Arturo Macas Lpez

Seminario de Admon. Liderazgo y Toma de Decisiones

liderazgo diferente de aquellas que tienen
un alto grado de disposicin y tienen una
buena
LIDERAZGO
Enfoque situacional
Este enfoque plantea que el liderazgo no es
nato sino que surge y se expresa de
diferentes maneras dependiendo de la
situacin. Una persona puede ser lder para
determinada etapa de un proceso y dejar de
serlo cuando cambian las circunstancias.
Ejemplo de ello son los casos de famosos
lderes como Bolvar o Churchill quienes
sobresalieron en tiempo de guerra, pero
disminuyeron su influencia en tiempo de
paz.

capacidad, habilidades,
diligencia para trabajar.5

confianza

De acuerdo con esta teora, un dirigente

puede adoptar uno de los cuatro estilos de
liderazgo, con base en un conjunto del
comportamiento de relaciones que se refiere
al inters por las personas y del
comportamiento de tareas que se refiere al
inters por la productividad. Elegir un estilo
conveniente depender en gran medida del
nivel de disposicin y madurez de los
subordinados.
Teoras contemporneas del liderazgo

En el liderazgo hay tres tipos de autoridad:

la autoridad de posicin o de rango, la
autoridad del conocimiento y la autoridad
de la personalidad. El enfoque situacional
enfatiza en la autoridad del conocimiento y
el conocimiento es algo totalmente
adquirido. Se trata s de que no es solo un
conocimiento tcnico y especializado, es
decir que involucra el todo: las partes, sus
interrelaciones y su entorno. Visin
sistmica.
Con ste enfoque ocurre tambin que
existen conocedores y expertos que no son
lderes. Seguramente no lo son en el sentido
con que ms frecuentemente se interpreta el
concepto: persona que sobresale para influir
sobre las acciones inmediatas de la
comunidad. Nadie sin embargo desconoce
el liderazgo permanente de grandes
pensadores cuya influencia trasciende el
tiempo y el espacio.
El enfoque de Hersey y Blanchard se centra
en gran medida atencin en las
caractersticas de los seguidores, pues son
estas las que determinan el comportamiento
de liderazgo. Las personas con baja
disposicin para las tareas, ya sea por su
poca habilidad o capacitacin, o su
inseguridad, necesitan un estilo de

TEORIA DEL GRID GERENCIAL

Este modelo est basado en los estilos de
Preocupacin por las personas y
Preocupacin por la Produccin.
TEORIA DE ATRIBUCIN LIDERAZGO
Trata de personas que procuran comprender
las relaciones causa-efecto. En el contexto
del liderazgo, la teora de la atribucin dice
que el liderazgo simplemente es una
atribucin que la gente formula respecto de
otros individuos.
Al utilizar el marco de la atribucin, los
investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los lderes como personas que
tienen
rasgos
como
inteligencia,
personalidad
extrovertida,
fuertes
habilidades de expresin verbal, energa,
comprensin y diligencia.
COACHING LIDERAZGO
Es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y
grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de

seleccionar gente o crear grupos de

personas en desarrollo.

Razones por las cuales el coaching es

importante para las empresas:

A su vez ayuda a los empleados a mejorar

sus destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basado en
observacin

* Facilita que las personas se adapten a los

cambios de manera eficiente y eficaz.

LIDERAZGO DE UNO MISMO

Liderazgo y cambio en las organizaciones

Es el proceso mediante los cuales los

individuos controlan su propia conducta es
decir son aquellas personas que se fijan
metas personales, se dirigen y se esfuerzan,
a su vez hace que otros tambin cumplan
sus metas, estimulan el hbito de
recompensarse, se dota de pensamiento
positivo, y alientan la autocrtica. Los
lderes eficaces ayudan a sus seguidores a
dirigirse ellos mismos para que ya no
dependan de lderes formales que los dirijan
y motiven.

En recientes aos, en las empresas se ha

generado un fenmeno relacionado con la
necesidad de tener profesionales con
capacidad para liderar en un contexto de
crecimiento, cambio e innovacin.

LIDERAZGO MORAL
La idea tradicional de la persona moral ha
sido una descripcin de un elemento
pasivo: la persona moral es un buen
ciudadano, alguien que no causa problemas,
que acepta las cosas como son, que es un
ejemplo del dicho: A un buen nio se le
ve, pero no se le oye.
Las necesidades de nuestra poca nos exige
transformar este concepto en algo ms
activo, en el que la persona moral es un
individuo que ha llegado a ser actor social
que est consciente y activamente ocupado
en realizar acciones que promueven los
procesos de la transformacin personal y
social.
LIDERAZGO EN LINEA
Es aquel liderazgo que se lleva acabo por
diferentes redes de comunicacin ya que
tambin se debe tener en claro que el
liderazgo cambia cuando las relaciones se
definen por el trato a travs de redes

* Moviliza los valores centrales y los

compromisos del ser humano.

Partamos entonces por definir que un

cambio organizacional es paulatino, es
decir, es un proceso que puede durar
semanas, meses y hasta aos. Los cambios
son de muy diversa naturaleza y
complejidad: pueden ser por innovaciones
en productos o servicios, en procesos de
trabajo, en estructura de la empresa
(creacin o eliminacin de reas, fusiones y
adquisiciones), aperturas de mercados,
cambios de estrategia y de cultura. Los hay
simples,
dramticos,
operativos
y
estratgicos. En todos ellos, el xito tiene
como factor clave el compromiso de los
individuos que forman parte de la
organizacin.
Un cambio organizacional consiste en
llevar una organizacin de una situacin
actual a una situacin futura, la cual solo
existe en la visin de los directivos. Por lo
tanto, el lder que se requiere para dirigirlo
no es el tradicional. En ese sentido, autores
como Bass y Avolio proponen que el nuevo
tipo de liderazgo adaptativo que se requiere
es del tipo "transformacional", en
contraposicin con el estilo tradicional, el
cual denominaron "transaccional".
Este ltimo, prevaleciente en la actualidad
en nuestro pas, era percibido como efectivo
si lograba los resultados esperados a travs
de la administracin de recompensas o
castigos, y se denomina as por el

intercambio existente entre el jefe y el

subordinado. Por otra parte, un lder
transaccional clarifica los objetivos, y una
vez cumplidos estos debe aplicar los
adecuados reforzamientos a travs de
premios, reconocimiento o, en caso de
incumplimiento, las sanciones o castigos.
Se espera tambin que ejerza un monitoreo
para intervenir oportunamente en caso de
desviaciones o fallas, reaccionando con
rapidez para aplicar las acciones
correctivas.
En el sentido contrario, con la introduccin
del concepto de liderazgo transformacional,
empez a prestarse atencin a cmo ciertos
lderes parecan estar ms preparados para
elevar el nivel de motivacin y desempeo
de sus colaboradores a niveles muy altos,
incluso en contextos de escasez u
hostilidad.
Estos
lderes
carismticostransformacionales
son
capaces
de
despertar sentimientos de compromiso,
unin, potencia y alta performance en sus
colaboradores, gracias a su estilo de
comunicar su visin, de desenvolverse en
sus interrelaciones con humildad, respeto y
apertura.
El liderazgo transformacional tiene cuatro
componentes:
Ejercen una influencia idealizada. Son
admirados, respetados e inspiran confianza
en sus seguidores quienes quieren
emularlos. Contribuye a esa influencia el
percibir que el lder antepone las

necesidades de los dems a las suyas

propias y que su conducta est regida por la
tica, los principios y los valores.
Motivan en forma inspiradora. Elevan el
espritu de su gente logrando que saquen su
lado positivo, humano, entusiasta y
optimista. Crean un futuro deseable para
todos y motivan a querer alcanzarlo porque
hablan sobre ello con conviccin y dan el
ejemplo.
Estimulan el intelecto de su gente. Les
ensean a ser responsables de su propia
labor, estimulando el esfuerzo, la
innovacin y la creatividad. Utilizan
tcnicas de cuestionamiento, replanteo de
problemas, los ayudan a ver nuevas
perspectivas, nunca los ridiculizan ni los
critican en pblico.
Muestran consideracin individual. Prestan
atencin a la necesidad individual de
crecimiento de cada persona que trabaja con
ellos, ofrecen consejo, coaching o
mentoring, generan oportunidades de
crecimiento.
Una vez que un jefe se autoanaliza y
reconoce el estilo que est utilizando para
liderar, debe tomar la decisin y definir si
desea evolucionar. En el da a da, debemos
ser crticos de nuestra propia gestin y
autoevaluarnos. Saber reconocer errores, y
pensar que al da siguiente hay un nuevo
da, una nueva oportunidad de ser mejores.