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Curso Gratuito
Administrao de
Empresas II
Carga horria: 60hs
Contedo
Mtodo
cientfico,
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Conceituando Administrao
Os pases considerados mais avanados sentiram a necessidade de
criarem uma cincia que fosse responsvel pela gesto, pelas organizaes
de um modo geral e pelas empresas particulares.
Surge ento, a administrao, com origem no latim: ad (direo,
tendncia para algo) e minister (subordinao ou obedincia). Originalmente,
ela era responsvel pelo desempenho de atividades relacionadas
conduo dos assuntos das organizaes.
O termo tambm pode ter origem na lngua francesa, management (a
arte de conduzir, dirigir).
Conclumos, portanto, que a administrao uma cincia que estuda
os principais problemas de um sistema. Estes problemas no esto
relacionados apenas a um governo ou conduo de uma empresa, podem
envolver qualquer atividade relacionada ao planejamento, organizao,
direo e controle.
A tarefa bsica da administrao tambm interpretar todos os
objetivos da empresa, transform-los em aes atravs de planejamento,
organizao, direo e controle para que todos os esforos tragam um
resultado, ou seja, alcancem o objetivo esperado.
1.2 Teorias e princpios
Podemos definir teoria como um conjunto coerente de pressupostos
elaborados para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis,
ou seja, a teoria nos ajuda a compreender os processos essenciais com alto
grau de exatido, sempre embasando as aes dentro de uma organizao.
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Teoria Clssica
Precursor
Frederick Taylor
Henri Fayol
Origem
Cho de fbrica
Gerncia administrativa
nfase
Adoo de mtodos
racionais e padronizados;
mxima diviso de tarefas.
Produo
Gerncia
Enfoque
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Normas e regulamentos
- Normas e regulamentos so a base de uma organizao burocrtica;
- Estas normas e regulamentos so estabelecidos previamente e por
escrito;
- As organizaes, individualmente, possuem regras prprias,
responsveis por definir previamente o seu funcionamento.
Comunicaes formais
- As comunicaes escritas so a base da atividade burocrtica;
- A documentao dos registros e a forma de comprovao de tudo
que deve ser feito;
- H rotinas e formulrios que facilitam as comunicaes e
padronizam o preenchimento.
Diviso do trabalho
- A burocracia extremamente racional;
- Esta racionalidade visa a adequao aos objetivos a serem
atingidos;
- As atribuies so estabelecidas pela diviso do trabalho e do
poder;
- Os cargos so especficos, com uma rea de competncia e de
responsabilidade especficas;
- Cada funcionrio deve saber qual a sua tarefa e aceitar sua
subordinao ao superior, alm de conhecer e respeitar os limites em
relao a tais tarefas;
- O funcionrio precisa saber seus direitos e deveres, e no deve
ultrapass-los nem interferir na competncia alheia.
Relaes profissionais e interpessoais
- Caracteriza-se pela impessoalidade na distribuio de tarefas;
- Distribuio feita em relao aos cargos e s funes,
independentemente das pessoas envolvidas;
- As pessoas so vistas como ocupantes de cargos e de funes;
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Eficcia
Resolver problemas
Atingir os objetivos
Salvaguardar os recursos
Obter resultados
Treinar os subordinados
Manter as mquinas
Rezar
Ganhar o cu
Ganhar a partida
Urwick
Prever
Gulick
Koontz e
O`Donnell
Planejamento Planejame
nto
Investiga
o
Previso
Planejament
o
Organizar Organiza Organizao
o
Comanda Comando
Administra
r
o de pessoal
Coordena Coordena
r
o
Controlar Controle
Direo
Coordenao
Informao
Oramento
Newman
Dale
Planejam
ento
Planejam
ento
Organiza
o
Designa
o de
pessoal
Direo
Organiza Organiza
o
o
Liderana Direo
Controle
Controle
Controle
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autnomos,
24
Autnomos
27
Nome do Scio
Valor (R$)
% de
participao
Scio 1
Scio 2
Scio 3
Scio 4
TOTAL
- Fonte de recursos (informar a maneira pela qual sero obtidos os
recursos para a implantao da empresa, que pode ser atravs de recursos
prprios, de terceiros ou de ambos).
4 passo: Anlise de Mercado
Estudo dos clientes
H quatro etapas que devem ser seguidas neste tpico. So elas:
1) Identificar as caractersticas gerais dos clientes:
- pessoas fsicas (a faixa etria, se a maioria so homens ou
mulheres, se tm famlia grande ou pequena, qual o seu trabalho, quanto
ganham em mdia, qual o nvel de escolaridade e onde moram);
- pessoas jurdicas, ou seja, outras empresas (o ramo que atuam, o
tipo de produtos ou servios que oferecem, quantos empregados possuem,
h quanto tempo esto no mercado, se possuem filial, onde est localizada,
a capacidade de pagamento e se possuem uma boa imagem no mercado).
2) Identificar os interesses e comportamentos dos clientes:
- Qual a quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de
produto ou servio;
- Os locais que eles costumam comprar;
- Quanto costumam, habitualmente, pagar por esse produto ou
servio similar.
3) Identificar o que leva essas pessoas a comprar:
- Preo;
- Qualidade dos produtos e/ou servios;
- Marca;
- Prazo de entrega;
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- Prazo de pagamento;
- Atendimento da empresa.
4) Identificar onde esto os seus clientes:
- Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar;
- apenas na sua rua, no seu bairro, na sua cidade, em todo o
Estado ou no Pas todo ou, ainda, em outros pases;
- Se os clientes encontraro a empresa com facilidade.
Estudo dos concorrentes
Fazer comparaes entre a concorrncia e o seu prprio negcio.
Enumere os pontos fortes e fracos:
- qualidade dos materiais empregados (cores, tamanhos, embalagem,
variedade, etc);
- preo cobrado;
- localizao;
- condies de pagamento (prazos concedidos, descontos praticados,
etc);
- atendimento prestado;
- servios disponibilizados (horrio de funcionamento, entrega em
domiclio, tele-atendimento, etc);
- garantias oferecidas.
Qualid
ade
Pre
o
Condi
es de
Pagam
ento
Localiz
ao
Atendi
mento
Servios
aos
clientes
Garant
ias
ofereci
das
Sua
Empresa
Concorrente
1
(nome)
Concorrente
2
(nome)
Concluses
29
necessrio
manter
um
cadastro
atualizado
dos
30
de
funcionrios
necessria
para
Qualificaes Necessrias
32
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Capital de giro
- Nesta parte do plano de negcios deve-se colocar o total de
recursos necessrios para o funcionamento normal da empresa, desde
compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o
pagamento das despesas. Deve-se apurar o estoque inicial e o caixa mnimo
necessrio.
- Vale lembrar que fazem parte do estoque inicial, os materiais como
matria-prima, embalagens, entre outros, que so indispensveis na
fabricao dos produtos ou para as mercadorias que sero revendidas.
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35
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Investimentos pr-operacionais
- Neste quesito devem estar descritos os gastos feitos antes do incio
das atividades da empresa, ou seja, antes que ela abra as portas e comece
a vender. Entre eles, destacamos: despesas com reforma, pintura,
instalao eltrica, troca de piso, taxas de registro da empresa, entre outros.
Investimento total
- o somatrio dos investimentos fixos, financeiros e properacionais, alm do somatrio das fontes de recursos. Para que no haja
problemas financeiros logo na abertura da empresa, o total de cada quesito
precisa dar o mesmo valor, ou ainda, o somatrio das fontes de recursos
precisa ser maior que o somatrio dos investimentos.
Modelo de tabela do Investimento Total:
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Demonstrativo de resultados
- Atravs deste demonstrativo possvel prever o resultado da
empresa, verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.
- Este demonstrativo feito aps reunir todas as informaes sobre
as estimativas de faturamento e os custos totais, os fixos e os variveis.
Lucratividade
- Quesito que mede o lucro lquido em relao s vendas.
- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:
Lucratividade = Lucro Lquido / Receita Total x 100
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Exemplo:
Receita Total: R$ 100.000,00 por ano
Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano
Lucratividade = 8.000,00 / 100.000,00 x 100 = 8%
Conclui-se, portanto, que sob os R$ 100.000,00 de receita total
sobram R$ 8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as
despesas e impostos, o que indica uma lucratividade de 8% ao ano.
Rentabilidade
- Quesito que mede o retorno do capital investido aos scios.
- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:
Rentabilidade = Lucro Lquido / Investimento Total x 100
Exemplo:
Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano
Investimento Total: R$ 32.000,00
Rentabilidade = 8.000,00 / 32.000,00 x 100 = 25% ao ano
Conclui-se, portanto, que o empresrio, a cada ano, recupera 25% do
valor investido atravs dos lucros obtidos no negcio.
Prazo de retorno do investimento
- Quesito que indica o tempo necessrio para que o empreendedor
recupere o que investiu.
- Veja abaixo um exemplo prtico deste indicador:
Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total / Lucro
Lquido
Exemplo:
Lucro Lquido: R$ 8.000,00 por ano
Investimento Total: R$ 32.000,00
Prazo de Retorno do Investimento = R$ 32.000,00 / 8.000,00 = 4 anos
Conclui-se, portanto, que o empreendedor ter recuperado, sob a
forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem, quatro anos aps o
incio das atividades da empresa.
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8 passo: Anexos
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2) Motivao
- Proporcionar motivao;
- Incentivar as pessoas;
- Reconhecer o bom trabalho;
- Recompensar as pessoas;
- Participao nos resultados;
- Festejar o alcance de metas.
3) Desenvolvimento
- Dar recursos s pessoas;
- Treinar e desenvolver;
- Proporcionar informao;
- Compartilhar conhecimentos;
- Criar e desenvolver talentos.
4) Liderana
- Proporcionar liderana;
- Orientar as pessoas;
- Definir metas e objetivos;
- Abrir novos horizontes;
- Avaliar o desempenho;
- Proporcionar feedback.
Porm, preciso lembrar que a descentralizao do poder traz
vantagens e desvantagens para a administrao. So elas:
Vantagens
- As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios
executores da ao;
- Os tomadores de deciso devem ser aqueles que tm mais
informaes sobre a situao;
- Participao nas decises promove motivao e moral elevado entre
os administradores mdios;
- Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios.
Desvantagens
- Falta de informao e coordenao entre os departamentos
envolvidos;
- Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos
administradores mdios;
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- Os administradores podem
departamentais do que os empresariais;
defender
mais
os
objetivos
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Estilo Democrtico
- Caracteriza-se por ser uma liderana democrtica, em que privilegia
as decises participativas.
- O lder democrtico despende seu tempo obtendo ideias,
debatendo-as, e assim, constri um ambiente de confiana, satisfao e
comprometimento.
- As pessoas, por participarem do estabelecimento do processo, tm
uma ideia bastante clara dos objetivos a serem alcanados e dos resultados
que delas so esperados.
- Porm, este estilo costuma no ter um impacto to elevado nas
organizaes, especialmente pelas reunies exageradamente demoradas.
Estilo Agressivo
- Caracteriza-se por ser uma liderana agressiva que estabelece
padres de desempenho excessivamente altos.
- Este lder obsessivo quanto forma de fazer as coisas melhores e
mais rpidas.
- Alm de tudo, crtico e aponta com exatido os desempenhos
medocres exigindo imediata correo.
- Se no for atendido rapidamente, o lder substitui essas pessoas por
outras que possam atend-lo.
Estilo Conselheiro
- Caracteriza-se por ser um lder conselheiro, que ajuda os
subordinados a identificar suas foras e fraquezas.
- Este lder tem a caracterstica de encorajar os participantes da
reunio a idealizar os seus prprios planos de trabalho em busca dos
objetivos estabelecidos.
- Est sempre disposto a interagir com o grupo, corrigindo seus
passos e procurando criar novas oportunidades de desenvolvimento pessoal
e profissional, atravs de constante orientao e feedback.
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- Negociao;
- Capacidade de atrair e reter colaboradores;
- Capacidade de inovar;
- Percepo de tendncias;
- Multifuncionalidade;
- Viso de processos;
- Conhecimento da realidade externa;
- Garra, ambio;
- Pr a mo na massa;
- Habilidade em lidar com paradoxos;
- Domnio do ingls;
- Domnio do espanhol.
3.3 Formao da equipe profissional
Muitos dos objetivos das organizaes e empresas jamais seriam
alcanados atravs de um esforo pessoal isolado, ou seja, as pessoas e as
organizaes, em conjunto, so capazes de alcanar vrios objetivos e
obterem xito em suas atuaes.
Nos dias de hoje as empresas so compostas de mquinas,
equipamentos, tecnologias de ltima gerao e de vrios outros recursos,
que no tm sentido se a estrutura para que consigam operar e proporcionar
resultados para o negcio no for bem acionada.
Este acionamento feito atravs das pessoas, que oferecem para a
empresa inteligncia, racionalidade, alm de emoo e aes que visam
atingir as metas e objetivos.
Veja as principais denominaes usadas para fazer referncia s
pessoas que trabalham em uma organizao: mo de obra; operrio;
trabalhador; empregado; funcionrio; recursos humanos; colaborador;
parceiro; talento humano; capital humano; capital intelectual; dentre outras.
50
orientao,
treinamento,
alcanados,
comemore
52
53
uma
das
atividades
mais
importantes
da
57
58
Risco Econmico
Negcio arriscado
Incerteza do negcio
Depende do ramo de atividade
Depende do mercado
Risco Financeiro
Possibilidade de retorno
financeiro
Incerteza de pagamento de
terceiros
Depende da estrutura das fontes
de recursos
Depende da remunerao do
capital de terceiros
60
61
63
64
65
66
% Quantidade em
estoque
20%
30%
50%
% Valor em
estoque R$
80%
15%
5%
67
68
- Fornecedores
- Instituies financeiras
- Contribuies a pagar
- Impostos a pagar
- Ttulos e contas a pagar
Passivo Exigvel em Longo
Prazo
- Emprstimo a scios e
diretores
- Emprstimo a firmas
interligadas
Ativo Permanente
- Instituies financeiras
- Debntures
- Outras exigibilidades
- Investimento
- Imobilizado
- Outros ativos
- Diferido
- Capital Social
- Reservas de Capital
- Lucros ou Prejuzos Acumulados
Patrimnio Lquido
69
70
71
73
75
77
79
80
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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Histria da Administrao: entendendo a administrao e sua poderosa
influncia no mundo moderno. So Paulo: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Disponvel em
<http://books.google.com.br>. Acesso em 13 de julho de 2012.
Como
elaborar
um
plano
de
negcio.
Cartilha
do
Sebrae.
Disponvel
em
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT0
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
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termos
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em
82