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Carrera:
Ingeniera Industrial
Presentan:
Ramos Quintero Arturo
Sols Orozco Jessica
Sols Orozco Jazmn
Valdovinos lvarez Alejandro
Vivar Agapito Jos Luis
Docente:
Cd. Lzaro Crdenas Michoacn, Septiembre 2015
Esto significa que no es cualquier "modo actual" que ser una "Rutina". Con
efecto, ella implica en un proceso estable; por lo tanto si l es de naturaleza
inestable, ser necesario primeramente colocarlo bajo control (estadstico) y
solamente a partir de ah es que la Rutina podr ser instalada.
En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos
en calidad intrnseca, costo, cantidad o plazo de produccin, etc., que en el caso
de suceder, podrn traer serios problemas para la organizacin. De este modo, las
principales ventajas que se derivan de la "rutinizacin" de los procesos son
representados por la previsibilidad y la estabilidad. Pero esto, siendo necesario no
es suficiente, pues vivimos en un mundo muy dinmico: tanto puede acontecer
con que un competidor desarrolle un proceso ms adecuado ("mejor"), como que
el propio cliente se vuelva ms exigente.
En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. As, un nuevo objetivo
debe ser erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejoras", las cuales
involucran niveles de desempeo nunca alcanzados antes en la empresa.
La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejoras" es
casi infinito: creacin de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de
productividad y lucratividad; reduccin de costos, aumento de disposicin de los
empleados; reduccin del ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad
y confiabilidad de los productos; aumento de la satisfaccin de los clientes,
haciendo caer el nmero de reclamaciones y devoluciones, etc.
Para utilizar el lenguaje de Deming, la "Rutina", que involucra la creacin y
manutencin de estndares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejoras"
corresponden a una modificacin de las "causas comunes" (Esclarecimientos
sobre el significado de ambos tipos de causas ser dados en artculos
posteriores).
Por ejemplo, en una escuela pblica, mantener una tasa de alumnos repetidores
estabilizada alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso.
Ya reducir esta tasa a 5 %, debido a una estrategia didctica ms adecuada,
correspondera a una Mejora, Del mismo modo, en el sector administrativo,
mantener una productividad de alrededor 3 pginas por hora/hombre en el sector
de digitacin implicara en una Rutina. Por otro lado, pasar el rendimiento para 4
pginas por hora, debido por ejemplo a un entrenamiento adecuado de los
operadores, sera una Mejora.
Campos presenta algunos principios bsicos que regulan el gerenciamiento por
"Rutina" y por "Mejoras". Los ms importantes son:
a. "Rutina" es equivalente al mantenimiento de estndares (o padrones),
"Mejoras" tiene relacin con la modificacin
de esos estndares para
mejor. Vale aqu el ejemplo anterior.
b. La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en "Mejoras", pues
Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio
y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una
transformacin, se convierten en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los
requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de
un resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de
procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de
un objetivo comn.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:
Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del
siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio.
Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar los datos sobre
una situacin existente, como entrevistas, inspeccin de registros (revisin en el
sitio) y observacin. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se
utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar
una investigacin completa.
LA ENTREVISTA
DIAGRAMA DE FLUJO
Herramientas administrativas
Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de
tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar
problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y estructurado.
Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su
efectividad en el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que
estamos rodeamos por un sin fn de procesos.
El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre qu
medidas se van a tomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un
tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el paso ms importante
del proceso, ya que en l se identifica la causa raz del problema y se muestra lo
que es necesario cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy
importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de
ese modo la relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas
posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan
datos para verificar que las "causas" sean realmente causas y para decidir cules
de ellas son causas raz y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen
una lluvia de ideas para las soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica,
seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD
OBJETIVO:
El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios
clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser utilizado
por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las
relaciones naturales entre los mismos.
Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en
una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos
basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos
conceptos.
METODOLOGIA:
Constituir un equipo
Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas. Es conveniente la
presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el
objetivo de afrontar la sesin con creatividad.
Describir el objetivo
Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
Ejemplo:
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.