Organizacin del recurso humano

El estudio de organizacin no es suficientemente analtico en la mayora de los casos, lo cual

impide una cuantificacin correcta, tanto de la inversin inicial como de los costos de
administracin.
En la fase de anteproyecto no es necesario profundizar totalmente en el tema, pero cuando se
lleva a cabo el proyecto definitivo, se recomienda encargar el anlisis a empresas especializadas,
aunque esto depended de cun grande sea la empresa y su estructura de organizacin.
Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan
objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera, para optimizar su
uso. Esta asignacin prctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa solo la hace
un administrador eficiente.
Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades como constitucin legal, trmites
gubernamentales, compra de terreno, construccin de edificio ( su adaptacin), compra de
maquinaria, contratacin de personal, seleccin de proveedores, contratos escritos con clientes,
pruebas de arranque, consecucin del crdito ms conveniente, entre otras muchas actividades
iniciales, mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas.
Todas estas actividades y su administracin deben ser previstas adecuadamente desde las
primeras etapas, ya que esa es la mejor manera de garantizar la consecucin de los objetivos de
la empresa.
Sealar que las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y controladas, no
implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la empresa. Las actividades son
tan complejas o variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos, no solo
en las etapas iniciales, sino de forma rutinaria. Ejemplo de esto es la contratacin de auditoras,
el servicio de mantenimiento preventivo, los estudios especiales y los cursos de capacitacin,
pues resulta imposible que una sola entidad productiva cuente con todos los recursos necesarios
para desarrollar adecuadamente tales actividades.
Como se puede observar, la decisin de plantear en el estudio la contratacin de terminados
servicios externos iniciales y permanentes ha de variar en gran medida los clculos iniciales
sobre inversin y costos operativos. Por otro lado, debe aclararse que sera errneo disear una
estructura administrativa permanente, tan dinmica como lo es la propia empresa. Si al crecer
esta ltima se considera mas conveniente desistir de ciertos servicios externos, lo mejor ser
hacerlo as y no pensar en la permanencia de las estructuras actuales, diseadas para cierto
estado temporal de la empresa.
Es decir, se debe dotar a la organizacin de la flexibilidad suficiente para adaptarse rpidamente
a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad tambin cuenta en lo que se refiere a las
instalaciones y los espacios administrativos disponibles.
No hay que olvidar que mientras en algunas empresas pequeas las actividades como la
seleccin del personal y contabilidad las realizan entidades externas, en las grandes empresas
existen departamentos de planeacin, investigacin y desarrollo, comercio internacional y otros.
Lo que esas empresas grandes indican es que al ir creciendo, les resulto ms conveniente
absorber todos los servicios externos en vez de contratarlos, pero eso solo fue posible gracias a
una estructura administrativa flexible y fcilmente adaptable a los cambios.
Es necesario presentar un organigrama general de la empresa. De entre todos los tipos de
organigrama que existen, como el circular, de escalera, horizontal, vertical, etc., se debe
seleccionar el organigrama lineofuncional o simplemente funcional. La razn es que se debe
presentar ante el promotor del proyecto todos los puestos que se estn proponiendo dentro de la
nueva empresa; por tanto, no basta con presentar un organigrama que muestre todas las reas
de actividad, ni todos los niveles jerrquicos, que a juicio del investigador son los ms
apropiados al tamao y tipo de empresa. Existen puestos como los de secretarias, asistentes,
ayudantes, etc., que podrn ser mostrados mediante un organigrama funcional. Incluso las
actividades de staff o de asesora o servicio externo, que deben estar incluidas en cl
organigrama.

El objetivo de presentar un organigrama es observar la cantidad total de personal que trabajara

para la nueva empresa, ya sean internos o como servicio externo, y esta cantidad de personal,
ser la que se va a considerar en el anlisis econmico para incluirse en la nmina de pago.
El investigador deber analizar perfectamente la cantidad de personal directivo que se va a
considerar. En la fase de planeacin e instalacin de la empresa, seguramente habr mucho
personal de servicio externo, pero en la fase de operacin normal, este tipo de personal podr
aparecer, o podr ser personal interno a la empresa. A mayor tamao de la organizacin, mayor
cantidad de puestos directivos. Un error es considerar demasiado personal directivo, como
gerentes, subdirectores, directores, etc., y demasiadas reas como recursos humanos,
investigacin y desarrollo, planeacin y diseo, control de calidad, mantenimiento, etc., en
empresas muy pequeas. Si no se consideran, no significa que actividades como seleccin de
personal, mantenimiento y control de calidad, no vayan a existir como actividades dentro de la
empresa, lo que significa es que se podr contratar como servicio externo (outsourcing). Incluso,
una de las tendencias de la empresa moderna, es contratar a los servicios de limpieza y
vigilancia como servicio externo.
La base para decidir si determinada actividad debe ser interna o externa, es analizar si el
personal que ocupe determinado puesto tiene suficientes actividades como para mantenerlo
ocupado todo el da, durante todos los das laborables del ano. Por ejemplo, si se considera que
la persona que ocupe el puesto de contador general, tiene tal nmero de actividades que
realmente va a estar ocupado la mayor parte de su tiempo, entonces habr que contratar a un
contador general, incluso con auxiliares y una asistente, de lo contrario, si las actividades son
pocas, ser mejor contratar a un despacho de contabilidad para realizar a mucho menor costo,
todas las actividades relacionadas. El mismo anlisis deber hacerse con otras reas de la
planta, bsicamente control de calidad, mantenimiento, asesora legal, contratacin de personal,
vigilancia y personal de limpieza.
Hay una tendencia actual muy importante para la administracin y organizacin de las empresas
de nueva creacin, el uso intensivo de los sistemas de informacin. Ya se considera obsoleta la
antigua estructura del organigrama militar, donde el gerente o director general era quien tomaba
las decisiones en una estructura administrativa rgida. Las nuevas tendencias impulsan a la
administracin por procesos y a la organizacin inteligente.
Marco legal de la empresa y factores relevantes
En toda nacin existe una constitucin o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno en
el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una serie de cdigos
de la ms diversa ndole, como el fiscal, sanitario, civil y penal; finalmente, existe una serie de
reglamentaciones de carcter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos.
Es obvio sealar que tanto la constitucin como una gran parte de los cdigos y reglamentos
ocales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto y, por tanto,
deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra
incorporada a determinado marco jurdico.
No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha
debe incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la primera actividad al
poner en marcha un proyecto, que es la constituci6n legal de la empresa, la ley dicta los tipos de
sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms
importante es la forma y el monto de participacin extranjera en la empresa. Por esto, la primera
decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que operara empresa y la forma de su
administracin.

EJEMPLO:
Desde el principio se mencion que el objetivo de este proyecto es disear una microempresa.
La caracterstica principal de una empresa de este tamao es que cuenta con poco personal.
Algunos puestos que aparecen en el organigrama son multifuncionales, es decir, una sola
persona los ejerce; por ejemplo, el gerente general tendr que desempear la funcin de dirigir
la empresa, salir a vender el producto, probablemente realizar algunos cobros, etc. Otras
funciones, como la contabilidad, sern ms recomendables que se realicen por medio de
outsourcing, esto es, ser preferible contratar a un despacho de contabilidad o a un contador
externo para que haga este trabajo. Lo anterior ser mucho ms barato que contratar a un
contador propio, dado que la empresa es pequea y las finanzas sencillas de controlar.

A continuacin se menciona el personal total a contratar. EI personal administrativo esta

constituido por tres gerencias:

Gerencia general

Gerencia de produccin

Gerencia de ventas
Se contara con dos secretarias que apoyaran las necesidades de las tres gerencias. Por otro lado,
se tiene al personal tcnico y de apoyo administrativo, para lo que se contara con:

Un tcnico de mantenimiento.

Un almacenista.
Un vendedor.
Dos choferes que ayuden al vendedor en la distribucin del producto.
Dos personas encargadas de la limpieza de la planta.
Un vigilante.

Ya se haba calculado que se requieren catorce obreros calificados para realizar todas las labores
de produccin. Las funciones de contabilidad, y parcial mente de control de calidad, las
realizaran despachos externos a la empresa.
Se est proponiendo al personal mnimo para que funcione adecuadamente la planta; recuerde
que se planea una microempresa. Si la demanda del producto llega a incrementarse, lo que ser
deseable, el gerente de ventas tendr la obligacin de expandir el mercado, as como el gerente
de produccin tendr la funcin de planear adecuadamente el aumento de los turnos de trabajo
y de la capacidad instalada de la empresa.