3.- EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.

3.1. La supervision
3.1.1. Qu es la Supervisin?
El trmino Supervisin o Inspeccin, para algunas personas puede ser una
actividad de poca complejidad y que cualquier persona la puede realizar. El
diccionario, en trminos sencillo, nos dice: la supervisin es revisin y la
inspeccin es el efecto de examinar, reconocer atentamente una cosa.
Es de reconocer de inmediato que para realizar estas actividades se requiere
en principio conocimientos, experiencia y responsabilidad para un eficiente
resultado. Sin embargo, tenemos ms sobre estas actividades, el supervisar
significa ejercer una alta inspeccin, en donde el supervisor representa al
experto que tiene la capacidad de revisar un trabajo, una operacin o un
proceso realizado por otras personas y constatar que cumple con los
estndares y as mismo tomar acciones correctivas en su caso.
Se puede decir que de acuerdo a las polticas, objetivos y metas que se
desean cumplir, el supervisor o el inspector, es el puente de comunicacin
entre la direccin (administracin) y la operacin (campo). Entre sus
competencias laborales podemos mencionar algunas como caractersticas del
supervisor efectivo.
3.1.2. Caractersticas del supervisor efectivo

Comunicar los objetivos organizacionales y departamentales de la alta

gerencia al lenguaje de sus colaboradores.

Optimizar el uso de los recursos disponibles.

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Formar a su personal y facilitar su aprendizaje laboral.

Fomentar el trabajo en equipo.

Prevenir y resolver los conflictos entre las reas y las personas.

Aplicar las polticas los programas operativos y estratgicos y seguridad

y proteccin ambiental.

Mantener la disciplina operativa y la productividad de su rea de trabajo.

Lograr las metas establecidas y solucionar problemas operativos.

Aportar datos e informacin para la planeacin operativa.

Planear sus actividades y orientar a sus colaboradores a realizar los

trabajos.

3.1.3. Tipos de supervisin y herramientas aplicadas

Con base en el concepto de la supervisin, una de las actividades es la
inspeccin y de acuerdo a los trabajos desarrollados, en el campo,
consideramos las inspecciones de: Equipo, operaciones, seguridad y
proteccin ambiental.
La buena planificacin de una inspeccin depende del conocimiento previo de
dnde hay que buscar y que debe buscarse.

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Una vez determinados los puntos de verificacin y establecido un

procedimiento sistemtico, existen cuatro posibles modos de inspeccionar la
zona de trabajo; a saber:
Inspecciones peridicas.- Son las que se programan a intervalos regulares.
Es aconsejable hacer inspecciones para ciertas operaciones para ciertos
tipos de equipos. Pueden realizarse, mensual, semestral, anualmente a otros
intervalos adecuados. Ciertos tipos de equipo, como los recipientes a presin,
gras, material de extincin de incendios, etc., deben inspeccionarse, de
acuerdo con la ley, a intervalos regulares.
Todas las inspecciones peridicas deben estar bien planificadas para poder
efectuarlas sistemtica y eficientemente.
Inspecciones intermitentes.- La inspeccin mas corriente es la que se hace a
intervalos irregulares, y es la que se efecta en la mayora de las plantas
zona de trabajo. A veces se hace sin previo aviso en un determinado
departamento, pieza de equipo pequea zona de trabajo. En caso de una
inspeccin de seguridad, tiende a mantener al personal supervisor atento a
descubrir y corregir las condiciones inseguras antes de que las detecte el
inspector de seguridad o suceda un accidente.
Inspecciones u observaciones continuadas.- Es la observacin continua de
un determinado equipo y operaciones. Los encargados del mantenimiento
mecnico, elctricos y otros cuyo trabajo consiste en mantener el equipo en
buenas condiciones mecnicas, son asignados a grupos especficos de
maquinas. No tiene mas obligacin que deambular por el rea de trabajo
observando continuamente las operaciones y efectuando ajustes y pequeas
reparaciones. Este sistema les familiariza con las condiciones exactas de cada
una de las piezas de las mquinas bajo su responsabilidad y les permite

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sealar los puntos dbiles y los defectos mucho antes de que se agraven o
lleguen a construir un peligro.

Inspecciones especiales.- Las inspecciones especiales son necesarias a

veces como resultado de la instalacin de nuevos equipos procesos,
operaciones no rutinarias, etc. Otra actividad que requiere esta inspeccin, es
la investigacin de accidentes.

Herramientas de supervisin
Mediante una sistemtica planificacin y organizacin, el supervisor podr
cumplir con su funcin primordial: la supervisin. Los procedimientos de
inspeccin varan considerablemente segn el rea de trabajo y las plantas y
segn los tipos de inspecciones. Entre las herramientas que puedan ser tiles
para el inspector son:
a) Listas de verificacin para la inspeccin
b) Formularios de informes de inspeccin
c) Tarjetas de anlisis de operacin, equipo y de seguridad.
En nuestros trabajos de Perforacin y Mantenimiento de Pozos, la
herramienta mas usual es el uso de la lista de verificacin y los procedimientos
tcnicos operativos, para las supervisiones de equipos y operaciones. En cada
equipo es aplicada la lista de verificacin (Check List) de materiales,
herramientas, equipos y condiciones de operacin de algunos equipos.

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3.2. Liderazgo
La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser
administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en Lder. Lo que se necesita
una nacin cualquier grupo, grande pequeo, es tener al frente a un
servidor sincero.
De nada le sirve a una empresa contar con magnficos recursos financieros,
materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla, y peor an, si los
administradores no tiene la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del
personal para obtener la calidad mxima y productividad en la consecucin de
los objetivos de la organizacin de la empresa.
Entre el lder y el jefe, existe una distincin muy grande. Un lder se distingue
de un jefe comn y corriente, porque el personal bajo su carga reconoce en l,
no slo la autoridad que emana en su puesto, si no la que se deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades; de tal forma que inspira
confianza, respeto y lealtad suficiente para conducir y guiar a los subordinados
hacia al logro de las metas de la organizacin. El lder es el que crea aptitudes
y equipos; alienta, ensea, escucha y facilita el trabajo de todas las personas
bajo su mando, y hace que se conviertan en personas productivas. El lder es
aquel que sabe como dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo en el lenguaje
cotidiano, el lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma,
que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente, de
tal forma que esta hace y logra lo que el lder les propone. Visto de esta
manera, el liderazgo es una cualidad innata a ciertos individuos. De hecho, el
curso de la historia ha sido transformado por la accin de lderes natos
naturales: Cristo, Napolen, Mahoma; Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, etc.

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Pero tambin existen los lderes circunstanciales, que son aquellos a los que
por ciertas cusas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad
para dirigir o gobernar.
En esta situacin se encuentran toda una gama de personas, que van desde
los reyes que heredaban el poder, los gobernantes impuestos electos, hasta
los que ocupan cargos puestos directivos.
En estos casos el xito el fracaso de la funcin del lder, depender no solo
de sus cualidades innatas, sino de la capacidad que el individuo tenga para
aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en
posibilidades tanto de ejercer el poder, como de lograr el apoyo de sus
subordinados.
3.3. EQUIPO DE TRABAJO Y SU FORMACIN.
Si nosotros usamos un martillo para realizar un trabajo comn, como es el de
golpear, el resultado es efectivo al tomarlo y afianzar los 5 dedos en el mango.
Si este efecto lo relacionamos con nuestro grupo de personas para realizar
una tarea, y el grupo de trabajadores tiene conocimiento de un solo objetivo,
la tarea es aceptada para todos, tiene una buena organizacin y disciplina, y
adems existe un compromiso personal e institucional. Entonces estamos ante
un Equipo de Trabajo de alto rendimiento efectivo y no ante un grupo de
trabajadores y, por lo tanto, nuestros resultados sern excelentes.
Los grandes estudios de la calidad y productividad y empresas reconocidas
como IBM y McDonald, por mencionar algunas, han confirmado que el rediseo
de la fuerza de trabajo ofrece las mximas ventajas para el logro de los
objetivos y metas en las diferentes tareas organizacionales e incluyendo la
superacin del desempeo individual.

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Dirigir y obtener la cooperacin de un grupo de personas, no es tarea fcil, dos

de los ingredientes bsicos para estas actividades es el liderazgo y el Trabajo
en Equipo de alto rendimiento. En nuestro tema proporcionamos algunas
recomendaciones para formar un Equipo de Trabajo, salvo las que usted
incluya en base a sus conocimientos y/o experiencia:
1. Conocer y aprovechar las reas de competencia de los miembros del
equipo

(iniciativa,

normativo,

capacidad

para

la

relaciones

interpersonales, experiencia, manejo de la autoridad, conocimientos,

etc.).
2. Expresin clara y comprendida de los objetivos y metas.
3. Reglas de funcionamiento comprendidas y aceptadas por todos los
miembros del equipo.
4. Tener un esquema de valores relativos al significado de un equipo
(confianza,

lealtad,

tolerancia,

solidaridad,

servicio,

creatividad,

sinceridad, etc.).
5. Mantener un clima de colaboracin.
6. Realizar decisiones por consenso.
7. Reconocer pblicamente a cada miembro para alimentar el respeto de
todos entre s.
8. Conduzca reuniones de equipo para alimentar la confianza y el respeto
entre sus miembros.
9. Ejercer un liderazgo eficaz.
10. Estimular la creatividad en la toma de decisiones y en la solucin de
problemas.

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3.3.1. Relaciones humanas.

El recurso mas difcil de manejar en cualquier tipo de organizacin es el
humano. No existe homogeneidad en las personas, todas son diferentes, no
hay personas iguales. En el comportamiento de cada una intervienen una
mezcla de aspectos como: Influencia de su educacin en casa y en la escuela,
tipo de religin, sus experiencias, sus valores, expectativas para el futuro, por
mencionar algunas. Ante este nmero de variables posibles que influyen en las
personas, es su grado de complejidad del comportamiento.

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Considerando lo anterior, para liderar a su personal, depender de cmo

manejar Las Relaciones Interpersonales y de las caractersticas que cada
quin posea. Uno de los estudios del factor humano en las organizaciones es
la adaptacin del hombre al hombre, en el cual nos apoyamos en las
Relaciones Humanas, que a su vez es ciencia y arte y en trminos sencillos
se define como: El estudio para obtener y conservar la cooperacin y la
confianza de los integrantes de un grupo, as como el de establecer buenas
relaciones y comunicaciones.
1. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades, que son inmensas.
2. Utilice del mejor modo, la aptitud y la habilidad de cada quin.
3. Confiar en el Equipo de Trabajo, tanto como en s mismo an ms.
4. Evitar criticar a alguin en pblico, y tratar, por el contrario, de elogiar
aspectos positivos de cada uno, delante del equipo de trabajo.
5. Tratar de dar el ejemplo, en lugar de criticar incesantemente.
6. Evitar dar rdenes; buscar la cooperacin de todos.
7. Trate al personal considerando sus caractersticas individuales.
8. Consultar a los integrantes del equipo de trabajo antes de tomar una
resolucin importante acerca de intereses comunes.
9. Antes de actuar, explicar a los integrantes del equipo de trabajo lo que
se har y la razn por lo que se actuar as.
10. Evitar tomar parte en las discusiones cuando se preside una reunin;
tratar de conservar la neutralidad haciendo registrar imparcialmente las
condiciones del equipo de trabajo.

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3.3.2. Concepto de la Programacin Neuro - Linguistica (PNL).

Con respecto al comportamiento humano, tanto en lo personal como cuando
nos comunicamos con otras personas, es de importancia mencionar uno de, los
avances de la Psicologa Humanstica que es considerada como una de las
herramientas mas poderosas para maximizar nuestro desempeo y la
efectividad de cualquier transaccin interpersonal, la Programacin NeuroLingstica (PNL).

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El estudio de la PNL, se puede decir, que est basado en el modelo y

representacin de nuestros pensamientos; siendo en forma de imgenes,
abstractas o de palabras y de sensaciones o emociones. Estas son nuestras
tres formas de pensar y por lo tanto, es como pensamos, somos y actuamos en
nuestro entorno. Su nombre esta formado por tres conceptos, a saber:

Programacin:

Organizacin

de

los

pensamientos,

lenguaje

sentimientos, para hacer un proceso interactivo y lograr un resultado.

Neuro: Todo comportamiento es el resultado de procesos neurolgicos.

Lingstica: Esta enfocado a la manera en la que utilizamos palabras y

como esto afecta a nuestras percepciones y relaciones con nuestro
medio ambiente (expresiones mediante un lenguaje verbal y corporal).

De acuerdo a los conceptos anteriores, la Programacin Neurolingstica nos

permite ordenar los componentes de nuestro pensamiento y organizar nuestra
experiencia de tal forma que, a travs de los procesos neurolgicos, logremos
producir los comportamientos adecuados a los objetivos que queremos
alcanzar. Esto quiere decir, que si nosotros conocemos como funciona nuestro
pensamiento y de qu manera nos comunicamos con nosotros mismos y con
los dems, la PNL nos permite programar libremente las causas adecuadas a
los efectos que perseguimos.
La tcnica PNL requiere de mayores conocimientos tericos que lo expuesto
en este tema y muchas prcticas, que a travs de una buena bibliografa y/o
curso de capacitacin, puede lograr a comprender sus conceptos bsicos, y
utilizar esta herramienta con efectividad para lograr los resultados que
deseamos en cualquier mbito: personal, profesional y social.

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3.4. TOMA DE DECISIONES.

3.4.1. Capacidad en toma de decisiones y solucin de problemas.
Las actividades para tomar decisiones y solucionar problemas, son
capacidades tcnicas en las personas, en donde sobresalen en estos casos
sus conocimientos y la experiencia en una afectiva toma de decisin y
resultados exitosos en la solucin de problemas.
Una toma de decisin es seleccionar una accin entre diferentes alternativas
que ofrece una situacin. La administracin se puede decir que es un puesto
de toma de decisiones, en el trabajo del supervisor es una actividad esencial,
en el cual se debe de tener un mtodo y crear un hbito del pensamiento para
seguir un determinado procedimiento, y tener una base para el anlisis del por
qu de la seleccin de una alternativa. En el trabajo se le presenta dos
decisiones comunes: las programadas con anticipacin y, las tcnicas y
operativas. Por lo tanto, para hacerlo bien, es necesario que se apoye en
cualquier herramienta de toma de decisiones efectivas.
El proceso de la toma de decisiones, contiene varios mtodos, en donde se
involucran las matemticas para poder analizar las situaciones y tomar una
decisin. En nuestro trabajo es conveniente y aceptable de aplicar cuando
menos el siguiente mtodo de 5 fases:
1ro.- Identificar y definir la situacin problemtica.
2da.- Recopilar informacin y analizar el problema.
3ra.- Desarrollar las alternativas (como mnimo).

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4ta.- Evaluar las alternativas (en costos, recursos disponibles, seguridad,

proteccin ambiental, etc.).
5ta.- Accin.
La metodologa para resolver problemas es un arte, en donde la prctica y la
experiencia adquirida, han sido las partes fundamentales de que muchas
personas tengan una gran capacidad para resolver problemas dentro de su
rea dominante. Por lgica entendemos que para tener esta capacidad hay que
actuar en los problemas y antes de continuar con interesante tema, le
anticipamos que no existe una formula mgica para la solucin de problemas.
Para la mayor parte de las personas el escuchar la palabra problema tiene un
significado hasta cierto punto drstico, sin considerar que todos tenemos
problemas en cualquier nivel y situacin de acuerdo al siguiente concepto:
CUANDO SE TIENE UN PROBLEMA?
Existe un problema cuando lo que ocurre difiere de lo que debera ocurrir. En
otras palabras, es la desviacin entre lo que est sucediendo y lo que debera
suceder.
Se tienen muchos enfoques para resolver un problema. En forma genrica se
tiene la identificacin del problema, la generacin de soluciones y la eleccin
de una de ellas.
A continuacin proporcionamos algunas recomendaciones para solucin de
problemas:
1. Identificar el problema. (Qu es lo que est sucediendo? Qu es lo
que debera suceder?).
2. Lograr la comprensin del problema.

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3. Recopilar informacin, realizar anlisis de la situacin, elaborar

representaciones o modelos del problema, aplicar mtodo analtico y
cuantitativo, etc.
4. Desarrollo de soluciones y tomar la decisin de las ms viable.
5. Aplicar la solucin y llevar el control de los efectos producidos
(seguimiento).
6. Evaluar los resultados y replantear la situacin.
3.4.2. Decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.
En tema anterior se proporcion el concepto de decisin y una de sus tantas
metodologas, para establecer mas el trmino,hay que considerar de no
confundirlo con el de conclusin, si bien a menudo ambas se acercan tanto una
a la otra, que parecen coincidir. Pero la decisin es el trmino de un proceso de
deliberacin e implica directamente la voluntad; en tanto que conclusin es el
trmino de un raciocinio e implica la inteligencia.
La decisin es el polo opuesto a los mecanismos de estimulo-respuesta, que
operan en los reflejos condicionados y que son mas o menos automticos;
involucra la atencin y diversas conductas racionales e irracionales.
El proceso de la toma de decisiones, con base en su estudio y aplicacin,
contiene metodologa desde procedimientos con cierta complejidad donde
interviene mtodos matemticos, la estadstica, probabilidades, etc. Con base
en estos estudios, generalmente hablamos de la Teora de las Decisiones.
El contenido de la teora de las decisiones, tienen varias divisiones, entre las
que mencionamos, segn el conocimiento de los datos y las circunstancias:

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Decisiones en condiciones o situacin de certidumbre.- Esta ocurre

cuando a cada curso de accin posible conduce invariablemente hacia un
resultado especfico, es decir, lleva a un resultado ya conocido de antemano
por el que decide. Por ejemplo, se plantea la triple alternativa de usar una
herramienta; a las tres ya se conocen: sus especificaciones, condiciones de
operacin, costo, rendimiento, etc.
Decisiones en condiciones o situacin de incertidumbre.- Ocurre cuando
las probabilidades de los varios resultados especficos son totalmente
desconocidos o carecen
de sentido. En otras palabras, cuando cada curso de accin, o uno de ellos, me
llevarn por caminos desconocidos para mi. Por ejemplo, se selecciona un
equipo para una operacin, solamente por su marca. Seleccionar un sustituto
para una categora, sin que sepa que ha desempeado ya el cargo.
Decisiones en condiciones de riesgo.- Esta se presenta, si cada alternativa
posible conduce hacia una gama conocida de resultados especficos con
probabilidades conocidas. En este caso se aplica la teora de probabilidades.
Las probabilidades mas usuales, con nuestra rea de trabajo, en forma
prctica, es la subjetiva, basada en la experiencia de la (s) persona (s), que
viene hacer una medida de la fuerza de las condiciones personales acerca de
la ocurrencia de un acontecimiento; aplicando, adems, el juicio, que abarca el
sentido comn de la (s) persona (s), la madurez, la capacidad de razonamiento
y la capacidad de evaluar informacin de manera inteligente.

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3.4.3. Toma de decisiones bajo presin.

Con base a lo anterior, la actividad de tomar decisiones no es fcil y adems es
una actividad especficamente humana que realizamos constantemente, pues
cada da nos enfrentamos a alguna situacin que nos obliga a optar y decidir
por alguna. Siempre hay que considerar que cada opcin es una promesa de
cambio o continuidad, segn se presentan las circunstancias. Las personas
que deciden, de acuerdo a la situacin, se pueden encontrar en momentos de
tomar una decisin bajo presin, ya sea por el tiempo que obliga a hacer lo
urgente y no lo importante; las impuestas determinadas por la situacin que se
vive, o por personas que tienen (o creen tener) el derecho o la autoridad para
imponerlas; por el riesgo involucrado en la toma de decisin o en su caso el
logro de metas operativas.

Ante estas situaciones u otras, algunas recomendaciones que podemos

tener, son:

Programe sus actividades y aplique su tcnica de administracin del

tiempo.

Realizar Trabajo en Equipo, para una mayor: organizacin y

coordinacin,

apoyo,

soluciones

creativas,

opciones,

seguridad,

optimismo, etc.

Llevar el control de los programas (corroboracin de los real con lo

programado).Solucionar problemas.

Sepa manejar el estrs.

Considere las metas como retos y no como problemas.

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