ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL- ESAB

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO

BANCRIA E NEGOCIOS

TADEU SILVA DINIZ

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERE

NA PRODUO DE UMA INSTITUIO BANCRIA

VILA VELHA (ES)

2013

TADEU SILVA DINIZ

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERE

NA PRODUO DE UMA INSTITUIO BANCRIA

Monografia apresentada ao Curso de

Ps-Graduao em Gesto Bancria e
Negcios da Escola Superior Aberta do
Brasil como requisito para obteno do
ttulo de Especialista em Gesto Bancria
e Negcios sob orientao da Prof Ma.
Cludia Guimares Duarte.

VILA VELHA (ES)

2013

TADEU SILVA DINIZ

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERE

NA PRODUO DE UMA INSTITUIO BANCRIA

Monografia aprovada em___ de ____ de 2013.

Banca Examinadora
___________________________
___________________________
___________________________

VILA VELHA (ES)

2013

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a minha Famlia!

AGRADECIMENTOS

A Deus, o que seria de mim sem ele,

Agradeo a meus familiares pelo incentivo a compreenso, colaborao e total

pacincia durante os estudos e desenvolvimento da monografia.

A todos os professores da Escola Superior Aberta do Brasil- ESAB, que foram to

importantes na minha vida acadmica e no desenvolvimento desta monografia.

Aos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constantes.

Que os esforos desafiem as impossibilidades.

Lembrai-vos de que as grandes proezas da histria
foram conquistadas do que parecia impossvel.
Charles Chaplin

RESUMO
A presente pesquisa tem por finalidade apresentar a importncia da qualidade de
vida no trabalho e os seus efeitos nas instituies bancrias. Observa-se que o tema
um dos novos desafios para a administrao contempornea de grandes
empresas, como os bancos, visto que, afeta diretamente a vida dos trabalhadores e
consequentemente os resultados financeiros das instituies que eles trabalham.
Observa-se que o estudo das ideias sobre motivao na compreenso dos
indivduos e suas perspectivas no ambiente de trabalho analisa seus
comportamentos ticos e seus aspectos psicolgicos, interferindo na sua vida
pessoal e no trabalho, tornando-se necessrio a criao de um clima satisfatrio,
positivo individualmente e em grupo para atingirem objetivos e metas, gerando uma
boa gesto de tempo e produtividade, possibilitando assim maior eficcia no trabalho
e em sua vida pessoal. Para tanto foi realizada uma reviso da literatura baseada
em diversas publicaes: livros, artigos, textos, peridicos e outros que
contribussem para a elaborao deste. Depois de apresentados os resultados, os
mesmos foram discutidos e analisados qualitativamente, tendo como base, a
literatura do referencial terico, para finalizao da pesquisa. A presente monografia
buscou ainda, descrever os fatores que contribuem para aes de qualidade de vida
em um plano de ao elaborado pelo autor.
Palavras-Chave: Qualidade de Vida no trabalho. Motivao. Instituies Bancrias.
Efeitos.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Progresso na definio de QVT ............................................................. 15

Quadro 2 Amostras de QVT ................................................................................... 19
Quadro 3 - Dimenses bsicas indicadoras de QVT................................................. 21
Quadro 4 - Aspectos baseados nos cargos .............................................................. 22
Quadro 5 Fatores determinantes............................................................................ 26

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................ 9
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 12
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 12
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 13
2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT................................................... 14
2.1 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................... 16
2.1.1 Modelos de QVT ............................................................................................ 18
2.1.2 A importncia do emprego da QVT nas organizaes .............................. 23
2.1.3 Benefcios da QVT ........................................................................................ 24
2.2 PAPEL DO RH NA GARANTIA DA QVT ............................................................ 27
3 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 30
3.1 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAl ............................................................ 33
3.1.1 Funo da Cultura Organizacional Bancria .............................................. 37
4 HISTRIA DOS BANCOS: SEUS CONCEITOS E REFLEXES........................ 41
4.1 PLANO DE AO PARA DESENVOLVIMENTO DA QVT ................................. 44
5 METODOLOGIA ................................................................................................... 47
6 CONCLUSO ....................................................................................................... 48
REFERNCIAS ......................................................................................................... 50

1. INTRODUO

Nos dias atuais, os mercados, os negcios e o nosso planeta tm passado por

momentos de mudanas constantes e conturbadas, as organizaes vivem em um
ambiente globalizado e competitivo e a busca por resultados torna-se desafiador.
Isto exige cada vez mais dos trabalhadores a capacidade de suportar cobranas e
viver constantemente sob presso. Isto tudo, acaba interferindo em nossa
sociedade. Esta vem passando por mudanas sociais que impulsionam novas
relaes de trabalho e tendncias que seguramente, esto conjeturando na
segurana, na sade e nas perspectivas dos trabalhadores.

aceitvel compreender que corporaes de grande porte vm adotando uma nova

conduta no que se refere ao olhar para o seu funcionrio. No compete mais v-lo
exclusivamente como mo de obra, mas sim, com um ser pensante que colabora
para o desenvolvimento da instituio. Desse modo, o homem com sua competncia
intelectual de resolver dificuldades, de refletir e de transformar sua cincia em algo
que distinga a empresa, tornam-se essencial para sobreviver nesta. Logo, um
ambiente estressante nas organizaes, acrescido das mudanas que geram nos
funcionrios problemas em sua sade fsica e mental e consequentemente
problemas na sade financeira das organizaes no mais aceitvel neste novo
ambiente de trabalho.

As pessoas lidam diretamente ou indiretamente com os clientes e tm uma grande

responsabilidade, pois representam empresa e so responsveis pela imagem
desta junto ao cliente. Da a importncia de sentirem-se valorizados. O que se
observa que as empresas atualmente, esto descobrindo a necessidade de
investir em programas de qualidade de vida no trabalho, em especial os bancos que
tem um ambiente de presso e concorrncia elevado, visando, assim, uma melhora
no bem-estar dos funcionrios, de sua capacidade produtiva e, consequentemente,
de seus resultados.

10

Afinal, a qualidade dos servios e produtos est ligada diretamente ao bom

desempenho dos colaboradores. E o desempenho destes est ligado diretamente ao
seu bem-estar no ambiente de trabalho, ou seja, a felicidade. As empresas esto
percebendo que melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios e de suas
famlias torna a empresa mais saudvel, competitiva e produtiva (WAGNER;
HOLLENBECK, 2002 p. 120). Segundo Teixeira,
Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Right Management com
5.685 trabalhadores brasileiros obteve 48% de respostas negativas
pergunta Voc feliz no seu trabalho atual ou na sua ltima ocupao?
(TEIXEIRA, 2012, p.19).

As dificuldades enfrentadas pelas empresas com seus empregados, assim como a

ampliao da competitividade, fizeram surgir determinadas pesquisas associadas
com a satisfao e o bem-estar do trabalhador na empresa. Dentre essas pesquisas
encontra-se a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que vem se desenvolvendo a
cada dia, tendo como finalidade examinar opes e tticas de aperfeioar a relao
do homem com o seu espao e atividades no trabalho.

Diante do exposto essa pesquisa busca destacar as caractersticas do ambiente do

trabalho bancrio no que tange transgresso ao bem estar do funcionrio em
consequncia das jornadas exageradas, e suas consequncias diretas e indiretas
para a sade do bancrio. No desenvolver dessa pesquisa foi levada em
considerao a discordncia que tem dentre a poltica formal e a poltica material
dos bancos, sendo formal aquela antecipada pelas regras/normativas da instituio,
e material aquela que seguida diariamente no ambiente bancrio. A exigncia
desregrada para a realizao das metas estipuladas leva determinados gestores a
exigir que seus subordinados executem rotinas que confrontam desde a poltica
seguida pela instituio para a qualidade de vida de seus funcionrios como a
legislao ptria.

Haver enfoque nos prejuzos que sofrem os bancrios que trabalham sobre
presso diria, o chamado, assdio laboral persecutrio e a manifestao dos
prejuzos que estatisticamente so ocasionados a estes funcionrios, abordando a
implicao nas suas vidas e de seus companheiros de trabalho, alm das

11

consequncias psicossomticas sade. Visto que determinadas patologias se

tornam irreversveis para o bancrio, averiguou-se que o Estado acaba tolerando o
nus de custear os ex-bancrios que se tornam inbeis para o trabalho em total
idade laboral por causa da busca descomedida do lucro pelos bancos.

Desenvolver uma anlise acadmica sobre qualidade de vida no ambiente de

trabalho bancrio consiste em abranger que a mudana do esforo intelectual no
desenvolvimento de bens e servios jaz na vinculao de uma cadeia de
propriedades comportamentais que beneficiam ou no o desenvolvimento. Destas,
incontestavelmente, no se pode esquecer o bem estar para aumento da
produtividade. Diante disso, analisar como a necessidade de se ter qualidade de
vida no trabalho deve mudar o pensamento e aes de pessoas e instituies
bancrias. Pesquisas associadas ao bem estar no trabalho tm sido alvo de grande
ateno por parte das empresas, dos mais variados segmentos e ramos de atuao.

A QVT faz parte de um conjunto de fatores que contribui para o aumento da

produo de funcionrios dentro de uma empresa. Seu esclarecimento vem sendo
procurado obstinadamente por se tratar de uma manifestao comportamental que
tem evidncia na essencialidade da vida. O desafio de analisar a QVT nas
instituies financeiras surgiu de vivncias presenciadas no dia-a-dia organizacional,
onde foram observados comportamentos indesejveis ao trabalho como: falta de
compromisso com as tarefas, comparecimento de corpo e ausncia de esprito,
indiferena e negao, absentesmo em decorrncias de cansao extremo, jornadas
exaustivas de trabalho dentre outras, ou seja, condutas diretivas que causavam nas
pessoas estados de esprito opostos s suas propriedades essenciais, prejudicando
assim a produtividade.

Considera-se de essencial importncia a pesquisa da QVT para qualquer instituio

que tenha como finalidade originar a participao nas aes decisrias, o destaque
no desenvolvimento das funes, nos sistemas de compensao, na boa relao
interpessoal, dentre outros elementos, ou seja, gerar a edificao de relaes de
trabalho mais humanizadas, que conjeturem na maior satisfao no ambiente de
trabalho.

12

1.1 PROBLEMA

Como conciliar as finalidades lucrativas de uma instituio financeira com a QVT dos
seus funcionrios?

1.2 JUSTIFICATIVA

A QVT no trabalho apresenta grande evoluo no decorrer desses ltimos anos, pois
aumentou o interesse pela sade dos trabalhadores, em decorrncia do grande
nmero de trabalhadores doentes e que esto afastados do seu trabalho. Tendo em
vista um grande nmero de doenas relacionadas com os problemas ocupacionais,
como por exemplo, a Ler, dentro das instituies, devido aos esforos e stress,
prejudicando assim sua produtividade dentro da organizao.

Objetivou-se estudar o QVT por ser determinante em qualquer organizao

empresarial para que haja uma boa relao funcionrio-empresa-sucesso. Esta
pesquisa ser importante para entender a QVT, buscando solues para melhoria
da qualidade de vida to discutida atualmente.

1.3 OBJETIVO GERAL

Investigar como conciliar as finalidades lucrativas de uma instituio financeira com

a QVT dos seus funcionrios.

13

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Delinear os benefcios que a QVT proporciona ao colaborador e a instituio.

Investigar que aes os bancos podem implantar para harmonizar o ambiente
de trabalho.
Determinar as relaes entre o que determinado pelos regulamentos e o
que acontece no cotidiano das instituies bancrias.

14

2. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT

No sculo XXI vm ocorrendo constantes mudanas nas organizaes e,

consequentemente, grandes desgastes e sacrifcios impostos aos colaboradores
modernos. As criaes de novas ferramentas de gesto proporcionam o surgimento
de novas propostas e aperfeioamento nas antigas propostas, mas deixam a desejar
naquelas que visam proporcionar melhor condio de trabalho e satisfao na sua
execuo.
O sistema de trabalho de elevado desempenho oferece uma infinidade de
benefcios potenciais aos funcionrios e servem para mesclar os objetivos
organizacionais com as contribuies dos mesmos. Quando os funcionrios
so subutilizados, as organizaes operam sem alcanar seu desempenho
pleno, enquanto os funcionrios desenvolvem atitudes e hbitos
insatisfatrios de trabalho. Em suma, quanto mais informados e envolvidos
em seu trabalho provvel que os colaboradores sintam-se em poder de
um papel mais significativo na organizao e que suas opinies e
experincia so mais valorizadas. Diante de habilidades superiores e
maiores potenciais para contribuio, provvel que os empregados
tenham mais estabilidade no trabalho e sejam mais atrativos para outras
empresas considerando que a qualidade de vida no trabalho pode ser
definida pelo conjunto de aes em uma organizao que envolve a
implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas (FRANA,
1997 apud VASCONCELOS, 2001, p.25).

De acordo com Rodrigues (2008, p.76), a qualidade de vida no trabalho tem sido
uma preocupao do homem desde incio da sua existncia com outros ttulos e
outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao o bem estar
ao trabalhador na execuo de sua tarefa.

A noo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) nasceu no princpio na dcada de

50, na Inglaterra atravs de Eric Trist e cooperadores, que pesquisaram um exemplo
para agrupar o trinmio Indivduo/ trabalho/ organizao. Nos Estados Unidos o
assunto ganhou dimenso nos anos 70, com as pesquisas de Walton (1973). No
entanto, este perodo foi tomado por uma grande crise econmica mundial,
obrigando as corporaes a deslocarem para segundo plano as aspiraes dos
trabalhos, visto que tinham que manter-se (ZANELI, 2012).

J no Brasil os programas de QVT apresentaram seu reconhecimento na dcada de

15

90, juntamente com a abertura do mercado brasileiro. Desse modo, empresas

nacionais comeam a pesquisar e, em seguida, inserir ditos programas,
propendendo aproximao de empresas internacionais no Brasil e, tambm, as
competitivas no mercado externo. Ainda sim o grande impulso brasileiro, conforme
Fernandes (2006) derivou do Governo Federal. O Programa Nacional da Qualidade
exigiu das corporaes uma implantao de modelos que aumentassem a
produtividade pelo meio da qualidade de seus processos (ZANELI, 2012).

A partir de ento principia a segunda fase dos programas de QVT, incentivando a

ideia de que, na sociedade da informao, sobrevivero as corporaes que
exibirem maior ndice de produtividade atravs da valorizao do empregado,
quebra de padres organizacionais, maior autonomia dos cooperadores e ampliao
dos benefcios aos mesmos (ETZIONI, 2007).

Observa-se abaixo um quadro com a evoluo da definio de QVT:

CONCEPES
EVOLUTIVAS DO
CONCEITO DE QVT

CARACTERSTICAS OU VISO

1 - QVT como uma

varivel (1959 a 1972).

Reao do indivduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a

qualidade de vida no trabalho para o indivduo.

2 - QVT como uma

abordagem (1969 a 1974)

O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao

mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado
quanto direo.

3 - QVT como um mtodo

(1972 a 1975).

4 - QVT como um
movimento (1975 a 1980).

Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o

ambiente de trabalho, tornando-o mais produtivo e mais satisfatrio.
QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao
social e tcnica.
Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos
trabalhadores com a organizao. Os termos administrao
participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos
como ideais do movimento de QVT.

Como panaceia contra a competio estrangeira, problemas de

5 - QVT como tudo (1979 a
qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e
1982).
outros problemas organizacionais.
6 - QVT como nada
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no
(futuro).
passar de um modismo passageiro.
Quadro 1 Progresso na definio de QVT
Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES 2006, p.25).

16

2.1 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Quando se fala em qualidade de vida, aparecem muitas opinies e conceitos. Do

ponto de vista das pessoas, pode-se afirmar que qualidade de vida a percepo do
bem-estar, a partir das necessidades particulares, clima social e econmico e
perspectivas de vida (ZANELI, 2012). Conforme Frana (1997), "Qualidade de vida
no trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma empresa que envolve a
implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de
trabalho" (FRANA, 1997 p.80).

A constituio da qualidade de vida no trabalho acontece a partir da ocasio em que

se olha corporao e os indivduos como um todo, o que se chama de enfoque
biopsicossocial (RODRIGUES, 2008). O posicionamento biopsicossocial concebe o
elemento diferencial para a realizao de anlise, campanhas, concepo de
servios e implantao de planos voltados para a sustentao e desenvolvimento
das pessoas, no decorrer do trabalho na instituio. A QVT baseia-se em uma viso
integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque
biopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomtica, que prope a
viso integrada, ou holstica, do ser humano. (MAXIMIANO, 2010, p.498).

Para Fernandes (2006), QVT escutar as pessoas e usar ao mximo sua

potencialidade. Escutar buscar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas
ambicionam, o que as pessoas refletem e usar ao mximo sua potencialidade;
desenvolver as pessoas, e buscar instituir condies para que as pessoas se
desenvolvam e respectivamente, consigam desenvolver a instituio.

Segundo Chiavenato (2010), o julgamento de QVT est ligado inteiramente ao

respeito pelas pessoas. Como as instituies necessitam de indivduos motivados
para alcanar os nveis ambicionados de qualidade e produtividade. A QVT junto
qualidade pessoal dos cooperadores pode garantir o total sucesso de um Banco.
Para Fernandes (2006, p.34), que afirma que QVT deve ser considerada como
gesto dinmica porque as organizaes e as pessoas mudam, constantemente; e

17

contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto que est

inserida.

Mezomo (2006) define qualidade como sendo um conjunto de caractersticas de um

servio ou produto, que o torna correspondente misso de uma empresa,
idealizada como retorno as necessidades legtimas expectativas aos seus clientes.
Para (Chiavenato 2008), do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos,
a sade e a segurana dos funcionrios estabelecem uma dos principais alicerces
para a preservao da fora de trabalho apropriada. J para Buss (2002), o
indivduo motivado relaciona-se melhor com os colegas de trabalho e desempenha
suas atividades com qualidade e maior produtividade.

De acordo com Hackman e Suttle (1977 apud BRGIO, 1997, p. 19).

A qualidade de vida no trabalho refere-se satisfao das necessidades da
pessoa. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais, tais como
criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanas, capacidade de
adaptar-se a mudanas no ambiente de trabalho e o grau de motivao
interna para o trabalho, que so fatores importantes para a produtividade do
indivduo.

Na perspectiva de Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES 2006), o termo

qualidade de vida aplica-se a pessoa visivelmente saudvel e diz respeito ao seu
grau de contentamento com a vida nos mltiplas exterioridades que a integram:
habitao, transporte, alimentao, lazer, satisfao/realizao profissional, vida
sexual e amorosa, relacionamento com outras pessoas, liberdade, autonomia e
estabilidade financeira.

Para Limongi-Frana (2004), a base da discusso sobre a definio de qualidade de

vida, encerra opes de bem-estar e percepo do que pode ser realizado para
atender s perspectivas indicadas tanto por gestores como por usurios de aes de
qualidade de vida na corporao.

Pode-se afirmar que a qualidade de vida dentro e fora do trabalho fator

preponderante para a qualidade de um servio, e que est, ao lado da qualidade
pessoal, imperativa para a satisfao dos funcionrios de uma organizao. Neste

18

contexto, essencial que as organizaes pensem em consolidar suas habilidades e

potenciais para viver o novo conceito de trabalho, bem como os desafios a ele
inerentes (MACEDO, 1993).

importante refletir sobre a QVT, lembrando sempre a importncia deste tema como
questo de competitividade organizacional. Logo, relevante o desenvolvimento de
elementos que beneficiem o atendimento e o desenvolvimento do ser humano como
um ser complexo. Reconhecendo suas mais variadas necessidades. Vale ressaltar
que o ser humano tem uma diversidade de sentimentos e ambies. Cria
expectativas e geralmente vive busca de crescimento dentro daquilo que desenvolve
e realiza (VIEIRA, 1990).

2.1.1 Modelos de QVT

O primeiro exemplo apresentado foi sugerido por Walton (1973). De acordo com ele,
a QVT pode ser analisada conforme o grau de satisfao do empregado com os
fatores que intervm em seu bem estar no trabalho. Este exemplo pode ser
delineado do seguinte modo:

19

Fatores de QVT

Dimenses
Salrio adequado ao trabalhador.

1 - Compensao justa e adequada

Equidade ou compatibilidade interna.

Equidade e compatibilidade externa.

2 - Condies de segurana e sade no

trabalho

Jornada de trabalho.
Ambiente fsico (seguro e saudvel).

3 - Utilizao e desenvolvimento de
capacidades

Autonomia.
Significado da tarefa.
Identidade da tarefa.
Variedade de habilidades.
Retroao e retro informao.

4- Oportunidades de crescimento contnuo e

segurana

Possibilidade de carreira.
Crescimento profissional.
Segurana do emprego.

5 - Integraes sociais na organizao

Igualdade de oportunidades.
Relacionamentos interpessoais e grupais.
Senso comunitrio.

6 - Garantias constitucionais

Respeito s leis e direitos trabalhistas.

Privacidade pessoal.
Liberdade de expresso.
Normas e rotinas claras da organizao.

7 - Trabalho e espao total de vida

8 - Relevncias sociais da vida no trabalho

Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

Imagem da empresa.
Responsabilidade social pelos produtos/servios

Quadro 2 Amostras de QVT

Fonte: Chiavenato (2010, p. 393).
Nota: Adaptado pelo autor.

Walton (1973 apud Braga, 2000) diz que qualidade de vida no trabalho estava
intimamente ligada motivao, satisfao, autoestima e produtividade dos
colaboradores, proporcionando uma relao positiva das necessidades e desejos
dos trabalhadores com a satisfao no ambiente de trabalho.

Diante disso, Walton (1973 apud Braga, 2000), prope oito categorias para
estruturar e analisar melhor as caractersticas apresentadas de QVT: remunerao

20

justa e adequada; condies de trabalho seguras e saudveis; oportunidades para o

desenvolvimento das habilidades individuais e plano de carreira; qualidade das
relaes interpessoais; defesa dos direitos dos trabalhadores; espao livre para a
famlia, que abrange a relao entre o trabalho e outras esferas da vida do individuo;
percepo dos trabalhadores diante organizao em que atuam e na sociedade
em que esto inseridos.

Westley (1979 apud Braga, 2000) afirma que os problemas enfrentados pelos
colaboradores no ambiente de trabalho esto relacionados a quatro dimenses
bsicas que influenciam tanto o lado individual como o lado social gerando os
indicadores de QVT, so elas: econmica, poltica, psicolgica e sociolgica.

A dimenso econmica est relacionada ao equilbrio salarial, aos benefcios, ao

local de trabalho, carga horria e ao ambiente de trabalho. Nesta dimenso, os
conflitos geram problemas de injustia e insegurana, cujos indicadores so o grau
de insatisfao, greves e sabotagens. As necessidades dos indivduos e os desafios
no trabalho tm incitado a estruturao das atividades relacionadas qualidade de
vida nas corporaes, definindo uma nova competncia, uma nova especificao
gerencial que a Gesto da QVT (ZAMBONI, 2001).

Os problemas de ordem poltica referem-se a segurana no emprego, a atuao

sindical, a liberdade de expresso, a valorizao da tarefa e o relacionamento com a
chefia. Westley (1979 apud Braga, 2000) diz que a concentrao de poder
proporciona insegurana nos trabalhadores e a injustia advm da explorao dos
trabalhadores e da concentrao nos lucros. Para minimizar esses conflitos,
sugerido um trabalho de auto superviso com conselho de trabalhadores e a
participao nas decises, influenciando positivamente no indivduo.

O fator psicolgico define-se pelos baixos nveis de realizao do potencial, de

desafio, da capacidade de inovar, do desenvolvimento pessoal e profissional e da
identidade de tarefas. Isto refletido com o desinteresse pelas atividades, com
absentesmo e turnover (ZANELI, 2012).

21

O campo sociolgico refere-se ao envolvimento dos empregados nas deliberaes,

ao grau de responsabilidade, independncia, relao interpessoal e ao valor
pessoal. A falta de envolvimento moral com o prprio trabalho identificados nesta
rea contribui com o absentesmo e com o turnover (ZANELI, 2012).

O quadro 3 detalha as diversas propostas de Westley (1979 apud Braga, 2000).

Quadro 3 - Dimenses bsicas indicadoras de QVT.

Fonte: (Braga, 2000, p.10).

Chiavenato (2010,) apresenta que no modelo de Nadler e Lawler (1983), a QVT est
baseada em quatro fatores:

Envolvimento dos empregados quanto s tomadas de decises;

Reorganizao do trabalho pelo meio de desenvolvimento das tarefas e de

grupos independentes de trabalho;

A inovao no sistema de recompensas para entusiasmar o clima

institucional;

Melhora no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas,

carga horria de trabalho, pagamento de horas extras, dentre outros.

22

J no modelo de Hackman e Oldhan (1977), as dimenses do cargo so essenciais

na QVT, estes elementos geram estados psicolgicos crticos que levam a
implicaes pessoais e de trabalho, que acometem inteiramente a QVT. De acordo
com Davis e Newstrom (2002, p.151) as dimenses essenciais tendem a promover
a motivao, a satisfao e a qualidade do trabalho e a reduzir a rotatividade e o
absentesmo.

Variedades
De habilidades

O cargo exercido deve exigir vrias e diferentes habilidades e conhecimento.

Ressalta a importncia do indivduo sobre as suas tarefas, o trabalho deve

Identidade da tarefa

ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz um resultado
palpvel.

Significado da tarefa

A pessoa deve ter uma clara percepo de que forma o seu trabalho produz
consequncia e impactos sobre o trabalho dos demais
Defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e
independncia para desempenh-las. Um exemplo seria a prtica de gerncia

Autonomia

por objetivos, pois proporciona um papel importante aos trabalhadores no

estabelecimento de seus prprios objetivos e na busca de planos para
concheg-los.

Feedback
Retroao do prprio
trabalho
Retroao extrnseca

Inter-relacionamento:

Refere-se s informaes, pode ser dividido em retroao do prprio trabalho

e retroao extrnseca.
Os superiores devem proporcionar informao de retorno para que o prprio
indivduo possa avaliar o seu desempenho
Deve haver um retorno dos superiores hierrquicos ou cliente a respeito do
desempenho de sua tarefa
O contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes devera
ser estimulado e possibilitado.

Quadro 4 - Aspectos baseados nos cargos.

Fonte: Chiavenato (2010, p.392).

Pelos indicadores citados, observa-se a importncia dos administradores para a

conscientizao da qualidade de vida dos trabalhadores. Os modelos denotam a
importncia das instituies estarem enfatizando o trabalhador como elemento
fundamental. O funcionrio deve ser visto como um todo e ter cincia da importncia
que ele tem para o banco no cumprimento de seus objetivos. Desse modo, quando
esta viso est consolidada, o empregador deixa de ver o dinheiro que aplica em

23

melhores condies de vida no trabalho como gasto, mas sim como investimento,
que seguramente lhe trar retorno num crculo virtuoso, onde a qualidade de vida do
trabalhador

representa

qualidade

de

seus

produtos,

produtividade

consequentemente maior competitividade (MASI, 2010).

2.1.2 A importncia do emprego da QVT nas organizaes

Este um tema que ainda est em crescimento e vem ganhando espao nas
organizaes. Afinal, so vrios os interessados: colaboradores, gestores,
acionistas, clientes e governo. Entretanto a QVT ainda parcial e limitado. Pode at
ser que os bancos negligenciem o efeito de suas aes sobre seus funcionrios, a
deficincia de qualidade de vida gera impactos relevantes sobre os resultados dos
bancos: mnima produtividade, despesas com os planos de sade, ndice de
ausncia frequentes, turnover, desprazer, indenizaes trabalhistas e lealdade
instituio (FRIEDMAN; HATCH; WALKER, 2000).

A QVT j implantada em vrias empresas brasileiras, porm com prticas

disseminadas nas atividades de Recursos Humanos, Qualidade e Segurana. A
iniciativa de promover a QVT dentro das organizaes vem fracassando devido
falta de posicionamento estratgico, sendo tratada mais como uma despesa, do que
investimentos, sem a expectativa de um diferencial para a concorrncia em meio a
as instituies (FRANA 1997).

Como o trabalho atinge todas as extenses da vida humana: fsica, afetiva, mental e
espiritual, a QVT ajuda a desenvolver e implantar aes dentro desses campos,
agindo na parte psicolgica, pelo meio de aes associadas satisfao e
motivao do trabalhador, e na parte fsica, atravs de aes relacionadas s
condies do trabalho e promoo da sade (LIMONGI-FRANA, 2004). A fim de
desenvolver e atender as demandas da QVT, determinados campos da cincia tm

24

feito contribuies importantes, a saber: Sade, Ecologia, Psicologia, Economia,

Administrao, Engenharia e Ergonomia (FRANA, 1997).

Segundo Gil (2007, p.138), A partir da dcada de noventa, a qualidade passou a ser
vista como responsabilidade de todos e o gerente de recursos humanos passou a
ser considerado em muitas organizaes, o gerente da garantia da qualidade de
vida. Prova disso que, em algumas organizaes, a rea de Recursos Humanos
que coordena os programas de qualidade de vida no trabalho, QVT, que envolvem:
resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho, inovaes no
sistema de recompensas e melhoria do meio ambiente do trabalho. Esses
programas tm como objetivo criar uma organizao mais humanizada, mediante
maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho.

Ressalta ainda que os programas de qualidade de vida no trabalho costumam

apresentar muitas dificuldades para serem implantados, pois envolvem custos para a
empresa tornando-se penoso conseguir a adeso da alta administrao. Tais
programas orientam-se tambm em direo a melhorias na eficcia organizacional,
j que esta tem como pr-requisito a satisfao do indivduo. Desta forma, um
programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os
objetivos dos indivduos em situao de trabalho e os propostos pelas organizaes
(GIL, 2007).

2.1.3 Benefcios da QVT

O estudo do comportamento humano nas empresas tem possibilitado o

aprofundamento de temas, que direta ou indiretamente, esto associados ao
desempenho tanto a nvel individual, como em nveis grupal-coletivos. O presente
enfoque est centrado nas questes voltadas QVT, uma vez que se percebe este
aspecto como de vital importncia para o bem estar dos seres humanos, sua
motivao e, consequentemente para sucesso da prpria organizao e seus

25

impactos com o meio ambiente (MINAYO; HARTZ; BUSS, 2000). Segundo os

autores os benefcios da qualidade de vida gerados para a empresa so:

A melhoria na sua produtividade diria;

Empregados motivados e mais alertas;

Baixas taxas de enfermidades;

Reduo na fadiga;

Melhoria do clima organizacional e a imagem corporativa;

Menos absentesmo;

Aumento dos nveis de satisfao e sade do colaborador e consumidor;

Beneficia o processo de formao e desenvolvimento humano agregando

competncia aos mesmos.

Chiavenato (2010) afirma que alm desses fatores existem outros aspectos que a
qualidade de vida no trabalho pode afetar as atitudes individuais das pessoas e a
produtividade de cada grupo ou indivduo, como a motivao para desenvolver
tarefas, adaptao a mudanas e criatividade para inovar. Observa-se que tem
vrias abordagens que tratam o tema QVT.

A qualidade de vida no trabalho, segundo Chiavenato (2008), envolve vrios outros

fatores como: A satisfao de uma tarefa concluda; os planos de carreira oferecidos
pela organizao; o reconhecimento profissional; os benefcios oferecidos pela
organizao; a remunerao adequada; o relacionamento interpessoal; o ambiente
fsico e psicolgico; a abertura em participar; a responsabilidade de liderar.

A Qualidade de Vida no Trabalho determinada por vrios fatores, segundo

Chiavenato (2008, p.70), a QVT no determinada somente por caractersticas
individuais ou situacionais, mas principalmente pela atuao sistmica das
caractersticas individuais e organizacionais. Estes fatores devem estar conciliados
uns com os outros para que tanto colaboradores quanto a organizao tenham suas
necessidades e objetivos atendidos. Conforme o quadro abaixo, mostraremos os
principais determinantes da QVT:

26

Denominao do Fator

1 Competncia gerencial

Variveis determinantes
Apoio Socioemocional;
Orientao tcnica;
Igualdade de tratamento;
Gerenciamento pelo exemplo.
Identidade com a tarefa;

2 Identificao com a empresa

Identificao com a empresa;

Imagem da empresa.

3 Preocupao assistencial com os funcionrios

Assistncia aos funcionrios;

Assistncia familiar.
Criatividade;

4 Oportunidade efetiva de participao

Expresso pessoal;
Repercusso de ideias dadas;
Educao/conscientizao;

5 Viso humanista da empresa

Orientao para pessoas;

Responsabilidade comunitria.

6 Equidade salarial

Salrios com equidade interna;

Salrios com equidade externa.

Quadro 5 Fatores determinantes.

Fonte: Chiavenato (2008, p.75).

De acordo com Glina e Rocha (2003) existem algumas providncias que podem ser
tomadas por empresas e pelos funcionrios para aumenta a QVT e evitar
adoecimentos. As aes que podem implantadas pelas empresas so:

Intervenes Ergonmicas em mobilirios, equipamentos e instalaes, para

impedir desgastes desnecessrios e a utilizao incorreta das estruturas
orgnicas do corpo humano;

Controle de variveis como temperatura, luminosidade, qualidade do ar,

umidade e barulhos sonoros;

Polticas educativas e de vigilncia, cursos, palestras e painis informativos;

Procedimentos operacionais como controle do nmero de horas extras, no

fazer dobra de turnos, determinao de rodzio de funes e estabelecimento
de paradas nos hbitos e postos de trabalho;

Introduzir exerccios laborativos e estimular o combate ao sedentarismo, bem

como instigar o esprito de equipe e a integrao dos empregados.

27

Mas no somente a empresa que deve cumprir com seus deveres, o empregado
tambm deve procurar obedecer s normas para se ter um desempenho na
produtividade sem causar danos sade (GLINA;ROCHA, 2003).

Procurar atendimento especializado no incio de qualquer ma estar;

Maior preocupao com hbitos de vida como dieta balanceada, prtica de

exerccios regulares e sono adequado;

Reivindicao

de

melhores

condies

de

trabalho

como

espao

ergonomicamente apropriado e evitar exagero e desgastes dispensveis nas

atividades laborativas;

Procurar atitudes mais positivas e evitar alteraes de temperamento e

condutas estressantes;

Procurar adaptar-se em novas funes ou postos de trabalho.

2.2 PAPEL DO RH NA GARANTIA DA QVT

Para melhor discutir a relevncia do RH nos bancos, precisa-se, primeiro, repensar a

trajetria histrica e as principais definies bsicas para a anlise das mudanas
ocorridas neste campo, alm de compreender a conjuntura na qual o banco est
introduzido, seus processos e as pessoas. Segundo o autor Gil, considera a Gesto
de Pessoas, como:
A funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no
passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e
Administrao de RH. Essa expresso aparece no final do sculo XX e
guarda similaridade com outras que tambm vm popularizando-se, tais
como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital
Humano (GIL, 2007, p.17).

Os principais desafios para a gesto de pessoas so, conforme Gil (2007, p.17):

28

- Ambientais: as grandes revolues tecnolgicas e de comunicao,

globalizao, ampliao do setor de servios, diversificao da fora de
trabalho e a ampliao do nvel de exigncia do mercado;
- Organizacionais: competitividade, integrao dos empregados cadeia de
valor, descentralizao, terceirizao, cultura organizacional, entre outros e;
- Individuais: identificao do funcionrio com a empresa, conduta tica,
produtividade, segurana no emprego, qualidade de vida e manuteno dos
talentos.

A descentralizao do poder pode ser uma das principais ferramentas de um modelo

de gesto estratgica. Esta permite maior integrao dentre os diversos setores ou
campos que constituem o banco. Esta conexo permitir a disseminao e empenho
com os fins estratgicos que atendam ao funcionrio, desde o plano gerencial at o
plano operacional. Esta descentralizao do poder e o delineamento das
dificuldades descobertas na empresa auxiliaro o RH a distinguir as precises de
seus recursos humanos, podendo, assim, avaliar a capacidade determinada em
relao s metas estratgicas, e, identificar o potencial de melhoramento do banco
em relao ateno com o funcionrio (GUTIERREZ, 1995).

Com isso, sero determinados planos de ao que tenha prazos caractersticos para
o alcance de metas e responsveis para a orientao dos processos. O RH ter a
funo essencial de conscientizar e desenvolver a importncia da prtica das regras
da QVT para o nvel gerencial, e estes consequentemente para seus funcionrios.
Com estas aes, cada gerente ser o representante da empresa. Acredita-se que
com este exemplo de gesto o RH ser possvel realizar um diagnstico, decidir
finalidades claras e transparentes, agenciar uma gesto mais participativa e
responsvel, dividindo determinaes e defendendo interesses e precises tanto do
banco como dos funcionrios (GUTIERREZ, 1995).

profissional de RH deve

atuar como

parceiro

essencial,

contribuindo

constantemente nos processos que asseguram a conservao das propostas da

instituio na questo da Responsabilidade Social ou tica. A rea de RH deve
funcionar como departamento estratgico no apenas buscando desenvolver
equipes sintonizadas com as duas questes, mas dando base ao pblico interno
proporcionando-lhe habilitao adequada, agenciando polticas de considerao
particular e coletiva. Inserindo-o todos os envolvidos em uma cultura participativa e

29

criativa, onde seja agregado o seu valor ao sucesso do banco como um todo e a
satisfao do funcionrio (MELO NETO, 2004).

De acordo com Melo Neto (2004, p.109), como agentes sociais, funcionrios em
geral exercem papis dentro e fora da corporao. Eles se tornam agenciadores da
Responsabilidade Social e tica Empresarial, ao divulgarem como trabalham,
acabam divulgando os valores ticos em suas relaes com os mltiplos pblicos da
companhia, ao admitirem condutas sociais responsveis por parte da empresa em
seu habitual de vida e de trabalho. Eles se tornam divulgadores dos princpios da
empresa na sociedade e na comunidade.

obrigao de todos nos bancos prezarem pela QVT. E, neste panorama de

exigncias e modificaes que a funo da rea de RH de grande importncia
(WOOD, 2004). Divulgar a seriedade da qualidade de vida, definindo-a muitas das
vezes como um valor institucional deve ser responsabilidade do RH.

Alm de

delinear todos os planos hierrquicos, convidando a todos a participarem da

preparao e implementao de um cdigo de conduta do banco, so modos de
comprometer e envolver o banco como um todo, para juntos andarem em acordo
com as finalidades, valores e misso da instituio (MELO NETO, 2004).

Compete, neste caso, tambm rea de RH o papel de mediador desses assuntos.

o RH que tem os instrumentos para o envolvimento dos funcionrios, convocandoos e estimulando-os a se empenharem com o processo de implantao de uma nova
e adequada cultura organizacional, que preze a sade. O RH ganha uma posio de
nfase, porque assume um papel mais estratgico nos bancos, funcionando como
uma condio de elo de ligao dentre os setores e pessoas. Desse modo, o
departamento opera legitimamente como influente ativo nos processos que envolve
as pessoas e deixa de lado aquela viso remota de RH operacional, na qual o
departamento era visto somente como um causador de custos e sinnimo de
demisses (WOOD, 2004).

30

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Luz (2003, p.10) diz que clima organizacional a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e influencia o seu comportamento. Esta dimenso est
relacionada ao equilbrio salarial, aos benefcios, ao local de trabalho, carga
horria e ao ambiente de trabalho, dentre outros fatores.

Na era da Informao, onde as mudanas nas empresas alm de estruturais so

culturais e comportamentais, existe uma transformao bastante representativa no
papel das pessoas que delas fazem parte. As organizaes, hoje, buscam cortar
custos com o objetivo de serem cada vez mais competitivas e para atingir esse
objetivo, vrios empresrios direcionam seus esforos no corte de pessoal, fazendo
o achatamento do quadro de funcionrios (CHIAVENATO, 2010).

Diante desse cenrio pertinente dizer que muitos colaboradores ficam insatisfeitos
ou inseguros em seu ambiente de trabalho, que apresenta uma mistura de
sentimentos desenvolvidos pelos prprios empregados, tais como: sentimentos de
desconfiana, indiferena, insatisfao, desmotivao, gerando baixa produtividade
e alto custo na folha de pessoal (CHIAVENATO, 2009).

Por outro lado, o avano tecnolgico e a diversificao das atividades empresariais

tm proporcionado s organizaes jovens profissionais que podem ocupar lugar de
destaque nas mesmas. Com tantas mudanas, as organizaes precisam estar
sempre atentas s exigncias e interferncias que o mercado apresenta e priorizar
cada vez mais a inovao, diversificando suas atividades, seus produtos e servios
atravs, muitas vezes, de alianas estratgicas, de fuses, aquisies e ou parcerias
(MARTINS, 2008).

As empresas modernas e de sucesso so as que esto em busca do novo, do

conceito de estar sempre no processo de mudana e com isso atualizando seus
conceitos e atitudes. comum no mbito bancrio falar de mudana de cenrio,

31

mudana de tecnologia, de mercado, de comportamento das pessoas frente s

atividades exercidas no cotidiano da empresa e muitas outras que envolve toda a
atividade organizacional.

Toda mudana causa ao indivduo sintomas que podem prejudicar ou beneficiar seu
desenvolvimento pessoal e profissional. O processo de adaptao a novas
condies de trabalho, por exemplo, pode ser fcil e rpido para algumas pessoas e
para outras pode ser bem gradativo. Esse desequilbrio existe, pois referimos s
pessoas e sabe-se cada uma tem sua caracterstica de personalidade diferente, o
que implicar para a empresa problemas para a administrao solucionar
(CHIAVENATO, 2010).

Diante disso, especialistas como Castro (2007) da rea de administrao de

pessoal, utilizam a pesquisa e o conhecimento de clima organizacional para analisar
os fatores mais importantes dentro da relao que existe entre a organizao e as
pessoas que dela fazem parte.

Muitas empresas investem profundamente na melhoria de seus produtos e deixam a

desejar em relao aos servios internos prestados, ou seja, na relao entre
colaborador e organizao.
Investir na gesto do clima uma estratgia que contribui para a melhoria
da qualidade dos servios. Alm disso, a maioria das empresas no mostra
interesse em ouvir seus funcionrios, em conhecer suas expectativas
pessoais e profissionais, suas reclamaes de salrio, das atividades
pertinentes ao cargo, ao relacionamento entre os colegas de trabalho e
supervisores, comunicao existente na empresa, aos sistemas de
recompensa, s condies de higiene e segurana, ao plano de carreira e
tambm em conhecer a realidade familiar, social e econmica que cada
indivduo vive. Essa uma das principais obrigaes da administrao de
recursos humanos e tambm faz parte da sua misso (LUZ, 2003, p.29).

Assim, Luz (2003, p. 23) afirma:

Administrao de pessoal procura conciliar os interesses complementares

da empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio) com
os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de
desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal).

32

A administrao de RH deve avaliar o clima organizacional no somente por ser uma

de suas obrigaes, mas pelo fato de proporcionar melhorias contnuas no ambiente
de trabalho e pela importncia dos clientes internos frente empresa, sendo assim a
mesma deve mant-los satisfeitos e motivados.

Existem duas maneiras de avaliar o clima organizacional: avaliao setorial e

avaliao corporativa ou institucional. A avaliao setorial aquela em que cada
gestor se responsabiliza em ouvir um por um de seus membros da equipe de
trabalho, mantendo-os satisfeitos e motivados, j que o desempenho dos mesmos
depende de sua capacitao e motivao para desenvolver as atividades. Desta
forma, independente do nvel hierrquico, aqueles que tm o papel de coordenar,
supervisionar, gerenciar, dirigir tem o compromisso de monitorar o clima e fazer
intervenes, se necessrio (LUZ, 2003).

Quanto avaliao corporativa ou institucional, Martins (2008) diz que de

responsabilidade do RH, o qual deve ouvir coletivamente os colaboradores,
assegurando um bom ambiente de trabalho, deixando-os satisfeitos e realizados.
Porm pode ser auxiliada por uma consultoria externa que traz como vantagens a
iseno, ou seja, elimina qualquer hiptese por parte dos colaboradores de uma
possvel manipulao, a especializao no assunto devido experincia ao conduzir
esse tipo de pesquisa e o alvio ao RH de mais uma funo diante de tantas a serem
realizadas.

Cada organizao decide usar ou no uma consultoria externa, e para isso

necessria a anlise de algumas particularidades, tais como: estrutura do RH, porte
da empresa, complexidade do ambiente e do negcio, recursos financeiros,
experincia do RH para desenvolver o projeto, agilidade para chegar no resultado.

Martins (2008) relata o impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos

servios, dizendo que em muitas empresas esses servios so prestados de
maneira muito deficiente, portanto necessrio aprofundar para entender o que
envolve a qualidade dos atendimentos. Sendo assim, a pesquisa de clima traz esse
entendimento que as empresas precisam e, consequentemente, a melhoria na
qualidade dos servios prestados.

33

Existem trs aes que o funcionrio deve seguir para prestar um bom servio,
segundo Luz (2003) explora: o saber fazer referindo-se aos conhecimentos,
habilidades e atitudes; o poder fazer que esteja relacionado ao possuir e usar os
recursos necessrios para execuo da atividade e o querer fazer, associado ao
clima organizacional, referindo-se a vontade baseada no estado de esprito ou
satisfao das pessoas ao realizarem seus trabalhos, que muitas vezes implica as
causas da m qualidade dos servios.

Portanto, o bom resultado de um profissional no depende apenas do saber fazer,

ou seja, de ser bem treinado e nem mesmo de poder fazer, quando se tem recursos
disponveis, mas no se dispe em utiliz-los. necessrio querer fazer. Essa
vontade aparece se o ambiente de trabalho agradvel, se a empresa incentiva,
encoraja e ouve seus colaboradores (CASTRO, 2007).

3.1 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Existem trs tipos de clima: bom, prejudicado ou ruim. O clima bom quando existe
comprometimento na maioria dos colaboradores, motivao, alegria, satisfao,
dedicao, participao e os mesmos divulgam para outras pessoas estas variveis
que favorecem o ambiente de trabalho. O clima pode ser denominado prejudicado
ou ruim quando existem discrdias, rivalidades, conflitos, falta de interesse ao
cumprimento das tarefas, resistncia a mudanas, rudos na comunicao, sendo
desfavorveis aos objetivos organizacionais e pessoais dos trabalhadores (LUZ,
2003).

Para Chiavenato (2009, p. 156), clima organizacional o ambiente psicolgico e

social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus
membros. O clima receptivo, agradvel, amigvel e quente provm de um moral

34

elevado, ao contrrio do moral baixo, que muitas vezes resulta em um clima

negativo, desagradvel e frio.

Existem determinados indicadores, como o turnover que se manifestam com a

funo de alertar aos gestores de que algo no vai bem ou se o clima est muito
bom. O turnover, ou rotatividade de pessoal, se alto pode indicar que as pessoas
no esto se comprometendo com a organizao e esta no propicia um ambiente
satisfatrio. Da mesma forma o absentesmo, alto nmero de faltas e atrasos. Os
conflitos interpessoais a forma mais visvel do clima de uma empresa que, sua
intensidade implica em um clima agradvel ou desagradvel. O baixo desempenho
de um colaborador pode decorrer do seu estado de nimo ou at mesmo de
problemas pessoais. No entanto, importante ouvir os empregados e entender o
resultado da avaliao de desempenho (LUZ, 2003).

Toda organizao possui uma cultura prpria assim como cada indivduo, que
identifica e forma o conjunto que reala os seus costumes, suas crenas e seus
valores.
A cultura molda a identidade e influencia o comportamento de todos os
indivduos da organizao. Portanto, ela observada no cotidiano da
organizao atravs das decises, das atribuies de seus colaboradores,
das formas de recompensas e de relacionamento com seus parceiros
comerciais, seu mobilirio, do estilo de liderana adotado, do processo de
comunicao, da vestimenta e do comportamento de seus colaboradores no
ambiente de trabalho, de seu padro arquitetnico, sua propaganda etc.
(LUZ, 2003, p. 12).

Assim segundo, Luz (2003, p. 16), Cultura organizacional o conjunto de crenas,

valores, costumes, rituais, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos
compartilhados pelos membros de uma organizao.

Enquanto Wagner e Hollenbeck (2002, p.367) afirmam:

Cultura um padro de suposies bsicas inventadas ou desenvolvidas
pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna que funcionaram com eficcia suficiente para
serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

35

Para Castro (2007, p.71), a cultura organizacional origina-se das maneiras informais
e no oficiais de proceder. Diante disso, a cultura ir influenciar a organizao na
maneira de modelar os indivduos a reagirem aos cargos definidos e hierarquia
organizacional, alm de influenciar as atitudes e o comportamento adotados pelos
funcionrios no ambiente de trabalho.

As normas e os valores culturais fornecem informao social, e essa informao

contribui para que os colaboradores determinem o significado de seu trabalho e da
organizao ao seu redor.

Vale ressaltar que a cultura organizacional possui quatro componentes comuns para
Wagner e Hollenbeck (2002) e Luz (2003) so eles:

Valores: refere-se importncia que as organizaes do a determinadas

coisas, seu ponto de vista em determinado tema, por exemplo, trabalho em
equipe, tica, inovao etc.;
Ritos/rituais: so as chamadas cerimnias tpicas de uma organizao, por
exemplo, o ritual de admisso ou demisso, a maneira como ela conduz
alguma atividade;
Mitos: so figuras imaginrias, criadas para identific-las ou diferenci-las de
outras, geralmente usadas para reforar certas crenas organizacionais;
Tabus: geralmente focalizam questes proibidas ou no bem-vistas pela
organizao, por exemplo, no poder falar mal de um funcionrio que
considerado protegido.

Vrios especialistas em comportamento organizacional sugerem que as culturas

organizacionais podem ser gerenciadas pelo uso de duas abordagens: a da
administrao

simblica

atravs

das

intervenes

de

desenvolvimento

organizacional (BERNARDES, 2006).

Na administrao simblica, segundo Wagner e Hollenbeck (2002, p. 373), os

gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando
elementos culturais superficiais, como smbolos, histrias de eventos passados e
cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais.

36

Nessa modelagem, os gerentes podem emitir declaraes pblicas sobre sua viso
para o futuro da companhia, relatar casos ocorridos consigo mesmos e com a
companhia, adotar e enriquecer a linguagem comum da companhia. Assim, os
gerentes no s comunicam as normas centrais e valores fundamentais da
companhia, mas delimitam novas maneiras de express-los (BERNARDES, 2006).

A prtica da gesto simblica faz com que os gerentes decidem fazer coisas
especficas que simbolizem e fortalecem uma cultura desejvel. Promover
internamente, evitando contratar pessoas de fora da empresa, por exemplo,
transmite aos funcionrios a mensagem de que o desempenho eficaz resulta na
progresso de carreira. Essa mensagem refora normas e valores culturais que
favorecem o trabalho dedicado, dizem Wagner e Hollenbeck (2002 p. 373).

Dentro da anlise dos autores supracitados, outro modo de gerenciar a cultura de

uma organizao utilizar a interveno de desenvolvimento organizacional, citada
anteriormente, que podem contribuir para a gesto cultural ajudando membros de
uma empresa a avanar os prximos passos que os abaixo relatam:
- Identificar normas e valores correntes. Via de regra, as intervenes do
desenvolvimento organizacional pedem que as pessoas listem as normas e
valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho;
- Traar novas diretrizes. Depois dos objetivos pessoais e organizacionais
avaliados pelos membros da organizao atravs das intervenes de
desenvolvimento organizacional necessrio traar novas diretrizes;
- Identificar novas normas e valores. As intervenes de desenvolvimento
organizacional tambm proporcionam aos membros da organizao a
oportunidade de desenvolver novas normas e valores que promovam um
passo adiante rumo a novas metas;
- Identificar defasagens culturais. O processo de desenvolvimento
organizacional permite aos membros identificarem como defasagem cultural
as diferenas entre a situao atual e a situao desejada;
- Preencher as defasagens culturais. O desenvolvimento organizacional
propicia s pessoas a oportunidade de forjar acordos no sentido de que
novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionrio
assuma responsabilidade pela gesto e reforo dessas mudanas
(WAGNER; HOLLENBECK, 2002, p. 374 e 375).

Por outro lado, os mesmos autores dizem que a cultura organizacional no deveria
ser gerenciada devido a algumas razes: As culturas so to espontneas, no
podendo ser moldadas; necessrio muita experincia e profundo discernimento

37

pessoal para entender realmente a cultura de uma organizao, que, muitas vezes,
torna- se invivel sua administrao (BERNARDES, 2006).

Pode haver vrias subculturas em uma nica cultura organizacional,

dificultando ou impossibilitando o gerenciamento da cultura organizacional;
As culturas indicam continuidade e estabilidade aos membros da
organizao. Portanto, provvel que os mesmos resistam s mudanas
por medo instabilidade (WAGNER; HOLLENBECK, 2002, p. 372).

Em contrapartida, Gil (2007) ressalta que as organizaes que promovem a

adaptao cultural em relao s mudanas de ambiente demonstram melhores
condies de desenvolvimento se comparado s organizaes mais rgidas em
relao aos estmulos externos.

Nas palavras de Robbins (2008, p. 503), [...] a cultura a argamassa social que
ajuda a manter a organizao coesa [...]. Desse modo, a cultura serve como um
instrumento sinalizador de sentido e de controle que orienta e molda as atitudes e
comportamentos dos colaboradores.

3.1.1 Funo da Cultura Organizacional Bancria

A gesto de uma empresa no setor bancrio sempre um tema delicado e

complicado, pois existe uma srie de elementos que precisam ser analisados, um
deles a cultura organizacional. Segundo Smith e Peterson (2004, p. 20), [...] a
cultura organizacional formada pela histria por meio de mitos e atos heroicos;
pela ideologia das crenas e valores, pela filosofia da prtica das ticas, pelo
negcio e suas peculiaridades e pelos rituais e atos pautados e repetitivos.

Compete Sociologia da Administrao examinar, sistematicamente, as relaes

sociais e a interao dentre pessoas e grupos associados com o papel econmico
da produo e distribuio de bens e servios imperativos sociedade. Diante disso

38

um banco empreendedor deve ser analisado de forma dinmica e estratgica, em

seus princpios fundamentais e vitais (CASTRO, 2007).

As aes de administrar uma empresa esto sempre sujeitos a riscos e incertezas.

Dentre no se pode deixar de incluir os bancos. As complexidades do ambiente
bancrio pelas demandas e pelas transformaes provocam intensos desafios e
oportunidades, no cabendo o favorecimento para alguns escolhidos ao invs de
competncia de administrao (BERNARDES, 2006).

Smith e Peterson (2004, p. 40) comenta que [...] a cultura organizacional

representada pelo conjunto de crenas, valores e percepes que consolida uma
forma de ser da empresa, uma espcie de personalidade empresarial. O
planejamento estratgico de um empreendimento vem se tornando cada vez mais
necessrio, pois visa o futuro da companhia e dos administradores que a conduz
(SMITH; PETERSON 2004). Isso incluir manter a sade dos seus funcionrios.
Nesse ponto entra a Sociologia aplicada que pode avaliar as tendncias regulares e
os embasamentos das variaes sociais e relaes na administrao de qualquer
empresa.

Os objetos de estudo da Sociologia das empresas so os fatos sociais que intervm

nas corporaes ou os fatos sociais que sofrem influncia das prprias corporaes
ou de sua conduta, inclusive as presses vistas no ambiente bancrio (CASTRO,
2007). Observa-se que a passagem na procura de sadas eficazes para progresso
da sociedade e, por extenso, igualmente da atmosfera de trabalho demanda
alterao de pensamento, de conduta e mudana consciente de prticas. Uma
verdadeira preocupao com os fatos sociais requer respeito s pessoas, suas
diferenas, suas motivaes derivadas da competncia e liberdade para fazer
escolhas (BERNARDES, 2006).

O respeito aos valores particulares assegura a cada pessoa a possibilidade de

conhecer o outro como ser singular. Ensaia a possibilidade de convvio harmonioso
entre pessoas que so distintas, refletem de forma diversa, tm constituies
diferentes, uma vez que o respeito ao outro apresentar mais valor que as questes

39

particulares.

Da a importncia da cultura organizacional que tambm pode ser

definida como,
A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e
pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao (FLEURY,
2009, p. 22,).

Segundo Weber (2010) a fora principal do esprito do capitalismo atual o

desenvolvimento e o aprimoramento do esprito capitalista, que realizado atravs
dos arrolamentos de mercado estabelecidos pelo sistema. A pessoa est implantada
num sistema que no consegue transformar e no qual, ainda, obrigado a viver.

Essas atitudes esto sendo estabelecidas, cada vez mais, como prticas, tanto nas
empresas como na sociedade em geral, para acatar s novas demandas
estabelecidas pela coletividade. Configura-se, assim, um estmulo que no pode
deixar de analisar a indigncia de refletir sobre as empresas, em sua incluso na
sociedade e esta no cdigo capitalista que lhe adapta a economia. Nesse ponto
observa-se que a Sociologia se interessa por circunstncias cujos motivos no so
encontrados na natureza ou na aspirao particular, mas sim na sociedade, em
grupos sociais, ou nas aes sociais que as influenciam (BERNARDES, 2006).

De acordo com a sociologia estuda-se nas corporaes, o poder, a liderana, as

resistncias s modificaes, a concordncia s normas, o aparecimento dos grupos
informais (BERNARDES, 2006). Para que exista um equilbrio entre a gesto e o
empreendimento,

atravs

das

aes

assumidas

de

criao,

crescimento,

manuteno, expanso e mudanas de linhas de conduta (SMITH; PETERSON

2004). Cada vez mais as empresas expem uma sustentao de metodologias,
tcnicas e processos, devidos especialmente indigncia de se ter um comando
baseado nos indivduos competentes, j que estes representam o maior foco de conhecimento, informao, deciso, ao e avaliao da corporao. Da pode-se
analisar a importncia e contribuio da sociologia. Ou seja, tudo que a sociologia
estuda faz parte dos comportamentos existentes em um ambiente bancrio
(CASTRO, 2007).

40

Para enfrentar as contnuas exigncias e intimidaes existentes neste panorama

globalizado e de grande competio, as empresas precisam-se planejar baseadas,
sobretudo na poltica de mudana cultural. Para isso torna-se preciso uma pesquisa
da cultura organizacional dentro da atmosfera, de sua influncia sobre a conduta dos
empregados e coparticipantes, sem esquecer-se da esfera dos gestores ou
administradores Conforme Smith e Peterson (2004, p. 20), [...] a evoluo da cultura
organizacional em torno da empresa difere dos indivduos, ou seja, da
individualidade daqueles que a compem. Por fim esta a importncia da cultura
organizacional, que de vrias formas influncia direta e indiretamente nas condutas,
na motivao, na operosidade do trabalho e ainda na satisfao de todas as
pessoas envolvidas com a empresa (SMITH; PETERSON 2004).

O ambiente organizacional tambm conjectura a histria dos tipos de indivduos que

a empresa atrai, dos seus mtodos de trabalho, dos modelos de comunicao e
ainda reflete a histria de quem desempenha o papel de autoridade dentro do
sistema. Isso tudo gera o clima organizacional, um acontecimento invisvel, mas
perceptvel em toda empresa. Diante de tanta necessidade de conhecimentos e
importncia do ambiente e cultura organizacional se percebe a relevncia do
conhecimento da sociologia das organizaes, que busca uma forma dos
trabalhadores estarem satisfeitos com as tarefas que concretizam para que assim
possam colaborar para o sucesso das empresas (CASTRO, 2007).

41

4. HISTRIA DOS BANCOS: SEUS CONCEITOS E REFLEXES

Segundo historiadores, as primeiras operaes de natureza bancria foram

realizadas pela civilizao fencia. Mas foram os romanos que batizaram estas
instituies, o nome dado se referia ao local onde os homens se sentavam para
realizar suas negociaes, os bancos. Com a expanso das atividades comerciais,
no fim da Idade Mdia, a figura dos banqueiros ganhou importncia, principalmente
nas feiras da Europa Central, onde realizavam a pesagem e avaliao dos metais
trazidos pelos comerciantes em troca de uma comisso pelo servio (PAULA;
MARQUES, 2004). Atualmente pode se definir uma instituio financeira como,
Instituio financeira, em definio, uma organizao estruturada e
coordenada, prevista em lei ou regulamento legalmente autorizado, com
objetivo e finalidade de, mediante atividade peculiar de gerenciamento de
recursos prprios e/ou de terceiros, prover meios pecunirios para financiar
a aquisio de bens e servios, a realizao de empreendimentos, a
cobertura de despesas pessoais ou gerais, a manuteno de capital de giro,
o abatimento de dvidas preexistentes e as demais atividades inerentes
vida econmica das pessoas fsicas e jurdicas de Direito pblico e privado
(OLIVEIRA, 2013,s/p).

Com o passar do tempo, os banqueiros comearam a guardar os haveres

monetrios de seus clientes e, em troca, emitiam uma espcie de certificado. Ao
perceber que nem todo o dinheiro era sacado de uma s vez, parte ficava retida em
seu poder, surgiu, a ideia de emprestar parte deste para outras pessoas, que o
demandavam, em troca de uma compensao financeira, os juros. A partir de ento,
vrios banqueiros enriquecerem atravs desse processo e suas famlias fundaram a
maioria dos bancos europeus, a partir do sculo XV (PAULA; MARQUES, 2004).

Em 1908, aps a chegada do prncipe D. Joo ao Brasil, fugindo das tropas de

Napoleo, foi fundado o primeiro banco nacional, o Banco do Brasil (BB), com o
objetivo de centralizar o processo de circulao de moeda no pas, alm de financiar
as atividades econmicas nacionais. Como afirma Cardoso (2010):
(...) a fundao do Banco do Brasil era motivada pela insuficincia dos
fundos disponveis no Real Errio, pela necessidade de criao de meios de
pagamento expeditos e ainda pela exigncia de remoo dos obstculos ao
desenvolvimento das transaes mercantis (Alvar, 12 out. 1808). Nesse

42

sentido, o Banco concebido com uma tripla funo de garantia de

melhoramentos no financiamento do Estado (facilite juntamente os meios e
os recursos, de que as minhas rendas reais e as pblicas necessitarem para
ocorrer s despesas do Estado), na circulao monetria (ponha em ao
os cmputos estagnados assim em gneros comerciais, como em espcies
cunhadas) e no fomento ao investimento produtivo (promova a indstria
nacional pelo giro e combinao dos capitais isolados). (CARDOSO, 2010,
p. 170/171).

Em 1861, D. Pedro II criou o que hoje vem a ser a Caixa Econmica Federal. Santos
(2011) define da seguinte maneira este fato:
Foi sob a regncia de D. Pedro II que nobres sem fortuna, senhoras de
poucos ganhos, negros pleiteando as alforrias, negros alforriados e
pequenos comerciantes sonhavam em ter condies mais dignas de
existncia. Eles passaram a depositar suas economias no que hoje
conhecemos como Caixa Econmica Federal (SANTOS, 2011, p. 170).

Segundo Oreiro, Fernando de Paula e Baslio (2010), antes de 1964 havia

predominncia dos bancos pblicos nacionais no mercado, inclusive, o Banco do
Brasil, alm de banco comercial, atuava como executor das polticas monetria e
cambial do governo. Apesar de que, segundo Molina (2004) at 1966 era livre a
entrada no mercado bancrio nacional e existiam no pas vrios bancos de capital
totalmente estrangeiro, com o Citibank e o Bank of Boston.

A ausncia de um ambiente institucional, antes de 1964, alm das presses

inflacionrias, impedia que os bancos privados operassem no mercado de
financiamento de longo prazo. A forte demanda por este tipo de crdito,
impulsionada pelo Plano de Metas, adotado no governo de Juscelino Kubitschek
(1951-1961), forou o Estado a expandir a atuao dos bancos pblicos,
principalmente nesta modalidade (OREIRO; FERNANDO DE PAULA; BASILIO,
2010).

Na dcada de 60, com a implantao do Plano de Ao Econmica do Governo

(PAEG), ocorreram profundas transformaes no sistema financeiro nacional. Deste
plano surgiram leis que criaram instituies como o Banco Central, e o Conselho
Monetrio Nacional, responsveis pela regulamentao do sistema at os dias
atuais. De acordo com Serafim Filho (2007) em 1964 foi criado o Sistema Financeiro
Habitacional (SFH) e o Banco Nacional de Habitao (BNH) para administrar seus

43

recursos e, pouco depois, foi criado o Fundo de Garantia do Tempo de Servio

(FGTS) que passou a ser a principal fonte de recursos para o sistema habitacional
no Brasil. J em 1965, foi elaborada a Lei do Mercado de Capitais, que limitou a
rea da atuao dos bancos comerciais e das financeiras e criou os bancos de
investimentos, com a inteno de que estes realizassem financiamento de longo
prazo para o setor privado.

De acordo com Borges, (2010) a importncia de um sistema financeiro bem

estruturado, capaz de atender a demanda dos agentes econmicos por recursos,
para o bom funcionamento e para os bons resultados de uma economia tambm
aquele capaz de se atentar a sade de seus funcionrios. O desenvolvimento do
bem estar de todos os envolvidos, nos resultados da instituio condio
necessria para o seu bom desempenho. Os julgamentos histricos do nascimento e
evoluo dos bancos e sua funo na sociedade podem ser mais bem abrangidos
de acordo com afirmativa de Cano (2008, p. 155-159):
.......com a expanso do comrcio entre cidades e naes, tornou-se
impraticvel o transporte de barras de ouro ou prata pelos comerciantes e
pelas demais pessoas, o que induziu o homem a criar um novo instrumento
que fosse igualmente aceito pela coletividade, tendo para isso a
regulamentao e a responsabilidade de entidades nas quais a coletividade
confiava: banqueiros e governantes. Assim, os banqueiros e os governos
recebiam ouro e prata e criavam moedas metlicas divisionrias, cujo valor
era garantido pelo ouro e pela prata nelas contidos. Passavam, assim, a
exercer uma nova forma de poder, o poder de emisso. Essas entidades
emitiam tambm recibos de depsito de ouro ou prata, papeis estes que
circulavam (por serem endossveis ou por serem ao portador) como
moeda: era o moeda-papel. Tanto uma como outra (metlicas e papis)
eram, em circunstncias normais, plenamente conversveis em ouro ou
prata, se assim o desejassem seus possuidores. Mais recentemente, dada a
escassez de metais preciosos e a necessidade de novas emisses, o poder
pblico passou a emitir papel-moeda sem qualquer contrapartida de
existncia de ouro e prata. O papel-moeda, hoje, o que conhecemos na
forma metlica ou de notas Na Antiguidade, a guarda de ouro ou prata era
confiada aos ourives, que cobravam por esse servio. Emitiam recibos aos
proprietrios do metal a eles confiado, recibos que poderiam ser transferidos
a terceiros. Percebiam ento que apenas uma frao do metal depositado
era reclamada continuamente pelos seus proprietrios, o que lhes permitia
utilizar o ouro restante, emprestando-o a terceiros. Da surge a noo
embrionria de banco comercial, qual seja, a de depositrio de dinheiro e de
financiador.

Segundo Molina (2004) afirma, durante as dcadas de 70, 80 e incio da de 90, as

principais mudanas no setor ocorreram no campo da tecnologia. Vrios avanos
permitiam, cada vez mais, a automao de processos no setor, o que reduzia a

44

demanda por funcionrios e aumentava a rapidez. A implantao um sistema

informatizado, capaz de acompanhar o mercado, proporcionou aos bancos uma
oportunidade de obter lucros exorbitantes, financiando novos investimentos na rea
tecnolgica. Tal processo se tornou um ciclo e permitiu aos bancos, ao mesmo
tempo, aumentar sua agilidade operacional, seus lucros e financiar os investimentos
na rea tecnolgica. O que se observa que sempre existiram poucos
investimentos, por parte destas instituies voltadas as condies de vida e sade
de seus funcionrios.

4.1 PLANO DE AO PARA DESENVOLVIMENTO DA QVT

Primeiramente, sugere-se que seja revista a questo da cultura organizacional do

banco. preciso uma anlise abrangente com os dirigentes da empresa sobre o tipo
de cultura que a empresa vem praticando. Atualmente, os bancos devem ser mais
flexveis, abertas s mudanas e devem dar oportunidades aos colaboradores para
criaes, oferecendo recursos financeiros e materiais para que as inovaes
aconteam como vantagem competitiva sustentvel.

O banco deve estimular seus funcionrios participao, a serem pr-ativos, ao

desenvolvimento e a manuteno de habilidades e competncias individuais e
coletivas para que se enquadrem na Era do conhecimento, obtendo colaboradores
motivados e satisfeitos com o banco em que trabalham. Esta prtica pode ser
desenvolvida com a instalao de caixas de sugestes pelo banco com a finalidade
de interagir gestores e subordinados e mobilizar as pessoas a pensar, buscando o
auto desenvolvimento, a motivao e a contribuio de cada um para um ambiente
organizacional melhor de se trabalhar.

Outro ponto importante e que deve ser trabalhado no banco o sistema de

recompensa. Prope-se, um estudo de cargos e salrios para que seja avaliado o
tipo de remunerao praticada no banco e os benefcios dados aos funcionrios se

45

esto enquadrados ao que o mercado vem praticando. Esta anlise pode ser feita
atravs de pesquisas salariais existentes no mercado.

Vale ressalva que a valorizao dos colaboradores normalmente conhecida de

forma tangvel, no que diz respeito aos pagamentos de salrios e benefcios como
cesta bsica, por exemplo. Porm, muito menos que isso, est a valorizao
intangvel, aquela que proporciona ao funcionrio satisfao e prazer no que faz,
estmulo para seguir junto com a organizao, segurana nas funes exercidas e
nos objetivos organizacionais, como por exemplo, o apoio proporcionado pelos
superiores no que diz respeito a saber ouvir quando o funcionrio precisa de ser
ouvido para que se sintam importantes no que fazem e no que pensam a respeito de
suas funes e at mesmo de seus objetivos pessoais e profissionais.

Para introduzir e operacionalizar a gesto do conhecimento em um banco, sugere-se

a implantao do programa 3i, inteligncia, inovao e implantao, que consiste na
coleta de sugestes e ideias para a melhoria das diversas atividades do banco.
Estas sugestes so encaminhadas ao grupo ou pessoa responsvel pela sua
recepo que realiza a anlise preliminar das respostas e, na sequncia, as aprecia
com base em critrios de qualidade, relevncia e inovao das sugestes.

Aps esta fase e se aceita, a sugesto encaminhada para um profissional do

banco, escolhido pelo grupo ou pessoa, com conhecimento especfico que o habilite
a avaliar a ideia e, portanto, em condies de decidir pela validade da proposta,
respondendo questes como: A ideia original? H alguma outra sugesto anterior
igual ou semelhante? Existe potencial de ganhos para o banco com a adoo da
ideia? Quais? vivel a sua implantao? H compatibilidade com as polticas do
banco? A ideia est de acordo com as diretrizes estratgicas da instituio?

A partir destas anlises e avaliaes, a ideia pode vir a ser implantada e seu autor
poder receber prmios de contribuio. Os prmios so em dinheiro, como forma
de recompensa e estmulo inovao e criatividade dos empregados, que se
empenham em contribuir com novas prticas em todo o mbito organizacional. A
implantao deste programa proporcionar aos colaboradores do banco autonomia
e liberdade de expresso, motivao, adaptao nos trabalhos em equipe, bom

46

relacionamento interpessoal, proximidade entre chefia e subordinados e satisfao

pelo que faz, levando o banco a um perfil mais competitivo.

Para que um banco se torne um empreendimento bem-sucedido, ele tem de atuar a

partir da avaliao de fatores econmicos, sociais e ambientais. Portanto, a
responsabilidade desta instituio ainda maior, uma vez que todos esses fatores
fazem com que o ambiente de trabalho sofra consequncias que afetam a todos.
Seja para o bem estar dos funcionrios ou mal estar. O principal desafio da
avaliao destes fatores deve ser agregar valor organizao e s pessoas,
proporcionando resultados satisfatrios para ambas.

47

5. METODOLOGIA

Esta pesquisa ter uma abordagem qualitativa exploratria, com finalidades

descritivas. Segundo Gil (2007a, p. 43) as pesquisas exploratrias visam
proporcionar uma viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. Quanto
abordagem qualitativa observa-se, que estratgia para elaborao de um estudo
realizado pelo mtodo descritivo, que segundo Malhotra (2005), caracteriza-se por
uma modalidade conclusiva de pesquisa que tem como foco principal descrever algo
baseada em pesquisa documental.

Para atingir as finalidades propostas, ser realizada uma reviso bibliogrfica.

Conforme Marconi e Lakatos (2010, p.66), a pesquisa bibliogrfica oferece meios
para definir, resolver no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar
novas reas onde os problemas no se cristalizaram suficientemente. Essa escolha
se justia pelo de fato de ser um estudo predominantemente terico.

Sero utilizadas como fontes bibliogrficas: a base de dados do Google Acadmico,

peridicos, base de dados Scielo, Site do Sindicato dos Bancrios, assim como
legislaes, normas e livros cientficos pertinentes ao tema. Os critrios de incluso
dos artigos definidos para a presente reviso foram: artigos publicados em
portugus, com os textos completos disponveis nas bases de dados selecionadas,
no perodo compreendo entre 1990 a 2013. Como critrios de excluso, foram
eleitos: editoriais ou reportagens (revistas virtuais no indexadas) e publicaes
anteriores ao ano de 1990. A escolha da pesquisa qualitativa se deve ao fato do
pesquisador poder aprofundar na concepo dos fatos que pesquisa, das aes
estudadas das instituies em seu ambiente e conjuntura social.

48

6. CONCLUSO

O presente estudo teve como objetivo geral averiguar como conciliar as finalidades
lucrativas de uma instituio financeira com a QVT dos seus funcionrios e observou
que a QVT e a motivao andam de mos dadas e determinam os nveis de
desempenho pessoal e profissional obtidos. A capacidade de automotivao permite
que o ser humano se comporte de maneiras diversas, de acordo com seus anseios e
suas

necessidades.

Observa-se

que

as

organizaes

estudam

esses

comportamentos atravs de pesquisas de clima organizacional e uma gesto

participativa na QVT. Pessoas motivadas, equipes comprometidas, ambiente de
trabalho favorvel so fatores importante que podem garantir o sucesso na
organizao (CHIAVENATO, 2010).

Motivar a melhor fonte potencial de maior produtividade. Investir na satisfao do

empregado investir na prpria organizao, pois ele se sentir internamente
realizado e desenvolvido com uma contribuio significativa para os objetivos e
metas a serem alcanados. Portanto, de suma importncia que se encontrem
conjuntos de fatores que possam ajudar o ser humano a ultrapassar seus desafios e
a suprir os nveis de necessidades para a obteno de um grau de autorrealizao.
Outro fator importante a comunicao entre as hierarquias, que precisa ser
transparente, fazendo com que esses empregados sintam-se parte das realizaes
e, portanto, parte da organizao (GIL, 2007).

Como resposta ao problema de pesquisa, investigou-se que para melhorar o

desempenho profissional do trabalhador na organizao, preciso analisar quais
so os seus interesses e o que realmente lhe prende a ateno, para assim buscar
motiv-lo e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades tanto de empregado como
do empregador. Um ambiente de trabalho de sucesso de responsabilidade do
gestor e da equipe, e o grande desafio dos lideres saber trabalhar de uma maneira
a canalizar essas energias na interao da equipe e saber trazer de cada um, o que
lhe tem de melhor e o que poder ser aproveitado para toda a equipe e para a

49

instituio. As duas partes devem estar ligadas, para que assim desperte o interesse
de crescimento constante (GIL, 2007).

Acredita-se que cada etapa percorrida, ao longo deste trabalho, contribuiu para
auxiliar um banco e profissionais da rea a ter um movimento de avaliao e
conscientizao por parte dos gestores da importncia em preservar o que estes tm
de maior valor, que so seus funcionrios, alm de faz-los repensar seus conceitos,
cultura e atitudes para com os mesmos. Portanto, pode-se inferir aps a concluso
da pesquisa, que esta atingiu o objetivo proposto, por ser possvel demonstrar a
importncia da QVT que esta pode ser um dos caminhos para o sucesso de uma
instituio bancria, ou seja, comprovou-se que possvel conciliar aes lucrativas
com a qualidade de vida no trabalho (FERNANDES, 2006).

O propsito do presente trabalho foi proporcionar novas discusses sobre o tema,

sob tica de que interessante que os bancos desenvolvam aes e programas de
QVT mais preparados e, com posio visvel na composio organizacional,
promovendo assim, os procedimentos de implantao e avaliao com instrumentos
de treinamento e desenvolvimento.

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