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19
 especial
central de atendimento

RANKING NACIONAL DE
Índice AGÊNCIAS DE CALL CENTER
AGÊNCIAS Nº DE PAS
1º Atento 12.500
INAUGURAÇÃO DA UNIDADE DE JUNDIAÍ 2º Contax 8.500
DA SOFTWAY 3º Teleperformance 4.440
4º CBCC 3.500
CSU 3.500
22 6º ACS 3.300
7º Dedic 2.700
RADIOGRAFIA DE UMA DAS MAIORES
8º Softway 2.600
EMPRESAS DE CONTACT CENTER DO PAÍS
Telefutura 2.600
10º Criativa 2.500

24 11º SPCom
12º TMKT
2.253
2.067
PRESIDENTE APOSTA QUE A TERCEIRIZAÇÃO 13º Brasil Center 2.051
ESTÁ APENAS COMEÇANDO 14º TMS 1.950
15º Vermont 1.250
16º Sitel 1.000
26 Telesoluções 1.000
17º EDS do Brasil 900
EM DOIS ANOS, A SOFTWAY DEVE TER
18º TeleTech 700
UMA NOVA GERAÇÃO DE TECNOLOGIA
Voxline 700
19º Work Telemarketing 600

28 USS
20º ASK! Call Center
600
580
RESPONSABILIDADE SOCIAL GANHA POLÍTICA 21º Red Line 450
EXCLUSIVA 22º Cia de Telemarketing 425
23º Uranet 420
24º Sercom 400
30 25º A&C Contact Center 350
Tecplan 350
COMO A SOFTWAY DESENHA, AGORA,
26º Athenas UI 340
SEU DIFERENCIAL DO FUTURO
27º The Client 300
28º CMJ 260

32 29º Action Line

30º Public Contact Center
230
225
QUAL É O CAMINHO PARA O SUCESSO 31º Compugraf 220
DAS OPERAÇÕES DE CONTACT CENTER? 32º Lebre 216
33º Contractors 210
34º Divicall 200
33 35º ABS Digital 190
*Dados fornecidos pelas empresas

20 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Junho 2003

www.clientesa.com.br/Abril 2003
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central de atendimento
“JUNDIAÍ REPRESENTA A REALIZAÇÃO DE
QUASE TODOS OS NOSSOS SONHOS”
O
dia 4 de julho de 2003
foi muito especial para a
Softway Contact Center.
A empresa inaugurou
sua quarta unidade, em Jundiaí (SP),
estrategicamente no mesmo dia em
que se comemora o Dia do Operador
de Telemarketing. “Nossa unidade
de Jundiaí representa a realização
de quase todos os nossos sonhos
de como deveria ser uma operação
ideal de call center”, resume o
empresário Roberto Josuá. A
cerimônia, realizada na área de lazer
do site, ao ar livre, reuniu mais de 200
pessoas, entre autoridades locais
e estaduais e os sócios da TMG,
fundo de Private Equity investidor
da empresa. O evento acabou
impressionando pela organização
e beleza das instalações, além da
participação dos corais, formado
por funcionários das três unidades
- Florianópolis, São Paulo e Jundiaí.
Fachada da unidade da Softway em Jundiaí -SP
22 Cliente S.A.
especial
A nova unidade foi inaugurada com
550 PAs, devendo chegar no final “O diferencial da
do ano a 1.200 no espaço de 7.000 companhia está
m2 de área construída. Com ela, na integração de
a Softway chega a 2.600 PAs. O toda essa base de
investimento total para o projeto será
conhecimento,
de R$ 10 milhões. Esta é a primeira
fase do projeto, uma vez que a área domínio tecnológico
total de terreno é de 13.000 m2. e dos processos
“Nosso principal diferencial, em unidos à criatividade
relação ao mercado, é que fizemos e inovação, com foco
um site totalmente horizontal com em resultado e uma
PAs em quantidades moduladas
suficientemente para atender
política de verdadeira
diversos tipos de cliente”, salienta responsabilidade
Topázio Silveira Neto. social”
Mas os benefícios da inaugura- (Alessandro Goulart)
ção do site, em Jundiaí, vão chegar
à própria comunidade, além de
atingir objetivos empresariais. Os a Secretaria Municipal de Educação,
diretores da Softway anunciaram Cultura e Esportes.
alguns programas de responsabili- A Softway vai abrir 11 vagas
dade social. Entre eles, está o Em- específicas para atletas das equipes
pregue um Atleta, em parceria com de esporte amador de Jundiaí. A
www.clientesa.com.br - Junho 2003
www.clientesa.com.br/Abril 2003
 Área de descompressão em Jundiaí

Secretaria fará a inscrição dos
atletas que vão se submeter a um
processo seletivo na empresa.
Os contratados vão trabalhar 6
horas por dia com horário flexível,
o que permitirá a eles treinarem,
estudarem e participarem de
competições esportivas. O projeto
Horta, que será implantado na
unidade de Jundiaí, também contará
com o apoio da Secretaria de
Educação, que já desenvolveu com
muito sucesso projeto semelhante, o
Vale Verde.
Em setembro, inicia a opera-
ção da Universidade Corporativa
Softway, em parceria com a Uni-
versidade Anhembi Morumbi e
coordenada pelo Instituto Habilitare
( especializado na gestão de Univer-
sidades Corporativas ), que deverá
entrar em operação com expecta-
tiva de que, até o final do primeiro
ano, tenha 400 alunos estudando. A
iniciativa vai possibilitar aos
funcionários o acesso a um curso
superior seqüencial com duração
de dois anos. O próprio Alessandro
Goulart, da SoftWay, avalia que o
diferencial da companhia está na
integração de toda essa base de
conhecimento, domínio tecnológico e
dos processos unidos à criatividade
e inovação, com foco em resultado
e uma política de verdadeira
responsabilidade social. “Esse

UMA HARMONIA PRIVILEGIADA

Quem visita a unidade de Jundiaí começa a ter

uma nova visão de uma operação de atendi-
mento a clientes. A harmonia exigida foi conse-
guida pelo arquiteto Ricardo Vasconcelos, em to-
dos os ambientes - internos e externos. O jardim,
ou ampla área de descompressão, é formado por
uma praça e lago artificial, ocupando perto de 1/3
do terreno. Em pouco tempo deverá abrigar um
restaurante com arquitetura ecológica e uma hor-
ta comunitária. A surpresa continua no ambiente
interno. Ricardo transformou-o, com conforto
térmico e qualidade acústica, em uma “fábrica de
serviço”, como definiu Topázio Silveira Neto.
“O que prevalece é o conceito de um ambien-
te vivo, com harmonia e muito conforto”, resume
Ricardo. “O desafio foi transformar uma área
com pé direito alto em uma área extremamente
generosa para o trabalho.” Além das cores em
tons bem vivos, o lay-out foi privilegiado com lu-
minosidade e ganhou 10 células de trabalho, com
120 posições cada uma. No centro, uma área VIP,
toda envidraçada, foi reservada para os clientes
terem uma visão da operação e poderem fazer
monitoria. O espaço lateral foi reservado às áreas
de suporte - treinamento, tecnologia e monitoria.
No mezanino superior, com visão para a operação
ficaram a diretoria, salas de reuniões e o espaço
para a futura Universidade Corporativa.

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www.clientesa.com.br/Abril 2003 Cliente
ClienteS.A.
S.A. 2323

central de atendimento
RADIOGRAFIA DE CRESCIMENTO DA SOFTWAY
Tudo começou como uma software house, em 1991, para se transformar em uma das
maiores empresas de call center do País e com indiscutível competência quando o
expertise requerido é a geração de resultados através de relacionamento
F
undada em 1991, a Softway
iniciou suas atividades como
software house com sistemas
dedicados a database marketing e
vendas. Era ainda a Conductor, toca-
da por Benedito de Almeida Jr., Su-
perintendente de Tecnologia, e Lúcia
Josuá, esposa de Roberto Josuá. Foi
em 1996 que ela passou efetivamen-
te a operar no mercado de call cen-
ter, sob o comando do sócio Roberto
Josuá e a chegada de Alessandro
Goulart. O primeiro site nasceu no
Centro Empresarial do Aço, próximo
à estação Conceição do Metrô, em
São Paulo, contando com 20 PAs.
“Foi o local que avaliamos como ideal
pela infra-estrutura de telecom, na
época”, lembra Benê.
O ano de 2000 foi outro marco
para a empresa. Com uma média de
350 PAs, a SoftWay ganha um gru-
po de investidores, com a venda de
60% de seu capital. O negócio foi fe-
chado no início do ano com o Grupo
TMG de private equity, fomado pelo
FMO (banco de fomento do estado
holandês), Deutsche Bank e a hol-
ding belga Artal. E a empresa deu
um salto no mercado, sem perder
Evolução do Crescimento da Empresa
número de funcionários
número de posições
0 0
298
6 0 0
1 1
9 8 0
2000 2001
24 Cliente S.A.
24 Cliente S.A.
especial
sua principal característica
– excelência em gestão
– tendo em vista que os
fundadores, Roberto e
Alessandro, continuam à
frente do negócio.
Com o aporte, a Softway
investiu em mais um andar
no Centro Empresarial do
Aço, chegando então nesta
nova etapa a 600 PAs.
A estratégia de ex-
pansão continuou nos
meses subseqüentes e a
companhia construiu uma
nova unidade em um outro
endereço, agora perto da
estação Vergueiro, tam-
bém na capital paulista.
Unidade de Florianópolis - SC
O site contava com 500,
atingindo um total de 1100
PAs. E toda infra-estrutura goava que muitas empresas que
tecnológica, para manter o conheci- administravam seus próprios centros
mento adquirido, era desenvolvida de atendimento passariam a migrar
pela própria Softway, internamente para a terceirização. E outras, que
ou através de parcerias. terceirizavam apenas parte de seu
No final do ano 2000, a previsão atendimento a clientes, passariam a
da Softway era audaciosa: crescer totalidade para as operadoras espe-
150% durante 2001. Na ocasião, o cializadas.
presidente Roberto Josuá já apre- O grande desafio da empresa,
então, passou a ser crescer, de
forma estruturada. E foi em maio
de 2001 que fechou a aquisição do
call center catarinense Multiação.
Dentro do ranking da atividade, a
0 aquisição elevou a capacidade da
380
0 empresa de 1,1 mil para 1,5 mil PAs.
300 2 6 0 0
O contrato de venda foi assinado no
2 4 0 dia 9 de abril. O valor da transação
7 7 0
não foi revelado, mas Roberto Josuá
destacou, como fator preponderante
para a aquisição, “a semelhança
com o nosso perfil, que foi o que
mais nos atraiu para a compra da
Multiação, era o fato de a empresa
2002 2003 estar focada em venda e retenção
de clientes”.
www.clientesa.com.br - Junho 2003
www.clientesa.com.br/Abril 2003

Unidade Vergueiro, em São Paulo
A sinergia observada por Josuá
chegou à incorporação de seus
executivos. Topázio Silveira Neto,
que era presidente da Multiação,
passou a ser o diretor comercial do
Grupo Softway já em julho de 2001.
E ele assumiu a nova função com a
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www.clientesa.com.br/Abril 2003
meta de dar à empresa presença
nacional, diversificada e oferecer
soluções completas para cada
tipo de cliente com amplo leque
de serviços.
Após a fusão, os esforços fo-
ram concentrados no crescimento
das operações, ampliando-se a
unidade de Florianópolis para até
600 PAs, que atualmente emprega
1.300 pessoas e se transformou
na maior empregadora na área de
serviços da capital catarinense e
na maior operação do Sul do País.
Os próximos passos da Sof-
tway foram investir fortemente em
capacitação de pessoal, apoiada
em projetos que passam pelas
áreas social e de formação de
recursos humanos, com a criação
de projetos de nível universitário e
agora de MBA, e se concentrar no
projeto mais ousado: a inauguração
do site de Jundiaí, a 50 quilômetros
da capital paulista. “Ele é a realiza-
ção de um projeto e base para uma
nova fase de crescimento”, resume
Josuá.
O projeto do site de Jundaí co-
meçou a sair do papel em abril de
2002. O novo call center, que repre-
senta a quarta unidade da empre-
sa, chegou a colocá-la na terceira
posição do ranking nacional das
empresas de telemarketing e “na
liderança deste mesmo ranking em
relação às empresas não ligadas
a operadoras de telefonia”, como
o presidente da empresa gosta de
se referir. Com capacidade para
chegar a 1.200 PAs, o site recebeu
investimento de R$ 6 milhões, em
terreno de 13.000 m 2 .
A entrada em operação da nova
Unidade vai permitir o crescimento
de 35% do faturamento da empre-
sa, ainda este ano. E Topázio Neto
reforça a consolidação do conceito
de “ser uma das maiores empresas
de contact center do País e a mais
especializada em relacionamento
com resultados”.
Cliente S.A. 25
Cliente S.A. 25

central de atendimento
“A TERCEIRIZAÇÃO
O
empresário Roberto Josuá
iniciou suas atividades pro-
fissionais na Fininvest, onde
ingressou como assistente e, 22 anos
depois, saiu como presidente. Da
Fininvest, Roberto Josuá foi para a
Credicard, onde ocupou a vice-presi-
dência de Marketing, nos quatro anos
que permaneceu na companhia. Depois
de um período atuando como consultor,
resolveu assumir a Softway, fundada
em 1991 como uma software house e
gerida por sua esposa e um sócio. “Com
a ajuda de Alessandro Goulart que, em
seguida veio a se transformar em sócio
da empresa, transformei a Softway em
empresa de prestação de serviços na
área de call center e processamento de
cartões de crédito”, lembra o Presidente
da Softway. Confira, nesta Entrevista
Exclusiva, o que pensa Josuá, como ele
avalia o mercado e, principalmente, seus
objetivos estratégicos.
Quando o sr. começou a vis-
lumbrar o mercado de atendimento
a clientes?
Em 1996, o mercado de terceiriza-
ção de call centers estava começando
a despontar no Brasil e várias empresas
de grande porte estavam prontas para
iniciar a terceirização de suas opera-
ções. Faltava apenas o surgimento de
empresas prestadoras de serviço com
a estrutura, organização e tecnologia
exigidas por esses clientes potenciais.
Quando e como surgiu a idéia de
entrar neste negócio?
A Softway, ainda como software
house, tinha desenvolvido muita tecno-
logia (aplicativos e integração de infra-
estrutura) na área de call center para
diversas empresas. Faltava apenas a
experiência de tocar a operação, que
foi adquirida com o ingresso do Ales-
sandro na sociedade. Além disso, os
longos anos durante os quais trabalhei
no mercado financeiro me garantiram
uma grande quantidade de contatos e
conhecimentos na área que foram bas-
26 Cliente S.A.
especial
ESTÁ APENAS COMEÇANDO”
O momento mais
comemorado:
“A criação de nossa
unidade de Jundiaí, a
realização de quase
todos os nossos sonhos
de como deveria ser
uma operação ideal
de call center”.
tante úteis para conquistar os primeiros
clientes (que, inevitavelmente, vieram
100% da área financeira).
Quando o sr. percebeu que o
negócio ia decolar?
A privatização das empresas de
telefonia garantiu um crescimento sem
precedentes no parque de telecomu-
nicações do Brasil. A abertura geral
da economia obrigou as empresas de
todos os setores a buscarem, de for-
ma muito séria, a eficiência de todas
as formas. A partir desse cenário, o
crescimento do setor era inevitável. De
forma isolada, o grande marco simbólico
da decolagem do mercado foi a criação
da Atento e a subseqüente aquisição da
QuatroA. Nesse momento, todo mundo
já sabia que esse setor estava fadado a
crescer explosivamente.
Quais foram os momentos mais
difíceis e os mais comemorados?
O momento mais difícil da compa-
nhia foi quando decidimos abrir mão
de um cliente que representava mais
de 30% de nosso faturamento, mas que
não nos proporcionava um resultado
estável nem uma perspectiva de desen-
volvimento e amadurecimento a longo
prazo. O momento mais comemorado
foi o da criação de nossa unidade de
Jundiaí, que representou a realização de
quase todos os nossos sonhos de como
deveria ser uma operação ideal de call
center. Tivemos a oportunidade de
planejar minuciosamente cada detalhe
e um grande orgulho pelo resultado que
conquistamos.
A que o sr. credita o sucesso do
negócio?
Trabalho, trabalho, trabalho e mais
trabalho.
O sr. acha que o negócio está
consolidado?
Consolidado no sentido de esta-
bilidade, maturidade operacional, bem
como total controle e previsibilidade
dos resultados e processos, sim. Con-
solidado no sentido de ter atingido o
apogeu de seu tamanho e importância
no mercado, nem de longe. O processo
de terceirização das operações de call
center mal está começando.
O que o sr. vislumbra como
futuro tanto de seu negócio quanto
de mercado?
Sabemos que existem, Brasil
afora, pelo menos 100 mil posições de
atendimento para serem terceirizadas.
Sabemos que a expansão da rede
telefônica ainda tem um bom espaço
para crescimento até a universalização
do serviço. Sabemos que as pessoas
cada vez mais desejam e necessitam a
conveniência de resolver a maior parte
dos assuntos de seu dia a dia via telefo-
ne. Tudo isso se traduz em um enorme
crescimento pela frente. E a Softway
não vai perder nem um pedacinho desse
crescimento que vem por aí.
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central de atendimento
EM DOIS ANOS,
GERAÇÃO TECNOLÓGICA
A software house, que se transformou na base sólida da Softway,
está consolidando um nova geração de sistemas, com base em .net,
o que trará muitos benefícios aos seus clientes
A
data que marca o início
da maior operação de te-
lemarketing ativo do País,
pode ser 1991. A Softway,
à época, uma software house criada
por Roberto Josuá, Benedito de Al-
meida Jr., o Benê, superintendente
de Tecnologia da unidade São Paulo
e Lúcia Josuá, esposa de Roberto,
desenvolvendo sistemas de database
marketing e vendas. Os primeiros
sistemas dedicados a call center
começaram a ser desenvolvidos com
o contrato firmado com a americana
Interunion Direct, que implantou a
venda direta pela TV, no País, em
1994. A empresa foi contratada pela
Interunion, para gerir todo o projeto,
desde a plataforma, a instalação até o
sistema de informação.
“Chegamos a operar 300 PAs e
29 linhas de 0800 diferentes. Desen-
volvemos, então, uma gama de aplica-
tivos – gestão do processo de vendas,
gerenciamento de mídia – para tocar
a operação. Foi aí que começamos
a entender o negócio relacionamento
com clientes, pois, além da venda,
havia a pós-venda e até a troca de
produtos”, relembra Benedito. Entre
os sistemas, a empresa desenvolveu
um que identificava, pelo número do
telefone, a mídia que o cliente assistiu,
sem precisar perguntar, captando
informações automáticas.
Outra criação foi um sistema para
não desperdiçar mídia. Ele avisava
que a central estava ocupada, identi-
ficava o telefone e que um operador
iria lhe contatar assim que possível.
“Acabava a mídia, consequentemente
reduzia o número de chamadas e
automaticamente era feito o retorno”,
conta Benê, que trabalhou com Josuá
na Fininvest. Josuá chegou a presi-
28 Cliente S.A.
especial
UMA NOVA
dente e Benê a diretor de tecnologia.
A evolução técnica levou-os a inter-
facear com a central da operadora
telefônica para fazer o telemarketing
ativo automatizado. “Como nosso
negócio sempre foi desenvolvimento
de software, não fazíamos nada na
mão. Os processos nasciam dentro
da operação. No começo, os pro-
gramadores sentavam nas PAs junto
com as atendentes para perceber
as dificuldades que elas tinham, e
melhorar os processos. Chegamos
ao ponto de tirar o mouse porque as
operadoras não queriam usá-lo. Eles
chegavam a trabalhar um ao lado do Benedito de Almeida Jr.
outro para aprender e adaptar a fer-
ramenta à operação”, conta. para acomodar passagens de fios,
Com o domínio de todo o pro-
através de canaletas, e um encaixe
cesso, Benê justifica que foi natural
(abaixo da PA) para situar a CPU. A
a evolução do negócio para uma
operação chegou a 100 PAs.
empresa de call center – na época
O sucesso do negócio, de acordo
telemarketing. “Foi em 1996 que
com Benê, passa por atender a ne-
decidimos”, pontifica. A proposta
cessidade do cliente. Ele reconhece
era operar call center para atender
que na prestação de serviço, a venda
o mercado financeiro – “tínhamos
ativa sempre foi a mais crítica. “O
os aplicativos, desenhamos algumas
ativo está sempre ligado à capacidade
soluções e começamos a oferecer
de conversão da venda. O custo e o
o serviço de atendimento”, conta. O
risco são grandes. O know-how da
foco: os pequenos bancos que não
operação é que garante um índice de
tinham como viabilizar uma operação
conversão para dar resultado positivo.
de atendimento a clientes.
Nosso diferencial está na capacidade
Oferecendo pequenas operações,
de conversão”, pondera Benê.
atendendo bancos e a Telebrás, a
“A forte parceria com os prove-
Softway saiu de uma casa, na rua dos
dores de telecomunicações nos dá
Ingleses para o Centro Empresarial
um outro diferencial competitivo com
do Aço, que dispunha de infra-estrutu-
relação à qualidade e agilidade nas
ra de telecom e linhas telefônicas. “O
diferencial daquele prédio, na época, soluções para nossos clientes”, afirma
era sua capacidade de entroncamento
óptico”, comenta. O primeiro espaço EQUIPE DE TECNOLOGIA
foi um andar para acomodar as 30
PAs e, em seguida, dobramos para ◗ENGENHARIA – 16 PESSOAS.
60. O projeto exigiu da área técnica ◗MANUTENÇÃO – 50 PESSOAS
o desenvolvimento, inclusive, das PAs
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www.clientesa.com.br/Abril 2003
Selgio Sacenti, superintendente de
Telecom da Softway.
A tecnologia, para ele, não é tudo,
mas conseqüência. “Ela precisa ser
dimensionada e planejada correta-
mente dentro do objetivo especifica-
mente daquela venda. Conseqüen-
temente, a demanda pela tecnologia
veio do cliente. Posso dizer que em
nenhum lugar do mundo se configura
uma central como na Softway”, justi-
fica. Por exemplo, para as operações
ativas, a empresa chegou ao nível de
desenvolver discadores que operam
independentes das centrais utilizadas
na operação – Siemens (em Floria-
nópolis), Avaya (Jundiaí) e Ericsson
(unidade Vergueiro).
O modelo criado pela área de
tecnologia, de acordo com ele, garante
que a operação nasça com o desenho
da aplicação para atender o negócio.
Primeiro, o profissional de tecnologia
sentava com o cliente e desenhava os
projetos e processos. Depois, nascia a
operação. “Desenvolvemos a aplica-
ção, com toda a infra-estrutura tecnoló-
gica, de acordo com a necessidade da
operação”, reforça Benê. Sobre a ques-
tão de desenvolver tecnologia própria
ou adquirir no mercado, Benê é bem
objetivo: “Desenvolvíamos porque não
tínhamos opção. Mas hoje temos tanta
tecnologia no mercado que, se preciso
não vamos reinventar a roda”.
A aquisição da Multiação, em
2001, acabou agregando mais ex-
pertise à área tecnológica, com um
modelo similar. “Houve a integração
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TECNOLOGIA
◗ DAC- SIEMENS, AVAYA
E ERICCSON
◗ CTI – GENESYS EM
SÃO PAULO
◗ CRM – SIEBEL
◗ LINKS – VÉSPER E EMBRATEL
de tecnologias e estamos chegando
a uma solução única. O objetivo é
chegar a um produto único, seja para
operação ativa ou receptiva. Quere-
mos voltar ao formato de montagem
de um Lego, por exemplo, dentro da
filosofia de podermos montar uma
solução rapidamente para um cliente,
uma aplicação e colocar o projeto em
operação”, acrescenta Sílvio Piazza
Borges, superintendente de Tecnolo-
gia da unidade de Florianópolis.
A proposta é chegar a um novo
projeto tecnológico e modelo de negó-
cio, que pode ganhar independência.
“Estamos avaliando a hipótese de
nossa tecnologia virar um produto
a mais, pelo know-how que temos.
Podemos voltar a atuar como uma
empresa de tecnologia, uma softwa-
re house independente, oferecendo
tecnologia não apenas para a Softway
como para o mercado”, avisa Sílvio.
Adelino Baena, superintendente
de Tecnologia de Jundiaí, afirma
que além da questão tecnológica,
muito bem resolvida, a empresa está
investindo fortemente em processos
de segurança da informação. “Nosso
grande objetivo nesta unidade é a cer-
tificação pelas normas BS 7799. Hoje,
a Softway é referência em segurança
da informação, enquanto prestadora
de serviços, para muitos de seus
clientes”, enfatiza.
Tanto Sílvio quanto Benê reconhe-
cem que, depois da aquisição e da
inauguração do site de Jundiaí, a área
tecnológica está comprometida com a
fase de consolidação das operações e
consolidação de sistemas. “Agora esta-
mos reunindo os três superintendentes
de sistemas para repensar o parque
ferramental e partir para uma nova
geração de solução”, explica Benê.
Eles esclarecem que estão con-
vergindo os sistemas para a tecnolo-
gia .net, da Microsoft, baseada em
cliente/servidor que pode operar todo
em browser, o que daria à empresa a
capacidade de “empacotar” a tecno-
logia como produto e o entregar ao
cliente aonde ele estiver.
“Aí começa a nascer um novo
conceito, o do site virtual, aproveitan-
do toda a infra-estrutura que temos de
telefonia e know-how da operação. A
PA pode ser operada em qualquer lu-
gar, até em sua casa, basta estar com
uma Internet segura, que vamos fazer
uma ligação segura, e o cliente vai ver
o operador trabalhando sob sua visua-
lização. Queremos fazer da tecnologia
um produto a mais. O cliente pode
comprar PAs, comprar tecnologia, ou
os dois. Em dois anos queremos ter
esse projeto pronto”, adianta Benê.
Cliente S.A. 29

central de atendimento
CHEGANDO
O objetivo sempre foi capacitar seu pessoal em todos os níveis,
ampliando a cultura com o fim de garantir eficiência e resultado
ao cliente. O fluxo chegou à responsabilidade social
O
crescimento da Softway
levou a diretoria a criar
uma política para estru-
turar suas ações que têm
impacto no campo social. Trata-se do
movimento Progresso - Programa de
Responsabilidade Social Softway, um
grande guarda-chuvas que, a partir
do início deste ano, passou a nortear
as políticas de Educação, Ecologia,
Arte e Cultura, Esportes, Saúde e Em-
preendedorismo. “São as áreas que
elegemos para proporcionar incenti-
vos”, justifica Topázio Silveira Neto. A
Softway, de acordo com ele, trabalha
com um conceito de responsabilidade
social cuja filosofia preconiza que a
empresa deva ter normas e consci-
ência do impacto de suas atividades
junto à sociedade, operando preven-
tivamente para que estes impactos
sejam positivos.
Uma das primeiras iniciativas foi
apoiar o projeto “Escola de Operado-
res de Call Center”, em parceria com o
Instituto de Telemarketing e Serviços
ao Cliente. Além de patrocinar os
cursos, a empresa oferecia estágio
remunerado de dois meses a um
número determinado de alunos. Mas,
com o crescimento da companhia, as
iniciativas passaram a ser mais auda-
ciosas. Um marco importante e decisi-
RESULTADOS DO
PROJETO HORIZONTES
◗ PARTICIPANTES DO PROCESSO
SELETIVO : 2353
◗ SELECIONADOS : 1453
◗ CERTIFICADOS : 1135
◗ APROVADOS PARA
ADMISSÃO NA SOFTWAY: 794
◗ ADMITIDOS : 641
fonte: empresa
30 Cliente S.A.
especial
À RESPONSABILIDADE SOCIAL
vo foi o Projeto Horizontes, que contou
com a parceria do Instituto Habilitare,
responsável por sua gestão.
Como objetivo, a diretoria traçou
gerar um processo ativo de recruta-
mento de talentos. Ele agrega uma
gama de atividades que proporcionam
criar um fluxo contínuo e qualificado
de potenciais talentos e colaborado-
res. O projeto tem como foco da opor-
tunidade de treinamento e trabalho.
“É um mecanismo de preparação de
novos profissionais que futuramente
poderão constituir o quadro de cola-
boradores da empresa”, garante.
O projeto prega o envolvimento
de líderes comunitários, instituições
de ensino e associações de bairro
na divulgação de oportunidades de
trabalho. Através de reuniões nos Operadores na unidade de Jundiaí
locais abrangidos, representantes
da empresa e do Instituto Habilitare
Universidade Corporativa Softway,
identificam o potencial dos participan-
uma parceria com a Universidade
tes para a seleção dos mais aptos às
Anhembi Morumbi, em São Paulo e
atividades. O sucesso do projeto - for-
Udesc - Universidade do Estado de
necer os requisitos básicos para que,
Santa Catarina -, em Florianópolis.
a partir do momento da entrada deste
Ela foi criada para oferecer curso
profissional na empresa, ele já possa
seqüencial com foco em atendimento
começar a gerar resultados e tenha
ao consumidor e CRM, tem dois anos
condições de situar-se profissional-
de duração e diploma de nível superior
mente de forma adequada –, levou
reconhecido pelo Ministério da Educa-
a direção da empresa implementá-lo
em Florianópolis e, na seqüência em ção e Cultura (MEC). Ela começou
Jundiaí. nas unidades Vergueiro e de Floria-
Para cobrir a lacuna entre a nópolis. “Esta iniciativa devolveu às li-
deranças da empresa a esperança de
necessidade da operação e o perfil
fazer uma faculdade, entrando para o
das pessoas admitidas, foi criado o
Projeto Aprendiz, que tem o propósito grupo de profissionais com formação
de acompanhar os admitidos durante superior e se destacando no setor de
contact center”, ressalta a direção da
os primeiros 90 dias. O objetivo, neste
empresa.
caso, é orientar em relação a postura,
Com o sucesso da operação, a
cumprimento de regras e procedimen-
Softway se prepara para disponibi-
tos, adaptação à nova condição de
lizar a Universidade Corporativa a
trabalho e conhecimento da operação,
por exemplo. todo o seu quadro de colaboradores.
O projeto mais ousado nasceu em Agora no segundo semestre tem
setembro de 2001, com a criação da início os cursos seqüenciais de nível
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www.clientesa.com.br/Abril 2003
 dições físicas normais de trabalho
RESULTADOS DO PROGRESSO e a adequada conservação da voz,
principal instrumento de trabalho
◗ PROJETO HORIZONTES – OPORTUNIDADE PARA O PRIMEIRO EMPREGO dos operadores.
◗ UNIVERSIDADE CORPORATIVA – FORMAÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR PARA A unidade de Jundiaí deverá se
OS COLABORADORES transformar porém em celeiro de
◗ PROJETO PARA CONTRATAÇÃO E INCLUSÃO DE PORTADORES DE novosprojetos. Entre eles, o Projeto
NECESSIDADES ESPECIAIS Horta, com apoio da Secretaria de
◗ PROJETO ARTE E CULTURA – DESENVOLVE O POTENCIAL ARTÍSTICO Educação da cidade. O objetivo é for-
DOS COLABORADORES necer alimentos orgânicos aos colabo-
◗ JUNIOR ACHIEVEMENT DE SANTA CATARINA – UMA DAS radores da Softway no restaurante que
MANTENEDORAS DO PROGRAMA será construído no terreno da unidade
◗ PROJETO RECICLAR – SEPARAÇÃO E RECICLAGEM DE LIXO e próximo à horta. A terraplanagem já
◗ PROJETO CORAL NA PRAÇA – APRESENTAÇÕES DO CORAL DOS teve início e o cultivo será feito pelos
COLABORADORES NAS COMUNIDADES próprios colaboradores da empresa,
*Programa de Responsabilidade Social Softway fonte: empresa com a devida orientação técnica. A
horta terá aproximadamente 600m2.
superior, subsidiados em até 100% e São Paulo, outro projeto pioneiro Em uma segunda etapa, servirá como
com especialização em SAC/Contact da empresa, além dos programas base para cursos especiais de jardina-
Center, CRM, Gestão da Informação e tradicionais que têm o objetivo de gem, culinária e decoração.
Marketing e Vendas, nas unidades de preservar a saúde do trabalhador Em maio deste ano, a Softway
Florianópolis e de Jundiaí. em função de suas exigências para encerrou as atividades da primeira tur-
A inauguração do site de Jundiaí o trabalho. A empresa desenvolveu ma do Projeto Horizontes para PNEs
acabou sendo palco de uma grande um programa de ginástica laboral (Portadores de Necessidades Espe-
festa que reuniu, além dos convi- controlado por um sistema interno, ciais), iniciada em abril, na unidade da
dados, os corais de Florianópolis objetivando a preservação das con- empresa em Florianópolis.

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www.clientesa.com.br/Abril 2003 Cliente
ClienteS.A.
S.A. 3131

central de atendimento
VISÃO DE LONGO PRAZO
A aposta de Alessandro Goulart é, através da criatividade e inovação, unir
o foco em resultado a uma política de verdadeira responsabilidade social.
“Esse será o nosso grande diferencial no futuro”, aposta
F
ormado em Administração de Em-
presas pela Eaesp, da Fundação
Getúlio Vargas e pós-graduado
em Marketing pela mesma instituição,
Alessandro Goulart ainda cursava o ter-
ceiro ano da faculdade quando montou a
primeira operação de vendas por telefone,
em 1991. “E o telemarketing era ainda um
canal de vendas ‘tímido’ e desconhecido”,
lembra. E foi em 1996, que, em parceria
com Roberto Josuá, fundou a Softway
Contact Center. Juntos, Josuá agregou a
“expertise” em tecnologia e Alessandro
a experiência em gestão do negócio call
center.
Questionado sobre o diferencial de
uma operação, Alessandro não hesita
em responder: “gente”. Mas ele faz uma
ressalva. “Se hoje podemos afirmar que o
nosso diferencial está nas pessoas, é por-
que termos a melhor tecnologia disponível
(e quando digo a melhor, não estou dizen-
do a mais cara) como ferramenta para as
pessoas. Pois ter a melhor tecnologia não
é suficiente, mas é condição necessária”,
pondera.
Alessandro justifica que, para ofere-
cer um serviço de excelência é preciso
mais do que a melhor tecnologia. “É
preciso que toda a equipe de liderança
seja excelente - e não apenas aquele
gerente ou aquele diretor. A eficiência
das ferramentas tecnológicas depende,
essencialmente, de gente”, pondera. Mas,
se a empresa desenvolveu tecnologia, ele
reconhece que um dos desafios, para a
Alessandro Goulart
32 Cliente S.A.
especial
companhia, passou a ser capacitar pesso-
al para a operação, e em todos os níveis.
O crescimento da Softway de-
monstrou que apesar do aumento da
valorização do capital humano, existe
escassez de profissionais capacitados.
Por isso, a empresa decidiu “investir no
aperfeiçoamento dos colaboradores
criando inclusive uma universidade para
que a aprendizagem se espalhasse ampla
e profundamente pela empresa. E hoje
esse é o nosso diferencial: uma equipe de
liderança altamente capacitada”, explica.
“ Mas se o fator humano faz a diferença
dentro de uma operação de contact cen-
ter, ele precisa estar sustentado pela base
formada por alta tecnologia e processos
muito bem definidos e estruturados”,
ressalta.
Para definir a filosofia da Softway,
Alessandro argumenta que a base é “nun-
ca perdermos um cliente e fazermos dele
nosso principal ‘vendedor’”, o que, para
ele, tem permitido à companhia manter
um ritmo de crescimento estável e con-
sistente. “Desde o início, a Softway tem
se posicionado como uma empresa pre-
ocupada e preparada em gerar resultados
para os nossos clientes”, salienta Ales-
sandro. Segundo ele, essa estratégia tem
se mostrado muito mais que um discurso.
Como ele descreve “tem sido uma prática
em que a liderança de nossa empresa -
que sempre é exclusiva para cada cliente
- passa a entender do ‘negócio’ do cliente
e posiciona-se como alguém preocupado
em dar a melhor solução em venda por
telefone, atendimento a clientes, CRM,
pesquisa, cobrança e retenção de clien-
tes, e não em fornecer PA’s”.
A capacitação das lideranças, para
levar o conceito à prática efetiva, levou
a Softway a um novo desafio: investir na
capacitação de seu capital intelectual. A
primeira etapa deste novo projeto foi a
criação da Universidade Corporativa, em
parceria com a Universidade Anhembi
Morumbi, em São Paulo, e a UDESC, em
Santa Catarina. Com estas parcerias, a
empresa passou a oferecer ensino supe-
rior a toda sua liderança, através do Curso
Superior de Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC) com conclusão em
dois anos. E agora no segundo semestre,
a empresa vai abrir a oportunidade de for-
mação universitária, através de sua Uni-
versidade Corporativa – com preços muito
abaixo daqueles encontrados no mercado
- a todos os funcionários da empresa.
Após a criação da Universidade Cor-
porativa ocorreu uma completa mudança
no quadro de formação acadêmica de
líderes da Softway. Alessandro comenta
com orgulho que em 2000 apenas 10% de
toda a liderança possuía nível universitá-
rio. Hoje, quase 100% dos líderes ou con-
cluíram ou estão cursando a faculdade.
“Mas era necessário mais”, pondera.
E, para dar continuidade à formação
intelectual das lideranças profissionais,
a Softway estabeleceu parceria com o
Ibmec, de São Paulo, avaliado pela revista
Você S.A. como um dos melhores MBA’s
executivos do País, e criou, em parceria
com três grandes empresas, o primeiro
MBA Executivo com foco em CRM e Call
Center. Com isso, ele aposta que a Sof-
tway poderá ser uma excelente alternativa
para jovens talentos que buscam uma
chance profissional e, principalmente,
uma formação universitária. “Resumindo,
acredito que o que desperta o interesse de
nossos clientes seja o fato de termos uma
equipe de liderança altamente capacitada
a gerar resultados para eles”, aposta
Alessandro.
E o futuro? Para Alessandro, a Sof-
tway, ao longo dos anos, tem buscado
conquistar os melhores talentos para
todas as suas funções – de operadores a
diretores. “Para isso, buscamos oferecer
um ambiente de trabalho diferenciado,
programas de capacitação, políticas de
remuneração adequada etc.”, argumenta.
“E ao se constituir uma excelente alterna-
tiva para esse púbico, queremos continuar
sendo uma empresa que gera resultados
para os nossos clientes, mas, através da
criatividade e inovação, unir o foco em
resultado a uma política de verdadeira
responsabilidade social. Esse será o nos-
so grande diferencial no futuro”, aposta
Alessandro.
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 UM CAMINHO SEGURO PARA O SUCESSO
DAS OPERAÇÕES DE CONTACT CENTER
N
a era de competitividade glo-
bal em que vivemos, muitos
vêm se perguntando sobre
como agregar valor aos seus negó-
cios e possibilitar uma diferenciação
perceptível junto ao mercado. Este
questionamento se faz necessário
diante da crescente pasteurização
da maioria dos produtos e serviços
que nos são ofertados diariamente,
seja em nossa vida pessoal ou pro-
fissional. Buscar este diferencial ou
agregar valor aos produtos e servi-
ços ofertados tem sido a tônica em
todas as empresas responsáveis e
conscientes de seu papel enquanto
agentes econômicos.
No segmento de contact center,
isto não é diferente. Já passamos
pelo período onde o nível de tecno-
logia definia competência e valor de
uma companhia. Hoje, fica evidente
que a tecnologia de informação, sob
o ponto de vista de hardware e sof-
tware, é um pressuposto básico para
o estabelecimento de um player nes-
se setor. A tarefa é facilitada pela ra-
pidez com que essa tecnologia pode
ser comprada e implantada.
Sendo assim, o que podemos
destacar, então, como diferencial
potencialmente agregador de valor
para empresas de contact center?
A experiência da Softway tem de-
monstrado que só podemos agre-
gar valor às operações de contact
center se conseguirmos conjugar
harmonicamente, três fatores: tec-
nologia, pessoas e processos.
A tecnologia requisitada para
as operações deve focar uma
maior produtividade na relação
custo x benefício disponível. Vale
destacar aqui que a capacidade de
desenvolver aplicativos específicos,
eliminando a dependência de forne-
cedores externos, constitui um forte
diferencial tecnológico.
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TOPÁZIO SILVEIRA NETO*
Porém, de nada adianta a
tecnologia – seja ela adquirida
externamente ou desenvolvida in-
ternamente – se não dispusermos
de recursos humanos capacitados
e motivados para utilizá-la. É nes-
se ponto, na gestão de Recursos
Humanos, ou - como chamamos na
Softway -, na Gestão de Pessoas,
que temos o nosso elemento dife-
renciador. Possibilitar que as pes-
soas trabalhem satisfeitas, gerando
resultados, é um grande desafio e
“A experiência
da Softway tem
demonstrado que
só podemos agregar
valor às operações
de contact center
se conseguirmos
conjugar
harmonicamente,
três fatores:
tecnologia, pessoas
e processos”
poucas empresas do setor conse-
guem enfrentá-lo.
Para sedimentar a relação
tecnologia/pessoas, cabe ressaltar
o terceiro fator: os processos inter-
nos. Não há como obter resultados
em operações de contact center se
não tivermos a concepção de que o
trabalho a ser realizado é um grande
processo ou uma grande fábrica de
serviços. Os resultados devem ser
fruto de procedimentos estruturados
e não obra do acaso ou de situações
favoráveis de mercado. Rastreabili-
dade e melhoria contínua são pala-
vras essenciais neste setor.
Por fim, vale lembrar que, mo-
dernamente, esta fórmula de suces-
so para operações de contact center
– tecnologia, pessoas e processos
– vem acompanhada de um aliado
muito importante: a responsabilida-
de social. Cada vez mais diferencia
as organizações ter uma noção
clara dos impactos da tecnologia, da
gestão de pessoas e dos processos
sobre a vida das comunidades com
as quais a empresa se relaciona.
Na Softway, esses processos
estão formalizados sob um grande
guarda-chuva denominado Movi-
mento PROGRESSO (Programa de
Responsabilidade Social Softway),
que já está trazendo resultados
mensuráveis para os colaboradores,
seus familiares e as comunidades
nas quais a empresa tem suas
unidades. O sucesso só é completo
quando pode ser compartilhado. É o
que buscamos permanentemente.
*Diretor de Administração
e Recursos Humanos da
Softway Contact Center
Cliente
ClienteS.A.
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