FODA

PORTER
BALACED SCORCART
Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa

en un conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se
estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad
de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn
dndose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar
la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes
ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un
BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las
ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que
no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de
negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues

son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la
relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a

los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar

con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos
en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y
ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la

infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas
e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin

que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular
las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de
Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede
iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los

empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su
trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio

complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para

que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente
est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de
mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan

ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma
parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la
estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la

visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega
a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance
para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores
previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si
son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir

varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que

no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da
un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante
al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis;
un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de

los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback
de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los

objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas

cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora
planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere
aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

Bitam ScoreCard
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de solucin
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin

estratgica(Penta D.O.)

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