EN VACACIONES NOSOTROS...

TAMBIN TRABAJAMOS!

Cuesta demasiado disear productos a partir de grupos cerrados. La

mayora de las veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseas
STEVE JOBS

Viernes 31 de Enero de 2014 - Ao IV - Edicin N 21 - Suscripcin gratuita

Estimados amigos:
Es un gusto saludarlos en esta primera
edicin de 2014 y compartir con ustedes un
nuevo ao de actividades, noticias y
contenidos en materia de Gestin Humana
desde Uruguay.
El ao que pas arroja algunos primeros
datos estadsticos que compartiremos en
detalle en nuestras pginas y que tienen que
ver entre otros - con el cierre de la ltima
ronda de negociacin salarial en lo que
respecta a la actual administracin y
tambin a la valoracin que sobre la misma
realizan los diferentes protagonistas.

reglamentario en cuanto a fechas clave para

saber quines pueden hoy en da gozar de
los beneficios otorgados por la nueva Ley.
Por su parte el Balance Preliminar de las
Economas de Amrica Latina y el Caribe
2013 de la CEPAL muestra un aumento en
el desempleo entre los jvenes, con
aumentos significativos en cinco pases,
entre los cuales lamentablemente Uruguay
aparece en el segundo lugar.
A toda esta informacin, y a los contenidos
que valorizan esta publicacin en cada
bimestre, sumamos como ya es habitual
desde hace tres aos la entrevista central, la
seccin Personas en
Accin, calendario de
vencimientos y toda la
informacin de los principales
eventos de recursos
humanos que se realizarn
en 2014 en Uruguay y la
regin.

Aunque no sea una novedad

para una buena parte de los
ciudadanos que de una u otra
forma se vieron afectados,
las cifras de la conflictividad
laboral del pasado ao
impactan y dejan una marca
difcil de igualar a futuro: un
aumento del 82% a nivel
Les recordamos que hasta el
global y del 67% a nivel
28 de Febrero estn abiertas
sectorial con respecto a igual
las inscripciones (gratuitas)
perodo del ao anterior. Ms
para participar de la edicin
all de las razones que Fernando Carotta Derudder 2014 del Premio CREAR a la
explican estos nmeros,
Innovacin y Mejores
Editor *
igualmente la buena noticia
Prcticas y Mencin Especial
es que los expertos prevn un
Deloitte, el nico premio
importante descenso para este ao que
nacional que distingue a los profesionales de
comienza.
Gestin Humana.
El 2014 trajo un aire renovado al Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social, al menos en
el despacho ministerial que ahora ocupar el
Dr. Jos Bayardi, seguramente hasta la
finalizacin del actual perodo de gobierno
sustituyendo a Eduardo Brenta quien
renunci para dedicarse de lleno a la
actividad poltica.
En otro orden de cosas, entraron en vigencia
importantes cambios en la licencia por
maternidad y paternidad, y uno de los
aspectos claves es despejar dudas y
conocer con exactitud que dice el Decreto

Al momento despedirnos hasta nuestra

prxima edicin, queremos invitarlos muy
especialmente a participar de la Cumbre de
Compensaciones y Beneficios, que en su
cuarto ao consecutivo promete
nuevamente convocar desde la consultora,
la academia y las organizaciones a los
principales expertos en la materia. Adems,
una novedad de las tantas que
compartiremos durante este ao y que nos
genera una inmensa satisfaccin: Radisson
Montevideo Victoria Plaza Hotel ser en
2014 la Sede de este destacado evento
organizado por CREAR Comunicacin.

(*) Socio Director en CREAR Comunicacin. Country Manager at European Institute of

Social Capital, Uruguay Chapter. Director del Observatorio Uruguayo de Comunicacin
Interna e Identidad Corporativa. Miembro Fundador e Investigador en la Ctedra
Itinerante de la Nueva Teora Estratgica (CINTE).

Gestin

de

Personas

se distribuye gratuitamente en formato digital a nivel nacional entre autoridades

gubernamentales, directores y gerentes de empresas pblicas y privadas, profesionales,
lderes de opinin, medios de comunicacin y suscriptores en general.

Creada en Agosto de 2010, y de aparicin bimestral, es la primera publicacin digital

uruguaya dirigida a la comunidad de recursos humanos.

Es otra realizacin de:

rear
omunicacin

Staff
Editor: Fernando Carotta Derudder
Direccin de arte: Leticia Viva.
Colaboran en esta edicin: Angeles Campoy (Espaa),
Aurora De Len (Mxico), Amanda Garca (Uruguay),

Correo electrnico:
info@gestiondepersonas.com.uy
Pgina web:
http://www.gestiondepersonas.com.uy

Santiago Garca (Espaa), Alain Montero (Uruguay),

Florencia Navia (Uruguay), Miguel A. Terlizzi (Argentina),
Manuel Yaez (Espaa)

Av. Luis Alberto de Herrera N 1248

WTC III, Piso 12.
Telfono: 2623 6615

Michael Page, Premio CREAR, PRONADIS.

Todos los derechos reservados. Se prohbe la reproduccin total o parcial de los artculos publicados sin la correspondiente autorizacin escrita del editor.

El nico premio nacional a los profesionales de recursos humanos suma una nueva categora
y ms posibilidades de ganarlo!
Por cuarto ao consecutivo estn abiertas las inscripciones para el PREMIO CREAR a la Innovacin y
Mejores Prcticas de Gestin Humana, el nico premio nacional a los profesionales de recursos
humanos de Uruguay.
A partir de este ao, adems de la categora acadmica, se incorpora una novedad, por lo cual las empresas
podrn participar en una subcategora dependiendo del nmero de colaboradores que la integren: hasta 100 o
ms de 100 empleados.
Tambin por segundo ao consecutivo, se entregar la Mencin Especial DELOITTE a las Mejores Prcticas de
Gestin de Recursos Humanos y/o Gestin del Cambio con alto impacto organizacional.
En la edicin 2013, Tata Consultancy Services fue la gran ganadora de la noche al obtener, de acuerdo al veredicto
de dos jurados completamente diferentes, el Premio CREAR a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin
Humana pero tambin la Mencin Especial Deloitte. Tambin Supermercados Ta Ta Multiahorro , Plan Ceibal y
Laboratorio Bioerix fueron las empresas que se ubicaron en segundo y tercer lugar (compartido) en la pasada
edicin 2013 de este premio que desde 2011 reconoce a las personas y organizaciones que gestionan de forma
eficiente y profesional su capital humano.
El Jurado de la presente edicin nuevamente estar integrado por reconocidos expertos de la disciplina,
provenientes tanto del rea pblica como privada y tambin de la academia, hecho este que no solo prestigia al
premio en s mismo sino que le otorga credibilidad y lo valida dotndolo de profesionalismo, objetividad e
imparcialidad en la evaluacin de los trabajos que se reciben. Al igual que en las ediciones anteriores la
Inscripcin al Premio CREAR no tiene costo alguno, exigindose solamente cumplir con los requisitos
establecidos en las bases correspondientes y que se encuentran publicadas en el sitio web
www.premiocrear.com.uy
La entrega del Premio CREAR en sus diferentes categoras se concretar el 6 de Junio de 2014 en una cena de
gala que se realizar nuevamente coincidiendo con la celebracin del Da Interamericano del Profesional en
Gestin Humana.
La inscripcin de los trabajos se podr realizar hasta el da 28 de Febrero de 2014 a la hora 18:00 (Uruguay).

Hasta dnde se extiende el capital humano de una empresa?

Si una proporcin cada vez mayor del capital humano de las empresas est
compuesto por profesionales freelance y microempresas, por qu en muchas
compaas Recursos Humanos nicamente se ocupa de las personas vinculadas
a la empresa a travs de un contrato laboral?

Analicemos qu sucede en el mercado:

Por un lado, hoy en da la gestin del capital
humano se ha convertido en una cuestin
estratgica para un nmero creciente de
empresas. Las razones son varias:
1. La capacidad de innovacin y la
adaptabilidad de una organizacin a un
entorno voltil, incierto y complejo depende en
gran medida de su inteligencia colectiva.
2. En la economa de la creatividad y el
conocimiento, una gran parte del valor de las
empresas corresponde a sus activos
intangibles, entre ellos su capital intelectual.
3. Nos encontramos con continuos
desequilibrios entre oferta y demanda en el
mercado de trabajo, que traen consigo un
recrudecimiento de la guerra por el talento.
4. El capital humano de la empresa es un
sistema complejo, difcil de copiar por sus
competidores y, por tanto, una de las pocas
fuentes sostenibles de ventaja competitiva
con las que puede contar una empresa hoy en
da.

Por todas estas razones es por lo que decimos

que en la actualidad los profesionales de
Recursos Humanos, en su calidad de
expertos en gestin del capital humano de las
organizaciones, tienen ante s una
oportunidad nica de reivindicar ese rol de
socio estratgico del negocio por el que tanto
han suspirado en las ltimas dcadas.
Sin embargo, al mismo tiempo, observamos
que hay empresas que aprovechan la cada
de los costes de transaccin, a consecuencia
de los avances en el campo de las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones, para
abrir su organizacin al talento que reside ms
all de sus lmites formales.
A veces lo que buscan con ello es
simplemente una variabilizacin de sus
costes laborales.
Otras veces buscan centrarse en sus
procesos clave y ceder a otros la gestin de
actividades consideradas perifricas.
Pero en otras muchas ocasiones esta
apertura al mundo se debe a la conviccin de
que las mejores ideas no tienen por qu venir

necesariamente de dentro de la organizacin,

con lo que salen a la bsqueda del mejor
talento que pueda existir en el mercado,
independientemente de dnde est, o de cul
sea la naturaleza del vnculo contractual en
que se concrete la relacin de esos
profesionales con la organizacin.
De ah el auge del fenmeno freelancer, de los
mercados de ideas, de las organizaciones por
proyectos, y del crowdsourcing. Y tambin
que ms empresas decidan trasladar a sus
clientes la ejecucin de ciertos procesos de
negocio.
El resultado es un tipo de estructuras ms
permeables y de fronteras menos definidas
que nos obliga a replantearnos el propio
concepto de capital humano para extenderlo
ms all de la definicin tradicional que lo
circunscribe al conjunto de personas
vinculadas a la compaa a travs de una
relacin contractual de naturaleza laboral. Y
es que la competitividad de una empresa ya
no depende tanto de poseer el mejor talento
como de su capacidad de acceder
rpidamente al talento que necesita en cada

momento, con independencia de donde se

encuentre ste.
Sin embargo, la realidad que observamos es
que en muchas de esas organizaciones la
funcin de Recursos Humanos nicamente se
ocupa de ese capital humano extendido para
asegurar que se cumple la normativa laboral y
fiscal aplicable y que la empresa no se mete
en los.
Como si la misin de Recursos Humanos
fuera velar por el cumplimiento de esa
normativa, ms que garantizar que la
empresa posee la cultura, las capacidades y
las relaciones humanas de las que depende
su xito en el mercado, incluyendo las que
puede aportar ese capital humano
extendido. Como si nada hubiera cambiado.
En definitiva, una prueba de en qu medida
muchas organizaciones siguen prisioneras de
los paradigmas del pasado, y de las barreras
que aun debe superar sus profesionales de
Recursos Humanos para lograr alcanzar esa
condicin de socios estratgicos que tanto
ansan.

Consultor en direccin y gestin de personas en las

organizaciones. Ex-directivo de RRHH. Ponente. Profesor. Autor
de El Blog de Santi Garcia.
Fundador de Jakobsland Partners, firma de consultora
especializada en la gestin de personas en las organizaciones.

Santiago Garca
(Espaa)

Ms de 15 aos de experiencia como directivo del rea de

Recursos Humanos en una variedad de industrias, geografas y
situaciones de negocio: lanzamiento de nuevas unidades,
procesos de expansin, fusiones y adquisiciones, reflotamientos,
desinversiones o restructuraciones.
Licenciado en Derecho y MBA por IESE.

Balance de la ltima ronda del Consejo de Salarios de la actual administracin

Eduardo Brenta, en ese entonces Ministro de
Trabajo y Seguridad Social calific como un
"xito" esta ronda salarial que culmina con un
inmenso porcentaje de acuerdos alcanzados de
forma tripartita y por plazo de tres aos.
El resultado global de la ltima ronda del
Consejo de Salarios muestra niveles de
acuerdo claramente superiores a rondas
anteriores, lo cual da cuenta a una confianza
importante en la herramienta negociacin
colectiva, destac Brenta durante la
presentacin de los resultados de la ronda
salarial en el Saln de Actos del Ministerio de
Trabajo.
El jerarca calific como un xito los resultados
obtenidos a pesar de algunos anuncios
extremadamente exagerados respecto a lo que
iba a suceder en la negociacin.
Durante el proceso, coment, se lograron mantener algunos ejes esenciales planteados desde el inicio, como el que no haya prdida de salario real en
ninguna rama de actividad y alcanzar un mximo de convenios colectivos de forma tripartita, lo cual se cumpli en la inmensa mayora de los casos
(96,7 %). Quizs esta, contra todos los pronsticos, sea la ronda donde ms convenios colectivos logren acordarse de todo el quinquenio, coment el
ahora ex ministro.
El aspecto salarial y el acento puesto durante esta ronda en los salarios ms bajos, est estrechamente vinculado al compromiso del gobierno en
materia de reduccin de la pobreza e indigencia. En ese sentido, record el ministro, el salario mnimo nacional alcanzar los $10.000 nominales el 1
de enero de 2015, lo cual significa un incremento del 108% en el salario nominal y la duplicacin del salario mnimo con el que inici el actual perodo de
gobierno.
Finalmente el ex jerarca destac como importante durante esta negociacin el nfasis puesto en la formacin profesional, que ha adquirido relevancia
en las sucesivas rondas y fue particularmente incluido en la actual, as como los aspectos vinculados a la inclusin de la mujer en el mercado de trabajo.
El director Nacional de Trabajo, Luis Romero, felicit por su parte a todos los funcionarios que trabajaron "para que esta sea una ronda salarial con el
xito con que termina". Nuestros funcionarios han hecho un trabajo realmente importantsimo, no solo por "los acuerdos conseguidos para toda la
masa de trabajadores de este pas, sino dando una visin de cmo debe trabajarse en equipo", enfatiz.
Como consecuencia de la ronda se verificaron incrementos salariales sustanciales en reas como la construccin, intermediacin financiera,
enseanza, hoteles y restaurantes.
Luis Romero, dijo a El Pas que puede ser que exista "una moderacin" de los incrementos de sueldos en estos Consejos de Salarios aunque advirti
que el crecimiento salarial "es importante" porque "fue sostenido".
Mercedes Comas, economista de PWC, evalu que en general los incrementos promediales en trminos reales equivalen a la mitad de los definidos en
la ronda previa. Comas manifest su preocupacin por el hecho de que la gran mayora de los convenios incluyan ajustes fijos, no vinculados a criterios
como productividad o el nivel de ventas de las empresas. "Sabemos que la productividad es difcil de medir pero la mayora de los aumentos no estn
atados a nada. Si bien los aumentos muestran un reconocimiento de que el contexto es distinto hay presin sobre los costos y la competitividad", opin.
Comas advirti que si bien el desempleo es bajo, en la industria hace dos aos que cae el empleo en tanto que en la construccin se dieron aumentos
muy importantes, pese a que en el segundo trimestre tuvo una cada moderada y a que la mano de obra representa ms de la mitad de los costos
sectoriales. Tambin record que caen las exportaciones a los pases vecinos pese a lo cual algunos factores como la apertura de la segunda planta de
celulosa pueden mejorar las perspectivas del nivel de actividad en 2014.
El PIT-CNT calific de exitosa a esta ronda de Consejos de Salarios y consider que ello muestra que las negociaciones tripartitas (gobierno,
empresarios y trabajadores) son un "instrumento idneo" para alcanzar convenios salariales y de condiciones laborales. Milton Castellano, director del
Instituto Cuesta Duarte (estudios econmicos del Pit-Cnt), dijo a El Pas que estas negociaciones muestran que los Consejos de Salarios "son una
herramienta an vigente".
Castellano tambin realiz un anlisis de los contenidos de los acuerdos alcanzados sealando que en esta ronda no negociaron la totalidad de los
sectores -230 mesas- sino que lo hicieron 130 grupos que tenan los salarios ms sumergidos, como los sectores comercio, supermercados, seguridad
y limpieza. Tras aclarar que an resta realizar una evaluacin final de las negociaciones, el gremialista destac que esta ronda se caracteriz por no
centrarse exclusivamente en temas salariales sino que se alcanzaron acuerdos sobre condiciones de trabajo como seguridad e higiene, gnero,
presentismo y licencias especiales, entre otros asuntos.
Fuente: Diario El Pas y Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

ENTREVISTA
Lic. Amanda Garca, MBA
Gerente de Recursos Humanos en Mega Pharma

Si tuviera que definir en pocas palabras el estado del arte de la profesin en nuestro pas, cul
sera?
Considero que en la actualidad el espacio que se ha dado para el desarrollo de los profesionales de Recursos
Humanos en las diferentes empresas ha aumentado, fruto de las necesidades de las mismas y de la capacidad
de los lderes de visualizar dichas necesidades.
Si bien el crecimiento es notorio, pienso que falta cimentar en procesos las diferentes acciones que se realizan
y sobre todo que hay una falencia en lo que refiere al anlisis cuantitativo que se puede realizar desde el rea de
Recursos Humanos.
Lo que agrega un valor diferencial para las empresas, aporta indicadores, mediciones y datos objetivos
fundamentales para la toma de decisiones estratgicas de una organizacin.

En trminos reales, en las organizaciones ha crecido la importancia que le otorgan a la gestin

humana desde la alta direccin?
Si bien se ha avanzado en varios aspectos, creo los ms relevantes en los ltimos tiempos han sido lo que
refieren a Gestin de Talento, Seleccin y Liderazgo, fruto de las necesidades ms urgentes de las
organizaciones a la hora de enfrentarse a una realidad pas con bajo desempleo, alta rotacin en la mayora de
las empresas, nuevas generaciones ingresando al mercado laboral con nuevas aspiraciones y formas de valorar
el trabajo en s.
Lo que indica que no estamos viendo la gestin humana en su totalidad, creo falta realizar ms planificacin
estratgica desde la gestin humana en su globalidad apuntando a integrar todos los subsistemas que lo
componen como ser: indicadores, compensaciones, seguridad y salud, cultura organizacional, gestin de
talento, relaciones laborales, etc, para poder dar un servicio integral hacia las personas y organizaciones.

Cules son los principales desafos con los que se encuentra hoy un profesional de gestin humana
en Uruguay?
Obviamente la falta de personal calificado en varios sectores comienza ser un problema serio que enfrentan
las organizaciones, ya que no se logran cubrir las necesidades de personal que se requieren por las mismas.
Otro punto no menor es el crecimiento del costo laboral que se est enfrentando por parte de las empresas en
poco tiempo y la imposibilidad de aplicar sistemas de productividad en los diferentes sectores debido a la
rigidez de algunas normas laborales o a veces por la escasez de las mismas. A su vez las relaciones laborales han
surgido en los ltimos aos como un punto esencial en la gestin de Recursos Humanos, donde falta formacin
especfica y resulta un punto esencial en la estrategia del negocio.

Desde cundo ocupa la gerencia de recursos humanos de Mega Pharma?

Cmo evolucion el rea desde el inicio de su gestin hasta hoy?
Ingres a la compaa en junio del 2013, junto a mi ingreso se funda el rea de Recursos Humanos. Si bien hace
pocos meses se present un proyecto a la Direccin de estructuracin del rea contemplando 6 reas clave y se
est en proceso de implementacin del mismo. El cual acompaa el proceso de puesta en funcionamiento del
Centro de Desarrollo y la planta de produccin de Mega Pharma ubicado en el Parque de las Ciencias que se
estima entre este ao y el que viene culminen sus obras respectivamente.
Si bien se estn trazando las polticas respecto a la gestin de Recursos Humanos hemos acordado con la
Direccin que lo fundamental es conservar la cultura organizacional existente donde predominan los valores
del compromiso, honestidad, valor por la persona y la innovacin en su ms amplia expresin.

Si tuviera que referirse en grandes lneas a la poltica que desarrolla Mega Pharma en el rea de
recursos humanos, qu destacara?
Considero el mayor valor que tiene Mega Pharma es la calidad humana con la que trata a las personas que
forman parte de la empresa.
En cuanto a las polticas que se estn desarrollando destacara hoy en da la que refiere a la gestin de talento,
que viene acompaada de un sistema informtico que cruza el desempeo, las competencias, objetivos y/o
metas individuales y de compaa, genera planes de desarrollo personales segn necesidades detectadas de
cada colaborador. A su vez se logra administrar en conjunto con el mismo mediante la implementacin de un
sistema informtico la comunicacin interna y lo que tiene que ver con aspectos administrativos bsicos que
requiere cada persona, lo que permite brindar un mejor servicio a los colaboradores.
Otro punto a destacar sera lo que refiere a la cultura organizacional, hay un fuerte trabajo en lo que refiere a la
integracin con la empresa y a promover un clima laboral sano.

Cuntas personas trabajan hoy en Mega Pharma, y en su opinin que es lo que ms valoran hoy los
empleados de trabajar all?
Actualmente hay 120 personas trabajando en la compaa y considero que lo que ms valoran las personas que
forman parte de Mega Pharma es la autonoma que se brinda a la hora de trabajar basndose en la confianza y
la cercana de los Directores con todas las personas sin importar el cargo jerrquico, marca una diferencia
fundamental. Es una empresa que brinda constantes desafos, posibilidades de crecimiento y participacin en
diferentes proyectos relacionados a las diferentes aptitudes y conocimientos que las personas tienen,
apuntando siempre al crecimiento de las personas internas.

Muchas veces se habla de que los empleadores estn padeciendo la incorporacin de las nuevas
generaciones al mercado laboral con una impronta que cambi las reglas del juego, cul es su
experiencia?
Padeciendo es una palabra muy fuerte para este tema desde mi punto de vista. Las generaciones por
suerte van cambiando, acompasndose a los nuevos tiempos, tecnologas, etc. Creo el desafo de las
empresas es poder aggiornarse para poder atraer a las nuevas generaciones y tener polticas flexibles que
funcionen para ambos, empresa y colaborador.
Obviamente cambian las reglas de juego de las polticas de las empresas, lo que resulta un desafo
interesantsimo al momento de crear o modificar las mismas para poder lograr una convivencia
intergeneracional que existe en la gran mayora de las organizaciones sin que resulte en inequidades
internas.

Cul es su principal desafo profesional para 2014?

Mega Pharma est ubicado en el Parque de las Ciencias, con un Centro de Desarrollo y una Fbrica en
construccin. Se aspira que parte de las obras estn culminadas en el 2014 y finalmente se inaugure en el
2015 en un 100% ambos locales.
El desafo ms grande es poder establecer las polticas referentes a los Recursos Humanos antes de que esto
suceda para poder marcar la impronta de la cultura organizacional que se aspira a crear. A su vez el lograr
seleccionar y cubrir todas las vacantes que se generarn con los talentos adecuados para cada puesto
resultar un desafo ms que interesante, para lo cual ya estamos trabajando con varios actores.

Lic. Amanda Garca, MBA

Gerente de Recursos Humanos
en Mega Pharma

umbre
ompensaciones
& beneficios adicionales

ACTIVIDADES

Conferencias plenarias
a cargo de reconocidos
speakers nacionales e
internacionales

MARZO
27-28, 2014
Radisson Montevideo - Uruguay
www.remuneraciones.com.uy

PANEL:
Cmo implementar un programa de remuneracin total para atraer
los mejores talentos y conver rse en un empleador de eleccin?
Lic. Emanuel lvarez
La n America Compensa on
& Benets Sr Manager en
GDF SUEZ

Lic. Cinthia DAgata

Gerente de Compensaciones
Austral en Kimberly-Clark

Paneles con casos

prcticos de implementacin
en organizaciones pblicas
y privadas

Lic. Fernando Zallocco

Regional Compensa on,
Benets and Employee
Mobility Manager at Siemens

Moderador: Dr. Ral Pazos

Director at La um Corp.,
Columnista en el programa
Tiempo Presente de R. Oriental

Networking
Dirigido a: Directores, Gerentes Generales, Gerentes Financieros, Gerentes de

Exposicin de productos
y servicios

EN URUGUAY LA NICA
INSTANCIA ANUAL!!

Recursos Humanos, Gerentes de Compensaciones y Benecios, Consultores,

as como mandos medios involucrados en estrategias de atraccin,
mo vacin y retencin de empleados.
Las estrategias y la medicin de la efec vidad en el rea de Compensaciones y
Benecios es cada vez ms gravitante en la ges n exitosa y profesional de los
recursos humanos. Como resultado de su par cipacin en la IV Cumbre de
Compensaciones y Benecios usted podr:

powered by:

rear
omunicacin

www.remuneraciones.uy
info@remuneraciones.com.uy
T: 2623 6615

Obtener una perspec va general de las tendencias en materia de

Compensaciones y Benecios
* Iden car estrategias innovadoras para atraer, mo var y retener a los
*

mejores talentos
Disear una fuerte estrategia compe

recompensa total
Mantener instancias de networking con colegas, directores y
ejecu vos.

va a travs de planes de

Siete consejos para incentivar la diversidad de gnero

La acciones vinculadas con la diversidad e inclusin de gnero para fomentar el desarrollo profesional en los
equipos de trabajo, ya son parte de la dinmica lograda en las organizaciones.
En el ltimo perodo, cada vez ms Directores Generales han comprendido la importancia de formar equipos con
diversos puntos de vistas, una decisin que aporta valor a los servicios o productos que desarrollan en su
compaa. Incorporar a las mujeres profesionales se ha convertido en una tendencia a seguir en este camino. Por
esto, los especialistas describen los puntos que deben tener en cuenta:
Promover la diversidad desde el Top Management: nutrir las reas clave de la compaa con profesionales de
gnero femenino es el primer paso para trabajar de forma exitosa la diversidad. Asimismo, se aconseja no tener
un cupo limitado para que las mujeres accedan a un cargo jerrquico ya que puede descalificar su rol profesional.
Tener una estrategia de negocios: vincular la diversidad con el rendimiento del negocio se convierte en una
necesidad clave. En este caso, las estrategias de retencin son esenciales para asegurar que el talento femenino
contine prestando funciones; ya que es muy costoso para una organizacin perder personas clave.

Establecer objetivos y centrarse en reas prioritarias: se ha demostrado en diferentes compaas el impacto

positivo que el desarrollo de iniciativas femeninas ha tenido en la fuerza de trabajo a nivel global.
Poner en prctica intervenciones de desarrollo: estos programas incentivan la autoconfianza en las mujeres que
ocupan posiciones gerenciales y facilitan el intercambio de opinin de forma positiva.
Desarrollar actividades basadas en objetivos personales: muchas mujeres con alto potencial deciden abandonar
una organizacin cuando esta no les brinda posibilidades de crecimiento. Por ello se torna necesario desarrollar
redes y programas de mentores a fin de facilitar la visin de carrera de estas profesionales. Contar con mujeres
mayores en altos cargos garantiza que las ms jvenes evidencien oportunidades de progreso en lnea con su
vida familiar.
Revisiones peridicas: la medicin continua de las estrategias y planes de crecimiento es esencial para
garantizar su xito, detectando y corrigiendo reas de mejora. Desarrollar y supervisar las iniciativas para
asegurar que siga proporcionando los resultados esperados.
Mirar hacia fuera para comparar y aprender: todas las organizaciones pueden aprender de lo que otros en sus
industrias estn haciendo.

Michael Page

En Uruguay desempleo de Noviembre 2013 se situ en 6,5 %

mantenindose dentro de guarismos histricos
El Instituto Nacional de Estadstica (INE) dio a conocer a comienzos de enero, los indicadores de
actividad empleo y desempleo correspondientes al mes de noviembre de 2013, de acuerdo a cifras de la
Encuesta Continua de Hogares (ECH).
La estimacin de la tasa de desempleo se ubic en dicho mes en 6,5 % para el total del pas.
De acuerdo al informe difundido por el INE, la tasa de empleo para el total del pas se estim en 60,1% de
la poblacin en edad de trabajar (61,9% Montevideo y 58,8% en el Interior del Pas).
Por otra parte, el informe indica una estimacin del subempleo del 7,1 %; mientras que establece el
empleo sin restricciones en 73,7% . Este ltimo aspecto, se encuentra relacionado a un importante
descenso de trabajadores en negro, que se ubic en 24% para todo el pas (nivel de informalidad).
La estimacin puntual de la tasa de desempleo para el total del pas se ubic en noviembre de 2013 en
6,5 % de la poblacin activa (que trabaja o en edad de trabajar), siendo 6,7% en la capital y 6,3 % en el
interior del pas.
La cifra estimada para el total del pas (6,5%) indica una diferencia de 1 dcima de punto porcentual con
respecto a octubre de 2013 (6,4 %).
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE).

El avance de las prcticas de Work Life Balance

En este artculo el autor presenta
consejos prcticos para que en un
entorno de negocios cada vez ms
dinmico y competitivo las empresas
consideren en sus diseos prcticas
de Work Life Balance (WLB), siendo
un elemento diferencial para atraer y
retener al talento. Desde la
perspectiva de las personas, se
abordan consejos para que puedan
en ambientes cada vez ms
exigentes, que conducen al stress
laboral, equilibrar la vida personal y
laboral cuidando su salud ms all de
lo que las organizaciones ofrecen.
El Work Life Balance o Balance
entre la vida personal y profesional
se considera una herramienta de
gestin de recursos humanos para
atraer, retener y motivar al talento,
entendindola como una forma de
contribuir y desarrollar al equilibrio
entre estos dos aspectos (Vida
personal y trabajo) desde la
responsabilidad (social y familiar)
de las empresas, y toma mayor
vigencia y fuerza en contextos como
los actuales. Las compaas que
impulsen, alienten y creen
programas efectivos en relacin a la
creciente cultura de trabajo flexible,
son aquellas que como parte de su

diseo de compensacin total

estarn un paso adelante en la
atraccin y retencin de talentos.
Cuando hablamos de
Work life
Balance nos referimos a todas
aquellas polticas organizacionales y
prcticas, que nivelan la carga
laboral con el espacio personal,
generando un impacto emocional y
de pertenencia en los colaboradores.
Es un concepto integral y superador,
que cuida desde una perspectiva
sistmica el bienestar humano, la
satisfaccin personal, repercutiendo
en la productividad y resultados de la
organizacin.
En nuestra Encuesta de Mercado
General de Salarios y Beneficios, de
noviembre de 2013, en la que
participaron 126 empresas en
Argentina, observamos que 78,7%
del universo de compaas
encuestadas, implementan alguna
de estas prcticas.
Entre las prcticas, las ms
mencionadas por las empresas, son:
Licencias extendidas de
maternidad y paternidad

Horario de ingreso flexible (Rango

de 1.30 Hs promedio)

Da de cumpleaos libres

Prcticas Anti-Stress (Yoga,

Shiatsu, ftbol, Tenis, etc)

Fuente: Encuesta de Mercado

General Hucap, de noviembre
2013, en la que participaron 126
empresas de Argentina.
Qu ocurre en materia de
Teletrabajo?
En materia de
teletrabajo, un 42% de las empresas
encuestadas, mencion al menos
tener alguna forma de
implementacin de esta prctica para
personal especfico.
La Implementacin de este tipo de
prcticas, mejora la productividad
laboral, eficacia y clima laboral, pero
para que esto ocurra, el plan debe
estar bien diseado, alinendose a la
visin y misin de la empresa y
acorde al marco cultural de esta. Los
programas de compensaciones y
beneficios no pueden ser
completamente eficaces a menos
que sean parte de una estrategia
integrada de otros programas y se
pongan en prctica para atraer,
motivar y retener a los mejores
talentos.

Por ejemplo, la implementacin de

prcticas flexibles genera un
compromiso y sentido de pertenencia
importante en los colaboradores,
asociado al concepto de
responsabilidad incondicional donde
casi inconscientemente se
establece un compromiso con los
resultados y no con la tarea.
Consejos para empresas en el
diseo de programas de Work Life
Balance: Los mejores consejos para
el diseo de un programa de WLF en
su organizacin: Cada organizacin
tiene su propia cultura, valores,
creencias y deber a partir de un
profundo y correcto diagnstico
sobre su situacin, ser realista en
torno a los esfuerzos a realizar, y los
tiempos a comprometer en relacin a
las prcticas de WLB.
Independientemente de estas
cuestiones, entendemos que esta
serie de consejos pueden ser tiles a
la hora de pensar en el diseo de un
programa de WLF:
a.- Diagnstico preciso: Basarnos en
hechos y no en supuestos u
opiniones. Hacer un completo
relevamiento de aquellos aspectos
de work life balance que nuestros
colaboradores tienen como
expectativa alcanzar.
b.- El apoyo de la alta direccin: los
programas de WLF son
una
iniciativa que requiere el liderazgo,
compromiso y apoyo de los directivos
dado que estamos hablando de
cambios en la gestin cultural ms
all de las prcticas
finales a
implementar.
c.- Equipos de proyecto: para la
gestin de estos tipos de cambios
culturales, no basta solo con que
Recursos Humanos lo impulse, es
necesario contar con equipos de
proyectos de distintas reas y
jerarquas organizacionales.
d.- Presupuesto: en funcin del
diagnstico realizado en el punto A y
la realidad actual de la organizacin
en cuanto a la posibilidad de
inversin econmica para este tipo
de programas, tiene que ser clara y
evaluar la brecha existente entre la
visin de futuro del programa y
posibilidades econmicas concretas.
e.- Polticas y procedimientos de

WLF: sin ir a conceptos sumamente

rgidos ni tendientes a la
burocratizacin, es necesario que
quede sumamente claro el alcance
de estas prcticas.
f.- Comunicacin: un punto clave: no
solo para maximizar la valoracin de
los colaboradores, sino para que
quede claro hacia dnde apunta y
cmo se implementarn los
programas
g.- Seguimiento y medicin continua:
es necesario monitorear
continuamente el desarrollo del
programa, estableciendo indicadores
concretos para su continuo
seguimiento y correspondiente
adaptacin en funcin del feedback
recibido.
Consejos para colaboradores
para que equilibren su vida
personal y laboral:
En mi libro El Mtodo RESE, planteo
que luego de una conferencia que
ofreci el prestigioso psicoanalista y
psiclogo organizacional Elliot
Jaques, en julio de 1999 en la
Universidad del Salvador, en Buenos
Aires, escuch unas palabras que me
quedaron grabadas: Las
organizaciones enferman a las
personas. Es por eso que, desde el
concepto de Ownership (hacernos
cargos de nuestro propio destino) y
responsabilidad incondicional, cuidar
nuestra salud va ms all de algo que
la organizacin haga por nosotros.
Por eso, desde la ptica del diseo
organizacional, nos interesa brindar
algunos consejos para equilibrar el
balance entre la vida personal y
profesional:
Equilibrio: En primer lugar es
importante definir lo que significa un
buen equilibrio para cada persona.
Aqu va a ser necesario que cada
persona tenga en cuenta sus
preferencias, necesidades
personales, valores y obligaciones
laborales. Mientras algunas
personas apasionadas por su trabajo
no necesitan demasiado tiempo
personal, para otras su trabajo
termina a las 18 pm. Lo mismo
sucede con el ejercicio, mientras
para muchas personas es una parte
fundamental de su salud y tiempo
personal, otras prefieren dedicar ese
tiempo a algn pasatiempo como
talleres de literatura o pintura.

Aqu es fundamental definir los

objetivos laborales y las metas
personales. Definir qu aspectos no
quisiramos modificar ni dejar de
lado pese a que surgieran otras
prioridades laborales. El equilibrio
puede ser alcanzado y mantenido
con la perspectiva correcta y con una
buena planificacin, no crea que es
necesario hacer grandes cambios
para lograr un mayor equilibrio en su
vida, pequeos cambios producen
g r a n d e s
h b i t o s .
Planificacin y proactividad: Aqu
es muy importante la capacidad de
ser proactivos en la programacin
de nuestra agenda. Incluso en
aquellas semanas tranquilas o
aquellas de las ms estresantes es
importante planificar el tiempo que
vamos a dedicar a nuestra familia, a
nuestros amigos y a aquellas
actividades que definimos
anteriormente y nos ayudan a
recargar energas. Es fundamental
hacer un balance de aquellas
actividades que mejoran nuestra vida
personal y profesional y tratar de
m a x i m i z a r l a s .
Visin de futuro: Es importante
revisar y cambiar los planes para
asegurarnos que estn acordes con
nuestras metas personales y
objetivos laborales definidos, no nos
olvidemos que nuestra vida personal,
familiar y las necesidades de trabajo
van
cambiando a lo largo del
tiempo.: Como cita una celebre frase
de Nelson Mandela: Somos dueos
de nuestro destino y capitanes de
nuestra alma.
Un correcto y sustentable equilibrio
entre lo laboral-personal, repercute
en contar con personas con mejor
calidad de salud fsica y mental,
mayor motivacin y satisfaccin
(menor rotacin por ende), aspectos
que impactarn en el clima laboral al
sentir los colaboradores que pueden
nivelar su proyecto de vida en la
organizacin, a la que confan sus
conocimientos y habilidades.

Por Miguel Alfonso Terlizzi,

Director General de HuCap. Autor del libro El Mtodo RESE Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados

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Conflictividad laboral de 2013 fue la ms alta desde 2005

La conflictividad laboral de 2013 fue "muy
elevada": aument 82% a nivel global y
67% a nivel sectorial con respecto a igual
perodo de 2012, segn el informe del
Instituto de Relaciones Laborales de la
Universidad Catlica. En 2013 se produjo
la conflictividad anual ms alta desde que
el Frente Amplio est en el gobierno; en
2014 "tendr un muy importante
descenso".

La conflictividad laboral de 2013 fue "muy elevada": aument 82% a nivel global y 67% a nivel
sectorial con respecto a igual perodo de 2012, segn el informe del Instituto de Relaciones
Laborales de la Universidad Catlica. En 2013 se produjo la conflictividad anual ms alta
desde que el Frente Amplio est en el gobierno; en 2014 "tendr un muy importante
descenso".
"Este ao los paros generales se duplicaron, hubo ms fallecimientos de trabajadores en
accidentes de trabajo en la construccin (donde se realiza un paro de 4 horas en forma
automtica) pero sobre todo hubo una elevada conflictividad en el sector pblico y en las
rondas de negociacin en Consejos de Salarios en ambos casos por mejoras salariales",
seala el informe.
Adems algunos sindicatos desarrollaron medidas atpicas, como ocupaciones de varias
empresas en forma conjunta, piquetes de supermercados llevados a cabo por FUECYS, y
asambleas permanentes emprendidas por la UNMTRA.
La construccin y la educacin fueron las ramas de mayor conflictividad y explicaron las dos
terceras partes del total (el 38 y el 28% respectivamente). Sin embargo si se eliminan los
paros por accidentes en los dos ltimos aos la variacin de la conflictividad no cambi.
En el sector privado hubo dos rondas de negociacin totalizando 144 subgrupos. Segn el
gobierno ms del 90% de las negociaciones llegaron a un acuerdo.
En 2013 hubo cuatro paros generales parciales: el 23 de mayo de 9 a 13 horas por mejoras en
la Rendicin de Cuentas, el 25 de julio de 9 a 13 por mejoras salariales para maestros y
docentes, el 25 de setiembre desde las 11 horas hasta el fin de la jornada por mejoras en la
negociacin salarial, y el 29 de octubre de 9 a 13 horas por la necesidad de alcanzar acuerdos
en los consejos de salarios.
"Todo indica que en el 2014, ao electoral, la conflictividad tendr un muy importante
descenso, tal como ha ocurrido en aos de estas caractersticas en el pasado", seala.

Fuente: 180.com.uy

Ranking 2013 de desempleo en Amrica Latina

Colombia, Costa Rica y Venezuela son los pases con ms desocupados.

Per y Chile, donde ms disminuyeron, y Repblica Dominicana y
Argentina, donde ms aumentaron.

Colombia termin 2013 encabezando el ranking latinoamericano de desempleo. Con un 10,6%, es el nico pas que
alcanz los dos dgitos.
En segundo lugar qued Costa Rica, con un 8,3 por ciento. Luego, Venezuela (7,8%), Argentina (7,1%) y Repblica
Dominicana (7%).
Los pases que se mantienen con la menor tasa de desempleo de la regin son Guatemala, Ecuador y Panam, los nicos
por debajo del 5 por ciento. Junto a Brasil, que termin en 5,5%, son los cuatro que estn tcnicamente en una situacin
de pleno empleo.
Segn la informacin preliminar disponible, en 2013 la regin logr una nueva, si bien muy pequea, reduccin de la
tasa de desempleo, que pas de un 6,4% en 2012 a un 6,3 por ciento. Sin embargo, en contraste con el dinmico
desempeo laboral del ao anterior, en 2013 no fue la generacin de empleo la que caus este descenso, sino la
desaceleracin de la oferta laboral, expresada en una reduccin de la tasa global de participacin, sostiene la Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en su Balance Preliminar de las Economas de Amrica Latina y el
Caribe 2013.
Si se considera la variacin entre el tercer trimestre de 2013 y el mismo perodo de 2012 se ve que Per es el que ms
disminuy el desempleo. Entre los adultos, cay 1,2%, y entre los jvenes (15 a 29 aos), 0,8 por ciento. Muy cerca
estuvo Colombia, donde cay 0,6% y 1 por ciento.
Chile, Venezuela y Repblica Dominicana fueron los otros pases en los que se registr un descenso ms o menos
significativo. En Chile, del 0,5% entre los adultos y del 0,4% entre los jvenes, y en Venezuela, de 0,3% y 0,9 por ciento.
El caso de Repblica Dominicana es el ms llamativo, ya que el desempleo cay 0,6% en los jvenes, pero fue uno de los
pases donde ms creci en los adultos (0,9%).
Con un 0,4% de incremento, Honduras fue el otro pas de la regin en el que creci el desempleo en adultos. En Brasil,
Panam, Argentina y Uruguay, la situacin fue de estancamiento.
En cambio, entre los jvenes hubo aumentos significativos en cinco pases. Argentina qued a la cabeza, con 1,7% de
aumento. Lo siguen Uruguay (0,9%), Honduras (0,8%), Brasil (0,5%) y Panam (0,5%).
La generacin de empleo -contina la Cepal- perdi dinamismo en el transcurso de 2013. La tasa de ocupacin haba
registrado un fuerte y continuo aumento entre 2002 (con una tasa de 51,8%) y 2012 (55,9%), interrumpido solo en 2009
a causa de la crisis econmico-financiera. En 2013 esta tasa experiment un nuevo descenso, si bien solo de 0,1 puntos
porcentuales. Esta leve cada contrasta con el incremento de 0,4 puntos porcentuales registrado en 2012, ao en que el
crecimiento econmico fue similar al de 2013.
Por otra parte, el menor dinamismo observado en la generacin de empleo parece haber afectado sobre todo a los
jvenes, cuya tasa de ocupacin decay en forma bastante generalizada en la regin, mientras subi su tasa de
desempleo. En cambio, entre los adultos la tasa de ocupacin aument levemente y la tasa de desempleo cay en la
mayor parte de la regin, agrega.
En cuanto a la variacin interanual del empleo formal entre el primer trimestre de 2012 y el tercero de 2013, se puede
ver que Nicaragua es el pas que viene creando trabajo registrado en una proporcin ms sostenida. En todos los casos,
por encima del 7% anual.
Todos los dems pases experimentaron una desaceleracin creciente en el perodo. Entre ellos, Chile fue el que se
mantuvo con nmeros ms altos, hasta 2012 en torno al 6%, y en 2013 entre el 3% y el 4 por ciento.
La desaceleracin de la generacin de empleo se refleja tambin en la evolucin del empleo formal (). Durante 2013
en casi todos los pases las tasas de crecimiento de este tipo de empleo que representa el empleo de mejor calidad
fueron muy inferiores a las del ao anterior. Adems, en muchos pases se registr una clara desaceleracin de la
generacin de empleo formal a lo largo del ao, dice el balance.
Argentina fue el que ms decay. Tras crear al 3,5% en el primero de 2012, y al 2% en el segundo, a partir del tercer
trimestre de 2012 fue el nico pas en el que qued prcticamente planchada la creacin de empleo formal.
En resumen, el moderado crecimiento econmico se expres en una desaceleracin de la generacin de empleo.
Especficamente, una menor demanda laboral incidi en una generacin menos dinmica de empleo asalariado y en un
menor incremento del empleo formal. Si bien no en forma generalizada, tambin los salarios reales crecieron menos
que el ao anterior, de manera que el incremento de la masa de ingresos laborales contribuy menos al crecimiento de
la demanda interna, cierra el informe de la Cepal.
Fuente: Balance Preliminar de las Economas de Amrica Latina y el Caribe, 2013. CEPAL.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN
EMPRESARIAL

En el presente artculo describiremos las caractersticas y prioridades de las empresas, dependiendo del
estado o momento evolutivo en el que se encuentren.
Para esto tomaremos como referencia la clasificacin brindada por Paula Molinari (*), quien define tres
niveles de desarrollo de una empresa. Estas son:

Etapa Fundacional
Etapa de Transicin, Marchas y Contramarchas
Etapa Profesional

Las empresas se ven continuamente enfrentadas al cambio organizacional y a las transformaciones

generacionales, junto al crecimiento que a veces sucede a su pesar. Frente a estas oportunidades, las
organizaciones se ven obligadas a tomar ciertas decisiones respecto de las posibilidades que puedan surgir
en el futuro.
Lo primero que debe ser evaluado es en qu etapa se ubica? Qu se pretende de la empresa?... Estas
son las clsicas preguntas que un socio, dueo o director debe realizarse cuando se encuentra en la etapa
fundacional y debe decidir qu rumbo quiere y qu lugar pretende ocupar con su empresa.
Sin esto, el cambio sucede pero no hay una planificacin ni un conocimiento genuino del crecimiento
presente y futuro.
El camino hacia la profesionalizacin de una organizacin, no est asociado directamente con el tamao de
la misma o con sus ventas o facturacin; de hecho, se ha comprobado que hay empresas pequeas con
culturas profesionales de gestin. El camino hacia la profesionalizacin est principalmente asociado con el
tema de: qu se pretende de la empresa? que, como mencionbamos anteriormente, debe ser una
pregunta que oficie de gua.
Qu implica el proceso de profesionalizacin?
Este proceso debe desarrollarse sobre tres dimensiones que se encuentran multideterminadas:

la estrategia
la gente
la informacin y los procesos

Por lo tanto, cada una de estas dimensiones tiene influencia sobre la otra y una decisin sobre alguna de
ellas afecta a las dems. Por ejemplo, no podemos pensar en manejar la informacin en forma compartida o
confidencial sin pensar en las personas y las capacidades que estas tienen para gestionar la informacin.
Una dificultad comn que enfrentan las organizaciones es la de incrementar cambios en una de las
dimensiones sin hacerlo en las dems, lo que no permite un desarrollo genuino.
El proceso de profesionalizacin implica un cambio cultural, un cambio en la estrategia y en los modos de
gestionar al personal. Constituye realmente un cambio en el modo de sentir y pensar de la organizacin.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN
EMPRESARIAL

Cules son las barreras que atraviesan las empresas en el proceso de profesionalizacin?
La principal barrera est vinculada a la figura del "dueo", fundamentalmente en aquellas empresas donde
ocupa un lugar de liderazgo y de centralizacin de todas las operaciones.
Las barreras y obstculos se generan por el miedo a los cambios, sobre todo al cambio de liderazgo. Miedo a
cmo se gestionarn las cosas por otras personas si se diversifican las actividades, miedo a perder en
algunos casos contacto directo con proveedores o clientes y a las consecuencias que esto pueda traer
aparejadas.
El proceso de profesionalizacin implica el desdibujamiento de un nico lder en el cual se monopolizan y
centralizan las decisiones y la informacin, para dar lugar a otros tipos de liderazgo y circulacin de la
informacin, obteniendo como resultado una profesionalizacin de las diferentes reas.
Por ejemplo, en el camino a la profesionalizacin la Gerencia Administrativa y de Finanzas, debe dejar de ser
un rea operativa para transformarse en un rea estratgica, que pueda establecer proyecciones y conocer
por adelantado la rentabilidad del negocio.
Pensando en las etapas organizacionales antes mencionadas, consideramos apropiado detallar las
principales caractersticas de cada una de ellas.
En lo que refiere a la Etapa Fundacional, su caracterstica principal, radica en que "el dueo es el negocio.
Y el negocio es el dueo." Paula Molinari (2012, p.34). Es decir, en esta etapa el dueo est en el centro del
negocio y todas las actividades estn vinculadas directamente a l. La estrategia y la informacin estn
concentradas en una sola cabeza, de hecho los procesos no estn sistematizados en forma explcita. El
objetivo es sobrevivir, que la empresa pueda continuar su actividad da a da.
En relacin a la dimensin vinculada a las personas as como en los procesos de seleccin de personal, no
se habla de perfiles ni de puestos, se busca y se apuesta a incluir personas de confianza, amigos, conocidos,
etc. El reconocimiento est dado por la pertenencia, ser parte de la "familia".
Las empresas en la Etapa de Transicin, renen caractersticas de los dos momentos de la etapa
fundacional y de la etapa profesional.
Muchas empresas se encuentran en esta etapa e incluso permanecen aos situadas en la misma, ya que el
pasaje a la empresa profesional implica un cambio cualitativo como vamos a mencionar a continuacin.
En la Etapa Profesional la empresa adquiere identidad propia, es decir ya no est identificada con una
persona en concreto y es el negocio especficamente el que adquiere protagonismo.
En esta etapa, el crecimiento del negocio implica ya no slo poner foco en la sobrevivencia, sino que el
crecimiento y el desarrollo estn enfocados hacia el futuro. Este es un cambio cultural muy importante, la
empresa ya no slo contempla el presente sino que se proyecta y piensa estrategias para el futuro. El
desarrollo de una estrategia conlleva el desarrollo de objetivos, los cuales incluso se establecen por reas.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN
EMPRESARIAL

La profesionalizacin implica tambin la descentralizacin de actividades y la incorporacin de especialistas

por reas. De esta manera, la empresa profesional cambia el criterio de seleccin, ya no se basa en la
confianza sino en el desarrollo de ciertas competencias tcnicas.
Esto implica tambin un cambio en lo que refiere a la informacin y a los procesos. Se concluye que sin
distribucin de la informacin y sin el esclarecimiento de los procesos, no hay manera de descentralizar
actividades ni de que se puedan supervisar las mismas.
La tendencia es hacia la empresa profesional?
No necesariamente. Estos dos modelos de empresas descriptos, estn dados principalmente por los modos
en que se desarrollan las diferentes empresas y por las diferencias culturales.
No se trata de un modelo bueno y otro malo. Ambos pueden ser buenos o malos, dependiendo de la empresa
que pretenda implementarlos.
Es por esto que la pregunta fundamental que cada empresa debe formularse aparece asociada a qu
estrategia pretenden seguir, pudiendo ser exitosas en cualquiera de las dos modalidades, en cuanto
mantengan coherencia y concordancia interna en la forma en que son gestionadas a travs de las
dimensiones de estrategia, de procesos, de informacin y de personas.

(*) Lic. en Ciencias de la Educacin. Consultora lder en gestin del cambio y desarrollo de organizaciones e
individuos. Conferencista, colabora con artculos para medios especializados en temas relacionados con Recursos
Humanos y Liderazgo.

Lic. Florencia Navia

Departamento de Recursos Humanos

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del Personal en CONTRERAS

Paneles con casos

prcticos de implementacin
en organizaciones pblicas
y privadas

Ing. Jazmin Kevorkian

Global Human Resources Global Rewards Business Partner
en SCHNEIDER ELECTRIC

Moderador:
Dr. Guillermo Sicardi, MBA
Columnista en Semanario
Bsqueda - Director de Resultora

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RIGE LA NUEVA LEY Y SE IMPLEMENTAN CAMBIOS EN LA LICENCIA

POR MATERNIDAD Y PATERNIDAD

El Presidente de la Repblica firm el decreto que reglamenta la Ley N

19.161 y que implementa los siguientes cambios a los regmenes de
licencias por maternidad y paternidad:

Incluso la ley permite que los das sean alternados dentro de la

semana; que el padre haga medio horario los lunes, mircoles y
viernes y la madre, los martes y Jueves.

-La licencia por maternidad aument de doce a catorce semanas

-La licencia por paternidad aumentar gradualmente. Se aumenta en
tres das (totalizando seis) y pasar a siete das a partir del 1 de enero
de 2015 y a diez das a partir del 1 de enero de 2016.
-Una vez finalizada la licencia maternal el padre o la madre podr
trabajar medio horario, siendo la otra mitad subsidiada por el Banco
de Previsin Social. A partir de ahora se subsidia el tiempo que pase
entre el final de la licencia maternal y la llegada al cuarto mes de vida
del beb. El medio horario se prolongar, a partir del 1 de enero de
2015 hasta los cinco meses y despus del 1 de enero de 2016 hasta los
seis
meses.

- El subsidio por cuidado establece que la mitad del sueldo de uno, o de

los dos cnyuges, nunca al mismo tiempo, lo pagar el Banco de
Previsin Social. Ser decisin de los cnyuges quin y cundo se
tomar el medio horario. Una vez tomada la decisin se deber
solicitar ante el BPS el subsidio. El decreto establece que se prevn
inspecciones para evitar que se pague subsidio a personas que estn
haciendo horario completo. En el caso que se detecte el
incumplimiento de la norma, se deja de pagar inmediatamente el
subsidio.

Estos son los puntos principales que modifica la Ley que ya se haban
manejado anteriormente. Lo que estableci el decreto fueron algunas
fechas clave para saber quines pueden hoy en da gozar de los
beneficios:

Aquellos padres cuyo hijo cumpla su quinto mes el 31 de enero de

2015, tendr un total de cinco meses de subsidio por cuidados. Esto
mismo se lleva a seis meses para los bebs que cumplan seis meses el
31 de enero de 2016.
Cmo obtener los distintos beneficios?
-

Extensin de licencia: -Aquellas madres que al 25 de noviembre estn

en su descanso por maternidad, ven incrementada su licencia
maternal en dos semanas. Los padres cuyos hijos hayan nacido a partir
del 20 de noviembre, que se hayan tomado tres das de licencia que les
correspondan por ley luego de nacido su hijo (da del nacimiento y los
dos siguientes), podrn tomarse tres das ms. Esta licencia pasar a
ser de siete das a partir del 1 de enero de 2015 y diez das a partir del
1 de Enero de 2016.
-Aquellas personas que tengan hijos, por ejemplo, el 29 de diciembre
de 2014, tendrn de licencia el 29, 30 y 31, y los primeros cuatro das
del 2015, completando as los siete das establecidos para el 2015.
Medio horario subsidiado para uno de los padres o los dos alternados
: La aplicacin del subsidio para cuidados, o sea, el pago de medio
horario a alguno de los padres, empieza a aplicarse para todos los
bebs que no hayan cumplido cuatro meses al 25 de noviembre de
2013. El medio horario para cuidados podr usarse indistintamente y
en forma alternada el padre y la madre una vez finalizado el perodo de
subsidio por maternidad. O sea, se podrn turnar.

Fuente: El Observador.

Para contar con la licencia, el padre deber informar a sus

empleadores con dos semanas de antelacin de la fecha
aproximada de nacimiento. La ley no hace ninguna anotacin
sobre lo que sucedera de no hacerlo.
No podr obtener el subsidio para cuidados una persona que
ya recibe subsidios del BPS por inactividad. Por ejemplo,
aquella persona que recibe un subsidio por enfermedad, no
podr cobrar el subsidio para cuidados.
Para recibir el subsidio por paternidad, el interesado deber
presentar ante el Banco de Previsin Social el certificado
mdico correspondiente o testimonio de la partida de
nacimiento de su hijo, en la forma y condiciones que
determine el referido organismo.

Algunos apuntes: -Los das de licencia para los padres deben tomarse
a partir del da del nacimiento, contando esta jornada como el da uno
en la licencia.
-El subsidio por cuidados se entiende que es medio horario. No
obstante, por ms que se trabaje nueve horas, nunca podr pasar las
cuatro horas.
-La ley prev que aquellos empleadores que contraten suplentes para
suplir las horas que el subsidio contempla, no debern pagar la
indemnizacin por despido una vez que los trabajadores se reintegren.

Personas en accin

Transcurridos los cuatro primeros aos, en 2012 desarrollamos

y aplicamos el Proyecto Somos lo que comemos consistente
en realizar una evaluacin nutricional de los trabajadores, a
cargo de una de nuestras colaboradoras que es Licenciada en
Nutricin, verificando el impacto de nuestras acciones y
recabando insumos para acciones futuras tendientes a generar
practicas alineadas a la alimentacin saludable. A la fecha
estamos realizando el diagnstico de la organizacin bajo los
estndares de la norma OSHAS 18000 (Seguridad y Salud
Ocupacional), con el fin de estandarizar nuestros procesos bajo
sus premisas y acceder a la certificacin internacional.

Un tema que hoy le preocupe en el desarrollo de

su profesin y/o labor?

Alain Montero Taroco

Tc. Asesor en RRLL / Professional and Self Coach

Gerente de Gestin Humana y RSE

COPAC
Desde cundo forma parte de la empresa?
Desde Diciembre de 2006.

Desde qu fecha se encuentra a cargo del rea

de recursos humanos?
Desde mi ingreso a la empresa

Con cuntos funcionarios cuenta la

organizacin?
105 colaboradores

Una accin de la compaa destacada en los

ltimos tiempos en el rea de recursos humanos?
Desde 2008 estamos implementando un Programa en
materia de Salud y Seguridad Laboral; habiendo aplicado
planes en varias reas y de diverso contenido en la materia.
Destacamos el Proyecto Dos frutas por da que tiene por
objetivo proponer a cada colaborador la inclusin de al menos
dos frutas diarias en su alimentacin, las cuales son
suministradas por la empresa con una oferta variada de frutas
las cuales pueden consumir a gusto. Alineados con ello y para
generar espacios adecuados y que motivaran un cambio en
los hbitos alimenticios de los colaboradores se instal un
saln comedor con las comodidades necesarias y un fcil
acceso a las frutas, presentadas en cada mesa que se utiliza.
De esa forma las frutas fueron suplantando los tradicionales
postres o colaciones e implican una mejora en la salud de los
colaboradores al tiempo que se vuelve un motivador.

Varios son los temas que desafan hoy la capacidad tcnica,

experiencia y creatividad de quienes somos responsables de la
gestin del talento humano. Bsicamente, estimo que uno de
esos desafos es responder creativa y sustancialmente a las
expectativas de las nuevas generaciones que se van
incorporando a los equipos de trabajo; expectativas en su
proyeccin de carrera, pero sobre todo en su proyeccin como
personas, en su desarrollo profesional pero tambin en su
desarrollo personal; nuevas generaciones que buscan
herramientas para la autorrealizacin. En ese sentido, el
desafo de amalgamar generaciones y generar un clima laboral
sustentable, basado en el respeto, trabajo en equipo,
innovacin y camaradera; al tiempo que ello necesariamente
debe ser sustentable organizacionalmente y para lo cual
debemos reinventarnos y reinventar nuestras opciones y
acciones. Se requiere de nosotros una capacitacin y revisin
permanente tanto del ambiente de trabajo, de los procesos y
programas, como de nosotros mismos. Tal vez, nuestro mayor
desafo sea constituirnos en gestores del autoconocimiento de
nuestros colaboradores, acompandolos en el proceso de
conocerse y construir su futuro; y tal vez en ese
autoconocimiento nos permitamos trascender a la
organizacin misma y generar cambios a nivel global.

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EL DR. JOSE BAYARDI ASUMIO COMO MINISTRO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

El nuevo ministro de Trabajo, Jos Bayardi, asumi su cargo con el compromiso de no "perder el dilogo"
con los empresarios pese a considerar que no ser "neutral" en su defensa de los trabajadores.
Bayardi, mdico de 58 aos, diputado del oficialista Frente Amplio (FA) y quien ya fuera ministro de
Defensa durante el Gobierno de Tabar Vzquez, asumi el cargo tras la renuncia de Eduardo Brenta, quien
decidi abandonar el ministerio para dedicarse de lleno durante 2014 a la campaa para las elecciones
previstas para el mes de noviembre.
"Mis compaeros del FA dejaron en su labor en este ministerio un hilo de continuidad que espero ser capaz
de seguir (...) En estos aos se ha hecho mucho para mediar entre empresarios y trabajadores, entre
capital y trabajo, y asumo el compromiso de proseguir en ello", dijo Bayardi tras su asuncin.
As, el nuevo ministro insisti en que pese a que la actitud del ministerio no ser "neutral" en el campo de
las relaciones laborales y que seguir el programa electoral del FA de defender a los trabajadores, "no va a
permitir que se pierda el dilogo" con los empresarios.
Por su parte, el ministro saliente destac "los avances en la democracia uruguaya "generados por la
aplicacin de los consejos de salarios, el mbito tripartito entre Gobierno, sindicatos y patronal de
negociacin colectiva, que han mejorado mucho la vida de los ciudadanos.
Segn una reciente informacin difundida por el propio Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el 82,2 %
de los grupos en los consejos de salarios acordaron ajustes salariales este ao, el 94,3 % de los cuales lo
hizo segn las pautas de inflacin establecidas por el Banco Central del Uruguay.
Precisamente, durante su intervencin el presidente Mujica destac esta herencia negociadora de su pas
entre los sectores sociales como un motivo de orgullo.
"La herencia histrica del Uruguay nos ha dado una estatura que no sabamos que tenamos. El caudal de
convivencia dado por la negociacin le ha permitido tener la mejor distribucin de ingresos de Amrica
Latina. Hay que estar orgullosos de Uruguay", dijo.
Fuente: Espectador.com

Llega la era del e-liderazgo

ngeles Campoy, directora general de Adecco Professional

La base primordial de toda sociedad es su capital
humano, ya que constituye su parte esencial y da
forma y sentido al conjunto. Y este concepto
adquiere especial importancia cuando se habla
de l desde un mbito puramente econmico y
laboral: son las personas que forman el tejido
productivo de un pas y, por tanto, su motor de
funcionamiento.

Cada vez est ms claro que un buen liderazgo

consigue una mano de obra comprometida y altos
niveles de rendimiento empresarial, y las
compaas con slidas prcticas de liderazgo
superan financieramente a las que no tienen
estas caractersticas. Sin embargo, los altos
niveles de compromiso exigen inversin y
dedicacin.

Hoy ms que nunca, compaas y directivos se

estn centrando en establecer cambios para
mejorar la empresa y estn especialmente
preocupados por retener y cultivar el talento ms
valioso de sus compaas para mantener el ritmo
de los rivales o consolidar su liderazgo.

Las economas del conocimiento de hoy, aquellas

que utilizan el conocimiento como elemento
fundamental para generar valor y riqueza por
medio de su transformacin a la informacin,
estn caracterizadas por un cambio hacia todo
online y todo mvil. Por ello, resulta crucial que

se aada el componente tecnolgico al desarrollo

del liderazgo en todos los niveles de gestin, de
forma que los directivos sean capaces de
identificar las tecnologas que aumentarn la
rentabilidad de su empresa y les permitirn seguir
siendo competitivos e innovadores.

Poner la tecnologa en manos de los trabajadores

de una empresa ser clave para aumentar la
innovacin (generada por el usuario de abajo a
arriba), acelerar la adopcin e integracin de la
tecnologa y, por lo tanto, tambin aumentar la
productividad.

A medida que ms pases de todo el mundo se

desarrollan y transforman en economas del
conocimiento, y que las tecnologas, plataformas
y aparatos siguen evolucionando y difundindose
a una velocidad sin precedentes, tener las
habilidades para explotar este tipo de avances se
hace cada vez ms importante para conseguir
innovacin, competitividad y crecimiento
constantes.

El e-liderazgo combina tres componentes

esenciales: habilidades empresariales,
habilidades tcnicas, y una mentalidad
emprendedora. Estos componentes cubren una
gama de habilidades, atributos y actitudes que
incluyen desde habilidades empresariales a
gestin de datos, pasando por la concienciacin y
conocimiento tecnolgico, la capacidad de
concebir y comunicar una idea o el pensamiento
estratgico.

En muchos casos, las inversiones en las

infraestructuras fsicas no van acompaadas de
un esfuerzo por desarrollar las habilidades
necesarias para optimizar su uso.
Adems de tener un marco regulatorio que lo
haga posible, las habilidades sern el promotor
clave del cambio. Los directivos debemos poner
aqu el foco.
Qu es el e-liderazgo?
Los e-lderes combinan habilidades de gestin y
de empresa con un nivel de conciencia
tecnolgica suficiente para crear nuevas
oportunidades de negocio, no slo para hacer
cosas nuevas, sino tambin para hacer que las
cosas actuales se hagan de modo diferente. Por
lo tanto, las habilidades de e-liderazgo pueden
encontrarse en todos los niveles de cualquier
organizacin.

Algunas de estas habilidades y atributos llegarn

de forma natural a ciertas personas y otras
pueden ensearse a travs de tipos formales e
informales de educacin y formacin. Sin
embargo, todava no abundan la educacin
acadmica y los programas de formacin que
ofrecen una combinacin de habilidades de
empresa y tcnicas en un sentido de e-liderazgo.
Por lo que, desde estas pginas animamos a
quien corresponda nosotros los primeros- a
formar en estas habilidades que sern, sin ningn
tipo de duda, las ms demandadas en un futuro
cada vez ms cercano.

Para los emprendedores y visionarios, las

habilidades de e-liderazgo son aquellas que
permitirn a las start-up y las compaas crear
innovaciones y llevarlas al mercado, y traducir los
avances tecnolgicos en xitos empresariales,
crecimiento y creacin de empleo.
Dentro de las firmas y organizaciones tambin es
importante involucrar a los usuarios en cualquier
despliegue de tecnologas innovadoras y mejorar
las habilidades de e-liderazgo de los usuarios
avanzados.

ngeles Campoy (Espaa)

Directora general de Adecco Professional
Adecco Professional es la divisin de Adecco
especializada en consultora de seleccin para mandos
medios, directivos y tcnicos.

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DE TRIBUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL CORRESPONDIENTE AL PERIODO
FEBRERO DE 2014
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Intendencias, Juntas

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Obras pblicas

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Departamentales,

Descentralizada

Congreso de Intendentes,

Mvdeo. e

Organismos Pblicos y

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Incluye Rural y Construccin

naturaleza pblica

12

Presenta

Fecha

nmina

pago

13

21

Todos

21

Presenta

Fecha de

nmina

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Ultimo dgito
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18

Otros datos tiles:

Base de Prestaciones y Contribuciones - $ 2.819
Base Ficta de Contribucin - $ 609,13
Unidad Reajustable - $ 683,70
Salario Mnimo Nacional - $ 8.960
Salario Mnimo Nacional Servicio Domstico- $ 10.745,12
Cuota mutual Industria y Comercio - $ 634
Cuota mutual Construccin - $ 487
IPC (Diciembre de 2013) - (-0,72%)

Telfonos tiles:
Ministerio de Trabajo, Mesa Central 2916 2681
Ministerio de Trabajo, Serv. de Atencin Telefnica 2915 7171
Ministerio de Trabajo, Inspeccin General del Trabajo 2916 3217
Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Trabajo 2916 3616
Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Empleo 2916 5776
Banco de Previsin Social, Teleconsultas 1997
Banco de Previsin Social, ATYR 2916 1300
Banco de Seguros del Estado, Atencin Telefnica Comercial - 1998
Banco de Seguros del Estado, Central de Servicios Mdicos 2901 4874
Banco de Seguros del Estado, Depto. de Empresas 2901 1474
Direccin General Impositiva, Mesa Central 1344

LOS CUATRO ERRORES CAPITALES

EN LA GESTIN DEL TALENTO

Manuel Yez (Espaa), Socio Director de Psicosoft

Las modas siguen sobrevolando el mundo de los
recursos humanos como ha ocurrido siempre. A
lo largo de los aos, hemos visto aparecer en
nuestro entorno supuestas innovaciones,
camufladas en nuevas y atractivas
denominaciones, que escondan en realidad ms
de lo mismo. Con el talento ha ocurrido de forma
clara: lo han vestido de potencial, competencias,
carreras, planes una variedad de conceptos
para referirse simplemente a eso, a la gestin de
personas.
En el ao 2009, cuando los recortes
presupuestarios ya eran una realidad,
publicamos un artculo en Expansin y Empleo
que hablaba sobre estas modas peligrosas en el
mbito de recursos humanos y que titulamos El
fin de los bautizos semnticos. Fuimos
demasiado optimistas en el titular, ya que hoy
siguen persistiendo estas modas y esta
diversidad denominativa engaosa e irreal.
Se llame como se llame, la gestin del talento es
fundamental en toda organizacin y en todo
momento, ms en estos tiempos en los que
aumentar la productividad ha pasado a ser algo
verdaderamente vital. En el anlisis que haremos
a continuacin tratamos de desglosar las claves y
los principales errores que, desde nuestro punto

de vista, se cometen a la hora de gestionar el

talento organizativo. Los hemos sintetizado en 4
apartados de un proceso: 1. Cmo definimos el
talento, 2. Para qu lo queremos utilizar, 3. Cmo
lo medimos y 4. Cmo lo explotamos. Aqu va la
visin crtica de estas cuestiones:
1. Cmo definimos el talento: Frmulas
alejadas de la estrategia empresarial
Qu es talento para la organizacin? En esta
pregunta surge el primero de los errores. A la hora
de desglosar la frmula del talento, la mayora de
las empresas apuestan por una mirada
multidimensional. Performance, potencial,
actitud, compromiso dependiendo de la
empresa, la combinacin de varias de estas
dimensiones determina el talento. Qu es lo que
falla? Pues que la definicin debe estar adaptada
a la estrategia de negocio y a la cultura
empresarial. Importarlo de otras compaas u
otros sectores (ocurre bastante) puede provocar
que la empresa pierda el foco y se aleje de lo que
realmente pretende.
La nueva tendencia en evaluacin de talento
apuesta por romper con el paradigma establecido
utilizando diferentes enfoques para formular el
talento. Se trata de combinar distintas
metodologas de medida, diferentes evaluadores

y diferentes dimensiones de medida. Este nuevo

enfoque choca con la ciencia aprehendida, con
modelos cartesianos basados en manuales de
competencias, pero el valor del resultado final es
mucho mayor.
2. Para qu lo queremos utilizar: Mucho ruido
sin un objetivo concreto

La eleccin de la alternativa ms adecuada

depender del objetivo de la evaluacin, pero
debemos ser muy rigurosos por el impacto que
esta eleccin tiene en la toma de decisiones. La
fiabilidad del proceso que se disee y la validez
predictiva son fundamentales para el xito de la
evaluacin.
4. Cmo lo explotamos: Demasiada
informacin y muy compleja

Si no lo tenemos claro, es mejor que no hagamos

nada. Muchas veces, por seguir las modas o por
justificar la actividad, se hace un ruido enorme en
la organizacin y se generan costes que en
realidad no conduce a nada. Para no caer en este
error, es importante definir bien el proyecto de
gestin de talento: ambito de aplicacin,
colectivos sujetos a esta frmula y finalidades
(adecuacin persona-puesto, reestructuracin,
promocin, desarrollo).

El modo en que aparecen y se utilizan los

resultados es la ltima de las claves. No es raro
encontrar casos en los que el entregable son
multitud de informes en papel, en el mejor de los
casos en correo electrnico o un Excel
inabordable que mezcla toda la informacin
obtenida, creyendo que es el modo de
aprovecharla al mximo.

Es fundamental segmentar a los colectivos

profesionales, siempre que actuemos con un
objetivo determinado. Hacer polticas
diferenciadas es una de las claves de gestin que
perseguimos desde hace tiempo. Se acab el
caf para todos.

Pero en la era digital lo que se demanda es tener

todo a un solo click. El valor de lo visual marca
tendencia y los resultados de una evaluacin de
talento evolucionan hacia informes comparativos
muy grficos de utilidad directa en la toma de
decisiones:

3. Cmo lo medimos: Costes elevados sin

validez predictiva

Matrices que ubican a los profesionales en el

El objetivo de la medida y el mbito de aplicacin

condicionan, obviamente, el modo en que vamos
a medir el talento. Hay diferentes formas de
hacerlo y su utilizacin depende de los costes y
del tiempo que queramos o debamos invertir.
Un Director de formacin y talento de una
importante compaa me comentaba
recientemente que haba que hacer con el rea
de talento lo mismo que hemos hecho con la
formacin. Se refera concretamente a conjugar
procedimientos mixtos que mezclan formacin
online con acciones presenciales.
La idea no es ninguna quimera. En evaluacin del
talento coexisten tambin modalidades
presenciales puras, online y mixtas.

global del colectivo.

Fichas individuales con grficas que
representan a cada evaluado.
Diagramas de puntos fuertes y reas de
mejora.
Informes netos y estructurados por categoras.
Lo que es evidente es que la gestin del talento
est directamente ligada a la productividad. Bien
sea para una adecuacin persona-puesto,
promociones adecuadas, desarrollo ad hoc y
personalizado en funcin de fortalezas y
debilidades, segmentacin diferencial todos
los objetivos tienen un trasfondo de
productividad. Y es que el talento es una
cuestin vital que nunca debe responder a modas
pasajeras, sino entenderse como una necesidad
clara de apoyo a la estrategia.

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mucho ms que un reconocimiento...
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Escrbanos a: info@gestiondepersonas.com.uy y envenos toda la informacin acerca de la misma (fecha,
horario, actividad, temas, expositores, lugar de realizacin y datos de contacto de sus responsables).
El editor se reserva el derecho de publicar las mismas luego de verificada la identidad del organizador
as como la seriedad en la organizacin de la actividad sobre la cual se solicita la publicacin.
Fecha
27 y 28 de
Marzo de
2014

5 al 11 de
Mayo de
2014

Lugar
Radisson
Montevideo Victoria
Plaza Hotel

Evento

Sitio Web:
www.remuneraciones.com.uy
IV Cumbre de
Compensaciones y Beneficios

Montevideo,
Uruguay

Evento virtual

IV ExpoEmpleo

II Congreso Internacional de
Mobbing y Bullying.

19 al 21 de
Mayo de
2014

Centro de Eventos
da UFRGS/
Gramado / RS

ESARH 2014

A confirmar

Entrega del Premio CREAR

2014 a la Innovacin y
Mejores Prcticas de Gestin
Humana y Mencin Especial
Deloitte.
Cena Celebracin del Da
Interamericano del
Profesional en Gestin
Humana

15 al 17 de
Octubre de
2014

Radisson
Montevideo Victoria
Plaza Hotel

Correo electrnico:
mobbingbullying2014@gmail.com
Sitio Web:
www. esarh.com.br

Sitio Web:
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Correo electrnico:
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Sitio Web:
www.comunicacioninterna.com.uy
IV Encuentro Anual de
Comunicacin Interna

Montevideo,
Uruguay
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Santiago de Chile,
Chile.

Correo electrnico:
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Sitio Web:
http://www.mobbingbullying.com.ar

Paseo La Plaza.
Buenos Aires,
Argentina.

13 al 15 de
Agosto de
2014

Correo electrnico:
info@crearcomunicacion.com.uy
Sitio Web:
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7 al 9 de
Mayo de
2014

6 de Junio de
2014

Informacin adicional

XV Congreso Mundial de
Recursos Humanos
Volver al origen. La
persona.

Correo electrnico:
info@comunicacioninterna.com.uy

Correo electrnico:
surbina@laaraucana.cl

El papel que juega los recursos humanos

en la salud y seguridad ocupacional

El problema internacional sobre

la salud y seguridad ocupacional
Segn Datos de las Naciones Unidas,
se producen unos 250 millones de
accidentes anuales, de los cuales
330,000 son fatales, y entre las
enfermedades ocupacionales, se
encuentran unos 160 millones de
casos.
Por lo que podemos decir que existe
una amenaza al bienestar fsico y
mental de los trabajadores. Las
perdidas econmicas mundiales por
estos problemas ascienden a un 4% del
PIB Mundial.
Las estadsticas disponibles refieren
que en la regin de Amrica Latina
ocurren 5 millones de accidentes cada
ao, 17.500 accidentes diarios, 38
accidentes porminuto y fallecen 300
t ra b a j a d o re s d i a r i a m e nte p o r
accidentes de trabajo
Estos datos corresponden en su
mayora a los notificados por las
instituciones de la seguridad social,

concernientes a su poblacin de
trabajadores afiliados y se refiere por
lo general a los accidentes que causan
muerte, incapacidad o indemnizacin.

Definicin
Para adentrarnos en el tema debemos
conocer la definicin de salud y
seguridad ocupacional la cual ha sido
definido por mltiples profesionales
en diferentes reas, pero al resumirlas
podemos ver los siguientes puntos
estratgicos.
Desarrollar y promover la salud de
los trabajadores,previniendo y
controlando enfermedades
ocupacionales y accidentes; de esta
manera eliminando los factores de
riesgo de la salud y seguridad en el
trabajo.

Desarrollando y promoviendo la
salud y seguridad deltrabajo, en su
ambiente dentro de la organizacin.

Incrementando la salud fsica,

mental y social deltrabajador;
promoviendo y desarrollando la

capacidad del colaborador as como su

desarrollo profesional y social de este.
Conducir al colaborador a una vida
social y econmicamente productiva
para contribuir a un su desarrollo
positivo y sostenible.

Podemos concluir en estas

definiciones, que se trata de un campo
multidisciplinario, en donde se debe
interactuar con diferentes personas
profesionales para el desarrollo de una
compaa y colaboradores
productivos, es un tema que ha venido
evolucionando por lo complejo y
delicado.

Causas de Problema
A pesar de la gran importancia que en
los ltimos aos ha cobrado la
prevencin dentro de los sistemas
empresariales, es comn encontrar
todava muchas empresas que no
comprenden el costo real de los
accidentes y otros acontecimientos
que ocasionan prdidas.
Con las limitaciones impuestas por el

pensamiento tradicional en el campo

de los accidentes, es probable que slo
se vean los costos del tratamiento
mdico y de la compensacin al
trabajador. Por lo anterior surge la
necesidad de profundizar en una
mejor comprensin de las causas y
costos reales de los accidentes y
dotarlos de un contexto funcional para
analizar sus fuentes de origen y ser
capaces de controlar sus efectos
Las causas suelen ser mltiples e
inclusive por falta de conocimientos
sobre la seguridad y prevencin, entre
las mas comunes encontramos las
siguientes:
La Industria Dentro de la Industrias
el tipo y clase donde se encuentren
aumentar el riesgo de la profesin y la
ocupacin, no es lo mismo trabajar en
una oficina administrativa que en una
mina bajo tierra

La Gerencia Depende de la poltica

que genere la Gerencia y que vaya de
acorde con el tipo de empresa o
industria. Existen muchos casos que la
actitud hacia estos temas suelen ser
negativos y los riesgos se incrementan
y en algunos casos como el manejo de
explosivos, qumicos y petrleo suelen
ser las mas controladas y con los
mnimos accidentes por ao que en
empresas pequeas.
Segn
estadsticas las Empresas pequeas
son lasque menos importancia ponen
en estas materia.

La Tecnologa: Hemos visto

personalmente como evoluciona la
tecnologa en rapidez electrnica,
lsers, mayor potencia en mquinas,
las cuales son muy peligrosas sin el
debido cuidado.

El empleado Su actitud hacia el

empleo muchas veces es negativa,
originndose accidentes para contar
con ayuda econmica y no trabajar.

El Papel del Director de Recursos

Humanos
Dentro del papel del Director o
Gerente de Recursos Humanos, es
velar por que la seguridad y la salud los

colaboradores este en su mxima

capacidad para un rendimiento
ptimo de la empresa.
En microempresas.
Velar por que el empleado tenga su
Seguro Social al da pago.
El uso de utensilios de seguridad
segn la ocupacin.

Consejero en circunstancias
difciles, economa, estrs laboral,

Deteccin de colaboradores
enfermos ( drogas, alcohol, gripe,
depresiones graves, etc..).

En empresas grandes.
Tener Programa de Asistencia al
Empleado (PAE)

Capacitara los Supervisores a cerca

de Salud y Seguridad en el trabajo,
como manejar casos difciles.

S e r a s e s o r d e l o s j e fe s y
supervisores.

Evaluacin de los resultados

Elementos fundamentales de la
evaluacin de los riesgos
El objetivo de una evaluacin de los
riesgos es facilitar a los empleadores el
examen sistemtico de todos los
aspectos de sus actividades laborales
para identificar los elementos que
podran causar dao o suponer un
peligro, dilucidar si puede eliminarse
su origen y, en la negativa, decidir las
medidas preventivas o de proteccin
que deberan adoptarse.

prcticos y la experiencia.
En su evaluacin de los riesgos, los
empleadores deberan tener en
cuenta, adems de los posibles daos
o lesiones que puedan sufrir sus
propios empleados, las repercusiones
que puedan tener en terceros sus
actividades laborales, por ejemplo, en
los empleados de otras empresas que
visitan el lugar de trabajo (por
ejemplo, contratistas encargados del
mantenimiento), o bien en el pblico
en general (por ejemplo, clientes).
Cuando en el mismo lugar de trabajo
realizan sus tareas empleados de
distintos empleadores, tal vez los
respectivos empleadores tengan que
colaborar para hacer una evaluacin
global de los riesgos.
Una evaluacin de los riesgos incluye
las cinco etapas siguientes:

La identificacin de los peligros.

La identificacin de los
trabajadores y de otras personas que
puedan verse afectadas por esos
peligros, y la forma en que puede
producirse el dao.

Una evaluacin de los riesgos que

entraan esos peligros.

La elaboracin de un registro en el
que se enumeren las conclusiones de
la evaluacin.

La revisin de la evaluacin.

La evaluacin de los riesgos permitir

tomar decisiones bien fundadas,
racionales y estructuradas sobre los
medios para gestionarlos.
La direccin debera ocuparse de
iniciar el proceso de evaluacin de los
riesgos, independientemente de que
se reciba a asesores o consultores para
prestar asistencia en los pormenores
de esa tarea, y deberan tomarse en
consideracin las opiniones de los
empleados y de sus representantes,
quienes aportarn los conocimientos

AURORA DE LEN (Mxico)

Mster en Recursos Humanos