Curso Plan de Negocios

Curso Plan de negocios.
Manual
INDICE
0. Presentacin
1. Resumen ejecutivo. Plan de negocio
2. Oportunidades de negocio (Empresa nueva)
3. Oportunidades de negocio (tcnicas de exploracin). Descripcin de la empresa
4. Plan de negocio. Aspectos legales (1/2)
5. Plan de negocio. Aspectos legales (2/2)
6. Empresa. Anlisis interno y externo: factores ambientales, econmicos y tecnolgicos
7. Empresa. Anlisis interno y del entorno: estructura competitiva del mercado
8. Estudio de mercado: Anlisis de producto, demanda y oferta
9. Estudio de mercado: Anlisis de precio y comercializacin. Segmentacin de mercado
10. Planificacin estratgica: Misin y visin
11. Planificacin estratgica: Objetivos, polticas, principios y valores
12. Planificacin estratgica: Anlisis estratgico
13. Planificacin estratgica: Anlisis FODA de la empresa
14. Planificacin estratgica: Matriz FODA de la empresa
15. Planificacin estratgica: Estrategias genricas
16. Planificacin estratgica: Objetivos estratgicos y organizacionales
17. Planificacin estratgica: Estructura de los objetivos. Proyectos estratgicos
18. Plan de mercadotcnica (marketing): Objetivos y estrategias de segmentacin de
mercado
19. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix (Distribucin y precio)
20. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix (Promocin y posicionamiento)
21. Plan de mercadotcnica: Gestin de ventas. Diseo del plan de marketing
22. Plan de operaciones: Capacidad de operacin y ubicacin del negocio
23. Plan de operaciones: Distribucin de planta. Produccin, insumos y tecnologa
24. Plan de operaciones: Control de calidad. Proveedores
25. Plan de operaciones: Infraestructura fsica. Estrategias de operaciones
26. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (1/2)
27. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (2/2)
28. Organizacin de empresa: Cultura, polticas y recursos humanos
29. Organizacin de empresa: Comunicacin efectiva. Sistema de conversin
30. Plan financiero: Inversin inicial. Proyeccin de ventas (ingresos) y costos
31. Plan financiero: Punto de equilibrio (frmula). Estado de ganancias y prdidas
32. Plan financiero: Balance general. Flujo de caja y flujo de fondos
33. Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera (VAN y TIR)
34. Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera (Coeficiente Beneficio-Costo)
35. Responsabilidad social y ambiental: reas de responsabilidad social
36. Responsabilidad social y ambiental: Implementacin
37. Anlisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de riesgo
38. Anlisis de riesgos: Evaluacin del riesgo
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Curso Plan de negocios. Manual

Presentacin del curso
Los planes de negocios anteceden necesariamente a las operaciones empresariales de
los negocios, porque trazan el camino por donde debe ir el negocio que quiere tener xito.
Hay 5 pasos previos para iniciar un negocio:
a.
b.
c.
d.
e.
Identificar una oportunidad de negocios.

Formular un plan de negocios.
Formar el equipo empresarial.
Conseguir el financiamiento.
Pasin y compromiso con su negocio.
En definitiva, la pasin no lo es todo; adems: investigue, edquese, planifique en el

campo empresarial de su negocio y, sobre todo, lleve un flujo de caja adecuado.
El plan de negocios es un documento que presenta cmo aprovechar una oportunidad
de negocio, es una manera organizada y lgica de abordar todos los aspectos
importantes de un negocio. A partir de un anlisis de los desafos del entorno, las
fortalezas y recursos internos, determina su ventaja competitiva que le har sostenible en
el largo plazo. Es tambin una herramienta del empresario para captar recursos
financieros para su empresa.
El plan identificar el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los
principales competidores.
El valor de un plan depende los elementos humanos que lo rodean; particularmente, el
componente de compromiso e involucramiento, as como el seguimiento y monitoreo.
Es necesario tener un enfoque integral del negocio, conocer los conceptos de
planificacin estratgica, visin, misin, objetivos, estrategias, producto, mercado,
marketing, finanzas, etc.
La planificacin estratgica empresarial no slo deber contar con una gran visin del
emprendedor, sino tambin con el arma ms poderosa para entrar en batalla y que nos
garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.
Captulo 1: Resumen ejecutivo. Plan de negocio

1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Descripcin de la empresa
Esta es una buena oportunidad de presentar su empresa y su estrategia subyacente,
como la ventaja competitiva y propuesta nica de valor, adems de establecer la lnea
base para su plan de negocios.
1.2. Estado actual de la empresa
- Propiedad de la empresa
Describa quienes detentan la propiedad.
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Los socios y sus participaciones de capital de cada socio.
El tipo de sociedad empresarial.
- Historia de la empresa/plan de emprendimiento
Empiece con la fundacin de la empresa, los aos buenos y malos que ha vivido la
empresa, los nuevos servicios, socios, ubicaciones que ha introducido.
- Ubicacin de la empresa e instalaciones
Describa la ubicacin y los detalles de sus instalaciones (croquis de ubicacin y
distribucin, reas), el flujo de movimiento peatonal y vehicular.
1.3. Productos, servicios y clientes
Describa qu est vendiendo, concntrese en los beneficios que recibe el cliente con su
producto o servicio. Quienes son sus clientes
1.4. Ventaja competitiva
Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa deber aprovechar sus diferenciadores
clave. Confeccione una lista de diferenciadores clave para analizarlos y decidir si pueden
ser la base de una ventaja competitiva.
1.5. Objetivos y estrategias de negocios
Presentar los objetivos organizacionales y las estrategias establecidas despus del
anlisis estratgico realizado.
1.6. Caractersticas y tendencias del mercado
Presentar un resumen las caractersticas del mercado objetivo y sus tendencias probables
a futuro.
1.7. Presupuesto financiero
Determinar el presupuesto total de las inversiones fijas y del capital de trabajo en que
incurrir la empresa.
1.8. Financiamiento requerido
Presentar el cuadro de financiamiento de la inversin total diferenciando el financiamiento
propio, de los proveedores y del banco.
Captulo 2: Oportunidades de negocio (Empresa nueva)

2. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Proceso de creacin de una empresa
Una empresa no es simplemente una idea, sino un planteamiento que ha sido madurado
por un largo tiempo, que ha sido procesado y transmitido al papel.
A) IDENTIFICACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS
Una idea de negocio expresa lo que se quiere hacer, una buena posibilidad de negocio.
Una idea exitosa de negocio debe cumplir 2 requisitos bsicos:
Cubrir las necesidades de los clientes (escuchar la voz del mercado).
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La retribucin econmica que pueda generar al inversionista (el empresario se
siente plenamente motivado a desarrollarla).
Las ideas de negocios surgen de las necesidades insatisfechas de los consumidores.
La mejor manera de identificar dichas posibilidades consiste en descubrir aquello que le
hace falta a alguien.
Los problemas de otros constituyen una oportunidad para nosotros. Muy pocas
personas se interesan realmente por lo que sucede a su alrededor
Lo primero que se debe lograr es el inters por lo que ocurre a nuestro alrededor.
Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios que se
producen en la economa.
Las ideas pueden surgir de muchas maneras, basadas en la metodologa IMISU (Imitar,
Igualar, Superar):
a. Copindolas de alguien que haya tenido xito y mejorndolas.
b. Combinando dos o ms ideas en una nueva forma.
c. Buscando debilidades de la competencia.
d. Buscando un nicho (vaco) de mercado no atendido.
e. Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional.
f. Aplicacin de nuevas tecnologas.
Como percibir una oportunidad
Escuchando las quejas de la gente.
Mejorando los productos y servicios.
Leyendo revistas y peridicos.
Escuchando radio.
Viendo TV.
Participando en eventos econmicos y comerciales.
Fuentes de ideas de negocios
a. Los Problemas: Hechos que dificultan la consecucin de un fin.
b. Las necesidades: Elementos vitales para la subsistencia.
c. Los deseos: Aspectos que la gente desea poseer o experimentar.
Tipos de oportunidades de negocios
a. Oportunidades Estructurales: Est basada en la idiosincrasia de un segmento
del mercado. Se produce en una situacin de mercados estables, maduros.
b. Oportunidades Coyunturales: Producto de un cambio inesperado, de
incertidumbre: Legal, Poltico, Socioeconmico, Tecnolgico, Poblacional, Edad,
Hbitos de consumo, La Globalizacin (TLC), Catstrofes naturales.
B) EVALUACIN DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS
Luego hacer una lista de ideas de inters, evaluarlas. Buscar informacin relevante sobre
cada uno de ellos a fin de conocer el negocio y evitar riesgos.
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Despus de un anlisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), lo
importante es que la idea finalmente elegida cumpla de la mejor manera los siguientes
requisitos:
a.
Existencia de una demanda significativa potencial.
b.
El ms barato de fabricar y vender.
c.El ms rpido de vender.
d.
El ms innovador.
e.
El que ms te guste.
f. El que conoces.
g.
El que requiere menos inversin de capital.
h.
Perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo
i. Condiciones de competencia favorables.
j. Poder establecer una ventaja competitiva.
k.La idea debe ser aceptada por los probables inversionistas.
Captulo 3: Oportunidades de negocio (tcnicas de exploracin).

Descripcin de la empresa
Tcnicas de exploracin de posibilidades de negocios
Caso de NEGOCIO DE COMIDAS
a. Restaurante de comida nacional.
b. Restaurante de comida internacional.
c. Platos especficos: pescados y mariscos.
d. Venta de comida a centros laborales y estudiantiles.
Se efecta una calificacin despus de analizar las ventajas y desventajas.
Opciones
VENTAJAS
Comida nacional
No existe competencia
Comida
internacional
Pescados y
mariscos
Comida a centros
laborales
Se conoce recetas de
buena aceptacin
No se requiere mucha
inversin
Existe empresa de
reparto
DESVENTALES
No estn dispuestos a pagar
mucho dinero
PROBLEMAS
PUNTAJE
Hay muchos en la
5
zona
Se requiere entrenar personal
Hay en la zona
No estn acostumbrados a
este tipo de servicios
No es del agrado del

pblico
No existe
competencia
Ninguna
7
4
10
Otra forma de evaluar:

ASPECTOS
Hay mercado?
Conoce el negocio?
Conoce el precio de mercado?
Hay tecnologa disponible?
Dispone capital suficiente?
Puede acceder al crdito?
Hay insumos suficientes?
Hay competencia?
Hay trabas legales?
La ubicacin es adecuada?
Se compromete con el negocio?
Conoce los costos de produccin?
Conoce los costos de comercializacin?
SI
NO
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Existe canales de distribucin adecuados?
SUMA TOTAL
a) Definicin del negocio

Es imprescindible definir el negocio en funcin de las necesidades insatisfechas del
mercado. Lo que ms interesa al empresario son los consumidores incluso ms que el
producto o servicio en si.
Adems de vender un producto o servicio, ofrece tambin un ambiente para comprar con
comodidad, precios razonables, servicio personalizado, ambiente agradable, buen trato y
siempre buena calidad.
El emprendedor busca formar una empresa con una nueva visin de servicio al cliente, en
un lugar donde no existe este concepto.
3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA (Empresa existente)
3.1. Estado actual de la Empresa y su Mercado
Deber incluir los siguientes datos:
* Informacin del contacto: Para la elaboracin del plan de negocios se requiere una
persona de contacto dentro de la empresa, puede ser el gerente, el contador u otro que
sirva de nexo con el planificador, nmero de telfono, correo electrnico del contacto.
* Estado actual de la empresa y su mercado
Definicin del negocio: el giro, el producto, los servicios, mercado al que est
orientado. Volumen de produccin mensual, volumen de ventas mensuales,
principales proveedores.
% de participacin en el mercado, la competencia, ventaja competitiva.
3.2. Historia de la Empresa
Fecha de inicio del negocio, antecedentes, hechos ms significativos ocurridos, logros
importantes.
3.3. Descripcin jurdica de la empresa
Describir los siguientes datos:
Razn social de la empresa.
Domicilio legal.
Tipo de sociedad.
Estructura del capital.
Socios.
Captulo 4: Plan de negocio. Aspectos legales (1/2)

4. ASPECTOS LEGALES
Las empresas deben adecuarse a uno de las modalidades de organizacin empresarial
existentes en el pas, el mismo que determinar el rgimen tributario y contable a
adoptarse.
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4.1. Ventajas de la formalizacin
Las empresas pueden ser constituidas por personas naturales o jurdicas.
Se entiende por personas jurdicas aquellas organizaciones de personas que la ley les
concede existencia legal, puede contraer obligaciones civiles y ser representadas judicial
y extra judicialmente.
La personera jurdica tiene las siguientes ventajas:
La Persona Jurdica, responde en casos fortuitos (perdidas) ante terceros solo
por el monto de capital aportado.
Tiene mayores posibilidades de Ingreso al mercado para ofertar productos,
servicios y competir.
Accede sin mayores restricciones a los concursos pblicos y adjudicaciones
directas como proveedor de bienes y servicios.
Mayor facilidad para acceder a los servicios financieros y de desarrollo
empresarial del sistema formal.
El propietario y trabajadores de la empresa acceden a los beneficios sociales y
seguro.
Los Propietarios conocen del rendimiento de sus inversiones a travs de la
evaluacin de sus resultados econmicos contables.
Pueden ampliar el capital social, incluir nuevos socios estratgicos o abrir nuevas
filiales.
4.2. Formas de sociedad
La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personera jurdica de las empresas
peruanas.
Se entiende por persona natural a la persona humana que desarrolla toda actividad
empresarial a ttulo personal, el propietario desarrolla toda la actividad empresarial,
aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad es ilimitada. Es el
caso de las bodegas, libreras, etc.
Empresa individual de responsabilidad limitada, EIRL, es una persona jurdica de
derecho privado, constituida por voluntad unipersonal, con patrimonio distinto de su titular,
es exclusivo para pequeas empresas y se rige por el D.L. 21621. La responsabilidad de
la empresa est limitada al patrimonio.
El titular es el rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la disposicin
de los bienes y actividades.
Gerencia, es el rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de
la empresa.
Titular Gerente, es el caso cuando el titular asume el cargo de gerente.
SOCIEDADES EMPRESARIALES MS COMUNES LEY 26887
Las sociedades la constituyen las personas naturales o jurdicas, se entiende por
sociedad el contrato que dos o ms personas realizan aportando bienes para obtener una
ganancia y repartirse entre ellos.
Las sociedades ms comunes son:
a. Sociedad comercial de responsabilidad limitada.
b. Sociedad annima cerrada.
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c. Sociedad annima abierta.
SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA SRL
Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada.
El nmero de socios no puede ser inferior a dos (2) personas naturales o
jurdicas ni ms de 20.
El capital social est integrado por las aportaciones de los socios, dividido en
participaciones sociales iguales. Estas participaciones no podrn ser
incorporadas en ttulos valores ni denominarse acciones.
Los rganos de gobierno la empresa son:
Junta general de socios: representa a toda a todos los socios de la empresa.
Gerencia: es el rgano encargado de la direccin y administracin de la empresa

y es su representante legal.
SOCIEDAD ANNIMA CERRADA SAC
Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene hasta 20 accionistas y
sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Los rganos de gobierno de la empresa son:
Junta de accionistas.
El Directorio (opcional).
Gerente.
SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA
Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene ms de 750
accionistas.
Ms del 35% de su capital pertenece al 10% o ms de los accionistas.
Los aportes son convertibles en acciones, estas deben estar inscritas en el
Registro Pblico del Mercado de valores.
Est sujeta al control y supervisin de CONASEV (Comisin Nacional
Supervisora de Empresas y valores).
Los rganos de gobierno son:
Junta general de accionistas.
El Directorio.
El gerente.
4.3. Proceso de constitucin
Identificar y describir las actividades que va a desarrollar la empresa a
constituirse.
Bsqueda de ndice y Reserva de Preferencia Registral.
Fotocopia simple y legible del DNI del Titular y/o cada uno de sus socios y sus
cnyuges.
Definir e indicar el CAPITAL SOCIAL a aportar, especificando el aporte por cada
socio. Este aporte puede ser: Bienes o efectivo.
Efectuar un depsito Bancario a nombre de la Empresa.
Bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos), mediante el Informe de
Valoracin.
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Pasos siguientes:
Elaboracin de la minuta y firma por un abogado.
Elevacin de la minuta a escritura pblica por un notario.
Inscripcin de la escritura pblica en la SUNARP, en el registro mercantil.
Obtencin del RUC y permiso de impresin de de comprobantes de pago en la
SUNAT.
Obtencin de permisos o autorizacin especial en el ministerio del ramo.
Autorizacin del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo.
Obtencin de la licencia municipal de funcionamiento en la municipalidad distrital
respectiva.
Legalizacin de libros contable en la Notara Pblica.
Captulo 5: Plan de negocio. Aspectos legales (2/2)

5.1. Libros de contabilidad
Estos libros nos permiten llevar un adecuado control de cmo estn distribuidos los
recursos y los resultados alcanzados.
Los libros contables se utilizarn segn el rgimen tributario o tipo de empresa elegida.
Los principales libros y registros que debe llevar una contabilidad completa son los
siguientes:
Registro de compras.
Registro de ventas e ingresos.
Libro diario.
Libro mayor.
Libro de inventarios y balances.
Libro de planilla de sueldos y salarios (trabajadores dependientes).
Libro de retenciones (trabajadores independientes).
Libro de caja y bancos.
Libro de actas.
Comprobantes de pago por compras
Facturas.
Recibos por honorarios.
Tikets.
Recibos de agua, luz, telfono.
Recibos de arrendamiento.
Todos ellos son importantes porque dan derecho a crdito fiscal o permiten sustentar
gastos o costos para efectos tributarios.
Comprobantes de pago por ventas
Facturas.
Boletas de venta.
Tikets con o sin derecho a crdito fiscal.
Guas de remisin.
Liquidacin de compras.
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5.2. Sistema tributario
EL RUC es un nmero que identifica al contribuyente ante la SUNAT; siendo de uso
obligatorio para cualquier gestin que se realice ante la Administracin Tributaria. Deben
inscribirse en el RUC las personas naturales y jurdicas o entidades que se encuentren
obligadas como contribuyentes o responsables al pago de tributos.
Regmenes tributarios
Nuevo Rgimen nico Simplificado.
Rgimen Especial.
Rgimen General del Impuesto a la Renta.
Nuevo Rgimen nico Simplificado.
Es un rgimen tributario promocional dirigido a personas naturales y sucesiones indivisas
que realizan actividades de comercio, industria, servicios u oficios, por el cual deben
realizar el pago nico de una cuota mensual de acuerdo a la categora que le
corresponda.
Las ventajas que ofrece el nuevo RUS son:
No hay obligacin de llevar libros contables.
No hay obligacin de pagar impuesto a la renta ni el IGV.
Permite realizar el pago sin formularios, a travs del sistema pago fcil.
Rgimen Especial.
Es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesiones indivisas y
sociedades conyugales, dedicadas a actividades de comercio, industria y servicios,
adems deben cumplir los siguientes requisitos:
Que hayan obtenido ingresos netos no mayores a 240 mil nuevos soles anuales
(2004).
El rea de sus locales (2) no superen en total 200 m2.
No tener ms de 8 trabajadores por turno.
Sus activos no superen las 15 UIT.
Su consumo mensual de energa elctrica no supere los 2 mil Kw/h.
Su consumo de servicio telefnico no supere el 5% del total de ingresos.
Que el total de sus adquisiciones en 3 meses consecutivos no exceda el total de
ingresos netos acumulados en dichos meses.
Que el precio unitario de venta de los bienes no supere los 3 mil nuevos soles.
Pagar el impuesto a la renta (2.5 a 3.5%) y el IGV (19%) de acuerdo a las
actividades realizadas.
Rgimen General del Impuesto a la Renta.
Es el rgimen tributario que comprende a las personas naturales y jurdicas que generen
rentas de 3ra categora (provenientes del capital o del trabajo).
Estn afectos al pago de:
IGV (19%).
Impuesto a la renta 30%, (pagos a cuenta segn el mtodo de coeficiente o del
2% de los ingresos netos).
ISC, si est afecto.
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Captulo 6: Empresa. Anlisis interno y externo: factores
ambientales, econmicos y tecnolgicos
6. ANLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO
6.1. Anlisis interno de la empresa
* Recursos materiales, humanos y financieros
Describa los recursos materiales de su empresa, los activos fijos, los insumos.
Describa la organizacin y a los miembros clave de su equipo.
Describa los recursos financieros que disponen la empresa y su capacidad de
endeudamiento.
Fuerza competitiva
El objetivo de analizar una empresa es identificar sus recursos y determinar de qu
manera estos pueden aportar algo a sus ventajas competitivas. Las empresas que
asignan y reubican sus recursos de la manera ms eficaz probablemente alcancen una
rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo hacen. Este anlisis
tiene 3 aspectos:
a. Los recursos en s mismos pueden constituir una ventaja competitiva. El
anlisis de la empresa deber contestar a esta pregunta: Qu tenemos nosotros
que la competencia no tiene y no puede copiar?
b. La configuracin de los recursos tambin puede ser una fuente de ventaja
competitiva. Si la empresa configura sus recursos de una manera ptima, tendr
una ventaja competitiva sobre sus rivales.
c. La auditora de recursos. Esto abarca los recursos operativos, humanos y
financieros. El objetivo es identificar recursos y establecer que tan eficientemente
se usan los recursos y cmo se dispone de ellos efectivamente.
Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deber aprovechar sus diferenciadores
clave. Un diferenciador clave no tiene porqu ser un activo financiero. Comience
confeccionando una lista de diferenciadores clave que le permitir analizarlos y decidir si
pueden ser la base de una ventaja competitiva.
Una empresa puede ser mejor que otra en la conduccin de algunos aspectos del negocio
como:
Una fortaleza en el anlisis FODA.
Conocimientos tcnicos particulares dentro de la empresa.
El mayor valor agregado en algunas actividades.
6.2. Anlisis del entorno de la empresa
Lo que se trata es tener la capacidad de medir el impacto del entorno en su organizacin
es decir, detectar las amenazas y oportunidades a las que se enfrentar la nueva
empresa. Ello exige generar varios conjuntos de soluciones ante distintas posibilidades de
ocurrencia de los eventos futuros. Identificar aquellas variables que les afectar en corto,
mediano y largo plazo. Ello implica un mejor control sobre la incertidumbre que rodea al
negocio. El problema radica en cmo lograr responder y adaptarse a los cambios de
manera rpida y efectiva.
Hay dos grandes grupos de anlisis del entorno:
1. Factores del macro ambiente
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2. La estructura competitiva del mercado.
1. Factores del macro ambiente
Comprende el anlisis Social y cultural, Econmico, demogrfico, Ambiental, Poltico y
Tecnolgico
Factores sociales y culturales.
Las sociedades son poblaciones organizadas extremadamente complejas y dinmicas.,
varan de acuerdo a la cultura.
Las empresas deben afrontar una gama de problemas sociales que limita las
posibilidades de accin y desarrollo de las empresas, tales como la violencia estructural,
la corrupcin, el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza en las instituciones, la
baja calidad educativa, el desempleo, el machismo, etc.
Factores demogrficos
Se refiere a la cifra de poblacin, composicin por sexo, edad, estado civil, etc., desde el
punto de vista esttico. Mientras que desde el punto de vista dinmico o evolucin, son
los nacimientos, muertes, matrimonios.
Factores polticos y legales
Las decisiones polticas y las regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para
las empresas. Y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas.
El Estado interviene en los mercados para la regular la accin de los agentes econmicos.
Las empresas deberan tener un catlogo de toda la legislacin que las afecte.
Situacin econmica
El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del
pas. Son 5 pilares bsicos del desempeo de la economa nacional.
a. La tasa de crecimiento de la economa: PBI, expresa el aumento en el nivel de
empleo y en el gasto de los consumidores.
b. Las tasas de inters: Expresa el costo en que una empresa incurre para
proveerse de fondos.
c. El tipo de cambio: Expresa el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente
a otras. Un TC alto favorece a los exportadores, uno bajo favorece a los
importadores y consumidores.
d. La inflacin: Distorsiona los precios relativos y por ello desestabilizan las
economas. Genera incertidumbre, provoca la cada de la inversin, la produccin,
el empleo.
e. La inversin extranjera. El stock de capital nacional disponible para la inversin
es relativamente bajo, ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para
crecer. Los sectores ms dinmicos de nuestra economa son aquellos en que
existen inversiones extranjeras.
Factor tecnolgico
La velocidad del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos tiempos. Ello ha trado
como consecuencia cambios en las formas ver, hacer las cosas, ha acortado los periodos
de obsolescencia de los activos fijos. Surgen nuevos productos y nuevas materias primas
que reemplazan a las anteriores. Ello implica modificar estrategias. Las nuevas
tecnologas aportan riesgos y oportunidades.
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Captulo 7: Empresa. Anlisis interno y del entorno: estructura
competitiva del mercado
7.1. La estructura competitiva del mercado.
Rene los elementos tpicos de fuerzas competidoras y el poder negociador de los
agentes de la frontera.
Competidores actuales.
Amenazas competitivas. (C. potenciales. C. internacionales, C. de otros sectores,
Sustitutos).
Agentes de la frontera (clientes, proveedores, poderes pblicos, poder social,
poder econmico de los propietarios).
Competidores actuales
En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o
similares a los que uno desea ofrecer.
Los competidores directos controlan parte del mercado, tienen determinada experiencia,
cierto prestigio y una posicin en la mente del consumidor.
Si la estructura del mercado tiende al oligopolio, la rivalidad no alcanzar grandes niveles,
las condiciones son favorables para la expansin de las empresas, ellos tienen productos
diferenciados. De lo contrario cuando el mercado es altamente fragmentado, la lucha por
la participacin en el mercado es alta, sus productos son homogneos.
Competidores potenciales
Son aquellas empresas que, por la actividad a que se dedican, pueden ampliar sus
operaciones para entrar al mercado al cual se dirige el proyecto.
Ejemplo, un fabricante de aceite puede fabricar tambin jabn, si no lo hizo es un
competidor potencial para quien quiere fabricar jabn.
Competencia internacional
Se debe evaluar la existencia de competidores internacionales reales o potenciales.
Debido a la globalizacin de los mercados y las economas, es cada vez ms comn que
las empresas locales tengan que enfrentar la competencia de productos de otros pases
Competencia de otros sectores
Se produce cuando dos industrias compiten por los mismos insumos o por el espacio
fsico en el cual desarrollan sus actividades.
La manera de manejar a estos competidores se da, mayormente, mediante los lobbies. Se
acta para influenciar a los organismos reguladores de modo que fallen en contra de la
industria rival. Estos conflictos deben manejarse a nivel gremial pues afectan a toda la
industria o a buena parte de ella.
Sustitutos
Son aquellos productos que, si bien no son exactamente iguales a los que produce una
determinada empresa, cumplen la misma funcin. Los clientes pueden reemplazar un
producto por otro ya que ambos satisfacen la misma necesidad.
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Anlisis del Sector
Es necesario comprender la industria en la cual operar la empresa como tambin las
fuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe formularse incluyen
las siguientes:
Cul es tamao actual de la industria y cules son las tendencias ms
importantes?
Cules son las principales fuerzas competitivas?
Quines son los competidores y cules son su fortalezas relativas?
Cmo debera adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se
producen en la industria?
El ciclo de vida de la industria.
El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el crecimiento de las
ventas totales.
Las fases del ciclo de vida estn dadas por:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
* El poder negociador de los agentes de frontera
Clientes
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando tienen el poder
de obligar a las empresas a bajar sus precios, mejorar la calidad y servicios de los
productos. Esto es un comportamiento tpico de los monopsomios. Esto sucede cuando
los compradores son pocos y compran en gran magnitud y los productores son
numerosos.
Proveedores
Los proveedores pueden ser tambin una amenaza para la empresa, cuando estn en
capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden reducir la
calidad del mismo.
Esto ocurre mayormente cuando:
El insumo tiene pocos sustitutos.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
Cuando los costos de cambiar un proveedor son muy altos.
Poderes pblicos.
La ingerencia del Estado en los mercados, para salvaguardar el inters nacional, genera
ciertas amenazas u oportunidades. Se debe mantener buenas relaciones con los
organismos ms cercanos a la empresa, en particular con los gobiernos locales y con los
organismos reguladores.
El poder social
Muchas veces basta slo la fuerza de la opinin pblica para motivar a las empresas a
actuar de un modo acorde con dichas presiones.
El poder econmico de los propietarios
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Esto ocurre cuando una compaa es dirigida por personas que no son accionistas. Los
accionistas tratan de intervenir en la gestin de un negocio cuando consideran que las
decisiones de la gerencia tendrn como efecto menores dividendos para ellos.
Captulo 8: Estudio de mercado: Anlisis de producto, demanda y

oferta
8. ANLISIS DE MERCADO
Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia de comercializacin, por
lo que se deber analizar el mercado y los clientes potenciales. As mismo, el producto, la
oferta, el precio y la comercializacin. En suma debemos aprender a escuchar la voz del
mercado antes de emprender un negocio.
8.1. Anlisis del producto
El xito de una empresa, a veces, depende de una correcta eleccin de producto.
Descripcin del producto
Producto es todo bien fsico o servicio intangible que el cliente recibe al efectuar su
compra, obteniendo satisfaccin como consumidor o una ganancia que justifique el
esfuerzo invertido en el por el productor.
Caractersticas fsicas, qumicas, sicolgicas
Cualquier producto rene tres caractersticas: Producto genrico, Producto fsico,
Producto psicolgico.
Como producto genrico se refiere a la funcin primaria que cumple. De este modo, un
pan es un alimento que sirve para el consumo humano, as como el automvil es un
producto que provee transporte.
El producto fsico se refiere a la naturaleza fsica o tcnica del objeto en s. Considera el
pan en una porcin de masa de harina condimentada y horneada.
El producto psicolgico se refiere a los beneficios que el consumidor recibe; por eso
decimos que la gente no compra pan sino satisfaccin para el desayuno, no compra
peridicos sino informacin
Usos del producto
Los productos pueden ser:
Productos de consumo final (alimentos, vestido).
Productos de consumo intermedio (insumos).
Productos durables (bienes de capital).
Situacin competitiva
Con el fin de ocupar un lugar distintivo en el mercado, las empresas buscan diferenciar su
oferta de la competencia. Tratan de producir a menor costo y ofrecer mejores productos,
en el menor tiempo, con ms facilidades y servicios.
Ciclo de vida del producto
Todo producto pasa por cuatro fases, cada una de las cuales presenta distintas
oportunidades y problemas para la estrategia de mercadeo.
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Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Segn el tipo de producto, hay productos con un ciclo de vida de una semana (Juguetes
de navidad), de una estacin climtica (un verano), de larga vida (productos de ferretera).
8.2. Anlisis de la Demanda
Un buen estudio de la demanda ayuda a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al
producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado. Es necesario cuantificar la
demanda potencial y efectiva de bienes o servicios que el segmento identificado est
dispuesto a adquirir a un precio determinado.
Cliente
Se recomienda primero hacer una segmentacin del mercado para que se identifique
quines son, dnde estn, cunto ganan, cmo consumen y porqu compran determinado
producto. Qu espera el cliente del producto o servicio?
Productos y servicios
A partir de las necesidades identificar los productos o servicios que los consumidores
adquieren y determinar qu productos atender por la empresa.
Tendencias de la Demanda
La demanda de mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisin de
inversin. Una proyeccin de demanda del mercado generalmente abarca un periodo de
tres a diez aos.
8.3. Anlisis de la oferta
La oferta mide la cantidad de bienes o servicios puestos a disposicin del mercado.
La competencia y los productos sustitutos
La libre competencia es el motor ms poderoso para el desarrollo de una empresa.
Lo ms probable es que es que existan varios productos que compiten
frontalmente con el tuyo, ellos sern tus competidores directos: como gaseosa
Inca Cola Vs. Cola real.
O es que hayan productos o servicios sustitutos que no sean iguales al de tu idea
empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad: gaseosas Vs jugos,
cremoladas. Ello constituye tu competidor indirecto.
Una vez identificado a tus productos competidores y sustitutos, debes analizar cules son
sus puntos dbiles y fuertes. Un punto fuerte es la caracterstica del producto que motiva
a los clientes a consumirlo. Un punto dbil es una caracterstica del producto rechazada
por el consumidor y hace que ste pueda preferir un producto de la competencia.
Ejemplos de puntos fuertes:
Jabn Rosas y Limn, es ms grande y cuesta igual.
Jabn Neko, no es germicida, pero cuida la salud de tu familia.
Jabn Nivea, no es humectante, pero tiene crema.
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Jabn Rexona, no es desodorante, pero protege todo el da.
Ejemplos de puntos dbiles:
Poca diversidad de los productos.
Lentitud en la atencin.
Inseguridad del ambiente.
Incomodidad del ambiente de la tienda.
El grado de competencia del mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una
empresa o un producto nuevo al mercado.
Existe mercado con alto grado de competencia como las gaseosas o los detergentes,
donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las
empresas que tratan de ingresar a l, u otras muy tranquilas y pacficas como las
zapateras.
Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapatos
para sectores de bajos ingresos estn posicionadas en precios, mientas que para la
clase media o alta se posicionan en calidad.
Captulo 9: Estudio de mercado: Anlisis

comercializacin. Segmentacin de mercado
de
precio
9.1. Anlisis del precio

El precio es el valor monetario de un bien o servicio. Existen tres procedimientos
principales para fijar los precios:
A partir de los costos.
De acuerdo al potencial de ventas.
De acuerdo a la competencia.
a. En la generalidad de los casos se tiende a establecer los costos variables y fijos
unitarios, a los que se les agrega de modo arbitrario un porcentaje para el margen
de utilidad, llegndose al precio.
b. Es importante resaltar la importancia del concepto de valor percibido del producto
por el cliente en el precio del producto recibido. Los precios altos implican mayor
calidad del producto para personas de altos ingresos, mientras que los precios bajos
se orientan a gente pobre y la venta de mayor volumen.
c. En algunos segmentos los precios se fijan igualando a los competidores o con
reducidos porcentajes de diferencia.
9.2. Anlisis de la comercializacin
No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clientes
Es muy frecuente que contraten a otras empresas especializadas en la distribucin y
venta de esos productos. Ellos son los intermediarios y que constituyen los canales de
comercializacin de nuestro producto.
Ventas
Alcanzar el xito en el mercado en el que se compite es sin duda el objetivo de toda
empresa y una de las expresiones ms importantes del mismo es la venta de los
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productos y servicios que se ofrecen al mercado meta. Por ello resulte imprescindible que
todas las personas que estn involucradas en actividades de venta conozcan y dominen
las tcnicas de venta.
Ms all de significar la transferencia de bienes y servicios a un comprador, mediante un
pago convenido, la venta es la actividad que genera en los clientes el ltimo impulso al
intercambio. En la venta se hacen efectivos todos los esfuerzos desplegados por la
empresa en las otras reas de la empresa.
El xito de un vendedor no reside en conseguir clientes, sino en ayudarles a que tomen
correctas decisiones de compra.
Existen varios tipos de ventas: Venta personal, Venta por telfono, Venta por correo,
Venta por catlogo
La venta personal es aquella en la que el vendedor tiene la oportunidad de estar con el
cliente cara a cara y hacerle una demostracin de su producto o servicio.
La venta por telfono o tele venta, consiste en hacer uso del telfono en la venta directa
a los clientes.
La venta por correo consiste en enviar un anuncio, una carta, un folleto o una muestra al
domicilio de un cliente potencial. Esto tambin se realiza por correo electrnico.
La venta por catlogo es uno de los mtodos de venta directa ms creciente en los
ltimos aos. Consiste en crear un catlogo con fotos a todo color, con una gama de
productos.
Distribucin
Los intermediarios toman diferentes funciones en la cadena distributiva: Los
distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de produccin
hasta su propio almacn o a los depsitos de los mayoristas, quienes a su vez venden
los productos a los minoristas, que son los que tienen contacto directo con los
consumidores finales.
Identificar y analizar los canales de distribucin que actualmente se encuentran operando
nos ayudar a comprender las distintas modalidades y a seleccionar el canal ms
conveniente.
Promocin
As como la publicidad atrae los consumidores al producto, la promocin acerca los
productos a los consumidores. Se requiere sobre todo en periodos de contraccin de las
ventas.
La promocin de ventas no se aplica de modo permanente, es ms bien, un plan de
coyuntura, pero que si debe estar establecido como poltica de la empresa. Debe estar
considerado dentro del plan de comunicaciones en el campo publicitario que contempla
las reas de promocin y relaciones pblicas.
Una promocin debe ser planeada con ms cuidado que una campaa publicitaria,
analizando varias alternativas de promocin y considerando lo siguiente:
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a.
b.
c.
d.
e.
Grupo objetivo (a quin va dirigido la campaa?).

Objetivos (qu se espera lograr?).
Presupuesto (cul es el costo de la campaa?).
Mecnica (cmo va a funcionar la campaa?).
Cronograma (quin har qu y cundo?).
Algunas promociones: Canjes, Concursos, Sorteos, Productos con regalos, Reduccin

temporal de precios, Cupones, Degustaciones, Eventos especiales, etc.
Las relaciones pblicas son las actividades orientadas a crear, mantener y desarrollar
una imagen positiva de la empresa ante la comunidad, especialmente clientes,
proveedores, accionistas, empleados, lderes locales, medios masivos, etc.
Algunas acciones de relaciones pblicas:
Organizacin de reuniones peridicas con los clientes, proveedores, empleados.
Visitas organizadas de los clientes al local de la empresa.
Envo de material informativo a los medios.
Donaciones a instituciones diversas.
Auspicio de actividades deportivas y culturales.
Difundir los logros de la empresa o sus empleados.
Envo de presentes en fechas determinadas a los clientes, proveedores y
empleados.
9.3. Segmentacin del mercado
El segmento de mercado es un grupo de compradores con un conjunto de necesidades
diferenciadas a las que se puede atender mejor. Al procedimiento de dividir el mercado en
grupos homogneos se le conoce con el nombre de segmentacin, en tanto que al grupo
seleccionado se le llama mercado objetivo o meta, es decir, la que concuerda con los
objetivos y recursos de la compaa. Terminada la evaluacin de los segmentos, la
empresa debe decidir cul elegir, basndose en 2 criterios:
Cul es el segmento ms atractivo, de mayor rentabilidad y menor competencia.
Cul es la que la empresa est en capacidad de atender mejor, respecto a los
posibles competidores.
Un subsegmento de mercado se llama nicho de mercado.
Para que un segmento funcione, se deber identificar y cuantificar el segmento. La
investigacin de mercado primaria es la herramienta ms apropiada para identificar
segmentos de mercado. Por lo general un cuestionario incluye datos demogrficos,
atributos del producto y su importancia relativa, preferencias de marca, patrones de uso y
deseos de comprar como actitudes y estilos de vida.
Captulo 10: Planificacin estratgica: Misin y visin

10. PLANIFICACION ESTRATEGICA
10.1. Objetivo de la planificacin estratgica
Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan las metas de
la organizacin. Permite obtener el debido conocimiento de la situacin interna y externa y
posibilita la eleccin de una propuesta de acciones.
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La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situacin
a otra. En resumen, hablamos de la planificacin cuando: Pensamos antes de actuar,
Hablamos de futuro, Buscamos el cambio, Usamos un mtodo para hacerlo, Proponemos
objetivos, Decidimos acciones.
Entonces la planificacin est relacionada con el pensamiento previo a la actuacin. Es un
mtodo que debe ser aplicado de manera sistemtica y nos explica las posibilidades
reales de la empresa. Nos propone los objetivos y las acciones que debern ejecutarse.
Es tambin una reflexin del presente y el futuro.
La empresa decidir su curso de accin y actuar estratgicamente cuando disee su
plan considerando al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno en
general.
La planificacin puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual se
prepara racionalmente los pasos que debe seguir la empresa.
El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenible que
arroje un buen nivel de utilidades, analiza la ptima combinacin entre los recursos y las
oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de qu manera se adaptar la
empresa al desafo que propone el entorno competitivo. La planificacin estratgica se
enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 aos.
La planificacin estratgica ms incide en la estrategia de comercializacin, es decir, la
planificacin estratgica es sinnimo de planificacin de mercado estratgico.
La planificacin estratgica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear los
objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, el
planeamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes
operativos (Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos Humanos, Finanzas y
Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar la
estrategia; son planes tcticos.
El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea por seguir
en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la estrategia
genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico. Es de suma importancia
definir con claridad cada uno de estos puntos ya que est en juego la coherencia misma
de la estrategia y de los planes operativos en funcin de dicha estrategia.
El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de
implementar dicha estrategia, la tctica que se debe empelar. Se puede hacer una
analoga en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo
de vehculo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear.
10.2. Visin
La visin, de manera simple, es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima a la
cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la
organizacin apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visin. Dicho de otro modo, la
visin es la manera como se ve la organizacin en si misma en un plazo de diez,
veinte o ms aos, en la cspide de xito.
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Gary Hamel y C. Parlad, tericos de la estrategia del intento estratgico, han atacado
duramente el modelo tradicional del planeamiento estratgico. Explican que dicho
modelo se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la
organizacin, a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las
fortalezas y debilidades a sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el
enfoque tradicional ha sido llamado tambin el modelo de ajuste estratgico.
Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratgico genera un hbito en la
administracin que consiste en un exceso de concentracin en alinear los recursos
existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de
generar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.
Sealan que el secreto del xito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener
metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para
alcanzarlas. La bsqueda de liderazgo gener una obsesin de triunfo en todos los
niveles que se mantuvo por diez o veinte aos. A esta obsesin Hamel y Parlad la llaman
intento estratgico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visin.
Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualizacin.
Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial ven
cmo ser su organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar. Dicha
visin debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre
del xito empresarial.
Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe ver la
organizacin desde la perspectiva de los distintos jugadores que intervienen en
el medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el anlisis del entorno.
Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los
sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en
distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organizacin desde la
perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciaran. De esa
manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.
Terminado el ejercicio de visualizacin y obtenidas la visin de distintos jugadores, se
proceder a sintetizar dicho resultado. Dicha sntesis, que rene las expectativas ms
ambiciosas del equipo empresarial, es la visin.
10.3 Misin
Definida La visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa,
convertirla en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzo
por traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin
expone el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que
se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La
misin es la piedra angular del planteamiento estratgico.
La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio, las
metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.
La definicin del negocio debe hacerse en tres dimensiones:
a. A quin se satisface?
b. Qu se satisface?
c. Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?
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Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia el
consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera
orientacin lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la
organizacin se concentre slo en las ventas y en los mercados atendidos.
La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de la definicin
del negocio y de la visin. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de
objetivos. Simplemente, son las principales lneas que debe cubrir la organizacin para
alcanzar su visin, en largo plazo.
Por otro lado, la misin debe reflejar adems, las demandas de los grupos: los
peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los
ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son
los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos
dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la
organizacin. Se deben analizar dichas demandas ya que podran tener influencia en el
desarrollo y desempeo de la organizacin. Los pasos por seguir para el anlisis de
los grupos de inters son:
a. Identificar los grupos de inters ms importante desde un punto de vista de la
organizacin.
b. Establecer sus intereses e inquietudes.
c. Determinar las probables exigencias para la organizacin.
d. Identificar los desafos estratgicos generados.
Captulo 11: Planificacin

principios y valores
estratgica:
Objetivos,
polticas,
11.1. Objetivos
La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podr medir el
xito de la estrategia. Los objetivos debern ser:
Especficos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido,
Relevantes en el contexto de la visin, Limitados en el tiempo.
Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de
corto, mediano y largo plazo. La razn de ello estriba en que, si bien la misin brinda
una orientacin en cuanto a la direccin a la cual debe apuntarse el planeamiento
organizacional, es tambin cierto que es demasiado genrica. Al ser tan general, no
permite tener metas especficas a las cuales apuntar en el planeamiento. El resultado es
que se termina teniendo planes que no llegan a concretarse por falta de una mayor
precisin en las metas.
Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben establecer
objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos trazan un camino
por seguir para la consecucin de la misin. La ventaja es que, por ser objetivos, pueden
ser controlado ya que estn elaborados considerando un tiempo determinado, una forma
de medir el avance (son tangibles); en suma, son especficos y realistas.
El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.
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La intencin es que los objetivos sirvan como herramienta de gestin y que ayuden a
medir el desempeo organizacional. Entonces, resulta mejor el tener unos pocos
objetivos que sirvan para medir la marcha de la organizacin y que sean fcilmente
verificables; por ejemplo se podran tener objetivos para el punto de equilibrio y las
utilidades antes de impuestos.
Ejemplos:
Dentro de 6 meses, el 95% de los ingredientes sern productos orgnicos
certificados.
Las ventas del 1er ao sern 800 mens por da, 1200 en el 2do ao y 1500 en el
3er ao.
Los objetivos cuantitativos claros complacern a los banqueros y dems prestadores de
ayuda financiera.
Los objetivos no tienen que ser necesariamente financieros, sino tambin no financieros,
relativos a la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos, innovacin, etc.
11.2. Polticas
Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la direccin y
estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su contratacin, motivacin;
pautas a seguir con los clientes, proveedores e intermediarios, etc. Pueden ser muy
especficas a travs de reglamentos elaborados para tal propsito.
11.3. Principios
Los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de de una
organizacin que son compartidos por todos y sirve de soporte de la cultura
organizacional.
No existen organizaciones neutras, sin principios y valores
Ejemplos:
Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios de
mxima calidad.
Atraer y retener gente excelente, proporcionndole un ambiente abierto,
participativo y desarrollo personal.
Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa.
Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con el
bienestar de la sociedad.
11.4. Valores
Los valores ms importantes de toda organizacin empresarial son:
tica (honestidad, integridad y justicia).
Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la organizacin).
Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa).
Competitividad (control de costos, altos estndares de calidad, atencin oportuna).
Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren rentabilidad).
Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle oportunidades de
crecimiento).
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Captulo 12: Planificacin estratgica: Anlisis estratgico
11.1. Anlisis Estratgico
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Es global porque considera el contexto
(entorno) en el que trabaja el negocio. Es un plan porque es una propuesta sobre el futuro
con acciones y metas previstas.
Todo anlisis parte de una situacin inicial, descrita por la evaluacin y diagnstico de
esta, y se establece una trayectoria hacia la situacin deseada, que ha sido construida en
base al consenso entre los miembros de la empresa.
La planificacin estratgica proporciona claridad sobre lo que se quiere lograr y cmo lo
va a conseguir. As mismo permitir responder a las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
Luego de contestarlas, es posible contestar lo siguiente:
Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?
Cmo debemos organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
Quien se encargar de hacer el qu y el cundo?
La planificacin estratgica es esencial para todas las empresas que viven en el mundo
de la competencia. Si una empresa se desarrolla en un rea en el cual no existe
competencia, entonces la planificacin estratgica no tiene razn de ser. Como es obvio,
la mayor parte de las empresas tienen competencia, necesitan de la planificacin.
11.1.1. Estrategia
Se considera estrategia como la orientacin y el alcance ideales de la organizacin a
largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados,
consumidores de forma que satisfagan las expectativas de los propietarios.
El anlisis estratgico considera tres elementos:
La actitud de la empresa, ya que en el trabajo del planificador tendr gran influencia la
cultura de la compaa. Los propietarios tienen valores y creencias que definitivamente
imponen el curso de actuacin, tales como una estrategia ofensiva, el servicio al cliente, el
crecimiento de las ventas como metas de la empresa.
La aptitud. La cual tiene que ver con la capacidad de la organizacin para operar. Tener
una comprensin real de la aptitud requiere de un estudio interno en el que se observen
tanto los elementos positivos como los negativos de la actuacin de la empresa.
La oportunidad. El anlisis estratgico implica la tarea de evaluar el contexto actual
(micro y macro ambiente) y futuro en el que la organizacin desenvuelve sus operaciones.
En el diseo de la estrategia de deben tomar en cuenta aspectos tales como:
Las tecnologas existentes y las nuevas por surgir.
Las leyes y reglamentos actuales y los proyectos de leyes nuevas.
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Qu hace la competencia en trminos de estrategias de su negocio?
Las tendencias econmicas y del mercado.
Qu es lo que realmente quiere hacer la organizacin?
Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que se debe hacer.
Al disear una estrategia se identifican las reas funcionales en las que la empresa posea
mayores ventajas y los que son puntos dbiles, que son especficos de cada tipo de
negocio.
Para seleccionar la estrategia adecuada, esta debe reunir ciertos
importantes:
Representar los deseos de la empresa.
Representar un reto para la empresa.
Poderse ejecutar en un tiempo razonable.
Considerar todas las oportunidades del negocio.
Ser clara, comprensible y fcil de entender.
Estar en sintona con los valores (cultura) de la organizacin.
Considerar adecuadamente los recursos de la empresa.
Neutralizar las debilidades de la empresa.
Procurar neutralizar las fortalezas de la competencia.
requisitos
La estrategia puede tratar de reforzar diferentes procesos de la organizacin como: la

disminucin de costos, el posicionamiento del producto, el rediseo del canal de
distribucin, la segmentacin del mercado, el establecimiento de mejores procesos de
informacin, diversificar los productos que ofrece la empresa o de los mercados a los que
atiende.
La planificacin estratgica no hace predicciones, no extrapola una situacin actual y
tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para la obtencin de
mejores resultados, asegurando la competitividad y sobreviviencia de la organizacin.
11.1.2. Anlisis del entorno
Se tiene que examinar las oportunidades y amenazas de la organizacin o rea funcional
de la empresa en:
Factores econmicos: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, PBI.
Factores polticos: Leyes nacionales e internacionales.
Factores sociales: Educacin, salud, empleo, seguridad, cultura.
Factores tecnolgicos: Desarrollo de maquinas, materiales y procesos.
Factores geogrficos: Ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos naturales.
Factores competitivos: calidad y servicio frente a los competidores.
11.1.3. Anlisis del interno
Se tiene que examinar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y amenazas de la
organizacin o rea funcional de la empresa en:
Capacidad directiva (planificacin, organizacin, coordinacin, control, toma de
decisiones, etc.).
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Capacidad competitiva (calidad, portafolio, exclusividad de productos, canales de
comercializacin, publicidad, precios, etc.).
Capacidad financiera (deuda, lneas de crdito, capacidad de endeudamiento).
Capacidad tecnolgica (infraestructura tecnolgica, hardware, disponibilidad de
software, procedimientos administrativos y tcnicos).
Capacidad de talento humano: nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad,
motivacin, pertenencia).
Captulo 13: Planificacin estratgica: Anlisis FODA de la

empresa
13.1. Anlisis FODA de la empresa
El objetivo final del anlisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno
que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.
El anlisis interno es relevante porque en l se deben detectar aquellos factores que
explican el estado y capacidad actual de la organizacin.
Debilidades
Las debilidades son carencias que perjudican el logro de las metas organizacionales.
Algunas debilidades que pueden presentarse son las siguientes:
Falta de liquidez.
Baja rentabilidad.
Malas prcticas de direccin con estilos autoritarios.
Falta de una definicin de responsabilidades y funciones.
Remuneraciones bajas.
Personal inexperto.
Equipamiento obsoleto.
Mala imagen.
Problemas operativos, etc.
Fortalezas
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel de
competitividad.
Algunas fortalezas que pueden presentarse son las siguientes:
Prcticas de direccin democrticas.
Personal altamente capacitado.
Remuneracin adecuada.
Uso de alta tecnologa.
Capacidad innovadora.
Suficientes recursos financieros.
Liderazgo en el mercado.
Logramos economas de escala.
Nos diferenciamos de la competencia.
Tenemos habilidades competitivas, etc.
Amenazas
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Las amenazas son factores que perjudican a la empresa, ser una fuerza adversa que
hace peligrar la vida de la organizacin, como por ejemplo:
Nuevos competidores.
Productos sustitutos.
Polticas de gobierno desfavorables.
Crisis econmica.
Cambios en las preferencias del cliente.
Mayor capacidad de negociacin de los clientes y proveedores.
Cambios demogrficos negativos para la empresa.
Oportunidades
Las oportunidades se consideran como un factor favorable que se encuentra en el
contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la compaa.
Casos de oportunidades:
Nuevos mercados.
Nuevos productos.
Posibles alianzas o adquisiciones de empresas.
Rpido crecimiento del mercado.
Leyes favorables.
Un mercado poco competitivo.
Captulo 14: Planificacin estratgica: Matriz FODA de la empresa

14.1 Matriz FODA de la empresa
Despus del anlisis FODA deben seleccionarse factores clave relacionados con la
organizacin, mercados, competencia, recursos financieros, infraestructura, recurso
humano, inventarios, mercadeo, tendencias econmicas y tecnolgicas, es decir, se debe
reducir la lista de factores a aquellos ms importantes para la empresa y su
estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo a su grado de relevancia.
Para jerarquizar las fuerzas internas las calificaremos usando la siguiente tabla:
Concepto
No es importante
Importante
Muy importante
Calificacin
1
2
3
Para ponderar el grado de influencia-dependencia que tienen los factores del medio
externo sobre el interno de la organizacin, la calificamos con la siguiente tabla:
Concepto
Ninguna
Mnima
Mediana
Alta
Calificacin Influencia - dependencia

0
1
2
3
A continuacin se construye la matriz FODA en la que se anotan los resultados del

anlisis de jerarquizacin e influencia-dependencia.
La matriz tiene 4 cuadrantes:
De fortalezas y oportunidades (I)
De fortalezas y amenazas (II)
De debilidades y oportunidades (III)
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De debilidades y amenazas (IV)
MATRIZ FODA:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
I (FO)
III (DO)
AMENAZAS
II (FA)
IV (DA)
Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. En base
a los resultados de cada cuadrante de la matriz, se observa cul de ellos es el que ha
obtenido la mayor calificacin. Entonces, tenemos 4 posibles escenarios
problemticos que nos ayudarn a determinar el carcter del problema estratgico.
Los 4 escenarios son:
Hay oportunidades en el entorno y fortalezas para aprovecharlas (I).
Existen amenazas para la empresa pero esta posee fortalezas (II).
Existen las oportunidades pero las debilidades impiden que la empresa pueda
captarlas (III).
Se reconocen amenazas en el entorno junto a fuertes debilidades que ponen en
peligro la existencia de la compaa. (IV).
Como consecuencia de todo el anlisis surgen las estrategias siguientes:
OPCIONES ESTRATEGICAS:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Estrategia (FO)
Atacar
Estrategia (DO)
Movilizar
AMENAZAS
Estrategia (FA)
Defender
Estrategia (DA)
Reforzar
El anlisis FODA termina con este paso, en el que se ha llegado a una debida
comprensin de la realidad en la que opera la empresa y al reconocimiento de opciones
estratgicas. Con ello, debemos decir que todo anlisis, para tener resultados de mayor
riqueza, debe hacerse considerando los hechos y no las opiniones.
Captulo 15: Planificacin estratgica: Estrategias genricas

Estrategias genricas
Cuando se habla de estrategia genrica, se hace referencia a las tres estrategias
competitivas descritas por Michael Porter:
Liderazgo en costos.
Diferenciacin.
Segmentacin.
La estrategia de liderazgo consiste en tratar de superar a la competencia al producir
bines o servicios a un menor costo que sta. Existen dos ventajas que se desprenden de
esta estrategia. En primer lugar, gracia a sus menores costos, la empresa puede cobrar
un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento de
rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situacin de
guerra de precios.
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Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tienen un bajo nivel de
diferenciacin de sus producto o servicios, no segmenta al mercado ya que se dirige al
consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son la fabricacin y
administracin de los materiales (su punto ms fuerte son las operaciones de la
organizacin).
La estrategia de diferenciacin es diametralmente opuesta a la da liderazgo en costos.
La ventaja competitiva por diferenciacin se logra al crear un producto que es percibido
por el consumidor como exclusivo o superior al promedio, es decir, el consumidor asigna
mayor valor al producto diferenciado. Esto se traduce en un mayor precio de venta.
Una empresa diferenciadora tiene, como es lgico un alto nivel de diferenciacin, realiza
un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el
marketing y la investigacin y desarrollo.
Las ventajas de la diferenciacin escriban en que se genera lealtad a la marca por parte
de los consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera de entrada al
mercado.
La estrategia de la segmentacin. Esta estrategia consiste en elegir indeterminado
segmento al cual atender y, una vez seleccionado ste, decidir si se va asumir una
tendencia hacia la diferenciacin o hacia el liderazgo en costos. Una empresa presentar
diversas caractersticas en funcin del sesgo elegido, diferenciacin o costos
Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de la empresa para
adaptar la seleccin de sus habilidades distintivas a los requerimientos de su segmento.
Puede proporcionar productos que sus rivales no estn en condiciones de ofrecer. Los
competidores potenciales tienen que vencer la lealtad de los clientes para poder ingresar
al segmento del enfocador. Otras ventajas es que ste permanece cerca del cliente y, por
tanto, puede responder rpidamente a sus necesidades.
La eleccin de la estrategia genrica depende del negocio y de las caractersticas del
mercado. Por otra parte, las estrategias genricas pueden ser enriquecidas al
incorporrselos elementos nuevos de acuerdo con las particularidades de cada proyecto.
Captulo 16: Planificacin estratgica: Objetivos estratgicos y

organizacionales
Objetivos estratgicos
En el mundo de las organizaciones una de las causas que estimulan el xito es la
definicin de objetivos, saber qu se quiere hacer, a dnde se desea llegar y cmo se
puede lograr, es indispensable para cualquier emprendedor.
Un barco no sale del puerto hasta que su capitn tenga un destino, tampoco debe hacerlo
Ud. Simplemente recuerde que no llegar a ninguna parte si no sabe a dnde va.
Los deseos no son objetivos o metas. Los objetivos son ms definidos y realizables,
llegamos a ellos pensando racionalmente y los alcanzamos con perseverancia y
resolucin. Nuestros deseos podran no convertirse en una realidad, pero los tenemos al
alcance de la mano.
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Una definicin completa de un objetivo debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser verificable, medible con algn indicador.
Debe ser factible o alcanzable con los recursos disponibles.
Debe ser realista, tener en cuenta las condiciones del entorno.
Debe ser especfico, debe ser lo ms concreto y claro posible.
Debe ser acotado, debe ser definido en el tiempo, tener un plazo.
Que signifique un reto, un desafo para el empresario. Un objetivo no debe ser
algo que de todas maneras suceder.
El objetivo general de la institucin, unidad, debe ser nico ya que soluciona el problema
central encontrado.
Muchas veces la gente define sus objetivos del siguiente modo: me casar el ao que
viene, fundar mi empresa antes de cumplir 35 aos Estos no son objetivos definidos
sino deseos que no dependen de Ud.
Para obtener lo que Ud. Desee de su vida y sus negocios, fije objetivos y trabaje
tenazmente para alcanzarlos.
Definir un objetivo se aproximara ms a lo siguiente:
Ingresar al taller de serigrafa Triple A para un curso de 2 meses de duracin.
Realizar 3 trabajos de serigrafa en vasos de cristal y en tela, el prximo mes.
Llevar los trabajos a 5 amigos y 5 profesionales respetados para que me den su
opinin.
Destinar los siguientes 3 meses para corregir, mejorar y elaborar otros trabajos.
Realizar una exposicin y llevar los mejores trabajos a 3 programas de TV.
Presentar los trabajos en un concurso.
Cualquier organizacin tiene 3 objetivos bsicos:
1. Supervivencia.
2. Utilidades.
3. Crecimiento.
Los objetivos son como las piedras intermedias para cruzar a saltos un ro, de una orilla a
la otra, sin mojarse los pies. Cada piedra es un objetivo a cumplir.
La manera ms sencilla de definir los objetivos es buscando resolver la problemtica
identificada.
Objetivos organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar un objetivo, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y deja de ser deseada.
Entre las funciones de los objetivos organizacionales, se destacan:
Presentacin de una situacin futura, como una gua para la etapa de ejecucin
de las acciones.
Fuente de legitimidad. Los objetivos justifican las actividades de una empresa.
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Sirven como estndares. Para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
Unidad de medida. Permite verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organizacin.
Captulo 17: Planificacin estratgica:

objetivos. Proyectos estratgicos
Estructura
de
los
La estructura de los objetivos establece

Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
empresa.
Los objetivos no son estticos, es necesario revisar continuamente la estructura de los
objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organizacin.
Establecimiento de objetivos
Debemos tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos. Es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a
su importancia o urgencia.
Identificacin de estndares. Es necesario establecer estndares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y
si es posible, a qu costo.
Tipos de objetivos. Segn el alcance del tiempo, podemos clasificar en objetivos
generales (o de largo plazo), tcticos (o de mediano plazo) y operacionales (o de
corto plazo)
Largo plazo. Son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa.
Estos definen el futuro del negocio. Se hacen para un periodo de cinco aos.
Mediano plazo. Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al
objetivo general de la organizacin, son los objetivos formales de la empresa, se
fijan por reas para ayudarla a lograr su propsito.
Corto plazo. Son objetivos que se van a realizar en un periodo menor de un ao,
son los objetivos operacionales de la empresa o individuales.
Proyectos estratgicos
Son un nmero limitado de reas o departamentos en las cuales se debe poner especial
atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de lograr una competitividad en el
mercado.
Acciones
Son las actividades de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados al definir
los proyectos estratgicos.
Ejecucin
Una vez elegido la estrategia que guiar las acciones, corresponde a la administracin
ejecutar el plan. En este proceso los ejecutivos organizan la accin, destinan los recursos,
explican, comunican y ordenan el proceso de acuerdo con el plan. El objetivo es obtener
los resultados esperados, eliminando las desviaciones o dificultades al logro de las metas.
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El primer problema quizs sea que el plan debe vencer la resistencia a su ejecucin, ya
que generalmente se consideran cambios que pueden no ser entendidos por los
ejecutores, as como la falta de motivacin en el personal involucrado.
Control
El control se realiza a la par de la ejecucin del plan, con la intencin de hacer un
seguimiento de las actividades para detectar errores en su implementacin.
Evaluacin
La evaluacin se aplica se aplica cuando el plan ha terminado de ejecutarse, es decir en
una fecha que se considera como final del proceso.
La evaluacin estudia y analiza tanto el proceso de ejecucin como los resultados
obtenidos, de modo que puede obtener conclusiones que arrojen luces para
retroalimentar el proceso, colaborando as con el aprendizaje de la compaa.
Es importante tener en cuenta dos aspectos en la evaluacin:
La informacin, acerca del desarrollo de la accin llevada adelante, esta debe ser
oportuna.
Las auditorias estratgicas arrojarn luz sobre cmo se ha llevado a cabo la
ejecucin.
Captulo 18: Plan de mercadotcnica (marketing): Objetivos y

estrategias de segmentacin de mercado
18. PLAN DE MERCADOTECNIA
18.1. Objetivos de mercadotecnia
El plan de mercadotecnia es muy importante porque permite conocer cmo se va a lograr
que el producto o servicio que la empresa brinda llegue a los clientes de la mejor manera
posible. Esto incluye las caractersticas del bien, el precio, la distribucin y, por ltimo, la
promocin. En definitiva, son aquellos aspectos que van a influir directamente en el
consumidor para que elija un determinado producto o servicio.
El plan de mercadotecnia debe elaborarse sobre la base de objetivos muy claros de corto,
mediano y largo plazo. Ello se debe a que el objetivo principal de la mercadotecnia es
generar estrategias de mercado que permitan colocar los productos o servicios de la
organizacin por delante de aquellos de la competencia y, a la vez, cuidar la rentabilidad.
Los objetivos de corto plazo consisten bsicamente en niveles iniciales de participacin
en el mercado, satisfaccin del cliente, imagen y otro similares; es decir, metas que una
compaa podra trazarse para el primer ao de operaciones.
En el mediano plazo, los objetivos de mercadotecnia pueden incluir cuestiones como la
tasa de crecimiento de las ventas, el posicionamiento, el influenciar el mercado objetivo, la
cobertura de la distribucin, as como metas ms ambiciosas referentes a la participacin
del mercado, la imagen, la promocin etc.
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Finalmente, en el largo plazo, los objetivos de mercadotecnia son similares a algunos de
los objetivos de largo plazo del planteamiento estratgico. Aspectos como liderazgo del
mercado, el desarrollo de cadenas en escala geogrfica, la incursin en mercados
internacionales o similares se tratan en este punto.
Estrategias de Segmentacin de Mercado
Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentacin, la cual
puede planearse de cuatro maneras: por geografa, por demografa, por psicologa y
sobre la base del uso del producto.
La segmentacin geogrfica consiste en la subdivisin del mercado objetivo en funcin
de criterios geogrficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que la
experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias caractersticas y posee
un mercado homogneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia los
mercados son diferentes. La condicin que se debe cumplir es que los mercados en el
interior de cada regin sean homogneos, y que sean heterogneos entre regiones.
La segmentacin demogrfica es la ms comn. Bsicamente se puede segmentar por
grupos de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribucin el
ingreso, por el nivel de educacin, por la religin, por el origen tnico, entre otros criterios.
De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por nios, de entre 7 y 11 aos,
catlicos, educados en colegios particulares, pertenecientes a familias del segmento
A,B,C,D, etc.
La segmentacin psicogrfica es ms difcil de lograr ya que se fundamenta en
cuestiones psicolgicas y sociolgicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto de
variables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto.
Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, las
experiencias de aprendizaje, la personalidad, las actitudes fundamentales del individuo o
sus creencias, entre otras.
La segmentacin relacionada con el producto se basa en caractersticas del
comportamiento del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de
utilizacin. La segmentacin por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos
de personas le asignan distintos beneficios a un determinado producto.
Cualquiera que sea el tipo de segmentacin, ella va acompaada por un perfil de
consumidor tpico. Dicho perfil es bsicamente una descripcin de las principales
caractersticas del consumidor promedio de cada segmento.
Captulo 19: Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing

Mix (Distribucin y precio)
Estrategias de Marketing Mix
Producto
En este acpite se definen todas las decisiones que se deben tomar con respecto al
producto. No debe olvidarse que por producto se entiende todo aquello que debe
ofrecerse a un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que, adems, puede
satisfacer un deseo o una necesidad.
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Existe una gran cantidad de consideraciones por tomar en cuenta con relacin al
producto: Los niveles de definicin del producto, el ciclo de vida y su manejo, el anlisis
de los procesos de adopcin y difusin, la marca, el empaque, el etiquetado, la calidad, el
diseo, la garanta y el servicio son ejemplos de las principales consideraciones que
deben atenderse al disear la estrategia del producto.
La estrategia del producto debe estar alineada con el posicionamiento. No tienen sentido
planear una imagen de gran lujo y tener un producto deficiente calidad.
Plaza o distribucin
Diseado el producto, corresponde decidir, la manera como se desea que el producto
llegue al mercado.
Para poder tener un canal de distribucin bien diseado, se deben tomar las siguientes
decisiones, en secuencia:
1. Delinear el papel de la distribucin dentro de la mezcla de mercadotecnia.
2. Seleccionar el tipo de canal de distribucin.
3. Determinar la intensidad apropiada de la distribucin.
4. Elegir los miembros adecuados para el canal de distribucin.
Precio
La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Habiendo determinado
el posicionamiento, el producto y al distribucin ya se cuenta con todas las fuentes de
informacin y consideraciones de costos para poder disear el precio adecuado para el
producto.
Antes de hacer el intento de determinar el precio del producto, se debe establecer los
objetivos de fijacin de precios. Desde el punto de vista del precio, pueden existir tres
tipos de objetivos: la orientacin hacia las utilidades, la orientacin hacia las ventas y la
orientacin hacia el statu quo.
La orientacin hacia las utilidades lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance un
determinado rendimiento sobre la inversin o sobre las ventas. La intencin es que el
producto brinde un rendimiento objetivo.
Los objetivos orientados hacia las ventas se centran en el volumen de las mismas.
Pueden existir dos razones para tener este tipo de objetivos: se pueden estar tratando de
aumentar el volumen de ventas o se puede estar intentando mantener o aumentar la
participacin en el mercado.
Los objetivos de mantencin del statu quo son los menos agresivos y se emplean
cuando se desea estabilizar los precios y hacer frente a la competencia. Esto se hace, en
especial, en mercados en los cuales se pueden desencadenar con facilidad guerras de
precios como, por ejemplo, el mercado de gaseosa o el de cervezas.
Otro punto importante por considerar es la estrategia de precios son los factores que
pueden influir en los precios. Un factor que se debe tomar en cuenta es la elasticidad de
la demanda, la cual puede causar graves alteraciones en el precio de venta de un
producto ante cambios en la cantidad ofertada. Otros factores son la demanda esperada
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del producto, las reacciones competitivas de otras marcas o productos, y los otros
elementos de la mercadotecnia.
La organizacin, antes de definir el precio, debe saber exactamente los costos del
producto. Para ello se deben considerar no slo los costos de produccin y gastos
administrativos y ventas, sino tambin los costos de distribucin. La determinacin y el
anlisis del punto de equilibrio son de vital importancia. Luego se pueden aplicar tres
diferentes tipos de fijacin de precios.
La primera forma es de descreme, que se aplica cuando la empresa quiere que
un producto se diferencie, por lo que se ingresa al mercado con un precio alto.
Esto generalmente ocurre con productos exclusivos como automviles de lujo,
relojes finos, determinadas colonias etc.
Tambin se puede definir un precio que vaya acorde con los productos de la
competencia y que ya se encuentran en el mercado. Esto ocurre con productos
que, si bien no son masivos, tampoco se diferencian de tal manera que los
consumidores estaran dispuestos a pagar una mayor cantidad de dinero por ellos.
Por ltimo, se encuentra la fijacin de precios de penetracin, la cual se
caracteriza por el ingreso del producto al mercado con un precio ms bajo que el
de productos similares de la competencia. Esto ocurre principalmente con
productos de consumo masivo como las de higiene personal, alimentos bsicos
etc.
La fijacin de precios en funcin del mercado debe tambin ser considerada y evaluada
ya que representa la postura competitiva del producto frente a los de la competencia
considerando las caractersticas peculiares de cada mercado.
Captulo 20: Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing

Mix (Promocin y posicionamiento)
Promocin
La promocin es elemento final de la mezcla de mercadotecnia y rene todas aquellas
actividades que sirven para comunicar a los consumidores informacin relevante sobre el
producto o la empresa. La mezcla promocional implica la combinacin de cinco
elementos: la venta personal, la promocin de venta, la publicidad, la propaganda y las
relaciones pblicas.
1. Venta personal: Consiste en el ofrecimiento directo de un vendedor de la empresa
a los posibles clientes. En el Per, empresas como Avon y Yambal utilizan este
mtodo de promocin.
2. Promocin de ventas: Son actividades como ferias comerciales, concursos,
exhibiciones de productos, premios y cupones.
3. Publicidad: Es el tipo de comunicacin masiva que se realiza por diferentes
medios tales como peridicos, la televisin, la radio y las revistas.
4. Propaganda: Es una presentacin en algn medio publicitario que beneficia a una
determinada empresa, y que no se paga por ella. Las principales formas son los
comunicados de prensa, las conferencias, las fotografas etc.
5. Relaciones pblicas: Son esfuerzos que realiza la empresa para influir sobre un
determinado grupo de personas. Lo eventos de caridad, las presentaciones y los
boletines de noticias son los mtodos ms conocidos.
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La promocin debe ser diseada para actuar como un engranaje ms dentro de la
estructura del plan de mercadotecnia.
Otro punto por considerar es que la comunicacin es un proceso que puede afrontar una
serie de dificultades. Es por ello por lo que la mezcla promocional debe disearse
equilibrando la cantidad de informacin que se transmite con la simplicidad misma del
mensaje, visto de otro modo, interesa que reciba la mayor cantidad de estmulos que
sirvan para persuadirlo o para afectar su percepcin del producto o de los productos de la
competencia, del modo que convenga a la estrategia de mercadotecnia.
Debido a que en la promocin muchas empresas incurren en fuertes gastos, es muy
importante que sea realizada de una manera consciente y planificada. Por tanto, se deben
considerar cuatro factores que son los que determinan qu mezcla promocional se debe
utilizar.
1. Tamao del mercado: Es importante saber el tamao del mercado al cual se
dirige la empresa. Si el mercado e muy grande, tal vez la mejor forma sea la
publicidad por medio de los peridicos o la televisin. Si por el contrario es muy
pequeo, entonces una revista especializada puede ser la mejor forma.
2. Naturaleza del producto: El valor del producto delimita en gran medida qu tipo
de promocin se debe utilizar, puesto que los productos baratos y masivos son
adecuados para aplicar la publicidad. Esto se debe a que en estos productos no es
necesario aplicar tanto los atributos o, mejor dicho, no se tienen tantos atributos
diferenciales respecto a los competidores.
3. El ciclo de vida del producto: Dependiendo de la novedad del producto, los tipos
de promocin deben ir variando. Cuando se introduce un producto, la publicidad
debe ser informativa, y ms adelante ya debe aplicarse la persuasiva.
4. Fondos disponibles: La cantidad de dinero de que disponga la empresa y sobre
todo la que est dispuesta a gastar en la promocin es muy importante a la hora
de elegir qu tipo de promocin se va a utilizar.
Asimismo, debido a que la publicidad y la venta personal son los mtodos ms conocidos
de promocin, a continuacin se har una comparacin entre los dos.
PUBLICIDAD
Altos recursos financieros
Mercado amplio
Muchos clientes
Producto estandarizados
Valor unitario
VENTA PERSONAL
Bajos recursos financieros
Mercado concentrado
Pocos clientes
Producto hecho a la medida
Valor unitario alto
La mercadotecnia por s sola no va a lograr que un negocio tenga xito, a menos que las
operaciones del mismo funcionen adecuadamente. Por operaciones nos referimos a
aquellos procesos de transformacin que emplean terrenos, capital, mano de obra y
administracin como insumos para la generacin de bienes y servicios.
En realidad, el plan de operaciones y el plan de mercadotecnia son consecuencia cada
uno del otro. No se pueden elaborar las promesas de mercadotecnia sin tener en cuenta
los procesos sin saber cul es el objetivo de los mismos, objetivo que establece el plan de
mercadotecnia. Ambos planes estn, en consecuencia, ntimamente ligados y eso es algo
que debe respetarse al elaborar un plan de negocios.
Estrategia de Posicionamiento
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Determinado el segmento objetivo, la empresa ha de establecer una estrategia para
posesionar firmemente su producto en el segmento elegido. Para ello hay que considerar
3 aspectos esenciales:
El anlisis del entorno y la competencia.
El estudio de las necesidades del consumidor.
La evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la propia empresa.
El anlisis de tales factores nos permite determinar la oportunidad de diferenciar nuestra
marca ante el pblico.
De manera concreta, el posicionamiento es el lugar diferenciado que nuestra marca ocupa
en la mente del consumidor.
El posicionamiento se define como la imagen que tiene en su mente el consumidor
respecto a un determinado producto.
El posicionamiento es el resultado de decisiones coherentes en la calidad y diseo del
producto, la estrategia de precios, el sistema de ventas y la comunicacin publicitaria.
El posicionamiento surge por s mismo, se genera casi automticamente en la mente de
los consumidores. Si el producto tiene un buen posicionamiento, va ser un ganador en el
mercado. Si su posicionamiento es malo, los consumidores lo van a estigmatizar y va a
ser un paria del mercado. El posicionamiento deseado es una especie de misin del plan
de mercadotecnia.
El planear el posicionamiento permite, tambin, controlarlo. No existe nada ms peligroso
en el nivel del producto, que el no controlar su imagen. Descuidar la imagen del producto
puede llevar a un deterioro de la misma, que podra resultar muy difcil y costoso de
revertir. Esto tiene especial importancia en mercados sumamente competitivos.
Captulo 21: Plan de mercadotcnica: Gestin de ventas. Diseo

del plan de marketing
Cmo mejorar la gestin de ventas
1. Anlisis, clasificacin y categorizacin
Debo analizar y agrupar a mis clientes en funcin de un criterio de priorizacin: nivel de
facturacin, frecuencia de compra, rotacin, rentabilidadEsta clasificacin permitir
establecer grupos de clientes homogneos entre si y heterogneos entre los dems
(clusters) por importancia relativa: cliente tipo A, tipo B, tipo C.
2. Focalizacin en clientes rentables
Debo definir como asunto estratgico dnde rentabilizo ms y ms rpido mi esfuerzo
comercial. Una regla nos dice que el 20% de mis clientes ms rentables generan el 80%
de mi utilidad. Si es as debemos identificar quienes son, cuntos son, cules son sus
demandas, sus necesidades o preferencias, qu vamos a ofrecerle y cmo vamos a
atenderlos.
3. Fidelizacin de clientes rentables
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Debido al gran espectro de eleccin que poseen los clientes, debemos luchar da a da
por retener a nuestros clientes ms rentables, creando canales de comunicacin ms
efectivas, ofrecer un trato personalizado.
4. Creacin de nuevos clientes
Recordemos que la frmula bsica del xito en las empresas ha sido y ser la de captar y
retener clientes rentables.
5. Seguimiento y monitoreo
El propsito de la etapa de seguimiento y monitoreo es asegurar que la empresa logre las
ventas y utilidades establecidas. Para fijar objetivos: qu queremos lograr? Cuantificar el
desempeo: qu est sucediendo? Diagnosticar el desempeo: por qu est
sucediendo? Y aplicar una accin correctiva: qu debemos hacer?
Diseo del plan de marketing
1. Resumen ejecutivo
Describe y explica la esencia del plan. Est destinado a ejecutivos que desean un
panorama general de l.
2. Anlisis de la situacin
El programa de marketing de una unidad de negocios o un producto, se examina dentro
del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes.
3. Objetivos
Son ms especficos que los formulados en el plan de negocios.
4. Estrategias
Indican qu mercados meta se satisfarn con una combinacin de producto, distribucin y
promocin.
5. Tcticas
Se disean actividades especficas, tambin llamadas planes de accin, para poner en
prctica cada estrategia bsica.
6. Programas financieros
Se refieren a las ventas proyectadas, gastos y ganancias as como los recursos
destinados a las actividades.
7. Cronograma
Responde a la pregunta de cundo se realizarn las actividades programadas.
8. Evaluacin
Se abordan las preguntas de qu, quin, cmo y cundo, relacionadas con el desempeo
medido frente a las metas. Los resultados servirn para introducir ajustes en las
estrategias, tcticas y objetivos.
Captulo 22: Plan de operaciones: Capacidad de operacin y

ubicacin del negocio
9. PLAN DE OPERACIONES
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Para explicar cmo los negocios llevarn a cabo sus actividades se requiere de un plan
operativo y ste es esencial para la asignacin de recursos, incluye informacin de todas
las etapas de la cadena de valor primarios (Inversin, produccin y comercializacin) as
como de las actividades de soporte (administracin, finanzas, control, seguridad).
9.1. Capacidad de operacin
Conociendo la magnitud de las inversiones fijas se podr definir la capacidad de
operacin de la empresa, referida a la mxima capacidad productiva, expresada como
un volumen de produccin en un ciclo productivo. Su importancia radica en la capacidad
de satisfacer la demanda actual y futura. Se puede considerar como tamao normal a un
solo turno de ocho horas de trabajo en un ciclo productivo de un da.
La importancia de la capacidad radica en varias causas. En primer lugar, se requiere tener
la capacidad suficiente para proveer el tiempo y al cantidad de produccin necesarios
para satisfacer la demanda actual y futura. En segundo lugar, la capacidad afecta la
eficiencia de las operaciones y tiene impacto en la facilidad y dificultad que se tenga para
programar la produccin y los costos de mantenimiento. Finalmente, la capacidad se
traduce en un determinado nivel de inversin requerido para alcanzarla. Esto tiene un
impacto en los costos de inversin y de operacin del proyecto.
Las decisiones de planeacin de la capacidad, para un proyecto nuevo, incluyen las
siguientes necesidades:
a. Estimacin de pronsticos y predicciones de las necesidades futuras de capacidad
en el corto y largo plazo.
b. Identificacin de mtodos alternativos para modificar la capacidad.
c. Evaluacin financiera econmica y tecnologa de las alternativas de capacidad.
d. Seleccin de la alternativa ms adecuada para el logro de la misin de la
organizacin.
Es muy importante considerar que se requieren dos niveles de estimacin de la
capacidad, en funcin del horizonte de tiempo: una estimacin de la capacidad de corto
plazo y una estimacin de largo plazo. La estimacin de la capacidad de corto plazo es la
que presenta menos dificultades ya que es susceptible de ser pronosticada. La estimacin
de la capacidad de largo plazo es ms problemtica en la medida en que los horizontes
largos incluyen mayores niveles de incertidumbre.
Existe una gran diversidad de mtodos para planear y evaluar la capacidad. Entre ellos
pueden mencionar modelos de programacin lineal, modelos de simulacin por
computadora o modelos de anlisis por decisiones.
9.2. Ubicacin del negocio
Las decisiones de ubicacin de instalaciones dependen fundamentalmente de un anlisis
de ingresos y costos. En algunos sectores manufactureros, los ingresos de las empresas
dependen fundamentalmente de que sus instalaciones estn cerca de sus consumidores
potenciales. Ello ocurre porque el tiempo de entrega es una variable estratgica para
estas empresas. Desde el punto de vista de los costos, la locacin afecta la magnitud de
los costos de construccin y ampliacin, de personal, de insumos y transporte.
La ubicacin de cada instalacin depender de factores tan diversos como son el
producto de fabricar, la disponibilidad e mano de obra local, el acceso de insumos, la
actitud de los gobiernos locales y nacionales etc.
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El procedimiento para la ubicacin de instalaciones contempla preparar listas de recursos
y condiciones locales para cada posible alternativa de ubicacin. Elaboradas las listas, se
podr hacer una comparacin entre las diversas opciones y seleccionar las mejores.
Luego se hace una lista de los factores que consideren ms importantes para determinar
la ubicacin. Cada uno de estos factores recibe una ponderacin. Posteriormente se
evaluar a cada una de las posibles instalaciones empleando la lista de factores
ponderados y se dar una calificacin factor por factor. Finalmente, se suman los totales y
se elige aquel lugar que haya obtenido la mayor cantidad de puntos.
Identificar los factores
Este aspecto es muy importante puesto que, en algunos tipos de negocios, se trata de un
asunto clave. Por ejemplo en una estacin de servicios en la Carretera Central se debe
ubicar al lado derecho de la carretera y a la salida de la ciudad. Existen factores que se
toman en cuenta para decir el lugar ideal. As se toman en cuenta que los vehculos de
transporte de carga generalmente llenan su tanque a la salida de la ciudad, debido a la
comodidad y el precio.
Captulo 23: Plan de operaciones:

Produccin, insumos y tecnologa
Distribucin
de
planta.
9.3. Distribucin de planta

La distribucin de planta consiste en el diseo o configuracin de los departamentos,
estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de produccin. En los procesos
de manufactura y servicios, se dan dos tipos de operaciones: intermitentes y continuas.
Las operaciones intermitentes presentan las siguientes caractersticas: son de bajo
volumen; emplean equipo de uso general; son intensivas en mano de obra; presentan un
flujo de productos interrumpido; experimentan cambios recuentes del programa de
produccin comprenden una diversa mezcla de productos; y permiten la elaboracin de
productos y servicios a su medida.
Las operaciones continuas se distinguen por lo siguiente: presentan un alto volumen de
produccin; emplean equipos especializados; son intensivas en capital; y abarcan una
mezcla de productos restringida y estandarizada.
En cuanto a los diseos fundamentales: orientados al proceso, orientados al producto y
los de componentes fijos. El diseo es determinado por los flujos de procesos, los cuales
son, a su vez, determinados por el producto.
Los diseos orientados a los procesos son adecuados cuando el flujo de operaciones es
intermitente y los productos o servicios no son estandarizados. Los flujos no normalizados
corresponden a productos no diferenciados o potencialmente diferenciables. Los centros
de trabajo se agrupan funcionalmente en este tipo de diseo.
Si se tiene una distribucin de planta orientada al producto, por lo general los productos
son altamente estandarizados y se manejan grandes volmenes.
Los centros de trabajo son organizados secuencial mente para promocional una labor
especializada que permita optimizar la experiencia y maximizar la experiencia operativa.
Cada centro d trabajo se especializa en una funcin o en pocas tareas.
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La distribucin de planta por componentes fijos s emplea cuando, por alguna razn, no es
posible trasladar el producto entre los diversos centro de trabajo. El producto no cambia
de lugar en este caso. Sin embargo, las herramientas, el personal, los equipos y los
materiales son llevados hasta la ubicacin del producto para ser utilizados o incorporados.
La programacin se centra en lograr etapas apropiadas de la elaboracin progresiva.
9.4.El proceso de produccin, insumos, tecnologa
El proceso de produccin se considera como la forma en que una serie de insumos se
transforman en productos utilizando mano de obra, maquinaria y tecnologa determinadas.
Flujograma del proceso
Describe las fases necesarias para pasar del estado inicial al estado final del producto.
Son la secuencia de operaciones a que se someten los insumos hasta llegar a obtener el
producto en su estado final. Este diseo est a cargo del responsable de produccin.
Insumos
Son los materiales o factores que intervienen en el proceso productivo y conformando
parte del producto final. Estn referidas a las materias primas, energa, etc. Unos son
directos y otros indirectos en el proceso de produccin. Es necesario indicar las
cantidades, pesos y otras caractersticas.
Tecnologa
Se denomina a los medios, tcnicas y procesos productivos.
Captulo 24:
Proveedores
Plan
de
operaciones:
Control
de
calidad.
9.4.Control de Calidad
El control de calidad es un conjunto de medidas que garantizan la produccin de bienes y
servicios que satisfagan los requerimientos del consumidor.
Se considera 2 elementos claves:
La produccin eficiente de un bien o servicio.
Su ingreso y aceptacin en el mercado.
Producir eficientemente significa buscar la reduccin del costo total de la produccin y la
bsqueda de un nivel de calidad estable. Esto se traduce en la reduccin de productos
defectuosos. Para que una empresa alcance la excelencia, es necesario que encuentre la
forma de lograr, simultneamente, la calidad y productividad.
El ingreso y aceptacin en el mercado significa poder estar seguros sobre la satisfaccin
del cliente con el producto o servicio adquirido, para lo cual se debe hacer un seguimiento
y evaluacin permanente del grado de satisfaccin.
El nivel de calidad estable de un producto se logra a travs del control total de calidad, el
que permite el mejoramiento de la productividad y una reduccin del costo.
La estabilidad del producto se logra buscando un equilibrio entre calidad, costo,
distribucin e informacin.
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Es necesario comprender que la calidad involucra a todas las actividades de la empresa,
no slo a las productivas, as como a todo el personal.
El control de calidad implica conjugar la calidad de diseo y la calidad de concordancia.
La calidad de diseo est referida a la calidad tcnica, su aspecto externo y otras
caractersticas.
La calidad de concordancia es el grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas de
un producto ya fabricado. Entre ambas calidades se establece el ndice de calidad:
9.5. Proveedores
Un proveedor es un agente econmico que provee materias primas, insumos, materiales
o servicios. Su funcin es cumplir con los compromisos de entrega pactados.
Para medir el nivel de servicio de un proveedor, se debe identificar indicadores del
desempeo, controlar sus tiempos de respuesta, das de atraso en las entregas,
porcentaje de materia prima rechazada, sus instalaciones, tecnologa, solvencia
econmica, etc.
El abastecimiento de materiales conlleva riesgos que provienen de factores internos o
externos.
Riesgo de la demanda, relacionado con posibles cambios en las necesidades del
mercado.
Riesgo de abastecimiento, relacionado con potenciales alteraciones en el
movimiento de productos desde los proveedores hacia la empresa.
El abastecimiento es un conjunto de funciones y actividades que permiten identificar y
adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere para su operacin, ya sea de
fuentes internas o externas.
Se consideran funciones del abastecimiento:
Planificacin.
Compras.
Gestin de compras.
La planificacin busca predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de las
necesidades de materias primas e insumos, en base a las estimaciones de los volmenes
de produccin ofrecidos por la empresa.
Las compras es el proceso de adquisicin de mercancas y servicios en las condiciones
ms ptimas para la empresa.
La gestin de compras, se trata de tomar las decisiones correctas al momento de una
compra. Para lo cual se tomar en cuenta los siguientes factores:
Calidad del producto.
El beneficio que proporciona el producto.
El precio que se paga por el producto.
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Captulo 25: Plan de operaciones:
Estrategias de operaciones
Infraestructura
fsica.
9.4. Infraestructura fsica

El plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura fsica de la firma.
Esta comprende todos los activos fijos, muebles, equipos y maquinarias a adquirir, sus
funciones y su ubicacin fsica. La infraestructura fsica constituye uno de los costos ms
elevados y merece la atencin apropiada.
La infraestructura fsica incluye las construcciones de los ambientes de recepcin de
insumos, produccin, comercializacin, oficinas de administracin y otros servicios.
Incluye tambin el expediente tcnico de las obras y su calendario de construccin.
La infraestructura fsica o bien se compra o se alquila dependiendo del anlisis de las
implicancias tcnicas y financieras.
9.8. Estrategias de operaciones
Desde el punto de vista de las operaciones, existen cuatro operaciones estratgicas:
costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Cada una de estas operaciones implica
una distinta manera de configurar la organizacin, sus procesos y, en el largo plazo, su
cultura.
Una estrategia de costos implica que todos los procesos de la organizacin estn
orientados hacia la eficiencia. La eficiencia permite ofertar precios bajos al mercado. Las
operaciones se dirigen a lograr una alta productividad, lo que implica un adecuado manejo
de la mano de obra, los materiales y la energa. Normalmente esto se da cuando la
organizacin adopta una estrategia genrica de liderazgo en costos.
Una estrategia centrada en la calidad implica que los procesos de la organizacin se
orienten hacia el control, tanto preventivo como correctivo, de las caractersticas de los
bienes o los servicios por producir. Dichas caractersticas debern estar claramente
definidas y deber haber todo un sistema de estndares establecidos para controlarla. La
calidad implica la mxima orientacin hacia la satisfaccin. El requerimiento principal de la
calidad estriba en que sta debe ser alta y consistente.
La estrategia que favorece a la flexibilidad como una forma de realizar los procesos
productivos implica que la organizacin debe adaptarse a entornos muy dinmicos y
mercados de alta rivalidad. Las principales arma con las que debe contar una
organizacin que quiera ser flexible son la capacidad de adaptacin y la capacidad de
generar innovaciones. Slo de ese modo podr introducir rpidamente nuevos productos
y servicios al mercado u ofrecer una amplia variedad de servicios complementarios al
producto. Para que la empresa adquiera la habilidad de innovar, deber ser configurada
como una organizacin que aprende permanentemente. Slo de ese modo podr captar,
entender y analizar los cambios del entorno y generar respuestas adecuadas a los
mismos.
Una estrategia de tiempos de entrega aprovecha la necesidad que tienen cada vez ms
las empresas de aprovisionarse de insumos con periodos de espera muy cortos, de modo
que no tengan que asumir altos costos de almacenamiento de inventarios. Por otro lado,
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existen tambin clientes que demandan servicios de rpida entrega; por ejemplo, cuando
se trata de trmites legales. La entrega debe ser confiable y rpida. Las empresas que
persiguen estrategias de tiempos de entrega hacen uso intensivo de la tecnologa para
poder optimizar sus procesos y estar delante de la competencia.
Captulo 26: Organizacin de empresa: Diseo organizacional

(1/2)
10. Organizacin
Si bien de este captulo hace referencia a la organizacin y los recursos humanos, estos
dos temas son tan amplios que podran ser de materia de un captulo cada uno. Se han
agrupado en una sola seccin porque guardan una relacin tan estrecha que resulta
conveniente definirlos, disearlos conjuntamente.
10.1. Diseo organizacional
Por bien hecho que est el plan de negocios, se requiere un grupo de personas para
poder implementar la estrategia o, de lo contrario, nunca pasar de ser un conjunto de
ilusiones. El reto del diseo organizacional es, precisamente, dotar al proyecto de una
organizacin que sea capaz de implementar con xito las estrategias y cumplir
cabalmente con los planes y operaciones
Antes de pensar el anlisis de los principales parmetros de diseo, es conveniente
definir las partes de una organizacin y los mecanismos de coordinacin que existen.
El ncleo operativo est conformado por aquellas personas que realizan el trabajo
bsico de organizacin y que tienen contacto ms cercano con el cliente. El pice
estratgico lo que constituyen los directivos, quienes se encargan de dirigir y supervisar
la organizacin. La lnea media consiste en una jerarqua de autoridad entre el ncleo
operativo y el pice estratgico. Los analistas conforman la tecnoestructura, que se
encarga de la planeacin y control del trabajo. Las unidades que brindan servicios
internos representan el staff de apoyo. Finalmente, la ideologa o cultura consiste en las
diferentes tradiciones, valores y creencias de la organizacin..
Los mecanismos de coordinacin describen las formas como la organizacin coordina su
trabajo. Existen seis mecanismos de coordinacin, los cuales se describen a continuacin.
Adaptacin mutua; logra la coordinacin mediante la comunicacin informal entre
las personas involucradas.
Supervisin directa: una persona emite rdenes o instrucciones a otras.
Normalizacin de los procesos de trabajo: se determina los procesos de trabajo
que se deben seguir y se imponen procedimientos formales para implementarlos.
Normalizacin de los resultados: se determinan los resultados y se deja en
libertad a las personas para que los logren de la manera que crean ms
conveniente.
Normalizacin de habilidades: el trabajo se coordina gracias a la preparacin
profesional de los miembros de la organizacin.
Normalizacin de reglas: se ejerce control sobre las reglas que afectan el trabajo
para imponer una determinada ideologa en toda organizacin.
Para disear una organizacin, se tiene que combinar una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y la coordinacin.
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Los parmetros de diseo principales son:
La especializacin del trabajo.
La formalizacin del comportamiento.
La formacin.
El adoctrinamiento.
La agrupacin de unidades.
El tamao de la unidad.
Los sistemas de planificacin y control.
Los dispositivos de enlace.
La descentralizacin.
La especializacin del trabajo se refiere al nmero de tareas encomendadas a un
trabajador y al grado de control que ste tiene sobre ellas. La especializacin depende del
grado de habilidad del trabajador: a menor habilidad, mayor especializacin.
La formalizacin del comportamiento se refiere a la normalizacin de procesos de trabajo
mediante procedimientos formales, descripciones de puestos, instrucciones, reglamentos,
etc.
La formacin se refiere al uso de programas de capacitacin para normalizar las
habilidades y conocimientos de las personas.
El adoctrinamiento se refiere a las maneras por medio de las cuales se normalizan las
reglas para que los miembros de la organizacin sean sensibles a la ideologa de la
misma.
La agrupacin de unidades se refiere a los criterios que se emplean para organizar los
trabajos en unidades de coordinacin y supervisin comunes, compartimiento de
recursos, etc.
El tamao de la unidad se refiere al nmero de puestos de trabajo en cada unidad.
Los sistemas de planificacin y control se emplean para normalizar los resultados. Se
dividen en sistemas de planificacin de acciones y sistemas de control del rendimiento.
Los dispositivos de enlace son mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua
entre las unidades y dentro de stas.
La descentralizacin se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones. Si el poder
est dispersado homogneamente a lo largo de la organizacin, se puede decir que la
estructura est descentralizada.
Captulo 27: Organizacin de empresa: Diseo organizacional

(2/2)
Otros factores que afectan la forma de la organizacin:
La cultura.
Los factores coyunturales.
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La cultura puede facilitar o impedir ciertos tipos de configuraciones. Los factores culturales
(experiencias previas, creencias, prejuicios, ideologas) pueden estar en conflicto con
ciertos tipos de organizacin. Una cultura altamente competitiva, enfocada hacia el
cambio, la innovacin y con una fuerte orientacin hacia el mercado, no puede coexistir
con una organizacin altamente jerarquizada, centralizada y con procedimientos
altamente formalizados.
Los factores coyunturales que afectan la configuracin organizacional se refieren
bsicamente a factores del entorno. Algunas de las premisas son:
Mientras ms dinmico el entorno, ms orgnica la estructura.
Mientras ms hostil el entorno, mas centralizada la estructura.
Mientras ms complejo el entorno, ms descentralizada la estructura.
Mientras ms diversificados sean los mercados, habr ms divisiones orgnicas.
El diseo debe hacerse pensando en las operaciones, la cultura, el tamao y el entorno
de la organizacin.
Existen 7 configuraciones tpicas:
La empresarial, la burocrtica, la profesional, la diversificada, la innovadora, la misionera,
la poltica.
1. La organizacin empresarial posee una estructura simple, flexible, informal, con
poco staff o jerarqua de lnea media. Su contexto corresponde a un entorno
sencillo y dinmico. El liderazgo es fuerte. Es una empresa con un fuerte sentido
de la misin. Puede ser vulnerable a la desaparicin del lder.
2. La organizacin burocrtica posee, evidentemente, una estructura burocrtica y
centralizada, con procedimientos formales, trabajo especializado y una profunda
divisin del trabajo. La tecnoestructura es pieza clave de la organizacin ya que es
la encargada de normalizar el trabajo, el staff de apoyo es amplio para poder
controlar el entorno y reducir la incertidumbre. El contexto corresponde a un
entorno simple y estable, la organizacin es generalmente grande y madura.
3. La organizacin profesional es burocrtica, pero descentralizada y depende de
la formacin para la normalizacin de las habilidades de sus profesionales
operativos. La clave de su funcionamiento es la creacin de un sistema de
compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de forma
autnoma, sometido a los controles de la profesin. El estaff de apoyo es grande,
el contexto corresponde a un entorno complejo pero estable. Pueden existir
problemas de coordinacin entre los departamentos, mal uso de la libertad por
parte de los profesionales y resistencia para innovar.
4. La organizacin diversificada posee una estructura de divisiones por mercados,
acoplados dbilmente por una central administrativa. Cada divisin tiene
autonoma, sometida a un sistema de normalizacin de resultados.
5. La organizacin innovadora presenta una estructura fluida, orgnica y
selectivamente descentralizada. La base de la estructura son equipos
multidisciplinarios de staff, directivos y operarios reunidos para llevar a cabo
proyectos innovadores.
6. La organizacin misionera presenta una misin clara, centrada, inspiradora y
distintiva. La coordinacin se logra mediante la normalizacin de las reglas
(cooperacin) y es reforzada por el proceso de seleccin, socializacin y
adoctrinamiento de los miembros, sujeta a estrictos controles normativos.
7. La organizacin poltica carece de ideas convencionales de coordinacin
concentrada y de influencia, las cuales son sustituidas por juegos de poder
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informal. Estas organizaciones desempean un papel importante para efectuar
cambios necesarios que estn bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.
Captulo 28: Organizacin de empresa: Cultura, polticas y

recursos humanos
10.2. Diseo de la cultura
Cultura es un sistema rico en valores y creencias que distingue a una organizacin.
La cultura de la organizacin no es algo que deba dejarse al azar, ya que es el factor que
determina, en gran parte, el comportamiento y las actitudes de los miembros de la
organizacin. La manera como trabajan el uno con el otro, la calidad del ambiente de
trabajo, el trato entre los individuos, la actitud profesional, la tica, etc., encuentran
explicacin en la cultura organizacional.
La importancia de la cultura obliga a disearla para evitar que evolucione al azar. La
cuestin radica en cmo se disea una cultura. En primer lugar la cultura nunca ser
totalmente controlable. En segundo lugar, el xito al implementar la cultura planeada
depende del grado de motivacin que exista en la organizacin, del liderazgo y de la
actitud general de los miembros de la misma. En tercer lugar slo contamos con mtodos
sicosociales de manejo de grupos.
Para disear la cultura se debe partir de la estrategia empresarial y de las operaciones.
10.3. Polticas organizacionales
Una vez definida la cultura organizacional, la configuracin y las estrategias, resulta
conveniente normalizar los parmetros de comportamiento que resulten esenciales para
la supervivencia de la organizacin. De ello surgen las polticas, que vienen a ser algo as
como las leyes de la organizacin.
En realidad, las polticas deberan desprenderse de la cultura y la estrategia. Es
conveniente sealar que la lista de polticas no tiene que ser muy extensas, el exceso de
normalizacin puede generar problemas de parlisis organizacional, muchos dejaran de
actuar por temor a contravenir alguna disposicin.
10.4. Objetivos de recursos humanos
Una vez determinada la organizacin de manera general, se debe buscar el grupo
humano que permitir convertirla en una realidad. Para ello no se puede tomar a
cualquiera. El tipo de personas que ingresen a la organizacin depender del tipo de
organizacin que se haya diseado, de la cultura y de las operaciones.
Lo primero que tiene que hacer en cuanto al plan de recursos humanos es determinar los
objetivos. Dichos objetivos deben estar alineados con los objetivos estratgicos de la
organizacin, deben traducir las exigencias estratgicas en niveles individuales, es decir,
deben hacer un esbozo del perfil de la persona que la organizacin requiere.
10.5. Caractersticas del trabajo
Se realiza una descripcin de las principales caractersticas del trabajo desde el punto de
vista del diseo, la coordinacin, el liderazgo, el control, el ambiente, la flexibilidad, etc.
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permite analizar la tarea operativa y descubrir las interrelaciones que existen con el plan
de operaciones , el diseo organizacional y la cultura.
10.6. Polticas de recursos humanos
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organizacin espera
trabajar con sus miembros para el logros de los objetivos organizacionales, a la vez que
aqullos logran sus objetivos individuales.
Existen 5 subsistemas complementarios de recursos humanos:
Reclutamiento, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo, Control.
1. Las polticas de reclutamiento involucran temas tales como la investigacin del
mercado de recursos humanos, fuentes de reclutamiento, criterios de seleccin del
personal, los criterios para la integracin del personal,
2. Las polticas de aplicacin abarcan la determinacin de los requisitos de la fuerza
de trabajo, del nmero de personas y su distribucin, la determinacin de carreras
y los criterios de evaluacin del desempeo.
3. Las polticas de mantenimiento incluyen los criterios de evaluacin y clasificacin
de cargos: las pautas de asignacin de remuneraciones y determinacin de los
beneficios sociales y laborales, condiciones de seguridad e higiene
correspondientes a cada cargo y los procedimientos respecto a las relaciones
laborales.
4. Las polticas de desarrollo abarcan los criterios para diagnosticar y programar la
preparacin y la rotacin del personal, los criterios para la aplicacin de estrategias
de cambio.
5. Las polticas de control involucran el reconocimiento de la necesidad de contar con
una base de datos de recursos humanos.
Captulo 29: Organizacin de empresa: Comunicacin efectiva.

Sistema de conversin
10.7. Comunicacin efectiva
Hoy en da, la supervivencia se ha convertido en un problema que amenaza a la mayora
de las empresas.
Hoy se requiere un equipo de trabajo comprometido La clave es la comunicacin efectiva.
Se quiere que los empleados reflexionen sobre su trabajo, comportamiento y
desenvolvimiento, la responsabilidad individual.
Para lograr el cambio, los colaboradores deben cumplir una funcin activa en la
descripcin de sus fallas, comportamiento y motivacin, sus funciones y
responsabilidades y potencial de contribucin en acciones correctivas.
A diferencia de dcadas pasadas cuando se requera de empleados que hicieran lo que
se les deca, hoy, en un escenario tan competitivo aquellos que piensen constante y
creativamente en las necesidades de la organizacin sern las que sobrevivan. Ellos
debern tener una motivacin intrnseca y un profundo sentimiento de responsabilidad
organizacional para lo cual es necesario que todos participen en la comunicacin
corporativa.
10.8. Organizacin del sistema de conversin
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Los puntos fundamentales por considerar en cuanto al sistema de conversin son el
diseo de puestos de trabajo, las normas de produccin y operaciones y la medicin de
desempeo. Es evidente que este acpite guarda mucha relacin con la administracin de
recursos humanos, especficamente con los llamados subsistemas de aplicacin y control.
Adems, en cuanto a las normas de operaciones y la medicin de desempeo, existe una
estrecha relacin con la conceptualizacin de la organizacin y las polticas
organizacionales.
Por todo ello, este punto debe disearse luego de haber definido la organizacin y el
sistema de recursos humanos de la misma, ya que es una parte de ellos. Lo relevante es
descubrir las implicancias que tiene el diseo organizacional del sistema de conversin.
Convendra precisar la importancia que tienen los estndares y las polticas de
operaciones para la organizacin de operaciones. Los estndares dan al personal la
facultad de medir su desempeo y compararlo con las metas establecidas. Vistos de otro
modo, sirven para traducir las necesidades de los consumidores a trminos que pueden
comprenderse dentro de la organizacin.
Por ejemplo, un cocinero puede saber, o no, que el cliente quiere que su orden sea
servida con rapidez. se es el deseo del consumidor. Sin embargo, el cocinero noabe
cunto tiempo es rpido. Los deseos o las necesidades de los clientes estn
expresadas, muchas veces, de manera subjetiva y poco precisa. De ello surge la
necesidad de establecer un estndar de tiempo para las rdenes. Supongamos que el
estndar diga algo como Las rdenes tendrn un tiempo de preparacin y entrega de
doce minutos. El tiempo ser medido desde que el mozo comunica a la cocina la orden,
hasta que el ayudante de cocina entrega al mozo el plato elaborado. Dicho estndar
cumplir una doble funcin. Por un lado, le dara al cocinero la pauta, en trminos claros,
de lo que significa rapidez. Por otra parte, permitira la organizacin comunicarlo al cliente
parar, de este modo, influenciar sus expectativas. El resultado es que alinea las
operaciones y las expectativas de los consumidores.
Las polticas de operaciones, que pueden tambin ser comunicadas a los clientes,
cumplen la funcin de definir las pautas y normas principales de la operacin. Es
necesario definir las polticas de operaciones ya que estas son la traduccin de la
estrategia de operaciones en normas se servir para guiar la accin del personal. Se
deben plantear las polticas en trminos positivos para reflejar que su funcin no es
reprimir sino, ms bien, encaminar. Es conveniente dividir la polticas por temas ya que
ello permite elaborarlas de forma ordenada y minimiza el riesgo omitir alguna
Captulo 30: Plan financiero: Inversin inicial. Proyeccin de

ventas (ingresos) y costos
11. PLAN FINANCIERO
Definido el mercado objetivo, se procede a organizar la informacin obtenida para disear
el plan financiero de la empresa. El punto de partida para este proceso es la estimacin
de la inversin inicial, de las ventas, de los costos en que se incurrir para desarrollar la
produccin y del financiamiento que se requerir para estos fines. Luego se podrn
elaborar los estados financieros proyectados, tales como el balance general, estado de
ganancias y prdidas, el flujo de caja, el flujo de fondos, el punto de equilibrio y los
indicadores de evaluacin: VAN, TIR, PRI, B/C.
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11.1. Inversin inicial
Para llevar a cabo el proyecto, es indispensable conocer cul ser la inversin total
necesaria. Dicha inversin est compuesta por la inversin fija y capital de trabajo. La
inversin fija a su vez se divide en inversin fija tangible e intangible.
La inversin fija tangible es el capital que se destina a la adquisicin del terreno,
infraestructura, maquinaria, equipos, instalaciones, herramientas, movilidad, muebles y
enseres que se utilizaran a lo largo de la vida til del negocio.
La inversin fija intangible es el capital que se destina a los gastos preoperativos:
estudios, capacitacin del personal, patentes, licencias, organizacin de la empresa,
intereses preoperativos.
El capital de trabajo es el destinado al funcionamiento del negocio, este recurso debe
calcularse para un ciclo productivo que puede variar por das, meses, aos. Debe
preverse para dos o ms ciclos productivos en casos que las ventas demoren o se
realicen al crdito. En este concepto deben asignarse los recursos para las materias
primas, materiales y mano de obra directa, ventas y una caja chica disponible para otros
gastos imprescindibles.
11.2. Proyeccin de ventas (Ingresos)
Lo primero que debe proyectarse son las ventas del producto o servicio, tanto en
unidades como en soles. Para ello hay que determinar la cantidad del producto que se
estima vender en los periodos futuros y los precios a los cuales se colocarn dichos
productos. Adems de ello se debe estimar:
Los gastos de ventas: promocin, publicidad y distribucin.
Los gastos administrativos: sueldos, comisiones, alquileres, transporte,
almacenamiento, seguros y otros.
Las proyecciones de ventas se harn para periodos de 5 a 10 aos, segn el retorno del
capital, a corto o a largo plazo. Es necesario tener en cuenta la tasa de inflacin tanto en
la proyeccin de ventas como de los estados financieros.
11.3. Proyeccin de costos
Estos costos se deben proyectar con la mayor exactitud y prudencia posibles, es decir,
hay que sincerar los costos y ser conservadores en los ingresos.
Los costos se pueden dividir en los siguientes componentes:
Costos de fabricacin
Materiales directos.
Mano de obra directa.
Costos indirectos de fabricacin.
Gastos de operacin
Gastos administrativos.
Gastos de ventas.
Gastos financieros
Intereses a corto y largo plazo.
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Captulo 31: Plan financiero: Punto de equilibrio (frmula).
Estado de ganancias y prdidas
11.1. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio (PE) es aquel punto de actividad o volumen de ventas en el cual los
ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni prdida.
Sirva para fijar el nivel mnimo de ventas en que debe operar la empresa para no perder.
La frmula del PE es la siguiente:
PE (en unidades) = CFT/PU-Cvu
CFT= Costo fijos totales
PU= precio unitario de venta
Cvu= Costo variable unitario
Anlisis del PE:
Cuanto ms alto sean los costos fijos, ms alto ser el PE.
A mayor diferencia entre precio unitario y costo variable menor ser el PE y se recuperar
ms fcilmente la inversin.
Grfico del PE
11.2. Estado de Ganancias y Prdidas

El estado de ganancias y prdidas o el estado de resultados captura, para el perodo
especfico, todas las ventas y todos los costos asociados con los resultados para el
perodo.
La frmula bsica de estado financiero es:
Ingresos Gastos = Utilidad neta del ejercicio
La estructura del estado de resultados puede presentarse en un esquema como el
siguiente:
Empresa NNN:
Estado de resultados
Al 31 de diciembre del ao x
(en nuevos soles)
INGRESOS
Ventas netas
(-) Costo de ventas
S/.
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Utilidad bruta
GASTOS OPERATIVOS
(-) Gastos administrativos
(-) Gastos de venta
(-) Gastos financieros
Utilidad operativa
(-) Impuesto a la renta
Utilidad neta
El costo de ventas es el costo en que se incurre al producir o comercializar los productos.

Se obtiene sumando el inventario inicial y el valor de las compras netas y luego restando
el total del inventario final.
Costo de ventas = (Inventario inicial + compras netas) Inventario final
Captulo 32: Plan financiero: Balance general. Flujo de caja y flujo

de fondos
11.1. Balance General
El balance general muestra la situacin financiera a travs de los bienes (patrimonio),
derechos (activos) y obligaciones (pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
La ecuacin del balance es el siguiente:
Activo = Pasivo + Patrimonio
Estructura del balance general
Empresa NNN
Balance General Al 31 de diciembre del ao x
(En nuevos soles)
ACTIVO
Activo corriente
Caja y bancos
Cuentas por cobrar comerciales
Otras cuentas por cobrar
Gastos pagados por anticipado
Total activo corriente
Activo no corriente
Cuentas por cobrar a largo plazo
Otras cuentas por cobrar a largo plazo
Inmuebles, maquinarias y equipo
Total activo no corriente
Total activos
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobregiros y pagars bancarios
Cuentas por pagar comerciales
Otras cuentas por pagar
Total pasivo corriente
Pasivo no corriente
Deudas a largo plazo
Total pasivo no corriente
Patrimonio neto
Capital
Reservas legales
Utilidades acumuladas
Total patrimonio neto
Total pasivo y patrimonio
11.2. Flujo de Caja
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En pocas de recesin, los empresarios encuentran cerradas las puertas de los bancos,
pero una vez abierta las puertas, el sectorista de los bancos debe evaluar cuanto est
pidiendo el cliente, si tiene rentabilidad suficiente y el flujo de caja para atender la deuda.
El flujo de caja es el estado financiero bsico que muestra la relacin de ingresos y gastos
que efectivamente van a ser desembolsados por una empresa en un periodo
determinado.
Se utiliza principalmente para determinar la capacidad de pago de un deudor, proyectar
las necesidades de recursos financieros en determinados momentos.
Generalmente, el flujo de caja cubre el periodo de un ao y este periodo normalmente se
divide en intervalos de meses o trimestres.
Estructura del flujo de caja
Entradas de efectivo:
Recaudo de ventas.
Cobro de cuentas por cobrar.
Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones.
Otros cobros no originados de operaciones de inversin.
Salidas de efectivo:
Adquisicin de materias primas, insumos y bienes para la produccin.
Pago de cuentas de corto plazo.
Pago a los acreedores y empleados.
Pago de intereses a entidades de crdito.
Otros pagos no originados de operaciones de inversin.
11.3. Flujo de Fondos
La proyeccin del flujo de fondos constituye uno de los elementos ms importantes del
estudio de un plan de negocios, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre los
resultados. La evaluacin del proyecto tiene por finalidad la demostracin de la
rentabilidad econmica y financiera del mismo, la cual servir de base para poder decidir
su ejecucin, rechazo o postergacin. La proyeccin del flujo de fondos se har para un
periodo de 5 a 10 aos.
Estructura del flujo de fondos
Los elementos componentes del flujo de fondos son los siguientes:
Los ingresos de operacin.
La Inversin inicial.
Los costos de operacin.
El valor residual del proyecto.
Captulo 33: Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera

(VAN y TIR)
11.1. Evaluacin econmica y financiera
La evaluacin econmica mide el resultado econmico de una inversin sin tener en
cuenta un probable prstamo.
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La evaluacin financiera permite determinar los beneficios del proyecto incluido el
financiamiento.
Tendr que demostrarse la rentabilidad econmica y financiera de la inversin a travs de
los indicadores del VAN (Valor actual neto), TIR (Tasa interna de retorno), el B/C
(Coeficiente beneficio/costo) y el PRI (Periodo de recupero de la inversin).
El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto es la suma algebraica de los flujos netos actualizados del proyecto, si
es positivo, conviene ejecutar el proyecto.
Io = Inversin inicial
BN = Flujo de beneficios
t = 1, 2, 3n (periodos: aos)
n = Horizonte del proyecto
td = Tasa de descuento (CPK o COK)
El VANE se calcula con los datos del flujo econmico (CPK).
El VANF se calcula con los datos del flujo financiero (COK).
Para actualizar los flujos netos se utiliza el factor simple de actualizacin (FSA), cuya
frmula es el siguiente:
Tasa interna de retorno (TIR)

Es aquella tasa de descuento que hace que el VAN = 0. Permite medir directamente la
rentabilidad del proyecto. La TIR debe ser mayor que la tasa de descuento para aceptar el
proyecto: (TIR > td).
TIR = r, se despeja r en la ecuacin anterior, reemplazando los datos.

Si utilizamos la calculadora debemos llegar al TIR por tanteos, es decir, calcular un VAN
(+) cercano a cero y otro (-) cercano a cero, donde se encuentra la TIR.
Para ello se utiliza la frmula siguiente:
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Grafico del VAN Y TIR
Captulo 34: Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera

(Coeficiente Beneficio-Costo)
Coeficiente Beneficio - Costo
El coeficiente (B/C) es el coeficiente obtenido al dividir el valor de la produccin por los
costos totales involucrados. Para el clculo es necesario elaborar un cuadro que contenga
los flujos de beneficios y costos totales actualizados por sus respectivos factores de
descuento. Es otro de los indicadores de rentabilidad que indica en qu medida los
beneficios futuros superan la inversin inicial.
Si el coeficiente (B/C) es mayor que 1 el proyecto es rentable, y si es igual a 1, los
ingresos cubres sus costos. El criterio de aceptar el proyecto es cuando el Coef. B/C >1,
caso contrario se rechaza.
Ejemplo:
Utilizamos el factor de descuento:
td = Tasa de descuento
n = No. de periodos
Se multiplica los beneficios y costos por el factor de descuento 1/(1+td)^n
Se suman los beneficios y costos actualizados
Se divide las sumatorias de beneficios y costos actualizadas
Periodo de recupero de la inversin - PRI
Es el periodo de aos en que debe recuperarse la inversin con los ingresos logrados.
Para el efecto de va restando a la inversin inicial los ingresos netos actualizados hasta el
ao en que se igualan o se aproximan.
Ejemplo:
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Del cuadro anterior

El PRI = 3 + 109/109+206
= 3 + 0.346
= 3.35 aos
Captulo 35: Responsabilidad social y ambiental: reas de

responsabilidad social
12. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
La constitucin de toda organizacin se inicia con la definicin de una misin que las
legitimiza ante las sociedades: crear valor y riqueza a travs de los bienes o servicios que
produce. Ello supone que la sociedad donde se encuentra inmersa esta organizacin
obtendr los suficientes cambios positivos como para poder afirmar que dicha sociedad se
encontrar mejor despus de la intervencin de la empresa.
Una empresa, como ente econmico y participante activo de la sociedad, no solo debe
preocuparse por generar ingresos de manera constante, brindar bien estar y cubrir las
necesidades de sus consumidores, sino que tambin deber preocuparse y ocuparse de
su entorno de manera responsable.
En este contexto surge la responsabilidad social empresarial (RSE), la cual se puede
definir, de acuerdo con el Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las
Amricas, como una visin de negocios que integra a la gestin de la empresa, el
respeto por: los valores y principios ticos, los trabajadores, la comunidad y el
ambiente. La RSE implica un nuevo modelo de gestin que no solo generar beneficios
para la comunidad sino que al mismo tiempo, crear un valor agregado para la empresa.
Este ltimo colaborar con la productividad y la eficiencia de la empresa, puesto que, en
un mundo en donde las tecnologas estn al alcance de todos, el desarrollo de intangibles
constituye un instrumento importante para el desarrollo de ventajas competitivas que
ayudarn a la diferenciacin del producto y a la fidelizacin de los clientes.
Empezaremos por conocer las reas en las que debemos actuar con responsabilidad
social, luego conoceremos a nuestros stakeholders, y en seguida procederemos la
implementacin de la responsabilidad social en cada uno de los pasos del plan de
negocios.
reas de responsabilidad social
Nuestra responsabilidad
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rea que muestra lo que la empresa entiende por responsabilidad social y el modelo de
normas y linealmente sobre planes de accin social que debe seguir. Aqu se observa el
compromiso de sus directores, accionistas y gerentes, ya que el establecimiento de
polticas no solo implica la posicin de ciertas normas, sino que va ms all: se refiere al
cambio de conducta de modo tal que se reconozcan todo los aspectos de la RSE, y esto
sean asumidos de ser expresados en un conjunto de polticas y procedimientos
establecidos por la compaa. "Es importante considerar y evaluar como punto de partida
los aspectos que definen la capacidad estratgica de una compaa global la situacin y
las necesidades de la empresa, Como una etapa con mayor posterior se determinan los
modelos o programas que se ajustan con mayor precisin a sus objetivos". La
contribucin hacia las diferentes reas puede tomar la forma de dinero, tiempo servicios,
etc.; esto ser determinado por la compaa de acuerdo con las necesidades que
presente cada una de las reas y el impacto que se espere alcanzar a travs de estas
contribuciones.
Con la comunidad
Se refiere a las de diferentes acciones sociales que sern tomadas por la empresa a favor
de las comunidades para disminuir el impacto negativo de sus actividades y algunos
requerimientos de las reas de influencia de la organizacin; someta principal ser
ayudarlas a alcanzar una mejor calidad de vida. En necesario indicar, puntualmente,
cules sern las reas beneficiadas y de qu modo va a intervenir la organizacin.
Con el medio ambiente
Se requiere identificar las necesidades y las comunidades en materia de medio ambiente
para poder desarrollar el tipo de proyecto sostenible que se desea en la zona .Las
polticas desarrolladas pueden referirse al compromiso de la empresa en cuanto a la
disminucin de sus impacto ambiental a travs de la mejora de su proceso productivo o
proyectos que fomenten el cuidado del medio ambiente como referidos a la educacin
ambiental.
Con los colaboradores
Puesto que los trabajadores constituyen una pieza fundamental en el desarrollo
organizacional, es necesario brindarles los instrumentos que les permiten desarrollarse de
una manera adecuada al interior del a empresa, y que hagan posible una proyeccin que
beneficie a la sociedad. Se precisa fomentar un clima en el cual el colaborador se sienta
parte de empresa, escuchando, y donde sepan que su familia e un factor importante para
alcanzar su bienestar. Se demostrar el tipo de compromiso que requiere afrontar y la
manera en que lo lograr.
Stankeholders
Los stakeholders son individuos y/o grupos con una multiplicidad de intereses,
expectativas y demandas en cuanto a lo que debe proporcionar una empresa a la
sociedad. Estn relacionados con la empresa de manera directa o indirecta:
Stakeholders bsicos: son todos aquellos esenciales para la sobrevivencia de la
empresa (clientes, proveedores, empleados, etc.).
Stakeholders estratgicos: Son vitales para la organizacin, identifican las
amenazas y oportunidades de la organizacin con su entorno (accionistas,
administradores).
Stakeholders del entorno: son todos lo todos otros participantes en el entorno de la
organizacin (comunidad, gobierno, etc.).
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La relacin con los Stakeholders debe significar una oportunidad al tratar de construir una
relacin laboral productiva, al mismo tiempo que desafi al buscar y generar la mejor
forma de interactuar con ellos. Se debe establecer las normas para desarrollar un clima
de confianza mutua, alcanzar una relacin ms cercana y tratar de desarrollar valores
similares a los de sus grupos de inters. Es por eso que la gerencia debe:
Reconocer y monitorear activamente los interese de los Stakeholders legtimos.
Adems, debe considerar sus interese en el proceso de toma de decisiones.
Mantener una comunicacin abierta con los Stakeholdres acerca de sus intereses
y contribuciones, acerca de los riesgos que asumen en su involucramiento con la
empresa.
Adoptar procesos y formas de conducta que sean sensibles a los intereses y
capacidades de cada takeholders.
Reconocer la interdependencia de esfuerzos y de recompensas entre
Stsnkeholdres, y lograr una distribucin justa de las ventajas y los riesgos de la
actividad corporativa entre ello, considerando las vulnerabilidades respectivas.
Trabajar coordinadamente con otras entidades, pblicas y privadas, para asegurar
que los potenciales riesgos y peligro de las actividades de la empresa se
minimicen y. cuando no se puedan evitar, sean compensados adecuadamente.
Evitar toda actividad que ponga en peligro los derechos humanos o que
incremente el riego contra ellos: estos hechos representan actividades
inaceptables.
Reconocer los conflictos potnciales entre (a) su propio rol como Stankeholders
corporativos y (b) sus responsabilidades legales y morales ante los intereses de
sus Sstankeholders Estos conflictos deben ser discutidos abiertamente y
documentados apropiadamente La participacin de arbitro representante de
solucin.
Captulo 36: Responsabilidad social y ambiental: Implementacin

Implementacin
1. Visin y misin
Como dijimos en un captulo anterior, la visin es como el sueo de la organizacin en un
esquema breve de los fine y objetivos de la empresa Si el ejercicio de asumir los roles de
los jugadores que intervienen en el entorno de la organizacin se hizo de de manera
adecuada, entonces, se habr desarrollado metas en la cuales se considere beneficiar a
sus trabajadores, a la comunidad y el medio ambiente. No hay que olvidar que estas son
importantes como referidas a alcanzar progresos financieros.
La misin, adems de exponer el porqu de la organizacin y lo que debe hacer, necesita
incorporar las demandas de los participantes internos (trabajadores, accionistas, entre
otros). Las empresas de xito son las que han tenido la habilidad de equilibrar estas
demandas a travs del dialogo y la cooperacin, las que han posedo la capacidad para
reconocer los cambios que han surgido en estas y las que, al mismo tiempo, han
demostrado capacidad de respuestas y velocidad de creacin para enfrentarlos.
2. Valores
El establecimiento de un cdigo de valores y principios ticos en una empresa es
indispensable; aquellos constituyen el corazn de la organizacin, servirn como base
para la toma de decisiones y gua para la consolidacin de su cultura organizacional, son
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los que van a guiar el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa y son
los que, al fin y al cabo, van a dar las pautas necesarias para la toma de decisiones. Los
valores deben reflejar de qu nos relacionamos con grupos de intereses.
3. Polticas
Las polticas que desarrollar la empresa se podran como orientaciones y que las pautas
que regirn la actuacin de la empresa frente a las siguientes reas: colaboradores,
comunidad y medio ambiente. Una vez que se ha definido y evaluado lo que es
responsabilidad social para la empresa, y luego de haber definido su visin y misin
tomado en cuenta aquella, se estara en condiciones de definir un conjunto de polticas y
un programa de trabajo as como la implementacin de una estrategia
4. Objetivos
Como se hizo referencia en un capitulo anterior, lo objetivos son los que brindan las
pautas para poder alcanzar su visin. Es muy importante tomar en cuenta que los
objetivos no solo marcan una lnea de accin, sino que tambin pueden servir como
indicadores de la manera como la empresa est desempeando su labor y en qu medida
son capaces de cumplir con estos.
5. Programas
Para ejecutar un programa de RSE, toda organizacin debe llevar a cabo un proceso de
planeacin, implementacin y monitoreo, el cual se encuentra conformado por una serie
de actividades. La adopcin de un programa de RSE debe estar incorporada dentro del
modelo de planeamiento estratgico de la empresa (ejemplo: sobre la base de los
objetivos trazados). El proceso de incorporacin de un programa dentro de una empresa
implica una curva de aprendizaje medida en funcin de los niveles de aprendizaje e
integracin. La magnitud y el alcance del programa sern determinados por la entidad de
acuerdo con el grado de vinculacin con este tipo de metas o por la responsabilidad
afrontada segn los efectos negativos de su proceso productivo (por ejemplo: en el Per,
las empresas que cuentan con los programas responsabilidad social ms grandes son,
por lo general, las mineras debido al impacto negativo de su proceso productivo).
6. Criterios de medicin
Es difcil evaluar el grado de responsabilidad social de una empresa porque este es un
concepto amplio, con el cual la empresa va adquiriendo caractersticas propia ( de
acuerdo con su tao, rubro,, origen , entre otros), con las cuales va desarrollar distintos
programas de tipos de impacto en la comunidad, medio ambiente y colaboradores. Sin
embargo, a pesar de las dificultades, se debe evaluar continuamente cul es la situacin
de la empresa en cuanto a la RSE, pues es indispensable conocer dnde se encuentra la
empresa y, de esta manera, saber dnde debe enfocar sus esfuerzos.
Para ello, se puede seguir criterios de medicin del impacto en cuanto a responsabilidad
social empresarial, primordialmente, sobre la base de los siguientes factores: econmicos,
sociales y ambientales. Estos ltimos, al ser confrontados con las acciones realizadas a
favor de cada una de nuestras tres principales responsabilidades, nos dan una imagen
general del estado en el que se encuentra la empresa. Nos permiten saber cules han
sido sus principales preocupaciones, si sus metas han sido cumplidas, y nos dan la
oportunidad de descubrir en que otras combinaciones, por llamarlas de un amanera se
puede o necesita enfocarse.
7. Indicadores
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Existen ciertas normas o ndices que son utilizados para fiscalizar y observar los
resultados de nuestros programas de responsabilidad social, observar de qu manera la
empresa est logrando sus objetivos, y si esta cumple con los estndares propuestos, con
lo cual es posible detallar las ventajas y desventajas que estas muestran. Aunque la
mayora de los ndices no son prefectos, nos muestran las pautas generales del
comportamiento segn el tema que se desee valorar, lo cual nos permite evaluarnos y
compararnos con nuestros diferentes Stakeholders y poder, de esa manera, legitimizar
nuestra labor para lograr una ventaja competitiva que genere el valor agregado que la
empresa busca. Entre los principales ndices encontramos la AA 1000, el cdigo de
conductas comerciales de la APEC, Aspi, Global Sullivan Principles, las pautas de
Derechos Humanos de Amnista Internacional, entre otros.
Un indicador interno que puede ser de gran ayuda para evaluar la gestin de
responsabilidad social es el balance social, el cual es un complemento del balance
financiero que permite la difusin de los proyectos de RSE y sus beneficios. Este no solo
es til para favorecer la imagen de la empresa, ganar confianza mediante la
transparencia, sino que, al mismo tiempo, constituye un incentivo adicional de inversin
para los futuros acreedores y, gracias al intercambio constante de informacin, ayuda a
minimizar los riesgos de conflicto entre la empresa y sus interesados.
8. Reportes de sostenibilidad
Es necesario crear canales de comunicacin que colaboren con el intercambio fluido de
informacin tanto dentro como fuera de la empresa. Para que el plan de responsabilidad
social sea exitoso no solo deben ser elegido los mejores valores accin de trabajo, sino
que resulte indispensable que estas y todas las dems ideas que intervienen en la gestin
sean entendidas por los miembros de organizacin, luego por su entorno.
En este sentido, son herramienta tiles las siguiente: el cdigo tico, el Plan de RSC, la
autora social y la memoria de sostenibilidad, Dentro de estos informes debe detallarse,
de manera correcta, el compromiso asumido, cmo es que lo piensan lograr, la accin
social realizada, de qu manera est relacionada con sus Stakeholders, entre muchas
cosas ms . En otras palabras, se puede definir como resumen de la empresa en trminos
de gestin ambiental.
Captulo 37: Anlisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de

riesgo
13. ANALISIS DE RIESGO
13.1. Naturaleza del riesgo
La innovacin y el desarrollo del negocio son intrnsecamente riesgosos. Por ello es
necesario identificar los diferentes tipos de riesgo y describir las estrategias para
administrar y minimizar su impacto en la empresa.
La dimensin del riesgo. El riesgo vara segn el negocio. El nivel de riesgo asociado a
un negocio o proyecto en particular, depender de lo siguiente:
El valor de los recursos destinados al proyecto.
La proporcin del total de los recursos de la empresa representados por esos
recursos.
El periodo de tiempo en que los recursos estarn destinados al proyecto.
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El riesgo inherente al proyecto.
El costo de abandonar el proyecto.
Los costos recuperables cuando el proyecto falla.
Visibilidad de los riesgos. Muchos riesgos potenciales se identifican durante los
procesos de planificacin del negocio y se pueden desarrollar estrategias para mitigarlos.
Tambin existirn riesgos inesperados y la empresa deber estar preparada para
enfrentarlos cuando estos surjan. Como resultado de haber desarrollado un plan de
negocios exhaustivo y cuando ocurra el evento inesperado, los gerentes tendrn tiempo y
los recursos disponibles para solucionarlos.
13.2. Tipos de riesgo
Los riesgos del negocio se categorizar de la siguiente manera: Operativos, industriales,
financieros y polticos.
Operativos
Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la
estrategia seleccionada. Est referido a:
Renuncia de personas clave del equipo de gestin.
Problemas inesperados en el proceso de produccin.
Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia prima.
Dao de la mercadera.
Robo, incendio o inundaciones.
No poder cubrir la demanda.
Industriales
Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria, se incluyen
los siguientes:
Una nueva firma entra en el mercado.
Un proveedor clave cierra o frena la entrega de materias primas.
La demanda de un producto cae.
Un competidor reduce los precios drsticamente.
El desarrollo de una nueva tecnologa hace que el producto sea obsoleto.
Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja competitiva.
Financieros
Los potenciales riesgos financieros incluyen:
Una cada de la bolsa de valores impide la acumulacin de fondos de capital
Las tasas de inters suben drsticamente.
Una devaluacin significativa incrementa el costo de la materia prima importada.
Una elevada demanda del producto lleva a la sobreinversin y a una falta de
capital de trabajo disponible.
Polticos
Los riesgos polticos se refieren a riesgos gubernamentales, sindicales, lobistas y
activistas.
Cambios en las tasas impositivas.
Alteraciones en las subvenciones o subsidios.
Acciones de los sindicatos.
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Vandalismo organizado por protestas radicales.
Captulo 38: Anlisis de riesgos: Evaluacin del riesgo

13.3. Evaluacin del riesgo
La primera tarea en la evaluacin del riesgo consiste en tratar de identificar todos los
riesgos potenciales posibles para una empresa. El resultado del anlisis FODA, en
particular las debilidades y amenazas, brindarn una visin inicial de los riegos que
enfrenta la empresa.
Cuantificando los riesgos.
Una tcnica til consiste en realizar un anlisis de sensibilidad de los datos de entrada
claves del modelo que mejor se relaciona con los riesgos identificados, algunos ejemplos
son:
La cantidad pedida de un producto.
El precio de venta de un producto.
Los costos de distribucin.
Los costos de venta y publicidad.
El costo de la materia prima.
Las tasa de inters.
Las tasas impositivas.
El tipo de cambio.
Este anlisis consiste en la probabilidad de que la inversin no genere la rentabilidad
esperada, debido a que los clculos de rentabilidad se basan en estimaciones puntuales
de una serie de variables. Se recomienda 2 procedimientos de anlisis: Anlisis de
escenarios y anlisis de sensibilidad.
Anlisis de sensibilidad
Consiste en hacer variar aquellos rubros que afectan directamente a los ingresos y
egresos, es decir, se puede bajar los precios proyectados en un % o subir el precio de la
materia prima o salarios en un % determinado, lo cual har variar los resultados de los
indicadores de evaluacin: VAN TIR, Coef B/C. Estos anlisis nos demostrarn la
vulnerabilidad del proyecto, lo que permitir de antemano predecir y establecer polticas
que permitan contrarrestarlos, en algo, lo que perjudicara la rentabilidad del proyecto en
su vida til.
Anlisis de escenarios
Esta tcnica exige plantear 3 posibles comportamientos de la inversin en el estudio: un
escenario normal, un escenario optimista y un escenario pesimista.
13.4. Estrategias de control
Las tcticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos identificados del negocio
sern especficas para cada empresa, Las estrategias para mitigar los riesgos potenciales
deben basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo. Por ejemplo, la empresa
podra alquilar toda la planta y las maquinarias antes que invertir en equipamiento propio.
Esto reducira el monto de inversin inicial. Otra estrategia consiste en formar una
sociedad o joint venture con un proveedor o distribuidor para compartir parte de los
riesgos financieros y operativos del proyecto.
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Tambin es posible hacer contratos de leasing, contratar trabajadores eventuales mientras
se pruebe la demanda en el mercado, utilizar el seguro para casos de incendio, robo e
inundaciones, etc.
Captulo 37: Anlisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de

riesgo
13. ANALISIS DE RIESGO
13.1. Naturaleza del riesgo
La innovacin y el desarrollo del negocio son intrnsecamente riesgosos. Por ello es
necesario identificar los diferentes tipos de riesgo y describir las estrategias para
administrar y minimizar su impacto en la empresa.
La dimensin del riesgo. El riesgo vara segn el negocio. El nivel de riesgo asociado a
un negocio o proyecto en particular, depender de lo siguiente:
El valor de los recursos destinados al proyecto.
La proporcin del total de los recursos de la empresa representados por esos
recursos.
El periodo de tiempo en que los recursos estarn destinados al proyecto.
El riesgo inherente al proyecto.
El costo de abandonar el proyecto.
Los costos recuperables cuando el proyecto falla.
Visibilidad de los riesgos. Muchos riesgos potenciales se identifican durante los
procesos de planificacin del negocio y se pueden desarrollar estrategias para mitigarlos.
Tambin existirn riesgos inesperados y la empresa deber estar preparada para
enfrentarlos cuando estos surjan. Como resultado de haber desarrollado un plan de
negocios exhaustivo y cuando ocurra el evento inesperado, los gerentes tendrn tiempo y
los recursos disponibles para solucionarlos.
13.2. Tipos de riesgo
Los riesgos del negocio se categorizar de la siguiente manera: Operativos, industriales,
financieros y polticos.
Operativos
Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la
estrategia seleccionada. Est referido a:
Renuncia de personas clave del equipo de gestin.
Problemas inesperados en el proceso de produccin.
Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia prima.
Dao de la mercadera.
Robo, incendio o inundaciones.
No poder cubrir la demanda.
Industriales
Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria, se incluyen
los siguientes:
Una nueva firma entra en el mercado.
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Un proveedor clave cierra o frena la entrega de materias primas.

La demanda de un producto cae.
Un competidor reduce los precios drsticamente.
El desarrollo de una nueva tecnologa hace que el producto sea obsoleto.
Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja competitiva.
Financieros
Los potenciales riesgos financieros incluyen:
Una cada de la bolsa de valores impide la acumulacin de fondos de capital
Las tasas de inters suben drsticamente.
Una devaluacin significativa incrementa el costo de la materia prima importada.
Una elevada demanda del producto lleva a la sobreinversin y a una falta de
capital de trabajo disponible.
Polticos
Los riesgos polticos se refieren a riesgos gubernamentales, sindicales, lobistas y
activistas.
Cambios en las tasas impositivas.
Alteraciones en las subvenciones o subsidios.
Acciones de los sindicatos.
Vandalismo organizado por protestas radicales.
Captulo 38: Anlisis de riesgos: Evaluacin del riesgo

13.3. Evaluacin del riesgo
La primera tarea en la evaluacin del riesgo consiste en tratar de identificar todos los
riesgos potenciales posibles para una empresa. El resultado del anlisis FODA, en
particular las debilidades y amenazas, brindarn una visin inicial de los riegos que
enfrenta la empresa.
Cuantificando los riesgos.
Una tcnica til consiste en realizar un anlisis de sensibilidad de los datos de entrada
claves del modelo que mejor se relaciona con los riesgos identificados, algunos ejemplos
son:
La cantidad pedida de un producto.
El precio de venta de un producto.
Los costos de distribucin.
Los costos de venta y publicidad.
El costo de la materia prima.
Las tasa de inters.
Las tasas impositivas.
El tipo de cambio.
Este anlisis consiste en la probabilidad de que la inversin no genere la rentabilidad
esperada, debido a que los clculos de rentabilidad se basan en estimaciones puntuales
de una serie de variables. Se recomienda 2 procedimientos de anlisis: Anlisis de
escenarios y anlisis de sensibilidad.
Anlisis de sensibilidad
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Consiste en hacer variar aquellos rubros que afectan directamente a los ingresos y
egresos, es decir, se puede bajar los precios proyectados en un % o subir el precio de la
materia prima o salarios en un % determinado, lo cual har variar los resultados de los
indicadores de evaluacin: VAN TIR, Coef B/C. Estos anlisis nos demostrarn la
vulnerabilidad del proyecto, lo que permitir de antemano predecir y establecer polticas
que permitan contrarrestarlos, en algo, lo que perjudicara la rentabilidad del proyecto en
su vida til.
Anlisis de escenarios
Esta tcnica exige plantear 3 posibles comportamientos de la inversin en el estudio: un
escenario normal, un escenario optimista y un escenario pesimista.
13.4. Estrategias de control
Las tcticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos identificados del negocio
sern especficas para cada empresa, Las estrategias para mitigar los riesgos potenciales
deben basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo. Por ejemplo, la empresa
podra alquilar toda la planta y las maquinarias antes que invertir en equipamiento propio.
Esto reducira el monto de inversin inicial. Otra estrategia consiste en formar una
sociedad o joint venture con un proveedor o distribuidor para compartir parte de los
riesgos financieros y operativos del proyecto.
Tambin es posible hacer contratos de leasing, contratar trabajadores eventuales mientras
se pruebe la demanda en el mercado, utilizar el seguro para casos de incendio, robo e
inundaciones, etc.
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