
asignados.
Facilitar la programacin, ejecucin, evaluacin y control de las

actividades que lleva a cabo la Institucin.
ALCANCE:
El presente manual establece las funciones que desarrolla el personal

administrativo y operativo de la Alcalda Municipal de la Ciudad de Moncagua.
ALCALDA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE

MONCAGUA, DEPARTAMENTO DE SAN
MIGUEL.
FECHA
MANUAL DE ORGANIZACIN Y
FUNCIONES.
PG. 10
Nombre de la Unidad
CONCEJO MUNICIPAL
Naturaleza
Alta Direccin
Dependencia Jerrquica
Ninguna
Unidades Bajo Mando
Cdigo de la Unidad 00000
Comisiones
Secretara
Sindicatura municipal
Auditora Interna
Despacho
Comisin de la Carrera Administrativa
Objetivo
Ejercer liderazgo en la Gestin del municipio regulando las materias

de su competencia y la prestacin de servicios por medio de
ordenanzas, reglamentos y acuerdos.
Descripcin General
Constituye la autoridad mxima del municipio. Est integrado por

un alcalde, un sndico y un nmero de regidores o concejales
elegidos para un perodo de tres aos pudiendo ser reelectos. Es
el cuerpo normativo dentro del municipio.
Relaciones de Trabajo
Internas:
Despacho Municipal
Gerencias
Auditora Interna
Asesora Jurdica
Secretara
Externas:
Instituciones gubernamentales, no
gubernamentales y privadas.
Organismos e instituciones de cooperacin y
apoyo
Auditora Externa
Ciudadana en general
Comisiones
Funciones
Ejercer la direccin del Municipio, promoviendo e impulsando el desarrollo local,
involucrando a los diferentes sectores ciudadanos en el quehacer municipal.
Regular aspectos de inters local a travs del cumplimiento de sus competencias, que
viabilice el desarrollo local.
Mantener permanentemente informados a los ciudadanos, rindindoles cuentas
peridicamente.
ALCALDA MUNICIPAL DE LA CIUDAD

DE MONCAGUA,
FECHA
FUNCIONES
PG. 11
Nombre de la Unidad
COMISIONES MUNICIPALES
Naturaleza
Asesora
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Cdigo de la
Unidad 00100
Unidades Bajo Mando Ninguna
Objetivo
Apoyar al Concejo Municipal en la ejecucin de los planes de

trabajo de desarrollo local.
Descripcin General
El Concejo Municipal forma comisiones que pueden estar

integradas por los regidores, empleados y representantes de
la comunidad.
Internas:
Concejo
Despacho
Diferentes unidades
administrativas de la
municipalidad
Externas:
Con todas las entidades y personas que
estn relacionadas con los programas y
proyectos de la municipalidad.
Funciones
Asesorar al Concejo Municipal sobre los aspectos propios de cada comisin.
Representar al Concejo Municipal en procesos de participacin ciudadana.
Promover medidas tendientes a impulsar el desarrollo local.
Consolidar los procesos de participacin ciudadana e implantacin de
mecanismos de transparencia

DE MONCAGUA,
FECHA
FUNCIONES
PG. 12
Nombre de la Unidad
SINDICATURA MUNICIPAL
Naturaleza
Alta Direccin
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Asesorar al Concejo en todo lo relativo a aspectos legales y

ejercer la procuracin para el municipio.
Descripcin General
Forma parte del Concejo, realiza funciones de fiscalizacin y

de representacin judicial y extrajudicial de la municipalidad.
Corresponsable con el alcalde y los dems regidores, en la
administracin del municipio.
Cdigo de la
Unidad 00200
Internas:
Concejo
Despacho Municipal
Unidades administrativas
Externas:
Abogados y Notarios
Organismos nacionales e internacionales
Instituciones pblicas y privadas
Contribuyentes y usuarios de servicios
municipales.
Contratistas.
Funciones
Verificar el cumplimiento de los aspectos legales en todos los contratos,
operaciones y transacciones que realice la municipalidad.
Asesorar al Concejo Municipal y Alcalde y emitir los dictmenes en forma
razonada en los asuntos que le fueren solicitados.
Proponer al concejo medidas para evitar inversiones ilegales o abusos en el
manejo de los recursos del municipio

DE MONCAGUA,
FECHA
FUNCIONES
PG. 13
Nombre de la Unidad
SECRETARA MUNICIPAL
Naturaleza
Asesora
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Asistir al Concejo Municipal en asuntos administrativos.
Descripcin General
Es la encargada de registrar y socializar la informacin

emanada por el Concejo Municipal.
Cdigo de la
Unidad 00300
Internas:
Concejo Municipal
Despacho
Asesora Legal
Externas:
Instituciones pblicas y privadas
Organismos nacionales e internacionales
Ciudadanos en general
Funciones
Mantener actualizados los registros sobre los asuntos tratados y acuerdos
alcanzados en el Concejo Municipal.
Apoyar a las comisiones designadas por el Concejo Municipal y facilitar el trabajo
que se les ha encomendado.
Asistir en general las actividades realizadas por el Concejo Municipal.
Las establecidas en el Cdigo Municipal y dems leyes.

DE MONCAGUA,
FECHA
FUNCIONES
PG. 14
Nombre de la Unidad
AUDITORIA INTERNA
Naturaleza
Asesora
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Asistir y asesorar al Concejo Municipal, en el cumplimiento de

los requerimientos normativos y jurdicos establecidos.
Descripcin General
Fiscaliza la utilizacin y proteccin de los recursos de la

municipalidad, informando sobre el desarrollo de la gestin
municipal para la toma de decisiones.
Cdigo de la
Unidad 00400
Internas:
Concejo Municipal
Despacho
Asesora Legal
Externas:
Organismos de cooperacin y apoyo.
Instituciones gubernamentales y no
gubernamental
Funciones
Asesorar al Concejo Municipal sobre la razonabilidad y confiabilidad de la gestin
municipal.
Evaluar el sistema de control interno que permita tener un conjunto de Normas y
Procedimientos Administrativos y de manejo financiero.
Verificar el cumplimiento de las polticas, leyes y procedimientos administrativos.
Evaluar la funcionabilidad de la estructura organizativa.

DE MONCAGUA,
FECHA
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
PG. 15
Nombre de la Unidad
COMISIN NACIONAL DE LA CARRERA

ADMINISTRATIVA
Naturaleza
Asesora
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Verificar la correcta aplicacin de la normativa de su competencia,

siendo el punto neutral en los anlisis para las decisiones
laborales
Descripcin General
Es la unidad encargada de aplicar la ley en los casos en que

de manera directa se resuelva sobre los derechos de los
funcionarios o empleados, con excepcin de la aplicacin del
rgimen disciplinario referente a despidos; garantizando la
legalidad y transparencia de los procedimientos.
Cdigo de la
Unidad 00500
Internas:
Con todas las unidades y
secciones de la municipalidad, ya
sea de direccin, asesora u
operativas.
Externas:
Organizaciones Gubernamentales
Organizaciones no Gubernamentales
Municipalidades
Funciones
Velar por el cumplimiento de los procedimientos de seleccin en los casos de
ingreso y de ascenso en la municipalidad.
Conocer de las sanciones por suspensiones sin goce de sueldo y postergacin en
el derecho de ascenso.
Informar peridicamente de sus labores al Concejo y a los funcionarios y
empleados correspondientes.
Informar las resoluciones que emita, a los Registros Nacional y Municipal.

DE MONCAGUA,
FECHA
PG. 16
Nombre de la Unidad
DESPACHO MUNICIPAL
Naturaleza
Alta Direccin
Dependencia
Jerrquica
Concejo Municipal
Unidades Bajo Mando
Cdigo de la
Unidad 01000
Cuerpo de Agentes Municipales

Unidad del Medio Ambiente
Unidad de la Mujer
Promocin social
Objetivo
Velar por la gestin de los recursos de la municipalidad, y del

cumplimiento de la normativa vigente
Descripcin General
Ejerce la funcin administrativa para la utilizacin los recursos

municipales.
Internas
Concejo Municipal.
Comisiones Municipales.
Secretara Municipal.
Auditora Interna
Unidades administrativas.
Externas:
Funciones
Administrar los bienes y servicios del municipio, que permita satisfacer adecuada
y oportunamente las demandas ciudadanas dentro del marco legal establecido.
Gestionar recursos, asistencia tcnica y capacitacin con la finalidad de promover
el desarrollo local.
Promover mecanismos de transparencia en la gestin municipal.
FUNCIONES
FECHA
PG. 17
Nombre de la Unidad
CUERPO DE AGENTES MUNICIPALES
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Salvaguardar los bienes municipales y mantener el orden y

tranquilidad pblica, garantizando los derechos de la
ciudadana, vela por el cumplimiento del marco jurdico del
municipio.
Descripcin General
Debe atender y guardar el orden pblico en coordinacin con

las instituciones de seguridad pblica nacional.
Cdigo de la
Unidad 01100
Internas:
Despacho Municipal
Secretara Municipal
Externas:
Instituciones gubernamentales
Instituciones religiosas
Funciones
Salvaguardar los intereses y bienes municipales en el marco legal establecido
Coordinar conjuntamente con diferentes instituciones actividades sociales,
culturales, deportivas, entre otras, para mantener el orden pblico.
Velar el cumplimiento del ordenamiento jurdico municipal.

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 18
Nombre de la Unidad
Promocin Social
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Armonizar y articular los intereses de la comunidad y la

municipalidad para facilitar la realizacin de acciones y
proyectos orientados al desarrollo local.
Descripcin General
Apoya la organizacin comunitaria, en la gestin de recursos y

en la realizacin de las diferentes actividades programadas
dentro del municipio.
Internas:
Externas:
Concejo Municipal
Instituciones pblicas y privadas.
Comisiones
Organismos internacionales
Despacho Municipal
Asociaciones comunales
Unidad de la Mujer
Cooperativas y grupos solidarios.

Ciudadana en general.
Funciones
Promover la organizacin comunitaria.
Proporcionar asistencia tcnica y legal a las comunidades para formalizar su
organizacin.
Llevar un registro actualizado de las organizaciones sociales legalmente
constituidas.
Mantener una base de datos actualizada de toda la informacin que se requiere de
los diferentes sectores.
Promover actividades que beneficien a las comunidades locales.

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 19
Nombre de la Unidad
Unidad Municipal de la
Mujer
Naturaleza
Asesora
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Fomentar la participacin ciudadana con enfoque de gnero en

el mbito municipal.
Descripcin General
Promueve programas y actividades destinadas a fortalecer la

equidad de gnero desde la municipalidad hacia la comunidad.
Internas:
Concejo Municipal
Externas:
Despacho Municipal
Promocin Social
Organismos de Cooperacin y apoyo

Comunidades
Funciones
Desarrollar estrategias de participacin con enfoque de gnero en el mbito
municipal.
Coordinar la gestin de recursos para el desarrollo de programas y proyectos con
enfoque de gnero.
Asesorar al Concejo Municipal en el cumplimiento del marco legal vigente en materia
de equidad de gnero.

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 20
Nombre de la Unidad
Unidad Ambiental Municipal
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Implementar la gestin ambiental en las actividades de

competencia del Gobierno Municipal y promover y contribuir a la
proteccin del medio ambiente y recursos naturales
Descripcin General
Son estructuras especializadas con funciones de supervisar y

dar seguimiento a las polticas, planes, programas, proyectos y
acciones ambientales
Internas:
Concejo Municipal
Despacho Municipal
Unidades de Apoyo
Externas:
Instituciones Gubernamentales, no
gubernamentales y privadas
Organismos nacionales e Internacionales
de cooperacin
Asociaciones Comunales, fundaciones
Funciones
Supervisar, coordinar y dar seguimiento a las polticas, planes, programas,
proyectos, acciones ambientales dentro del Municipio
Elaboracin, promocin e implementacin de medidas ambientales en las
actividades de su competencia
Velar por el cumplimiento de las normas ambientales y asesorar la elaboracin de
normativa para la promocin de la gestin ambiental y proteccin de los Recursos
naturales
Formular proyectos de ndole ambiental que satisfagan problemas comunes del
Municipio
Implementar la gestin ambiental en las actividades de competencia de la
Municipalidad
Monitoreo y seguimiento a los proyectos medio ambintales ejecutados en el
Municipio

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 21
Nombre de la
Unidad
Tesorera
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo
Mando
Ninguna
Objetivo
Asegurar que los ingresos y egresos que se ejecuten en la

municipalidad cumplan con los requisitos establecidos en la normativa
vigente.
Descripcin
General
Es la responsable de la recaudacin, custodia y erogacin de valores,

cualquiera que sea su origen
Internas:
Externas:
Despacho Municipal
Contribuyentes
Contabilidad
Cuenta Corriente y Cobro
Auditora Interna
Instituciones de asistencia tcnica.
Funciones
Administrar la recaudacin, custodia y erogacin de valores de la municipalidad.
Mantener actualizados los registros de caja, bancos, especies y otros libros
auxiliares.
Velar por el cumplimiento de los requisitos legales al realizar las erogaciones.
Dar a conocer a las autoridades municipales la disponibilidad financiera para la
toma de decisiones.
Controlar que las obligaciones y compromisos, se realicen de manera oportuna

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la
Unidad
Contabilidad
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo
Mando
FECHA
PG. 22
Ninguna
Objetivo
Verificar que la informacin registrada en el sistema contable

cumpla con los principios y normas de la Contabilidad
Gubernamental.
Descripcin
General
Registra oportunamente los hechos econmicos que permiten

elaborar los estados financieros para la toma de decisiones de las
autoridades municipales.
Internas:
UACI
Externas:
Auditora Interna
Auditora Externa
Instituciones de cooperacin y apoyo
TESORERIA
Funciones
Mantener actualizados los registros contables de las distintas operaciones
financieras que refleje con claridad la situacin econmica y financiera de la
municipalidad.
Disponer de los estados financieros mensuales y anuales con sus respectivos
anexos para la consideracin de las autoridades municipales.
Velar por la veracidad de la informacin revelada en los estados financieros.
Coordinar la formulacin del Presupuesto municipal.
Analizar la ejecucin del Presupuesto Municipal.
Realizar el seguimiento y evaluacin del Presupuesto Municipal.
Proponer a las autoridades municipales los ajustes presupuestarios pertinentes

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Naturaleza
Unidad de Adquisicin y
Contrataciones
Institucionales
FECHA
PG. 23
Operativa
Dependencia Jerrquica Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Garantizar la aplicacin de los procedimientos establecidos en

la normativa actual, en cuanto a la contratacin y adquisicin
de bienes, obras y servicios.
Descripcin General
Realiza las adquisiciones y contrataciones de la municipalidad,

siguiendo los procesos y procedimientos establecidos
Internas:
Concejo Municipal
Externas:
Secretara Municipal
Instituciones Gubernamentales. No
gubernamentales.
Tesorera
Empresa Privada
Auditora Interna
Contabilidad
Mantener un banco de datos de registros de proveedores y sus expedientes

respectivos.
Mantener en bodega un sistema de administracin, almacenamiento y
conservacin de los bienes adquiridos.
Asesorar al Concejo Municipal en los procesos de contratacin y adquisiciones.
Cumplir las polticas, lineamientos y disposiciones tcnicas que sean establecidas
por la UNAC.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Registro del Estado Familiar
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 24
Cdigo de la
Unidad
05000
Ninguna
Objetivo
Garantizar la seguridad jurdica de la poblacin, manteniendo un

registro de los hechos y actos jurdicos de las personas.
Descripcin General
Registra, conserva y facilita la consulta de la informacin sobre el

estado familiar de las personas naturales a travs de: expedicin de
Certificaciones de Nacimiento, Matrimonio, Divorcios, Defuncin,
Adopcin, Cambios de Nombre y otros enmarcados en el ejercicio
de derechos civiles de las personas.
Internas:
Externas:
Asesora Jurdica
Instituciones gubernamentales.
Despacho Municipal
Abogados y Notarios
Organismos de cooperacin y apoyo
Secretara Municipal
Ciudadana en General
Funciones
Salvaguardar la integridad de la informacin de los registros que se encuentran en la
unidad.
Velar por que en el servicio de certificaciones de los documentos se cumplan las
disposiciones legales establecidas.
Gestionar la reposicin de libros en caso de deterioro, destruccin y extravo de los
mismos.
Proporcionar a los interesados los requisitos necesarios para la celebracin de
matrimonios y vigilar que se elaboren y enven oportunamente los avisos de
realizacin de los mismos.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la
Unidad
Unidad de Administracin
Pblica Municipal
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Despacho Municipal
Unidades Bajo
Mando
FECHA
PG. 25
Cuentas Corrientes y Cobro

Catastro y Registro Tributario
Objetivo
Disminuir los ndices de evasin tributaria, a travs de una constante

presencia fiscalizadora y de registros actualizados, brindando a la
ciudadana la informacin y apoyo necesario para el cumplimiento
de sus obligaciones tributarias
Descripcin
General
Se encarga de fijar las polticas internas relacionadas con el manejo,

seguimiento y control de las actividades tributarias. Establece
relaciones con entes nacionales, fiscalizadores y de control, apoya
las reas que estn bajo su mando y en general coordina los
procesos, de forma que stos resulten armnicos y eficientes.
Internas:
Despacho Municipal
Externas:
Contabilidad
Tesorera
Funciones
Elaborar e integrar el plan anual de trabajo la UATM
Ejecutar acciones relacionadas con el cierre de empresas
Formular y dictar las polticas y estrategias a desarrollar en las reas de direccin de
la UATM
Coordinar el seguimiento de casos y el anlisis de los dictmenes e informes fiscales
Coordinar la elaboracin de los planes y programas de fiscalizacin, asistencia
tributaria, servicios al contribuyente, gestin de cobros y ampliacin de la base
tributaria.
Presentar informes que soliciten sus superiores de los resultados obtenidos de las
diferentes reas de la unidad.

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 27
Nombre de la Unidad
Catastro y Registro
Tributario
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Unidad de Administracin Tributaria Municipal
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Contar con un registro catastral actualizado que garantice la

autosostenibilidad en la prestacin de los servicios.
Descripcin General
Atiende al contribuyente y usuario en lo relacionado con los

trmites del registro tributario; procesando la informacin
tributaria de los mismos y determina la base imponible para la
aplicacin de impuestos y tasas.
Internas:
Unidad de Administracin
Tributaria Municipal
Servicios Pblicos
Externas:
Funciones
Apoyar en la elaboracin del plan anual del rea de catastro y registro.

Determinar el impuesto o la tasa a pagar mensualmente por los contribuyentes.
Proporcionar oportunamente los formularios de declaraciones juradas de las empresas o
negocios calificados.
Elaborar expedientes de los contribuyentes calificados de empresas y negocios.
Custodiar los documentos de las obligaciones tributarias de los contribuyentes.
Dar cumplimiento a las solicitudes de expedientes o informacin requeridos por los
usuarios autorizados.
Integrar las operaciones relacionadas con el registro y control de contribuyentes y usuarios
de los servicios municipales, mediante visitas a campo y verificacin documental

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Naturaleza
Servicios Pblicos
Municipales
FECHA
PG. 28
Operativa
Dependencia Jerrquica Despacho Municipal
Unidades Bajo Mando
Aseo Publico
Adoquinado y Pavimentacin
Cementerios
Estadio Municipal
Alumbrado Pblico
Mercados
Parques Municipal
Objetivo
Contribuir al desarrollo local a travs de la prestacin de los

servicios pblicos, mejorando la calidad de vida de los
ciudadanos
Descripcin General
Coordina y supervisa actividades necesarias para brindar

servicios pblicos
Internas:
Catastro y Registro Tributario
Externas:
Cuenta Corriente y Cobros
Tesorera
Funciones
Vigilar que sean proporcionados, en la forma, cantidad y calidad programada los
servicios pblicos prestados por la municipalidad.
Optimizar la utilizacin de los recursos de la unidad y sus secciones.

MIGUEL.
FUNCIONES.
FECHA
PG. 29
Nombre de la Unidad
Aseo Municipal
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Unidad de Servicios Pblicos
Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Mantener un municipio limpio mejorando as, la calidad de vida de

los habitantes y proyectando una imagen atractiva del mismo.
Descripcin General
Efecta el barrido de calles y sitios pblicos, recolecta y traslada

los desechos al lugar de disposicin final.
Internas:
Servicios Pblicos
Unidad Ambiental
Externas:
Usuarios
Ministerio de Salud Pblica y Asistencia
Social.
Ministerio de Medio Ambiente
Funciones
Asegurar la prestacin del barrido de calles, as como de la recoleccin de

residuos slidos y su traslado al sitio de disposicin final.
Mantener un mapeo de rutas de las zonas en donde se presta el servicio.
Coordinar el mantenimiento del equipo utilizado para la prestacin del servicio.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Alumbrado Publico
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Servicios Pblicos
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 30
Ninguna
Objetivo
Garantizar la prestacin del servicio de alumbrado pblico a fin de

asegurar el bienestar de la ciudadana.
Descripcin General
Realiza actividades necesarias para dotar del servicio de

alumbrado pblico a los habitantes del Municipio, vigilando que se
efecte el mantenimiento y conservacin del mismo
Internas:
Servicios Pblicos
Externas:
Usuarios del servicio.
Funciones
Mantener actualizado el inventario de herramientas y equipo de trabajo.
Dar mantenimiento al servicio de alumbrado pblico.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Mercado Municipal
Naturaleza
Operativa
Unidades Bajo Mando
Objetivo
Descripcin General
FECHA
PG. 31
Ninguna
Mantener las condiciones ptimas de las instalaciones que

propicien un ambiente para la comercializacin de bienes y
servicios a los usuarios.
Administra el uso de las instalaciones del mercado verificando la
seguridad e higiene de las mismas
Internas:
Externas:
Servicios Pblicos
Usuarios
Auditora Interna
Ministerio de Salud Pblica y Asistencia Social
Catastro y Registro
Tesorera
CAM
Funciones
Comprobar la utilizacin del espacio fsico de los mercados
Coordinar la ejecucin de obras necesarias para mantener en buenas condiciones la
infraestructura de los mercados.
Mantener registros actualizados de los arrendatarios de los puestos y locales.
Velar por el orden, vigilancia y aseo en las instalaciones.
Verificar el cumplimiento de la aplicacin de la tarifa establecida.
Coordinar con el Ministerio de Salud Pblica y Asistencia Social la calidad de los
alimentos y productos comercializados.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Pavimentacin
Naturaleza
Operativa
FECHA
PG. 32
Dependencia Jerrquica Unidad de Servicios Pblicos

Unidades Bajo Mando
Ninguna
Objetivo
Mantener una infraestructura vial interna

contribuya al desarrollo local en el Municipio.
Descripcin General
Da mantenimiento a calles y avenidas que reciben el servicio de

adoquinado, concretado y pavimentacin dentro del Municipio
apropiada
Internas:
Despacho Municipal
Comisiones Municipales
UACI
Unidad Ambiental
Servicios pblicos
Externas:
Organismos de cooperacin y apoyo
Asociaciones Comunales y ciudadana en
general
Funciones
Asegurar que se realicen trabajos de conservacin y mantenimiento de las calles y
avenidas del municipio, en el rea urbana y rural
Controlar la disponibilidad de recursos tanto humanos como materiales
que

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Cementerio Municipal
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 33
Ninguna
Objetivo
Administrar los servicios de sepultura, mantenimiento y seguridad

para el descanso de los difuntos.
Descripcin General
Mantiene control de los registros y uso del espacio fsico de los

cementerios.
Internas:
Externas:
Unidad de Tesorera
gubernamentales
Registro del Estado Familiar
Funciones
Administrar el funcionamiento de los cementerios.
Mantener registro de los puestos de las diferentes secciones del cementerio.
Coordinar la realizacin de exhumaciones para identificacin de cadveres.

MIGUEL.
FUNCIONES.
PG. 34
Nombre de la Unidad
Parque Municipal
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Unidades Bajo Mando
FECHA
Ninguna
Objetivo
Proveer a los ciudadanos del municipio lugares de sano esparcimiento

y recreacin.
Descripcin General
Coordina las actividades para mantener en condiciones adecuadas las

instalaciones de los espacios de recreacin.
Internas:
Servicios Pblicos
Aseo publico
Externas:
Ninguno
Funciones
Coordinar trabajos de conservacin y mantenimiento de los lugares de

recreacin y esparcimiento.
Mantener control de materiales, suministros, herramientas y equipo de
trabajo.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Polideportivo
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Servicios Pblicos
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 35
Ninguna
Objetivo
Incentivar a la ciudadana la practica de diferentes disciplinas

deportivas en instalaciones seguras y adecuadas.
Descripcin General
Administra el uso, mantenimiento y seguridad de las instalaciones en

la realizacin de eventos
Internas:
Gerencia de Servicios
Externas:
Servicios Pblicos
Funciones
Velar por que las instalaciones se mantengan en condiciones para el desarrollo de
diversas actividades.
Asegurar la ornamentacin y funcionalidad de las instalaciones deportivas,
desarrollando y controlando actividades de mantenimiento, vigilancia y conservacin
de los mismos.
Mantener control de las herramientas de trabajo.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Centro Recreativo
Naturaleza
Operativa
Dependencia
Jerrquica
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 36
Ninguna
Objetivo
Proveer a los ciudadanos del municipio lugares de sano esparcimiento

y recreacin.
Descripcin General
Coordina acciones de trabajo para brindar servicio de recreacin,

vigilando que se efecte el mantenimiento y conservacin de las
instalaciones.
Internas:
Gerencia de Servicios
Externas:
Usuarios
Servicios Pblicos
Funciones
Velar por que las instalaciones se mantengan en condiciones para el desarrollo de
actividades de recreacin.
Asegurar la ornamentacin y funcionalidad de las instalaciones, desarrollando y
controlando actividades de mantenimiento, vigilancia y conservacin de los mismos.
Mantener control de las herramientas y equipo de trabajo.

MIGUEL.
FUNCIONES.
Nombre de la Unidad
Estadio Municipal
Naturaleza
Operativa
Unidades Bajo Mando
FECHA
PG. 37
Ninguna
Objetivo
Incentivar el esparcimiento y deporte en el municipio.
Descripcin General
Garantiza el funcionamiento y la utilizacin para el deporte y otras

actividades del estadio.
Internas:
CAM.
Externas:
Unidad de Servicios Pblicos.
Promocin Social.
Unidad de Tesorera.
Comunidades
Funciones
Velar por el mantenimiento de las instalaciones.
Velar por el cumplimiento de compromisos en el uso de las instalaciones.
Coordinar la realizacin de las actividades que se desarrollan en las instalaciones.
Promover prcticas deportivas.
Bibliografa.
LIBROS.
Bernal, Cesar Augusto.
Metodologa de la Investigacin para Administracin y
Economa
Edicin 2006.
Pearson Educacin.
Dru Scott, PHD
La Satisfaccin del Cliente
Grupo Editorial Iberoamrica Mxico, 1992.
Dvila, Carlos Colunga.
La Calidad en El Servicio
Editorial Panorama
Ivancevich, John M.
Administracin de Recursos Humanos Novena Edicin.
Jame A.f, Stoner.
Administracin 6 Edicin Naucalpan de Jurez Mxico 1996.
Pearson Educacin.
Koontz, Harold
Administracin una perspectiva global 10 edicin.
McGraw Hill Interamericana de Mxico 1994.
Villega Ayala, Sabino
Administracin de Recurso Humano
151
TESIS.
Cruz Chvez, Mirian Ivett
Diseo y propuesta de un modelo de Administracin de calidad en el
servicio al cliente aplicado en la Universidad de Oriente.
Ferrufino , Evelyn
Elaboracin y propuestas de un modelo de Administracin al desarrollo
comunal de la Alcalda Municipal de Santiago de Mara Departamento de
Usulutn ao 1997. Universidad de Oriente.
SITIOS WEB.
http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tumunicipio/san-miguel/848.html
Monografa de la Ciudad de Moncagua, Septiembre 2006
www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-mercadotecnia.html
www.monografias.com/trabajos/alcancefuncom/alcancefuncom.shtml
www.monografias.com/trabajos/alcancefuncom/alcancefuncom.shtml
http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/
http://www.rrppnet.com.ar/diagnosticoorganizacional.htm.
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml#control
152
ANEXOS
ANEXO N.1 Descripcin Actual.
Posee una poblacin de 23960 habitantes (Segn el Censo de Poblacin 2007 y

Proyeccin 2009) y se dedican a la agricultura, ganadera, comercio y en el
caf oro en el Beneficio San Lus propiedad del Grupo Prieto S.A.
SITIOS IMPORTANTES.
Ruinas Arqueolgicas como El Templo Catlico situado al costado oriente del

parque central, algunos sitios tursticos antiguos como la Cascada y piscina
ubicadas en el Cantn Tongolona, Turicentro El Capuln situado en el Cantn El
Salamar y Piscinas en Cantn El Platanar
ANEXO N.2 MODELO DE ESQUEMAS DE VARIABLES.

Tema: Modelo de Gestin Administrativa para Brindar una mejor Calidad en la
Atencin al Usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de
San Miguel.
V(x)
X1
X2
X3
X1.1
X1.2
X2.1
X2.2
X3.1
X3.2
Variables
Calidad de Servicio en la
Modelo Gestin Administrativa
Atencin al Usuario.
Variables especficas
Diagnostico
del
proceso Verificar el proceso actual de
institucional.
atencin al usuario.
Estandarizar procesos tcnicos Lograr
efectividad
en
el
administrativos.
Implementar
un
plan
de
Mejora en el trato y atencin al
capacitacin.
usuario.
Indicadores de las variables
X1
Y1
Revisin
del
proceso Verificar deficiencias en el
administrativo.
proceso.
Identificacin
de
recursos Adquirir recursos materiales
actuales.
adecuados.
X2
Y2
Identificar procesos por Unidad Revisar deficiencias en los
Administrativa.
procesos.
Depurar
procesos
Rediseo de los procesos.
Administrativos.
X3
Y3
Diagnostico de las necesidades Definir
la
temtica
de
de Capacitacin.
Capacitacin.
Ejecucin
de
las
Permitir aplicar conocimientos.
Capacitaciones.
V(y)
Y1
Y2
Y3
Y1.1
Y1.2
Y2.1
Y2.2
Y3.1
Y3.2
ANEXO N.3 PRESUPUESTO.
INGRESOS
Recursos propios
EGRESOS
$ 700
Libros y papelera
$ 400
Tinta
Papel bond
Impresiones
Fotocopias
Escaneados
Quemas de CD
Anillados
Flder y Faster
Empastados
Viticos
$ 200
Transporte colectivo
Alimentacin
Combustible
Total
$ 700
Otros gastos
$ 100
Total
$ 700
ANEXO N.4
SECCION DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Cuestionario dirigido a Usuarios de la Alcalda Municipal de Moncagua.
Objetivo: Recopilar informacin que permita identificar la necesidad que tienen
los Usuarios en cuanto
a la Calidad de Atencin que se les brinda en la
institucin.
Indicacin: Conteste las interrogantes marcando con una X la alternativa
deseada.
Gnero:
Hombre ______ Mujer ______
Edad: 15-20 aos____ 21-30 aos ____ 31-40 aos _____41 o mas ____
Nivel Educativo: Bsica ____
Media ____
Superior ____
Otros
_________________________
1 Hace usted uso de los servicios de la Alcalda Municipal?
Si _____
No _____
Si respondi NO, hasta aqu llega el cuestionario.

2-Considera q el trato al usuario es el adecuado en la alcalda municipal?
Si _____
No _____
3-Conoce usted si en la institucin practican procesos administrativos

adecuados?
Si ______
No ______
4-Considera que el personal de la alcalda municipal efecta su trabajo

adecuadamente?
Si ______
No ______
5-Como considera la calidad en el servicio q le brinda el personal de la alcalda

municipal?
Excelente ______
Muy bueno ______
Bueno ______
6-Considera que es importante un plan de capacitacin para el personal de la

alcalda municipal?
Si ______
No ______
7-Cree usted conveniente motivar el personal de la institucin
para que
realicen el trabajo correctamente?

Si ______
No ______
Si su respuesta es no, pase a la pregunta 9.

8- Si su respuesta anterior es SI, Qu tipo de motivacin considera que se
debe brindar?
Monetarias ________
No Monetarias _________
9-Conoce si en la alcalda municipal existen sanciones para el personal por

llegar tarde?
Si _______
No _______
Si respondi NO, favor pase a la pregunta 10.

10- Si su respuesta anterior es si, Qu tipo de sanciones?
_______
Sanciones no Monetaria
_______
Ambas
_______
11-Cmo evala los servicios que presta la alcalda?
UNIDADES
EXCELENTE
MUY
BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
Cuentas corrientes
Registro del estado Familiar
Catastro
Aseo publico
Alumbrado Publico
Mercado
Cementerio
Unidad de Adquisiciones y
Contratacin Institucional
(U.A.C.I)
12-Considera que el servicio que le brinda la municipalidad en cada una de las

reas es acorde a sus necesidades de usuario?
Si ______
No ______
13-Al solicitar algn tipo de servicio que presta la alcalda municipal, espera
usted?
_____
Atencin Rpida en el servicio
_____
Efectividad
_____
Buen trato por parte de personal de la alcalda _____
14- De las siguientes unidades, cuales ha solicitado servicios? (puede marcar

ms de una)
Marque con una X
UNIDADES
Cuentas corrientes
Registro del estado Familiar
Catastro
Aseo publico
Alumbrado Publico
Mercado
Cementerio
Unidad de Adquisiciones y Contrataciones
Institucionales.
(U.A.C.I)
15-Cuales considera que son los principales problemas que enfrenta la alcalda
municipal?
______
______
Falta de apoyo por parte del gobierno central
______
Falta de Tecnologa
______
Otras
______
16-Que tipos de beneficios brinda la alcalda a la comunidad?

Empleos
_____
Seguridad
_____
_____
Ninguno
_____
17-Considera que las personas que ocupan los diferentes cargos en la Alcalda
cumplen con el perfil de puestos exigido?
Si ______
No ____
ANEXO N.5
SECCION DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Cuestionario dirigido al Personal Administrativo y Operativo de la
Alcalda Municipal de Moncagua.
Objetivo: Recopilar informacin que permita identificar la necesidad que tienen
los Usuarios en cuanto
a la calidad de atencin que se les brinda en la
institucin.
Indicacin: Conteste las interrogantes marcando con una X la alternativa
deseada.
Gnero:
Hombre ______
Mujer ______
Edad: 15-20 aos____ 21-30 aos ____ 31-40 aos _____ 41 o mas ____
Nivel Educativo: Bsica ____
Media ____
Superior ____
Otros
______________________
1-Conoce si la institucin posee Misin, Visin, y Valores?
Si ____
No ____
2-Considera que la administracin de la Alcalda Municipal es adecuada?

Si ____
No ____
3-Posee la institucin una estructura organizativa?

Si ____
No ____
4-Posee la institucin un Reglamento Interno de Trabajo y Cdigo de tica?

Si ____
No ____
Si respondi NO, favor pase a la pregunta 6.

5-Si su respuesta es s, sus funciones se rigen por el Reglamento Interno de
Trabajo y Cdigo de tica?
Si_____
No _____
6-Se le ha brindado algn tipo de Capacitacin?

Si ____
No____
Si respondi No, por favor pase a la pregunta 9.

7-Si su respuesta es s, sobre que temticas?
Tcnicas _____Administrativas _____Financieras _____Otras _____
8-Considera que el ambiente laboral en su puesto de trabajo es el adecuado?
Si ____
No ____
9-Considera que recibir incentivos mejorara su desempeo en el puesto de

trabajo?
Si ____
No ____
Si respondi NO, pase a la pregunta 12.

10-Si su respuesta es s, qu tipos de incentivos?
Incentivos Monetarios
____
Incentivos no Monetarios
____
Ambos
____
11-Existe en la institucin algn mtodo de evaluacin del desempeo en su

puesto de trabajo?
Si ____
No____
12-Cmo evala los servicios que presta la municipalidad?
UNIDADES
EXCELENTE
MUY
BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
Cuentas
corrientes
Secretaria
Municipal
Registro del
estado Familiar
Catastro
Aseo publico
Alumbrado
Publico
Mercado
Cementerio
U.A.C.I
13-Se le sanciona por llegadas tardas en su jornada laboral?

Si ____
No ____
Si respondi NO, pase a la pregunta 15.

14-Si su respuesta es s, qu tipo de sanciones?
Monetarios
____ No monetarios ____
Ambas
____
15-La institucin lleva un control de ausentismo del personal a sus labores?

Si ____
No ____
16-Qu tipo de Cultura Organizacional se da en la institucin?

Positiva ____
Negativa ____
17-Cuando se presentan inconvenientes en el desarrollo de sus funciones, a

quin los reporta?
Alcalde ____
Sindico ____
Secretario____
Ambos __

Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Modelo de Gestion Administrativa Pra Bridar Un Mejor Atencion Al Usuario

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA BRINDAR UNA MEJOR

PARA OPTAR EL GRADO DE:

MSC. RUFINO ANTONIO QUEZADA SNCHEZ

MSC. MIGUEL NGEL PREZ RAMOS

MSC. OSCAR NO NAVARRETE

LIC. DOUGLAS VLADIMIR ALFARO CHVEZ

DR. REN MADECADEL PERLA JIMNEZ

DRA. ANA JUDITH GUATEMALA DE CASTRO

ING. JORGE ALBERTO RUGAMAS RAMREZ

MSC. RAL ANTONIO QUINTANILLA

LIC. GILBERTO DE JESS COREAS SOTO

LIC. JUAN DAVID REYES SALAZAR

LIC. RUBN EDGARDO SNCHEZ

A DIOS todopoderoso y a la virgen de la paz por mantenerme firme y estar

Juan Emilio Campos Vaquerano, Luz Milagro Chvez de

A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS: Leidy Portillo por a verme permitido ser

Glenda Marisol Campos Chvez.

Leidy Zulema Portillo Lara.

Captulo I. Planteamiento del Problema.... 2

Captulo II. Marco de Referencia de la Investigacin... 7

2.3 Marco Conceptual..

2.3.2 Modelo Administrativo..

2.3.3 Estructura Organizativa.

2.3.3.2 Diagnstico Institucional.

2.3.3.3 La Importancia del Diagnostico.

2.3.3.4 Programa de Capacitacin Efectiva en Atencin

2.3.4.2 Cumplimiento de Objetivos en la Atencin

2.3.4.5 Etapas de un Modelo Administrativo

Captulo III. Formulacin de Hiptesis..

3.1 Hiptesis General..

3.1.1 Hiptesis Especficas.

3.2 Matriz de Congruencia..

Captulo IV. Diseo Metodolgico.

4.1 Tipo de Investigacin

4.2 Tipo de Estudio..

4.3 Universo y Muestra..

4.4 Plan de Anlisis..

4.5 Instrumentos y Tcnicas a utilizar en la Investigacin.

4.5.1 Observacin Directa...

4.5.4 Fuentes para la Obtencin de la Informacin

4.5.4.1 Fuentes Primarias

4.5.4.2 Fuentes Secundarias..

Capitulo V. Anlisis e Interpretacin de los resultados..

Captulo VI. Modelo de Gestin Administrativa para Mejorar la Calidad en

6.2 Antecedentes de Moncagua

6.2.1 Historia de Moncagua

6.3 Misin de la Institucin..

6.4 Visin de la Institucin..

6.5. Objetivos de la Institucin

6.5.1 Objetivo General.

6.5.2 Objetivos Especficos.

6.6 Etapas del Proceso Administrativo..

6.7. Planeacin de los Procesos de Mejora en la Calidad de Atencin

6.7.2 Situacin Actual del Proceso de Calidad en la Alcalda...

6.7.3 Planificacin de la Calidad en la Atencin al Usuario..

6.7.4. Establecimiento de Responsabilidades en el Proceso

6.7.7. Mejora Continua de la Calidad en la Prestacin del

6.7.8. Evaluacin de la Calidad en el Servicio de Conformidad con los

6.8 Estndares de Calidad en la Prestacin del Servicio al Usuario... 106

6.9 Estructura Organizativa y Funcional de la Institucin.. 108

6.10.1 Trabajo en Equipo..